UUNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE

EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2000-2001

De modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht

management en performantie

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van

licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Nico De Schryver

Onder leiding van

Prof. Dr. D.Van den Poel

“Ondergetekende Nico De Schryver bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden

geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de

auteur van de scriptie worden vermeld”

Nico De Schryver

DANKWOORD

Hiermede zou ik enkele personen wensen te bedanken voor hun medewerking bij de realisatie

van mijn thesis.

Eerst en vooral Professor Dr. Dirk Van den Poel, promotor van mijn thesis, en zijn assistent

dhr. Filip De Boeck, voor hun deskundige begeleiding.

Mijn dankbetuigingen gaan eveneens uit naar de vele managers die hun medewerking hebben

verleend aan mijn onderzoek.

Verder wil ik mijn ouders, mijn zus en mijn vriendin bedanken voor hun blijvende steun en

aanmoediging tijdens mijn studieperiode.

Tenslotte een woord van dank aan alle andere mensen die rechtstreeks een ruggesteun waren

in het tot stand komen van mijn thesis.

LIJST VAN BIJLAGEN

Bijlage 1: Begeleidende brief na telefonisch onderhoud

Bijlage 2: Begeleidende brief zonder telefonisch onderhoud

Bijlage 3: Vragenlijst

Bijlage 4: Cronbach’s alfa marktgerichtheid organisatiesysteem

Bijlage 5: Cronbach’s alfa marktgerichtheid informatiesysteem

Bijlage 6: Cronbach’s alfa CRM

Bijlage 7: Cronbach’s alfa marktgerichtheid planningssysteem

Bijlage 8: Cronbach’s alfa marktgerichtheid controlesysteem

Bijlage 9: Cronbach’s alfa marktgerichtheid human resource

Bijlage 10: Cronbach’s alfa performantie

Bijlage 11: Cronbach’s alfa marktturbulentie

Bijlage 12: Cronbach’s alfa technologische turbulentie

Bijlage 13: Cronbach’s alfa vijandigheid concurrentie

LIJST VAN FIGUREN

Figuur 1: De drie gedragscomponenten van marktgerichtheid 6

Figuur 2: De elementen van een marktgerichte onderneming 10

Figuur 3: Het marktgerichte proces voor het leren van markten door het aanvoelen

van de markten 12

Figuur 4: Het vormen van een relatie 14

Figuur 5: De virtueuze cirkel van trouw 14

Figuur 6: De verschillende benaderingen van marktgerichtheid 19

Figuur 7: Marktgerichtheid 22

Figuur 8: De systeembenadering 24

Figuur 9: Marktgerichtheid, competitief voordeel en bedrijfsperformantie 38

Figuur 10: De relatie tussen marktgerichtheid, klantentevredenheid en winstgevendheid 40

Figuur 11: De productlevenscyclus 59

Figuur 12: De PLC-stretching 61

Figuur 13: Onderzoeksmodel relatie marktgericht management en performantie 75

Figuur 14: Onderzoeksmodel modererende variabelen 76

Figuur 15: Resultaten relatie marktgericht management en performantie 89

Figuur 16: Resultaten modererende variabelen 100

LIJST VAN TABELLEN

Tabel 1: Verschillen in waarden en normen tussen een marktgerichte onderneming en een

‘self centered’ onderneming 11

Tabel 2: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor

schaal 21

Tabel 3: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor en

Mktor schaal 23

Tabel 4: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor,

Mktor en systeembenadering schalen 26

Tabel 5: Overzicht reeds verrichte marktgerichtheid - performantie onderzoeken 43

Tabel 6: Overzicht reeds verrichte onderzoeken naar modererende variabelen in de

marktgerichtheid – performantie relatie 53

Tabel 7: Overzicht Cronbach’s alfa’s 77

INLEIDING

Marktgerichtheid staat voor het geheel van acties die slaan op het identificeren van

klantenbehoeften en acties van de concurrenten, het verspreiden en delen van deze informatie

doorheen de hele onderneming, en het op een gecoördineerde, tijdige en voordelige manier

reageren op deze informatie. Het wordt zowel door managers als academici aanzien als een

belangrijke sleutel tot succes. Harris (1996a, p.25) vernoemt zelfs dat de ontwikkeling van

een marktgerichte visie aanzien wordt als één van de belangrijkste zaken voor ondernemingen

in het volgende decennium.

In de huidige globale competitieve omgeving verwachten de consumenten immers meer en

wordt wel eens beweerd dat ze minder merkentrouw zijn. Grote ondernemingen zoals IBM en

General Motors leken op een bepaald moment onkwetsbaar omwille van hun

marktdominantie. Beide ondernemingen hebben zich volledig moeten reorganiseren en

herstructureren om te kunnen inspelen op veranderende behoeften en op de voorgrond

tredende competitieve krachten. Ondernemingen moeten als het ware marktgericht worden

omdat in hun omgeving, verandering het enige is dat constant blijft. De behoeften,

demografische kenmerken, levensstijlen en consumptiegedragingen van de consumenten zijn

aan het veranderen en zullen blijven veranderen. Ook de concurrenten wijzigen omwille van

de opkomst van nieuwe technologieën en veranderende barrières wat buitenlandse

concurrentie betreft. Bijgevolg zullen de ondernemingen, die deze verandering begrijpen en in

staat zijn om naast reactief ook anticipatief te reageren op deze veranderingen, overleven en

groeien in deze omgeving.

Marktgerichtheid is eigenlijk de centrale component van het meer algemene marketing

concept, de bron van alle hedendaagse studies in de Marketing. Omwille van de grote

relevantie voor managers staat marktgerichtheid reeds vijf jaar als topprioriteit voor

onderzoek aangeschreven door het Marketing Science Institute (Deshpandé en Farley, 1998).

Gedurende de laatste tien jaar is er een significante progressie op te merken wat betreft

onderzoeken in het domein van marktgerichtheid. De focus lag in het begin vooral op de

definiëring van marktgerichtheid (a), het ontwikkelen van meetschalen om het construct te

operationaliseren (b), het identificeren van antecedenten (en/of barrières) (c) en het proberen

aantonen van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Dit laatste was nodig omdat

marketeers reeds lange tijd de voordelen van marktgerichtheid aan het verkondigen waren

(Lusch en Laczniak, 1987).

Er zijn twee strekkingen ontstaan binnen marktgerichtheid: de culturele benadering en de

gedragsbenadering. Omdat tot op twee jaar geleden nog geen aanduiding en meetschaal

bestond over de mate waarin managementsystemen marktgericht waren en marktgerichtheid

bijna uitsluitend terug te vinden was in marketing literatuur, is er in 1999 een nieuwe

benadering ontstaan, namelijk de “systems-based approach” (Becker en Homburg, 1999) en

kwam de klemtoon te liggen op marktgericht management.

Reeds vele studies hebben uitgewezen dat marktgerichtheid leidt tot een hogere performantie.

Dit is tot op heden nog niet onderzocht voor België. Bovendien heeft slechts één studie

aangetoond dat deze relatie ook bestaat tussen marktgericht ‘management’ en performantie,

dit in Duitsland (Becker en Homburg, 1999).

Vermits de implementatie van marktgerichtheid een tijdrovend en kostelijk proces is kan men

zich ook afvragen of het in sommige omgevingen wel noodzakelijk is over te gaan tot een

hoge mate van marktgerichtheid. Slechts enkele onderzoeken hebben zich hier reeds op

toegelegd, maar de meeste onder hen werden gekenmerkt door onvolledigheden (zoals

bijvoorbeeld het gebruik van te weinig performantiemaatstaven). Bovendien zijn enkele

modererende variabelen noch niet onderzocht, zoals de imitatiegraad, de aanwezigheid van

substituutproducten, de complexiteit van de markt, de globaliteit van de markt, het

marktaanbod en de productlevenscyclus. Daarbij komt nog dat nog nooit een onderzoek is

gedaan naar de modererende variabelen tussen marktgericht management en performantie,

iets wat Becker en Homburg ook vermelden in hun aanbevelingen voor verder onderzoek

(Becker en Homburg, 1999, p. 33).

Als laatste kan ook vermeld worden dat er in de marketingliteratuur twee stromingen terug te

vinden zijn die mekaar als het ware aanvullen. Zo vinden wij dat Customer Relationship

Management (CRM) eigenlijk nauw aansluit met, enerzijds klantgerichtheid die we

terugvinden bij marktgerichtheid, en anderzijds het vermogen om relaties te leggen met de

meest waardevolle klanten dewelke één van de drie ‘capabilities’ is waarover een

marktgerichte onderneming moet beschikken.

Dit eindwerk bestaat uit twee basisdelen. Het eerste deel kan omschreven worden als het

theoretische deel, waarin de verschillende aspecten van marktgerichtheid worden besproken.

Het tweede deel of het praktische gedeelte omvat het onderzoek. Hierin voeren we een

onderzoek naar de relatie tussen marktgericht management en performantie en de variabelen

die deze relatie modereren.

Het eerste deel bestaat op zijn beurt uit drie hoofdstukken.

In het eerste hoofdstuk wordt marktgerichtheid besproken, meer specifiek de drie

gedragscomponenten van marktgerichtheid, de elementen van een marktgerichte

onderneming, de benaderingen van marktgerichtheid en de barrières die kunnen optreden bij

de implementatie.

Het tweede hoofdstuk behandelt de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Hierin

besteden we eerst en vooral aandacht aan de theoretische relatie en daaropvolgend wordt een

algemeen overzicht gegeven van de reeds gevoerde empirische onderzoeken. Deze worden

vervolgens onder de loep genomen.

De bespreking van de modererende variabelen in de relatie tussen marktgerichtheid en

performantie is aan de orde in het derde hoofdstuk.

Het tweede deel omvat het onderzoek en bestaat uit twee hoofdstukken.

In het eerste hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek besproken. Meer specifiek

wordt hier de doelgroep besproken, de steekproeftrekking, de gegevensverzamelingsmethode,

de opstelling van de vragenlijst, de gegevensverwerkingsmethode en de beschrijvende

statistiek.

In het tweede hoofdstuk worden de vooropgestelde hypothesen statistisch getest. Eerst en

vooral onderzoeken wij de relatie tussen marktgericht management en de algemene

performantie. Vervolgens onderzoeken wij de relaties tussen marktgericht management en de

verschillende individuele performantiemaatstaven. Dan worden de relaties tussen de

marktgerichtheid van de verschillende managementsystemen en de algemene maatstaf van

performantie getest. Tenslotte wordt een onderzoek uitgevoerd naar de eventuele variabelen

die de relatie tussen marktgericht management en performantie modereren. We onderzoeken

met andere woorden in welke omstandigheden de relatie tussen marktgericht management en

performantie verzwakt of versterkt wordt om zodoende een antwoord te kunnen geven op de

vraag wanneer een hoge mate van marktgerichtheid voor het management al dan niet

noodzakelijk is.

DEEL I:

THEORETISCH GEDEELTE

HOOFDSTUK 1

MARKTGERICHTHEID

1.1 DE IMPLEMENTATIE VAN HET MARKETINGCONCEPT

De wortels van marktgerichtheid liggen eigenlijk in de werken over het « marketing

concept ». Tot in het jaar 1990 werd er eigenlijk zoals ook Kohli & Jaworski (1990) en

Ruekert (1992) reeds vermelden niet zoveel aandacht besteed aan het marketing concept. De

onderzoeken bestonden vooral uit beschrijvend werk over de mate waarin ondernemingen het

marketing concept toepasten (Barksdale en Darden, 1971; Hise, 1965; McNamara, 1972), uit

werken over de limieten van het concept (Tauber, 1974;Levitt, 1969; Houston, 1986), uit

essays over de deugden van de ondernemingsfilosofie (Mckitterick, 1958; Viebranz, 1967), en

in geringere mate over discussies over de factoren die de implementatie van het marketing

concept vergemakkelijken (Felton, 1959; Webster, 1988). Eind jaren tachtig was er veel

academisch en praktische interesse in de eigenlijke implementatie van het marketing concept

wat eigenlijk meer een bedrijfsfilosofie was (Houston, 1986; Webster, 1988; Deshpandé en

Webster, 1989).

Het onderliggende thema van het marketingconcept is eigenlijk (Kotler, 1988):

• Het leren kennen van zijn klanten, die gegroepeerd worden in klantengroepen met

dezelfde kenmerken.

• Het tevredenstellen van de klanten met een specifieke marketingmix.

• Het bereiken van organisatorische doelstellingen.

De ontwikkeling ervan loopt eigenlijk in een aantal fasen, waarbij men een onderscheid maakt

tussen het klassieke-, geïntegreerde-, maatschappelijke-, en strategische marketingconcept

(Langerak en Commandeur, 1999). De term marktgerichtheid wordt beschouwd als de

implementatie van het strategische marketingconcept (McCarthy en Perrault, 1990, p. 36).

Kohli en Jaworski (1990) zijn (zie ook 1.4.1), door een uitgebreid literatuuronderzoek

gevolgd door diepte-interviews met managers, tot de conceptualisering van marktgerichtheid

gekomen. Ook zij zien zoals vele anderen (bijv. ook Deng en Dart, 1994, p. 726)

marktgerichtheid als de implementatie van het marketingconcept.

Uit het bovenvermelde onderliggende thema van het marketingconcept volgen de drie

gedragscomponenten van marktgerichtheid.

1.2. DRIE GEDRAGSCOMPONENTEN VAN MARKTGERICHTHEID

Marktgerichtheid bestaat uit drie gedragscomponenten (zie figuur 1) (Shapiro, 1988; Kohli en

Jaworski, 1990; Narver en Slater, 1990).

Klantgerichtheid

Lange-

termijn

winst focus

Concurrentiegerichtheid Interfunctionele coördinatie

Figuur 1: De drie gedragscomponenten (Narver en Slater, 1990, p.23)

1.2.1 Klantgerichtheid

Het hart van marktgerichtheid is klantgerichtheid. Klantgerichtheid is het voldoende verstaan

van de doelgroep om op die manier continu een superieure waarde voor hen te creëren.

(Levitt, 1980, p. 83). Dit laatste kan op twee manieren: door de voordelen voor de klant te

verhogen of door zijn kosten te verlagen. Om superieure waarde te creëren is het vereist dat

de onderneming de volledige waardeketen van de klant kent, niet alleen zoals deze vandaag,

is maar ook zoals deze door interne- en marktdynamieken evolueert doorheen de tijd (Day en

Wensley, 1988; Porter, 1985). Een klantgerichte onderneming is een onderneming die in staat

is tot het identificeren, analyseren en begrijpen van, en tegemoet komen aan, directe en

indirecte behoeften van de klant.

Het concept klantgerichtheid heeft zijn wortels in de ontwikkeling van het marketingconcept

in zowel de marketing als de management literatuur (zie ook 1.1). Essentieel is het

marketingconcept een bedrijfsfilosofie die suggereert dat het lange termijn doel van een

onderneming het vervullen van de behoeften en verlangens van de consumenten is, zodat men

de bedrijfsopbrengsten kan maximaliseren (cfr. Kohli en Jaworski, 1990 ; Webster, 1988).

Meer nog, één van de eerste voorstanders van het marketingconcept, Peter Drucker (1954,

p.37), verklaart dat de enige juiste definitie van een bedrijfsdoel het creëren van een tevreden

klant is. Levitt (1960) stelt ook dat de onderneming zich zou moeten richten op de behoeften

van de klant eerder dan zich richten op de specifieke producten die gebruikt worden om deze

behoeften te vervullen. Klantgerichtheid is ook het aangaan van een lange termijn en voor

beiden voordelige relatie met de klant (Balakrishnan, 1996).

In de literatuur vinden we een aantal artikels die prediken dat klantgerichtheid negatieve

gevolgen met zich kan meebrengen. Zoals bijvoorbeeld Christensen en Bower (1996) die

vernoemen dat ondernemingen hun positie als industrieleider verliezen door te veel te

luisteren naar de klanten. Narver en Slater (1998, 1999) argumenteren dat men een

onderscheid moet maken tussen geleid worden door de consument (“customer led”) en

marktgericht zijn, en redeneren dat naast ‘industry foresight’ (Hamel en Prahalad, 1994)

consumenten inzicht (‘customer insight’) een belangrijke component is van marktgerichtheid.

Dit inzicht en het verwerven van een sterke klantentrouw kunnen volgens hen slechts bereikt

worden wanneer de verkopers de ‘latente’ behoeften van de kopers begrijpen en bevredigen

(Balakrishnan, 1996). Dus met andere woorden zal een marktgerichte onderneming de

uitgesproken behoeften begrijpen en nakomen maar zullen ze bovendien trachten te

achterhalen wat de latente behoeften zijn zodat ze zodoende, een vergroot product

(‘augmented product’)(zie Levitt’s multi-level product concept, 1980) kunnen leveren dat hen

differentieert van de competitie, en innovatieve oplossingen kan ontwikkelen om de

klantenwaarde te verhogen. Marktgerichte ondernemingen leren generatief en zoals Senge

(1990a) beweerde, is generatief leren van kritisch belang voor innovatie.

Kohli en Jaworski benadrukken in 1996 nogmaals dat het gewoon analyseren van de

‘uitgesproken’ behoeften van de consumenten niet voldoende is om een concurrentievoordeel

te verkrijgen.

Belangrijk is dat men de marktgerichtheid (en dus ook klantgerichtheid) van een onderneming

moet zien als een punt op een continuüm (Deshpandé, Farley en Webster, 1993; Narver en

Slater, 1990). Het éne uiteinde van het continuüm wordt voorgesteld door productgerichte

ondernemingen, in het midden vinden we de “customer led” ondernemingen terug en op het

andere uiteinde vinden we de volledig marktgerichte bedrijven terug (Narver en Slater, 1999).

Ondernemingen die zich dus in het midden bevinden zullen in het algemeen meer naar de

uitgesproken behoeften kijken en zullen ceteris paribus minder goed presteren dan volledig

marktgerichte ondernemingen. Kortom, men moet zich dus de vraag stellen naar de graad van

marktgerichtheid en niet naar het al dan niet aanwezig zijn ervan.

Men kan hier wel opmerken dat Narver en Slater (1990), o.a. bij de bespreking van dat

continuüm, zoals ook nog andere auteurs binnen dit domein klantgerichtheid en

marktgerichtheid veelal aanzien als één en hetzelfde (bijv. Deshpandé et al., 1993) terwijl

klantgerichtheid eigenlijk slechts één van de drie componenten is, naast

concurrentiegerichtheid en interfunctionele coördinatie. Narver en Slater hebben er zelf in

1992 (p. 3) de nadruk op gelegd dat marktgerichtheid meer is dan alleen klantgericht zijn, en

toch merken we, o.a. in hun bespreking en beschrijving van het continuüm, op dat men niet

spreekt over concurrentiegerichtheid.

1.2.2 Concurrentiegerichtheid

Alhoewel klantgerichtheid een centrale rol kan spelen in een strategie gericht op het creëren

van een hogere klantenwaarde, verlangt een effectieve strategie ook dat men zich richt tot de

concurrent. Zich volledig toeleggen op klanten leidt tot onvolledigheid in de

ondernemingsstrategie wat een onderneming slechts in een reactieve positie plaatst en niet in

een proactieve (Day en Wensley, 1988; Han et al.,1998). Daarom stellen Day en Wensley

(1988) voor om een balans te vinden tussen een klantgerichtheid en concurrentiegerichtheid.

Concurrentiegerichtheid betekent dat de onderneming de korte termijn sterkten en zwakten

kent, en de langetermijnmogelijkheden en strategieën van zowel de bestaande als de

potentiële sleutelconcurrenten begrijpt (Aaker, 1988; Porter, 1980, 1985; Narver en Slater,

1990). In een marktgerichte onderneming delen alle werknemers deze informatie over de

concurrentie met elkaar en gebruik makend van deze informatie worden op basis van de

zwakten van de concurrenten doelen bepaald om competitief voordeel te behalen (Narver en

Slater, 1994a). Bovendien worden door de marktgerichte onderneming de concurrenten belet

zelf een voordeel te behalen door vlug te reageren of te anticiperen op hun acties (Narver en

Slater, 1994a; Balakrishnan, 1996).

1.2.3 Interfunctionele coördinatie

Interfunctionele coördinatie is het gecoördineerd gebruik maken van ondernemingsresources

om zo een hogere klantenwaarde te creëren (Narver en Slater, 1990). Elk punt in de

waardeketen van de koper brengt voor de verkoper een opportuniteit met zich mee om de

klantenwaarde te verhogen. Dit houdt dus in dat elk individu binnen eender welke functie kan

contribueren tot het creëren van klantenwaarde (Porter 1985).

Shapiro merkte in 1988 op dat het tussen de functies en afdelingen onderling nemen van

strategische en goed gecoördineerde beslissingen met een gevoel van verbondenheid een

noodzakelijke component van marktgerichtheid is. Ook in de definitie van Kohli en Jaworski

(1990) (zie 1.4.1) vinden we dit aspect terug. Elk departement moet dus extreem gevoelig zijn

aan, en inspelen op de noden en percepties van andere afdelingen (Anderson, 1982). De

interdependenties van marketing met andere bedrijfseenheden moeten dus ook systematisch in

de marketingstrategie worden opgenomen (Wind en Robertson, 1983).

Binnen deze context dient vermeld te worden dat men spreekt over marktgerichtheid en niet

marketinggerichtheid. De term marktgerichtheid dient verkozen te worden boven

marketinggerichtheid omdat zoals Shapiro vermeldde (1988), marktgerichtheid een zaak is

voor iedereen en niet alleen voor het marketing departement, meerdere departementen staan in

voor het genereren, verspreiden en reageren op marktinformatie. Een onderneming is slechts

marktgericht als alle processen gericht zijn op het creëren van een hogere klantenwaarde

(Narver en Slater, 1998).

De literatuur veronderstelt dat marktgerichtheid een langetermijnfocus heeft wat de

implementatie van de drie gedragscomponenten (Houston, 1986; Kohli en Jaworski, 1990)

betreft.

In het volgende punt wordt meer specifiek beschreven over welke elementen een

onderneming moet beschikken om de drie gedragscomponenten en aldus een

marktgerichtheid te implementeren.

1.3 DE ELEMENTEN VAN EEN MARKTGERICHTE ONDERNEMING

De vraag waarom sommige ondernemingen meer marktgericht zijn dan anderen en beter zijn

in het implementeren van de gedragscomponenten, is na een decennium vol van onderzoeken

niet te beantwoorden met één eenvoudig antwoord. De realiteit wordt volgens Day (1999a)

gevonden in een mooi samenspel tussen verschillende elementen (zie figuur 2).

Extern

Georiënteerde

Cultuur

Shared Configuratie Het beter begrijpen,

Knowledge aantrekken en behouden

Base van klanten die een hoge

Capabilities waarde hebben

- Aanvoelen van de markt

- Aangaan van relaties

- Strategisch denken

Figuur 2: De elementen van een marktgerichte onderneming (Day, 1999a, p.6)

1.3.1 Extern georiënteerde cultuur

Eerst en vooral moet er een extern georiënteerde cultuur zijn met dominante waarden en

gedragingen die een continue zoektocht naar nieuwe bronnen van voordeel en hogere

klantenwaarde benadrukken (Narver en Slater, 1990). Een marktgerichte onderneming heeft

geloofsovertuigingen, waarden en normen die verschillend zijn van een ‘self centered’

onderneming.

MARKTGERICHTE ONDERNEMING ‘SELF CENTERED’ ONDERNEMING

Kwaliteit is gedefinieerd door de consument Kwaliteit is conform met interne standaarden

De beste ideeën komen van de consumenten Consumenten weten niet wat ze willen

Werknemers zijn als het ware verdediger van

de consument

Relatie met de klant zijn problemen voor het

marketing departement

Klanteninformatie is een ‘valuable asset’ Klanteninformatie is een controle

mechanisme

Klantentrouw is de sleutel tot

winstgevendheid

Nieuwe klanten zijn belangrijk

Leer uit de fouten Vermijd fouten

Marktonderzoek is een beslissingszekerheid Marktonderzoek wordt gebruikt ter

verantwoording

“We weten meer dan de competitie” “Als de concurrent het doet zal het wel goed

zijn”

Geen heilige koeien (‘sacred cows’),

kannibaliseer indien nodig

Bescherm de huidige inkomstenstroom

Het gedrag van de concurrent kan

geanticipeerd en beïnvloed worden

Concurrenten zijn onvoorspelbaar

Tabel 1: Verschillen in waarden en normen tussen marktgerichte ondernemingen en

‘self centered’ ondernemingen.

Bron: DAY G.S., (1999a, p.45), The Market Driven Organization

Een marktgerichte cultuur is een cultuur waar klanten topprioriteit zijn omdat ondernemingen

die een cultuur hebben die ongevoelig is voor de klanten uiteindelijk toch door de markt

worden gestraft. Een onderneming kan nooit marktgericht worden als de onderliggende

waarden, normen en overtuigingen die de leden van de onderneming gedragsregels opleggen,

niet marktgericht zijn (Day, 1999a; Bisp, 1999; Deshpandé en Farley, 1998). Het ontwikkelen

van een marktgerichte cultuur duurt heel lang maar kan gemakkelijk ontmanteld worden.

Vandaar dat eens de cultuur er is men deze constant moet voeden en aanpassen zodat deze

niet verdwijnt 1.

1 Kijk maar naar Delta Airlines begin jaren ’90.

1.3.2 Capabilities2

Een marktgerichte cultuur alleen is niet genoeg, er moet bovendien een onderscheidend

vermogen zijn in het aanvoelen van de markt, het aangaan van relaties en het strategisch

denken (Day, 1999a). Dit betekent dat marktgerichte ondernemingen in staat moeten zijn hun

markten beter te kennen en makkelijker dichte, hechte relaties te kunnen onderhouden met

waardevolle klanten. De helderheid van hun strategisch denken helpt hen om belangrijke

strategieën te ontwikkelen die niet alleen reageren maar vooral anticiperen op

marktbedreigingen en marktopportuniteiten.

1.3.2.1 Het aanvoelen van de markt

Marktgerichte ondernemingen slagen erin om continu trends en gebeurtenissen in de markt

aan te voelen en daarop te reageren (zie figuur 3). Bovendien weten ze ook beter hoe hun

markten zullen reageren op acties die gericht zijn om klanten aan te trekken en vooral ook te

behouden (Day, 1999a). Ze kunnen dit alles omdat men eigenlijk met de hele onderneming de

markt leert kennen of aanvoelen door informatieverwerving, -verspreiding, -interpretatie, -

gebruik en het resultaat ervan systematisch evalueert (zie ook Kohli en Jaworski, 1990). Het

aanvoelen van de markt (‘market sensing’) volgt dus met andere woorden de gebruikelijke

informatieverwerkingsactiviteiten die een onderneming uitvoert om te leren (Sinkula, 1994;

Day, 1994a).

onderzoek informatie informatie interpretatie informatie systematische

gestart of verwerving distributie (mentale gebruik evaluatie

voortgezet modellen) resultaat

‘Shared Knowledge Base’ Uitbreiding Shared Knowledge Base

Figuur 3: Het marktgerichte proces voor het leren van markten door het aanvoelen van de

Markten (Day, 1999a, p. 85).

2 Capabilities worden door Day (1994b, p.38) gedefinieerd als “complex bundles of skills and collectivelearning, exercised through organizational processes that ensure superior coordination of functional activities”.

Aanvoelende activiteiten Betekenis geven Reflectie

Elke discussie over marktgerichtheid benadrukt het belang voor een onderneming om te leren

over klanten, concurrentie en kanaalleden (bijv. leveranciers), om op die manier continu het

inspelen op en het aanvoelen van gebeurtenissen en trends mogelijk maken (Day, 1994a).

