DDC group

GROEI van binnenuit op weg naar High Performing Organizations & Partnerships

Wij verbinden mensen, processen en systemen zodat uw klanten en professionals zelf 24/7 aan het stuur zitten.

Het gevolg ervan is dat uw organisatie als VAN-ZELF toegevoegde waarde levert aan al haar stakeholders.

PROCESSENICT

ORGANISATIE

MENSEN

DDC

Best-of-Breed Oplossingen

Focus

• SAP verbeterprojecten• Business Intelligence• (Complexe) Planningen• Human Performance Improvement• Besturingsvraagstukken voor

onderhoud aan rollend en vliegend materieel

• 15+ jaar ervaring• SAP achtergrond• Grote organisaties en projecten• Internationaal• Multi-disciplinair• Nearshoring

30+ Senior Consultants

Organisatie, Processen, ICT en Mensen

Value statement

Gebaseerd op onze kennis van Zowel harde als zachte factoren van High Performing Organisaties en partnerships

en ervaring metrichting (missie, visie, strategie), inrichting (transparante ICT ondersteunde processen en werkplekken) als zelfsturing op individueel, team, organisatie en ketenniveau.

zijn wij in staatop basis van co-creatie en co-makership op te treden als business, ICT- & transformatie partner van onze opdrachtgevers

resulterend ineen effectief en inspirerend samenspel van professionals en managers in ICT-ondersteunde werkprocessen en werkplekken zodat:- informatie, kennis en energie in dezelfde richting gaan stromen, - plezier en prestaties hand in hand gaan en - het geheel (netwerkorganisatie) meer wordt dan de som der delen (allianties,

partnerships, afdelingen, teams en individuele professionals).

waardoorklantverwachtingen vanuit (zelf)sturing op excellente werk- & ontwikkelprestaties dag in, dag uit worden overtroffen.

Ons vertrekpunt vormen de huidige en gewenste visie & strategie, besturing, leiderschap, cultuur, competenties en communicatie binnen uw organisatie. Door al deze aspecten te meten met ‘high end’ drijfveren instrumenten brengen we de zachte factoren eenvoudig en visueel in kaart. Samen identificeren we mogelijke begrenzers en versnellers van uw GROEI. Daarna begint het echte werk. In een proces van co-creatie met managers en professionals realiseren we GROEI op alle niveaus in uw organisatie. Van binnen naar buiten, van ieder voor zich naar samen.......van willen naar kunnen..

Mensen bepalen, maar op basis waarvan? Het is van evident belang om te weten wat alle stakeholders (klanten, managers, professionals, leveranciers, aandeelhouders en maatschappelijke instanties) in en rondom uw organisatie echt belangrijk vinden. Wat zijn hun werkelijke drijfveren van waaruit ze hun eigen werkelijkheid waarnemen en veelal onbewust in stand houden? Vanuit de onderstroom brengen we het potentiele willen en kunnen in kaart. In de DDC-aanpak sluiten we aan op eenieders drijfveren en faciliteren we op alle niveaus bewustwording en eigenaarschap. In de praktijk van alledag zelf gaan (h)erkennen waar en wanneer versnellers en begrenzers van de GROEI zich manifesteren. Vanuit het adagium: “Wie het ziet is verantwoordelijk”. Dat is de essentie.

Evolutie van de Adaptieve Organisatie

value creation

time

physical/financial digital knowledge

customer focus

supplier focus

business units

business lines

shared services

disentanglement

& BPO

specialized companies

Business webs

Technology Push

time 2

Islands of automation

(Islands of) ERP

ERP+Desktop

ECMSOADesktop+

SAASS+S

Standardization

Organisatie Human Factors Processen ICT

Webbed

Partner(hip)s

I

PH

Isolated

Individu

O

Team(s)

I

PH

ConnectedO

Aligned

Organisatie

IP

HO

OO

O

O

Organisatie

Visie & strategie Proces-organisatie

Processen

0 1 0 0

0 1 0 0

Strategische intenties i.p.v. prioriteiten; korte termijn business planning

Gedefinieerde visie en strategie

Sturend op compliance met een flexibele en marktgerichte strategie

Allianties gericht op optimale samenwerking met partners in de keten

Processen geformaliseerd en vastgelegd

Geoptimaliseerde processen met proceseigenaren

Interne processen in lijn met markt- en klantgerichte strategie

Processen zijn geïntegreerd met ketenpartners

Besturingsconcept Performance-meting & monitoring 0 0 1 0

0 0 1 0

Ontbreekt of beperkt zich tot bedrijfsfuncties

Is procesgeoriënteerd (afdelingspecifiek of afdelingsoverstijgend)

