1

Concept1

Strategisch Beleidsplan De Waarden

2014 – 2018

1 2e concept d.d. 28 maart 2014

2

Inhoud

Inleiding

1. Missie, Visie en kernwaarden _

2. Interne en omgevingsanalyse

3. Uitgangspunten voor beleid

4. Projecten en planning 2014 - 2018

5. Slot

Bijlagen:

Bijlage 1: Kernwaarden geladen naar gedragsindicatoren

Bijlage 2: Brede kwaliteitsschool

3

Inleiding

Stichting De Waarden is opgericht in 2008 uit een fusie van de twee schoolbesturen Noordrand en

S.P.C.O. West-Brabant. Het vorige beleidsplan (2009-2013) is opgesteld door beide besturen.

Onder de paraplu van De Waarden werken twintig scholen intensief samen om krachtig onderwijs

te realiseren, geïnspireerd door de christelijke waarden. Bij de Stichting werken ca. 350

medewerkers. Elke dag verzorgen zij het onderwijs voor zo’n 3.500 leerlingen2 uit de gemeenten

Drimmelen, Moerdijk en Goeree Overflakkee.

De directeuren geven samen met de schoolteams en ouders nadere invulling aan de uitgezette

speerpunten passend bij de context en onderwijskundige visie van de school.

Werkwijze

Stichting De Waarden vindt het belangrijk dat het stichtingsbeleid gedragen beleid is en een

stimulerende voedingsbodem biedt voor de schoolontwikkeling. De gevolgde werkwijze voor het

nieuwe strategisch beleidsplan 2014 - 2018 sluit hierbij aan. De koers, doelstellingen en aanpak

zijn tot stand gekomen op basis van een intensieve dialoog en reflectie met de directeuren, het

College van Bestuur en stafbureau die vanaf het voorjaar van 2013 heeft plaatsgehad. Dit plan is

dan ook een product van waarderend onderzoek en co-creatie. De basiselementen zijn regelmatig

ten behoeve van feedback en feedforward voorgelegd aan de leden van de Gemeenschappelijke

Medezeggenschapsraad en Raad van Toezicht.

In het denken over krachtig onderwijs was de passie voor kwalitatief onderwijs en de meerwaarde

voor de ontwikkeling van kinderen leidend en zichtbaar. Voor de keuzes van de speerpunten zijn

de toekomstvisies op leren en onderwijs vanuit het perspectief van het kind, leraar en ouder

leidend geweest.

2 Teldatum 1 oktober 2013

4

Richtinggevend

Dit strategisch beleidsplan is richtinggevend voor de concrete ontwikkeling van het onderwijs

binnen de Stichting en is kaderstellend voor de invulling van de schoolontwikkeling voor de periode

2014-2018.

Dit betekent overigens niet dat alles wat hierna beschreven wordt, ook precies zo moet worden

uitgevoerd. Daarvoor zijn de ontwikkelingen per school te divers. De ene school is op sommige

terreinen verder terwijl andere scholen kunnen groeien op weer andere beleidsterreinen. Van elke

schoolleider wordt verwacht dat men in het eigen school- en jaarplan een duidelijke verbinding legt

met dit strategisch beleidsplan.

Opbouw en structuur

Het voor u liggende plan geeft puntsgewijs inzicht in:

● De missie, visie en kernwaarden

● De interne en omgevingsanalyse

● De uitgangspunten voor beleid

● De projectenplanning 2014 - 2018

Separaat is de zogenaamde strategiekaart3 bijgevoegd. Deze geeft op overzichtelijke wijze de kern

en ambities van dit plan weer.

3 Wordt opgesteld na vaststelling van de concept-tekst 2.0

5

1. Missie en Visie

1.1. Missie

De missie vormt het fundament onder het werk van de Stichting. Hierin wordt aangegeven wat

en op welke wijze men wil invulling wil geven aan kwalitatief hoogstaand onderwijs.4

“Stichting De Waarden wil een vernieuwende en ontwikkelende organisatie zijn. Vanuit een

christelijke identiteit wil de Stichting kinderen en medewerkers een veilige en inspirerende leer- en

werkomgeving bieden”.

De missie van de organisatie wordt samengevat in het volgende mission statement:

“Kracht in onderwijs”

1.2 Visie

Onze scholen werken vanuit de inspiratie van de christelijk-sociale traditie. We zien de school als

een waardengemeenschap waarin we een levenshouding willen cultiveren van aandacht voor en

met elkaar. We hebben oog voor het individu en we herkennen en erkennen zijn/haar capaciteiten

en eventuele tekortkomingen. Onze stijl kenmerkt zich in “ Waarde(n)vol uitdragen”.

