Customer service 2017 2018

328

Marketingfacts Jaarboek 2017-2018

11

Customerservice

Digitalisering verandert het karakter

van customer service fundamenteel. De

afgelopen jaren waren organisaties qua

vernieuwing vooral bezig met de vorm. Het

ene na het andere online servicekanaal

werd geïntroduceerd. Inmiddels beschouw

en zowel organisaties als consu menten de

komst van nieuwe kanalen vooral als a fact of

life en zijn we gewend aan mijnomgevingen

(selfservice), online FAQ’s, webcare, livechat,

klantcommunity’s en andere vormen van

digital customer service.

330


Consumenten verwachten in toenemende mate dat ook de inhoud van klantenservice ingrijpend

wijzigt. Ze verwachten meer dan een digitaal loket, mocht er onverhoopt iets fout gaan. Ze rekenen

op online ondersteuning bij het maken van keuzen, het installeren van diensten en het gebruiken

van producten. Digital customer service wordt relevant in elke fase van de klantreis, waarbij de

dienstverlening niet alleen persoonlijk moet zijn, maar ook steeds vaker proactief verstrekt. Met

digitale customer service doelen we op het online ondersteunen en adviseren van klanten voor,

tijdens en na het gebruik van afgenomen producten en diensten. Goed, proactief en persoonlijk

ingevuld, draagt digital customer service in belangrijke mate bij aan emotionele klantbeleving en

daarmee aan loyaliteit.

11.1 DIGITALE KLANTENSERVICE IS VAN (GROEIEND) BELANGDe bedrijfsmatige aandacht voor klantenservice neemt toe. We leven in een tijdperk waarin

klanten het meer dan voorheen voor het zeggen hebben. Vooral sociale media hebben ertoe geleid

dat de stem van individuele consumenten verder reikt dan ooit en dat community’s in staat zijn

de opinie rondom organisaties te beïnvloeden. Webcare is door zijn transparantie en impact een

veelbesproken onderdeel van digitaal klantcontact. De zichtbaarheid van (openbare) berichten

via bijvoorbeeld Twitter en op de tijdlijn van de Facebookpagina van een organisatie maakt dat

veel mensen mee kunnen lezen en zich een oordeel kunnen vormen over product, dienst, service

of wellicht een toekomstig werkgever. Mede hierdoor is de klantrelatie gelijkwaardiger geworden

en service daarmee geen plicht, maar een vanzelfsprekend recht.

Digitale klantenservice is voor organisaties van strategisch belang. Organisaties die nog

hoofdzakelijk vertrouwen op traditionele (analoge) service, zoals face to face en telefonisch,

moeten de bakens nu echt gaan verzetten. Want hoewel ook offline service van belang blijft,

verschuift het zwaartepunt naar dienstverlening via online kanalen. Vanuit klantperspectief zijn er

drie belangrijke bewegingen die het belang van digitale customer service onderstrepen: klanten

zijn meer online, ze rekenen op digitale klantenservice en de klantverwachtingen nemen toe.

Helpt organisaties bij social media monitoring, webcare en digitaal klantcontact via WhatsApp en Facebook Messenger. Blogt, presenteert en verzorgt ook trainingen over tone-of-voice, optimaal digitaal klantcontact en (de organisatie van) webcare.

Bevlogen expert in customer service met bijna twintig jaar werkervaring op het gebied van klantinteractie. Adviseur, keynotespeaker, blogger en auteur voor diverse blogs en vakbladen.

Arne KeuningAdviseur & Trainer Social MediaMonitoring & Webcare @ Upstream

Ernst-Jan KruizeManager Hospitality @ Gemeente Utrecht

@arnekeuning upstream.nl @ErnstKruize utrecht.nl

331

Customer service

11.1.1 Klanten zijn meer onlineDe tijd die consumenten online doorbrengen groeit nog altijd en is nu gemiddeld zo’n twee uur

per dag (Ruigrok NetPanel - ‘What’s Happening Online?’ - 2016). Met name millennials leven

online. Er is geen generatie die méér impact heeft op ontwikkelingen in customer service dan

deze groep, maar het is een misverstand te denken dat ouderen niet meer digitaal kunnen

worden. Thuiszorgbedrijf Sensire heeft bij de introductie van zorg op afstand als geen ander

ervaren dat ook senioren digitale contactmogelijkheden omarmen, mits de dienstverlening maar

intuïtief wordt aangeboden. In dit geval: beeldbellen via de iPad. Net als steeds meer andere

bedrijven ervaart Sensire een substantiële daling van het telefoonverkeer.

Het ‘Nationaal Benchmark en Trendonderzoek Klantinteractie 2016’ in opdracht van de Klanten

Service Federatie maakt duidelijk dat de telefoon vanaf 2018 niet meer het leidende customer-

servicekanaal zal zijn. In plaats daarvan vindt er een fragmentatie van het klantcontact plaats over

een groeiend aantal kanalen.

Analoge kanalen Digitale kanalen

Geholpen analogeservice

Humanassist

Selfservice (desktop, tablet, smartphone)

ContactcenterKlantenbalieWinkelMonteur

kanaalovergang naargeholpen service

ContactformulierCall-me-nowChatPersonal messaging (oaWhatsApp, in app-messaging)

Social service

Webcare (organisatie helpt klant)Communities (Klant helpt klant)Voice of the Customer (Klant helpt organisatie)

WebsiteInbound subkanalen

AppsInterfaces

Outbound subkanalenPushnotificaties (bv. SMS)E-mail

ContentSelfservicetools

TutorialsVideoZoekfunctieFAQChatbot/Virtuele AssistentKlantportaal/Mijn omgeving

11.2 MENSEN REKENEN OP DIGITALE KLANTENSERVICEConsumenten zijn niet alleen vaker online, ze ondernemen er ook steeds meer activiteiten. Een

groeiend deel van de klantcyclus vindt inmiddels plaats op internet. Van de eerste oriëntatie

op nieuwe producten en diensten, het zogenaamde Zero Moment of Truth, tot de aanschaf,

installatie, het gebruik en alles wat daarna komt. Dat betekent dat klanten niet alleen rekenen op

online informatie- en aankoopmogelijkheden, maar op alle facetten van ondersteuning.

Afgelopen jaren ondervingen organisaties dit vooral door online telefoonnummers of e-mail-

adressen te communiceren. Inmiddels is dit voor consumenten niet meer afdoende. Ze verwachten

daadwerkelijk online support tijdens een digitale klantreis, bij voorkeur in een combinatie van

selfservice en mogelijkheden om online toch geholpen te kunnen worden door een persoon.

Organisaties die deze behoeften negeren, moeten rekening houden met (potentiële) klanten die

zich (online) negatief uitspreken of verdwijnen naar de concurrent.

http://customerfirst.nl/achtergronden/2016/09/thuiszorg-sensire-biedt-zorgservice-op-afstand/index.xml

http://www.kirc.nl/nationaal-benchmark-en-trendonderzoek-klantinteractie-2016/

332


11.3 KLANTVERWACHTINGEN NEMEN TOEAls het gaat om de serviceverwachtingen, ligt de prestatielat steeds hoger. In de ogen van

consumenten behelst klantenservice tegenwoordig meer dan alleen het reactief beantwoorden

van vragen of het oplossen van problemen. Naast probleemgedreven klantenservice verwachten

consumenten in toenemende mate persoonlijk gebruiksadvies. Niet alleen als er om wordt

gevraagd, maar ook proactief. Denk aan een notificatie van een luchtvaartmaatschappij als een

geboekte vlucht vertraagd is of een bericht van een energiemaatschappij als een maandelijkse

rekening onverwacht hoog uitpakt.

Snelheid van handelen speelt eveneens een rol van betekenis. Relatief nieuwe kanalen als sociale

media en messaging hebben de responstijden van serviceafdelingen aanzienlijk verkort. Veel

organisaties merken bovendien dat de serviceprestaties van digitale koplopers verwachtingen

wekken in andere branches. Als je bij een postorderbedrijf alles 24/7 kunt bestellen, moet je bij

een gemeente je paspoort toch op een vergelijkbare manier kunnen regelen?

Wat zijn de richtlijnen voor reactietijd via webcare?

Reactietijd

21,65%

46,39%

17,53%

14,44%

Binnen 30 min.

Binnen 1 uur

Binnen 4 uur

Binnen 24 uur

Wat zijn de richtlijnen voor oplostijd via webcare?

