DE BESTE COLUMNS

DE BESTE COLUMNS

Lezers over Ben Tiggelaar“Gemakkelijk leesbaar, praktisch toepasbaar en zeer inspirerend.”

"Ben Tiggelaar is in staat om mensen daadwerkelijk te inspireren. Hij combineert theorie en praktijk op een hoog niveau."

"Gewoon eerlijk advies. Geen wartaal maar duidelijke aanwijzingen waar je wat mee kunt."

"Ben Tiggelaar schrijft in heldere taal. Het geeft je houvast om uit-eindelijk (stukjes) dromen te verwezenlijken."

Recensenten over Ben Tiggelaar"Ik heb (...) Tiggelaar met erg veel genoegen gelezen. Je ontkomt bij de treffende voorbeelden van de schrijver niet aan de vraag: hoe is dat nu bij mij?"

"Onderbouwd, onderhoudend, concreet, gevuld met concrete voor-beelden en tips."

"Zoals altijd weet Ben Tiggelaar ook hier weer de wetenschappelijke onderbouwing voor iedereen inzichtelijk te maken."

"Geeft je de moed en de inspiratie om eindelijk te gaan doen wat je écht wilt."

7. Factor 10

23. Kunstmatig

29. De olifant

40. Dweck

43. Vakantiedromen

61. Crisisheld

71. Reanimeren

Inhoudsopgave

11

Hoe komt het toch dat hoe meer to do-lijstjes ik maak, hoe minder werk ik gedaan krijg?Waarom blijf ik mezelf eigenlijk doelen stellen, ook als ik weet dat ik ze niet ga halen?En is het wel zo slim om te hopen dat werk mijn leven zinvoller maakt? Is dat niet ietsje te veel gevraagd?

Deze en vele andere vragen op het gebied van menselijk gedrag – op het werk en thuis – houden mij al jaren bezig. In deze bundel met 77 columns speur ik naar antwoorden, onderzoek ik of we iets hebben aan research en deel ik de inzichten die mij een moment van inspiratie, verrassing of vermaak hebben opgeleverd.

In dit e-book bieden we je alvast 7 columns aan die gaan over leiderschap en verandering. Speciaal geselecteerd voor de lezers van Managementsite.nl.

Veel leesplezier!

Ben Tiggelaar

P.S. Wil je de andere 70 columns ook lezen kijk dan achterin dit e-book.

VoorwoordDe beste columns

25

Van alle mensen die een nieuw jaar ingaan met goede voor- nemens, haakt ruim 30% binnen twee weken af. Ze gaan weer roken, ze stoppen met hun dieet of geven na twee keer joggen op. Triest.Dit is de pessimistische benadering. Mensen veranderen niet, kunnen niet veranderen, zijn slaaf van hun driften en eigenlijk een beetje zielig.

Je kunt het ook anders bekijken. Van alle mensen die besloten om in het nieuwe jaar iets in hun leven te veranderen, is na twee weken 70% nog op de goede weg. "Pessimisten en optimisten hebben even vaak ongelijk. Het verschil is dat optimisten er meer plezier in hebben", las ik laatst ergens. Een leuke uitspraak. Maar in dit geval te genereus richting pessimisten. Het blijkt namelijk dat nieuwjaarsvoornemens wel degelijk nut hebben en dat mensen best in staat zijn tot belangrijke veranderingen.

Volgens een van de weinige onderzoekers die zich er echt in hebben verdiept, John C. Norcross van de University of Scranton in Pennsylvania, verhoogt een concreet voornemen de kans op

26

een geslaagde verandering met ongeveer een factor 10. Lijkt me een factor om over na te denken.Norcross volgde meerdere keren groepen veranderaars tijdens pogingen om de kwaliteit van hun leven te verbeteren. Eén onderzoek liep twee jaar en daarin bleek dat van de mensen die de wens hadden om te veranderen, maar dit niet omzetten in

een concreet nieuwjaarsvoornemen, slechts 4% na een half jaar goede resultaten kon rapporteren. Tegenover 46% van de mensen die hun wens wel hadden omgezet in een New Year's resolution. Na twee jaar bleek van de mensen met een concreet voornemen nog altijd 19% op het rechte pad te zijn.Dus? Een goed voornemen alléén is lang niet altijd voldoende voor echte verandering, maar wel een prima begin. En: de pessi-misten hebben ongelijk. Maar een echte pessimist had natuurlijk niet anders verwacht.