Onze pedagogische opdracht is van oudsher om de aan ons toevertrouwde kinderen goed voor te

bereiden op hun toekomst. Ons onderwijs is gericht op het optimaal benutten en ontwikkelen van

hun talenten: onze leerkrachten hebben voor elk kind meetbare doelen geformuleerd en stemmen

het onderwijs af op wat zij nodig hebben. Ieder kind beschikt over talenten. Wij willen hen zodanig

vormen dat zij zelfstandig en volwaardig kunnen deelnemen aan de samenleving.

Wij hechten aan kwaliteit in de ruimste zin van het woord. We denken daarbij allereerst aan

kwalitatief goed – bovengemiddeld - onderwijs. Er worden moderne onderwijsmethoden en

lesmaterialen gebruikt en scholen kenmerken zich door een opbrengstgerichte cultuur.

Medewerkers blijven zich professioneel ontwikkelen. We besteden eveneens aandacht aan de

kwaliteit van de relatie met ouders, de communicatie en de samenwerking.

4 Missie en mission statement zijn identiek aan die van het vorige beleidsplan. Het bleek niet nodig deze aan te

passen.

6

1.3 Kernwaarden

Onze visie wordt ingevuld door vier kernwaarden 5 die richtinggevend zijn in ons dagelijks

handelen: professioneel, zorgzaam, duurzaam en samenwerkend6.

Professioneel:

Onder professioneel verstaan wij dat we op alle beleidsterreinen kwaliteit willen leveren. We

denken daarbij allereerst aan kwalitatief goed - bovengemiddeld - onderwijs. Onderwijs dat is

gericht op het optimaal benutten en ontwikkelen van talenten: onze leerkrachten hebben voor elk

kind meetbare doelen geformuleerd en stemmen het onderwijs af op wat kinderen nodig hebben.

Dit betekent dat wij met een open mind kijken naar ons onderwijs en de context van het kind,

ouder, collega, school, stichting en ketenpartners. Bij een professionele houding past begrijpen van

de ander, toepassen van de feedback en feedforward regels en een lerende attitude waarbij fouten

worden gezien als kans om te leren.

Het beroep van leraar vraagt eveneens om professioneel gedrag. Dit uit zich zowel in een goede

kwaliteit van lesgeven, de communicatie met ouders als ook de bereidheid het eigen handelen en

5 De kernwaarden worden hierna kort omschreven. In bijlage 2 staan deze uitgewerkt - als

inspiratievoorbeelden en in concreet waarneembaar gedrag- voor de kernwaarden duurzaam en zorgzaam. De opzet is dat elke school deze anker- en aspiratiewaarden gaat laden op het niveau van de leerkracht, leerling, ouders en externen. 6 Deze waardenwolk is opgesteld tijdens een bijeenkomst met de directeuren op 22 augustus 2013. Na

discussie werd voor de genoemde vier kernwaarden gekozen als onderdeel van de huidige en gewenste identiteit.

7

de schoolorganisatie te verbeteren. Men is - vanuit een onderzoekende houding en professionele

nieuwsgierigheid - voortdurend bezig met de eigen ontwikkeling.

Zorgzaam

Zorgzaam betekent voor ons omarmen; openstaan, belangstellend en ondersteunend aan de

ontwikkelbehoeften van het kind, de ouder en collega’s. Het onderwijs is per definitie een

vertrouwensgoed: ouders dragen hun kinderen aan onze zorg over. De ouders geven onze scholen

het vertrouwen en de bevoegdheid een groot deel van hun pedagogische taak over te nemen. Als

goed rentmeester dienen wij voor de kinderen te zorgen. Het is onze taak het vertrouwen waar te

maken en te zorgen voor een een warm en vellig pedagogisch leer- en werkklimaat. Daarbij hoort

dat we verantwoording afleggen over ons handelen, zowel naar elkaar toe als ook naar leerlingen ,

ouders en samenwerkende instanties.

Duurzaam

Duurzaamheid vormt het hart van ons werk. Kernbegrippen die voor ons er toe doen zijn:

consistentie, continuïteit, betrouwbaarheid, het goede behouden, onderwijs passend bij de

tijdsgeest, authenticiteit en financieel solide. We bereiden kinderen voor op hun toekomst, hun rol

en hun verantwoordelijkheid in de hedendaagse samenleving. Dit betekent dat wij ontwikkelingen

en innovaties in het onderwijs op de voet volgen. We hebben respect voor de mens, milieu en

maatschappij. We voelen ons hiervoor verantwoordelijk . We investeren in duurzame relaties met

ouders en onze samenwerkingspartners. Hiervoor handelen we vanuit een lange termijnvisie.