Oplostijd

22,68%

17,53%

31,96%

27,84%

Binnen 4 uur

Binnen 8 uur

Binnen 24 uur

> 48

Bron: ‘Stand van Webcare 2016’ - Upstream

http://www.marketingfacts.nl/berichten/onderzoek-stand-van-webcare-nederland-2016

333

Customer service

Waar serviceafdelingen de eigen prestaties traditiegetrouw meten op basis van interne prestatie-

indicatoren (zoals bereikbaarheid, afhandelsnelheid en doorlooptijd), leidt digitalisering er

aanwijsbaar toe dat klantverwachtingen meer centraal worden gesteld. Zo krijgen volgens recent

onderzoek van Salesforce wensen van klanten bij 79 procent van de serviceteams inmiddels meer

prioriteit dan kwantitatieve performance metrics.

11.4 ONLINE CUSTOMER SERVICE STRATEGISCH OMARMENHet is niet zo dat bedrijven digitale klantenservice slechts noodgedwongen omarmen, omdat ze

worden gedwongen door ontwikkelingen aan de zijde van consumenten. Ook voor bedrijven zelf

is het interessant de scope van klantenservice uit te breiden naar digitaal. Er zijn minimaal drie

redenen voor organisaties om online customer service strategisch te positioneren.

11.4.1 Zijn waar je klanten zijnIn een economie waarin consumenten worden blootgesteld aan een enorme hoeveelheid

communicatieprikkels, wordt het voortdurend lastiger om (potentiële) klanten te bereiken. Het

devies luidt daardoor in toenemende mate: wees daar waar je klant is. En dat is vooral online (en

mobiel). Niet alleen millennials, maar ook andere generaties doen steeds meer zaken via digitale

kanalen. Bovendien wordt het door oplopende acquisitiekosten en afnemende klantloyaliteit

steeds minder lucratief om voortdurend nieuwe klanten te moeten werven. Steeds meer

organisaties zien daarom in dat het beter is te focussen op het behoud van bestaande klanten.

Goede online dienstverlening is onderdeel daarvan.

11.4.2 De mogelijkheden van service designVanuit technologisch perspectief zijn digitale klantreizen gemakkelijker te analyseren dan

journeys via offline kanalen. Traditioneel moesten organisaties vaak gissen naar de impact

van serviceprocessen op klantrelaties. Doorgaans kon achteraf pas worden vastgesteld of

gestelde doelen werden bereikt. Met online servicekanalen ligt dat heel anders. Tracking- en

monitoringsoftware stelt bedrijven in staat service journeys continu te volgen en de impact van

veranderingen realtime te analyseren om vervolgens weer aanpassingen door te voeren. Het

(her)ontwerpen van (online) serviceprocessen noemen we service design. Dit is een discipline

op het snijvlak van data-analyse, interactiedesign en grafisch ontwerp, die organisaties veel meer

grip geeft op de inrichting van klantenservice.

Service design stelt organisaties ook in staat aan kanaalverleiding te doen. Het kan wenselijk

zijn dat klanten in een serviceproces overstappen van het ene naar het andere kanaal. In dat

geval zal een organisatie de overstap willen faciliteren, bijvoorbeeld door proactieve interventies.

Denk aan het aanbieden van proactieve chats als een organisatie bijvoorbeeld liever niet wil dat

klanten gaan e-mailen. Wil een organisatie juist geen overstap naar een ander kanaal? Dan kun

je juist interventies doen om een kanaalswitch te voorkomen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het

https://www.salesforce.com/form/pdf/2017-state-of-service.jsp

334


aanbieden van handleidingen, stappenplannen of tutorials om te voorkomen dat een bezoeker

een website verlaat en op zoek gaat naar persoonlijk contact.

11.4.3 De klant wordt onderdeel van het serviceprocesDigitalisering van het klantcontact heeft ertoe geleid dat de stem van de klant meer dan ooit

meetelt. Vooral sociale media hebben de kracht van klantfeedback enorm versterkt. Publieke

reacties van individuele klanten via kanalen als Facebook en Twitter kunnen een kettingreactie

in klantsentiment teweegbrengen en daarmee corporate organisaties in beweging krijgen.

Maar laten we eerlijk zijn: dit soort situaties doen zich niet vaak voor. Veel waardevoller is dat

organisaties via digitale kanalen beschikken over een continue stroom aan customer feedback.

Niet alleen klachten, maar ook complimenten. Niet alleen emotionele uitingen, maar ook diep

inhoudelijke verbetersuggesties. Een schat aan informatie voor iedere klantgerichte organisatie.

En wat te denken van de bereidheid van consumenten om andere afnemers te helpen? Klant-

community’s en online fora vormen voor veel organisaties een waardevolle aanvulling op de

eigen serviceorganisatie. Ze verminderen de druk op traditionele servicekanalen, vergroten

de flexibiliteit van het serviceapparaat door 24/7 kennisondersteuning te bieden en leiden in

het gunstigste geval tot betere dienstverlening. Bijvoorbeeld door de ontwikkeling van user-

generated content die anderen in staat stelt producten of diensten beter te gebruiken. Of door

het genereren van een voortdurende stroom waardevolle ideeën voor verbetering van processen,

diensten en producten. Deze ‘penetratie’ van klanten blijft overigens niet alleen beperkt tot fora

en community’s. Zo heeft T-Mobile een webcareteam samengesteld uit klanten, die andere

klanten ondersteunen op diverse socialemediaplatformen.

11.5 WAT IS DIGITAL CUSTOMER SERVICE?Klantenservice is een containerbegrip. Veel organisaties stellen dat ze belang hechten aan goede

service voor hun klanten, maar wat bedoelen ze precies? Vaak wordt dat niet expliciet gemaakt,

al zijn er ook organisaties (zoals Zappo’s) die een eigen servicemanifest publiceren. Verder in

dit hoofdstuk gaan we in op de uiteenlopende ambitieniveaus, maar eerst is het goed om een

definitie neer te zetten. En die is breder dan traditionele customer service ooit was.

11.5.1 DefinitieOorspronkelijk was er in het marketingdenken sprake van een lineair model om de klantcyclus

te visualiseren. Service was het aftersalesproces aan het einde van de keten. De servicefocus lag

op het beantwoorden van vragen, het oplossen van problemen en het behandelen van klachten.

Kernbegrippen: probleemgericht, reactief, kostenpost.

Digitalisering heeft het beeld compleet veranderd. We visualiseren de klantrelatie tegenwoordig

in een cyclisch model, waarbij consumenten in iedere fase op ondersteuning rekenen. Vooral

http://www.zappos.com/

335

Customer service

online service kan ook proactief worden verstrekt en draagt aantoonbaar bij aan klantbehoud en

loyaliteit. Kernbegrippen: adviseren, proactief en waardecreatie.

BezittenKopenO

nder

zoek

en

Evalueren

Vervangen Onderhoud

en

Selecter

enO

ntva

ngen Gebruiken

Behoefte

Omdat contacten met klanten tegenwoordig echte ‘momenten van de waarheid’ zijn die waarde

voor het hele bedrijf vertegenwoordigen, is het belangrijk te benadrukken dat klantenservice ook

een belangrijk intern component heeft. Daarmee komen we tot de volgende definitie:

Met digitale customer service doelen we op het online ondersteunen en adviseren van klanten voor, tijdens en na het gebruik van afgenomen producten en diensten. Via een reeks gecoördineerde activiteiten (reactief en proactief) wordt getracht online klantverwachtingen waar te maken of te overtreffen. Het doel is waardecreatie, zowel richting klanten als interne stakeholders.

11.5.2 Hoofdvormen van digital customer serviceIn digitale klantenservice kunnen drie hoofdvormen worden onderscheiden: Human to Human,

Human to Machine en Machine to Machine.

H2H - Human to Human H2M - Human to Machine M2M - Machine to Machine

Webcare/social messaging(WhatsApp/Facebook Messenger)CommunityKlantforumLiveChatE-mail

Selfservice (Web) • Mijn-omgeving • Toptakenwebsite • Webform (voor bijv. handmatig doorgeven meterstanden)SMS-serviceAppChatbot (Virtual Assistent)Interactive voice response (IVR)

IoT-service • storingsmelding • verbruiksmelding (slimme meter) • onderhoudsmeldingeCallsysteem in auto’sAutomatische software-update

Human Assistance Selfservice IoT-service

336


Human to Human (H2H): oftewel human assistance. Online klanten kunnen een beroep doen op

menselijke ondersteuning of krijgen deze proactief aangeboden. Denk vooral aan inter actie via

sociale media (webcare) en messaging (inclusief chat). Ook fora en community’s, waar klanten elkaar

helpen (ook wel P2P genoemd) vallen hieronder. Met name messaging via bijvoorbeeld Facebook

Messenger en WhatsApp is momenteel een hot topic in customer service. Veel consumenten

adopteren de mogelijkheid om via messagingkanalen met bedrijven te communiceren. Maar ook

het chatten op websites mag zich op groeiende belangstelling verheugen.