Is marktgeoriënteerd

Bestuurt allianties en partnerships

Financieel beheer op basis van businessplan, periodieke meting en rapportage

Accountplanning en -rapportage per afdeling op basis van KPI’s per proces en per afdeling

Marktomstandigheden bepalen P&C cyclus + rolling forecast

Planning en reportage door de keten

Leiderschap Kostenmanagement 0 1 0 0

1 0 0 0

Ad hoc, reactief, autoritair

Rationeel, proactief, beoordelend, stimuleert ondernemerschap

Ondernemend en anticiperend op marktontwikkelingen

Stimulerend om de organisatie voor te bereiden op ketenintegratie

Sturend op afdelingsbudget, kostenmodel en portfolio

Werkkapitaal beheer, controle op afdelingsspecifieke kosten

Controle op externe SLA’s en ‘what if’-analyses

Winstdeling regelingen, prijsberekeningen door de keten

Menselijke factor

Competenties Business & IT alignment

ICT

0 0 1 0 1 0 0 0

Gericht op efficiënte functie- en taakuitvoering

Gericht op strategische doelstellingen en de effectiviteit van processen

Gericht op klanttevredenheid

Gericht op samenwerking met ketenpartners

Afdelingsspecifieke ICT support

ICT ondersteunt interdepartementale en procesgerichte uitwisseling

ICT ondersteunt interactieve klantcontacten

ICT alignment met ketenpartners

Cultuur IT visie & strategie 1 0 0 0 1 0 0 0

Beperkt bewustzijn t.a.v. kosten en marge

Gericht op prestaties in lijn met de cultuur en strategie

Focus op de klant; ‘de klant heeft altijd gelijk’

Margegericht denken door de hele keten

Functionele ICT strategie

ICT service delivery model met service catalogus o.b.v. SLA’s

ICT strategie aligned met business strategie en klantbehoeftes

ICT strategie is gedeeld met en gefocust op SLA’s ketenpartners

Communicatie IT architectuur & infrastructuur 1 0 0 0 0 0 1 0

Periodiek en afdelingsspecifiek

Periodieke uitwisseling tussen afdelingen

Focus op resultaten en klantbelangen

Open informatie-uitwisseling met ketenpartners

Applicatielandschap en ICT-architectuur in kaart met oog op operationele processen

Opgeschoond applicatie-landschap en visie op gewenste ICT-architectuur

ICT-architectuur en front office applicaties voor interactie met klanten

Open architectuur ondersteunt samenwerking en uitwisseling met partners

DDC GROEI scorecard

DDC GROEI scorecardIne Martijn Ria Jeroen Jacqueline Martine Arie Ben Ronald gemiddeld

Visie & strategie 3 3 2 1 1 1 2 1 2 1,8

2.2Organisatie Besturingsmodel 3 3 3 2 2 2 3 3 2 2,6

Leiderschap 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2,1

Procesorganisatie 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1,8

2.0Processen Performancemeting 2 2 4 2 2 1 3 2 2 2,2

Kostenmanagement 3 4 2 1 1 1 2 1 2 1,9

Competenties 3 1 3 1 2 1 2 1 2 1,8

1.7Menselijke factor Cultuur 2 4 1 2 1 1 1 2 1 1,7

Communicatie 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1,6

Business & IT alignment 4 4 1 2 2 1 1 4 2 2,3

2.1ICT IT visie & strategie 4 4 1 2 2 1 1 2 2 2,1

IT architectuur & infrastructuur 3 4 1 1 1 1 3 1 2 1,9

Conclusies GROEI scorecardORGANISATIE• van een gedefinieerde naar een flexibele, marktgerichte visie & strategie• van een afdelingsgericht naar een marktgeoriënteerd besturingsmodel• van rationeel beoordelend naar ondernemend & anticiperend leiderschap

HUMAN FACTORS & CULTUUR• van competenties gericht op efficiënte taakuitvoering naar effectiviteit & klanttevredenheid• van een cultuur gericht op prestaties naar een cultuur met focus op de klant • van informatie uitwisseling tussen afdelingen naar communicatiefocus op klantbelang

