De energiedistributienetbeheerder, een beroep in volle transformatie

30

De energiedistributienetbeheerder, een beroep in volle verandering !

De energiedistributienetbeheerders staan momenteel voor meerdere uitdagingen waarvoor een diepgaande verandering van hun business model vereist is op alle niveaus : organisatie, processen en informatiesysteem.

n Ze verhogen de kwaliteit van de dienstverlening aan de klant

n Ze moedigen de invoering van een nieuw marktmodel aan

Hoewel de meeste Europese landen de aanbevelingen van de Europese Commissie om slimme meters in te voeren al hebben nagevolgd, heeft een minderheid besloten deze technologie later of trager in te voeren omdat de kosten-batenanalyse onvoldoende positief was.

Deze ‘volgers’ zouden daarbij kunnen profiteren van de geleerde lessen van eerdere implementaties. Daartegenover staat dat geleidelijk aan in de nieuwe technologie investeren niet de meest kostenefficiënte aanpak is.

De nutssector wordt vandaag geconfronteerd met een verstoorde Europese gas- en elektriciteitsmarkt. Meerdere factoren liggen aan de basis van deze situatie zoals de economische crisis die leidt tot een stagnatie of zelfs een daling van het energieverbruik, de uitvoering van het energie- en klimaatpakket waardoor hernieuwbare energie vaak te snel en te duur wordt ingevoerd en de snelle groei van niet-conventioneel gas in de Verenigde Staten. Bovendien wordt de nutssector geconfronteerd met grote financiële problemen waardoor de investeringscapaciteit erg is gedaald, ook voor investeringen in kritieke domeinen.

Alle spelers in de waardeketen, gaande van de producent tot de transporteur, de distributienetbeheerder en de leverancier, worden getroffen door deze problemen.

De energiedistributienetbeheerders staan in het middelpunt van het debat. Ze hebben een essentiële rol te spelen in de transformatie van de sector die de komende jaren plaats zal vinden. Hun bijdrage is kritisch voor de toekomstige werking van de elektriciteits- en gasmarkt en voornamelijk door het invoeren van slimme netten en het aanbieden van nieuwe producten en diensten aan hun klanten en partners.

Om dit te realiseren moeten de netbeheerders vele grote en complexe uitdagingen aangaan : n De netten moderniseren en slimme

netten invoeren n Nieuwe producten en diensten

ontwikkelenn De organisatie, processen en

informatiesystemen aanpassen aan een nieuw marktmodel

n Nieuwe competenties ontwikkelen n Voldoende investerings capaciteit opbouwen

Het gaat hierbij om complementaire uitdagingen die daarom ook gelijktijdig

aangepakt moeten worden. Enkel dan heeft

het project kans op slagen.

De modernisering van netwerken en de invoering van slimme netten

De slimme netten vormen de basisinfrastructuur om verschillende innovatieve functionaliteiten in te voeren. Bovendien dragen slimme netten bij op meerdere vlakken :n Ze dragen bij tot het behalen van de

‘3x20’ doelstellingen vastgelegd door de Europese Commissie: de vermindering van de energieconsumptie, de vermindering van de CO2-emmissies en het gebruik van hernieuwbare energie

n Ze dragen bij tot een betrouwbaarder en goedkoper netwerkbeheer

IE

NL

CH

SEDK

NO

FI

EE

LT

LV

PL

SK

ROSI

UK

PTES

IT

GR

FR

BE

HU

DE

AT

BG

CZLU

NetherlandsE+G

Ireland

2008-2011: Studies and pilots2012-2014: requirementsde�nition2014-2015: Build & tests2015-2019: National rollout

E+G

E

G

France

Rollout of the 11 m smart meters scheduled during the same period as for electricity (2016-2022)

E+G

UK

E

Portugal

E

G

Hungary

E

G

100% smart meters rolled out in 2009

80% smart meters to be installed in 2016. Renegotiation of concessions underway

Italy

E

Austria

Legislation adopted in April 2012:• 2015: 10% deployed• 2017: 70% deployed• 2019: 95% deployed

E+G

Belgium

E

Norway

E

Estonia

E

LithuaniaE

Sweden100% smart meters rolled out in 2009

E

Czech Republic

E

G

Germany

Several thousands meters deployed. Other pilots in 2013. Rollout scheduled in 2014

Mass rollout �nalized

Mass rollout by 2020 well-engagedDebate in progress

DSO not in the lead of deployment

Mass rollout rejected

Dual fuel deployment

Law adopted in July 2011: mandatoryrollout of automated reading. To be deployed by end-2016

E

Finland

86% meters allowing hourly reading deployed by end-2012. To be �nalized end-2013

Deployment scheduled between 2013 and 2017

E

Denmark

Strategy de�ned in 2012. 52% smart meters or alternative solutions deployed by several DSOs by end-2012

Large scale pilots underway (~0.5 m meters by mid-2012). Government decision expected in 2013 following B-case publication

E+G

Poland

Pilots underway. Mass rollout and planning not decided yet

CEZ’s pilot ended in 2011. Rollout rejected.