De inzet van Facebook Messenger door KLMIn Nederland staat KLM op de eerste plek als het gaat om klantcontact via Facebook. KLM heeft in-

middels ruim 11,5 miljoen Facebookfans. Ze zijn al jaren wereldwijd een van de koplopers van de

customer care en marketing via sociale media. Ze richten zich op de kwaliteit van de customer care en

integreren sociale media in alle bedrijfsprocessen. Dat doen ze met een team van 250 agents die 24/7

persoonlijk berichten beantwoorden in twaalf talen op een breed scala aan sociale platformen. Sinds

juli 2015 is het aantal contacten via Facebook Messenger bij KLM sterk toegenomen. Op piektijden

tussen 15.00 en 17.00 uur ontvangt KLM elke 5 seconden een bericht via Facebook Messenger.

Human to Machine (H2M): oftewel selfservice. Online klanten worden in staat gesteld zichzelf

te bedienen, zonder menselijke interventie. Denk hierbij aan support via apps, zoeksystemen,

interactive voice response, chatbots en klantportalen. Nu is het nog zo dat consumenten vooral

gebruikmaken van selfservicefunctionaliteiten die bedrijven zelf aanbieden. In de toekomst zullen

mensen meer gebruikmaken van de eigen persoonlijke digitale assistent, zoals Siri of Echo.

De chatbot van Royal Bank of SchotlandRoyal Bank of Scotland (RBS) liet consumenten vanaf december 2016 kennismaken met Luvo. Deze

chatbot, die gebruikmaakt van IBM Watson Conversation, kan realtime klantvragen beantwoorden.

Denk aan veelgestelde verzoeken van klanten: verloren bankpassen of vergeten pincodes. Hierdoor

kregen klanten niet alleen direct de informatie die ze zochten; ook ontstond er voor de klantadviseurs

meer ruimte en tijd om zich te focussen op de meer complexe klantkwesties. Royal Bank of Scotland

bood de webchatservice in eerste instantie aan 10 procent van zijn bankklanten aan.

Machine to Machine (M2M): oftewel IoT-service. Met het internet of things doelen we op

de ontwikkeling waarin devices onderling verbonden raken. Dat levert allerlei mogelijkheden

op om human assistance te optimaliseren en te personaliseren. Meer dan voorheen kunnen

servicemedewerkers immers worden voorzien van realtime inzichten om klanten persoonlijk

en proactief te assisteren. Er ontstaan echter ook allerlei mogelijkheden om te voorkomen dat

klanten überhaupt een service issue ervaren. Slimme technologie zorgt ervoor dat problemen

worden opgelost, nog voordat ze door een klant worden ervaren.

337

Customer service

De inzet van M2M door autofabrikantenEen voorbeeld van M2M-communicatie is het Europese eCallsysteem dat al aanwezig is in diverse

auto’s van autofabrikanten. eCall genereert bij een ernstig incident zoals een botsing (geregistreerd

door bijvoorbeeld een airbag) een automatische oproep vanuit de auto naar een alarmcentrale

(bijvoorbeeld 112). Ongeacht waar in Europa de botsing plaatsvindt, wordt met behulp van satellieten

en de locatie van de in de auto aanwezige simkaart de plaats van de botsing automatisch bepaald.

Deze automatisch samengestelde positie wordt met de oproep verstrekt aan de lokale alarmcentrale,

waarbij de positie van de auto wordt aangevuld met onder andere de rijrichting van de auto en het

soort auto. De alarmcentrale herkent de urgentie van de eCall en kan de plaats van het ongeluk op

basis van de meegestuurde informatie direct op een (digitale) kaart vaststellen.

Deze drie servicevormen kunnen niet los van elkaar worden gezien. Vanuit selfservice functio-

naliteiten is het slim altijd opties voor human assistance aan te bieden. Omgekeerd zien we

steeds vaker dat servicemedewerkers online klanten wijzen op en ondersteunen bij het gebruik

van selfservicefunctionaliteiten. Ook kunnen bijvoorbeeld chatagents of webcaremedewerkers

profiteren van inzichten uit M2M-communicatie, doordat ze realtime inzicht krijgen in de situatie

van een klant waarmee ze contact hebben.

11.5.3 Goede service in het digitale tijdperkDat organisaties over steeds meer digitale klantdata beschikken, leidt bij consumenten tot de

verwachting dat deze gegevens ook daadwerkelijk worden gebruikt en tot uitdrukking komen

in persoonlijke(re) klantbediening. Dat betekent bovendien dat bedrijven hun datagedreven

inzichten vertalen naar een meer proactieve aanpak: problemen voorkomen, voordat ze zich

voordoen. Maar ook ervoor zorgen dat klanten niet onnodig contact hoeven te leggen en rekening

houden met een groeiende behoefte aan klantgemak en dus beperkte customer effort.

Ook is er een groeiende behoefte aan digitale selfservice. Waarom contact moeten leggen en

afhankelijk zijn van anderen, als je zélf kunt handelen? Desalniettemin blijft de behoefte aan

menselijk servicecontact ook bestaan, vooral in die situaties die er écht toe doen. Dat contact kan

digitaal zijn (chat, messaging en webcare), maar er blijven ook mogelijkheden en aanleidingen

bestaan voor analoog klantcontact.

Al met al moeten organisaties rekening houden met klanten die alle relevante kanalen willen

gebruiken. Bied een omnichannel klantbedieningsconcept aan. In een dergelijk concept zou je

kunnen sturen op servicecontact volgens onderstaand servicefunnelmodel:

1. In de basis probeer je aanleidingen tot servicecontact te voorkomen.

2. Als er tóch service issues zijn, probeer je die proactief op te lossen.

3. Zijn er klanten die contact met jou zoeken, wijs ze dan op alle selfservicemogelijkheden.

4. Komt de klant er niet zelfstandig uit, bied dan online persoonlijke assistentie.

5. Wijk desgewenst uit naar een analoog servicekanaal als dat beter is.

338


Digital service strategie funnel

Webcare in Nederland anno 2016Webcare is een vorm van digital customer service en wordt vaak nog alleen gezien en ingezet

als servicekanaal. Toch is dit meer en meer aan het veranderen en verschuift webcare naar

engagement. Naast probleemdialogen worden er ook gesprekken gevoerd met klanten en

prospects over andere onderwerpen en in andere fasen van de klantreis. Customer service blijft

anno 2016 overigens wel de belangrijkste reden voor organisaties om aan webcare te doen.

In de in 2015 verschenen SWOCC-uitgave ‘Webcare: van experimenteren naar profes sio-

naliseren’ beschrijven de auteurs dr. Lotte Willemsen en dr. Guda van Noort de definitie van

webcare en benoemen ze daarin ook andere doelstellingen naast customer service:

“Webcare is het monitoren en aangaan van online interacties om feedback van consumenten of andere stakeholders (vragen, opmerkingen en klachten) te signaleren en te behandelen. Webcare kan reactief, proactief en preventief

uitgevoerd worden en levert een bijdrage aan de customer service, pr- of marketingdoelstellingen van een merk of organisatie.”

(vgl. Van Noort & Willemsen (2012))

Webcare steeds meer via WhatsApp, Messenger en Snapchat‘Traditioneel’ kiezen organisaties veelal voor webcare via Twitter en Facebook. De jongere

generatie is echter gewend om via korte tekstdialogen en foto’s op platformen als Facebook

Messenger, WhatsApp, Snapchat en Instagram snel en direct met elkaar te communiceren.

Steeds meer organisaties bieden daarom klanten de mogelijkheid om via een speciaal

WhatsAppnummer of via Facebook Messenger zelf contact op te nemen met de organisatie.

Klanten waarderen het besloten een-op-eencontact met een organisatie via WhatsApp of

Facebook Messenger. Het kost ze weinig moeite om contact te krijgen en ze worden vaak

direct, snel en persoonlijk geholpen.

DIGITAL SERVICE STRATEGIE FUNNEL

PREVENTIEFo.a Machine-2-machine-assistence

PROACTIEF

SELFSERVICE

ONLINE DIGITALASSISTED

Human assistence doormedewerkers of klanten

NON-DIGITALASSISTED

Niet opgelost

339

Customer service

Wat zijn de netwerken waarop webcare actief is?

