‘Slow’ in plaats van ‘Fast’

Citta Slow (management)

IN BORGER-ODOORN

(periode 2006-2011)Presentatie voor:

Hanzehogeschool

Op: 18 januari 2012

Door: Sietze Kamstra

P&O adviseur

Even ter inleiding

• Wie ben ik?

• Via Citta Slow, naar Slow Food beweging naar Slow management (Rijnlandsmodel)

• Slow management bij B-O verandering

• Opdracht

Wie zijn bestemming kent vindt de weg Lao Tze (604 v.Chr. - 507 v.Chr.)

www.linkedin.com/in/sietze76

of twitter:

@SietzeKamstra

Borger-Odoorn als lerende organisatie

Wie ben ik? Persoon

Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen

• 26.000 Inwoners

• 25 dorpen

• 28.000 ha

• 50.000 bomen (gemeentelijk onderhoud)

• 450 km wegen

• 230 km riolering

• Citta Slow gemeente

• Top drie groenste gemeente (Entente Florale)

• Geroemd om zijn waterbeheermanagement

(afkoppelen hemelwater van riolering en ‘vernatting’ hunze-beekdal)

• Kern en kader (VVP voor alle voorzieningen)

•En nog veel meer (maar dat hebben we te weinig geprofileerd)

Wie ben ik? Werkgever

Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen

• Economie: Landbouw (veenkoloniën)

Toerisme (Hondsrug)

1.250.000 overnachtingen p.j.

. Belangrijkste uitdagingen: Krimp /

vergrijzing en ontgroening

Wie ben ik? Werkgever

Wie ben ik? Werkgever

Wat is Slow (management)?1. Cittaslow, letterlijk Langzame stad is een internationaal keurmerk voor gebieden, regio’s die

voldoen aan kenmerken en wens tot rustiek en authenticiteit in landschap en bij de bevolking

2. De Slow Food beweging is ontstaan als reactie op fast food. Tegenhanger van de fastfood maaltijden. Focus op (h)eerlijke en oorspronkelijke ingredienten uit de lokale omgeving (milieu en duurzaam verantwoord); meer dan 80.000 leden in 50 landen!!!

3. Slow Management (bedenker Jaap Peters (auteur van onder andere Intensieve Menshouderij) en Uitgeverij MainPress Het is ontstaan als reactie op fast management.

Het begrip Slow Management staat voor het managen van een organisatie met aandacht voor kwaliteit, continuïteit en de mensen die er werken, met al hun professionaliteit en vakmanschap.

Slow Management wil tegengas geven aan het louter op economische principes inrichten van bedrijven, waarbij de mens steeds meer naar de achtergrond verdwijnt.

Het is een managementvakblad in Nederland dat zich richt op het ontwikkelen en doorgeven van een visie op organisaties en organiseren waarbij de belangen en middelen van alle stakeholders aan bod komen.

Slow management is eigenlijk het Rijnlandsmodel en fast management slaat op het Anglo-saksisch model

Slow managementVertrekpunt: Henry Mintzberg: ’I´m not a human resource, I´m a human being!´

1. Het Rijnlands model is vernoemd naar het kapitalisme met een menselijk gezicht 2. Het Rijnlands ondernemingsmodel legt de nadruk op het middellange- en lange termijn denken, waarbij continuïteit van de onderneming belangrijker is dan het nemen van een snelle kortetermijnwinst.

• Irritaties over het Angelsaksische model: Uit het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Liberale waarden als zelfredzaamheid, particulier initiatief en vrijheid staan geen

uitgebreide sociale zekerheid toe. De overheid geeft prioriteit aan een goed ondernemingsklimaat: loonvorming wordt aan de markt overgelaten en een flexibele arbeidsmarkt geeft impulsen aan de werkgelegenheid, met veel problemen voor de eventuele afvallers. Grote kloof tussen have’s en have-not’s (rijk en arm).