Wallonia: Rollout over 30 years preferred Flanders: pilot underway, B-case re-evaluation by end-2013

Rollout of the 35 m smart meters decided in July 2013

E

G

Greece

Rollout underway for 60,000 B2C large clients

Project to extend rollout to gas and water meters in Athens

Pilots underway. Waiting for B-case conclusions in 2013

Multi-�uids pilots underway(elec, gas, water) at RWE

B-case re-examined end-2012. Rollout to start in Autumn 2015 until end-2020. 53 m electricity and gas smart meters to be installed. Extensive government intervention.

Several pilots underway. Legislation adopted in 2011. Voluntary installations. Rollout from 2014 to 2020 (about 500,000 smart meters installed by end-2013)

No speci�c legislation nor B-case.Pilots underway.

E

G

Spain

Rollout not decided yet

Rollout underway, to be �nalized by 2018. Regulation on data access and protection underway. Pilots end-2012 and 2013 to test demand response

B-case negative. Rollout rejected

Source: various industry sources - Capgemini analysis, EEMO15

2 De energiedistributienetbeheerder, een beroep in volle verandering !

De invoering van slimme meters in Europa: status juli 2013

De ontwikkeling van nieuwe producten en diensten

De reikwijdte van de activiteiten van de distributienetbeheerder is gereguleerd. Deze netbeheerders volgen vooral de technische kwaliteit van hun netten op alsook de service levels die opgelegd zijn door de wetgever.

Tijdens de vrijmaking van de energiemarkt en de opdeling van de waardeketen, heeft de netbeheerder vaak verondersteld dat zijn rol stopte bij de teller en dat de verantwoordelijkheid voor de klant lag bij de leverancier. Deze zienswijze moet echter volledig herbekeken worden.

Enerzijds zullen door de evolutie van het marktmodel nieuwe spelers opduiken die van de netbeheerder tussenkomsten en nieuwe functionaliteiten zullen vragen. De distributienetbeheerders zullen deze moeten invullen binnen het kader van de gereguleerde activiteiten.

Anderzijds vragen klanten van de energiedistributiebeheerder – en niet enkel de consumenten, maar ook de bedrijven, overheden, partners,… – in toenemende mate innovatieve, efficiënte en beter bereikbare diensten en dit in een ‘digitale wereld’.

Tot slot, om bijkomende inkomsten en winst te genereren, zijn de netbeheerders geneigd om nieuwe diensten en producten op de markt aan te bieden buiten hun wettelijk mandaat. Door te profiteren van hun kennis en kunde en de implementatie van nieuwe oplossingen en technieken zoals in het domein van energie-efficiëntie of elektrische auto’s, zijn sommigen zelfs van plan om diensten aan te bieden buiten hun kernopdracht en nemen aldus het risico om te concurreren met meer ervaren en beter uitgeruste tegenspelers.

Als gevolg van dit alles, dient de netbeheerder, die per definitie een opgelegde relatie heeft met de eindgebruiker, zichzelf in vraag te stellen.

Hij moet, vertrekkende van de diensten die de klant verwacht, een klantgerichte organisatie uittekenen. Dit vraagt dat hij de verwachtingen van de klant doorgrondt en een voldoende hoge kwaliteit van dienstverlening realiseert om de beoogde klantentevredenheid te bereiken. Dit alles moet natuurlijk gebeuren op basis van de specifieke vereisten van elk klantensegment.

De aanpassing van de organisatie, de processen en de informatiesystemen aan een nieuw marktmodel

Een nieuw en meer opgedeeld marktmodel is in ontwikkeling en zal op termijn in Europa ingevoerd worden. Het zal volgende zaken mogelijk maken:n Nieuwe vormen van complexe

contracten voor de klanten van het netwerk

n Frequentere en meer gedetailleerde informatie-uitwisseling tussen de

actoren in de sectorn De implementatie van demand

management oplossingenn De introductie van nieuwe producten

en dienstenn Bijkomende functionaliteiten dankzij

de invoering van slimme meters en netten

n De introductie / vermeerdering van nieuwe spelers zoals ‘prosumers’, ‘aggregators’ …

Deze verandering gaat alle actoren in de waardeketen van de nutssector aanbelangen en de distributienetbeheerders zullen hiervan niet gespaard worden.