Naast de ‘standaard’ aanwezigheid op Facebook en Twitter zie je dat organisaties ook Facebook Messenger,WhatsApp, Instagram, LinkedIn en Snapchat zelf actief gaan inzetten voor webcare

0% 20% 40% 60% 80% 100%

8%Snapchat

12%Klantcommunities

35,05%WhatsApp

44,33%YouTube

49,48%Facebook Messenger

52,58%Instagram

65,98%LinkedIn

94,88%Facebook

97.94%Twitter


Webcare door klanten en studentenBij T-Mobile wordt momenteel een deel van de webcare gedaan door klanten. Een team van

klantexperts helpt via het twitteraccount @klantexperts bij vragen van andere klanten van

T-Mobile. Soortgelijke voorbeelden zien we ook op de Hogeschool van Amsterdam en de

Tech nische Universiteit Delft waar bijvoorbeeld speciale studentenwebcareteams een deel

van de webcareberichten oppakken en beantwoorden.

Webcare steeds meer geïntegreerdUit het onderzoek ‘Stand van Webcare 2016’ blijkt dat 52 procent van de organisaties

dialogen via webcare (al dan niet automatisch) registreren in een CRM. Hiermee ontstaat

een completer klantbeeld.

Wordt klantcontact via webcare in CRM opgeslagen?

CRMopslag 48,31%

35,96%

31,96%

11,24%

Nee

Handmatig

Automatisch & periodiek

Automatisch & realtime


Geholpen digitale service met human touchHet unieke persoonlijke karakter van webcare is dat bij deze vorm van digitaal klantcontact

340


aan de andere kant van het scherm toch ‘een echt mens zit’. Iemand die kan luisteren, helpen

of verwijzen naar hulpbronnen. Webcare valt in het spectrum van digital customer service

onder ‘geholpen digitale service’ (H2H), net als chat en het klant-(helpt-klant)forum.

Door het persoonlijke aspect van webcare vormt het een natuurlijke overgang tussen

enerzijds de door veel organisaties doorgevoerde digitale selfservice via mijn-omgevingen,

apps, toptakenwebsites, KCC-portals en anderzijds de ‘geholpen analoge service’ door

medewerkers van organisaties via telefoon, in de winkel of op locatie bij een bezoek van

bijvoorbeeld een monteur.

Zelfs al werken digitale kanalen perfect, toch wenst ruim 70 procent graag contact met

menselijke medewerkers van een organisatie, die creativiteit, empathie en passie toevoegen

(bron: ‘When Digital becomes Human’ - Steven van Belleghem). De human touch van de

webcaremedewerker bouwt daarmee aan een emotionele band met de organisatie.

Inzet van bots bij webcareMomenteel maakt nog maar een klein aantal organisaties in Nederland gebruik van de

mogelijkheden van een chatbot (bijvoorbeeld in Facebook Messenger). Diverse andere

organisaties overwegen wel de inzet of werken momenteel aan een pilot, maar passen het

nog niet operationeel toe.

Zet webcare eem robot of systeem in voor het geautomatiseerd antwoorden

83,53%

11,76%4,71%

Nee

Nee, maar we overwegen het wel

Deels


De deelnemers aan het onderzoek ‘Stand van Webcare 2016’ verwachten echter ook niet dat

alle dialogen bij webcare door een bot of systeem overgenomen kunnen worden. Webcare

blijft volgens hen een menselijke taak (human assisted).

341

Customer service

11.6 DIGITAL CUSTOMER SERVICE VORM EN INHOUD GEVENDigital customer service is min of meer ‘organisch’ ontstaan vanuit de wens klanten op websites

ondersteuning te bieden. Denk daarbij in eerste instantie vooral aan het aanbieden van een lijst

met veelgestelde vragen (FAQ) en een contactpagina met een overzicht van contactmogelijkheden.

De afgelopen twee decennia is het online servicedomein evenwel flink verruimd. De afbeelding

over de inzet van communicatiekanalen door Nederlandse organisaties maakt dat als geen ander

duidelijk: er zijn inmiddels meer dan elf gangbare customerservicekanalen.

What services can your contact centre support, now and in the future?(Netherlands, 2016)

Now Within 1 year No plans

Telephone

Email

Website (incl. knowledge portals, peer-to-peer systems, etc.)

IVR (touch-tone / speech)

Social media (Facebook, Twitter, etc.)

Web chat (incl. instant messaging,co-browse)

SMS text

Mobile application (smartphone, tablet apps)

Other automated services (internet of things,automated message push, etc.)

Service kiosk support (i.e. branch walk-ins)

Video chat

98%

95%

80% 10% 10%

77% 6% 18%

67% 14% 19%

45% 32% 23%

33% 13% 54%

31% 36% 33%

23% 17% 60%

23% 8% 69%

15% 14% 70%

De stormachtige ontwikkeling van het aantal digitale servicekanalen betekent dat consumenten

tegenwoordig altijd wel een beroep kunnen doen op één of meer online kanalen. Maar er is

(hierdoor) tevens sprake van fragmentatie van het klantcontact. Er is niet langer sprake van

een dominant servicekanaal (de telefoon), maar van een verspreiding van het contact over vele

kanalen. Dit plaatst organisaties ook voor uitdagingen: moet je in alle kanalen actief zijn, wat wil

je online concreet bereiken en hoe organiseer je dat?

342


Er is een sterk groeiende behoefte aan een geïntegreerde aanpak op het gebied van digital

customer service, van strategie tot executie. Om organisaties een concreet handvat te geven

voor ontwerp, inrichting en optimalisatie van digitale klantenservice introduceren we in dit

hoofdstuk het navolgende model. Op basis van deze ‘blauwdruk’ kan een strategie voor online

customer service worden ontworpen, kan de inrichting ervan worden bepaald en is er oog voor

voortdurende verbetering. In het vervolg van dit hoofdstuk zullen we de blauwdruk als leidraad

gebruiken.

‘Ontwerpen’

6. Agility en aanpassingsvermogen

5. Luisteren en leren

4. Kanalen en technologie

3. Organisatie, processen, cultuur

2. Klantbedieningsconcept

1. Strategie

‘Inrichten’

‘Verbeteren’

Verbeteren Inrichten

Ontwerpen

Bron: Van Ham en Kruize

11.6.1 Ontwerpen: strategieEen strategie geeft houvast aan de inrichting en uitvoering van online klantenservice. Omdat

customer service via digitale kanalen nauw samenhangt met service via analoge kanalen, is

het de vraag of een aparte strategie voor ‘online’ wenselijk is. Omdat consumenten online en

offline kanalen door elkaar gebruiken, is integratie absoluut wenselijk. Desalniettemin moeten we

vaststellen dat veel organisaties bezig zijn met een inhaalslag op het gebied van online service.

Aangezien dit vaak met relatief beperkte middelen moet worden gerealiseerd, is een gerichte,

strategische aanpak wenselijk. In de strategie wordt vastgelegd welke stip op de horizon een

organisatie nastreeft en op welk ambitieniveau de doelen worden nagestreefd. De strategie moet

aansluiten op de generieke strategie van een organisatie en concreet zijn over de kwaliteit die de

organisatie wil leveren. Operationalisering hiervan vindt plaats in het klantbedieningsconcept.

343

Customer service

Drie servicestrategieënEr zijn drie strategieën die je kunt tegenkomen op het gebied van digital customer service.

Ze zijn alle drie beschreven in boeken die de naam van de strategie dragen en die we je van

harte kunnen aanbevelen.

Best Service is No ServiceMet deze aanpak wil een organisatie menselijke interactie stimuleren in die situaties waarin

contact voor zowel de klant als de organisatie wenselijk is. Vaak is dat slechts in een beperkt

deel van alle contacten. De overige contacten wil de organisatie optimaliseren (maximaal van

leren), automatiseren (via selfservice afhandelen) of elimineren (voorkomen door proces-

verbeteringen). Wehkamp is een voorbeeld van een organisatie die deze strategie gebruikt.

Wehkamp analyseert het binnenkomende contact voortdurend en vraagt zich steeds af wat de

waarde ervan is. Op basis van deze inzichten worden de klantprocessen aangepast.

Uncommon ServiceDe organisatie concentreert zich op die elementen van klantenservice die in een klantreis

het meest worden gewaardeerd. In die situaties wordt gestreefd naar het overtreffen van

de klantverwachting. In andere situaties wordt de lat minder hoog gelegd, simpelweg

omdat bekend is dat klanten er minder waarde aan hechten om ‘verrast’ te worden in de

dienstverlening. Dit is een strategie die prijsvechters toch een goed service imago kan

verschaffen. Retailers als Action en IKEA zijn voorbeelden van organisaties die heel goed

in kaart hebben in welke fasen van klantreizen verwachtingen moeten worden overtroffen

en wanneer klanten met minder genoegen nemen. En het bijvoorbeeld dus geen probleem

vinden om een aankoop zelf in elkaar te zetten.