• Ontmoeten, kennis maken: Slow management is kennisdeling in plaats van kennis als bron van macht Werkconferenties (elkaar ontmoeten, netwerken) Bedrijfsbezoeken (van elkaar leren) Learning communities Kennis & Kunst-bijeenkomsten Filmhuis

“ZEG WAT JE DOET”

EN

“DOE WAT JE ZEGT”

HOE DOE JE DATHOE DOE JE DATin Borger - Odoorn?in Borger - Odoorn?

Quo Vadis? Quo Vadis? (Latijn voor: Waarheen leidt de weg?)(Latijn voor: Waarheen leidt de weg?)

Strategisch personeelsbeleid bij Borger – Odoorn = Onderscheid in sturingsmechanisme van de strategische personeelsplanning

Kwantitatieve personeelsplanning =P&O beleid

Arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -verhoudingen en -omstandigheden

Kwalitatieve personeelsplanning =Human Resource Management (HRM)

5 pijlers van kwaliteit

Toegroeien naar een ‘lerende’ organisatie

De centrale uitgangspunten voor personeel:

1. Systeemdenken 2. Persoonlijk vakmanschap3. Mentale modellering4. Teamgeestbuilding5. Vitale organisatie

Doel van Quo Vadis:Pijlers (=koers) sociaal beleid benoemen

Doel (mentale modellering)

Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol

Rol burger

Politieke organisatie

HerkenbaarAanspreekbaar

Kiezer

Dienstverlener BurgergerichtPro-actief

“Klant”

Regeltoepasser en handhaver

ConsequentVoorspelbaar

Onderdaan

Ontwikkelaar VisionairPartnerschapsgericht

Partner

Beheerder RationeelFlexibel

Gebruiker

Doel (Teamgeestbuilding)

Een great place to work ® is een organisatie waar je "vertrouwen hebt in de mensen voor wie je werkt, trots bent op wat je doet, en plezier hebt met de collega's waarmee je samenwerkt.”

Doel (Teamgeestbuilding)

Kern ‘waarden en normen’

Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie

 

Lage capaciteit 

 

Bewustwordingsmodel voor je functioneren

1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen). 

 3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek)

 2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen  

 4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)

 

“ Iets kunnen” (vaardig zijn) 

 

“ Iets willen” (gemotiveerd zijn) 

Welke waarden hebben we reeds benoemd?

Vijf kerncompetenties vanuit organisatievisie over de competente medewerker benoemd in het organisatieplan 2009:

1. Integriteit2. Klantgerichtheid3. Resultaatgerichtheid4. Samenwerken5. Flexibiliteit

Directieteam

november 2007

Niet reorganiseren, maarNiet reorganiseren, maar

verder ontwikkelen in een verder ontwikkelen in een steeds veranderende steeds veranderende

organisatie.organisatie.

samen

Uitgangspunt

Directieteam

november 2007

Introductie van het begrip Regiegemeente

Regie is een vorm van Regie is een vorm van sturensturen gericht op afstemming van gericht op afstemming van actorenactoren

doelendoelenhandelingenhandelingen

samenhangend geheel van samenhangend geheel van activiteitenactiviteiten

beoogd resultaatbeoogd resultaat

Waarom?

• Herindeling 1998 tot nu• Veranderende omgevingsfactoren• Verder gaande individualisering extern,

maar ook intern!• Uit oogpunt van corporate identity (het

wij gevoel)• Efficiency voordelen (op termijn)• Overleven nu en in de toekomst

Centrale vraagstelling:

“Hoe houden we iedereen op de organisatie-kruiwagen als we er ook nog mee gaan rijden?”

Gemeentelijke verandering:

Cultuur; vaag containerbegrip maar via beïnvloeding veel mogelijk!

Onderzoek 2008 bedrijfscultuur:

Reactief gedrag

Behoefte aan sterke leiders

Moeizaam passend om gestelde ambities = veel instrumenten goed kwalitatief inzetten!!