Ze zullen hun organisatie, processen en informatiesystemen fundamenteel moeten veranderen met als doel real time en meer interactieve diensten aan te bieden.

Bovendien, gezien de omvang van de aanpassingen en de afhankelijkheid met andere initiatieven zoals de implementatie van slimme meters, zullen ze tegelijkertijd zowel de oude als de nieuwe manier van werken moeten toepassen gedurende een aanzienlijke periode.

ConsumersDistributionEquipment installations

Transmission

Regulated market Competitive marketCompetitive market

Traditional Value Chain (simplified)

Generation TradingSales &

Marketing

Prosumers

Deconstructed Value Chain

(1) Generation connected on distribution grid (PV, wind farms…) , maintenance contracts…

(2) Consumption modulation, through various systems (Energy box, Smart home equipment and appliances, Demand response…) & energy eff iciency services (e.g. outsourcing …)

(3) A Virtual Power Plant (VPP) is a flexible representation of a portfolio of Distributed Energy Resources (DER: generation, consumption and storage) that can be used to make contracts in the wholesale market and to offer services to system operators

Large permanent

power plants (e.g. Nuclear)

Large intermittent power plants

(e.g. Wind)

Equipment installation /

HAN / Building area

network

Smart Transmission

Grid

Sales & Marketing

Smart Distribution

Grid

Distributed Generation 1

Energy Management2

Distributed Storage

Virtual power plants 3

e-vehicles

Trading

Large Scale Energy Storage

Pumped Hydroelectric Storage

Ancillary Services

Source: Capgemini Consulting – Digital Utilities Transformation

3

De evolutie van het marktmodel van de energiesector

the way we see itUtility Sector

De ontwikkeling van de nodige competenties

Het probleem van de vergrijzing en het verlies aan competenties lijkt opgelost te zijn voor de meeste netbeheerders.

De organisatie daarentegen die tot vandaag in een vrij stabiele markt opereerde, zal geconfronteerd worden met een heel aantal belangrijke en gelijktijdige veranderingen. Onder de voornaamste veranderingen behoren :n De digitalisering van processen door

de invoering van digitale kanalen, mobiele technologieën en slimme netten

n De reorganisatie naar een klantgerichtheid gefocust op ‘customer journey’ in plaats van gefocust op ‘bedrijfsprocessen’

n De implementatie van een ‘lean’ organisatie die gericht is op continue verbeteringen

Om deze nieuwe organisatie succesvol te implementeren, moeten de werknemers voldoende opleidingen krijgen en moet het veranderingsproces efficiënt beheerd worden.

Voorziening van voldoende investeringscapaciteit

De wetgeving en de druk op de tarieven beperken de inzet van de nodige financiële middelen om het netwerk te moderniseren en om oplossingen te implementeren die vereist zijn door het toekomstige marktmodel.

Het is weliswaar mogelijk om de bedrijfsperformantie te verhogen, maar de middelen die hierdoor vrijkomen, zullen voor een deel gebruikt worden om te voldoen aan de eisen van de regulator. Wat overblijft zal zeker ontoereikend zijn om de zeer hoge investeringskosten te dragen voor onder andere slimme netten.

In de recente studie ‘European Electricity Distribution Network Operators benchmark 2013’ over de distributiekosten in Europa, heeft Capgemini Consulting tussen de vergeleken spelers en een referentienetwerk en na het elimineren van uitersten, een verschil in performantie geconstateerd gaande van -11,7% tot +14,4%.

Er moet dus elders kapitaal gezocht worden – ook al blijft de zoektocht naar continue verbeteringen een belangrijk punt voor netbeheerders – en hiervoor kunnen meerdere pistes vergeleken worden :n Openstellen van het kapitaal van de

netbeheerder aan private investeerders

n Onderhandelen met de wetgever over de basistarieven en de kans krijgen om de investeringkosten door te rekenen in de tarieven

n Verkrijgen van overheidssubsidies

De laatste twee pistes zijn moeilijk te bewandelen gezien de huidige context en zijn bovendien politiek afhankelijk, maar de eerste piste lijkt realistisch, zelfs als dit een aanpassing van de statuten van de onderneming kan vereisen. De nutssector en de energiedistributienetbeheerders worden immers door sommige investeerders beschouwd als een aantrekkelijke investering op lange termijn, zelfs al is de winstgevendheid beperkt (uitgaande van de billijke winstmarge).

Privé aandeelhouders hebben echter ook belangrijke eisen en verwachtingen aangaande de prestaties van het bedrijf. De distributienetbeheerders zullen deze van bij de start van de onderhandelingen actief moeten beheren en er daarna ook aan moeten voldoen.