Service ExcellenceIn deze strategie is het overtreffen van klantverwachtingen de norm. Je gaat niet voor

een 7 in de klantbeleving maar voor de 9 of hoger. Dit omdat je weet dat een dergelijk

resultaat automatisch leidt tot aantoonbaar hogere bedrijfsresultaten. Cruciaal is wél

dat de serviceverwachtingen door de hele organisatie worden waargemaakt. Front- en

backofficeactiviteiten moeten volledig zijn afgestemd. Hypotheekverstrekker Obvion

heeft als ambitie een service excellente organisatie te worden. In het hele bedrijf worden

activiteiten ondernomen om de klantbeleving leidend te maken en eendrachtig samen te

werken aan een voortdurend beter klantresultaat.

344


11.6.2 Inrichten: klantbedieningsconcept

‘Ontwerpen’






1. Strategie

‘Inrichten’

‘Verbeteren’


Ontwerpen

Wat heeft een organisatie nodig om tot uitvoering van de online servicestrategie te komen?

Dat is een inrichtingsvraagstuk bestaande uit meerdere dimensies. De inrichting betreft zowel

het operationele model dat een organisatie wil hanteren om de servicedoelen te bereiken (het

klantbedieningsconcept) als de resources die daarvoor benodigd zijn.

Een bedieningsconcept is de vertaling van de strategie naar een concrete aanpak om klantenservice

vorm te geven. Het is van groot belang dat een klantbedieningsconcept zo expliciet mogelijk

wordt vastgelegd. Op deze manier wordt namelijk duidelijk wat een serviceorganisatie wel en niet

doet. Een klantbedieningsconcept geeft antwoord op vijf vragen.

Welke activiteiten worden uitgevoerd?Waar in de klantcyclus ben je als serviceorganisatie actief? Ondersteun je ook potentiële klanten

of alleen betalende afnemers? Los je problemen op of geef je ook individueel advies? Handel je

alleen reactief of ook proactief?

Voor welke klantgroepen?Wat zijn de doelgroepen van de serviceorganisatie? Worden klanten individueel bediend of is de

klantbediening afgestemd op klantgroepen (segmentatie) of generiek (geen differentiatie).

Via welke kanalen?Via welke kanalen wordt er service verleend? Ondersteunt service ook bijvoorbeeld het

e-commerceplatform? Monitor je het YouTubekanaal om ook daar vragen te beantwoorden?

345

Customer service

Conform welk ambitieniveau?Welke KPI’s hanteer je voor de klantenservice? Is het mogelijk service te differentiëren naar doel-

groepen of zelfs individuen? Wil je voldoen aan klantverwachtingen of deze zelfs overtreffen?

Met welke opbrengsten?Welke concrete opbrengsten realiseert de serviceafdeling? Wat is de bijdrage aan zowel de

klantgerichte doelstellingen (tevredenheid, loyaliteit, et cetera) als aan de doelstellingen van de

interne organisatie? Denk bij dat laatste aan concrete ondersteuning van bijvoorbeeld conversie

(e-commerce), verrijking van het klantbeeld (marketing) of cocreatie (productontwikkeling).

11.6.3 Inrichten: organisatie, processen en cultuurDeze stap van inrichten valt uiteen in drie aspecten: organisatie, processen en cultuur.

OrganisatieBinnen veel organisaties zijn klantenservicetaken geconcentreerd in het klantcontactcenter. Deze

afdeling is van oudsher ingericht op de afhandeling van binnenkomende telefoontjes en e-mail.

Digitalisering van customer service verlangt aanpassing van dit organisatiemodel: van callcenter

naar klantcontactcenter.

De dienstverlening moet worden uitgebreid naar een groeiend aantal contactkanalen. Dat

behelst meer dan simpelweg het openen van nieuwe kanalen. Zo zijn er vaak andere skills ver-

eist voor menselijke afhandeling. Chat- en webcaremedewerkers hebben een ander profiel

dan medewerkers aan de telefoon. Ook wordt er in digitale kanalen in toenemende mate pro-

actief gewerkt. Het door elkaar heen afhandelen van binnenkomend (inbound) en uitgaand

(outbound) contact heeft impact op de planning en de personele bezetting. Ook de soms andere

openingstijden van webcare in de avonduren zorgen voor een andere manier van organiseren.

Niet alleen op medewerkerniveau zijn andere vaardigheden en specialismen vereist. Een

digital customerserviceorganisatie heeft ook behoefte aan andere ondersteunende rollen.

Denk bijvoorbeeld aan communicatie- en contentspecialisten die relevante informatie voor

klanten digitaliseren. Ook is er meer behoefte aan data-analisten die digitale klantcontact -

stromen voortdurend analyseren en voorstellen doen tot aanpassing van dienstverlening.

Analytische vaardigheden zijn ook gewenst bij het testen en piloten van nieuwe initiatieven.

Het meer datagedreven karakter van digital customer service vraagt ook om stafmedewerkers die

goed dashboards kunnen bouwen en inzichtelijke rapportages kunnen maken. Projectmanagers

moeten over changemanagementvaardigheden te beschikken. Kanalen, processen en diensten

moeten voortdurend kunnen worden aangepast. En ten slotte, het management moet de waarde-

propositie van de eigen afdeling actief verkopen om het (ongewenste) predicaat costcenter te

voorkomen.

346


ProcessenKlantenserviceafdelingen zijn sterk procesgericht. Of en hoe klanten kunnen worden bediend

is in belangrijke mate afhankelijk van onderling gemaakte afspraken en allerlei schakels in de

organisatieketen. Gemiddeld ligt slechts zo’n 20 procent van alle service issues binnen de directe

invloedsfeer van de serviceorganisatie. Het merendeel van de calls heeft een oorzaak binnen

andere afdelingen, zoals finance (“ik snap die factuur niet”), logistiek (“mijn bestelling is er nog

steeds niet”) of productontwikkeling- en beheer (“hij doet het niet!”).

Heldere processen en duidelijke afspraken zijn een must om klanten goed te kunnen bedienen.

Digitalisering heeft dit belang alleen maar groter gemaakt: mondige(re) consumenten weten

uitstekend dat zij via sociale media macht kunnen uitoefenen op klantprocessen. Via Twitter

wordt de organisatie onder druk gezet door openbaar een klaagtweet te plaatsen (“jullie klachten-

afhandeling is een lachertje! #fail”). Er is meer behoefte aan realtime inzicht in processen (“wáár is

mijn bestelling op dit moment?”) en tevens groeiende druk om processen te verkorten (“bij bol.com

word ik altijd direct geholpen!”). En wat te denken van de ontwikkeling dat klanten in toenemende

mate zelf deel uitmaken van serviceprocessen, bijvoorbeeld door instructievideo’s te plaatsen op

YouTube (user-generated content) of door zelfstandig selfserviceprocessen te doorlopen?

Een ontwikkeling in procesmanagement die menig organisatie voor uitdagingen stelt is de

fragmentatie van klantdata in meerdere systemen (datasilo’s). Als een organisatie bijvoorbeeld

een mijn-omgeving wil introduceren, is het zeer onwenselijk als er op verschillende locaties

diverse records zijn die naar één en dezelfde klant lijken te verwijzen. Aan de telefoon kan een

servicemedewerker daar vaak wel omheen werken, maar verkeerde of onvolledige data in een

klantportaal presenteren is ronduit onwelkom.

Naast uitdagingen biedt digitalisering ook mooie kansen om processen te optimaliseren. Digitale

analyse- en ontwerptools maken het namelijk mogelijk (online) klantreizen te ontwerpen, te

analyseren en te verbeteren. We spreken in dit verband van service design.

Heel gericht kan worden onderzocht hoe klanten serviceprocessen ervaren, tot welk gedrag dit

leidt, welke contactkanalen het beste passen bij een bepaalde fase en hoe eventuele overgangen

tussen kanalen geregisseerd kunnen worden. Dit vraagt uiteraard wel om de mogelijkheden en

het mandaat om (digitale) processen flexibel aan te kunnen passen.

CultuurServiceorganisaties hebben van origine een sterk dienstverlenende cultuur. Die komt tot uit-

drukking in de mentaliteit van medewerkers om problemen hoe dan ook te willen oplossen; de

bereidheid om mensen altijd te helpen. Warme waarden in een tijdperk waarin kille zakelijkheid

nogal eens lijkt te overheersen. Toch vraagt ook de traditionele servicementaliteit om een

upgrade naar een nieuw tijdperk.

http://bol.com/

347

Customer service

Steeds vaker willen klanten namelijk niet dat problemen worden opgelost, maar dat ze worden

voorkomen. Ze hebben liever geen contact als dat niet nodig is en prefereren een effortless

experience. Dit betekent dat ook de behoefte aan zelfredzaamheid van consumenten moet worden

gerespecteerd. Geen ondersteuning als het ook via een klantportaal kan worden opgelost.