Tenslotte willen we ook duurzame resultaten behalen: we voeren onze plannen en activiteiten niet

alleen uit maar zorgen ook voor een goede borging en verankering.

Samenwerkend

Samenwerkend betekent voor ons respect hebben voor elkaar en luisteren naar elkaar. We geven

ruimte aan een ander. We werken dan ook nauw samen binnen de teams, met leerlingen en

ouders. Of zoeken deze op. Daarbij staat het gezamenlijke resultaat voorop. Door van elkaar te

leren en elkaars sterke punten te benutten, helpen we elkaar en uiteindelijk onze leerlingen beter.

Onze scholen stellen zich open voor inbreng van ouders en leerlingen, we nodigen ze uit hun

inbreng te leveren, mee te denken en te beslissen. Door te verbinden ontstaat een waarde (n) volle

gemeenschap. Samenwerkend is echter meer. Vanuit de maatschappelijke opdracht van de school7

willen ook een verbinding leggen met de wijk, met andere partners in het dorp. Door te zoeken

naar kansen en mogelijkheden wordt de school onderdeel van een breder netwerk.

7 Paul Boersma (2009), School in de samenleving, pag 74. “De school is ook een maatschappelijke instelling ten

dienste van de samenleving’.

8

2. Interne en omgevingsanalyse8

Korte evaluatie vorig beleidsplan

Stichting De Waarden heeft vanuit het motto Kracht in onderwijs zich ontwikkeld als een sterk

collectief dat gaat voor kwalitatief goed onderwijs vanuit christelijke waarden. Er is de afgelopen

jaren substantieel geïnvesteerd in de kwaliteit van het onderwijs en personeel. Handelings- en

opbrengstgericht werken is steeds meer routine geworden en belangrijk voor Passend Onderwijs.

Veel aandacht is besteed aan een passend integraal kwaliteitssysteem en het opbouwen en

uitdragen van de eigen identiteit. Beide aspecten zullen nog dit jaar verder geoperationaliseerd

worden. Aandacht is voorts gegeven aan de afstemming van het onderwijs op leerlingen, de

kwaliteit van scholen, huisvesting en het vormgeven van een attractief en herkenbaar

schoolprofiel.

Ook in het personeelsbeleid zijn belangrijke stappen gezet. Er geldt een actief personeelsbeleid met

ruimte voor scholing en er is gewerkt aan de functie- en beloningsdifferentiatie. Het management

op veel scholen is geprofessionaliseerd.

Er is actief gewerkt aan een goede harmonisatie van vraag en aanbod van personeel, zowel intern

als extern. Mobiliteit (vrijwillig of verplicht) is een geschikt instrument gebleken om te rouleren op

basis van kwaliteit van personeel: de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Dat gold niet alleen

voor directeuren, maar ook voor andere personeelsleden. De gesprekkencyclus en mobiliteit zijn

gemeengoed geworden.

Ook zijn nieuwe impulsen gegeven aan het ICT-beleid. We zijn steeds beter in staat ons

onderwijsaanbod af te stemmen op de laatste technologische ontwikkelingen.

Hoewel er dus belangrijke stappen zijn gezet, moeten we ons voortdurend aanpassen aan de

eisen die in deze tijd aan ons worden gesteld. De eisen aan ons werk worden hoger, de

samenleving wordt mondiger en transparanter en ook de technologie ontwikkelt zich snel. Wij

willen hiervoor openstaan en met plezier werken aan de uitdagingen die ons wachten.

8 In dit hoofdstuk volgen de belangrijkste conclusies die voortvloeien uit het resumé van de externe kansen en

bedreigingen als ook de interne sterkten en zwakten. Deze zijn opgenomen als bijlage 2. Dit resumé is gebaseerd op de observaties en gezichtspunten van de directeuren.

9

Externe omgeving

Stichting De Waarden opereert in een maatschappelijke omgeving. Veranderingen in de

samenleving (techniek, beleid politiek, ministerie, gemeente) of bij belangrijke stakeholders

hebben dan ook invloed op ons werk. Eén van de belangrijkste ontwikkelingen de komende jaren

zijn de ambities die voortvloeien uit het eind 2013 afgesloten Nationaal Onderwijsakkoord.