0

20

40

60

80

100

120

140

Small DNOs

Weighted average Top performers Weighted average

Very urban DNOsLarge DNOs

84,2

88,3

89,8

92,1

93,3

94,1

93,9

95,5

95,8

97,0

98,0

98,4

98,3

99,0

100,

6

102,

1

103,

3

105,

3

105,

5

108,

0

108,

0

108,

5

107,

7

108,

8

110,

4

113,

0

112,

3

114,

4

120,

1

Source: Capgemini Consulting’s European Electricity Distribution Network Operators Benchmark 2013

4

Performantie van de distributienetbeheerder ten opzichte van een referentienetwerk


Source: Various sources and Capgemini Consulting – Digital Utilities Transformation

Transformation Digitale

Wat zijn de oplossingen ?

Voor een succesvolle transformatie moeten de energiedistributienetbeheerders hun programma rond drie complementaire gebieden opstellen : Operational Excellence , Customer Experience en Digitale Transformatie

Customer Experience

Zelfs als de energiedistributienetbeheerder een opgelegde relatie heeft met zijn klant en als het primair doel van de netbeheerder niet commercieel is, toch zorgen meerdere externe factoren ervoor dat de netbeheerder de belevenis en tevredenheid van de klant moet herzien : n De energiemarkt evolueert meer en

meer naar een model georganiseerd rond de behoeften van de klant (‘consumer driven market’) waarbij de klant een strategisch belangrijke positie inneemt

n De gewoontes en de verwachtingen van de klant evolueren met de introductie van nieuwe technologieën zoals mobiel en internet, die nieuwe mogelijkheden scheppen en die snel de norm worden

n Deze eisen worden ondersteund door de overheid die verwacht van de energiedistributienetbeheerders dat ze mee evolueren met de andere sectoren

Deze evolutie is onvermijdbaar, al blijft de hoofdvraag ‘wat is het nodige en voldoende ambitieniveau dat bereikt moet worden?’. De investeringen die nodig zijn om een organisatie, processen en informatiesystemen om te vormen om betere klantenrelaties mogelijk te maken, zijn inderdaad aanzienlijk en de return on investment is moeilijk te meten.

Het is dus noodzakelijk om doelstellingen te formuleren op een precieze manier en rekening houdend met de specifieke behoeften van de verschillende klantensegmenten.

5

Evolutie van de relatie tussen de nutssector en zijn klanten


Operational Excellence

Operational Excellence is een continue bezorgdheid voor de energiedistributienetbeheerders en elk van hen heeft in het verleden al geïnvesteerd in projecten voor het optimaliseren van processen en het verminderen van kosten.

Om succesvol te zijn, is intussen aangetoond dat een aanpak moet gehanteerd worden die enerzijds de klant centraal stelt en anderzijds verschillende kritieke hefbomen realiseert: het optimaliseren van processen, het beheren van de performantie, een flexibelere organisatie die toelaat om transversaal te werken en die de beschikbare capaciteit dynamisch verdeeld, het beheer van competenties en tot slot, het juiste gedrag en de juiste cultuur bewerkstelligen bij de betrokkenen.

Gezien de omvang en de complexiteit van de taken op middellange en lange termijn, zal de zoektocht naar een nog betere Operational Excellence toelaten om :n Blijvend te reageren op toekomstige

tariefverlagingenn Investeringscapaciteit te creërenn Aan de verwachtingen van de nieuwe

aandeelhouders te voldoen vanaf de onderhandelingsfase maar ook nadien

n En tenslotte kan een dergelijk initiatief – op voorwaarde dat zij alle noodzakelijke domeinen afdekt om succesvol en duurzaam te transformeren– een motor van verandering zijn en de transformatie van de organisatie en de processen ondersteunen om op een efficiënte en gecontroleerde manier de visie van het bedrijf te realiseren

Digitale Transformatie

Het zou onjuist zijn om de Digitale Transformatie te zien als een verplichte modernisering, zonder enig voordeel voor het bedrijf. Net integendeel, dit initiatief kan een motor zijn voor groei en winst. In een recent onderzoek van Capgemini Consulting in samenwerking met MIT, Center for Digital Business, blijkt dat de ondernemingen die

het verst geëvolueerd zijn op dit gebied – zij die veel gebruik maken van nieuwe technologieën en een sterk governance model hebben geïmplementeerd - 26% winstgevender zijn dan de gemiddelde populatie in de studie (ongeveer 400 deelnemers uit diverse industrieën namen wereldwijd deel).