Qua medewerkers vraagt dit om een cultuur waarin technologie als een kans wordt gezien

om klantrelaties te versterken en niet als bedreiging voor de eigen werkgelegenheid. Qua

management verlangt dit een cultuur waarin de scepsis van medewerkers wordt erkend en

digitalisering van customer service geen doel op zich wordt, maar de logische uitkomst van

veranderende klantbehoeften en nieuwe mogelijkheden. Hieraan moet uitdrukkelijk aandacht

worden besteed in organisatieverandertrajecten.

Een cultuurdimensie die zowel op medewerker- als managementniveau onderkend moet worden,

is dat klanten meer dan ooit als gelijkwaardig moeten worden gezien. In toenemende mate maken

klanten zelfs actief deel uit van serviceorganisaties. Denk daarbij onder meer aan de ‘superusers’

in community’s, maar evenzeer aan de klanten die volledig zelfstandig gebruikmaken van self-

serviceapplicaties. Hen actief betrekken bij de ontwikkeling en professionalisering van klantenser-

vice vraagt een open mindset en de bereidheid om héél transparant te zijn richting klanten.

Nieuwe rollen in de online serviceorganisatieTraditioneel bestaat een customerserviceorganisatie uit een beperkt aantal rollen: veel

uitvoerende medewerkers, middenmanagement voor operationele aansturing, senior

management en staffunctionarissen, zoals planning (WFM) en kwaliteitsmanagement (QM).

Digitalisering van klantenservice leidt tot de introductie van een aantal nieuwe online

specialismen. Denk hierbij aan:

• Service design: specialisten in user experience (UX) die digitale interactieprocessen

(her)ontwerpen, van webpagina’s tot hele klantreisflows.

• Journeyanalist: data-analisten die klantcontact en klantreizen monitoren, analyseren en

inter preteren om vervolgens op basis van inzichten verbetervoorstellen te doen.

• Contentmanagement: communicatiespecialisten die zich bezighouden met het orga-

niseren en beschikbaar stellen van die kennis aan medewerkers en klanten die nodig is

om klantvragen te beantwoorden.

• Servicecommunicatie: communicatieprofessionals die zich bezighouden met commu-

nicatie in woord en beeld ter ondersteuning van serviceprocessen. Van de inhoud van

een e-mail tot de content op een webpagina.

348


11.6.4 Inrichten: kanalen en technologieDeze stap van inrichten valt uiteen in twee aspecten: kanalen en technologie.

KanalenAan het beschrijven van alle digitale servicekanalen en -platformen zouden we een apart hoofdstuk

kunnen wijden. Het overzicht in paragraaf 11.5.2 is illustratief, maar tevens een momentopname.

Er komen voortdurend digitale touchpoints bij waar contact met klanten mogelijk is.

1. Alle nieuwe communicatiekanalen zijn per definitie digitaal, interactief en dus ook geschikt

voor customer service.

2. Interfaces worden in toenemende mate uitgerust met contactmogelijkheden. We gaan via

steeds meer devices communiceren en interacteren.

3. Nieuwe kanalen komen erbij, maar vervangen het contact via andere kanalen niet of nauwelijks.

4. Naarmate internetverbindingen sneller worden, groeien de toepassingen voor video-

communicatie als alternatief voor face-to-facecontact.

5. Voor consumenten doet het kanaal er steeds minder toe. Via slimme, mobiele devices hebben

zij altijd meerdere mogelijkheden voor handen. Mobiel is een must.

Léon Cozijnsen (SNS): “De homepage wordt overgewaardeerd”Nederlandse consumenten zijn steeds digitaler, veeleisender op service en minder loyaal.

Dit betekent volgens Léon Cozijnsen (SNS) dat organisaties anders moeten omgaan met

online. (Potentiële) klanten komen doorgaans niet voor nieuws of een plat productaanbod.

Een taakgerichte inrichting is cruciaal, waarbij content wordt afgestemd op de behoefte van

de bezoeker. Homepages zijn minder vaak de entreepagina. Uiteindelijk maken de huidige

designs plaats voor conversational interfaces.

“Homepages worden enorm overschat! Veel bedrijfsafdelingen vechten er om aandacht.

Het is dé plek waar de aloude zendingsdrang van marketing- en communicatieprofessionals

naar boven komt. Je ziet bijvoorbeeld zelden een homepage zonder nieuws. Maar tenzij

je een nieuwsmedium bent, komen de meeste bezoekers niet voor jouw nieuws. Met een

toptakenstrategie dekken we het gros van de online klantbehoeften af. De ervaring bij SNS

leert dat minimaal 70 procent komt om in te loggen op de mijn-omgeving. Geen behoefte

waar een overdaad aan informatie bij past!”

“De homepage is ook steeds minder de hoofdingang voor (nieuwe) bezoekers. Die komen

binnen na een specifieke zoekopdracht of via een online campagne. Ze landen dan bijna altijd op

achterliggende pagina’s. Het is zaak dat daar wél direct relevante content wordt aangeboden.

Bij SNS bepaalt de context van de sitebezoeker welke content of servicemogelijkheden we

serveren. Op deze wijze maken we het aanbod relevanter en persoonlijker.”

349

Customer service

TechnologieDe fragmentatie van het klantcontact plaatst organisaties voor uitdagingen, zeker nu de

klantverwachtingen groeien. Vooral organisaties met verouderde IT-systemen, datasilo’s en

een communicatieplatform gebaseerd op telefonie worstelen met de realisatie van goede online

klantenservice. Welke technologie is cruciaal om digitaal klantcontact in goede banen te leiden?

CommunicatieplatformDe afhandeling en coördinatie van digitale klantenservice ligt in toenemende mate bij klant-

contactcenters. Veel van dergelijke contactcenters hebben zwaar geïnvesteerd in grote en

geavanceerde telefoniecentrales, als kloppend hart van communicatie. Digitale service wordt

vaak via separate stand-aloneapplicaties afgehandeld, waardoor een ingewikkelde en lastig

te onderhouden IT-architectuur is ontstaan. Inmiddels zien we de opkomst van een nieuwe

generatie klantcontactplatformen. Bedrijven hoeven deze applicaties niet meer aan te schaffen,

maar betrekken ze als dienst uit de cloud, waardoor er minder kosten zijn en er alleen wordt

afgerekend op basis van gebruik. Ook zijn deze platformen beter uitgerust voor multichannel

klantcontact. Ze faciliteren een geïntegreerde afhandeling van klantcontact via diverse kanalen,

al dan niet ondersteund met centrale CRM-functionaliteiten en kennismanagement.

KlantdataOm klanten persoonlijke service te kunnen verlenen, is een actueel en volledig klantbeeld

gewenst. Het einddoel van de meeste CRM-servicetrajecten is daarom om in elk contactkanaal te

kunnen beschikken over een 360-gradenklantbeeld.

Klant

demografiecontactgegevensklantmeningloyaliteit

contacthistoriekanaalgebruikvoorkeurskanalengedrag

klantprocessentransactieslife events

klanttriggers

afgewezen productenkoophistorie

toekomstige aankopenhuidige producten

Contact

Proces

Product

360o klantbeeld

360 o klantbeeld

“Hoewel bezoekers daardoor steeds zelfredzamer worden, blijft er behoefte aan persoonlijk

contact. Dat faciliteren we online via sociale media en e-mail. Contactopties bieden we

zo veel mogelijk gebaseerd op het relevante kanaal voor het antwoord op de vraag aan.

Uiteindelijk leidt dat aan de voorkant tot conversational interfaces. Je bezoeker vanuit een

vraag-en-antwoordflow snel en efficiënt helpen, gebaseerd op wat je weet van die gebruiker.

Daar krijgt dan ook de homepage een nieuwe rol in.”

350


Meer en meer organisaties ervaren dat de klant actief moet worden betrokken bij het opbouwen

van een dergelijk klantbeeld. Selfserviceportalen (de mijn-omgeving) of apps vormen een ideale

omgeving daarvoor. Hier kan de klant zelf bepalen welke data hij of zij met de organisatie wil

delen. En de bereidheid daartoe blijkt (niet verbazingwekkend) groter te zijn naarmate er meer

persoonlijke voordelen tegenover staan. Organisaties die een klantportaal aanbieden doen

er verstandig aan in te spelen op deze inzichten. Zo is het slim om een selfserviceportaal en

een CRM-database nauw met elkaar te verweven. Beide hebben immers de unieke data van

individuele klanten als fundament.