57

Een belangrijke trend is het verlangen naar puurheid, authentici-teit en echtheid. Ook als het gaat om werk en management zijn dit magische woorden.Grappig is echter dat effectief management soms juist draait om het kunstmatig motiveren van collega's. Bij veel veranderingen geldt bijvoorbeeld dat de eerste resultaten tegenvallen of dat positieve resultaten lang op zich laten wachten. De kunst is dan om toch de moed erin te houden. Managementhoogleraar en consultant Rosabeth Moss Kanter zei in een interview dat ze al menig project had gered door domweg te beweren dat het "nu toch zeker minstens halverwege" was.

Onderzoekers Joseph Nunes en Xavier Dreze toonden een paar jaar geleden aan dat 'artificial advancement', oftewel kunstmatige vooruitgang, motiverend werkt. Bij een autowasstraat kregen klanten een strippenkaart. De ene groep kreeg een kaart met acht strippen waarop stempels moesten worden gespaard voor een gratis wasbeurt. De andere groep kreeg een kaart met tien strippen waarop al twee stempels waren gezet. Geen reëel

58

verschil dus, maar in de motivatie van de klanten scheelde het behoorlijk. Van de eerste groep maakte 19% de kaart vol. Van de tweede groep 34%.

De les? Wanneer een project in een impasse zit, wanneer een afdeling niet echt vooruitgang boekt of wanneer collega's het gevoel hebben dat er nog een hele lange weg te gaan is, dan is het de moeite waard om kunstmatig voor een gevoel van progressie te zorgen. Natuurlijk zonder betrapt te worden.

Nog even over dat woord 'kunstmatig'. Veel mensen houden niet van kunstmatige dingen. Maar aan de andere kant heb ik nog nooit iemand horen klagen over kunstmatige beademing. Misschien dat het helpt als je er zo naar kijkt. Bedrijven, afdelingen en collega's kunnen niet alles op eigen kracht. Daarom zijn er adviseurs, managers en coaches. Om af en toe 'kunstmatig' wat leven in de zaak te blazen.

69

Gebruik je een groot bord, dan eet je meer. Is de weg breed, dan rij je harder. Heb je een hond, beweeg je meer. Omgevingsfactoren sturen een groot deel van ons gedrag zonder dat we hierin bewuste keuzes maken.Ouwe koek voor psychologen. Maar veel managers geloven nog altijd dat je veranderingen realiseert door middel van powerpointpresentaties. Hoe leg je duidelijk en vriendelijk uit dat dit zinloos is als de werkomgeving onveranderd blijft?

Jonathan Haidt, psycholoog aan de Universiteit van Virginia, bedacht ooit een mooie metafoor. Ons brein, zegt hij, lijkt op een olifant en z'n berijder. De berijder kijkt naar de toekomst en kan redeneren. De olifant volgt z'n emoties en reageert primair op omgevingsprikkels. Weliswaar zit de berijder boven op de olifant en kan hij met enige oefening leiding geven aan de paar duizend kilo onder hem. Maar wanneer de olifant niet luistert, maakt de berijder geen schijn van kans.Deze week las ik Switch, een boek van Dan & Chip Heath (bekend van De Plakfactor). Aan de hand van de olifantmetafoor leggen ze

70

uit waarom dat vaak mislukt: veel veranderingen vergen hier en nu een opoffering voor een beloning die pas later komt. Vaak lukt het de berijder niet om de olifant lang genoeg in de juiste richting te leiden en wordt het doel niet gehaald.

Volgens de Heath-broers is het zinloos om je alleen op de berijder te richten. Dan krijg je begrip zonder motivatie. En richt je je alleen op de olifant, dan heb je passie zonder richting. Hoe dan wel? Geef de berijder heldere doelen, lok de olifant de juiste richting uit én verander de omgeving zodanig dat deze het gewenste gedrag niet hindert, maar stimuleert.Mooi boek. Nu alleen nog even al die managers zover krijgen dat ze het straks kopen, lezen en toepassen.

91

Goede voornemens intrigeren mij enorm. Ik vind het interessant wát mensen zich voornemen (werken aan je lijf staat op één, relatie op twee en carrière op drie). Ik vind het interessant hóé mensen werken aan hun voornemens (we willen vaak te veel tegelijk en hebben een overdreven vertrouwen in wilskracht). En ik vind het interessant wat mensen gelóven rond goede voornemens en verandering. Geloven ze dat ze kunnen veranderen of juist niet?