PROCESSEN• van geoptimaliseerde processen naar processen in lijn met markt- & klantgerichte strategie• van planning, KPI’s & rapportage per afdeling naar rolling forecast o.b.v. marktomstandigheden • van sturing op afdelingsspecifieke kosten naar controle op SLA’s en ‘what if’-analyses

ICT• van ICT-alignment: informatie uitwisseling tussen afdelingen naar interactieve klantcontacten• van ICT strategie o.b.v. SLA’s naar ICT in lijn met strategie en klantbehoeftes• van visie op gewenste ICT-architectuur naar front office applicaties voor klantinteractie

Isolated Connected Aligned Webbed

Organisatie & Gouvernance

Human Factors & Cultuur

Processen

ICT I

O

P

H

I

O

P

H

Waar zitten de GROEI-versnellers en –begrenzers?

Benut de energie uit de onderstroom

13

Emotioneel/ FysiekeDimensie

Mentale Dimensie(Symbolen en Kennis)

Buitenwereld: De Formele Organisatie (Boven Water = 5%)

Binnenwereld:De Informele Organisatie(Onder Water = 95%) Drijfveren

DoenDenken

Dromen Durven

Identiteit

VisieMissie

StrategiePlanning

PresterenLeiderschap

CommittmentBereidheid

Zijn visie & strategie in lijn metbesturing, leiderschap, cultuur, competenties, communicatie?

14

Doen… AlsofDoemDenken

Destructieve Spanningenen Onderling Niet Verbonden leidt tot ontkenning, apathie, afwachten

en alibi’s

Weerstand

Nachtmerries Berusten/Vermijden

5 D’s in een passief-agressieve organisatieweerstand en passiiviteit

15

Drijfveren

5 D’s in een resilient organisatieCommitment, Flow & High Performance

Doen

Dromen

Denken

Durven

Constructieve Spanning door Onderlinge Verbinding en

individuele + collectie FLOW o.b.v. Energie & synergie

Gemeenschappelijke missie & visie op lange termijn en uitdagende doelen op

korte termijn

Kennis & kunde

RelatiesDiscipline

Eigenaarschap

7.88.7

8.7 8.7

8.7

5.6

7.1 6.4

-1.3

-2,5

Resultaat-verantwoordelijkheid

Jezelf en elkaar waarderen en

benutten

Betrokkenheid

Feedback, reflectie- & leervermogen

Competenties – Effectief WerkgedragFunctioneel-technische skills

Concrete aanpak en transparante processen

Performance meting & monitoring

7.3

6.2

-1.6

-2.2

-2.2

8.9 5.9-3.0

8.9 5.7-3.2

8.4 5.6-2.9

8.9 5,1-3.8

1. Welke leiderschapsaspecten vinden wij het belangrijkst?2. Hoe hoog scoren wij de performance van het Directieteam?3. Welk aspect vraagt het meeste aandacht en ontwikkeling?

Organisatie / -partners

Visioning & Presencing

Essentie Continue verbeteren

Compassie – Bestemmings - Barrière

Team

Norming & Performing

SynergyFlow

Weerstand

Alleen Verbonden

Performan

ce

Commitment

ExplicietheidVertrouwen

Resultaatgerichtheid VerantwoordelijkheidBetrokkenheid

Wat is onze volgende Team Ontwikkel Stap?

Passie – Vertrouwens - Barrière

Individu

Forming & Storming

Effectief

Betekenisvol

Efficient

18

M1- Forming

Individuele professionals werken bewust aan het versterken van veiligheid en onderling vertrouwen, als basis voor het (h)erkennen van situaties van innerlijke en onderlinge weerstand.

M2- Storming

Weerstand wordt niet langer uit de weg gegaan, maar expliciet verwoord, waardoor er onderlinge betrokkenheid ontstaat. Zowel bij elkaar als bij de opdracht van het team.

Teamleden leren verscheidenheid te accepteren, waarderen en benutten.

M3-Norming

Juist door situaties van innerlijke en onderlinge weerstand te slechten ontstaat een team, die dergelijke conflictsituaties benut om afspraken te maken hoe de missie en visie (intenties) om te zetten in een gezamenlijke strategie, aanpak, prioriteiten en dus samen keuzes maakt.