Content- en kennismanagementIndien een organisatie persoonlijke service wil verlenen, zijn niet alleen correcte klantdata van

belang. Ook de juiste inhoudelijke kennis en informatie spelen een belangrijke rol. Deze bepalen

immers of er een passende oplossing of geschikt advies kan worden geboden. Relevante content

en kennis moeten in alle servicekanalen beschikbaar zijn, zowel voor klanten die selfservice willen

gebruiken als voor medewerkers die persoonlijke ondersteuning bieden. Zowel websites als

virtuele assistenten (chatbots) en desktops van servicemedewerkers moeten worden aangesloten

op (dezelfde) intelligente kennistool die autonoom leert van eerdere conversaties.

AnalyticsDigitale klantreizen laten ‘sporen’ na. Sporen die realtime geanalyseerd kunnen worden. Niet

alleen om van te leren voor een volgende keer, maar ook om direct (realtime) op in te spelen en

zelfs om toekomstig gedrag te kunnen voorspellen (predictive). Waar analytics gemeengoed zijn

in online marketing en e-commerce, beginnen ze pas nu door te dringen in het hart van customer

service. Analysetools maken klantenservice ‘slimmer’ en faciliteren proactieve dienstverlening.

Het is dan wel belangrijk dat een organisatie durft te vertrouwen op de kracht van algoritmen. Een

goed voorbeeld is het mechanisme van predictive intelligent targeting dat kan worden ingezet

om websitebezoekers proactief uit te nodigen voor een online menselijke conversatie. Werden de

businessrules voor chatinvites tot voor kort nog door mensen bepaald, inmiddels weten we dat

software dit sneller en beter kan.

Virtual assistantsKunstmatige intelligentie vormt ook de basis voor virtuele assistenten. In principe wordt hierbij

veelal gedacht aan de chatbots die organisaties inzetten om klantcontact te automatiseren. Via

bijvoorbeeld een kanaal als Facebook Messenger kun je dan met een virtuele assistent of chatbot

een conversatie aangaan. Op chatbots.org vind je een overzicht van bekende toepassingen.

Een lijst die groeit, zij het niet zo snel als ooit werd gedacht. Dat heeft zeker te maken met de

beperkingen van de eerste generatie chatbots. Deze konden slechts eenvoudige dialogen aan

en consumenten haakten al snel af. Dit heeft ertoe geleid dat (te?) veel consumenten nog maar

weinig positieve ervaringen hebben opgedaan. Dat is vaak een stimulans om andere robots te

mijden en te kiezen voor andere servicevormen.

https://www.chatbots.org/

351

Customer service

11.6.5 Verbeteren: luisteren en lerenKlantgerichte organisaties moeten zich voortdurend afvragen of de gekozen inrichting van de

customerservicestrategie ook daadwerkelijk het gewenste resultaat oplevert. Om dit te toetsen,

is het van groot belang dat een organisatie luistert naar en leert van klantervaringen. De mate

waarin een organisatie zich vervolgens weet aan te passen zegt iets over de wendbaarheid van

het bedrijf of de instelling.

‘Ontwerpen’






1. Strategie

‘Inrichten’

‘Verbeteren’


Ontwerpen

Organisaties die klantgericht willen opereren, moeten de inrichting van de serviceorganisatie

voortdurend toetsen aan de verwachtingen van de klant. Steeds meer organisaties introduceren

hiervoor specifieke KPI’s. Dit zijn drie belangrijke Kritische Prestatie Indicatoren:

• Net Promoter Score (NPS): de mate van aanbeveling door klanten richting anderen;

• Customer Effort Score (CES): de mate van klantgemak die klanten zelf ervaren;

• Net Trust Score (NTS): het gevoel van vertrouwen in een organisatie.

Er zijn absoluut nog andere KPI’s die een organisatie kan hanteren, maar het afgebeelde frame-

work kan organisaties helpen servicebeleving op verschillende niveaus te meten: strategisch,

tactisch en operationeel.

352


Strategisch

Thema Metrics + Resultaat Frequentie?

Tactisch

Operationeel

Commitment

Lean

Verandering

Relatie Evaluatie

Proces Evaluatie

Contact Evaluatie

1 - 1,5 jaarlijks

1/2 jaarlijks

Continu

Relationele NPS - Trust

Prioriteitenmatrix

Transactionele NPS

Proces optimalisatie

Customer Effort Score(CES)

Directe Feedback

Bron: Samr

Hoe belangrijk de cijfers ook zijn, je hebt achtergronden nodig om de échte betekenis ervan te

kunnen duiden. Customer feedback is daarbij cruciaal. Dit zijn ‘signalen van klanten, impliciet en

expliciet, die te relateren zijn aan de persoonlijke waardering omtrent een afgenomen product of

dienst’. Deze feedback heeft een drietal bronnen:

1. informatie die we bewust aan klanten vragen (onder andere via klantonderzoek);

2. feedback die we ongevraagd krijgen (met name via sociale media) of die openbaar beschikbaar is;

3. klantsignalen die we via onze eigen klantcontactsystemen vastleggen.

Het is verstandig dat organisaties alle mogelijkheden benutten om customer feedback te

verzamelen en bovendien een manier ontwikkelen om er stelselmatig van te leren. Dat gaat verder

dan het maandelijks rapporteren van de statistieken. Het is verstandig zowel een feedback-

mechanisme op te zetten als een leercyclus.

FeedbackmechanismeDe terugkoppeling van de gevraagde (via bijvoorbeeld enquêtes en reviews), ongevraagde (onder

andere via Twitter en fora) en zelf verzamelde feedback wordt nog relatief weinig vastgelegd in

de centrale database (CRM). Medewerkers missen dan het totaaloverzicht van wat een klant via

welk kanaal heeft gedaan en wat zijn mening hierover was. Gemiste kansen voor organisaties die

klanten persoonlijk willen bedienen en hen een seamless experience willen bieden.

353

Customer service

(terug)koppeling CRM / database

(terug)koppeling CR

M / database

Beperkte terugkoppeling

CRM /database

Ongevraagdefeedback

Telefonischcontact F

E

E

D

B

A

C

K

E-mailcontact

Webforms

Website

Socialmedia

Winkel

Balie

Chat

MijnOmgeving

SelfService

(Gevraagde feedback)

x

x

Data

Data

Data

Data

Data

Data

Data

Data

Data

Data

Bron: Samr

Constante feedbackloopCruciaal is dat de organisatie leert van relevante feedback van klanten. Om dit te bewerkstelligen,

is het creëren van een feedback loop een must. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen

een big loop en een small loop. Eerstgenoemde is de cyclus van strategische verbetering richting

klanten.

Het optimaliseren van producten en diensten op basis van klantsignalen is zeer klantvriendelijk

en kan dan ook als zodanig worden uitgedragen. Communicatie hierover maakt duidelijk dat

organisaties hun klanten serieus nemen. Met de small loop doelen we vooral op operationele acties

die voortvloeien uit individuele klantsignalen. Wordt een gemelde klacht daadwerkelijk opgelost?

Is er uitsluitsel over dat specifieke verzoek? Belangrijk is dat zowel de klant als de medewerker

in de kleine loop wordt betrokken. Uiteindelijk willen klanten immers gewoon antwoord of een

oplossing. Bovendien is er voor klantenservicemedewerkers weinig frustrerender dan allerlei

relevante klantsignalen te verwerken en vervolgens geen idee te hebben wat hiermee in de

praktijk gebeurt.

354


Overigens laat de praktijk van vooral traditionele serviceafdelingen zien dat medewerkers weinig

ruimte krijgen om customer feedback te verwerken. De nadruk ligt te veel op efficiencyvariabelen

zoals service level en gemiddelde gespreksduur. De signaalfunctie van dergelijke serviceafdelingen

wordt onvoldoende benut. Een webcaremedewerker signaleert bijvoorbeeld vaak als een

van de eersten een storing van een systeem of website (small loop), maar weet ook als geen

ander welke top vijf met meldingen er die week zijn binnengekomen. In het eerste geval zal

de webcaremedewerker direct actie ondernemen. De info uit de top vijf aan meldingen kan

strategisch gebruikt worden om van te leren en om te verbeteren (big loop).