Het akkoord geldt als belangrijke impuls om de kwaliteit van het (primair ) onderwijs duurzaam te

versterken en de opbrengsten te verhogen. De afspraken betreffen onder andere de verdere

invoering van opbrengstgericht werken, het terugbrengen van het aantal zeer zwakke scholen, het

versterken van de bekwaamheid en professionele ontwikkeling 9 van leraren, schoolleiders en

schoolbesturen, de ontwikkeling van een lerende, professionele cultuur en het beter betrekken van

ouders bij de vorderingen van hun kinderen. Het lerarenregister10 is daarbij het sluitstuk in de

deskundigheidsbevordering van leerkrachten.

Belangrijk in dit verband is ook de komst van Passend Onderwijs: leraren moeten nog beter

worden opgeleid om om te gaan met verschillende soorten leerlingen in de klas waardoor zij in de

klas - en niet daarbuiten - ondersteuning kunnen krijgen. Scholen en schoolbesturen zullen in het

kader van Passend Onderwijs vergaand moeten samenwerken binnen hun samenwerkingsverband

zodat elk kind onderwijs krijgt dat past. Belangrijke aspecten hierbij zijn de zorgplicht van het

bestuur, het ondersteuningsprofiel van de school zodat elk kind afgestemd onderwijs krijgt binnen

het samenwerkingsverband.

Dit betekent dat de eisen vanuit de Inspectie en politiek worden aangescherpt. De lat wordt hoger

gelegd, vooral waar het gaat om de bekwaamheid van de leerkracht. Tegelijkertijd is door

directeuren aangegeven dat de wil om binnen de teams samen te groeien weliswaar sterk

ontwikkeld is; maar dat de professionele en lerende cultuur binnen De Waarden nog

onvoldoende sterk aanwezig is. Men onderkent dat de leerkracht de motor is 11 van de

onderwijskwaliteit maar men ervaart ook dat de basale kwaliteiten12 van leerkrachten wisselen.

Dat geldt ook voor de technische vaardigheden en mediawijsheid om in te spelen op toenemende

digitalisering, de competenties van de 21e eeuw en de komst van sociale media in de klas.

Hier ligt dan ook een belangrijke opdracht: voor de Stichting: er zijn extra inspanningen nodig om

de onderwijs kwaliteit duurzaam te versterken en te beantwoorden . Dit geldt dan ook als een van

de belangrijkste opgaven de komende jaren.

Een andere ontwikkeling betreft de rol van de ouder. Ouders worden steeds kritischer en hebben

hoge verwachtingen13 met betrekking tot de “dienstverlening” van de school. Men wil niet alleen

9 pagina 5: “Onderwijsgevenden moeten voortdurend op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen,

zowel in onderwijsinhoud als in onderwijskunde. Men draagt zorg voor het onderhoud van de eigen bekwaamheid en daarnaast is een team als collectief verantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit ”. 10

Vanaf 2017 geldt een wettelijke regeling waarin de voorschriften staan die moeten zorgen voor bevoegde en

blijvend bekwame leerkrachten. 11

Hattie (2004 en 2005): Meer dan 30% van de leerlingresultaten zijn toe te schrijven aan de leerkracht.

Vooral de instructiekwaliteit, het geven van feedback, het stellen van doelen en differentiatie doen ertoe. 12

bijv. differentiatie in leerstofaanbod, het geven van feedback op het leerproces, toepassen van diverse

werkvormen, het actief betrekken van leerlingen en het realiseren van een rijke leeromgeving. 13

Landelijk onderzoek laat zien dat meer dan de helft van de ouders vindt dat de school meer kan doen om hen

bij de school en het leren van het kind te betrekken. (Kader Primair, juni 2012, pagina 39)

10

goed geïnformeerd worden over de leerresultaten van het eigen kind, de groep en de school maar

ook betrokken worden bij het leerproces van hun kind(eren). Men wil gezien worden als partner;

niet langer als afnemer.

Actuele, duidelijke en tijdige informatie, ook over het leren van kinderen, kwaliteit en zorg zijn

belangrijk. Daaraan zullen we meer aandacht moeten besteden. Directeuren geven aan dat de

betrokkenheid en inspraak van ouders kan worden versterkt. De verwachtingen over en weer zijn

niet altijd duidelijk. Daarbij doet zich ook de vraag voor in welke mate de Stichting ondersteunend

is aan het werk op de scholen en (nog) actiever moet werken14 aan een verbindende cultuur met

leerkrachten en ouders.

14

Uit de SWOT-analyse komt naar voren dat er geen echt “De Waarden-gevoel”is bij medewerkers en dat De

Waarden als Stichting onbekend is. Men ervaart de Stichting alleen bij problemen.