M-4 Performing

Teamleden spelen niet langer de wedstrijd tegen, maar juist met elkaar. Het gaat er niet langer om wie er scoort, maar dat samen wordt gewonnen. Eenieder die een kans of een bedreiging ziet neemt de verantwoordelijk-heid om dat te doen wat nodig is om samen te presteren, te leren en zo continue te verbeteren.

M5-Visioning

Vanuit harmonie en synergie ontwikkelt en realiseert een team een gemeenschappelijke droom over de toekomst.

Individuele en collectieve talenten worden gebundeld ten behoeve van synergie en groei.

M-6 Presencing

In deze fase inspireren individuen, teams en ook organisaties elkaar om vanuit de gezamenlijke bestemming authentieke keuzes te maken.

Van daaruit bedenkt men dingen die nog niet bedacht zijn en doet men wat nog niet eerder gedaan is.

Groep Team Netwerk-organisatie

In welk ontwikkelingsstadium zit het (directie)team ?

Van SAMEN WERKEN naar SAMENWERKEN !

Wat zijn onze aandachtspunten?drijfveer Aandachtspunten bij hoge scores Aandachtspunten bij lage scores

Geel Niet conformeren aan missie en doel. Op inhoud blijven compliceren waar pragmatisme en klantgerichtheid gevraagd wordt

Geen aandacht voor de lange termijn. Onvoldoende creatief en buiten de kaders denken.

Groen Teveel betrokkenheid consensus en te weinig oog voor het bestaansrecht van de organisatie. Groepscohesie is belangrijker dan continue verbeteren. Teveel oog voor de relatie.

Wordt het niet te kil en te koud, waar de mensen gezien worden als middel tot een doel? Is er voldoende oog voor ontplooiingsmogelijkheden, waardoor ook toekomstige kansen blijven liggen?

Oranje Opportunistisch, arrogant. Scoren overruled alles. Waan van de dag. Authentieke betrokkenheid ontbreekt

Desastreus. Het ontbreekt aan continue alertheid op kansen en mogelijkheden, scoren en/of verbeterpotentieel. Onvoldoende eigen ambities

Blauw Regels gaan boven mensen en organisatiedoelen. Meer aandacht voor interne beheersing dan op vooruitgang

Continue uitzonderingen op gemaakte afspraken zorgt dat de voorspelbaarheid en betrouwbaarheid afnemen

Rood Is er oog voor de consequenties van beslissingen. Is men niet te politiek en conflictueus?

Worden er wel knopen doorgehakt? Durft men zich expliciet uit te spreken?

Paars Hangt men niet te veel aan tradities en ongeschreven regels? Is er voldoende verbinding met de buitenwereld?

Is er voldoende aandacht voor veiligheid, vertrouwen, verbinding en de gemeenschappelijke missie?Welke conclusies

trekken jullie in termenvan:• voldoende…..• meer…..• of juist minder ….?

Plateauplanning zorgt voor een evenwichtig en flexibel veranderingsproces omdat:

• De organisatieverandering opgesplitst wordt in overzienbare stappen.

• Alle aspecten van de organisatieverandering in iedere stap worden meegenomen.

• De verandering gericht is op korte en lange termijn voordelen.

• De koers bij iedere stap afgestemd kan worden op gewijzigde omstandigheden.

GROEI transformatie programma’s & plateau planning

projectreferentie

Ziggo Customer Relations

management, medewerkers en externe partners samen op weg naar HPO

22

De beeldenstorm

Nachtmerrie en droombeelden

Visuele dialogen in 2 subteams

ZIGGO – MT Central Processing

Het resultaatéén gemeenschappelijke toekomstvisie

Ziggo CR HPO-programma

“laten we een steen in die Utrechtse vijver gaan gooien!!”

Een gemeenschappelijke opdrachtom de eigen droom waar te gaan maken

25

2008 Hoe verging het ZIGGO?

Als je betrokken medewerkers niet betrekt, haken ze collectief af

2010 De 0-meting

DirectorsVP Managers Teamleiders/-coaches

De huidige leiderschapsstijl blijkt de in stand houdende factor

2010 De 0-meting

November 2011, de 2e meting

Medewerkers voelen zich meer empowered om hun werk goed te kunnen doen en

ervaren ook dat de kwaliteit van het management is verbeterd.

De basis voor de veranderde mening van medewerkers is het feit dat we met het HPO

programma hebben gewerkt:

De betrokkenheid is enorm.