Strategisch(Big loop)

Leren, verbeterenen cultuurveranderingrealiseren richtingeen optimaleklantfocus

Directe actie opontevreden klantenom hen te behoudenen positieve word-of-mouth te realiseren

Operationeel(Small loop)

Bron: Samr

Een Closed Loop-feedbacksysteem kent wél een start, maar geen finish. De dynamiek van ver-

wachtingen, eisen en wensen van klanten en de beweeglijkheid van de organisatie vereisen een

permanent inzicht in klantbeleving. De uitdaging is daarom steeds weer opnieuw en constant te

luisteren naar wat klanten teruggeven en nooit uitgeluisterd te raken.

11.6.6 Verbeteren: agility en aanpassingsvermogenBedrijven zijn voortdurend in ontwikkeling. Verwachtingen van consumenten zijn veranderlijk. De

concurrentie zit niet stil. Dat vraagt om een organisatie die flexibel is en zich snel kan aanpassen

aan veranderingen. Ook de customerserviceorganisatie moet wendbaar zijn, zowel strategisch als

tactisch en uitvoerend.

StrategischHet ‘Service Excellence Model’ van INK/NEN is een voorbeeld van een integrale en daarmee

strategische benadering van klantenservice. Dit op basis van voortdurende aanpassing aan

wisselende omstandigheden. Het model ziet realisatie van excellente service niet als de exclusieve

verantwoordelijkheid van één afdeling, maar als resultaat van een eendrachtige samenwerking

binnen het hele bedrijf. Deze samenwerking wordt aangejaagd op basis van een permanente

leercyclus waarin klantfeedback een centrale plaats inneemt. Waardecreatie via service staat

centraal, waardoor iedereen doordrongen is van het belang ervan.

355

Customer service

OPERATIONAL

Monitoring serviceexcellence activities and

results (8)

Managing customerexperience relatedprocesses andorganizationalstructure (7)

STRATEGIC

Service excellence vision,mission and strategy (2)

Leadership andmanagement

commitment (3)

INNOVATION

Serviceinnovationmanagement (9)

Understanding customerneeds, expactations

and desires (1)

CULTURAL

Employeeengagement (6)

Serviceexcellence culture (4)

Achievingcustomer

delight

Outstanding customer experie

nces

(5)

Designing and renewing

Bron: serviceexcellence.nu

TactischOp het tactische niveau zien we dat ook customerserviceafdelingen in toenemende mate kiezen

voor een flexibelere organisatie. Een agile inrichting en voortdurende ontwikkeling op basis

van Scrum (sprints) staan hierbij centraal. Omdat technologie een belangrijke rol speelt in

klantcontactorganisaties, is ook een flexibele samenwerking met de IT-organisatie een must.

DevOps is een softwareontwikkelmethode, die laagdrempelige en voortdurende samenwerking

tussen ontwikkelaars en operationele gebruikers centraal stelt. In plaats van het traditionele ‘u

vraagt - wij draaien’ hebben business en IT een gedeeld belang: zo snel mogelijk inspelen op

veranderingen in de markt.

UitvoerendDigitale klantreizen kunnen tegenwoordig realtime worden gemonitord. Flexibelere organisatie-

modellen maken het mogelijk sneller te reageren op specifieke ontwikkelingen. Dat maakt het

steeds interessanter om toe te werken naar een serviceoperatie die voortdurend test wat goed

werkt en wat minder. A/B-testen is hiervoor een uitstekend instrument.

A/B-testen bij InShared: lessons learned Customer feedback is beproefde input voor optimalisatie van sales en serviceprocessen.

Maar: er is een verschil tussen wat consumenten doen en wat ze (achteraf) zeggen. A/B-

testen kan goed helpen objectief te onderzoeken hoe klanten in de praktijk handelen en

vervolgens razendsnel bij te kunnen sturen. Verzekeraar InShared voerde afgelopen jaar

ruim honderd van zulke tests uit, in samenwerking tussen marketing en service. Melanie

Stemerdink en Bettina Dalenoord delen een aantal ervaringen.

356


11.7 DE TOEKOMST VAN CUSTOMER SERVICEDigitalisering heeft de vorm van klantenservice veranderd via de groei van het aantal kanalen

en touchpoints. Klantenservice wordt meer en meer datagedreven en dus slimmer. Hierdoor

wordt het mogelijk onnodig klantcontact te voorkomen en gewenst contact relevanter en

persoonlijker te maken. Voor veel organisaties een uitdagende reis waarin nog veel stappen

gezet moeten worden, maar wel progressie moet worden geboekt. Klantverwachtingen nemen

immers toe en óók de concurrentie is de kracht van service aan het ontdekken. We zijn er nog

lang niet. Technologische ontwikkelingen denderen vrolijk door en zullen vorm en inhoud van

klantenservice blijven veranderen. We sluiten af met enkele trends waarvan we denken dat ze het

vakgebied de komende jaren zullen kleuren.

Augmented realityAR helpt klanten zich het product voor te stellen in hun eigen omgeving. Een foto van een stoel of

bank kan gevisualiseerd worden in de eigen huiskamer, waardoor een betere keuze te maken is.

Zo helpt bol.com met het maken van een keuze voor meubels uit hun woonwinkel. Ook de Flexa

Visualizer App maakt het kiezen van de juiste kleur verf inzichtelijker. Service en advies moeten

1. Ga niet in het wildeweg testen, maar zoek houvast bij bestaande theoriëen, zoals de

beïnvloedingsprincipes van Robert Cialdini. Ga bijvoorbeeld kijken of deze ook voor jouw

organisatie werken.

2. Respecteer de uitkomsten van tests. Stel niet voortdurend de ‘waarom’-vraag. Je gaat

dan op zoek naar de vraag achter de vraag en vervolgens blijf je testen. A/B-testen is

verslavend, maar dit is niet de bedoeling.

3. Denk niet dat de uitkomsten van een test met product A ook van toepassing zijn op

product B. Beperk de conclusie van een test altijd tot de scope ervan. Andere producten

of diensten vragen weer om andere tests.

4. De kleinste aanpassingen kunnen het grootste effect hebben. Het veranderen van een

woordje in een button kan soms hét verschil maken. Dat neemt niet weg dat je ook hele

processen kunt testen. De omvang van een A/B-test ligt niet vast.

5. Qua impact ervaren wij dat veranderingen in interactiedesign het meeste effect

teweegbrengen. Meer dan veranderingen in woorden of beelden.

Los van deze praktische ervaringen willen we benadrukken dat goede samenwerking tussen

marketing en customer service een absolute randvoorwaarde is. Volgens ons vraagt dat niet

om een formalisering van afspraken, maar vooral om de intrinsieke motivatie elkaar beter te

willen maken. Een proces dat je moet voeden met voortdurend overleg, bij voorkeur op basis

van feiten. Daar helpen de A/B-tests weer enorm goed bij!

357

Customer service

een plek krijgen in een nieuwe dimensie; die van een toegevoegde realiteit. Klantcontact via live

video streaming zal hierdoor een enorme push gaan meemaken.

M2M customer serviceBijna iedereen heeft nu een smartphone op zak. In combinatie met toekomstig supersnel internet

(5G) levert dit een constante verbinding tussen leverancier en gebruiker op. Apps worden ‘op de

achtergrond’ bijgewerkt en voorzien van updates. Dit zal straks ook gelden voor andere apparaten

als wasmachines, auto’s, et cetera. Continu is zichtbaar of verbruik binnen bepaalde normen is, of

een update of reparatie op de rol staat. Probleemgedreven klantcontact zal minder belangrijk wor-

den en plaatsmaken voor persoonlijk advies om gebruik te optimaliseren. Dit zal gedeeltelijk zonder

menselijke interventie gaan, maar ook juist het menselijk contact kunnen versterken. Je hoeft im-

mers niet (weer) uit te leggen wat er aan de hand is; dat ziet de servicemedewerker zelf ook.

Emotionele intelligentieWe gaan er nu nog vaak vanuit dat technologie dom is en niet in staat is met typische menselijke

aspecten als emotie en irrationeel gedrag om te gaan. We zijn al blij als een stemcomputer onze

vraag goed interpreteert. Toch staan we aan de vooravond van exponentiële ontwikkelingen in

taaltechnologie en emotionele intelligentie. Dat betekent niet dat wij verwachten dat chatbots

de totale menselijke interactie voor hun rekening zullen kunnen nemen, maar wel dat de

ontwikkelingen veel sneller gaan dan we nu denken. En dat robots daadwerkelijker de minder

complexe service-interactie kunnen overnemen. Zonder pauzes en ziekteverzuim, 24/7 en met

een sterk zelflerend vermogen.

Customer service 2017 2018

Presentations & Public Speaking

Transcript of Customer service 2017 2018