11

3. Strategische uitgangspunten voor beleid

Stichting De Waarden vindt krachtig onderwijs belangrijk niet alleen nu maar ook in de toekomst.

Passend Onderwijs en de vaardigheden van de 21e eeuw vragen om innovaties waarbij de

leerkracht, kind en ouder nauw samenwerken gericht op het stimuleren en versterken van een

brede ontwikkeling van het kind in een sterk veranderende maatschappij.

Wij zien de leerkracht, kind en ouder als educatieve partners15 ; vanuit een gezamenlijk doel

werken we samen: ieder vanuit zijn perspectief en verantwoordelijkheid.

Wij hebben daarom gekozen voor de volgende drie strategische speerpunten:

1. De veranderende rol van de leerkracht van instructeur naar coach.

2. Vanuit het ontwikkelingsperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid creëren voor

het eigen leerproces van het kind.

3. Ouders als partner.

Deze speerpunten zijn leidend bij de beleidsmatige accenten die worden gelegd binnen de

domeinen: onderwijskwaliteit, personeel, innovatie, communicatie en financiën. In 3.6 wordt

aangegeven dat we vanuit onze christelijke traditie de verbinding moeten blijven zoeken met de

samenleving.

3.1 Onderwijskwaliteit

Voor ons is kwaliteit van onderwijs een groot goed. De gekozen speerpunten spelen een

belangrijke rol in het realiseren van een duurzame onderwijskwaliteit. Wij vinden het essentieel dat

onze scholen tenminste een voldoende scoren op de indicatoren van de inspectie, daarop zijn al

onze inspanningen gericht. Voor overzicht en inzicht in de onderwijskwaliteit van onze scholen

voeren we een integraal kwaliteitsinstrument in en maken we gebruik van de Vensters PO

(www.vensterspo.nl).

Wij handelen doelgericht en onze werkwijze is systematisch, stapsgewijs en transparant op alle

niveaus. We gaan het handelingsgericht werken (HGW) uitbouwen door de wisselwerking tussen

kind, onderwijs en opvoeding te versterken. Dat willen we doen door kinderen mede eigenaar te

maken van hun eigen leerproces. Daarbij bespreken we met hen hun eigen leerdoelen en

onderwijsbehoeften. De leerkracht heeft dan de rol van coach. Hiermee geven we invulling aan de

drie basisbehoeften, autonomie, competentie en relatie. Deze zijn belangrijk voor het leren en

welbevinden van kinderen.16

15

Uit een reviewstudie naar de effectiviteit van ouderbetrokkenheid en de rol die leraren daarbij kunnen

vervullen blijkt dat de ouderbetrokkenheid thuis waardevol is voor de ontwikkeling van kinderen en dat leraren daar een belangrijke rol in hebben. Bakker e.a., (2013) Radboud universiteit Nijmegen. 16

Stevens, L.M. (red.) (2004). Zin in school. Amersfoort: CPS

12

Strategisch doel Prestatie-indicator Hoe weten we dit?

Wij creëren vanuit het ontwikkel perspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen leerproces bij kinderen.

In het schooljaar 2015-2016 starten we innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.

In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aangegeven.

Bij inspectie en interne audit voldoet 8017% van onze scholen aan de pedagogische streefdoelen.

De Stichting heeft In 2014 is het kader voor pedagogisch beleid voor de scholen vastgesteld. In 2014 bepalen scholen vanuit het stichtingskader hun schoolspecifiek pedagogische beleid en schoolontwikkeling. In augustus 2015 voldoet iedere school aan de vastgestelde kaders op Stichtingsniveau. Zowel op stichting als op schoolniveau zijn pedagogische streefdoelen geformuleerd en worden betrokken bij audits.

Elke school heeft in 2015 inzicht in de leerlijnen en werkt vanuit leerdoelen.

Elke school heeft in de zomer van 2015 de leerlijnen voor de vakken rekenen, taal en lezen concreet beschreven met SMARTI18-doelen.

Van af 2016 stemt elke leerkracht transparant volgens de HGW-cyclus het onderwijs af op de leerbehoefte van elk kind.

In 2016 zijn alle leerkrachten toegerust om voor leerlingen een passend aanbod te creëren op basis van de beschreven leerlijnen passend bij het schoolconcept De afstemming op leerbehoeften in relatie met de leerlijnen is transparant in het HGW-instrumentarium van de school.

Vanaf 2017 werken scholen aan het bewust en planmatig ontwikkelen van de onderzoekende houding in leren van leerlingen passend bij hun schoolconcept.