Met name dit laatste element, wat je gelooft, blijkt veel uit te maken. De Amerikaanse hoogleraar Carol Dweck wijdde er een mooi boek aan: Mindset. Kort samengevat: mensen die geloven dat hun mogelijkheden vastliggen, dat veranderen onmogelijk is (in Dwecks woorden: een 'fixed' mindset), proberen weinig nieuwe dingen uit, leren nauwelijks en bevestigen daarmee hun eigen overtuiging. Mensen die geloven dat verandering en groei wél mogelijk zijn (een 'growth' mindset) doen het tegenovergestelde. Onze overtuigingen op het gebied van veranderen bepalen daarmee in hoge mate of ons leven zich in een opwaartse of neerwaartse spiraal ontwikkelt.

92

Goed. Het is in veel gevallen dus voordelig om te geloven dat je kunt groeien en veranderen. Maar wat nu als je daar niet van overtuigd bent? Ook dat blijkt veranderbaar. Vier suggesties:

1. Leer meer over je brein: onze hersenen maken ons hele leven lang nieuwe verbindingen aan en ruimen oude op. Lees Het maakbare brein van neurologe Margriet Sitskoorn en verbaas je over de grote veranderbaarheid van je hersenen.2. Leer van leerervaringen: denk terug aan iets wat je dacht niet te kunnen, maar tóch hebt geleerd. Bestudeer andere mensen die succesvol iets hebben veranderd wat eerst onmogelijk leek.3. Realiseer je de implicaties van deze leerpunten: als verandering echt mogelijk is, wat betekent een koerswijziging in 2014 dan voor je carrière of je relatie? Wat zijn de effecten over een jaar? Over vijf jaar?4. Doe iets met deze leerpunten: probeer iets nieuws uit. Iets eenvoudigs waarvan je weet dat het gaat lukken. Hierdoor onderbouw je je nieuwe ideeën over verandering met persoon-lijke ervaringen.

Heel eerlijk: ik ben geen geboren optimist. Tóch geloof ik dat het komende jaar een geweldig jaar wordt. Al was het alleen maar omdat ik weet dat dit beter voor me is.

97

"En dan heb je dus ook van die mensen die na twee weken kamperen zelf een camping willen beginnen. Hahaha..."Grappig vond ik 't vooral. Voornemens die mensen op vakantie formuleren. Maar – eerlijk is eerlijk – zelf formuleer ik in de zomer ook allerlei doelen en wensen. En een deel daarvan leidt uiteindelijk nog tot resultaten ook.Eigenlijk mogen we onze 'vakantiedromen' dus best wat serieuzer nemen. Dat is ook de conclusie die je uit het onderzoek van de Canadese psycholoog Richard Koestner kunt trekken.

Koestner studeert al jarenlang op de vraag of doelen, wensen en voornemens die mensen formuleren ook tot resultaten leiden. Wat vond hij? Doelen die we vanuit onszelf formuleren, 'autonomous

motivation' in vaktermen, kennen een duidelijke relatie met gedrag en veranderingen in ons leven.

Doelen waartoe we ons min of meer verplicht voelen door anderen, 'controlled motivation', hebben geen meetbare invloed op gedrag en veranderingen. Volgens Koestner moet

98

je je daarom eigenlijk ook niet te druk maken om doelen die andere mensen voor jouw leven verzinnen. Uiteindelijk hebben die namelijk toch geen effect.

Wie zijn eigen dromen najaagt, moet echter wel de moeite nemen om ook zogenaamde 'implementation intentions' te formuleren. Een vertaling van doelen naar gedrag: hoe, wanneer en waar ga je concreet werken aan je voornemen? Belangrijk: je moet vooral verzinnen wat je wél gaat doen en niet wat je niet gaat doen (niet doen dus, dat laatste).

Mijn management summary...1. Neem je dromen serieus.2. Stel je eigen doelen en laat je niet te veel beïnvloeden door

mensen buiten je kring van dierbaren.3. Vertaal wat je aan het einde wilt bereiken, naar wat je vanaf

het begin gaat doen.Simpel eigenlijk, als je 't zo op een rijtje zet. Maar dat maakt de impact op je leven er niet minder om.

133

Never waste a good crisis, weet elke manager. Of je nu de baas bent van een Zuid-Europees land of een afdeling van een Nederlands bedrijf, niets brengt de zaak zo in beweging als stront aan de knikker. Verlies, ellende en een dreigend bankroet brengen – onder jouw leiding – het beste in mensen naar boven.Er is echter één risico: wie te vaak te lang op de mestkar rijdt, gaat zelf ook stinken. De manager die altijd het slechte nieuws brengt, roept na een tijdje ook als persoon weerzin op. En als je te sterk geassocieerd wordt met het probleem, is het bijna onmogelijk om leiding te geven aan de oplossing.