1.3.2.2 Het aangaan van relaties

Marktgerichte ondernemingen blinken uit in het aangaan van relaties met klanten en het

behouden van de klanten met de hoogste waarde (Day, 1999a; Day, 1994b). Hun strategieën

benadrukken het verhogen van de klantenwaarde door dienstverbeteringen en interacties op

maat, rekening houdend met de “lifetime value” van de klanten. Klanten met een hoge waarde

worden dus geïdentificeerd aan de hand van hun aantrekkelijke lifetime value, dewelke wordt

gedefinieerd als de netto contante waarde van de verwachte stroom van toekomstige netto

bijdragen van een klant aan de vaste kosten en winst van de onderneming (Verduin, 1999). De

moeilijkheid is hier echter het voorspellen van het toekomstig gedrag. Belangrijk hierbij is dat

de ideale consument niet deze is die het meest voor de onderneming kan doen maar deze waar

de onderneming het meest voor kan doen omdat de mogelijkheden van de onderneming beter

overeenkomen met de behoeften en preferenties van die klant (Day, 1999a).

Binnen deze optiek moet men ook in staat zijn om sommige klanten niet of minder te

bedienen. Hieronder vallen bijvoorbeeld klanten die veeleisend zijn, veel kosten om te

bedienen en niet overeenstemmen met de ‘capabilities’ van de onderneming. Vooral voor

bedrijven met een transactie traditie waar succes gemeten wordt aan de hand van volumes en

marktaandeel is het moeilijk om sommige klanten minder te bedienen. De echte voordelen

van programma’s ter verhoging van de trouw liggen immers in een stijging van de

winstmarge, niet in stijgend marktaandeel.

Dus, contrasterend met de transactiementaliteit, focust een marktgerichte onderneming zich

op het aangaan van relaties met klanten zodat deze klanten niet overlopen naar de concurrent.

In een relatie zijn er vier facetten die de sterkte beïnvloeden (zie tekening 4) (Day, 1999a).

Wederkerig

(beiden voordelen)

Engagement

Verkoper/ Producent Koper/ Eindgebruiker

Vertrouwen

Verbindingen

Figuur 4: Het vormen van een relatie (Day, 1999a, p.135)

Relaties zijn wederkerig en zowel aanbieder als afnemer moet voordeel hebben bij het in

stand houden van de relatie (Verduin, 1999). Het aangaan van relaties kan verschillende

voordelen inhouden. De koper realiseert kostenbesparingen, verhoogt de efficiëntie van het

beslissingsproces, reduceert het risico omdat men zaken doet met een persoon die men

vertrouwt en krijgt een oplossing die op maat gemaakt is ten opzichte van specifieke

behoeften en budgetten. De verkoper krijgt een voordeel dat moeilijk te kopiëren is door de

concurrenten, reduceert de hoge kosten van nieuwe acquisities en reduceert zijn blootstelling

aan risico. Centraal is het feit dat de verkoper door het aangaan van de relatie de klantentrouw

verhoogt. Klantentrouw leidt tot hogere winsten, dit o.a. omdat de klanten minder

prijsgevoelig zijn, meer gaan kopen en tot positieve mond tot mond reclame overgaan. Men

kan eigenlijk spreken van de virtueuze cirkel van trouw (zie figuur 5).

Figuur 5: De virtueuze cirkel van trouw (Day, 1999a,p. 151).

Leveren vansuperieure waarde

Verhogenklantentevredenheid

Vertrouwensband aantonen

Relatie(s) versterken

Verhogen klantentrouw

Continueinvesteringen in

distinctivecapabilities

Een strategie die, om een relatievoordeel te verkrijgen, deze virtueuze cirkel van trouw

succesvol activeert voldoet aan drie condities: het leveren van een hogere klantenwaarde door

de interactie te verpersoonlijken, het demonstreren van vertrouwen en het verbeteren van

relaties3. De onderneming levert een hogere klantenwaarde en zodoende verhoogt de

klantentevredenheid. Slechts als een klant echt tevreden is zal hij openstaan voor het aangaan

van relaties en zullen incentives om het vertrouwen en de relatie versterken effectief zijn.

Deze relaties leiden tot een hogere klantentrouw dewelke de ontwikkeling toelaat van

klantspecifieke informatie en de basis leggen voor onderscheidende vermogens (zie figuur 5).

Naast de wederkerigheid van de relatie moet er ook sprake zijn van engagement (zie figuur 4).

Bij bijvoorbeeld frequent-flyer programma’s zijn de mensen die hiervan gebruik maken

eigenlijk alleen uit op lagere prijzen en heel gevoelig voor wat de prijs is van de concurrent.

Aan de andere kant van het engagement continuüm daarentegen vinden we de kopers en

verkopers terug die partners worden en hard werken om de continuïteit van de relatie te

vrijwaren.

De mate van engagement kan bijvoorbeeld bepaald worden door gemeenschappelijke doelen,

stimulansen en contractuele verbintenissen.

De steunpilaar van elke relatie is vertrouwen. Dit is het geloof dat de éne relatiepartner zal

handelen op een manier die het beste is voor de andere en de verwachting dat de andere zijn

verplichtingen zal nakomen (vooral belangrijk in business to business markten).

Als laatste moeten er verbindingen zijn. De manieren waarop men verbonden is worden enkel

beperkt door de verbeelding. Men kan bijvoorbeeld verbonden zijn via sociale netwerken, via

EDI (Electronic Data Interchange), …

Dit alles sluit nauw aan met het steeds bekender wordende Customer Relationship

Management. Customer Relationship Management (CRM) is het continu en systematisch

aangaan en ontwikkelen van relaties met individuele klanten teneinde wederzijdse voordelen

te identificeren en te creëren (Verduin, 1999). Eigenlijk kan CRM dus als en onderdeel

beschouwd worden van marktgerichtheid.

3 Al deze elementen werden toegepast door Daewoo bij zijn succesvolle introductie in de automarkt van Groot-Brittanië in 1995.

Bij CRM moet men in staat zijn voor klanten een toegevoegde waarde te creëren en daarvoor

is immers een diepgaande kennis over de kenmerken, behoeften en voorkeuren van de klant

essentieel. Er is met andere woorden een grondige klantgerichtheid nodig (zie 1.2

gedragscomponenten van marktgerichtheid) om zich volledig in te leven in de situatie van de

klant, het soms beter begrijpen van de klant dan hijzelf (latente behoeften) en het creëren van

soms geheel nieuwe oplossingen om de waarde voor de klant te verhogen. CRM is de

continue afstemming van organisatie op de behoeften van de klant en het managen van de

relatie met die klant. Centraal vinden we ook bij CRM dat gegevens van de klanten heel

belangrijk zijn, men moet de juiste gegevens verzamelen, deze omzetten in informatie en

verdelen en verspreiden over de organisatie (zie 1.3.4 Shared Knowledge Base).

Het valt duidelijk op dat we dit alles ook terugvinden bij marktgerichtheid. Een element van

marktgerichtheid is het aangaan van relaties met de meest waardevolle klanten en dit wordt

geconceptualiseerd en ingevuld door CRM. Verduin (1999) zegt dat een succesvolle

implementatie van Customer Relationship Management vereist dat alle onderdelen van de

organisatie samenwerken om meer waarde voor de klant te creëren (zie ook 1.2.4

interfunctionele coördinatie ). Dit gaat natuurlijk hand in hand met marktgerichtheid maar dan

vermeld hij “Klantgerichtheid is achterhaald, klant centraal is in. Klantgerichtheid betekent

nog steeds dat je van vanbinnen naar buiten kijkt, jezelf centraal stelt. In deze tijd is dat niet

meer voldoende. We moeten de klant centraal stellen en van buiten, vanuit de klant, naar de

organisatie kijken.” Dit is natuurlijk spelen met woorden. Klantgerichtheid als

gedragscomponent van marktgerichtheid is juist dat de klant centraal staat. Wij zien CRM niet

als een hogere vorm van marktgerichtheid maar een belangrijk onderdeel van

marktgerichtheid.

Ook andere zaken die Verduin (1999) aanhaalt komen overeen met marktgerichtheid, zoals

bijvoorbeeld dat CRM een procesgerichte aanpak vraagt die uitgaat van de behoeften van de

klant, en vervolgens alle activiteiten coördineert om die behoeften zo goed mogelijk te

realiseren. Bij Deshpandé en Farley (1998, p.226) vinden we het volgende terug “ Market

orientation is the set of cross functional processes and activities directed at creating and

satisfying customers through continuous needs- assessment “. En bij Ruekert (1992, p. 228)

vinden we terug dat de mate van marktgerichtheid afhangt van de mate waarin men informatie

over de klanten verzamelt, op basis van deze informatie een strategie ontwikkelt die inspeelt

op de behoeften van deze klanten en deze strategie dan ook implementeert.

In de werken van Day vinden we terug dat de waardecreërende processen van marktgerichte

ondernemingen bestaan uit interacties met klanten. Marktgerichte ondernemingen doen aan

interactieve marketing en de essentie van interactieve marketing is het gebruik van informatie

‘van’ de consument in plaats van informatie ‘over’ de consument (Day 1999a, p. 71). Zonder

klanten is er geen business en zonder klantrelaties is er geen continuïteit van de onderneming

(Day, 1999a).

Naast Day zien ook anderen het aangaan van relaties met klanten als element van

marktgerichtheid. Balakrishnan (1996, p.259) vermeldt dat een marktgerichte onderneming

alles in het werk stelt om lange termijn en voor beiden voordelige relaties met de klanten te

ontwikkelen. Bij Narver et al. (1993) vinden we terug dat een marktgerichte onderneming

expertise over de marktvraag wint en behoudt wat het in staat stelt om de meest winstgevende

klanten te ontdekken en deze een hogere klantenwaarde kan aanbieden. Marktgerichtheid is

volgens hen ook nodig om aan relatie marketing te doen (Jackson 1985; Gordon, 1998;

Webster 1988). Bovendien kent een marktgerichte onderneming de lange termijn inkomsten

en winsttromen dewelke trouwe klanten met zich meebrengen (Reichheld, 1993; Reichheld en

Sasser, 1990). Narver et al. (1993) verklaren zelf de grootste troef die een onderneming kan

hebben, een aanhoudende relatie met een aantal klanten is. Toch is het zo dat de

ondernemingen elk jaar gemiddeld 20 % van hun klanten verliezen (Kotler, 1988). Door het

tactvol managen van de interacties met de klant kan een marktgerichte onderneming dit

verlies beperken. Best (1999, p.9) vult het lijstje aan door te stellen dat het behouden van de

goede klanten topprioriteit moet zijn van het marktgericht management. En om het lijstje af te

sluiten vermelden Narver en Slater (1990, p.21) dat om de lange termijn performantie te

maximaliseren de marktgerichte onderneming een lange termijn en voor beiden voordelige

relatie met de klanten moet aangaan en behouden.

1.3.2.3 Strategisch denken

Marktgerichte ondernemingen gebruiken een strategisch denkproces dat extern gericht is en

real-time in tegenstelling tot inflexibele, budget georiënteerde planningsprocedures.

Ze denken anders over strategie en hanteren een extern gericht proces om de strategische

richting te ontwikkelen. De helderheid van hun strategisch denken helpt hen om winnende

strategieën te ontwikkelen die niet alleen reageren maar vooral anticiperen op

marktbedreigingen en marktopportuniteiten (Day, 1999a).

1.3.3 Configuratie

Ook moet er een configuratie zijn die de gehele onderneming in staat stelt om continu te

anticiperen op en te beantwoorden aan veranderende klantenvereisten en marktcondities. Deze

configuratie bestaat uit het mooie samenspel tussen het geheel van de vermogens om een

hogere klantenwaarde te creëren, van productontwikkeling tot orderverwerking, controle - en

human resource praktijken, een adaptief organisatieontwerp en alle andere ondersteunende

systemen (Day, 1999a).

1.3.4 Shared Knowledge Base

Als laatste moet er om deze drie elementen te ondersteunen een ‘shared knowledge base’ zijn,

waarin de onderneming marktintelligentie verzamelt en verdeelt. Deze informatie en kennis

zorgt ervoor dat relaties kunnen tot stand komen met de klanten, informeert de werknemers

over de strategie en verhoogt de focus van de werknemers op de behoeften van de markt

(Kohli en Jaworski, 1990; Day, 1999a).

Deze elementen versterken elkaar in marktgerichte ondernemingen en kunnen niet gewoon

worden opgeteld, integendeel als er ergens een zwakte is verzwakt het de rest. Zoals Day

(1999a) vernoemt zal een rigide functionele organisatie waarbij iedereen zijn territorium

afbakent het delen van marktkennis verhinderen en de acties, die ondernomen worden om er

een open cultuur van te maken, ondermijnen. Elk van deze elementen moet minstens even

goed zijn als deze van de concurrenten om uit de strategie een voordeel te halen.

In de literatuur vinden we verschillende benaderingen terug die elk één of meerdere van deze

elementen beklemtonen.

1.4. DE VERSCHILLENDE BENADERINGEN VAN

MARKTGERICHTHEID

In de literatuur vinden we verschillende benaderingen van marktgerichtheid (zie figuur 6)

(Becker en Homburg, 1999)

De systeembenadering

- Marktgericht organisatiesysteem

- Marktgericht informatiesysteem

- Marktgericht planningssysteem

- Marktgericht controlesysteem

- Marktgericht HRM systeem

De cultuurbenadering De gedragsbenadering

- Klantgerichtheid - Intelligentie generatie

- Concurrentiegerichtheid - Intelligentie verspreiding

- Reactie op intelligentie

Figuur 6: De verschillende benaderingen van marktgerichtheid

(Becker en Homburg, 1999, p.21)

1.4.1 De gedragsbenadering

Kohli en Jaworski (1990), de peetvaders van marktgerichtheid, zagen het concept

marktgerichtheid als het ware als de implementatie van het marketing concept. In

bovenvermelde werken (zie 1.1) kwamen verschillende definities van het marketing concept

naar voor, Kohli en Jaworski (1990) hebben deze onderzocht en kwamen zó tot drie

« pilaren » : klantgerichtheid, gecoördineerde marketing en performantie.

Na diepte-interviews met Amerikaanse managers kwam naar voor dat marktgerichtheid niet

alleen de verantwoordelijkheid is van het marketingdepartement maar van meerdere

departementen en dat winstgevendheid geen component is van marktgerichtheid maar een

gevolg (zie Hoofdstuk 2). Uit het onderzoek konden Kohli en Jaworski (1990) besluiten dat

marktgerichtheid inhoudt dat één of meerdere departementen zich bezighouden met

activiteiten gericht naar het ontwikkelen en begrijpen van de huidige en toekomstige

behoeften van de consumenten en de factoren die deze beïnvloeden, dit meedelen over de

verschillende departementen en dat deze departementen zich bezighouden met activiteiten die

ontwikkeld zijn om aan deze behoeften te voldoen.

Marktgerichtheid verwijst dus naar het in de gehele organisatie genereren (1) van

marktintelligentie met betrekking tot de huidige en toekomstige consumentenbehoeften, het

verspreiden (2) van deze intelligentie over verschillende departementen, en het in de gehele

organisatie beantwoorden (3) aan deze marktintelligentie (Kohli en Jaworski, 1990). We

merken hier op dat dit de drie fasen zijn van ‘organisationeel leren’ (Sinkula, 1994).

1.4.1.1 Intelligentie generatie

Het startpunt van marktgerichtheid is volgens Kohli en Jaworski (1990) de marktintelligentie.

Marktintelligentie is meer dan de uitgesproken behoeften en preferenties van de consumenten,

het bestaat ook uit een analyse van de exogene factoren die deze behoeften en preferenties

beïnvloeden. Zodoende is het zich richten naar de concurrent ook belangrijk, men moet

namelijk de acties die de concurrent verricht analyseren en kijken hoe deze de behoeften en

preferenties van de consumenten beïnvloeden (zie ook Day en Wensley, 1983). Ook

‘environmental scanning’ valt onder intelligentiegeneratie. Ondernemingen moeten in staat

zijn om behoeften te kunnen anticiperen (zie ook Houston, 1986) en om stappen te

ondernemen om hierop in te spelen.

Intelligentiegeneratie kan zowel op formele als informele manier gebeuren.

1.4.1.2. Intelligentie verspreiding

Verschillende managers in Kohli en Jaworski’s onderzoek (1990) verklaarden dat een

onderneming die zich wil aanpassen aan marktbehoeften de marktintelligentie die ze heeft

gegenereerd ook moet communiceren en verspreiden over de relevante departementen en

individuen in de onderneming. Effectieve verspreiding van marktintelligentie is belangrijk

omdat het zorgt voor een algemene basis voor gecombineerde en gecoördineerde acties van de

verschillende departementen (zie 1.3.4 shared knowledge base).

1.4.1.3 Reactie op intelligentie

Een derde element van marktgerichtheid is het reageren op marktintelligentie. Een organisatie

kan wel informatie genereren en verspreiden maar moet er ook nog op reageren. Het moet de

informatie als het ware gebruiken. Bijna alle departementen, niet alleen het marketing

departement, moeten in een marktgerichte onderneming deze informatie gebruiken om te

beantwoorden aan de markttrends.

Door marktgerichtheid op deze manier te conceptualiseren houden Kohli en Jaworski

rekening met de bezorgdheid van Barksdale en Darden (1971) door zich meer te focussen op

specifieke activiteiten in plaats van gewone filosofieën om zodoende de operationalisering

van het marketing concept te vergemakkelijken.

Besluit: Als we kijken naar de elementen van een marktgerichte onderneming (zie 1.3) valt

op dat in deze benadering en in hun gebruikte vragenlijst, Markor genaamd (Kohli en

Jaworski, 1993a), de nadruk ligt op het informatie aspect, met andere woorden het aanwezig

zijn van een ‘shared knowledge base’ en het goed verspreiden van de informatie, wat valt

onder de configuratie. Minder op cultuur en capabilities.

Kohli en Jaworski: MARKOR

Extern georiënteerde cultuur ---

Het aanvoelen van de markt +

Het aangaan van relaties ---

Strategisch denken ---

Configuratie ++

‘Shared Knowledge Base’ +++

Tabel 2: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor schaal.

Bron: Eigen werk

1.4.2 De culturele benadering

Ongeveer op hetzelfde ogenblik van Kohli en Jaworski’s onderzoek ontwikkelen Narver en

Slater (1990) hun concept van marktgerichtheid, met bijhorende meetschaal.

Indien een onderneming een marktperformantie wil behalen die hoger is dan normaal, dan

moet ze een aanhoudend competitief voordeel behalen (ACV) (Sustainable Competitive

Advantage) (Aaker, 1989, p.91; Porter, 1985, p.xv). Terwijl competitief voordeel vroeger

gebaseerd was op structurele karakteristieken zoals marktmacht, schaaleconomieën en een

brede productlijn is de klemtoon nu verlegd naar de mogelijkheden of ‘capabilities’ die een

onderneming in staat stellen tot het voortdurend leveren van een superieure waarde voor de

klanten. Narver en Slater (1990) beschrijven dat het verlangen naar het bieden van een hogere

waarde voor consumenten en het bereiken van ACV’s een onderneming drijft tot het creëren

en behouden van een cultuur die deze zaken met zich meebrengt. Marktgerichtheid is volgens

hen de organisatiecultuur (id. est, cultuur en klimaat, Deshpandé en Webster 1989) (zie 1.3.1

extern georiënteerde cultuur) die het meest effectief en efficiënt de noodzakelijke

gedragingen4 met zich meebrengt voor de creatie van een hogere waarde voor de kopers en

zodoende een blijvende hogere winstgevendheid voor de onderneming (Narver en Slater,

1990) (zie ook hoofdstuk 2). Meer specifiek houdt dit in dat er door de onderneming

informatie moet verzameld en gecoördineerd worden, over de klanten, de concurrenten en

andere marktinvloeden (zoals leveranciers,…), om zodoende een hogere klantenwaarde te

creëren.

Informatie Interfunctionele

verwerving beoordeling

Klantgerichtheid Gedeelde

diagnose Hogere

Concurrentiegerichtheid klantenwaarde

Gecoördineerde

Andere marktinformatie acties

Figuur 7: Marktgerichtheid (Narver en Slater, 1994, p. 23)

4 Narver en Slater hebben later (1996) de relatie aangetoond van marktgerichtheid met competitieve strategieënen strategische keuzes. Hun onderzoek toonde aan dat marktgerichte bedrijven product innovators zijn, die zich

We merken op dat Narver en Slater (1990) marktgerichtheid zien als een cultuur terwijl Kohli

en Jaworski (1990) het zien als activiteiten en gedragingen, vandaar dat ze later in andere

onderzoeken benoemd en vernoemd worden als enerzijds de gedragsbenadering (Kohli en

Jaworski, 1990) en anderzijds de culturele benadering (Narver en Slater, 1990).

Misschien een beetje onterecht want het is louter de klemtoon die verschillend is, wat de

inhoud van marktgerichtheid betreft sluiten ze goed bij mekaar aan (Ruekert, 1992). Beiden

ontwikkelen ook een meetschaal voor marktgerichtheid, Narver en Slater de Mktor

meetschaal in 1990 (Narver en Slater, 1990) en Kohli en Jaworski de Markor meetschaal in

1993 (Kohli en Jaworski, 1993a). In hun Mktor schaal vragen Narver en Slater ook naar de

gedragingen en activiteiten van de onderneming zodoende wordt het onderscheidt tussen

beiden nog kleiner.

Besluit: binnen deze benadering ligt de nadruk meer op de externe cultuur (zie 1.3.1) en

zoals ook Kohli en Jaworski op de ‘shared knowledge base’ (zie 1.3.3) en de configuratie (zie

1.3.4).

Kohli en Jaworski: MARKOR Narver en Slater: MKTOR

Extern georiënteerde cultuur --- +

Het aanvoelen van de markt + +

Het aangaan van relaties --- ---

Strategisch denken --- ---

Configuratie ++ +

‘Shared Knowledge Base’ +++ ++

Tabel 3: Aanwezigheid elementen marktgerichte onderneming in Markor en Mktor schaal

Bron: Eigen werk

richten op opportuniteiten in individuele marktsegmenten door de nadruk te leggen op differentiatie en lage koststrategieën.

1.4.3 De systeembenadering

Belangrijk is echter hoe men managementsystemen moet ontwikkelen die de marktgerichtheid van

de onderneming ondersteunen. Dit werd tot vorig jaar nog grotendeels verwaarloosd in de literatuur.

Het is tegen deze achtergrond dat Becker en Homburg een nieuwe benadering van marktgerichtheid

hebben ontwikkeld, namelijk de systeembenadering. Het conceptualiseert de mate waarin de

verschillende managementsystemen ontworpen zijn op een marktgerichte manier, dus gericht zijn

naar consumenten en concurrenten. Het theoretische raamwerk van hun model is gebaseerd op de

systeembenadering binnen het organisationeel en management onderzoek. Na uitgebreid

literatuuronderzoek (bijvoorbeeld Fayol, 1949; McLeod, 1995) onderscheiden de auteurs vijf

managementfuncties: organiseren, informeren, plannen, controleren en aanwerven. Elk van deze

functies wordt binnen de onderneming ondersteund door verschillende systemen (zie figuur 8).

Marktgerichtheid

Management systeem

Figuur 8: De systeembenadering (Becker en Homburg, 1999, p.27)

Het organiseren kan binnen de onderneming gezien worden als het inzetten en toewijzen van

middelen om strategische doelen te bereiken (Daft, 1991). Tot het organisatiesysteem

behoren: het toewijzen van taken en verantwoordelijkheden aan individuen en units alsook het

ORGANISATIESYSTEEM - definitie structuur - definitie processen

HRM SYSTEEM - recrutering - training - beoordeling - loopbaanontwikkeling

INFORMATIESYSTEEM - generatie - verspreiding - opslaan

ORGANISATIESYSTEEM - doel / performantie vergelijking - afwijkingsanalyse

PLANNINGSSYSTEEM - selecteren objectieven - controleren omgeving - keuze alternatieven

clusteren van de individuele posities binnen grotere units. Daarenboven bestaat het uit de

verschillende mechanismen die gebruikt worden om de verticale coöperatie te

vergemakkelijken en de horizontale coördinatie aan te moedigen (Bartol en Martin, 1998)

(zie 1.3.3 configuratie).

Het belang van het informatiesysteem als managementsysteem is, omwille van de snelle

ontwikkeling van de informatietechnologie, de laatste twee decennia in grote mate gegroeid

(Hinds en Kiesler, 1995). De belangrijkste taak van het informatiesysteem is het ondersteunen

van het genereren, verspreiden en opslaan van informatie van interne en externe aard (zie

1.3.4 shared knowledge base en 1.3.3 configuratie).

Planning wordt door velen aanzien als de initiërende kracht in het managementproces (o.a.

Koontz, O’Donnell en Weihrich, 1989). Het proces van bedrijfsplanning houdt volgende

zaken in: het selecteren van objectieven voor de onderneming, het controleren van de

omgeving en de uiteindelijke beslissing van hoe de objectieven zullen gerealiseerd worden

(Daft, 1991). Het planningsysteem zorgt voor de gepaste instrumenten en mechanismen die

het management in staat stellen om deze taken te vervullen (zie 1.3.2.2 strategisch denken).

Controlesystemen zorgen ervoor dat de activiteiten van de onderneming op zulk een manier

worden uitgevoerd dat de actuele performantie gelijk is verwachte standaarden of doelen

(Bartol en Martin, 1998) (zie 1.3.2.2 strategisch denken). Het meten van de huidige

performantie is het kernelement van eender welk controlesysteem (Massie en Douglas, 1977).

De volgende stap is de vergelijking tussen de huidige performantie en de verwachte doelen

(Daft, 1991). Indien de huidige afwijkt van de verwachte moet er een afwijkingsanalyse

plaatsvinden. Binnen de conceptualisatie van het controlesysteem hebben Becker en Homburg

zich gericht op de vergelijking en de eventuele afwijkingsanalyse.

Verschillende empirische studies hebben aangetoond dat human resource management

activiteiten een impact hebben op de productiviteit van een onderneming (Gerhart en

Milkovoch, 1992) en haar financiële prestaties (Terpstra en Rozell, 1993). Meer specifiek

heeft Ruekert (1992) reeds bewezen dat de marktgerichtheid van het human resource

management een positieve impact heeft op de marktgerichtheid van de onderneming.

Men kan vijf elementen onderscheiden in een human resource managementsysteem:

recrutering, training, evaluatie, carrière ontwikkeling en compensatie (Bartol en Martin, 1998)

(zie 1.3.1 cultuur, 1.3.2.1 aanvoelen van de markt en 1.3.3 configuratie ).

De marktgerichtheid van het management hangt volgens de systeembenadering af van de

marktgerichtheid van deze managementsystemen. Voor de manieren waarop deze systemen

marktgericht kunnen zijn verwijzen wij naar de vragenlijst in bijlage 3, want ook Becker en

Homburg (1999) ontwikkelden, naast de Markor en Mktor schalen van respectievelijk Kohli

& Jaworski (1993a) en Narver & Slater (1990), een schaal. Dit om de marktgerichtheid van

de verschillende managementsystemen van de onderneming na te gaan.

Besluit: we merken duidelijk op (zie ook vragenlijst) dat de verschillende elementen van de

marktgerichte onderneming (zie 1.3) in deze benadering terug te vinden zijn. Eerst en vooral

vinden we hier in grote mate het configuratie element terug, namelijk in het

organisatiesysteem gedeelte. Daarnaast vinden we ook de ‘shared knowledge base’ terug in

het informatiesysteemgedeelte en de cultuur in het human resource gedeelte maar ook elders.