In 2017 zijn is er binnen de Stichting een planmatige aanpak ontwikkeld t.b.v. een onderzoekende houding bij leerlingen en team.

In 2017 werken scholen - passend bij hun schoolconcept- planmatig bij het betrekken van leerlingen

Scholen hebben een planmatige aanpak ontwikkeld die past bij hun visie om de eigenaarschap van

17

De 80% norm is een minmaal doel. 18

Voor het opstellen van doelen worden de SMARTI-criteria toegepast: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,

Realistisch en Tijdgebonden en Inspirerend. Pameyer e.a, (2009) Handelingsgerichtwerken: een handreiking voor het schoolteam, Samen met collega’s, leerlingen en oudes aan de slag, ACCO, Leuven.:

13

bij het eigen leerproces. Daarmee worden leerlingen eigenaar van hun eigen leerproces.

leerlingen op het eigen leerproces te stimuleren. In het plan van aanpak is opgenomen hoe het team de nieuwsgierigheid en intrinsieke motivatie van leerlingen bevordert. Deze aanpak en wijze van implementatie is opgenomen in het schoolontwikkelplan.

Eind 2017 hebben de scholen hun schoolontwikkeling t.a.v. samenwerkend leren bepaald.

Op stichtingsniveau zijn de leerkrachtcompetenties bepaald voor het planmatig toepassen van samenwerkend leren. In de schoolaanpak is opgenomen hoe leerlingen actief betrokken worden bij het samenwerkend leren en hoe de aanpak aantoonbaar de leeropbrengst verhoogd. De aanpak is ingebed in de PDSA-cyclus.

Vanaf 8-2018 kunnen leerlingen op elk moment hun eigen digitaal portfolio inzien.

Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds actueel en digitaal beschikbaar.

Vanaf schooljaar 2018-2019 voeren leerkrachten structureel coachingsgesprekken met leerlingen.

Zomer 2018 zijn structurele coachingsgesprekken tussen leerling en leerkracht ingevoerd waarbij het kind zich veilig en geborgen voelt. De leerkracht krijgt hiermee meer zicht op de leerbehoeften van de leerling.

Brede kwaliteitsschool Basisondersteuning met bereik in breedte ondersteuning (zie bijlage 2)

Onze scholen scoren minimaal voldoende (3) op de inspectiecriteria. Bestuur en scholen hebben een samenhangende werkwijze ontwikkeld ten behoeve van passend onderwijs.

De Stichting heeft in 2014 een integraal kwaliteitsinstrument ingevoerd. In het schoolontwikkelplan is de kwaliteitszorg volgens de PDSA-cyclus19 vormgegeven. Alle scholen hebben Vensters PO in 2015 ingevuld. In 2015 is de Brede kwaliteitsschool ingericht conform de afspraken Passend Onderwijs en het beleid van ons samenwerkingsverband. De scholen gebruiken het ondersteuningsprofiel als kwaliteitsinstrument op de onderwijsondersteuning. (bijlage 2)

19

PDSA-cyclus: Plan - Do - Study - Act; Study geeft aan dat evaluatie en reflectie een voortdurend proces is.

14

3.2 Personeel

Voor het succesvol realiseren van onze speerpunten is de deskundigheid van ons personeel

belangrijk. De leerkracht doet er toe voor het leren en ontwikkeling van het kind20 en de directeur

doet er toe voor het leren en de ontwikkeling van het team - school21. Voor het vergroten van het

professionele kapitaal22 van onze medewerkers vinden wij samen werken, samen delen en samen

creëren essentieel.

Omdat ons onderwijs in de toekomst ook betekenisvol en stimulerend moet zijn voor onze

leerlingen willen wij leerkrachten voorbereiden op hun veranderende rol : van instructeur naar

coach van het leren. Hiervoor zijn extra competenties nodig. Ook stelt het eisen aan de

schoolontwikkeling en het vermogen samen te werken en samen te leren binnen onze stichting. In

de meest ideale situatie gaat dit werken als een samenhangend en elkaar versterkend systeem.

Strategisch doel Prestatie-indicator Hoe weten we dit?

In 2014 is het personeelsbeleid aangepast t.b.v. de doelen zoals

vastgelegd in dit strategisch beleidsplan.