Lastig. Mooie crises genoeg de laatste tijd, maar hoe maak je ze productief?Ik stel het volgende voor. Als je afdeling het slecht doet in een interne evaluatie of het bedrijf wordt gekraakt op internet of in Het Financieele Dagblad, volg dan dit stappenplan...

1. Regel voldoende printjes of kopieën van de negatieve rapportage of van de krant met het slechte nieuws.

134

2. Ga voor dag en dauw naar kantoor en verspreid het materiaal over de bureaus van je collega's.

3. Ga snel naar huis zonder gezien te worden en meld je om 9.15 uur telefonisch ziek.

4. "Ziek, maar dat kan helemaal niet", zullen je collega's zeggen. "Weet je wel wat er vanmorgen op ons bureau lag?" Je houdt je van de domme en luistert braaf naar hun verhaal.

5. Vervolgens zeg je: "Verdorie. Ik voel me echt heel slecht. Maar met zo'n crisis kan ik natuurlijk niet thuisblijven. Ik kom nu naar de zaak en dan lossen we dit samen op!"

Op deze manier gebruik je de motiverende kracht van reële sores, ruim je de shit op en ben je ook nog eens de held van de afdeling. Minstens tot aan de volgende crisis kun je niet meer stuk.

153

Zet de hiel van je hand op het midden van de borstkas. Zet je andere hand erop en zorg dat je vingers vrij zijn van de borstkas. Strek je ellebogen en breng je schouders zo ver naar voren dat ze recht boven je handen op de borstkas van het slachtoffer zijn.

Mijn vrouw en oudste dochter volgden onlangs een cursus reanimeren. "Reanimeren is iets dat je alleen leert door te oefe-nen", vertelden ze mij. "Je moet echt in detail weten hoe je het doet, anders overlijdt degene die je probeert te redden voor de ambulance er is."

Interessant. In veel werk wordt volstaan met 'om-en-nabij'- kennis en vage teksten als: "Je moet er een goed gevoel bij hebben", "Iets een plekje geven" of "We willen een stukje bewustwording". Juist wanneer het om 'belangrijk' werk gaat, lijkt het legitiem om datgene wat je doet vooral vaag te houden. Veel managers vinden het bijvoorbeeld ingewikkeld om uit te leggen waar hun werk uit bestaat of hoe ze specifieke taken aanpakken.

154

Maar – zo weten psychologen en iedereen met een beetje levenservaring – hoe vager een voornemen, des te kleiner de kans op resultaat. Tijdens trainingen hamer ik daarom graag en vaak op het belang van het formuleren van concreet gedrag.

Wat ga je precies doen om die volgende baan te bemachtigen? Hoe krijg je als pas gestarte ondernemer meer klanten? Wat ga je daarvoor iedere dag heel concreet doen?Wie in dit soort tijden bezig is om z'n loopbaan, een team of zelfs een compleet bedrijf te reanimeren, komt er echt niet met bewustwording, plekjes en een goed gevoel. Je moet het minstens net zo scherp aanpakken als mijn vrouw en dochter dat doen. Anders is het risico levensgroot dat de patiënt net het hoekje om is voor het einde van de crisis is gearriveerd.

175

77 inspirerende columns over dromen, durven, doen op het werk en thuis

In ‘De beste columns’ gaat Tiggelaar op zoek naar antwoorden op allerlei vragenrond menselijk (werk)gedrag. Bijvoorbeeld:

Hoe komt het toch dat hoe meer to do-lijstjes ik maak, hoe minder werk ik gedaan krijg?

Waarom blijf ik mezelf eigenlijk doelen stellen, ook als ik weet dat ik ze niet ga halen?

Is het wel zo slim om te hopen dat werk mijn leven zinvoller maakt? Is dat niet iets teveel gevraagd?

De beste columnsWil je ook de andere 70 columns lezen?

Prijs: € 9,95 | Paperback | 176 pagina’sISBN: 9789079445592 | Uitgever: Tyler Roland Press

Bestel ‘De beste columns’ bij een van de volgende webshops of bij je lokale boekhandel.

Dit boek is natuurlijk ook leuk als cadeau voor medewerkers en klanten. Meer dan 10 boeken bestellen? Bestel eenvoudig, op rekening én met korting op: www.tiggelaar.nl/aanbieding.

BEN TIGGELAAR