Ook twee van de drie capabilities zijn hier vertegenwoordigd: het market sensing vinden we

in alle systemen terug en het strategisch denken in het planning en controle systeem. Het

enige wat we hier echt missen is het aangaan van relaties.

De samenvattende tabel van de drie benaderingen met de bijhorende vragenlijst ziet er als

volgt uit:

Markor Mktor Systeembenadering

Extern georiënteerde cultuur - + +

Het aanvoelen van de markt + + +

Het aangaan van relaties --- --- ---

Strategisch denken --- --- +++

Configuratie ++ + +++

‘Shared knowledge base’ +++ + +++

Tabel 4: Aanwezigheid elementen marktgerichte onderneming in Markor, Mktor en

systeembenadering schalen.

Bron: Eigen werk

Het valt op dat geen enkele van de benaderingen (met bijhorende meetschalen) het aangaan

van relaties nagaat. Dit is toch een grote beperking vermits het aangaan van relaties wordt

aanzien als één van de drie capabilities van een marktgerichte onderneming (Day, 1999a) (zie

1.3.2.2). Ook Narver en Slater (2000) vermelden in een recent artikel dat één van de drie

capabilities het aangaan van relaties is en dat dit tot op heden verwaarloosd is door

onderzoekers. Zij vinden dat dit ‘an interesting line for future research’ is (Narver en Slater,

2000, p. 73.). Als we rekening houden met het gezegde dat zegt “een kabel is maar zo sterk

als zijn zwakste schakel” dienen we hier in empirisch onderzoek toch rekening mee te houden

om zo beter conclusies te kunnen trekken over de relatie tussen marktgericht management en

performantie.

Wat ook opvalt is dat de systeembenadering (en bijhorende meetschaal) de benadering is die

het best de aanwezigheid van de elementen van een marktgerichte onderneming (zie 1.3)

nagaat. Het enige wat ontbreekt is het aangaan van relaties.

In het tweede praktische gedeelte van mijn thesis ga ik voor mijn onderzoek gebruik maken

van de vragenlijst van de systeembenadering van Becker en Homburg (1999). Hiervoor zijn

naast het hierboven vermelde argument nog verschillende redenen.

• De voornaamste reden is de praktische relevantie van de vragenlijst, ondervraagde

managers kunnen er zodoende veel in herkennen,wat het invullen ten goede komt.

• Het is een nieuwe en modernere benadering van marktgerichtheid.

• Marktgerichtheid is intrinsiek een management concept, waarbij grote aandacht

moet besteed worden aan activiteiten en processen (Uncles, 2000).

• De schalen van Kohli en Jaworski (1993a) en Narver en Slater (1990), de twee

andere benaderingen, krijgen vanuit sommige hoeken kritiek (Oczkowski en Farrell,

1998). Sigauw en Diamantopoulos (1994) stellen de nauwkeurigheid van de Mktor

schaal in vraag en Kohli, Jaworski en Kumar (1993a) stellen dat de Mktor schaal

veel aandacht besteed aan de rol van consumenten en concurrenten maar dat het de

additionele factoren die de behoeften en verwachtingen van consumenten drijven

niet in rekening neemt. De Markor schaal van Kohli en Jaworski daarentegen krijgt

kritiek van Oczkowski en Farrell (1998), die de theoretische onderbouwing, de

validiteit en betrouwbaarheid van de schaal in vraag stellen. Bovendien vernoemt

Bhuian (1998) na zijn ‘confirmatory analysis’ dat de Markor schaal psychometrisch

zwak is.

• Het laat toe om verschillende hypothesen te testen (zie deel II).

• Voor de andere benaderingen is de relatie tussen marktgerichtheid en performantie

al herhaaldelijk en in verschillende landen bewezen (Zie hoodstuk 2). Dit is voor de

systems based benadering slechts éénmaal gebeurd, namelijk in Duitsland.

• Er is reeds onderzoek gebeurd naar de modererende variabelen in de relatie tussen

marktgerichtheid en performantie (zie hoofdstuk 3) maar nog niet naar de

modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht ‘management’ en

performantie. De auteurs geven dit ook toe en beschrijven hierom in hun richtlijnen

voor verder onderzoek dat dit zeker nog moet onderzocht worden (Becker en

Homburg, 1999, p.33).

1.5 BARRIERES VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN MARKT-

GERICHTHEID.

Er zijn verschillende zaken die de implementatie van marktgerichtheid bemoeilijken.

Hieronder vindt u een samenvattende lijst. Er dient natuurlijk opgemerkt te worden dat

sommigen ook optreden als antecedenten van marktgerichtheid.

1.5.1 Mispercepties wat betreft marktgerichtheid

1.5.1.1 Marktblindheid

Sommige ondernemingen hebben te kampen met marktblindheid. Meestal zijn dit

ondernemingen die zodanig intern gericht zijn dat ze niet meer in staat zijn om op een

duidelijk manier de markt te herkennen. Misschien zijn deze ooit marktgericht geweest maar

zijn ze er zich nog niet van bewust dat ze deze gerichtheid verloren hebben5.

Men kan verschillende symptomen van marktblindheid onderscheiden (Day 1999b):

• Zorgen omtrent korte termijn kosten domineren.

Indien een onderneming zich teveel focust op korte termijn kosten zal dit lange termijn

gevolgen voor de consument met zich meebrengen. Bovendien zal de drempel om te

investeren in het genereren van marktintelligentie veel hoger zijn omdat de

winstgevendheid van klanten maar op lange termijn naar voor komt.

• Moeilijk in staat zijn om marktsignalen op te vangen.

Typerend is dat klantrelaties het werk zijn van het verkoopsteam terwijl het de

marktonderzoekers zijn die in het bedrijf verantwoordelijk zijn voor de kenmerken van

de klanten. Senior managers spenderen weinig tijd in het veld en zijn zodoende

afgeschermd en niet goed op de hoogte van opportuniteiten en veranderende

klantenwensen.

5 Bijvoorbeeld IBM begin jaren ’90.

• Productgerichte bedrijven

Sommige ondernemingen behalen een competitief voordeel door hun functionele

excellentie. Het gevaar bestaat erin dat de verschillende departementen eilanden van

excellentie worden, maar dat de integrerende logica, die nodig is om deze

departementen te verbinden, ontbreekt (cfr. productgerichte bedrijven op het

marktgerichte continuüm van Narver en Slater, 1999).

1.5.1.2 Te hoge aandacht aan de markt

Als tegenpool van ondernemingen die blind zijn voor de markt zijn er de ondernemingen die

te veel aandacht bieden aan de markt. Zij buigen als het ware voor de klanten en doen alles

wat deze verlangen. Zij interpreteren het concept van marktgerichtheid verkeerd en slagen er

niet in om een soort van discipline in hun strategie voor de dag te leggen. In plaats van een

zuivere focus, hebben deze ondernemingen te kampen met ongecoördineerde acties van de

verschillende departementen. Bovendien ontbreekt de discipline om prioriteiten te stellen in

verband met welke markten men moet bedienen en welke niet. Men probeert alles voor

iedereen te zijn met als gevolg dat men in alles minder presteert. Ondernemingen die

‘compelled’ zijn door de klanten denken verkeerdelijk dat het nodig is elke klant binnen te

halen (cfr. ‘customer led’). Uiteindelijk zijn deze ondernemingen gedesillusioneerd en

verwerpen ze het concept van marktgerichtheid, men argumenteert dan dat men geprobeerd

heeft dicht bij de klant te staan maar dat dit niet lukte (Day, 1999b).

1.5.1.3 Superieur ten opzichte van de markt

Sommigen vinden dat zij boven de markt staan. Beroemde auteurs schrijven dat het in

sommige gevallen beter is dat men de consumenten negeert. Hamel en Prahalad stellen dat

consumenten niet in staat zijn om een visie te hebben op baanbrekende producten (Hamel en

Prahalad, 1994). Een andere reden om de consumenten te negeren is dat men, door de moeite

die men steekt in de aandacht voor de klant, afgeleid is van het echte werk (Martin, 1995).

Ondernemingen kunnen ook zodanig gefocust zijn op de huidige markten dat ze er niet meer

in slagen opkomende markten te herkennen en zodoende een groot potentieel missen.

(Christensen en Bower, 1996).

1.5.1.4 Marktgerichtheid alleen voor grote ondernemingen

Een algemene misconceptie is dat marktgerichtheid enkel voor de grote ondernemingen is.

Narver en Slater vonden immers in 1996 geen bewijs dat grotere ondernemingen meer

marktgericht zijn dan kleinere. Bovendien hebben zowel Narver en Slater (1996) als Pelham

en Wilson (1996) kleine zeer marktgerichte bedrijven gevonden die meer succesvol waren

dan grotere bedrijven. Dit betekent natuurlijk niet dat marktgericht zijn gemakkelijk is maar

het houdt gewoon in dat ook kleinere ondernemingen marktgericht kunnen zijn.

1.5.2 Een ingenieursgedreven cultuur

Sommigen hebben een cultuur waar overtuigingen heersen dat klanten niet weten wat ze

willen en dat marketing alleen bestaat uit het analyseren van de concurrenten. Marketing mist

de technische expertise en is niet op de hoogte van de allernieuwste technologische snufjes.

De focus van de onderneming is hier vooral technisch (Day, 1999b).

1.5.3 De persoonlijkheid van het management

De verbondenheid van het management met de marktgerichte gedachte is essentieel om

marktgericht te worden (Best, 1999, p.24). Managers moeten duidelijk de nadruk leggen op

marktgerichtheid en hun gedachtegoed communiceren in de organisatie. Ze moeten de

werknemers voldoende herinneren dat ze steeds op de hoogte moeten zijn van en inspelen op

marktontwikkelingen (Kohli en Jaworski, 1993b; Pulendran, Speed en Widing, 2000)

Management is de moeilijkste barrière om iets aan te doen omdat oorzaak en effect moeilijk te

bepalen zijn (Miller en Toulouse, 1986). Vermits marktgerichtheid een risico inhoudt

vernoemen Hulland (1995), Jaworski & Kohli (1993b) dat managers met een hoge risico

aversie een belemmering vormen voor marktgerichtheid. Kohli en Jaworski (1993b) bewijzen

zelfs dat een hoge risico aversie de respons van de onderneming op marktinformatie

belemmert.

Volgende persoonlijkheidskarakteristieken van het management belemmeren

marktgerichtheid (Bisp, 1999):

• Een grote behoefte aan persoonlijk succes

• Een introverte natuur

• Autocratisch

• Hoge risicoaversie

1.5.4 Organisatiestructuur

Fundamenteel aan een organisatiestructuur is de manier waarop het geconfigureerd is. Marty

(1995) beweert dat een traditionele organisatiestructuur, in tegenstelling tot de

processtructuur, interfunctionele verspreiding van de marktinformatie, de interfunctionele

beslissingen en het in staat zijn tot het antwoorden op klantenbehoeften belemmert. Dit door

de controlerende rol van relaties en functies.

Kohli en Jaworski (1993b) en Hulland (1995) beklemtonen de impact van zowel het tekort

aan communicatie tussen verschillende afdelingen als van gecentraliseerde beslissingen.

Onderzoek eind jaren tachtig heeft aangetoond dat conflicten tussen verschillende afdelingen

de communicatie tussen de departementen bemoeilijkt (Ruekert en Walker,1987) en afbreuk

doet aan de implementatie van marktgerichtheid (Levitt, 1969; Lusch en Laczniak, 1987).

Onderzoek heeft ook uitgewezen dat conflict kan leiden tot verminderende interfunctionele

performantie (Dutton en Walton, 1966; Pulendran, Speed en Widing, 2000).

Moorman (1995) komt tot de conclusie dat een hiërarchische cultuur afbreuk doet aan de

verspreiding en reactie op marktinformatie.

Kohli en Jaworski (1993b) hebben gevonden dat centralisatie bedrijven minder aanpasbaar

maken aan de markt omdat dit het genereren en verdelen van de informatie bemoeilijkt.

Centralisatie is de situatie waarin alle beslissingsbevoegdheden zich op één punt van de

organisatie bevinden en de leden van de organisatie dus geen belangrijke beslissingen mogen

nemen (Aiken en Hage, 1968).

De essentie van deze argumenten en empirische bewijzen is dat hiërarchische configuraties,

waar departementen ver van mekaar verwijderd zijn en waar formaliteit en controle centraal

staan, zowel de verspreiding van als de beantwoording op marktinformatie belemmeren (Bisp,

1999).

1.5.5 Individuele overtuigingen

Zo is er bijvoorbeeld de overtuiging dat marktgerichtheid een bedreiging vormt voor de

stabiliteit van de onderneming (Soderlund, 1993), dat men door een hogere marktgerichtheid

het zicht op de “core business” zal verliezen (Bisp, 1999), dat een verhoging van de

marktgerichtheid niet mogelijk is voor een onderneming omdat dit decentralisatie inhoudt.

Ook financiële barrières kunnen optreden (Doyle et al., 1989). Het kan ook zijn dat het bedrijf

zelf vindt dat ze in voldoende mate marktgericht is en dat een verdere verhoging ervan meer

kosten met zich zou meebrengen (Kanter, 1995).

1.5.6 Het human resource management

Felton wees reeds in 1959 naar de promotie- en aanwervingsprocedures als barrière wanneer

deze een andere functionele gerichtheid innemen dan marktgerichtheid, een punt dat later ook

nog werd aangehaald door Ruekert (1992).

Ook de onvoldoende interne marketing is een barrière. Masiello (1988) kwam tot de volgende

consequenties van onvoldoende interne marketing:

• Een beperkte kennis van de waardeketen (ook Lichtenthal en Wilson, 1992)

• Werknemers die niet geïnformeerd worden over markten en plannen

• Het onvoldoende erkennen van de marketinginspanningen van het personeel terwijl

beloningssystemen heel belangrijk zijn in het vormen van de gedragingen van

werknemers.

Dit laatste punt houdt in dat er een tekort is aan marktgerichte evaluatie en

beloningssystemen, een belangrijke facilitator van marktgerichtheid (Harris, 1996b; Kohli en

Jaworski, 1993b). Ook Webster (1988, p. 38) postuleerde dat de creatie van marktgerichte

beloningssystemen een basisvereiste vormde voor de ontwikkeling van een marktgerichte

onderneming. Een bewering die later empirisch werd bewezen door Sigauw, Brown en

Widing (1994) en Pulendram, Speed en Widing (2000).

Deze aandacht voor een Human Resource management dat marktgerichtheid promoot vinden

we ook terug in de systeembenadering van Becker en Homburg (1999).

1.5.7 Een tekort aan marktgeoriënteerde competenties

De effectiviteit of de kwaliteit van de marktgerichtheid hangt af van verschillende

competenties (zie elementen van een marktgerichte onderneming). Zo zijn bepaalde

ondernemingen minder goed in bijvoorbeeld het aanvoelen van de markt en het aangaan van

klantenrelaties of hebben sommige ondernemingen een tekort aan kennis wat betreft het

reageren op marktinformatie (Day, 1994b; Bisp, 1999).

1.5.8 Het psychologisch klimaat binnen een onderneming

Doyle, Saunders en Wong (1989) wijzen op het feit dat functies die te veel bezig zijn met hun

eigen problemen marktgerichtheid belemmeren. Het kan een klimaat creëren waar er

gebrekkige doorvloei is van informatie.

Een andere klimaatbarrière is het gebrek aan vertrouwen in de informatie van het marketing

departement (Piercy en Morgan, 1995).

Het klimaat is cruciaal om de marktgerichtheid te versterken. Omdat marktgerichtheid afhangt

van de functionele coöperatie en collaboratie zal een klimaat waar er geen samenwerking en

vertrouwen is, een sterke barrière vormen voor het verhogen van de marktgerichtheid. Meer

specifiek zal dit de verspreiding en beantwoording van de marktinformatie belemmeren (Bisp

1999).

We merken dus op dat er verschillende barrières zijn die de implementatie van

marktgerichtheid beïnvloeden.

Naast deze barrières zijn er nog andere redenen waarom sommige ondernemingen niet

marktgericht worden, zo denken bijvoorbeeld ondernemers dat men niet echt in grote mate

marktgericht moet zijn, indien men in markt opereert die gekenmerkt wordt door een hoge

vraag of door een hoge technologische turbulentie (zie hoofdstuk 3).

1.6 CONCLUSIE

Zoals de meeste termen in marketing bestaan er ook voor marktgerichtheid vele definities.

Algemeen kunnen we stellen dat marktgerichte ondernemingen, ondernemingen zijn die

(Gray, 1999):

• op de hoogte zijn van de behoeften van de klanten zodat ze een superieure

waarde kunnen creëren

• op de hoogte zijn van de capabilities en activiteiten van de huidige en

potentiële concurrenten

• marktinformatie delen over verschillende departementen om zodoende

gecoördineerde strategieën te kunnen ontwikkelen

• vlug reageren op de acties van de concurrenten

• vlug reageren op de veranderende behoeften van de klanten

• de meest waardevolle klanten en producten van nabij volgen

Met andere woorden kunnen we stellen dat marktgerichtheid staat voor het geheel van acties

die slaan op het identificeren van klantenbehoeften en acties van de concurrenten, het

verspreiden en delen van deze informatie doorheen de hele onderneming, en het op een

gecoördineerde, tijdige en voordelige manier reageren op deze informatie.

Marktgerichtheid omvat drie gedragscomponenten: klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid

en interfunctionele coördinatie en kan eigenlijk aanzien worden als de implementatie van het

marketingconcept.

In de literatuur zijn er drie verschillende benaderingen van marktgerichtheid terug te vinden

waarvan de systeembenadering de meest recente is. Hierbij valt op dat elkeen van de

benaderingen het aangaan van relaties verwaarloost en dat CRM kan aanzien worden als

onderdeel van marktgericht management.

Verder bestaan er verschillende elementen die een marktgerichte onderneming karakteriseren

en zijn er verschillende barrières die de implementatie van marktgerichtheid bemoeilijken.

Men kan zich nu afvragen of marktgerichtheid leidt tot concrete voordelen. Het

implementeren ervan is tijdrovend en kostelijk dus moet dit proces toch de nodige vruchten

afwerpen. Vandaar de bespreking van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie in

hoofdstuk 2.

HOOFDSTUK 2

RELATIE TUSSEN MARKTGERICHTHEID EN

PERFORMANTIE

2.1 LITERATUUROVERZICHT THEORIE

Reeds vele jaren verklaarden auteurs dat een marktgerichte benadering van de onderneming

leidt tot een betere bedrijfsperformantie of met andere woorden dat de marktprestaties van een

bedrijf zullen verbeteren als ze haar marktgerichtheid verhoogt (Levitt, 1960; Kotler, 1988 en

Webster 1988). De theoretische basis voor deze verwachte link werd in leven geroepen door

McKitterick (1958).

2.1.1 Competitief voordeel

De sleutel tot het economisch succes van een onderneming (vooral winstgevendheid) is de

ontwikkeling van een aanhoudbaar competitief voordeel (Porter, 1980, 1985; Narver en

Slater, 1990; Heene, 1995). Een onderneming heeft een competitief voordeel als het op een

consistente manier een hogere waarde voor zijn klanten creëert. Dit laatste kan op twee

manieren, door de voordelen voor de klant te verhogen of door zijn kosten te verlagen.

Om een betekenisvolle differentiatie te verwezenlijken door zich te richten op de voordelen

kant van de vergelijking en het bereiken van een lage kost positie moet een onderneming

kerncompetenties6 ontwikkelen (Heene, Sanchez en Thomas, 1996; Hamel en Prahalad,

1994). Omwille van steeds wijzigende klantenbehoeften, technologieën en

concurrentiegevaren moeten de kerncompetenties continu gewijzigd worden om hierop te

kunnen inspelen. Dit betekent niet dat nieuwe competenties moeten worden ontwikkeld maar

dat de vaardigheden en ‘capabilities’ in de ‘core areas’ moeten verfijnd en verbeterd worden

(Narver en Slater, 1992). De grondlegger (foundation) van kerncompetenties is de cultuur van

de onderneming, id est “the pattern of shared values and beliefs that help individuals

understand organizational functioning and thus provide them norms for behaviour in the

organizaton” (Deshpandé en Webster, 1989).

6 Zo staat Xerox bijvoorbeeld bekend om zijn vermogen om zij productie en distributie kosten te verlagen, deelsom zijn meesterschap in het ‘benchmarken’.

Vogens Narver en Slater (1990;1992;1994a) zal een onderneming dus, als het een

marktgerichte cultuur ontwikkelt, in staat zijn om via kerncompetenties, zoals bijv.

klantenservice, kwaliteit en innovatie, een aanhoudend competitief voordeel te behalen en

zodoende een hogere performantie in termen van winstgevendheid en verkoopsgroei te

realiseren (zie figuur 9).

Feedback

Figuur 9: Marktgerichtheid, competitief voordeel en bedrijfsperformantie (Narver en Slater,

1992, p.2)

Gelijklopend ligt volgens Pelham en Wilson (1993) de verklaring van het verband tussen

marktgerichtheid en performantie verscholen in de logica van een aanhoudbaar competitief

voordeel (Day en Wensley, 1983, 1988). Omdat een marktgerichte cultuur moeilijk te creëren

is en omdat slechts weinig managers op de hoogte zijn van de relatie tussen marktgerichtheid

en performantie kunnen we volgens Pelham en Wilson (1993) en Day (1994b) stellen dat

marktgerichtheid moeilijk te behalen, moeilijk te kopiëren en causaal ambigue is, dus met

andere woorden die attributen bevat die als kritisch worden gedefinieerd om een aanhoudend

concurrentievoordeel te behalen.

Algemeen kunnen we stellen dat marktgerichtheid, het door de onderneming begrijpen van de

onderliggende marktvraag vergemakkelijkt. Ondernemingen die vlug kunnen leren van hun

markt en kunnen reageren op deze informatie verkeren in de beste positie tot het behalen van

een competitief voordeel (Senge 1990b ; Sinkula, 1994; Day, 1994a).

Marktgerichtheid - Klantgericht - Concurrentiegericht - Interfunctionele Coördinatie

Kerncompetenties - Klantenservice - Kwaliteit - Innovatie

Competitief voordeel - Klantentouw - Succes nieuwe producten - Marktaandeel

Bedrijfsperformantie - Winstgevendheid - Verkoopsgroei

2.1.2 Gevoel van verbondenheid

Kohli en Jaworski (1990) kwamen zoals Narver en Slater (1990) tot het besluit dat

performantie niet als component maar als gevolg van marktgerichtheid kan beschouwd

worden. Meer specifiek kwamen Kohli en Jaworski in 1990 na hun kwalitatief onderzoek

immers tot de conclusie dat marktgerichtheid verschillende gevolgen had. Eerst en vooral

levert marktgerichtheid een verenigende focus op de inspanningen en projecten van

individuen binnen de organisatie en zorgt dit zodoende voor een hogere performantie in de zin

van ROI (return on investment), verkoopvolume, marktaandeel,…. Ten tweede zorgt een

hogere marktgerichtheid voor een hogere tevredenheid bij de werknemers. Zij stellen dat de

marktgerichtheid van de onderneming zorgt voor een soort van gevoel van trots en

verbondenheid bij de werknemers omdat men werkt voor een bedrijf, waarin alle individuen

en departementen samenwerken om een gemeenschappelijk doel, namelijk het dienen van de

consumenten, te bereiken.

Volgens Pelham en Wilson ligt de verklaring van het verband tussen marktgerichtheid en

performantie naast een aanhoudbaar competitief verscholen in de logica van de sterke

culturen hypothese (Weick, 1985). De hypothese van sterke culturen suggereert dat

diepgewortelde geloofsovertuigingen en normen zorgen voor een cohesie en focus wat betreft

strategieën en tactische maatregelen. Meer specifiek zullen, wanneer alle werknemers geloven

in het belang van het creëren van klanttevredenheid, deze geloofsovertuigingen vertaald

worden in normen die zorgen voor consistentie in het gedrag van werknemers, strategieën en

tactisch gedrag. Dit zal resulteren in minder ‘defections’, lagere kosten, hogere

kanttevredenheid, prijspremiums en hogere winstgevendheid.

2.1.3 Klantentevredenheid en klantentrouw

Het centrale voordeel van marktgerichtheid is een hogere klantentevredenheid wat zich

vertaalt in hogere niveaus van klantentrouw (Reichheld en Sasser, 1990; Reichheld, 1993).

Belangrijk hierbij is dat dit opportuniteiten creëert om de klanten te behouden gedurende de

gehele levenscyclus, we hebben immers boven reeds gezien dat voor marktgericht

management, het behouden van de goede klanten topprioriteit moet zijn (Best, 1997). Door

deze hogere klantretentiegraad moeten marktgerichte ondernemingen minder tijd steken en

kosten maken in het aantrekken van nieuwe klanten om de andere te vervangen.

Zoals op figuur (Best, 1997) blijkt zal een bedrijf met een sterke marktgerichtheid in staat zijn

om marktgebaseerde strategieën te ontwikkelen en te implementeren om zo tegemoet te

komen aan de behoeften en preferenties van de klanten en om te reageren op

concurrentiekrachten. Dit leidt tot hogere niveaus van klanttevredenheid en klantentrouw

(retentie) zodat de kosten voor het bedienen van de huidige, en kosten voor het aantrekken

van nieuwe klanten verminderen wat op zijn beurt leidt tot een grotere winstgevendheid (Best,

1997).

Winstgevendheid

Klantentevredenheid en

behoud van klanten

Marktgebaseerde strategie

en implementatie strategie

Marktgerichtheid van een onderneming

Figuur 10: De relatie tussen marktgerichtheid, klantentevredenheid en winstgevendheid

(Best, 1999, p.10).

Een marktgerichte onderneming zal door zijn marktgerichte activiteiten beter in staat zijn om

producten te ontwikkelen die op een efficiënte en effectieve manier de klantenbehoeften

vervullen (Deshpandé, Farley en Webster, 1993) en zal door het dieper begrijpen van de

behoeften en perspectieven van de klanten, het vermogen van de onderneming in het creëren

van een hogere klantenwaarde verhogen en zodoende ook de performantie omdat tevreden

klanten bij de onderneming blijven en zorgen voor mond tot mond reclame (Kohli en

Jaworski, 1990)

In een rapport van het Marketing Science Institute (Narver, Slater en Jacobson, 1993) vinden

we terug dat een marktgerichte onderneming de opportuniteiten identificeert om een hogere

klantenwaarde, voor zowel huidige klanten als de prospecten, te creëren en te behouden. Door

zijn gerichtheid naar de klanten en de concurrenten en het organisationeel leren (Sinkula,

1994) kan een marktgerichte onderneming continu (a) de gepaste segmentering en targeting

van de markt identificeren (b) de uitgesproken en latente behoeften van de klanten traceren en

ontdekken (Day, 1994b; Dickson, 1997) (c) begrijpen welke voor de doelgroep de

alternatieven zijn met bijhorende sterkten en zwakten (d) nieuwe voordelen voor de klanten

implementeren en deze zodanig prijzen dat er een superieure waarde is voor zowel bedrijven

als klanten (Levitt, 1980; Forbis and Mehta, 1981).