Het personeelsbeleid sluit aan bij: - de visie - gericht op de realisatie van de drie speerpunten. - gericht op de realisatie van de kernwaarden. - gericht op de ontwikkeling van de competenties die geselecteerd zijn t.b.v. de veranderende rol van de leerkracht en excellentie op LA-LB. - de leiderschapsstijl en ondernemerschap benodigd voor de bestuur- en schoolontwikkeling in verbinding met de maatschappij 23 t.b.v. de drie speerpunten is bepaald en beschreven. - de stichting heeft bepaald en beschreven welke competenties minimaal aanwezig moeten zijn om te ontwikkelen naar excellent schoolleider en bestuurder. - ten behoeve van de uitvoering van het strategisch beleidsplan is een bestuursfilosofie en projectmanagement ontwikkeld door het bestuur.

20

Hattie (2012) Visible learning for teachers, maximizing impact on learning, Routledge London: leerlingen die

les kregen van hoge-impact leerkrachten hadden een voorsprong van een jaar vergeleken met leerlingen die leskregen van lage-impact leerkrachten. Het verschil in leerkrachten wordt verklaard door de hun verwachtingen en competenties. 21

Berenschot (2011) Passend Leiderschap, elke school de beste baas, AVS: “Schoolleiders zijn de sleutels voor

een succesvolle school”. 22

Hargraveaves, A., Fullan, M. (2013) Professionele kapitaal, De transformatie van het onderwijs in elke school,

Duurzaam leren, ‘s Gravenhage

15

- projectmanagement is vastgesteld en vastgelegd bepaald in meerjarenplanning en jaarplanning.

Eind 2014 weten we hoe we expertisedeling het beste kunnen vormgeven in onze stichting.

Eind 2014 is op basis van een onderzoek bepaald op welke wijze we samen werken, samen delen, samen leren en samen creëren kunnen vormgeven.

Eind 2016: Benutten leerkrachten vanuit een voortdurende lerende attitude actief het De Waarden trainingscentrum .

Eind 2016 nemen alle leerkrachten deel aan het De Waarden Trainingscentrum. Elke leerkracht heeft zich geregistreerd in en verbonden aan de voorwaarden van het lerarenregister.

Medio 2017 heeft de stichting de volgende specialisaties in huis: gedrag, motoriek en sociaal emotionele ontwikkeling (SEO).

Binnen de stichting is een cluster van specialisten op de drie gebieden aanwezig. Per twee scholenkoppels hebben wij minstens één specialist op het gebied van gedrag / SEO / motoriek. Een school met meer dan 150 leerlingen dient alle drie de specialismen in huis te hebben.

3.3 Innovatie

Onze maatschappij verandert mede door de grote vlucht en het gebruik van ICT & sociale media24.

Dit beïnvloedt ook de wijze waarop kinderen samen werken en samen leven. Het vraagt andere

vaardigheden van kinderen om zich als waarde(n)vol mens voor zichzelf en de maatschappij te

ontwikkelen; zoals op de gebieden leven en werken, leren en innoveren en informatie en media

technologie.25 Dit betekent voor het onderwijs dat ook we nieuwe praktijken moeten ontwikkelen,

zodat kinderen leren om de vaardigheden van de 21ste eeuw succesvol toe te passen. Het leren

van deze vaardigheden dienen dan ook ingebed te worden in het curriculum, de didactiek en

pedagogiek van onze scholen.

Deze innovatie sluit goed aan bij de gekozen speerpunten. Een dergelijke innovatie vraagt om een

professionele nieuwsgierigheid en een lerende, samenwerkende en creatieve houding van onze

medewerkers.

Strategisch doel Prestatie-indicator Hoe weten we dit?

Wij creëren vanuit het ontwikkel perspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen

Eind 2015 heeft elke school beleid ontwikkeld op het gebied van ICT & sociale media .

Eind 2014 heeft de stichting beleidskaders vastgesteld op het gebied van ICT & sociale media.

24

Trendrapport 2014-2015, Technologiekompas voor het onderwijs. Kennisnet. 25

Trilling, B., Fadel, C.,(2009), 21st century skills, learning for life in our times. Wiley

16

leerproces bij kinderen.

Eind 2015 hebben alle scholen binnen het beleidskader van

de stichting beleid omschreven op het gebied van sociale media & ICT in de vorm van een protocol gericht op leerlingen, leerkrachten en ouders gerelateerd aan de niet onderhandelbare doelen van

ICT.

In het schooljaar 2015-2016

starten we innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.