-11% +26%

-24% +9%

Dig

ital I

nten

sity

Transformation Management Intensity

Beginners

Fashonitas

Conservatives

Digirati

Source: Capgemini Consulting – MIT : The Digital Advantage

-11% +26%

-24% +9%

Dig

ital I

nten

sity

Transformation Management Intensity

Beginners

Fashonitas

Conservatives

Digirati

Source: Capgemini Consulting – MIT : The Digital Advantage

Source: Capgemini Consulting – Operational Excellence

Process Streamlining

Performance Management

Mindset and Behavior

Skills Management

Organization Flexibility

VOICEof

CUSTOMER

6

Operational Excellence beperkt zich niet tot het verbeteren van processen

Verband tussen digitale transformatie en bedrijfsresultaten


In deze studie positioneert de nutssector zich gemiddeld gezien in de categorie ‘Conservatives’ : de deelnemers hebben al transformatieplannen en een beheersmodel hiervoor gedefinieerd, maar zijn nog niet op een significante manier gestart met het implementeren van nieuwe technologieën. Ook is het belangrijk dat er ‘Digirati’ bestaan in de nutssector die het succesvol slagen in de transformatie en de aangekondigde verbeteringen aantonen.

De digitale transformatie is onvermijdelijk voor de nutssector en zal tegelijkertijd op twee vlakken plaatsvinden :n De implementatie van nieuwe

technologieën zoals slimme meters, domotica, sensoren,… verbonden aan het energiedistributienet

n De geleidelijke digitalisering van de processen in de organisatie om te voldoen aan de verwachtingen van de

klant en de aandeelhouders en om tegelijkertijd de kosten te verminderen en om de kwaliteit van de diensten te verbeteren

Utilities Transition

Number of connected devices (meters,

grid sensors, actuators, home connected devices)

Digitally enabled extended event driven business processes

BAU Utilities internal business processes

Smart infrastructure &

Connected Items

Digital Utilities

Now

Regulatory push

Cost / Ef�ciency pressure

Energy Transition


Utilities Transition

Number of connected devices (meters,

grid sensors, actuators, home connected devices)

Digitally enabled extended event driven business processes

BAU Utilities internal business processes

Smart infrastructure &

Connected Items

Digital Utilities

Now

Regulatory push

Cost / Ef�ciency pressure

Energy Transition


Tot Slot

De nutssector wordt doorheen de hele waardeketen geconfronteerd met fundamentele veranderingen die ingevoerd zullen worden in de volgende decennia, maar tegelijkertijd moet de sector ook voldoen aan behoeften op middellange termijn.

De energiedistributienetbeheerder heeft een belangrijke rol te spelen in het nieuwe marktmodel. Er zullen aanpassingen vereist worden op alle niveaus: organisatie, processen en informatiesysteem.

Om te kunnen slagen, moet hij een gestructureerde transformatie op lange termijn opzetten rond drie grote assen : Customer Excellence, Operational Excellence en Digitale Transformatie. Gezien de omvang, de complexiteit en de duur van deze transformatie, zal hij dit moeten organiseren in het kader van een strategisch programma aangemoedigd door het algemene bestuur en ondersteund door een sterke economische analyse. Ten slotte moet bijzondere aandacht besteed worden aan veranderingsbeheer van bij de start en doorheen de hele transformatie.

Tot slot zal dit ook vragen dat er de nodige middelen gevonden worden voor de vereiste investeringen en zullen deze waarschijnlijk (gedeeltelijk) doorgerekend worden aan de eindgebruiker.

7

De twee pijlers voor digitale transformatie in de nutssector


De informatie in dit document zijn eigendom. © 2014 Capgemini. Alle rechten voorbehouden. Rightshore ® is een handelsmerk van Capgemini.

Over Capgemini ConsultingCapgemini Consulting is het strategie en transformatie merk van de Capgemini Groep. Wij geloven dat de relevantie van advies pas ontstaat als zij verbinding weet aan te brengen tussen de strategie van een organisatie en de realisatie daarvan. De waarde van die verbinding wordt met de dag groter nu de digitale revolutie tot een ander tempo van reactie dwingt en de hoeveelheid kansen en bedreigingen en hun impact exponentieel zijn vergroot. Wij zien het als onze rol, onze gave en onze passie om die verbinding tot stand te brengen.

Voor meer informatie klik hier:

www.capgemini-consulting.com

Contact:

Pierre LorquetVice President, Capgemini ConsultingHead of Utilities [email protected]

De energiedistributienetbeheerder, een beroep in volle transformatie

Documents

Transcript of De energiedistributienetbeheerder, een beroep in volle transformatie