De CR afdelingen weten elkaar makkelijker te vinden. HPO is de norm;

We zijn weer trots op Ziggo!

The making of ……….the shared CS Live Vision

From Followship, through Fellowship to Leadership

1. Centrale oorzaak is eilanden cultuur2. Het ontbreken van een duidelijke richting 3. Er is te weinig dialoog. Iedereen doet zijn eigen ding.

Er heerst een IK-cultuur4. Systemen helpen niet om de klant in één keer te

helpen5. Er is wel passie voor klanten, maar het gevoel heerst

dat we er onvoldoende invulling aan kunnen geven6. Geen visie, korte termijn denken en doen

1. Naar één Ziggo2. Gemeenschappelijk doel bepalen3. Meer draagvlak creëren4. Lerende organisatie5. Wat kunnen we zelf beïnvloeden?6. Klant krijgt weer vertrouwen7. Veilig voelen: fouten maken mag8. Minder focus op eigen belang9. We gaan samen op weg, krachten bundelen,

samenwerken en samen leren

1. Klant weet wat hij mag en kan verwachten2. Het Ziggo-eiland waar kwaliteit en klantbeleving

centraal staat3. Goede balans tussen targets en kwaliteit4. TC en agents zijn empowered5. Eerlijke en duidelijke communicatie, die iedereen

begrijpt6. Denken en handelen vanuit een lange termijn

oriëntatie7. Ongeacht waar je zit, je kan je werk goed doen8. Hier heerst ‘afspraak = afspraak”

The making of the shared CS Live Vision

34

Tot nu toe Vanaf nu

Missie – visieWaar zijn we als CS Live in essentie op uit?

Van APO …… onderweg naar • Kwantitatieve targets leidend• Korte termijn (reactief)• Eigen belang, ander heeft schuld• Denken vanuit beperkingen• Bedrijf en proces gericht• Medewerkers uitvoerend

HPO:• Kwalitatieve targets leidend• Lange termijn (proactief)• Teambelang, gezamenlijk belang• Denken in mogelijkheden• Klantgericht• Medewerkers empowered

Ziggo staat voor beleving & entertainment in de virtuele wereld (TV, Internet en Telefonie).

CS Live wil in de ogen van klanten en medewerkers de beste klantenservice zijn.

Vanuit passie voor klanten helpen en adviseren wij. Samen met zowel klanten als collega’s verbeteren wij continu de service en kwaliteit van Ziggo.

“From followship through fellowship to leadership” op weg naar de beste klantenservice in de ogen van klanten en medewerkers

Teamstatuut MT Ziggo CS Live

35

Tot nu toe Vanaf nu

IdentiteitWij willen ons in 2011 transformeren van….naar….

• Belfabriekals lijdend voorwerp

• Service center • Leidend in passie voor klanten en de vertaling daarvan

in koersgerichte processen

• Door de organisatie mee te nemen op de vleugels van onze passie, zal CS Live zich ontwikkelen tot een Value Center voor zowel de klant als voor Ziggo

Tot nu toe Vanaf nu

DrijfverenWat waren onze sturende drijfveren? Welke energie gaan we daar bewust aan toe voegen?

• Cijfers/ Targets • Crisismanagement en korte termijn

actiegericht• Volgzaam• Berusting• Reactief• Wantrouwen

• Klantbelangen leidend in besluitvorming• Vooruitkijken, anticiperen en organiseren op lange

termijn• In control en resultaatgericht (op tijd, binnen budget)• Prioriteiten en grenzen aangeven• Presteren en leren• Verantwoordelijkheid nemen, besluitvaardig zijn


36

Tot nu toe Vanaf nu

Kern-competentiesWaar waren onze kernkwaliteiten tot nu toe? Welke gaan we bewust ontwikkelen en aan toe voegen?

Welke hebben we al?

• Trots op het bedrijf• Bereidheid om het voor de klant op te lossen• Passie voor de klant• Drive om te scoren• Vakbekwaamheid

Welke gaan we gericht ontwikkelen?

• Strategisch managen: Communicatie Missie en Vissie.

• Helicopterview• Meer resultaatgerichtheid ontwikkelen• Grenzen en kaders vaststellen en naar handelen,

zowel intern als extern• Eigenaarschap claimen en nemen• Besef dat je een deel van het geheel bent• Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden• Afspraak is afspraak


37

GedragWij willen het APO – gedrag loslaten en het HPO-gedrag bewust toe gaan passen

Wat blijven we doen? Wat laten we na?