Volgens Cadogan (2000) is er, gegeven het feit dat marktgerichtheid aanzien wordt als

implementatie van het marketing concept, een zuivere theoretische reden voor een positieve

associatie tussen marktgerichtheid en performantie. Dickinson (1986, p.18) stelt: “The

foundation of the marketing concept is customer satisfaction, the belief that a business, if it is

to be successful, should be oriented towards satisfying the needs of the customers…The

concept makes good sense. If the buyer is rational, it follows that he or she will chose to come

to prefer those firms whose market offerings best meet wants”.

2.1.4 Relatie concurrentiegerichtheid en performantie

Naast de grote aandacht aan de positieve relatie tussen klantgerichtheid en interfunctionele

coördinatie (zie 1.2) met performantie zijn er ook verschillende redenen waarom een

concurrentiegerichtheid zou leiden tot een grotere performantie (Dawes, 2000). Ten eerste

moet een onderneming niet alleen kijken hoe goed hun producten inspelen op de behoeften

van de klant maar ook hoe goed hun producten scoren ten opzichte van de concurrent

(Ohmae, 1982, p.91). Ten tweede kunnen concurrenten ook een bron zijn van goede ideeën

voor nieuwe producten (Dawes, 2000). Ten derde kan het begrijpen van de sterkten en de

strategieën van de concurrenten, de onderneming helpen om te weten welke markten of delen

van de markten men moet betreden of vermijden (Porter, 1979) en kan de kennis van de

doelen, strategieën en ‘capabilities’ van de concurrenten helpen bij de voorspellingen over

hoe de concurrent gaat reageren op een strategisch initiatief (Porter, 1980). Ten vierde zijn

concurrentiegerichte ondernemingen beter in staat om de zwakten van de concurrenten te

identificeren dewelke kunnen helpen in het behouden of opbouwen van winstgevende

marktposities (Day en Wensley, 1988). Ten laatste kunnen we stellen dat acties van de

concurrenten een tegendraads effect kunnen hebben op de performantie van een bedrijf. Als

men gericht is naar de concurrenten en op de hoogte is van hun sterkten en strategieën dan zal

dit effect geminimaliseerd worden door eventueel anticipatief te reageren (Dickson, 1997,

p.209).

Omwille van het geheel van deze zaken kan men dus stellen de concurrentiegerichtheid de

winstgevendheid van de onderneming kan verhogen.

2.1.5 Algemeen

Algemeen stelt Day (1999a) de relatie tussen marktgerichtheid en peformantie als volgt voor.

Als een onderneming beschikt over alle elementen van marktgerichtheid (zie 1.5) dan is het:

• beter in staat om zijn markt te begrijpen.

Hiermee bedoelt Day dat de onderneming eerst en vooral beter is in het “sensing van

emerging opportunities“, de onderneming kan anticiperen en ageren op

marktverschuivingen en opportuniteiten. Bovendien zijn ze ook beter in staat om

concurrentiebewegingen te anticiperen en om beslissingen te nemen die beter gebaseerd

zijn op marktfeiten want zoals boven reeds vermeld, heeft een marktgerichte onderneming

een uitgebreide kennisbank (zie 1.3.4).

• beter in staat zijn om klanten te behouden en aan te trekken.

Marktgerichte ondernemingen geven een hogere klantenwaarde, werknemers weten

immers wat de klanten willen omdat ze dicht bij de markt staan. Het is zelfs zo dat ook de

werknemers met een technische kennis een realistisch beeld krijgen over de klanten.

Marktgerichte ondernemingen weten ook dat klantensatisfactie alleen niet genoeg is, maar

dat die satisfactie ook nog moet worden omgezet in relaties en trouw (zie 1.5.2.2).

Dit alles leidt volgens Day tot « Bottom-line benefits » zoals:

- Superieure kost en investeringsefficiëntie. Niet alle klanten zijn immers even

attractief, trouwe klanten zijn meer attractief. Marktgerichte ondernemingen zijn beter

in staat om trouwe klanten te herkennen en te behouden.

- Tevredenheid bij werknemers.

- Prijspremium. Een marktgerichtheid zorgt voor een grotere waardepropositie wat zich

vertaalt in een grotere waarde dat wordt beloond door een prijspremium.

- Buitenspel zetten van concurrenten

- Groei van inkomsten

2.2 LITERATUUROVERZICHT EMPIRISCHE STUDIES

Alhoewel vele managers en academici de laatste veertig jaar prediken dat men dicht bij de

consument moet blijven en dat de consument centraal moet staan in de onderneming (zie 2.1),

was nog nooit aangetoond dat dit weldegelijk de winstgevendheid verhoogde. Slechts in de

laatste tien jaar zijn deze beweringen empirisch getest en is bewezen dat marktgerichte

ondernemingen meestal meer winstgevend zijn dan hun concurrenten. Dit is aangetoond in

een variëteit van methodes en meetschalen. Na intensief onderzoek heb ik volgende

samenvattende tabel kunnen maken. Let wel op, in de meeste artikels werd performantie door

een drietal items gemeten, zoals bijvoorbeeld relatieve ROI, verkoopsgroei, marktaandeel,….

In vele onderzoeken was er bij enkele items geen significant verband. Positief in de derde

kolom betekent dat er minimum één item was waar een significant verband gevonden werd.

Auteurs Jaar Relatie MG. en Perf.

Narver en Slater 1990 Positief

Lewis en Esslemont 1991 Geen

Ruekert 1992 Positief

Kohli en Jaworski 1993b Positief

Deshpandé, Farley en Webster 1993 Positief

Hart en Diamantopoulus 1993 Zwakke relatie

Narver en Slater 1993 Positief

Deng en Dart 1994 Positief

Narver en Slater 1994b Positief

Atuahene-Gima 1995 Positief

Pelham en Wilson 1995 Positief

Greenley 1995a Geen

Au en Tse 1995 Positief

Greenley 1995b Zwak positief

Pelham en Wilson 1996 Positief

Fritz 1996 Positief

Gounaris en Avlonitis 1996 Positief

Narver en Slater 1996 Zwak positief

Pitt Caruana en Berthon 1996 Zwak positief

Balakrishnan 1996 Positief

Avlonitis en Gounaris 1997 Positief

Greenley en Foxall 1997 Positief

Bhuian 1997 Positief

Balabanis, Stables en Phillips 1997 Geen

Appiah-Adu en Ranchhold 1998 Positief

Gray, Matear, Boshoff en Matheson 1998 Positief

Dau en Thirkell 1998 Positief

Caruana, Ramaseshan en Ewing 1998 Positief

Ellis en Ngai 1998 Positief

Kumar, Subramanian en Yauger 1998 Positief

Van Egeren en O’Connor 1998 Positief

Tse 1998 Geen

Horng en Chen 1998 Positief

Chang en Chen 1998 Positief

Appiah-Adu en Singh 1998 Positief

Doyle en Wong 1998 Positief

Han, Kim en Srivastava 1998 Positief

Appiah-Adu 1998 Positief

Bhuian 1998 Positief

Oczkowski en Farrell 1998 Positief

Baker en Sinkula 1999 Geen

Pelham 1999 Positief

Gray, Greenley, Matear en Matheson 1999 Positief

Pitt en Caruana 1999 Geen

Becker en Homburg 1999 Positief

Narver en Slater 2000 Positief

Cadogan, Sundqvist en Salminem 2000 Positief

Dawes 2000 Positief

Pulendran, Speed en Widing 2000 Positief

Tabel 5: Overzicht reeds verrichte marktgerichtheid - performantie onderzoeken

Bron: Eigen werk

Volgende conclusies kunnen getrokken worden:

• Van de 49 studies zijn er slechts 9 die geen of een zwak positief verband gevonden

hebben tussen marktgerichtheid en performantie. Strikt gezien kan men dus opmerken

dat, als men de uitkomsten van verschillende onderzoeken onderling vergelijkt, er

geen éénduidige conclusies blijken getrokken te kunnen worden ten aanzien van de

relatie marktgerichtheid en performantie (Greenley, 1995).

Deze dubbelzinnigheid dient echter genuanceerd te worden daar dit waarschijnlijk kan

verklaard worden door verschillen in onderzoeksmethodologie (Langerak, 1997, p.38).

• De relatie werd eerst bewezen in de VS (Narver en Slater, 1990) en werd gevolgd door

gelijkaardige studies in dat land (Ruekert, 1992; Kohli en Jaworski, 1993b; Pelham en

Wilson, 1994). De relatie is ook empirisch bewezen in andere landen zoals Canada

(Deng en Dart, 1994), het VK (Hart en Diamantopoulos, 1993), Duitsland (Fritz,

1996; Becker en Homburg, 1999), Griekenland (Gounaris en Avlonitis, 1996), Nieuw-

Zeeland (Gray, Matear, Boshoff en Matheson, 1998),….

• De relatie tussen marktgerichtheid en performantie is nog niet onderzocht in België.

• De relatie tussen marktgericht ‘management’ en performantie (zie 1.4.3

systeembenadering) is slechts éénmaal onderzocht en dit in Duitsland

• Er valt op dat vele studies zoals bijvoorbeeld deze van Narver en Slater (1990) en

Kohli en Jaworski (1993b) te weinig performantiemaatstaven gebruiken.

Marktgerichtheid beïnvloedt niet alle aspecten van performantie op dezelfde manier

vandaar dat hoe meer performantiemaatstaven men gebruikt hoe beter het beeld is dat

men verkrijgt van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Kohli en

Jaworski (1993b, p.65) geven toe dat ze er te weinig gebruikt hebben en verklaren in

een latere studie (Kohli en Jaworski, 1996) dat het nuttig zou zijn om de complexiteit

van de relatie tussen marktgerichtheid en alternatieve dimensies van

bedrijfsperformantie te onderzoeken in toekomstige studies.

• Ook wordt in de meeste onderzoeken te veel nadruk gelegd op financiële

performantiemaatstaven (zoals ROI, verkoopsgroei, groei van winstmarge) terwijl de

grootste voordelen van marktgerichtheid terug te vinden zijn in gegevens zoals

klanttevredenheid, naambekendheid en merkentrouw (cfr.supra). Gray et al. (1999)

stellen dat om rekening te houden met de strategische en economische rijkheid en het

multidimensionele karakter van performantie, toekomstige marktgerichtheid-

performantie studies een brede waaier van zowel financiële- als marketing

performantiemaatstaven zouden moeten gebruiken, bestaande uit relatieve en

objectieve winstgevendheid, relatief marktaandeel, relatieve verkoopsgroei, relatieve

naambekendheid, relatieve klanttevredenheid en relatieve klantentrouw.

• Ook succes van nieuwe producten wordt soms gebruikt als performantiemaatstaf

(Greenley, 1995a; Narver en Slater, 1994b) maar Gray et al. (1999) stellen dat deze

beter gebruikt wordt in studies die zich specifiek richten op de relatie tussen

marktgerichtheid en het succes van nieuwe producten. Wij vinden de maatstaf wel

gepast omdat ook zoals Kumar et al. (1998) redeneren het succes van nieuwe

producten een beeld geeft, hoe goed de informatieverzameling en

informatieverspreiding in de onderneming is om zodoende een antwoord te geven in

de vorm van nieuwe producten die de al dan niet latente behoeften van klanten

vervullen en dewelke concurrenten niet kunnen aanbieden of tegen een hoger

kosten/opbrengsten ratio.

• Ook Cadogan et al. (2000) verkondigen nogmaals de beperkingen van de vorige

studies omwille van het tekort aan performantiemaatstaven wat als het ware inhoudt

dat marktgerichtheid alle performantiemaatstaven op dezelfde manier beïnvloedt.

Centraal is er dus zoals ook Cadogan et al. (2000) stellen nood aan nieuw onderzoek

die de relatie tussen marktgerichtheid en performantie nagaat voor een grote

hoeveelheid aan performantiemaatstaven om zo verschillende patronen van associatie

te vinden.

• Gray et al. (1999) verklaren in hun richtlijnen voor verder onderzoek dat het goed zou

zijn dat onderzoek ook rekening zou houden met performantiemaatstaven zoals

tevredenheid bij de werknemers en de ‘fulfilment of stakeholder goals’.

HOOFDSTUK 3

DE MODERERENDE VARIABELEN IN DE RELATIE

TUSSEN MARKTGERICHTHEID EN

PERFORMANTIE

3.1 LITERATUUROVERZICHT THEORIE

Alhoewel er een wijdverspreid geloof is in de positieve relatie tussen marktgerichtheid en

performantie kan men stellen dat er toch enige onzekerheid bestaat over de eventuele

modererende variabelen in de marktgerichtheid-performantie relatie.

De mogelijkheid van zo een modererend effect is consistent met het feit dat in de strategische

management literatuur reeds herhaaldelijk is aangetoond dat de externe omgeving een

modererende rol kan spelen in de organisatie-performantie relatie, of met andere woorden dat

de externe omgeving de effectiviteit van organisationele karakteristieken modereert. Zo

hebben verschillende onderzoeken (McKee et al., 1989; Snow en Hrebiniak, 1980; Hambrick,

1983) gevonden dat de effectiviteit van een gegeven strategische oriëntatie afhankelijk is van

de dynamieken van de markt.

Vermits een marktgerichtheid de inzet vereist van verschillende ‘resources’ zal deze

gerichtheid dus slechts nuttig zijn wanneer de voordelen die het met zich meebrengt de kosten

van deze ‘resources’ overtreffen. Vandaar dat managers grote aandacht moeten besteden aan

de kosten-opbrengsten ratio van marktgerichtheid.

Met andere woorden zal in sommige omstandigheden de relatie tussen marktgerichtheid en

performantie verzwakt of versterkt worden en zal een hoge mate van marktgerichtheid niet

kritisch zijn.

Sommige ondernemingen zullen dus geen marktgerichtheid ontwikkelen en zullen hun

aandacht vestigen op het ontwikkelen van ‘internal capabilities’, zoals procestechnologie. Zij

zullen bijvoorbeeld een competitief voordeel trachten te behalen door zich te richten op R&D,

het verhogen van de efficiëntie van de productie of zullen proberen voordelen te halen uit de

leercurve en schaaleconomieën. Zij verwaarlozen de klanten niet maar klantenanalyse zal

slechts een kleine rol spelen.

We kunnen stellen dat in de literatuur weinig aandacht wordt besteed aan de contextuele

factoren dewelke een marktoriëntatie meer of minder geschikt maken in een bepaald soort

markt. Met andere woorden is er niet zoveel aandacht besteed aan eventuele modererende

variabelen die de relatie tussen marktgerichtheid en performantie beïnvloeden Volgende

zaken worden vermeld een eventueel modererend effect te hebben.

3.1.1 Marktturbulentie

Argumenten zijn naar voor gekomen in de literatuur die suggereerden dat marktgerichtheid

een sterk of zwak effect zou hebben op performantie afhankelijk van de marktturbulentie

(Houston, 1986; Bennet en Cooper, 1981).

Marktturbulentie betekent dat er veel veranderingen zijn in de samenstelling van de klanten en

hun preferenties. Men kan stellen dat voor een onderneming die te maken heeft met een bijna

niet veranderend klantenbestand waar ook de behoeften niet vlug wijzigen, marktgerichtheid

weinig effect zal hebben op de performantie. Dit omdat er voor een gegeven set van

consumenten weinig wijzigingen moeten gebeuren aan de marketing mix om op deze stabiele

behoeften in te spelen. Daarentegen zal er in een markt waar de consumentenbehoeften vlug

wijzigen een grotere kans bestaan dat de aanbiedingen van de onderneming niet meer stroken

met de behoeften van de consumenten. Vandaar dat in deze marktsituatie de onderneming

beter in staat moet zijn deze wijzigingen in de behoeften op te merken en zelfs te anticiperen

en bovendien ook aanpassen te maken in hun aanbiedingen zodat deze weer tegemoetkomen

aan de gewijzigde behoeften (Kohli en Jaworski, 1990).

Pulendran et al. (2000) stellen zelf dat het noodzakelijk is dat een onderneming in grote mate

marktgericht moet zijn als het opereert in een turbulente markt. In zulke omstandigheden

moet het management marktgerichte activiteiten uitvoeren terwijl ze de flexibiliteit moet

behouden om resources te verplaatsten en zich aan te passen aan potentieel leefbare

markttrends.

In een turbulente markt is het nodig om in staat te zijn te anticiperen op ontwikkelde

klantenbehoeften en om waardecreërende ‘capabilities’ te genereren die gebaseerd zijn op

deze kennis (Leonard-Barton, 1995).

3.1.2 Marktgroei

In sterke economieën die gekarakteriseerd worden door een hoge vraag kan het voor een

onderneming minder noodzakelijk zijn om in hoge mate marktgericht te zijn. Daarentegen zal,

in een markt waar er een lage vraag heerst, een onderneming beter moeten kunnen inspelen op

de wensen en verlangens van de consumenten (Kohli en Jaworski, 1993b).

3.1.3 Technologische turbulentie

Het kan ook volgens Kohli en Jaworski (1990) zijn dat in industrieën die gekarakteriseerd

worden door een snel wijzigende technologie, marktgerichtheid minder belangrijk zal zijn dan

in industrieën met een stabiele technologie. Marktgericht zijn is zoals boven besproken een

competitief voordeel, bedrijven die werken met nieuwe technologieën die vlugger

veranderingen ondergaan kunnen een competitief voordeel behouden door technologische

innovatie zodat voor deze ondernemingen marktgerichtheid minder belangrijk wordt. Met

technologie bedoelen Kohli en Jaworski het gehele proces van het transformeren van inputs in

outputs en het leveren van deze outputs aan de consument. De bewering hier is niet dat

marktgerichtheid onbelangrijk is in technologisch turbulente markten maar dat het minder

belangrijk is (Kohli en Jaworski, 1993b; Kaldor, 1971).

3.1.4 Macht van de kopers

De macht van de kopers is de mate waarin de koper druk kan uitoefenen op de verkoper om

de verkoper er toe aan te zetten goederen of diensten aan een hogere kwaliteit of een lagere

prijs te leveren (Porter, 1980; Scherer, 1980).

De traditionele visie is dat koper en verkoper tegenstanders zijn en dat ze elkeen een voor hen

zo groot mogelijke voordeel proberen te verkrijgen (Narver en Slater, 1990). Hoe groter die

macht van de kopers hoe sterker de relatie zal zijn tussen marktgerichtheid en performantie

(Gray et al., 1999).

3.1.5 Macht van de leveranciers

De macht van de leveranciers is de mate waarin de verkoper kan onderhandelen voor hogere

waarden of prijzen (Porter, 1980; Scherer, 1980). Als de macht van de leveranciers hoog is

kan de impact van marktgerichtheid op performantie minder groot zijn omdat de onderneming

niet in staat is om te reageren op klanteninformatie omwille van de macht van de leveranciers.

3.1.6 Intensiteit van concurrentie

Ook het aantal concurrenten kan een invloed hebben op de sterkte van de relatie (Kohli en

Jaworski, 1993b). In de afwezigheid van concurrentie kan een onderneming goed presteren

zonder marktgericht te zijn. Neem bijvoorbeeld een extreem geval zoals een monopolie. Een

monopolist boekt goede resultaten terwijl hij niet echt zijn assortiment moet wijzigen om te

voldoen aan veranderende preferenties van de consumenten (Houston, 1986, p. 84), mensen

‘moeten’ als het ware het product kopen. Sterke competitie daarentegen leidt tot een grotere

keuze voor de consument. Een onderneming moet dan meer gedreven zijn in het achterhalen

van de klantenbehoeften, het vervullen van de behoeften en het creëren van hogere

klantenwaardes. De onderneming zal de veranderende consumentenbehoeften van nabij

moeten volgen en beantwoorden door betere aanbiedingen te doen zodat consumenten deze

kiezen boven alternatieven van de concurrentie (Houston, 1986; Bennet en Cooper, 1981).

Met andere woorden zullen de voordelen die marktgerichtheid met zich meebrengt groter zijn

voor een organisatie in een competitieve omgeving dan voor een organisatie in een niet

competitieve omgeving (Kohli en Jaworski, 1990).

3.1.7 Vijandigheid concurrentie

Dit houdt de breedte en de agressiviteit van de acties van de concurrenten in. Het kan

bijvoorbeeld zijn dat er veel concurrenten zijn (zie 3.1.6) maar dat deze niet vijandig zijn, en

omgekeerd kan het zijn dat er slechts enkele concurrenten zijn maar dat deze heel vijandig

zijn. Dus naast de intensiteit kan ook de vijandigheid een modererende variabele zijn. Een

vijandige omgeving wordt gekarakteriseerd door concurrenten die elkaar agressief aanvallen

via verschillende strategische dimensies (bijv. prijsstelling, promotie, productontwikkeling,

distributie) (Narver en Slater, 1994 b).

Als de omgeving wijzigt van kalm, vreedzaam naar competitief en zelfs vijandig zal er een

grotere noodzaak zijn om zich te richten naar de concurrenten en deze op de voet te volgen.

Een hogere informatieverzameling over de concurrenten voorziet de managers van informatie

die andere minder marktgerichte ondernemingen niet hebben, waardoor deze eersten een

competitief voordeel hebben. In een vijandige competitieve omgeving heeft de marktgerichte

onderneming dus de infrastructuur om de acties en de tegenacties van de concurrenten op de

voet te volgen en bovendien daarop ook vlug te reageren als antwoord op die bewegingen

(Kumar et al., 1998). Daarentegen zal er in een zachte, niet agressieve competitieve omgeving

geen echte grote noodzaak zijn om de concurrenten op de voet te volgen omwille van de

schaarste van vijandige competitieve acties.

3.1.8 Intredebarrières

Intredebarrières zijn eigenlijk de tegenpool van gemak van intrede. Gemak van intrede is de

waarschijnlijkheid dat een nieuwkomer in staat is om een voldoende hoge winst te behalen in

het marktsegment binnen de drie jaar van intrede. Hoe gemakkelijker het is om de markt te

betreden, hoe slechter dit is voor de huidige concurrentiesituatie (Porter, 1980).

Intredebarrières kunnen vele vormen aannemen, waaronder bijvoorbeeld schaaleconomieën

(Scherer en Ross, 1990, hoofdstuk 4), ‘post-entry pricing threats’ (Schrerer en Ross, 1990, p.

377-384), ‘product proliferation’ (Schaw, 1982) en klantentrouw (Wernerfelt, 1984). Al deze

factoren maken het voor nieuwe ondernemingen moeilijker om de markt te betreden.

.

Men kan dus verwachten dat hoe lager de intredebarrières of hoe gemakkelijker de intrede in

de markt, hoe sterker de relatie tussen marktgerichtheid en performantie zal zijn.

3.2 LITERATUUROVERZICHT EMPIRISCHE STUDIES

In de literatuur zijn slechts twaalf artikels terug te vinden die de modererende variabelen in de

relatie tussen marktgerichtheid en performantie hebben onderzocht (zie tabel 6). In het kort

zijn de volgende resultaten bekomen. De relatie tussen marktgerichtheid en performantie kan

sterker zijn wanneer er een hoge marktturbulentie (Greenley, 1995a; Doyle en Wong, 1998;

Appiah-Adu, 1998; Kumar et al., 1998; Pulendran et al., 2000) en een lage technologische

turbulentie is (Greenley, 1995a; Doyle en Wong, 1998), zodat managers gevoeliger moeten

zijn voor marktveranderingen. Daarentegen mogen managers minder gevoelig zijn voor de

behoeften van hun klant en acties van de concurrenten wanneer klanten weinig macht hebben

(Greenley, 1995a; Gray et al., 1999; Cadogan et al., 2000), leveranciers veel macht hebben

(Kumar et al., 1998; Gounaris en Avlonitis, 1996) en, in tegenstelling tot de normale

hypothese, de intredebarrières hoog zijn (Gray et al., 1999). Ook de vijandigheid van de

concurrentie (Hart en Diamantopoulos, 1993; Kumar et al., 1998) en de intensiteit van

concurrentie (Gray et al., 1999; Doyle en Wong, 1998; Appiah –Adu, 1998; Cadogan et al.,

2000) kunnen de relatie modereren. De soort markt kan ook een moderator zijn, Gounaris en

Avlonitis (1996) hebben gevonden dat de relatie sterker was in industriële markten dan in

consumentenmarkten. In tegenstelling tot wat we normaal mogen verwachten hebben Gray en

al. (1999) ontdekt dat een hoge marktgroei de relatie tussen marktgerichtheid en performantie

versterkt.

Auteurs Jaar Modererende variabelen

Kohli en Jaworski 1993b Geen

Hart en Diamantopoulus 1993 Vijandigheid van de concurrentie

Narver en Slater 1994b Geen

Greenley 1995a - Marktturbulentie met ROI

- Technologische turbulentie met succes nieuwe

producten

- Koperskracht met verkoopsgroei

Atuahene-Gima 1995 Technologische turbulentie met succes nieuwe

Producten

Gounaris en Avlonitis 1996 Leverancierskracht

Appiah-Adu 1998 - Marktturbulentie met ROI

- Intensiteit concurrentie met verkoopsgroei

Doyle en Wong 1998 - Intensiteit concurrentie

- Technologische turbulentie

- Marktturbulentie

Kumar, Subramanian en Yauger 1998 - Vijandigheid concurrentie, marktturbulentie en

kracht leveranciers met ROI

- Marktturbulentie en kracht leveranciers met

succes nieuwe producten

Gray, Greenley, Matear en

Matheson

1999 - Intensiteit competitie met winst voor

belastingen

- Marktgroei met naambekendheid

(omgekeerd dan in hypothesen)

- Intredebarrières met verkoopsgroei

(omgekeerd dan in hypothesen)

- Koperskracht met ROI

Cadogan, Sundqvist en Salminen 2000 Koopkracht en intensiteit concurrentie

Pulendran, Speed en Widing 2000 Marktturbulentie

Tabel 6: Overzicht reeds verrichte onderzoeken naar modererende variabelen in de

marktgerichtheid - performantie relatie

Bron: Eigen werk

Volgende conclusies kunnen getrokken worden:

• Tot op heden is het empirisch onderzoek gelimiteerd tot de USA (Kumar,

Subramanian en Yauger, 1998; Narver en Slater, 1994 b; Kohli en Jaworski, 1993b),

UK (Cadogan et al., 2000; Doyle en Wong, 1998; Greenley, 1995a; Hart en

Diamantopoulos, 1993), Ghana (Appiah-Adu, 1998), Griekenland (Gounaris en

Avlonitis, 1996), Australië (Pulendran et al.2000; Atuahene-Gima, 1995) en Nieuw-

Zeeland (Gray et al., 1999).

• Omdat er ook in andere landen modererende variabelen in de relatie tussen

marktgerichtheid en performantie kunnen bestaan, is de afwezigheid van het testen

ervan in andere economieën duidelijk ‘a limitation’ in de literatuur (Gray et al., 1999).

• Deze ‘limitation’ wordt nog versterkt door tegenstrijdige resultaten in de UK en

Australië. De resultaten van Greenley (1995a) tonen zoals men kan verwachten aan

dat een hogere technologische turbulentie leidt tot een zwakkere relatie tussen

marktgerichtheid en performantie terwijl we bij Atuahene-Gima (1995) juist het

tegenovergestelde terugvinden. Atuahene-Gima (1995) verklaarde dat zijn resultaten

aantoonden dat de relatie tussen marktgerichtheid en het succes van nieuwe producten

juist sterker blijkt te zijn in een technologisch turbulente omgeving.

• Van de in de literatuur vooropgestelde modererende variabelen (zie 3.1) blijkt na

empirisch onderzoek dat de richting van sommige in vraag kan worden gesteld. Zo

vonden Gray et al. (1999) dat, in tegenstelling tot wat men kan verwachten, een

grotere marktgroei de relatie tussen marktgerichtheid en performantie ‘versterkt’ in

plaats van verzwakt. Ook bij de intredebarrières blijkt dit het geval te zijn. Hoe hoger

de intredebarrières, hoe sterker de relatie tussen marktgerichtheid en performantie

terwijl men zou verwachten dat dit juist niet het geval zou zijn.