2007: Dynamische pijlers van personeelsbeleid in Quo Vadis

2009 e.v: Reorganiseren:

Bordjes van afdeling- en functiegebouw via structuurverandering kantelen

2010:

Cultuurwerkgroep in kaart laten brengen SWOT beleefde bedrijfscultuur

2011: moment van samensmelten structuur en doorontwikkeling HR cyclus beïnvloeding bedrijfscultuur

Organisatiekanteling van Borger-Odoorn

Van 3 sectoren (met DT3) en 9 afdelingen naar een structuur met DT2 en 4 afdelingen.

© eht

Directieteam

september 2008

ORGANISATIEONTWIKKELING

Org. structuur oud

szw ocsw bz fin bcf poi vrom bowg borg

samenleving middelen grondgebied

alg. directeur

© eht

ORGANISATIEONTWIKKELING

NA 30-11-2009

Org. Structuur nieuw

Marsroute naar nieuwe structuur door middel van Slow management principes

- 0-meting oude organisatiestructuur- Toedeling van alle producten in de nieuwe

structuur- Organisatieplan/ Sociaal Statuut:

mens volgt werk- Dienstverleningsconcept =>

Kwaliteitshandvest (DVO met de “klant/gebruiker”)

Marsroute naar nieuwe structuur

“De Proeftuin”:

- Medewerkers bewegen in de nieuwe posities

- 12-16 maanden oefenen en aanpassen

- Generiek functieboek (van 100 + naar 18 functies en twee oplegprofielen)

- Uitwerking sociaal statuut (= herplaatsing-procedure) aan het einde van de proeftuin

Ambities gemeentelijke organisatie

- Meer klantgericht in plaats van aanbodsgericht

- Meer “lean” (minder onnodige bureaucratie)

- Meer samenwerken intern (kennisdeling) en ook extern (met buurgemeenten Emmen en Coevorden)

Directieteam

april 2010

© eht

Wat betekent dit nu allemaal voor:

1. Organisatiecultuur?

2. Medewerkers?

3. Klant(en)?

4. HRM adviseur?!

Vervolg

Hoe verander je nu Hoe verander je nu een cultuur vanuit een cultuur vanuit SlowmanagementSlowmanagement??

De vraag:

De opdracht:

Groepjes van 4 tot 6 personen

1. Flip-over vel brainstormen 10 minuten

2. 1 persoon blijft zitten terwijl de anderen een nieuw groepje opzoeken 2 minuten

3. Dan weer 10 muinuten brainstormen over opgeschreven zaken

4. Persoon die is blijven zitten probeert de oplossing samen te vatten plenair (5 minuten spreektijd)

5. Plenair de 2 tot 3 beste oplossingen vinden met elkaar = het advies dat jullie aan mij mee geven

Rol- positiebepaling HRM adviseur (rollen van Belbin)

Rol(len) bepalen ten opzichte van je “”klantbepaling”

……

Hoe doe je dat?

Sturen , stromen & ontwikkelen

“Doe” activiteiten / instrumenten

Missie, visie en doelen

HRM Strategie

Personeelsmanagement

Personeelsbeleid

Personeelsadministratie

O

O

O

O P

P

P

P

Bron: prof. R. VinkeBron: prof. R. Vinke

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Tijdsbesteding Tijdsbesteding Toegevoegde waarde Toegevoegde waarde

10%

30%

60% 10%

30%

60%

Bron: prof. R. Vinke

Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie

 

Lage capaciteit 

 

Bewustwordingsmodel voor je functioneren

1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen). 

 3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek)

 2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen  

 4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)

 

“ Iets kunnen” (vaardig zijn) 

 

“ Iets willen” (gemotiveerd zijn) 

Bedankt voor de aandacht!

Nog vragen?

www.linkedin.com/in/sietze76

s.kamstra@borger-odoorn.nl