• Bewust zijn van ingezette verandering• Volgen van je resultaat• Betrokkenheid van CS Live medewerkers

vasthouden

• Targets tot doel verheffen• Over elkaar praten• Elkaar geen feedback geven• Berusten• Cooking the books

Wat gaan we bewust doen? Wie of wat kan ons daarbij helpen?

• Sturen op gedrag/ bewustwording• Werken aan eigen PR zodat andere units als

eerste aan ons denken bij product- en systeemwijzigingen

• Rapporteren: signalerend en lerend• Positieve communicatie over behaalde resultaten• Duidelijk en kritisch op de inhoud en constructief

kritisch op de relatie• Zelfreflectie

• TC ¾ van tijd met agent aan het werk• CS manager (operations) ¾ van tijd met TC aan het

werk• CS managers die werken aan PR CS Live• Uniforme definitie rapportages• Informatie analyse• Vertrouwen MT CR


38

OmgevingWat is daarvan de betekenis voor de inrichting en besturing van onze binnen- en buitwenwereld?

Wat betekent dit voor onze relaties in de buitenwereld?

Wat betekent dit voor onze binnenwereld? (agenda’s, rolverdeling, inrichting, organisatiestructuur)

• De klant gaat ervaren dat hij steeds meer en beter zijn zaken online kan doen en daar waar het niet lukt loodst de agent de klant in één keer naar een oplossing

• Verwachtingen managen• Heldere en haalbare plannen• Grenzen bepalen en uitleggen waarom

• Ieder overleg moet een agenda en doelstelling hebben en moet leiden tot resultaat

• Duidelijke scheiding korte en lange termijn plannen• Per locatie 1 CS manager 100% operationele focus• Per locatie 1 CS manager in strategische rol• Gecommitteerd en gefocust MT• Reporting rapporteert, WFM coördineert en CS Live regisseert


DDC meetinstrumenten om de energie uit de onderstroom in

organisaties te kunnen benutten

DDC meetinstrumenten

Schijnt in alle teams de zon, of is er zwaar weer op komst?

Doen stakeholders mee, of haken ze af?

Meten en monitoren van onderstromen op individueel,

team en organisatieniveau

Commitment StakeholdersLeiderschap

Wij meten en monitoren de onderstroom in uw organisatie

Schijnt in alle teams de zon of is er zwaar weer op komst?

Doen stakeholders mee, of haken ze af?

Hoe is de fit tussen het werk, uw mensen en de wijze van aansturing?

DDC oplossingen t.a.v.(on)gepland onderhoud

Focus op Repetitive Planned Maintenance• Unieke oplossingen op het snijvlak van SAP, onderhoud en fysieke planning

• Enkele quotes over het DDC besturingsconcept en planningtools:– "Deze functionaliteit ken ik alleen maar uit de theorieboekjes“ (Matthieu Verbogt –

Luchtmacht)– "Alle planningsproblemen die ik afgelopen 6 jaar ben tegengekomen lijken opgelost in

deze tool“ (Ronald v.d. Bij – Luchtmacht)

• Bereikte resultaten:– 30% voorraadverlaging– 15% produktiviteitsverbetering (zonder planboard)– 3% verlaging van totale vloot (door planboard)

• Op basis van het bovenstaande denken we ook uw organisatie kunnen helpen om de efficiency van de onderhoudsactiviteiten te verbeteren

Methodologie

De DDC RPM-methodologie is gebaseerd op 2 principes:

• Segmentering: maak een duidelijk onderscheid tussen de verschillende types onderhoud en verlaag daarmee de kosten

• Multidisciplinair: het besturingsconcept van onderhoud is een multidisciplinair vraagstuk

“Erkenning, waardering, perspectief en respect worden niet door de medewerkers gevoeld”

“Medewerkers inzetten waarvoor ze zijn opgeleid. Introductie van combi & lead functies (perspectief) Minder anonimiteit door teaming met lead. Plattere organisatie “

“Er is alleen bestaansrecht voor airframe binnen KLM als de kostprijs significant verlaagd wordt”