• Daarenboven komt nog dat vele studies, te weinig performantiemaatstaven gebruikt

hebben en dat te veel nadruk werd gelegd op financiële maatstaven terwijl de grootste

voordelen van marktgerichtheid terug te vinden zijn in gegevens zoals

naambekendheid, merkentrouw,… (zie hoofdstuk 2). Ook Cadogan et al.(2000)

verkondigen nogmaals de beperkingen van de vorige studies omwille van het tekort

aan performantiemaatstaven wat als het ware inhoudt dat marktgerichtheid alle

performantiemaatstaven op dezelfde manier beïnvloedt.

Modererende variabelen kunnen zich, zoals reeds in de onderzoeken naar voor is

gekomen, voordoen op verschillende performantiemaatstaven. Dus hoe meer

performantiemaatstaven men gebruikt in het onderzoek, hoe beter het beeld is dat men

verkrijgt van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie maar ook op

eventuele modererende variabelen (Cadogan et al., 2000)

• Zij die marktgerichtheid altijd en in gelijk welke omstandigheden goed vinden baseren

hun argumenten op de resultaten van Narver en Slater (1994b) en Kohli en Jaworski

(1993b) dewelke beiden geen modererende variabelen gevonden hebben. Hierbij dient

gezegd te worden dat het gebrek aan bewijs voor de omgeving als moderator in Narver

en Slater (1994b) hun onderzoek te wijten kan zijn aan een lage variatie in hun

sleutelvariabelen. Meer specifiek was Narver en Slater (1994b) hun studie gelimiteerd

tot de business units van slechts twee bedrijven. Slater (1995) vernoemt zelf dat de

veralgemeenbaarheid van zo een onderzoek met een sceptische kijk moet gebeuren.

Door hun slechts te beperking tot twee bedrijven waren de sleutelvariabelen (id est de

omgevingsvariabelen) beperkt in de mate waarin ze konden variëren. Het is natuurlijk

zo dat men, om in een onderzoek naar modererende variabelen goede besluiten te

trekken, men eerst en vooral probeert zoveel mogelijk modererende variabelen te

onderzoeken (Slater, 1995) en bovendien er voor zorgt dat men bedrijven in zijn studie

opneemt die uit verschillende sectoren komen die gekarakteriseerd worden door

verschillende omgevingskenmerken (Cadogan et al., 2000).

• Narver en Slater (1994b) vonden geen bewijs van een modererende rol voor de

competitieve omgeving, maar zoals Gray et al. (1999) beweren houden ze geen

rekening met de mogelijkheid dat de meer marktgerichte ondernemingen juist meer

turbulente en competitieve markten opzoeken. Dit omdat, alhoewel er een groter risico

is, er grotere beloningen zijn voor diegene die superieur is in het begrijpen van, en het

inspelen op de preferenties en behoeften van de klanten en bovendien ook

daarenboven ook nog in grote mate concurrentiegericht is.

• We merken op dat binnen de relatie tussen marktgericht management en performantie

nog geen onderzoek is gebeurd naar de modererende variabelen. Becker en Homburg

leggen er, in hun richtlijnen voor verder onderzoek, de nadruk op dat dit zeker nog

onderzocht moet worden (Becker en Homburg, 1999, p.33).

• In bovenstaande onderzoeken heeft men steeds de marktgroei onderzocht en meer

specifiek de stijging van de vraag (bv. Kohli en Jaworski, 1990). Het klopt dat zoals

men stelt dat hoe hoger de vraag is hoe zwakker de relatie kan zijn tussen

marktgerichtheid en performantie. Maar naast de marktvraag heeft men nog nooit het

marktaanbod als modererende variabele onderzocht. Onrechtstreeks heeft men dit

wel gedaan door de intensiteit van de concurrenten te onderzoeken, maar het kan zijn

dat veel concurrenten staan voor een klein aanbod. Dus achten wij het nodig om

marktaanbod als nieuwe modererende variabele naast de marktvraag te onderzoeken.

Omgekeerd ten opzichte van de marktvraag zal hier wanneer het aanbod hoger is de

relatie tussen marktgerichtheid en performantie niet verzwakken maar versterken. Een

onderneming moet zich proberen differentiëren in dit groot aanbod en moet een

hogere waarde geven dan de concurrenten. Om dit te realiseren zal het management in

grote mate marktgericht moeten worden.

• Alhoewel de complexiteit van de markt nog niet is onderzocht vinden we in een

artikel van Pelham (1999) terug dat het in complexe markten volgens hem heel

belangrijk is om een marktgerichte cultuur te hebben om zo een groei/ differentiatie

strategie effectief te implementeren. Gegeven het feit dat sommige markten complexer

en complexer worden en het steeds moeilijker wordt om te achterhalen wie nu de

echte klanten en concurrenten zijn, vermoeden wij dat als het in een markt moeilijk is

om uw concurrenten en klanten te kennen de relatie tussen marktgerichtheid en

performantie sterker zal zijn. Een onderneming die in staat is om in deze markt toch

nog veel informatie over de concurrenten te bemachtigen en in staat is om duurzame

relaties met de klant aan te gaan zal als het ware een competitief voordeel behalen en

zich onderscheiden van de rest.

• Vermits ondernemingen elkaar vlugger imiteren dan vroeger (Day, 1999a) is de

afwezigheid van het onderzoeken van de hoogte van imitatiegraad in de markt, als

modererende variabele in de relatie tussen marktgerichtheid en performantie, een tot

op heden grote beperking in de literatuur. Vermits ook wordt beweerd dat mensen

minder merkentrouw zijn vormt dit een gevaar voor de onderneming omdat het merk

soms het enige is wat verschillend is. In een markt waar een hoge imitatiegraad is zal

een marktgerichte onderneming een groter voordeel behalen omdat het de markt beter

begrijpt en kent dan zijn tegenstanders. Ze kunnen vroeger dan hun tegenstanders

aanwezig zijn in groeisegmenten en nieuwe bronnen van klantenvoordeel creëren

dankzij hun ‘superior capabilities’ om een relatie aan te gaan met de markt, dewelke

voor concurrenten moeilijker te imiteren zijn dan producten of productkenmerken.

Dus stellen wij dat in een markt die gekarakteriseerd wordt door een hoge

imitatiegraad de relatie tussen marktgericht management en performantie sterker zal

zijn.

• De aanwezigheid van substituut-producten in de markt als modererende variabele is

tot op heden ook nog niet onderzocht. Porter (1980) had het in zijn concurrentiemodel

naast macht van de leveranciers, macht van de kopers, het aanwezig zijn van

concurrenten ook over de eventuele aanwezigheid van substituutproducten. In een

markt waar er veel substituutproducten zijn moet volgens ons een onderneming meer

marktgericht zijn om zodoende in staat te zijn zich te differentiëren van de deze

substituutproducten. Wij stellen dus dat als er in een markt meer substituutproducten

zijn de relatie tussen marktgericht management en performantie versterkt.

• Ook de globaliteit van de markt als modererende variabele is nog niet empirisch

getest geweest alhoewel Day (1999a) er recentelijk de nadruk op legde dat het zou

kunnen dat naarmate markten meer globaler worden, de voordelen van

marktgerichtheid vergroten. Hedentendage is er een verschuiving van lokale, nationale

markten naar globale markten. Deze verschuiving wordt versterkt door de graduele

liberalisatie van handel, de nieuwe ontwikkelingen in de informatietechnologie en het

herkennen van competitieve voordelen op globaal vlak. Zodoende zullen de

gesofisticeerde strategieën van marktgerichte ondernemingen die niet gebonden zijn

aan geografische ligging belangrijker worden. De complexiteit en verschillen van

globale markten zorgen ervoor dat de ondernemingen hun strategieën en benaderingen

die werkten in de lokale markten moeten aanpassen. De enige manier om effectieve

benaderingen te creëren is grondige inzichten en sterke connecties te ontwikkelen in

deze nieuwe markten, kortom marktgericht worden.

Bovendien zijn wij ook van mening dat de productlevenscyclus (PLC) een modererende rol

kan spelen in de marktgerichtheid-performantie relatie. Vooraleer dieper in te gaan op de

modererende rol van de PLC is het misschien gepast om eerst de PLC nog eens te

verduidelijken.

We kunnen het concept van de productlevenscyclus (PLC) omschrijven als zijnde de

levensloop van een product, die start bij de marktintroductie en eindigt bij het uit de markt

nemen van het product. In de meeste gevallen stelt men de PLC voor als het verloop van de

omzet over de tijd. De horizontale as stelt de tijdsdimensie voor, de verticale de omzet. Op die

manier bekomt men een stereotiepe, S-vormige curve zoals blijkt uit onderstaande figuur (De

Rycke, 1999)

1 2 3 4

Figuur 11: De productlevenscyclus (De Rycke, 1999, p. 29)

In dit S-vormige verloop onderscheiden we vier fasen (De Rycke, 1999, p.29):

1) De introductiefase

Hier is de winst meestal negatief en de verkoop stijgend. De fabrikant moet de klant op de

hoogte stellen, en zelfs overtuigen, van de kwaliteit en de voordelen van het product (cfr. de

verschillende soorten consumenten: de pioniers, de vroege vernieuwers, de vroege

meerderheid, de late meerderheid en de conservatieven). Eigenlijk is deze fase het best te

omschrijven als de fase van marktacceptatie.

2) De groeifase

Winst wordt positief en de omzet kent een sterke groei, de andere consumenten volgen

immers het voorbeeld gegeven door de ‘early adopters’ (Kotler, 1988). In deze fase proberen

de fabrikanten hun marktaandeel stevig uit te bouwen, meestal door bij de klanten een

preferentie te creëren te opzichte van hun product. De producent investeert m.a.w. in zijn

marktaandeel om de netto-winst aanzienlijk te verhogen en op die manier de gemaakte

investeringen terug te winnen.

Revenues

Time

1.Introductiefase2.Groeifase3.Maturiteitsfase4.Vervalfase

3) De maturiteitsfase

Winst en zakencijfer zijn over hun hoogtepunt heen. Een matuur product heeft zijn maximale

penetratie bereikt waardoor de omzetgroei degressief gaat stijgen. In de maturiteitsfase is de

concurrentie het hevigst. Dientengevolge is de strijd om het marktaandeel niet mals en is de

nettowinst per eenheid lager dan in de vorige fase.

4) De vervalfase

Omzet daalt sterk en winst wordt uiteindelijk negatief. De totale vraag gaat sterk achteruit

omdat er nieuwe producten zijn die meer in de gunst vallen bij de klant. Vele fabrikanten

zetten hun marktaandeel om in winst en er ontstaan zogenaamde oogststrategieën.

Er valt duidelijk op dat in elk van deze fases marktgerichtheid belangrijk is maar men kan wel

stellen dat het in de maturiteitsfase meer noodzakelijk gaat zijn dan in andere fases, zoals

bijvoorbeeld de groeifase..

In een groeifase zal de relatie tussen marktgerichtheid en performantie zwakker zijn, er is

namelijk een hogere vraag en concurrentie is minder hevig dan bijvoorbeeld in een mature

markt. In een mature markt zal marktgerichtheid noodzakelijker zijn omdat zoals boven reeds

vermeld in een mature markt de concurrentie het hevigst is. Zodoende moet men enerzijds in

grote mate gericht zijn naar de acties van de concurrenten en moet men anderzijds zorgen dat

de klant in deze fase centraal staat in het bedrijf. Bovendien bestaat er in de maturiteitsfase de

mogelijkheid tot ‘PLC-stretching’ (De Rycke, 1999) (zie figuur 12). Men gaat als het ware de

levenscyclus verlengen door in de maturiteitsfase bijvoorbeeld:

• te zoeken naar nieuwe producttoepassingen

• het product te herpositioneren

• een andere kleur en/of verpakking te lanceren

• de gebruiksfrequentie te verhogen

• te zoeken naar nieuw gebruikers

Figuur 12: De PLC-stretching (De Rycke, 1999, p.36)

Het is duidelijk dat niet iedere PLC-stretching even verregaande gevolgen heeft. De

levenscyclus kan gerokken worden door zware productaanpassingen maar ook door een

andere, nieuwe reclamecampagne of verpakking.

Belangrijk hierbij is dat om de kans op succes van zulke maatregelen te verhogen, de

onderneming of business unit in hoge mate marktgerichtheid moet zijn. Zonder de klant

centraal te stellen en de concurrenten van nabij te volgen, zal die stretching niet tot stand

kunnen komen.

Omwille van bovenstaande redenen kunnen we dus vermoeden dat de relatie tussen

marktgerichtheid en performantie sterker zal zijn in de mature fase van de

productlevenscyclus.

Revenues

Time

DEEL II:

ONDERZOEKSGEDEELTE

HOOFDSTUK 4

METHODOLOGIE

4.1 HIERARCHIE VAN DE VRAGEN

4.1.1 Beleidsprobleem

Uit de literatuur blijkt dat marktgerichtheid wordt aanzien als een belangrijke sleutel tot

succes. Ook empirisch hebben vele studies uitgewezen dat marktgerichtheid leidt tot een

hogere performantie. Dit is tot op heden nog niet onderzocht voor België. Bovendien heeft

slechts één studie aangetoond dat deze relatie ook bestaat tussen marktgericht ‘management’

en performantie, dit in Duitsland (Becker en Homburg, 1999).

Vermits de implementatie van een marktgericht management een tijdrovend en kostelijk

proces is kan men zich ook afvragen of het in sommige omgevingen wel noodzakelijk is over

te gaan tot een hoge mate van marktgerichtheid.

4.1.2 Onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag kan als volgt geformuleerd worden:

Wat zijn de modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht management en

performantie?

4.1.3 Explicitering van de onderzoeksvraag: blow up methode

1) Modererende variabele

Een modererende variabele is een derde variabele die de vorm en/of de sterkte van de relatie

beïnvloedt tussen twee andere variabelen, namelijk een onafhankelijke variabele en een

afhankelijke variabele. Wij onderzoeken 15 modererende variabelen, namelijk

marktturbulentie, technologische turbulentie, vijandigheid van de concurrentie, marktvraag,

marktaanbod, aanwezigheid van intredebarrières, macht van de kopers, macht van de

leveranciers, intensiteit van de concurrentie, aanwezigheid van substituutproducten, de

imitatiegraad, klantcomplexiteit, complexiteit van de concurrentie, de globaliteit en de

productlevenscyclus.

2) Marktgericht management

Een management is marktgericht als de systemen marktgericht zijn of met andere woorden op

een marktgerichte manier ontwikkeld zijn (Becker en Homburg, 1999). Er worden vijf

systemen onderscheiden, namelijk organisatie-, informatie-, planning-, controle- en human

reource systemen.

3) Performantie

Wij zien performantie als een geheel van verschillende performantiemaatstaven bestaande uit

zowel markt- als financiële maatstaven. Omdat vorige onderzoeken gekenmerkt werden door

een gebrek aan performantiemaatstaven gebruiken wij er verschillende, namelijk, winst vóór

belastingen, ROI, tevredenheid bij werknemers, ‘overall peformance’, ‘fulfilment of

stakeholder goals’, marktaandeel, verkoopsgroei, naambekendheid, klantentevredenheid,

klantentrouw, succes nieuwe producten en de groei van de winstmarge.

4.1.4 Specifieke onderzoeksvragen

De specifieke onderzoeksvragen komen overeen met de hypothesen die worden getest. Hierbij

wordt eerst en vooral de relatie tussen marktgericht management en performantie in het

geheel nagegaan. Vervolgens gaan we op zoek naar de relaties tussen marktgericht

management en de verschillende individuele performantiemaatstaven. Bovendien gaan we

ook de relaties tussen de verschillende onderdelen van marktgericht management en de gehele

performantie onderzoeken. En als laatste gaan we op zoek naar de modererende variabelen in

de relatie tussen marktgericht management en performantie in het geheel (zie 4.7 model).

H 1: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management, hoe hoger de

bedrijfsperformantie.

H 2: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de winst vóór

belastingen.

H 3: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de return on

investment (ROI).

H 4: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management, hoe hoger de tevredenheid

van de werknemers.

H 5: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de ‘overall

performance’.

H 6: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de

‘fulfilment of stakeholder goals’.

H 7: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger het marktaandeel.

H 8: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de verkoopsgroei.

H 9: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de relatieve ROI.

H 10: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de

naambekendheid.

H 11: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de

klantentevredenheid.

H 12: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de klantentrouw.

H 13: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de

relatieve ‘overall performance’.

H 14: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger het succes van

nieuwe producten .

H 15: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de groei van de

winstmarge.

H 16: Hoe hoger de marktgerichtheid van het organisatiesysteem, hoe hoger de

bedrijfsperformantie.

H 17: Hoe hoger de marktgerichtheid van het informatiesysteem, hoe hoger de

bedrijfsperformantie.

H 18: Hoe hoger het customer relationship management (CRM), hoe hoger de

bedrijsperformantie.

H 19: Hoe hoger de marktgerichtheid van het planningssyteem, hoe hoger de

bedrijfsperformantie.

H 20: Hoe hoger de marktgerichtheid van het controlesysteem, hoe hoger de

bedrijfsperformantie.

H 21: Hoe hoger de marktgerichtheid van het human resource management systeem,

hoe hoger de bedrijfsperformantie.

H 22: Hoe globaler de markt, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en

performantie.

H 23: Hoe meer substituutproducten, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie

H 24: Hoe hoger de imitatiegraad, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie

H 25: Hoe lager de marktvraag, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management

en performantie.

H 26: Hoe hoger het marktaanbod, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

H 27: Hoe lager de intredebarrières, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

H 28: Hoe lager de technologische turbulentie, hoe sterker de relatie tussen

marktgericht management en performantie.

H 29: Hoe hoger de vijandigheid van de concurrentie, hoe sterker de relatie tussen

marktgericht management en performantie.

H 30: Hoe hoger de macht van kopers, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

H 31: Hoe lager de macht van de leveranciers, hoe sterker de relatie tussen

marktgericht management en performantie.

H 32: Hoe hoger de marktturbulentie, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

H 33: Hoe moeilijker het is om onze klanten te kennen, hoe sterker de relatie tussen

marktgericht management en performantie.

H 34: Hoe moeilijker het is om onze concurrenten te kennen, hoe sterker de relatie

tussen marktgericht management en performantie.

H 35: Hoe meer concurrenten, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

H 36: Als het product zich situeert in de mature fase van de productlevenscyclus zal de

relatie tussen marktgericht management en performantie sterker zijn.

4.1.5 Meetvragen

De vragenlijst bevat drie onderdelen: marktgericht management, performantie en

modererende variabelen (zie bijlage 3).

4.1.5.1 Marktgericht management

De marktgerichtheid van het management of meer specifiek de managementsystemen wordt

gemeten aan de hand van de 60-item schaal van Becker en Homburg (1999) (zie 1.4.3 voor de

reden waarom). Deze bestaat uit 12 items voor marktgericht organisatiesysteem, 15 items

voor marktgericht informatiesystemen, 13 items voor marktgericht planningssysteem, 7 items

voor marktgericht controlesysteem, 13 items voor marktgericht human resource systeem.

Deze schaal gaan wij wel aanvullen met een aantal items die betrekking hebben op het

Customer Relationship Management (zie 1.4.3 voor redenen waarom). Vermits hiervoor nog

geen meetschaal bestaat hebben wij er zelf één moeten opstellen. Hiervoor hebben wij beroep

gedaan op enkele boeken over CRM (bijv. Brown, 2000; Verduin, 1999) op basis waarvan er

vervolgens een 20 tal uitspraken werden opgesteld. Van die twintig zijn er na onderhoud met

experten op het vlak van CRM zeven behouden. Deze zeven vragen blijken het concept van

CRM goed te omvatten en worden in de vragenlijst in het gedeelte van het informatiesysteem

geplaatst na de 15 items van Becker en Homburg.

Elk van deze items (uitspraken) wordt gemeten aan de hand van een vijf -punt Likert schaal

gaande van ‘Strongly disagree” tot “Strongly agree”.

4.1.5.2 Performantie

Performantie wordt gemeten aan de hand van twee objectieve maatstaven namelijk:

• ROI objectief, absoluut

• Winst voor belastingen objectief, absoluut

Verder maken wij ook gebruik van subjectieve performantiemaatstaven elk gemeten aan de

hand van een 5 punt Likert schaal:

• Tevredenheid werknemers subjectief

• ‘Overall performance’ subjectief

• ‘Fulfilment of stakeholder goals’ subjectief

• Marktaandeel subjectief, relatief

• Verkoopsgroei subjectief, relatief

• ROI subjectief, relatief

• Naambekendheid subjectief, relatief

• Klantentevredenheid subjectief, relatief

• Klantentrouw/retentie subjectief, relatief

• ‘Overall performance’ subjectief, relatief

• Succes nieuwe producten subjectief, relatief

• Groei van de winstmarge subjectief, relatief

Dit is een ‘samenvatting’ van de performantiemaatstaven die verspreid over de verschillende

onderzoeken terug te vinden zijn. Wij hebben ervoor gekozen om deze allen in het onderzoek

op te nemen omdat zoals we reeds in hoofdstuk twee hebben vermeld, vorige onderzoeken elk

afzonderlijk te weinig performantiemaatstaven gebruikt hebben. Marktgerichtheid beïnvloedt

niet alle aspecten van performantie op dezelfde manier vandaar dat hoe meer

performantiemaatstaven men gebruikt hoe beter het beeld is dat men verkrijgt van de relatie

tussen marktgerichtheid en performantie. Er wordt in ons onderzoek dus gebruikt gemaakt

van meerdere performantiemaatstaven omdat dit enerzijds uit het literatuuronderzoek naar

voor kwam maar ook omdat er zoals Gray (1999) vermeldt in de literatuur onenigheid bestaat

over hoe performantie nu moet gemeten worden (Park en Mason, 1990; Selnes, 1992).

Marktaandeel en winstgevendheid worden veel als gelijken gezien terwijl er onenigheid is

over de relatie tussen de twee (Szymanski D.M. et al., 1993), verkoopsgroei kan worden

toegevoegd als derde component. Alhoewel een ratio zoals ROI soms kan gemanipuleerd

worden om de opbrengsten-activa ratio te verbeteren (Horngren en Foster, 1987), zijn

boekhoudkundige performantiemaatstaven noodzakelijk in onderzoeken naar

bedrijfsperformantie.

Om de performantie te meten maken wij ook gebruik van multi item schalen omdat zo de

‘random error’ geassocieerd met single item schalen, dewelke teruggevonden kunnen worden

in vroeger onderzoek (bijv. Narver et al., 1993; Narver en Slater, 1994 b), gereduceerd wordt

(Churchill 1979).

Bovendien gebruiken wij subjectieve meetschalen van performantie omdat deze veel worden

gebruikt in onderzoeken bij privé bedrijven en bij business units van grote bedrijven.Vorige

onderzoeken hebben immers een sterke convergentie gevonden tussen subjective en objective

performantiemeetstaven (bijv. Dess en Robinson, 1984; Venkatraman en Ramanujam, 1986;

Pearce, Robbins en Robinson, 1987), zodat subjectieve maatstaven zeker als substituut mogen

dienen voor objectieve maatstaven. Belangrijk is ook dat relatieve performantiemaatstaven,

die grotendeels gebaseerd zijn op de percepties van de manager ten opzichte van andere

concurrenten, het voordeel hebben dat zij industrie-effecten uitschakelen. Omdat Dess en

Robinson (1984) er wel voor pleiten dat objectieve moeten gebruikt worden waar het

mogelijk is, gaan wij ook enkele objectieve maatstaven in de vragenlijst opnemen.

Wij hebben ook twee nieuwe performantiemaatstaven toegevoegd omdat, zoals Gray et al.

(1999) aangaven als richtlijn voor verder onderzoek, het nodig is dat ook tevredenheid van de

werknemers en ‘fulfilment of stakeholder goals’ als performantiemaatstaven moeten

onderzocht worden.

Besluitend kunnen we dus stellen dat wij meer performantiemaatstaven gebruiken dan het

onderzoek van Becker en Homburg en alle andere reeds gevoerde onderzoeken. Bovendien

introduceren wij twee nieuwe performantiemaatsatven.

4.1.5.3 Modererende variabelen

Vijandigheid van de concurrentie en marktturbulentie wordt gemeten door een 5 item schaal

van Kohli en Jaworski (1993b) en technologische turbulentie werd gemeten aan de hand van

een 6 item schaal van Kohli en Jaworski (1993b).

De intensiteit van de concurrentie, intredebarrières, kopersmacht en de macht van de

leveranciers werd gemeten aan de hand van één item schalen die we terugvinden bij Gray et

al. (1999)

Vermits de marktvraaggroei, marktaanbodgroei, de imitatiegraad, de mate van

klantcomplexiteit, mate van concurrentiecomplexiteit en de mate van globaliteit nog nooit

onderzocht zijn geweest, werden deze gemeten aan de hand van zelf ontwikkelde één item

schalen.

Als laatste modererende variabele hebben we de productlevenscyclus. Om te achterhalen in

welke fase het product zich bevindt in de productlevenscyclus hebben wij gebruikt gemaakt

van de productlevenscyclus grafiek waarbij de respondenten mogen aanduiden waar het

product van hun business unit zich bevindt.

4.2 STEEKPROEFTREKKING

Populatiespecificatie

Omdat men moet kijken naar de graad van marktgerichtheid en niet naar het al dan niet

aanwezig zijn ervan moet het onderzoek gebeuren op het niveau van een strategische business

unit in plaats van de onderneming in zijn geheel. Het is namelijk in vele ondernemingen het

geval dat de verschillende strategische business units ervan verschillen in de graad van

marktgerichtheid (Kohli en Jaworski, 1990). Deze business units moeten verspreid zijn over

verschillende sectoren omwille van het onderzoek naar modererende variabelen. Bovendien

proberen we ons zoveel mogelijk te richten naar de general- en de marketing managers omdat

zij de personen zijn die, gezien de aard van het onderzoek, het best de vragen kunnen

beantwoorden.

De doelgroep waarbij het onderzoek is uitgevoerd zijn dus general- en marketingmanagers

van strategische business units, gelegen in België en verspreid over verschillende sectoren.

Grootte van de steekproef

Zie 1.6

Soort steekproef

Omdat wij voor het onderzoek beroep moeten doen op ondernemingen, maken wij gebruik

van een gemakkelijkheidssteekproef.

4.3 GEGEVENSVERZAMELINGSMETHODE

De gegevens zijn via een goed gestructureerde vragenlijst (zie bijlage 3) schriftelijk

afgenomen. Er werd gebruik gemaakt van een schriftelijke enquête met gesloten vraagstelling

om de verwerking zo objectief en zo vlot mogelijk te laten verlopen.

Eerst werden zoveel mogelijk general- en marketing managers telefonisch gecontacteerd met

de vraag of ze wouden meewerken aan een schriftelijke enquête die postaal naar hen zou

worden opgestuurd. Hiervoor werd gebruik gemaakt van de ‘Trends top 30000’ en het boekje

van de ‘Vlerick alumni’ met de gegevens van personen die SLM hebben gevolgd. In totaal

toonden 104 managers de bereidwilligheid om de enquête in te vullen. Naar hen werd dus

postaal een enquête verstuurd voorzien van een begeleidende brief (zie bijlage 1) dewelke

verwees naar het reeds gevoerde telefonisch gesprek. Bovendien werden nogmaals 40

enquêtes verstuurd naar bedrijven gelokaliseerd in verschillende sectoren, 17 verstuurd naar

kennissen in de bedrijfswereld en 11 persoonlijk afgegeven, allemaal voorzien van een

nieuwe begeleidende brief (zie bijlage 2).

4.4 GEGEVENSVERWERKINGSMETHODE

De gegevens werden verwerkt met het programma ‘SPSS 9.0 for Windows’. De

betrouwbaarheid van de meetschalen werd nagegaan via de Cronbach’s Alfa en de

hypothesen werden getest door middel van lineaire regressie-analyse.

4.5 DE CONTRIBUTIE VAN HET ONDERZOEK

De contributie van dit onderzoek is op verschillende vlakken te situeren:

• Wij onderzoeken voor het eerst in België de relatie tussen marktgerichtheid en

performantie.

• Meer specifiek onderzoeken wij in geheel de wereld slechts voor de tweede maal de

relatie tussen marktgericht ‘management’ en performantie, met andere woorden de

derde benadering.

• Wij breiden de schaal uit door aandacht te schenken aan het managen van relaties

(Customer Relationship Management) in het marktgericht management concept. Het

aangaan van relaties wordt in de literatuur immers aanzien als één van de drie

capabilities van een marktgerichte onderneming. Toch is dit tot op heden verwaarloost

binnen de onderzoeken rond marktgerichtheid en meer specifiek marktgericht

management.

• Binnen de te onderzoeken relatie tussen marktgericht ‘management’ en performantie

wordt rekening gehouden met de beperkingen die er tot op heden zijn in de vele

marktgerichtheid-performantie onderzoeken. Zo worden er meer

performantiemaatstaven gebruikt dan vroeger, eigenlijk een samenvatting van alle

performantiemaatstaven uit alle onderzoeken om zodoende een volledig beeld te

verkrijgen in de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Wij introduceren ook

twee nieuwe performantiemaatstaven, namelijk ‘employee satisfaction’ en ‘fulfilment

of stakeholder goals’.

• Ook doen wij een onderzoek naar de modererende variabelen en ook hier houden wij

rekening met de beperkingen van de vorige (doch beperkte) onderzoeken hieromtrent.

Wij zijn de eersten die de modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht

management en performantie achterhalen of de modererende variabelen in de nieuwe

benadering van marktgerichtheid. Zodoende gaan wij in op Becker en Homburg

(1999) die er, in hun richtlijnen voor verder onderzoek, zelf de nadruk op leggen dat

dit zeker onderzocht moest worden (p.33).

• Wij introduceren ook 7 nieuwe modererende variabelen:

- Marktaanbod

- Aanwezigheid van substituutproducten

- Imitatiegraad

- Globaliteit van de markt

- Complexiteit van de concurrenten

- Complexiteit van de klanten

- Productlevenscyclus

4.6 BESCHRIJVENDE STATISTIEK

Er werden in totaal 92 vragenlijsten teruggestuurd waarvan 88 bruikbaar. Op 172

vragenlijsten betekent dit een responsgraad van 51 %. Dit is heel hoog want rekening

houdend met het beperkte tijdsschema van managers, is de vragenlijst immers heel uitgebreid,

namelijk 9 pagina’s en meer dan honderd vragen. Bovendien is de vragenlijst volledig in het

engels opgesteld en wordt er in grote mate naar strategische informatie gevraagd.

Bovendien zijn we erin geslaagd om respondenten te bereiken die een overzicht hebben van

de verschillende managementgebieden en zodoende zonder problemen de vragen kunnen

beantwoorden. Meer specifiek zijn 40 % van de respondenten general managers, 44 %

marketing managers, 10 % verkoopsmanager, 4 % product manager en 2% strategisch

manager.

Functie

40%

44%

10%

2%

4%

General ManagerMarketing managerSales ManagerStrategic ManagerProduct Manager

61,5 % beoefent deze functie reeds 3 jaar of meer zodat wij kunnen besluiten dat zij

voldoende op de hoogte zijn van de gang van zaken in de business unit.

Aantal jaren functie reeds beoefend

Aantal jaren functie reeds beoefend

meer dan drie jaarMinder dan drie jaar

Per

cent

70

60

50

40

30

20

10

0

Bovendien heeft 50 % van de business units meer dan 65 werknemers zodat we voldoende

grote en kleine business units hebben.

Het sample is heterogener dan dit van Narver en Slater (1990) die slechts data gebruikten van

de SBU’s van één enkele grote onderneming. Wij hebben ervoor gezorgd dat ons sample

bestaat uit ondernemingen die opereren in diverse industrieën en sectoren zodat we zeker een

onderzoek kunnen doen naar eventuele modererende variabelen. Industrieën zijn bijvoorbeeld

gekozen in zowel hoge als lage technologische omgevingen.

Vooraleer we beginnen met de resultaten van het onderzoek en om de interpretatie te

vergemakkelijken geven we eerst nog een schematische weergave van het onderzoek (zie

volgende pagina’s). Eerst onderzoeken we de relatie tussen algemeen marktgericht

management en de algemene performantie (zie 5.2.1). Vervolgens onderzoeken we de relaties

tussen algemeen marktgericht management en de individuele maatstaven van performantie

(zie 5.2.2). Daarna onderzoeken we de relatie tussen de marktgerichtheid van de individuele

managementsystemen en de algemene performantie. Als laatste worden dan de modererende

variabelen onderzocht in de relatie tussen marktgericht management en performantie (zie 5.3).

4.7 ONDERZOEKSMODEL

Figuur 13: Onderzoeksmodel relatie marktgericht management en performantie (Eigen werk)

Marktgerichtmanagement

Marktgerichtorganisatiesysteem

Marktgerichtinformatiesysteem

Customer RelationshipManagement

Marktgerichtplanningssyteem

Marktgerichtcontrolesysteem

Marktgericht humanresource systeem

ROI (objectief)

Winst vóór belastingen

Tevredenheid van dewerknemers

‘Overall performance’

‘Fulfilment ofstakeholder goals’

Marktaandeel

Verkoopsgroei

ROI (relatief)

Naambekendheid

Klantentevredenheid

‘Overall performance’(relatief)

Klantentrouw/retentie

Succes nieuweproducten

Groei winstmarge

Performantie

MODERERENDE VARIABELEN IN DE RELATIE TUSSEN MARKTGERICHT

MANAGEMENT EN PERFORMANTIE

Figuur 14: Onderzoeksmodel modererende variabelen (Eigen werk)

Marktgerichtmanagement

Marktvraag

Marktaanbod

Intensiteitconcurrentie

Intredebarrières

Macht van deleveranciers

Kopersmacht

Substituutproducten

Imitatiegraad

Klantcomplexiteit

Concurrentiecomplexiteit

Globaliteit van de markt

Marktturbulentie

Vijandigheidconcurrentie

Technologischeturbulentie

Performantie

Productlevenscyclus

HOOFDSTUK 5

ONDERZOEKSRESULTATEN

5.1 BETROUWBAARHEID VAN MEETSCHALEN

Vooraleer we kunnen beginnen met het onderzoeken van de hypothesen moet omwille van

redenen van betrouwbaarheid de Cronbach’s alfa achterhaald worden van de verschillende

deelconstructen. Voor de gedetailleerde resultaten verwijzen wij naar bijlagen 4 tot 13.

Deelconstructen Item(s) verwijderd Aantal items

behouden

Alfa

Organisatiesysteem 1,2,3 en 6 8 0,73

Informatiesysteem 15 0,86

CRM 5 en 6 5 0,65

Planningssyteem 13 0,79

Controlesysteem 7 0,76

Human Resource

systeem

10 12 0,86

Performantie 1,2 en 8 11 0,82

Marktturbulentie 3 4 0,58

Vijandigheid

concurrentie

6 5 0,70

Technologische

turbulentie

5 0,82

Tabel 7:Overzicht Cronbach’s alfa’s

Als we kijken naar de verschillende alfa’s dan blijken we bijna steeds de grens van 0,70 te

behalen. Er zijn slechts twee uitzonderingen; bij CRM behalen we slechts 0,65 en bij

marktturbulentie slechts 0,58. Meer dan 0, 6 is aanvaarbaar maar onder de 0,6 niet.

Bij performantie blijkt dat we de 2 objectieve maatstaven, winst vóór belastingen en ROI,

hebben moeten laten vallen omdat weinig bedrijven hierop wouden antwoorden. In het

onderzoek zitten ook veel kleine bedrijfjes en het is bekend dat deze afkerig staan tegenover

het geven van harde financiële gegevens (Fioritto en LaForge, 1986), verder is het ook zo dat

absolute scores op financiële maatstaven afhankelijk zijn van industriegerelateerde factoren

(Miller en Toulouse, 1986). Ook het geven van een antwoord op de subjectieve maatstaf van

de ROI bleek omwille van de confidentialiteit, een probleem te zijn voor de ondernemingen.

Zodoende kunnen hypothesen 2,3 en 9 niet getest worden.

5.2 VERBAND TUSSEN TUSSEN MARKTGERICHT MANAGEMENT

EN PERFORMANTIE

5.2.1 De relatie tussen algemeen marktgericht management en algemene

performantie

Vooreerst werd voor elke respondent een gemiddelde score berekend op marktgerichtheid en

performantie. De hypothesen werden vervolgens getest gebruik makend van de lineaire

regressiemethode.

Bij het testen van de hypothesen wordt uitgegaan van een (alfa) significantieniveau van 5 %.

De hypothese zal bijgevolg gelden met een betrouwbaarheid van 95 %. Concreet betekent dit

dat, als p kleiner is dan 5 % (0,05), er sprake is van een significante relatie.

De eerste en voornaamste hypothese die moet getest worden is deze tussen marktgericht

management en de algemene maatstaf voor performantie (zie hoofdstuk 2).

H 1: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de

bedrijfsperformantie.

β= 0,325 (p= 0,001)Marktgerichtmanagement

Performantie

R²= 0,124 (p= 0,001)

De p-waarde is 0,001 en kleiner dan 0,05, dus vinden wij een significante positieve relatie

tussen marktgericht management en performantie. Dit is dus een heel belangrijke bevinding.

Hoe meer marktgericht de managementsystemen zijn, hoe hoger de bedrijfsperformantie.

5.2.2 De relatie tussen algemeen marktgericht management en de

individuele performantiemaatstaven.

Om een beter beeld te krijgen over de relatie tussen marktgericht management en

performantie, kunnen we de relatie van marktgericht management nagaan met de individuele

maatstaven van performantie. Hiervoor voeren we een lineaire regressie uit met de

gemiddelde score van marktgerichtheid en de individuele performantiemaatstaf.

H 4: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management, hoe hoger de tevredenheid

Van de werknemers.

β= 0,312 (p= 0,003)

H 5: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de ‘overall

performance’

β= 0,233 (p= 0,030)

H 6: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de

‘fulfilment of stakeholder goals’.

Marktgerichtmanagement

Tevredenheid van dewerknemers

R²= 0,97 (p= 0,003)

Marktgerichtmanagement

‘Overall performance’

R²= 0,054 (p= 0,030)

β= 0,182 (p= 0,092)

H 7: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger het marktaandeel.

β= 0,292 (p= 0,007)

H 8: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de verkoopsgroei.

β= 0,124 (p= 0,258)

H 10: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de

naambekendheid.

β= 0,258 (p= 0,019)

Marktgerichtmanagement

Verkoopsgroei

R²= 0,015 (p= 0,258)

Marktgerichtmanagement

‘Fulfilment ofstakeholder goals’

R²= 0,033 (p= 0,092)

Marktgerichtmanagement

Naambekendheid

R²= 0,066 (p= 0,019)

Marktgerichtmanagement

Marktaandeel

R²= 0,085 (p= 0,007)

H 11: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de

klantentevredenheid.

β= 0,180 (p= 0,105)

H 12: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de klantentrouw.

β= 0,240 (p= 0,034)

H 13: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de

relatieve ‘overall performance’.

β= 0,147 (p= 0,191)

H 14: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger het succes van

nieuwe producten .

β= 0,166 (p= 0,141)

Marktgerichtmanagement

Klantentevredenheid

R²= 0,033 (p= 0,105)

Marktgerichtmanagement

Klantenretentie ofklantentrouw

R²= 0,058 (p= 0,034)

Marktgerichtmanagement

‘Overall performance’relatief

R²= 0,022 (p= 0,191)

Marktgerichtmanagement

Succes nieuweproducten

R²= 0,028 (p= 0,141)

H 15: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de groei van de

winstmarge.

β= 0,156 (p= 0,163)

Er blijkt dus een significante positieve relatie te zijn tussen marktgericht management en

tevredenheid van de werknemers, ‘overall performance’, marktaandeel, naambekendheid en

klantentrouw. Dus hoe hoger de marktgerichtheid, hoe hoger de tevredenheid van de

werknemers, ‘overall performance’, marktaandeel, naambekendheid en klantentrouw.

Toch blijkt dat er, na het testen van alle vooropgestelde hypothesen betreffende de relatie

tussen algemeen marktgericht management en de verschillende individuele

performantiemaatstaven, enkele relaties zijn waar we geen significant resultaat vinden. Zo

vinden we tegen de verwachtingen in dat er geen significante relatie is tussen marktgericht

management en succes van nieuwe producten. Het zou nu echter kunnen dat deze in een

bepaalde omstandigheid wel bestaat. Vandaar dat wij voorstellen om voor alle relaties waar

we geen significante resultaat bekomen toch nog eens te achterhalen of er een significante

relatie bestaat in sommige omstandigheden. Hiervoor nemen marktgerichtheid als

onafhankelijke variabele, de desbetreffende performantiemaatstaf als afhankelijke variabele

en de omgevingsvariabelen als variabelen die de relatie modereren (zie 5.3). Zodoende komen

wij tot de bevinding dat er wel een significante relatie bestaat tussen marktgericht

management en succes van nieuwe producten, in markten die gekenmerkt worden door een

groot aanbod.

β= 0,260 (p= 0,037)

groot aanbod

Marktgerichtmanagement

Groei winstmarge

R²= 0,024 (p= 0,163)

Marktgerichtmanagement

Succes nieuweproducten

R²= 0,067 (p= 0,037)

Dit is gelijklopend met wat men zou verwachten. In een markt die gekenmerkt wordt door een

hoog aanbod is het immers moeilijk om succes te boeken met nieuwe producten, daarentegen

zal de kans op succes verhoogd worden als een onderneming marktgericht is. Het nieuwe

product zal dan immers beter afgestemd zijn op de uitgesproken behoeften of eventueel

inspelen op ‘latente’ behoeften.

Verder is de relatie tussen marktgericht management en ‘fulfilment of stakeholder goals’

significant in een markt die gekenmerkt wordt door een hoge graad van vijandigheid van

concurrenten en een hoge macht van de leveranciers.

β= 0,474 (p= 0,001)

hoge vijandigheid van de concurrentie

β= 0,335 (p= 0,004)

hoge macht van de leveranciers

Ook voor de relatie marktgericht management en de groei van de winstmarge vonden we geen

significante relatie. Dit blijkt wel het geval te zijn als de marktturbulentie laag is of als er veel

substituutproducten zijn.

β= 0,384 (p= 0,040)

Lage marktturbulentie

Marktgerichtmanagement

Fulfilment ofstakeholder goals

R²= 0,225 (p= 0,001)

Marktgerichtmanagement

Fulfilment ofstakeholder goals

R²= 0,112 (p= 0,004)

Marktgerichtmanagement

Groei van dewinstmarge

R²= 0,147 (p= 0,040)

β= 0,257 (p= 0,037)

Veel substituutproducten

5.2.3 De relatie tussen de marktgerichtheid van de individuele

managementsystemen en algemene performantie.

Om deze relaties na te gaan voeren we lineaire regressies uit tussen de gemiddelde score van

de respondenten op de marktgerichtheid van de verschillende managementsystemen en de

gemiddelde score op performantie.

H 16: Hoe hoger de marktgerichtheid van het organisatiesysteem, hoe hoger de

bedrijfsperformantie.

β= 0,214 (p= 0,045)

H 17: Hoe hoger de marktgerichtheid van het informatiesysteem, hoe hoger de

bedrijfsperformantie.

β= 0,448 (p= 0,000)

Marktgerichtorganisatiesysteem

Performantie

R²= 0,046 (p= 0,045)

Marktgerichtinformatiesysteem

Performantie

R²= 0,201 (p= 0,000)

Marktgerichtmanagement

Groei van dewinstmarge

R²= 0,066 (p= 0,037)

H 18: Hoe hoger het customer relationship management, hoe hoger de

bedrijsperformantie.

β= 0,173 (p= 0,107)

Wel blijkt, zoals we kunnen verwachten, dat CRM leidt tot een grotere klantentrouw.

β= 0,247 (p= 0,029)

Vermits CRM eigenlijk kan worden ondergebracht onder informatiesysteem en wij dat ook

gedaan hebben in de vragenlijst, kunnen we eens nagaan of marktgericht informatiesysteem

uitgebreid met CRM significant gerelateerd is met performantie.

β= 0,404 (p=0,000)

Omdat dit het geval is blijkt onze aanvulling van de vragenlijst met vragen over CRM

gerechtvaardigd te zijn.

H 19: Hoe hoger de marktgerichtheid van het planningssysteem, hoe hoger de bedrijfsperformantie.

β= 0,358 (p= 0,001)

CRM Performantie

R²= 0,03 (p= 0,107)

Marktgerichtinformatiesysteem enCRM

Performantie

R²= 0,163 (p= 0,000)

Marktgerichtplanningssysteem

Performantie

R²= 0,128 (p= 0,001)

CRM Klantentrouw/retentie

R²= 0,061 (p= 0,029)

H 20: Hoe hoger de marktgerichtheid van het controlesysteem, hoe hoger de

bedrijfsperformantie.

β= 0,147 (p= 0,172)

H 21: Hoe hoger de marktgerichtheid van het human resource management, hoe hoger

de bedrijfsperformantie.

β= 0,186 (p= 0,085)

We vinden een significante relatie tussen marktgericht organisatiesysteem en performantie,

marktgericht informatiesysteem en performantie en marktgericht planningssysteem en

performantie.

Toch blijkt dat er enkele relaties zijn waar we geen significant resultaat vinden Zo vinden we

tegen de verwachtingen in dat er geen significante relatie is tussen CRM en performantie. Het

zou ook hier echter kunnen dat deze in een bepaalde omstandigheid wel bestaat. Vandaar dat

wij ook hier voorstellen om voor alle relaties waar we geen significante relatie vonden toch

nog eens te achterhalen of er een significante relatie bestaat in sommige omstandigheden.

Hiervoor nemen we de marktgericht van het desbetreffende managementsysteem als

onafhankelijke variabele, performantie als afhankelijke variabele en de omgevingsvariabelen

als variabelen die de relatie modereren (zie 5.3). Zodoende komen wij tot de bevinding dat er

wel een significante relatie bestaat tussen CRM en performantie in markten die worden

gekenmerkt door een hoge graad van vijandigheid van de concurrentie.

Marktgerichtcontrolesysteem

Performantie

R²= 0,022 (p= 0,172)

Marktgericht humanresource systeem

Performantie

R²= 0,034 (p= 0,085)

β= 0,352 (p= 0,021)

Hoge vijandigheid van deconcurrentie

Dit is zoals we kunnen verwachten. In een markt die gekenmerkt wordt door heel vijandige

concurrenten moet een onderneming zich immers differentiëren van de concurrenten door

hechte relaties aan te gaan met de klanten. Zelfs wanneer de concurrenten een ware

prijzenslag leveren, zullen de klanten bij de marktgerichte onderneming blijven omwille van

deze hechte relaties. Het is dus essentieel dat een onderneming in een vijandige omgeving aan

CRM doet omdat zoals we aangetoond hebben ondernemingen die aan CRM doen een hogere

performantie zullen behalen.

De relatie is ook significant als de leveranciers een grote macht hebben of wanneer er veel

substituutproducten op de markt zijn.

β= 0,300 (p= 0,015)

Hoge macht leveranciers

In een markt waar veel substituutproducten aanwezig zijn zal een onderneming die aan CRM

doet zich onderscheiden van de rest omdat de klanten minder zullen geneigd zijn om over te

stappen naar de aankoop van die substituutproducten. Dit omwille van de hechte relaties.

β= 0,241 (p= 0,041)

Veel substituutproducten

CRM Performantie

R²= 0,124 (p= 0,021)

CRM Performantie

R²= 0,090 (p= 0,015)

CRM Performantie

R²= 0,058 (p= 0,041)

De relatie tussen marktgericht controlesysteem en performantie blijkt significant te zijn in

markten die worden gekenmerkt door een hoge graad van vijandigheid van de concurrentie.

β= 0,366 (p= 0,016)

Hoge vijandigheid vande concurrenten

Als laatste vinden we ook een significante relatie tussen marktgericht human resource

management en performantie als de macht van leveranciers hoog is en de marktturbulentie

laag.

β= 0,262 (p= 0,035)

Hoge macht leveranciers

β= 0,356 (p= 0,049)

Lage marktturbulentie

Besluitend kunnen we wel stellen dat bij de implementatie van marktgerichte systemen,

marktgerichte organisatie systemen, informatiesystemen en planningssystemen dus

belangrijker zijn dan een marktgericht controlesysteem en een marktgericht human resource

systeem, dewelke slechts in bepaalde omstandigheden tot een hogere performantie leiden.

Marktgerichtcontrolesysteem

Performantie

R²= 0,134 (p= 0,016)

Marktgericht humanresource systeem

Performantie

R²= 0,069 (p= 0,035)

Marktgericht humanresource systeem

Performantie

R²= 0,127 (p= 0,049)

SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN RELATIE

MARKTGERICHT MANAGEMENT EN PERFORMANTIE

: Significant verband

: Geen significant verband

Figuur 15: Resultaten relatie marktgericht management en performantie (Eigen werk)

Marktgerichtmanagement

Significant

Marktgerichtorganisatiesysteem

Marktgerichtinformatiesysteem

Customer RelationshipManagement

Marktgerichtplanningssyteem

Marktgerichtcontrolesysteem

Marktgericht humanresource systeem

ROI (objectief)

Winst vóór belastingen

Tevredenheid van dewerknemers

‘Overall performance’

‘Fulfilment ofstakeholder goals’

Marktaandeel

Verkoopsgroei

ROI (relatief)

Naambekendheid

Klantentevredenheid

‘Overall performance(relatief)

Klantentrouw/retentie

Succes nieuweproducten

Groei winstmarge

Performantie

5.3 MODERERENDE VARIABELEN IN DE RELATIE TUSSEN

MARKTGERICHT MANAGEMENT EN PERFORMANTIE

Boven (zie 5.1) hebben we reeds een significante relatie gevonden tussen marktgerichtheid en

performantie. Maar zoals we in deel I (hoofdstuk 3) vermeld hebben zou het kunnen dat in het

in sommige omstandigheden minder noodzakelijk is om marktgericht te zijn. Meer specifiek

hebben we 15 variabelen die een eventuele modererende invloed zouden kunnen hebben. Om

de hypothesen te testen gaan we voor elke modererende variabele een onderscheid maken

tussen de respondenten die op deze variabele een hoge score hebben gegeven en zij die een

lage score hebben gegeven. Vervolgens kijken we of na de lineaire regressie voor één van de

twee de relatie tussen marktgericht management en performantie significant is en voor de

andere niet, als dit het geval is kunnen we spreken van een variabele die de relatie modereert.

5.3.1 Globaliteit van de markt

H 22: Hoe globaler de markt, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en

performantie.

R²= 0,134 R²= 0,131p = 0,180 p = 0,002

We merken op dat de relatie significant is in een globale markt (0,002 < 0,05) terwijl deze

niet significant is (0,180 > 0,05) in een minder globale markt. Dit is dus de eerste

modererende variabele die we bekomen. In een heel globale markt blijkt het noodzakelijk te

zijn om marktgericht te zijn terwijl dit minder noodzakelijk blijkt te zijn in een minder

globale markt.

Laag HoogGlobaliteit

Marktgerichtmanagement

Performantie

5.3.2 Aanwezigheid van substituutproducten

H 23: Hoe meer substituutproducten, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie

R²= 0,005 R²= 0,212p = 0,811 p = 0,000

Zoals wij vooropgesteld hadden blijkt de relatie tussen marktgerichtheid en performantie

sterker te zijn als er meer substituutproducten op de markt zijn

5.3.3 Imitatiegraad

H 24: Hoe hoger de imitatiegraad, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie

R²= 0,034 R²= 0,144p = 0,635 p = 0,001

In een markt waar er een hoge graad van imitatie is zal marktgericht management een groter

voordeel met zich meebrengen omdat het de markt beter kent en begrijpt dan zijn

tegenstanders.

Laag HoogAanwezigheid vansubstituutproducten

Marktgerichtmanagement

Performantie

Laag HoogImitatiegraad

Marktgerichtmanagement

Performantie

5.3.4 Marktvraag

H 25: Hoe lager de marktvraag, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management

en performantie.

R²= 0,174 R²= 0,050p = 0,043 p = 0,082

De marktvraag is zoals vooropgesteld een modererende variabele.

5.3.5 Marktaanbod

H 26: Hoe hoger het marktaanbod, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

R²= 0,323 R²= 0,065p = 0,034 p = 0,032

Marktaanbod daarentegen blijkt geen modererende variabele te zijn. Marktgericht

management leidt altijd tot een hogere performantie, zowel bij een hoog als een laag

marktaanbod.

Laag HoogMarktvraag

Marktgerichtmanagement

Performantie

Laag HoogMarktaanbod

Marktgerichtmanagement

Performantie

5.3.6 Intredebarrières

H 27: Hoe lager de intredebarrières, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

R²= 0,094 R²= 0,133p = 0,215 p = 0,002

We merken op dat de aanwezigheid van intredebarrières weldegelijk een modererende

variabele is maar dat de richting ervan omgekeerd is ten opzichte van de hypothese. Zodoende

bekomen wij hetzelfde resultaat als Gray et al. (1999) (zie 3.2). Wij hebben reeds eerder

vernoemd dat omwille van resultaten uit empirische onderzoek de richting van sommige

vooropgestelde modererende variabelen kan in vraag gesteld worden. Intredebarrière is daar

een voorbeeld van. Wij kunnen immers besluiten dat de aanwezigheid van intredebarrières de

relatie tussen marktgerichtheid en performantie versterkt.

5.3.7 Technologische turbulentie

H 28: Hoe lager de technologische turbulentie, hoe sterker de relatie tussen

marktgericht management en performantie.

R²= 0,256 R²= 0,061p = 0,010 p = 0,097

Laag HoogTechnologische

turbulentie

Marktgerichtmanagement

Performantie

Laag HoogIntredebarrières

Marktgerichtmanagement

Performantie

In industrieën die gekarakteriseerd door een snel wijzigende technologie is marktgericht

management minder belangrijk dan in industrieën met een stabiele technologie.

5.3.8 Vijandigheid concurrentie

H 29: Hoe hoger de vijandigheid van de concurrentie, hoe sterker de relatie tussen

marktgericht management en performantie.

R²= 0,047 R²= 0,243p = 0,082 p = 0,001

5.3.9 Macht van de kopers

H 30: Hoe hoger de macht van kopers, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

R²= 0,536 R²= 0,100p = 0,098 p = 0,005

Laag HoogVijandigheidconcurrentie

Marktgerichtmanagement

Performantie

Laag HoogMacht van de kopers

Marktgerichtmanagement

Performantie

5.3.10 Macht van de leveranciers

H 31: Hoe lager de macht van de leveranciers, hoe sterker de relatie tussen

marktgericht management en performantie.