Impact op productiviteitsverbetering

Vrij vertaald naar Bain & Co

Segmentering maakt het verschil

80% 100%

kosten na hermodellering

huidige kosten

omzet

kost

en, o

mze

t en

win

st

service niveau

huidig service niveau

PMC / Service

A

B

Optie A: meer service, hogere kosten

Optie B: minder service, lagere kosten

Optie C: mogelijke combinatiesC

winst

uit ‘Strategies for reducing cost and improving service’; Martin Christopher

Aanpassing per segment

Segment 1

80% 100%

kosten

omzet hoger service level, hogere kosten

90%

omze

t, ko

sten

en

win

st

service level

80% 100%

kosten

omzet

Segment 2

zelfde service level,lagere kosten

90%

omze

t, ko

sten

en

win

st

service level

PMC B

PMC C

PMC A

Service segment

SegmenteringRET

Techniek

preventief onderhoud

RevisieGroot

onderhoudModificaties Storingen Schades

Klanteneisen

Proces

Managerial

Betrouwbare info over wanneer een voertuig moet binnen komen en hoelang deze “Buiten dienst’ blijft tegen minimale kosten

Planbaar en door middel van duidelijke instructie ‘makkelijk’ overdraagbaar

Vooral kostengedreven

Snel verhelpen

Onplanbaar/ moeilijk

overdraagbaar

VooralResultaat- gedreven

snel verhelpen/ Externe

facturering

Onplanbaar/ moeilijk

overdraagbaar

VooralResultaat- gedreven

Gepland StoringenService segment

Bedrijfsacrhitectuur

ICT Proces Organisatie

· Regels & procedures

· Geen Indirecte FTE’s nodig

· KPI’s· Uitgebriede

instructies· Geen

voorraad

· PO-plan· Meetpunten

Ondernemings-karakteristieken

ICT Proces Organisatie

· Coordinator/Planner

·

· KPI’s· Schouwen ->

reparatie· Ontkoppel-· voorraad

· Meldingen· Meetpunten

Services

Onderhoudswerk

concreetuniform

diversabstractout-of-the-box

R&D

gepland onderhoud

probleem-analyse

ongepland onderhoud

vier typen van onderhoudswerk

concreetuniform

diversabstract speelsvisionair

innoveren

stabielrealistischbehouden

samenwerkenengagement

individueelresultatenuitdaging

vier typen van voorkeur

concreetuniform

diversabstract motiverenruimte latencommitment

instruerenone best waycompliance

teamworknormenaanpak

Individueelfeiten

resultaten

vier typen van management

Wat maken we zichtbaar?

TeamsamenstellingGoed functionerende teams vertonen in de regel een zekere spreiding die de diversiteit van mensen weergeeft. Diversiteit is goed, maar te veel diversiteit geeft problemen.

Mismatches tussen mens en werkAls mensen werk kunnen doen dat bij hun drijfveren past, dan geeft dat energie. Een duidelijke mismatch is veelal een bron van problemen.

Mismatches tussen sturing en teamEen stuurstijl die bij het team niet goed valt geeft voortdurende weerstand. Deltafit maakt duidelijk in welke richting de oplossing gevonden moet worden.

One size, fits all?

• Als het planningsproces niet goed is ingericht, dan kan gepland onderhoud resulteren in ongepland onderhoud

• Gepland en ongepland onderhoud hebben verschillende KPI’s• ‘One size, fits all’ werkt niet

Gepland onderhoud

• Periodiek• Goed planbaar• Revisies / Upgrades / Campagnes

• Kritieke paden zijn vooraf bekend• Inzichtelijk maken van milestones die niet gehaald gaan worden

• Kosten gestuurd

Ongepland onderhoud

• Onvoorspelbaar• Niet planbaar• Storingen / Schades

• Het reduceren van onzekerheden

• Resultaat gestuurd

‘One size, fits all’ benadering voor processen met totaal verschillende karakteristieken?

Business rules

Kostenreductie door goede planning

Gepland onderhoud Ongepland onderhoud

Specifieke KPI’s Specifieke KPI’s

DDC Toolbox + DDC Planboard

Door een goede fysieke planning• wordt de inzet van materieel verhoogd en gaan de non-performancekosten omlaag• worden de voorraden en bijbehorende kosten drastisch verlaagd

Contact

57

Frans [email protected]+31 622 801 033

Hans [email protected]+31 620 488 531

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

DDC group

Documents

Transcript of DDC group