R²= 0,031 R²= 0,195p = 0,486 p = 0,000

Ook hier kunnen we zoals bij de intredebarrières besluiten dat de macht van de leveranciers

een modererende variabele is maar dat de richting omgekeerd is ten opzichte van deze in de

hypothese.

5.3.11 Marktturbulentie

H 32: Hoe hoger de marktturbulentie, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

R²= 0,256 R²= 0,083p = 0,003 p = 0,032

Marktturbulentie is geen modererende variabele. Zowel wanneer de markt heel turbulent is als

wanneer de markt heel stabiel is zal marktgericht management steeds leiden tot een hogere

performantie.

Laag HoogMacht van deleveranciers

Marktgerichtmanagement

Performantie

Laag HoogMarktturbulentie

Marktgerichtmanagement

Performantie

5.3.12 Klantcomplexiteit

H 33: Hoe moeilijker het is om onze klanten te kennen, hoe sterker de relatie tussen

marktgericht management en performantie.

R²= 0,065 R²= 0,128p = 0,625 p = 0,001

We vinden zoals in de hypothese dat, hoe moeilijker het is om onze klanten te kennen, hoe

sterker de relatie is tussen marktgericht management en performantie.

5.3.13 Concurrentiecomplexiteit

H 34: Hoe moeilijker het is om onze concurrenten te kennen, hoe sterker de relatie

tussen marktgericht management en performantie.

Vermits we voor deze variabele te weinig waarnemen hebben met een lage graad van

concurrentiecomplexiteit kunnen we deze hypothese niet testen.

5.3.14 Intensiteit concurrentie

H 35: Hoe meer concurrenten, hoe sterker de relatie tussen marktgericht

management en performantie.

Laag HoogComplexiteit klanten

Marktgerichtmanagement

Performantie

R²= 0,087 R²= 0,120p = 0,252 p = 0,003

In de afwezigheid van concurrentie kan een onderneming goed presteren zonder een

marktgericht management. Met andere woorden zijn de voordelen die een marktgericht

management met zich meebrengt groter voor een onderneming in een competitieve omgeving

dan voor een onderneming in een niet competitieve omgeving.

5.3.15 Productlevenscyclus (PLC)

H 36: Als het product zich situeert in de mature fase van de productlevenscyclus zal de

relatie tussen marktgericht management en performantie sterker zijn.

R²= 0,297 R²= 0,144 R²= 0,093 R²= 0,599p = 0,633 p = 0,224 p = 0,023 p= 0,226

Introductie Verval

Productlevenscyclus

Groei Matuur

Marktgerichtmanagement

Performantie

Laag HoogIntensiteit van de

concurrentie

Marktgerichtmanagement

Performantie

We merken duidelijk op dat de relatie tussen marktgericht management en performantie

significant is als het product zich in de maturiteitsfase bevindt. Dit is niet zo als het product

zich in een andere fase bevindt. Zoals wij dus reeds opmerkten is de relatie tussen

marktgericht management en performantie sterker als het product zich in de maturiteitsfase

bevindt. Met andere woorden is het in deze fase noodzakelijk dat men marktgericht wordt,

terwijl dit gedurende de andere fasen minder belangrijk is.

5.3.16 Conclusie modererende variabelen

Besluitend en als antwoord op de onderzoeksvraag kunnen we stellen dat de relatie tussen

marktgericht management en performantie wordt gemodereerd door:

• De globaliteit van de markt

• De aanwezigheid van substituutproducten

• De imitatiegraad

• De marktvraag

• Intredebarrières

• Technologische turbulentie

• Intensiteit van de concurrentie

• Vijandigheid van de concurrentie

• Macht van de kopers

• Macht van de leveranciers

• Complexiteit van de klant

• De productlevenscyclus

Meer specifiek zal de relatie tussen marktgericht management en performantie sterker zijn als

de marktvraag laag is, de macht van de kopers en de leveranciers hoog is, er een grote

aanwezigheid is van substituutproducten, er sprake is van een globale markt en er een lage

technologische turbulentie is. Bovendien zal de relatie ook sterker zijn als er sprake is van een

matuur product.

Verder zal de implementatie van een marktgericht management minder noodzakelijk zijn als

er weinig imitatie is, de complexiteit van de klanten laag is, de intensiteit en de vijandigheid

van de concurrentie laag is, en als laatste ook de intredebarrières laag zijn.

SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN MODERERENDE

VARIABELEN

: Significant

: Niet significant Figuur 15 : Resultaten modererende variabelen (Eigen werk)

Marktgerichtmanagement

Marktvraag

Marktaanbod

Intensiteitconcurrentie

Intredebarrières

Macht van deleveranciers

Kopersmacht

Substituutproducten

Imitatiegraad

Klantcomplexiteit

Concurrentiecomplexiteit

Globaliteit van de markt

Marktturbulentie

Vijandigheidconcurrentie

Technologischeturbulentie

Performantie

Productlevenscyclus

ALGEMEEN BESLUIT

Marktgerichtheid staat voor het geheel van acties die slaan op het identificeren van

klantenbehoeften en acties van de concurrenten, het verspreiden en delen van deze informatie

doorheen de hele onderneming, en het op een gecoördineerde, tijdige en voordelige manier

reageren op deze informatie. Hierin bemerken we onmiddellijk de drie gedragscomponenten

van marktgerichtheid: klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid en interfunctionele

coördinatie. Marktgerichtheid wordt door zowel managers als academici aanzien als een

belangrijke sleutel tot succes en als één van de belangrijkste zaken voor ondernemingen in het

huidige decennium. Marktgerichtheid is eigenlijk de implementatie van het strategische

marketingconcept en omwille van de grote relevantie staat het reeds 5 jaar als topprioriteit

voor onderzoek aangeschreven door het Marketing Science Institute.

Een marktgerichte onderneming bestaat uit verschillende elementen. Eerst en vooral moet er

een extern georiënteerde cultuur zijn met dominante waarden en gedragingen die een continue

zoektocht naar nieuwe bronnen van voordeel en hogere klantenwaarde benadrukken. Een

marktgerichte cultuur alleen is niet genoeg, er moet bovendien een onderscheidend vermogen

zijn in het aanvoelen van de markt, het aangaan van relaties en het strategisch denken. Dit

betekent dat een marktgerichte onderneming zijn markt kent en makkelijker dichte, hechte

relaties kan onderhouden met waardevolle klanten. De helderheid van hun strategisch denken

helpt hen om belangrijke strategieën te ontwikkelen die niet alleen reageren maar vooral

anticiperen op marktbedreigingen en opportuniteiten. Dit laatste vereist echter dat er

bovendien ook een configuratie is die de gehele onderneming in staat stelt om continu te

anticiperen op, en te beantwoorden aan veranderende klantenvereisten en marktcondities. Als

laatste moet er om deze elementen te ondersteunen een “shared knowledge base” zijn, waarin

de onderneming marktintelligentie verzamelt en verdeelt.

In de literatuur vinden we verschillende strekkingen of benaderingen terug die elk één of

meerdere van deze elementen beklemtonen. Begin jaren ’90 zijn twee benaderingen ontstaan,

namelijk de culturele benadering en de gedragsbenadering. De culturele benadering ziet

marktgerichtheid als een organisatiecultuur terwijl de gedragsbenadering zich meer focust op

specifieke activiteiten. Toch blijkt dat deze twee bij de conceptualisering van

marktgerichtheid goed bij elkaar aansluiten en het slechts de klemtoon is die verschilt. Beide

benaderingen hebben ook hun eigen meetschaal, respectievelijk de Mktor en Markor schaal.

Omdat tot op twee jaar geleden nog geen aanduiding en meetschaal bestond over de mate

waarin managementsystemen marktgericht waren en omdat marktgerichtheid bijna uitsluitend

terug te vinden was in marketing literatuur, is er in 1999 een nieuwe benadering ontstaan,

namelijk de systeembenadering (Becker en Homburg, 1999). Omdat volgens Becker en

Homburg een management marktgericht is als de managementsystemen marktgericht zijn

kwam de klemtoon te liggen op marktgericht management. Het theoretische raamwerk van

hun model is gebaseerd op de systeembenadering binnen het organisationeel en management

onderzoek. Na literatuuronderzoek onderscheidden de auteurs vijf managementfuncties:

organiseren, informeren, plannen, controleren en aanwerven. Elk van deze functies wordt

binnen de onderneming ondersteund door verschillende systemen. Ook zij stelden een schaal

op om de marktgerichtheid van de managementsystemen en aldus de marktgerichtheid van het

management te achterhalen.

Na vergelijking van de drie benaderingen en hun bijhorende schaal merken wij op dat de

systeembenadering (en bijhorende meetschaal) de benadering is die het best de aanwezigheid

van de elementen van een marktgerichte onderneming nagaat. Verder merken wij op dat geen

enkele van de benaderingen het aangaan van relaties nagaat. Dit is toch een grote beperking

vermits het aangaan van relaties wordt aanzien als één van de drie ‘capabilities’ van een

marktgerichte onderneming. Wij vinden dat er in de literatuur eigenlijk twee stromingen zijn

die mekaar als het ware aanvullen, namelijk deze van marktgerichtheid en Customer

Relationship Management (CRM) en omdat CRM juist het aangaan en managen van relaties

met de meest waardevolle klanten is, zien wij CRM niet als hogere vorm van

marktgerichtheid maar als onderdeel van marktgerichtheid. Vandaar dat wij, op basis van wat

we in de literatuur over CRM hebben teruggevonden en op basis van meningen van experten,

een meetschaal hebben opgesteld. Deze hebben wij toegevoegd bij de vragenlijst van de

systeembenadering onder het deel dat de marktgerichtheid van het managent

informatiesysteem nagaat, omdat er in de originele vragenlijst wel wordt gevraagd of er

marktinformatie wordt verzameld en verspreid maar niet of het effectief wordt gebruikt. CRM

is juist het gebruiken van deze informatie om de life time value van klanten na te gaan,

marketing acties op maat te maken en relaties aan te gaan.

In de literatuur vinden we terug dat marktgerichtheid als het ware een competitief voordeel

met zich meebrengt en naast vele andere voordelen zal leiden tot een gevoel van

verbondenheid, klantentevredenheid en klantentrouw. Maar alhoewel managers en academici

reeds lang predikten dat men dicht bij de consument moest staan en dat de klant centraal

moest staan in de onderneming was nog nooit aangetoond dat dit weldegelijk de

winstgevendheid verhoogde. Slechts de laatste tien jaar zijn deze beweringen empirisch getest

en is bewezen dat marktgerichte ondernemingen meestal meer winstgevend zijn dan hun

concurrenten. Na uitgebreid literatuuronderzoek blijkt dat 49 studies reeds hebben uitgewezen

dat marktgerichtheid leidt tot een hogere performantie maar dat dit tot op heden nog niet is

gebeurd voor België. Bovendien heeft slechts één studie aangetoond dat deze relatie ook

bestaat tussen marktgericht ‘management’ (de systeembenadering) en performantie, en dit in

Duitsland. Een samenvattende tabel van alle reeds verrichte onderzoeken werd opgesteld en er

viel op dat de reeds uitgevoerde onderzoeken gekenmerkt werden door enkele beperkingen.

Centraal vonden we terug dat de meeste onderzoeken te weinig maatstaven hebben gebruikt

wat als het ware inhoudt dat marktgerichtheid alle performantiemaatstaven op dezelfde

manier beïnvloedt. In recente artikels pleiten auteurs dat er nood is aan nieuw onderzoek die

de relatie tussen marktgerichtheid en performantie nagaat voor een grotere hoeveelheid van

performantiemaatstaven om zo verschillende patronen van associatie te vinden.

In het eerste deel van ons onderzoek hebben wij dus eerst en vooral de relatie tussen

marktgericht ‘management’ en peformantie onderzocht en hierbij rekening gehouden met de

beperkingen van de studies die de relatie tussen marktgerichtheid en performantie hebben

onderzocht. Hiervoor hebben wij gebruik gemaakt van de schaal van Becker en Homburg

maar hebben wij, zoals boven reeds vermeld, het gedeelte in verband met de marktgerichtheid

van de informatiesystemen uitgebreid met vragen omtrent Customer Relationship

Management (CRM). Zodoende houden wij rekening met de ‘capability’ van het aangaan van

relaties. Bovendien hebben wij 14 verschillende performantiemaatstaven gebruikt om

performantie te meten. Wij introduceren, op aanvraag van andere auteurs, ook twee nieuwe

performantiemaatstaven, namelijk ‘fulfiment of stakeholder goals’ en tevredenheid van de

werknemers. Voor de gegevensverzameling werden 172 managers telefonisch en/of

schriftelijk gecontacteerd, waarvan er uiteindelijk 88 hun medewerking hebben verleend door

te antwoorden op een schriftelijke vragenlijst.

Wij hebben een significante positieve relatie gevonden tussen marktgericht management en

performantie. Dit houdt met andere woorden in dat, als een onderneming zijn

managementsystemen meer marktgericht maakt of met andere woorden het management meer

marktgericht wordt, het een hogere performantie zal behalen.

Omdat dit een beperking was in de vorige onderzoeken en omwille van het feit dat dit als

richtlijn voor verder onderzoek werd aangegeven hebben wij deze relatie meer gespecificeerd

om zodoende een gedetailleerd beeld te verkrijgen over de marktgerichtheid-performantie

relatie. Zo hebben wij bovendien een significante relatie gevonden tussen marktgericht

management en tevredenheid van de werknemers, ‘overall performance’, marktaandeel,

naambekendheid en klantentrouw. Wij hebben dus met andere woorden aangetoond dat hoe

hoger de marktgerichtheid van de managementsystemen is, hoe hoger de tevredenheid van de

werknemers, ‘overall performance’, marktaandeel, naambekendheid en klantentrouw.

Omdat wij voor sommige performantiemaatstaven geen direct significant resultaat bekwamen

hebben wij onderzocht of dit eventueel het geval zou zijn in bepaalde omgevingen. Dit bleek

ook zo te zijn, zo hebben wij aangetoond dat een marktgericht management leidt tot een

groter succes van nieuwe producten in een markt die gekenmerkt wordt door een grote

vijandigheid van de concurrenten. Verder is de relatie tussen marktgericht management en

‘fulfilment of stakeholder goals’ significant in een markt die gekenmerkt wordt door een hoge

graad van vijandigheid van concurrenten en een hoge macht van de leveranciers. Ook voor de

relatie tussen marktgericht management en de groei van de winstmarge vonden we een

significante relatie als de marktturbulentie laag is of als er veel substituutproducten zijn.

Vermits ook dit tot op heden nog niet was gedaan, hebben wij vervolgens de relatie

onderzocht tussen de marktgerichtheid van de individuele managementsystemen en de

algemene performantie. Zo hebben wij een significant positief verband gevonden tussen de

marktgerichtheid van het organisatiesysteem en performantie, de marktgerichtheid van het

informatiesysteem en performantie, en de marktgerichtheid van het planningssyteem en

performantie. Zodoende blijken deze drie bij de implementatie van marktgerichtheid het

belangrijkst te zijn.

Omdat wij tegen de verwachtingen in geen direct significante relatie vonden voor het

controlesysteem, CRM en human resource systeem en performantie zijn wij ook hier

nagegaan of de relatie niet significant is in bepaalde omstandigheden. De relatie tussen CRM

en performantie blijkt zoals we kunnen verwachten toch significant als de markt gekenmerkt

wordt door een grote vijandigheid van de concurrenten, een hoge macht van de leveranciers

en de aanwezigheid van veel substituutproducten. Bovendien hebben wij ook gevonden dat

CRM steeds leidt tot een hogere klantentrouw, iets wat tot op heden veel werd verkondigd

maar nog nooit empirisch werd bewezen.

De relatie tussen de marktgerichtheid van het controlesysteem en performantie blijkt

significant te zijn in markten die worden gekenmerkt door een hoge graad van vijandigheid

van de concurrentie. Als laatste vinden we ook een significante relatie tussen marktgericht

human resource management en performantie als de macht van leveranciers hoog is en de

marktturbulentie laag.

Vermits marktgerichtheid de inzet vereist van verschillende ‘resources’ zal deze gerichtheid

slechts nuttig zijn wanneer de voordelen die het met zich meebrengt de kosten van deze

‘resources’ overtreffen. Vandaar dat managers grote aandacht moeten besteden aan de kosten-

opbrengsten ratio van marktgerichtheid. Met andere woorden zal in sommige omstandigheden

de relatie tussen marktgerichtheid en performantie verzwakt of versterkt worden en zal een

hoge mate van marktgerichtheid niet kritisch zijn.

We kunnen stellen dat er in de literatuur weinig aandacht wordt besteed aan de contextuele

factoren dewelke een marktoriëntatie van het management meer of minder geschikt maken in

een bepaald soort markt. Met andere woorden is er niet zoveel aandacht besteed aan eventuele

modererende variabelen die de relatie tussen marktgerichtheid en performantie beïnvloeden.

Het tweede deel van ons onderzoek bestaat dus uit het achterhalen van de modererende

variabelen in de relatie tussen marktgericht ‘management’ en performantie. Dit is iets wat

Becker en Homburg als richtlijn gaven voor verder onderzoek. In totaal hebben wij 15

variabelen onderzocht die de relatie zouden kunnen modereren. Wij introduceerden zelf 7

nieuwe variabelen, namelijk marktaanbod, complexiteit van de klanten, complexiteit van de

concurrenten, de globaliteit van de markt, de aanwezigheid van substituutproducten, de

imitatiegraad en de productlevenscyclus.

In totaal blijken twaalf variabelen de relatie te modereren. Zo zal de relatie tussen

marktgericht management en performantie significant sterker zijn als de marktvraag laag is,

de macht van de kopers en de leveranciers hoog is, er een grote aanwezigheid is van

substituutproducten, er sprake is van een globale markt en er een lage technologische

turbulentie is. Bovendien zal de relatie ook sterker zijn als er sprake is van een matuur

product.

Verder zal de implementatie van een marktgericht management minder noodzakelijk zijn als

er weinig imitatie is, de intensiteit en de vijandigheid van de concurrentie laag is, de

complexiteit van klanten laag is en als de intredebarrières laag zijn.

Ook zes van onze zeven nieuwe variabelen blijken dus elk een modererend effect te hebben

op de relatie tussen marktgericht management en performantie:

• Zo vinden wij dat, wanneer het marktaanbod hoog is, de relatie tussen marktgericht

management en performantie significant sterker zal zijn dan wanneer het aanbod laag

is. Een onderneming moet zich immers proberen differentiëren in dit grote aanbod en

een hogere waarde geven dan de concurrenten. Om dit te realiseren zal het

management in grote mate marktgericht moeten zijn.

• Een management dat, in een markt die gekenmerkt wordt door complexe klanten, in

staat is om toch veel informatie over de klanten te bemachtigen en duurzame relaties

met de klant aan te gaan, behaalt als het ware een competitief voordeel en

onderscheidt zich de rest.

• In een markt waar een hoge imitatiegraad is zal een marktgericht onderneming dus een

een groter voordeel behalen omdat het de markt beter begrijpt en kent dan zijn

tegenstanders. Ze kunnen zodoende vroeger aanwezig zijn in groeisegmenten dan hun

tegenstanders en nieuwe bronnen van klantenvoordeel creëren dankzij hun ‘superior

capabilities’ om een relatie aan te gaan met de markt, dewelke voor concurrenten

moeilijker te imiteren zijn dan producten of productkenmerken.

• In een markt waar er veel substituutproducten zijn zal een management dat meer

marktgericht is een hogere performantie behalen omdat het zich kan differentiëren van

de rest.

• In een globale markt zal een marktgericht management gesofisticeerde strategieën

kunnen ontwikkelen die niet gebonden zijn aan geografische ligging omdat ze door

hun marktgerichtheid in staat zijn grondige inzichten en sterke connecties te

ontwikkelen in deze globale markten.

• Omdat in de mature fase van de produclevenscyclus (PLC) de concurrentie het hevigst

is en het succes van de PLC-stretching afhangt van het al dan niet marktgericht zijn

van het management blijkt dus dat in de mature fase de relatie tussen marktgericht

management en performantie het sterkst is en een marktgericht management meer

noodzakelijk is dan in de andere fasen.

SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN RELATIE

MARKTGERICHT MANAGEMENT EN PERFORMANTIE

: Significant verband

: Geen significant verband

Figuur 15: Resultaten relatie marktgericht management en performantie (Eigen werk)

Marktgerichtmanagement

Significant

Marktgerichtorganisatiesysteem

Marktgerichtinformatiesysteem

Customer RelationshipManagement

Marktgerichtplanningssyteem

Marktgerichtcontrolesysteem

Marktgericht humanresource systeem

ROI (objectief)

Winst vóór belastingen

Tevredenheid van dewerknemers

‘Overall performance’

‘Fulfilment ofstakeholder goals’

Marktaandeel

Verkoopsgroei

ROI (relatief)

Naambekendheid

Klantentevredenheid

‘Overall performance(relatief)

Klantentrouw/retentie

Succes nieuweproducten

Groei winstmarge

Performantie

SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN

MODERERENDE VARIABELEN

: Significant

: Niet significant Figuur 15 : Resultaten modererende variabelen (Eigen werk)

Marktgerichtmanagement

Marktvraag

Marktaanbod

Intensiteitconcurrentie

Intredebarrières

Macht van deleveranciers

Kopersmacht

Substituutproducten

Imitatiegraad

Klantcomplexiteit

Concurrentiecomplexiteit

Globaliteit van de markt

Marktturbulentie

Vijandigheidconcurrentie

Technologischeturbulentie

Performantie

Productlevenscyclus

BIBLIOGRAFIE

• AAKER D.A., 1992, Strategic Market Management, 2nd ed. New York: John Wiley &

Sons Inc., 364 p.

• ANDERSON P.F., 1982, Marketing, Strategic Planning and the Theory of the Firm,

Journal of Marketing, vol. 46 (Spring), p. 15-26.

• APPIAH-ADU K., 1998, Market Orientation and Performance: Empirical Tests in a

Transition Economy, Journal of Strategic Marketing, vol.6, p. 25-45.

• APPIAH-ADU K. en RANCHHOD A.R., 1998, Market Orientation and Performance in

the Biotechnology industry: An exploratory empirical analysis, Technology Analysis and

Strategic Management, vol.10 (2), p.197-210.

• APPIAH-ADU K. en SINGH S., 1998, Customer Orientation and Performance: A Study

of SME’s, Management Decision, vol. 36 (6), p. 385-394.

• ATUAHENE-GIMA K, 1995, An Exploratory Analysis of the Impact of Market

Orientation on New Product Performance: A Contingency Approach, Journal of Product

Innovation Management, vol. 12, p. 275-293.

• AU A.K.M. en TSE A.C.B., 1995, The Effect of Market Orientation on Company

Performance in the Service Sector: A comparative Study of the Hotel industry in Hong

Kong en New Zealand, Journal of International Consumer Marketing, 8(2), p. 77-87.

• AVLONITIS G.J. en GOUNARIS S.P., 1997, Market Orientation and Company

Performance, Industrial Marketing Management, vol.26 (5), p. 385-402.

• BAKER W. en SINKULA J., 1999, Learning Orientation, Market Orientation and

Innovation: Integrating and Extending Models of Organizational Performance, Journal of

Market Focused Management, vol. 4, p. 295-308.

• BALAKRISHNAN S., 1996, Benefits of customer and competitive orientations in

industrial markets, Industrial Marketing Management, vol. 25, p.317-328.

• BARKSDALE H.C. en DARDEN B, 1971, Marketers Attitude Toward the Marketing

Concept, Journal of Marketing, vol. 35 (October), p. 29-36.

• BARTOL K.M. en MARTIN D.C., 1998, Management, Boston: Irwin/McGraw-Hill.

• BECKER J. en HOMBURG C., 1999, Market Oriented Management: A Systems-Based

Perspective, Journal of Market-Focused Management, vol. 4, p. 17-41.

• BENNET R. en COOPER R., 1981, Beyond the Marketing Concept, Business Horizons,

vol. 22 (June), p.76-83.

• BEST J.R., 1997, Market-Based Management: Strategies for Growing Value and

Profitability, Prentice-Hall, 385 p.

• BROWN S.A., 2000, Customer Relationship Management, Wiley J. en Sons Can., 342 p.

• BHUIAN S.N., 1997, Exploring Market Orientation in Banks: An Empirical Examination

in Saudi Arabia, The Journal of Services Marketing, vol.11 (5), p.317-328.

• BHUIAN S.N., 1998, An Empirical Examination of Market Orientation in Saudi Arabian

Manufacturing Companies, Journal of Business Research, vol.44, p. 5-15.

• BISP S., 1999, Barriers to Increased Market-Oriented Activity: What the Literature

Suggests, Journal of Market Focused Management, vol. 4, p. 77-92.

• CARUANA A., RAMASESHAN en EWING, M.T., 1998, Do Universities that Are More

Market Orientated Perform Better, International Journal of Public Sector Management,

vol.11 (1), p. 55-70.

• CADOGAN J.W., SUNDQVIST S en SALMINEN R.T, 2000, The Performance

Consequences of Export Market-Oriented, Australian Journal of Marketing, 8 (1),p.55-69.

• CHANG T.Z. en CHEN S.J., 1998, Market Orientation, Service Quality and Business

Profitability: A Conceptual Model and Empirical Evidence, The Journal Of Services

Marketing, vol.12 (4), p. 246-264.

• CHRISTENSEN C. en BOWER J., 1996, Customer Power, Strategic Investment, and the

Failure of Leading Firms, Strategic Management Journal, vol. 17(3), p. 197-218.

• CHURCHILL G.A. Jr., 1979, A Paradigm for Developing Better Measure of Marketing

Constructs, Journal of Marketing Research, vol.16 (February), p.64-73.

• DAFT R.L., 1991, Management, 2nd ed., Forth Worth: The Dryden Press, 744 p.

• DAU R. en THIRKELL P.C., 1998, Export Performance: Success Determinants for New-

Zealand Manufacturing Exporters, European Journal of Marketing, 32 (9), p. 813-829.

• DAWES J., 2000, Market Orientation and Company Profitability: Further Evidence

Incorporating Longitudinal Data, Australian Journal of Management, 25(2), p. 173-192.

• DAY G.S en WENSLEY R., 1983, Marketing theory with a strategic orientation, Journal

of Marketing, vol. 47 (Fall), p. 79-89.

• DAY G.S. en WENSLEY R, 1988, Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing

Competitive Superiority, Journal of Marketing, vol. 52 (April), p. 1-20.

• DAY G.S., 1994 a, Continuous Learning about Markets, California Management Review,

(Summer), p. 9-31.

• DAY G.S., 1994 b, The Capabilities of Market Driven Organizations, Journal of

Marketing, vol.58, p.37-52.

• DAY G.S., 1999a, The Market Driven Organization, The Free Press, 284p.

• DAY G.S., 1999b, Misconceptions about Market Orientation, Journal of Market-Focused

Management, vol. 4, p. 5-16.

• DE RIJCKE J., 1999, Cursus Marketing, Leuven/Apeldoorn, Garant

• DENG S. en DART J., 1994, Measuring Market Orientation: A Multi-Factor, Multi-Item

Approach, Journal of Marketing Management, vol. 10, p. 725-742.

• DESHPANDE R en WEBSTER F.E.Jr., 1989, Organizational Culture and Marketing:

Defining the Research Agenda, Journal of Marketing, vol. 53 (January), p. 3-15.

• DESHPANDE R. en FARLEY J.U., 1998, Measuring Market Orientation: Generalization

and Synthesis, Journal of Market-Focused Management, vol.2, p.213-232.

• DESHPANDE R., FARLEY J.U. en WEBSTER F.E.Jr., 1993, Corporate Culture,

Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: A quadrad analysis, Journal

of Marketing, vol. 57 (January), p.23-37.

• DESS G.G. en ROBINSON R.B. JR., 1984, Measuring Organizational Performance in the

Absence of objective measures, Strategic Management Journal, vol.5, p.265-273.

• DICKSON P.R., 1997, Marketing Management, The Dryden Press, Harcourt Brace

College Publishers, Florida.

• DOYLE P.,WONG V. en SAUNDERS J., 1989, The Barriers to Achieving Stronger

Marketing Orientation in British Companies: An Exploratory Study. In: The 22nd

Marketing Education Group Conference, p.35-64.

• DOYLE P. en WONG V., 1998, Marketing and Competitive Performance: An empirical

study, European Journal of Marketing, vol.32, no.5, p. 514-535.

• DUTTON J.M. en WALTON R.E., 1966, Interdepartmental conflict and cooperation: two

contrasting studies, Human organization, vol. 25 (Fall), p. 201-220.

• ELLIS P. en NGAI J.C.H., 1998, Market Orientation and Business Performance: Some

Evidence from Hong Kong, International Marketing Review, vol.15 (2), p. 119-139.

• FAYOL H., 1949, General and Industrial Management, New York: Pitman, 151 p.

• FELTON A.P., 1959, Making the Marketing Concept Work, Harvard Business Review,

July/August, p.55-65.

• FIORITTO S.S., LAFORGE R.W., 1986, A Marketing Strategy Analysis of Small

Retailers, American Journal of Small Businesses, vol. 10 (4), p.7-17.

• FRITZ W., 1996, Market Orientation and Corporate Success: Findings from Germany,

European Journal of Marketing, vol. 30 (8), p. 59-74.

• GERHART B. en MILKOVICH C., 1992, Employee Compensation. Research and

Practice, Handbook of Industrial and organizational Psychology, vol.3, p. 443-471.

• GORDON I., 1998, Relationship Marketing, John Wiley &Sons Canada, 307 p.

• GOUNARIS S.P. en AVLONITIS G.J., 1996, Market Orientation: A Powerful and

Fruitful Competitive Edge for Industrial Marketers, de EMAC Conferentie, Budapest,

Hongarije, p. 491-509.

• GRAY B.J., MATEAR S., BOSHOFF C. en MATHESON P., 1998, Developing a Better

Measure of Market Orientation, European Journal of Marketing, vol. 32 (9), p. 884-903. .

• GRAY B.J, GREENLEY G.E., MATEAR M.S. en MATHESON P.K., 1999, Thriving on

Turbulence, Journal of Market-Focused Management, p. 231-257.

• GREENLEY G.E., 1995 a, Market Orientation and Company Performance: Empirical

Evidence from UK Companies, British Journal of Management, vol.6 (1), p. 1-13.

• GREENLEY G.E., 1995 b, Forms of Market Orientation in UK Companies, Journal of

Management Studies, vol. 32 (1), p. 47-66.

• GREENLEY G.E. en FOXALL G.R., 1997, Multiple Stakeholder Orientation in UK

Companies and the Implications for Company Performance, Journal of Management

Studies, vol. 34 (2), p. 259-284.

• HAMBRICK D.C., 1983, Some Tests of the Effectiveness and Functional Attributes of

Miles and Snow’s Strategic Types, Academy of Management Journal, 26 (1), p.5-26.

• HAMEL G. en PRAHALAD C.K., 1994, Competing for the Future, Harvard Business

School Press, Boston, MA, 327 p.

• HAN J.K, KIM N. en SRIVASTAVA R.K., 1998, Market Orientation and Organizational

Performance: Is Innovation a Missing Link?, Journal of Marketing, vol.62 (4), p.30-45.

• HARRIS L.C, 1996a, Benchmarking Against the Theory of Market Orientation,

Management Decision, vol. 34 (2), p. 25-29.

• HARRIS L.C., 1996b, Cultural Obstacles to Market Orientation, Journal of Marketing

Practice: Applied Marketing Science, vol.4, p.36-52.

• HART S. en DIAMANTOPOULOS A., 1993, Linking Market Orientation and Company

Performance, Journal of Strategic Marketing, vol. 1, p. 93-121.

• HEENE A., SANCHEZ R. en THOMAS H, 1996, Dynamics of Competence-based

Competition, New York: Elsevier Science , Inc.

• HEENE A., 1995, Bruggen Naar de Toekomst, Tielt: Lannoo, 295 p.

• HINDS P. en KIESLER S., 1995, Communication across Boundaries: Work, Structure,

and use of Communication Technologies, Organization Science, vol. 6 (4), p. 373-393.

• HISE R.T., 1965, Have Manufacturing Firms Adopted the Marketing Concept, Journal of

Marketing, vol. 29 (July), p. 9-12.

• HORN S.C. en Chen A.C.H., 1998, Market Orientation of Small en Medium-Sized Firms

in Taiwan, Journal of Small Business Management, vol.36 (July), p. 79-85.

• HOUSTON F.S., 1986, The Marketing Concept: What it is and what it is not, Journal of

Marketing, vol. 50 (April), p. 81-87.

• HULLAND J., 1995, Market Orientation and Market Learning Systems: An Environment-

Strategy-Performance Perspective, Western Business School.

• JACKSON B.H., 1985, Winning and Keeping Industrial Customers: the Dynamics of

Customer Relationships, Lexington (Mass.), 195 p.

• KALDOR A.G., 1971, Imbricative marketing, Journal of Marketing, vol.35 (2), p. 19-25.

• KANTER R.M., 1995, Managing the Human Side of Change. In KOLB, D.A., OSLAND

J.S. en RUBIN I.M., The organizational Behaviour Reader, p.676-682. N.J.: Prentice-

Hall.

• KOHLI A.K. en JAWORSKI B.J., 1990, Market Orientation: The Construct, Research

Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing, vol. 54 (April), p. 1-18.

• KOHLI A.K. en JAWORSKI B.J., 1993a, Markor: A Measure of Market Orientation,

Journal of Marketing Research, vol. 30 (November), p.467-477.

• KOHLI A.K. en JAWORSKI B.J., 1993b, Market Orientation: Antecedents en

Consequences, Journal of Marketing, vol. 57 (July), p. 53-70.

• KOHLI A.K. en JAWORSKI B.J., 1996, Market Orientation: Review, Refinement and

Roadmap, Journal of Market-Focused Management, vol. 1(2), p. 119-136.

• KOONTZ H, O’DONNELL en WEIHRICH H., (1986), Essentials of Management (4th

edition), New York: McGraw-Hill, 562 p.

• KOTLER P., 1988, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, 6th Ed., Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 776 p.

• KUMAR K., SUBRAMANIAN R. en YAUGER C., 1998, Examining the Market

Orientation- Performance Relationship, Journal of Management, 24(2), p. 201-233.

• LANGERAK F., 1997, De invloed van marktgerichtheid op bedrijfsprestaties van

industriële ondernemingen - een onderzoek in de Nederlandse metalektro, Tinbergen

Institute Research Series, Erasmus University Rotterdam, 234 p.

• LANGERAK F. en COMMANDEUR H.R., 1999, Marktgerichtheid Als het Dilemma

Van de Marketingafdeling, B-to-B Marketing in de praktijk, p. 1-19.

• LEONARD-BARTON D., 1995, Wellsprings of Knowledge, Harvard Business School

Press, Boston, MA, 334 p.

• LEVITT T., 1960, Marketing Myopia. Harvard Business Review, vol. 38, p.45-56.

• LEVITT T., 1969, The Marketing Mode; Pathways to Corporate Growth, McGraw-Hill,

New York, 354 p.

• LEVITT T., 1980, Marketing Success Through Differentiation of Anything, Harvard

Business Review, vol. 58, p.83-91.

• LEWIS T. en ESSLEMONT D., 1991, Some Empirical Tests of the Marketing Concept,

Marketing Bulletin, vol.2, p.1-7.

• LICHTENTHAL J.D. en WILSON D.T., Becoming Market Oriented, Journal of Business

Research, vol.24, p.191-207.

• LUSCH R.F. en LACZNIAK G.R., 1987, The evolving marketing concept, competitive

intensity and organizational performance, Journal of the Academy of Marketing Science,

vol. 15 (Fall), p. 1-11.

• MARTIN J., 1995, Ignore Your Customer, Fortune, p. 121-126.

• MASIELLO T., 1988, Developing Market Responsiveness Throughout Your Company,

Industrial Marketing Management, vol.17, p.85-93.

• MASSIE J.L. en DOUGLAS J., 1977, Managing: a Contemporary Introduction,

Englewwod Cliffs: Prentice-Hall.

• McCARTHY E.J. en PERREAULT W.D.Jr., 1990, Basis Marketing: a managerial

approach, 10th ed. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 734 p.

• McKEE D.O., VARADAJARAN P.R. en PRIDE W.M., 1989, The Structural and

Environmental Correlates of Business Strategy, Strategic Management Journal, 8, p.55-

76.

• McKITTERICK J.B., 1958, What is the marketing management concept, The Frontiers of

Marketing Thought and Science, ed F.M. Bass, American Marketing Association, Ch.

• McLeod R. Jr., 1995, Systems Theory and Information Resources Management:

Integrating Key Concepts, Information Resources Management Journal, vol.8 (2), p. 5-14.

• McNAMARA C.P., 1972, The Present Status of the Marketing Concept, Journal of

Marketing, vol. 36 (January), p. 50-57.

• MILLER D. en TOULOUSE J.M., 1986, Chief Executive Personality and Corporate

Strategy and Structure in Small Firms, Management Science, vol.11, p. 1389-1409.

• NARVER J.C. en SLATER S.F., 1990, The Effect of a Market Orientation on Business

Profitability, Journal of Marketing, vol. 54, p. 20-35.

• NARVER J.C. en SLATER S.F., 1992, Superior Customer Value and Business

Performance: The Strong Evidence for a Market-Driven Culture, Marketing Science

Institute Working Paper, no.92-125, 13 p.

• NARVER J.C., SLATER S.F. en JACOBSON R., 1993, Market Orientation and Business

Performance, Marketing Science Institute Working Paper, no. 93-121, 17 p.

• NARVER C.J. en SLATER S.F., 1994 (a), Market Orientation, Customer Value, and

Superior Performance, Business Horizons, March- April, p. 22-28.

• NARVER J.C. en SLATER S.F., 1994 (b), Does Competitive Environment Moderate the

Market Orientation Performance Relationship?, Journal of Marketing, vol. 58, p.46-55.

• NARVER J.C. en SLATER S.F., 1996, Competitive strategy in the market-focused

business, Journal of Market-Focused Management, vol. 1(2), p. 159-174.

• NARVER J.C. en SLATER S.F., 1998, Customer-Led and Market Orientation: Let’s Not

Confuse the Two, Strategic Management Journal, vol. 19, p. 1001-1006.

• NARVER J.C. en SLATER S.F., 1999, Market-Oriented Is More Than Being Customer-

Led, Strategic Management Journal, 20, p.1165-1168.

• NARVER J.C. en SLATER S.F., 2000, The Positive Effect of a Market Orientation on

Business Profitability: A Balanced Replication, Journal of Business Research, vol.48 (1),

p.69-73.

• OCZKOWSKI E. en FARRELL M.A., 1998, Discriminating between measurement scales

using non-nested tests and two-stage least squares estimators: The case of market

orientation, International Journal of Research in Marketing, vol. 15, p.346-366.

• OHMAE K, 1982, The Mind of a Strategist, McGraw Hill, New York, 283 p.

• PARK M.H. en MASON B.J., 1990, Towards an Integrated Model of the Determinants of

Business Performance, Research in Marketing, 10, p. 157-202.

• PELHAM A.M. en WILSON D.T., 1995, Does Market Orientation Matter for Small

Firms, Marketing Science Instutute Working Paper , no.95-102, 27 p.

• PELHAM A.M. en WILSON D.T., 1996, A Longitudinal Study of the Impact of Market

Structure, Firm Structure, Strategy and Market Orientation Culture on Dimensions of

Small Firm Performance, Journal of the Academy of Marketing Science, 24 (1), p. 27-43.

• PELHAM A.M., 1999, Influence of Environment, Strategy and Market Orientation on

Performance in Small Manufacturing Firms, Journal of Business Research, 45, p. 33-46.

• PIERCY N.F. en MORGAN N.A., 1995, Customer Satisfaction Measurement and

Management, Journal of Marketing Management, vol.11, p. 817-834.

• PITT L., BERTHON P.R. en CARUANA A., 1996, Market Orientation and Business

Performance: Some European Evidence, International Marketing Review, vol.13, p.5-18.

• PITT L. en CARUANA A., 1999, Excellence-Market Orientation Link: Some

Consequences for Service Firms, Journal of Business Research, vol.44 (1), p.5-15.

• PORTER M., 1979, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review,

vol.57 (March-April), p. 137-145.

• PORTER M., 1980, Competitive Strategy: techniques for analysing industries and

competitors, New York: The Free Press, 396 p.

• PORTER M., 1985, Competitive Advantage: creating and sustaining superior

performance, New York: The Free Press, 557 p.

• PULENRDAN S., SPEED R. en WIDING R.E., 2000, The Antecedents and

Consequences of market orientation in Australia,Australian Journal of Management, vol.

25 (2), 119-143.

• REICHHELD F.F. en SASSER W.E.Jr., 1990, Zero defections: quality comes to services,

Harvard Business Review, September-October, p. 106-111.

• REICHHELD F.F., 1993, Loyalty-based management, Harvard Business Review, March-

April, p. 64-73.

• RUEKERT R.W., 1992, Developing a Market Orientation: An Organizational Strategy

Perspective, International Journal of Research in Marketing, vol.9, p.225-245.

• RUEKERT R.W. en WALKER O.C.Jr., 1987, Marketing’s Interaction With Other

Functional Units: A Conceptual Framework and Empirical Evidence, Journal of

Marketing, 51 (January), p. 1-19.

• SCHAW R.W., 1982, Product Proliferation in Characteristics Space, The Journal

Industrial Economics, vol.31 (2), p.69-91.

• SCHERER F. en ROSS D., 1990, Industrial Market Structure and Economic Performance,

Houghton Mifflin, Boston, 713 p.

• SELNES F., 1992, Analysing Marketing Profitability: Sales are a Dangerous Cost-Driver,

European Journal of Marketing, 26 (2), p.15-26.

• SENGE P.M., 1990a, The Fifth Discipline, Doubleday, New York., 424 blz.

• SENGE P.M., 1990b, The Leader’s New York: Building Learning Organizations, Sloan

Management Review, Fall, p.7-23.

• SNOW C.C. en HREBINIAK L.G., 1980, Strategy, Distinctive Competece, and

Organizational Performance, Adminisrative Science Quarterly, vol. 25, p. 317-336.

• SHAPIRO B.P., 1988, What the Hell is Market Oriented ?, Harvard Business Review, vol.

66 (6), p. 119-125.

• SIGAUW J.A., BROWN G. en WIDING R.E., 1994, The influence of the market

orientation of the firm on sales behaviour and attitudes, Journal of Marketing, vol. 31, p.

106- 116.

• SIGAUW J.A. en DIAMANTOPOULOS A., 1994, The Market Orientation Measure,

Marketing Theory and Applications, vol.5, p. 150-151.

• SINKULA J.M., 1994, Market Information Processing and Organizational Learning,

Journal of Marketing, vol. 58 (January), p. 46-55.

• SODERLUND M., 1993, The Firm and Its Market Orientation- A Critical Incident

Approach to Decision Makers’ Perceptions of Consequences of Market Orientation,

6522. Handelshogskolan I Stockholm.

• SZYMANSKI D.M., BARADWAJ S.G. en RAJAN V.P., 1993, An Analysis of the

Market Share-Profitability Relationship, Journal of Marketing, vol. 57(July), p.1-18.

• TAUBER E.M., 1974, How Marketing Discourages Major Innovation, Business Horizons,

vol. 17 (June), p.22-26.

• TERPSTRA D.E. en ROZELL E.J., 1993, The Relationship of Staffing Practices to

Organizational Level Measures of Performance, Personnel Psychology, vol. 46, p. 27-48.

• TSE A.C.B, 1998, Market Orientation and Performance of Large Property Companies in

Hong Kong, International Journal of Commerce en Management, vol.8 (1), p. 57-69.

• UNCLES M., 2000, Market Orientation, Editorial, Australian Journal of Management,

vol.25, p. 1-9.

• VAN EGEREN M. en O’CONNER S., 1998, Drivers of Market Orientation and

Performance in Service Firms, Journal of Services Marketing, vol.12 (1), p.39-58.

• VENKATRAMAN N. en RAMANUJAM, V., 1986, Measurement of business

performance in strategy research: A Comparison approach, Academy of Management

Review, vol. 11(4), p.801-814.

• VERDUIN R., 1999, Customer Relationship Management: Een inleiding, Samsom, 82 p.

• VIEBRANZ A.C., 1967, Marketing’s Role in Company Growth, MSU business Topics,

vol. 15 (Autumn), p. 45-49.

• WEBSTER F.E., Jr., 1988. Rediscovering The Marketing Concept, Business Horizons,

vol. 31, p. 29-39.

• WEICK K.E., 1985, The Significance of Corporate Culture, in Organizational Culture,

P.J. Frost et al. eds., Sage, Newburg Park, CA, 419 p.

• WERNERFELT B., 1984, A Resource-Based View of The Firm, Strategic Management

Journal, vol.5, p.171-180.

• WIND en ROBERTSON T.S., 1983, Marketing Strategy: New Directions for Theory and

Research, Journal of Marketing, vol. 47 (spring), p.12-25

BIJLAGEN

BIJLAGE 1: Begeleidende brief ‘na telefonisch onderhoud’

UDe Schryver NicoBrusselsesteenweg 2999230 Wetterentel.: 0478/58.38.27e-mail: Nicodeschryver@hotmail.com

Gent, 2001-03-07Geachte,

Mijn naam is Nico De Schryver en ik ben student tweede licentie Toegepaste EconomischeWetenschappen aan de Universiteit Gent.

Ik heb reeds een telefonisch contact met u gehad waarin u de bereidheid hebt getoond ommijn vragenlijst in te vullen. Ik wil u hierbij nogmaals bedanken voor deze bereidwilligheid.

Het onderwerp van mijn thesis is de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Metmarktgerichtheid bedoelen we de aandacht van de onderneming voor de concurrenten en vooral deklanten (CRM). Mijn promotor is Prof. Dr. Van den Poel.

Voor het onderzoeksgedeelte van mijn thesis zou ik graag op u beroep doen. Bij deze brief

vindt u een vragenlijst.

Deze vragenlijst is volstrekt anoniem en de resultaten van mijn onderzoek worden enkel

gebruikt in mijn eindverhandeling. Het invullen van de vragenlijst vraagt ongeveer een half

uurtje tijd.

Alvast nogmaals bedankt!

Met de meeste hoogachting,

Nico de Schrijver

P.S.: Gezien het urgente karakter van mijn thesis zou ik het appreciëren indien U de enquêtezo snel mogelijk naar het bovenstaande adres terug zou sturen door gebruik te maken van dereeds voorziene enveloppe.

BIJLAGE 2: Begeleidende brief ‘zonder telefonisch onderhoud’

UDe Schryver NicoBrusselsesteenweg 2999230 Wetterentel.: 0478/58.38.27e-mail: Nicodeschryver@hotmail.com

Geachte mevrouw, heer, Gent, 2001-03-07

Mijn naam is Nico De Schryver en ik ben student in de tweede licentie Toegepaste

Economische Wetenschappen aan de Universiteit Gent. Als laatstejaarsstudent ben ik

momenteel druk bezig met het schrijven van mijn thesis. Het onderwerp van mijn thesis is de

relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Met marktgerichtheid bedoelen we de

aandacht van de onderneming voor de concurrenten en vooral de klanten (CRM). Mijn

promotor is Prof. Dr. Van den Poel.

Voor het onderzoeksgedeelte van mijn thesis zou ik graag op u beroep doen. Bij deze brief

vindt u een vragenlijst. Deze vragenlijst is volstrekt anoniem en de resultaten van mijn

onderzoek worden enkel gebruikt in mijn eindverhandeling. Het invullen van de vragenlijst

vraagt ongeveer een half uurtje tijd.

Met veel toewijding werk in aan mijn thesis. Voor het welslagen van mijn onderzoeksgedeelte

ben ik echter volledig afhankelijk van de bereidwilligheid van de managers. Daarom vraag ik

u vriendelijk uw medewerking te willen verlenen.

Alvast bedankt!

Met de meeste hoogachting,

Nico de Schrijver

P.S.: Gezien het urgente karakter van mijn thesis zou ik het appreciëren indien U de enquête

zo snel mogelijk naar het bovenstaande adres terug zou sturen door gebruik te maken van de

reeds voorzien enveloppe.

BIJLAGE 3: Vragenlijst

BIJLAGE 4: Cronbach’s alfa marktgerichtheid organisatiesysteem

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

O4 24,3409 15,6296 ,4411 ,7013O5 24,1136 15,7111 ,5032 ,6883O7 24,3977 17,1159 ,3416 ,7199O8 24,5682 15,1447 ,4593 ,6979O9 25,0909 17,2560 ,3638 ,7157O10 24,9545 16,3657 ,4226 ,7048O11 24,5568 14,8703 ,5752 ,6712O12 24,5341 18,2057 ,2738 ,7295

Reliability Coefficients

N of Cases = 88,0 N of Items = 8

Alpha = ,7316

BIJLAGE 5: Cronbach’s alfa marktgerichtheid informatiesysteem

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

I1 47,5930 61,3265 ,3502 ,8578I2 47,6628 58,9555 ,5778 ,8475I3 47,6279 60,2129 ,4391 ,8537I4 47,8256 57,2986 ,6521 ,8432I5 48,3256 58,1280 ,5216 ,8495I6 47,7326 59,9394 ,4427 ,8535I7 48,0116 58,3881 ,4944 ,8510I8 48,1512 56,3416 ,5765 ,8463I9 47,7442 59,0161 ,5798 ,8475I10 47,6512 56,6769 ,5486 ,8480I11 47,8023 60,6781 ,4621 ,8528I12 47,9651 56,9517 ,5257 ,8494I13 48,4767 56,1347 ,5577 ,8476I14 48,7907 61,8380 ,2379 ,8652I15 48,3372 58,2967 ,5581 ,8478

Reliability Coefficients

N of Cases = 86,0 N of Items = 15

Alpha = ,8594

BIJLAGE 6: Cronbach’s alfa CRM

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

CRM1 14,2386 4,8045 ,5367 ,5209CRM2 13,7386 6,4481 ,3516 ,6187CRM3 14,0455 5,9060 ,4342 ,5813CRM4 13,8636 6,8088 ,2678 ,6512CRM7 14,3409 5,6296 ,4246 ,5850

Reliability Coefficients

N of Cases = 88,0 N of Items = 5

Alpha = ,6488

BIJLAGE 7: Cronbach’s alfa marktgerichtheid planningssysteem

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

PL1 46,8721 24,7717 ,2991 ,7839PL2 46,1860 24,5532 ,4875 ,7694PL3 46,4535 24,1331 ,4255 ,7723PL4 46,4186 24,8815 ,4066 ,7748PL5 46,5349 23,9694 ,4960 ,7669PL6 46,5698 23,8715 ,4874 ,7672PL7 47,0814 23,4874 ,4187 ,7730PL8 46,5698 22,7421 ,4780 ,7669PL9 46,6977 23,1546 ,5734 ,7590PL10 46,7674 23,0041 ,5814 ,7579PL11 47,1047 23,6477 ,3894 ,7762PL12 46,4302 24,6245 ,3440 ,7795PL13 47,0116 24,9999 ,1743 ,8025

Reliability Coefficients

N of Cases = 86,0 N of Items = 13

Alpha = ,7870

BIJLAGE 8: Cronbach’s alfa marktgerichtheid controlesysteem

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

C1 20,4471 9,0120 ,5286 ,7256C2 20,0824 9,8622 ,5489 ,7191C3 20,3176 9,3622 ,5560 ,7164C4 20,5529 9,9882 ,5781 ,7148C5 20,6706 10,2950 ,5276 ,7255C6 20,3765 11,6185 ,2849 ,7677C7 20,2118 10,8118 ,3620 ,7572

Reliability Coefficients

N of Cases = 85,0 N of Items = 7

Alpha = ,7627

BIJLAGE 9: Cronbach’s alfa marktgerichtheid human resource systeem

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

HR1 34,1084 48,3418 ,5187 ,8511HR2 34,3494 47,3520 ,5018 ,8529HR3 34,1566 49,8654 ,4074 ,8582HR4 34,3373 48,6897 ,5011 ,8523HR5 33,7711 50,6909 ,4290 ,8564HR6 34,3012 46,4326 ,6512 ,8421HR7 34,1807 47,0279 ,6185 ,8445HR8 34,2169 46,3914 ,6494 ,8422HR9 34,2410 50,1120 ,4352 ,8561HR11 34,5301 47,5204 ,5817 ,8470HR12 34,6265 46,1881 ,5884 ,8464HR13 34,5542 47,1769 ,5680 ,8478

Reliability Coefficients

N of Cases = 83,0 N of Items = 12

Alpha = ,8607

BIJLAGE 10: Cronbach’s alfa performantie

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

PERF3 37,4459 20,1409 ,4341 ,8091PERF4 37,2027 19,2597 ,5446 ,7987PERF5 37,3784 19,0330 ,5292 ,8001PERF6 37,0946 19,7033 ,4457 ,8086PERF7 37,2297 19,7958 ,4344 ,8097PERF9 37,2162 19,9800 ,5073 ,8028PERF10 37,2973 20,8693 ,4093 ,8111PERF11 37,4730 20,3897 ,4793 ,8056PERF12 37,1892 19,1144 ,7118 ,7862PERF13 37,4324 19,7009 ,4612 ,8069PERF14 37,4459 19,1820 ,4476 ,8099

Reliability Coefficients

N of Cases = 74,0 N of Items = 11

Alpha = ,8191

BIJLAGE 11 : Cronbach’s alfa marktturbulentie

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

CUST1 9,6988 3,2862 ,4791 ,4066CUST2 9,6145 3,6544 ,3398 ,5311CUST4 9,5422 4,1293 ,3885 ,4986CUST5 10,0000 4,1220 ,2642 ,5844

Reliability Coefficients

N of Cases = 83,0 N of Items = 4

Alpha = ,5810

BIJLAGE 12 : Cronbach’s alfa technologische turbulentie

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

TECH1 12,9651 8,7870 ,6986 ,7590TECH2 12,8372 9,8320 ,6550 ,7761TECH3 13,3837 10,1451 ,4637 ,8303TECH4 12,9070 9,7089 ,6470 ,7771TECH5 13,0698 9,2657 ,6270 ,7818

Reliability Coefficients

N of Cases = 86,0 N of Items = 5

Alpha = ,8210

BIJLAGE 13: Cronbach’s alfa vijandigheid concurrentie

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

COMP1 12,2927 7,8145 ,4176 ,6665COMP2 12,7073 6,4071 ,4803 ,6452COMP3 12,7317 7,3592 ,4161 ,6679COMP4 12,3049 7,5973 ,5586 ,6215COMP5 13,1829 7,2130 ,4492 ,6538

Reliability Coefficients

N of Cases = 82,0 N of Items = 5

Alpha = ,7000