In het schoolplan en/of

jaarplan van elke school wordt dat aangegeven. De ervaringen en werkwijzen

vanuit deze innovatieve pilots zijn stichtingsbreed gedeeld. Bepaald wordt hoe invulling te geven aan de best practices t.b.v. het stichtingsbeleid en

schoolontwikkeling van de scholen passend bij hun visie en concept

17

3.4 Communicatie

De afgelopen jaren hebben we naar manieren gezocht om ouders op een goede manier te

betrekken bij ons werk. Vanuit onze visie op ons onderwijs willen we de communicatie met ouders

versterken. Door intensief samen te werken tussen thuis en school hopen we zo een solide basis

te leggen om de best haalbare ontwikkeling van elk kind te realiseren. We zien ouders als

educatieve partner. Vanuit een gedeeld pedagogisch partnerschap gaan we met ouders in gesprek

over de invulling van het onderwijs. We willen hen niet alleen informeren maar intensiever

betrekken bij het onderwijsleerproces, hun ambitie en verwachtingen, het vaststellen van

leerdoelen en de cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling van hun kind. Door ouder/kind

gesprekken en een ouderportaal kunnen ouders de leervorderingen bespreken en digitaal volgen.

We maken gebruik van moderne, digitale media om de dialoog met ouders te versterken. Ook gaan

we werken met een externe klachtencommissie voor ouders en wel volgens de standaarden en het

protocol van de LOBO26.

In een beleidsplan gaan we aangeven hoe we de de ouderbetrokkenheid structureel gaan

vormgeven ten behoeve van een versterking van de leer- en ontwikkelprestatie van onze

leerlingen.

Strategisch doel 14-19 Prestatie-indicator Hoe weten we dit?

Wij zien ouders als partner In het schooljaar 2015-2016 starten we innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.

In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aangegeven.

In 2016 ligt er een

stichtingsbreed ouderbeleidsplan waarin we aangeven hoe ouders structureel worden betrokken

bij het leerproces van hun kind.

In het school- en jaarplan is

opgenomen welke versterkingen worden uitgevoerd. In 2018 is actief ouderschap gerealiseerd en

geborgd.

Ouders kunnen op elk moment hun kind digitaal volgen

Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds actueel en digitaal beschikbaar.

Eind 2016 gaan we op onze scholen werken met samenwerkingsovereenkomsten. Hierin zijn de wederzijdse rechten en plichten en

verwachtingen vastgelegd.

Stichting zorgt voor een sjabloon tevens inspiratievoorbeeld. Elke school publiceert deze

vanaf 2017 in de schoolgids,

op de website en bij intake aan nieuwe ouders.

26

Landelijke Oudervereniging bijzonder onderwijs. Inmiddels opgegaan in Landelijke Ouderraad

18

3.5 Financiën: kwaliteit en beleidsrijk

Zoals uit het voorgaande blijkt, hechten wij aan kwalitatief goed onderwijs. De leerkracht voor de

klas, goede voorzieningen en faciliteiten om die kwaliteit te leveren, een gevarieerd

onderwijsaanbod, daar draait het om. Dat vraagt om voldoende financiële middelen die we vooral

willen inzetten voor het verhogen van die onderwijskwaliteit.

Het onderwijs op een basisschool kent acht leerjaren. Niet alleen het kind van vandaag maar ook

het kind van morgen moet goed onderwijs krijgen. Dat vraagt om financiële continuïteit. We willen

een gezonde en solide Stichting blijven met een passende reserve, een goed en verantwoord

bestedingspatroon, een sluitende begroting en heldere kaders27 en rapportages volgens de cyclus

van planning en control.

Om de strategische doelen uit dit beleidsplan op de korte en lange termijn duurzaam te borgen

moeten de middelen28 die de stichting op korte en lange termijn ontvangt in lijn worden gebracht

met dit beleidsplan29. In de kern is dat de opdracht waarvoor we de komende jaren staan.

Daarnaast zijn er op een aantal beleidsterreinen ontwikkelingen die onze aandacht vragen:

Leerlingenaantallen en kleine scholen

Evenals veel scholen in de rest van Nederland zullen ook wij te maken krijgen met een daling van

het aantal leerlingen. In ons geval gaat het om een daling van 3.200 leerlingen nu naar ruim 2.800

leerlingen in 2019. Dit heeft zijn weerslag om de meerjarenbegroting en vraagt dat we hierop

anticiperen qua bekostiging van formatie en materiële instandhouding.

Een deel30 van onze scholen is daarnaast gesitueerd in kleine kernen of dun bevolkte gebieden.

Klassen en scholen worden kleiner, ook bij De Waarden. Dat heeft niet alleen consequenties voor

personeel en financiën31 maar zet ook druk op de onderwijskwaliteit32. Dat ziet bijv. op een

grotere werkdruk, meer combinatieklassen, het gebruik maken van elkaar expertises en

specialismen, de zorgstructuur en kwetsbaarheid op het gebied van personeel.

De komende periode zullen we een beleid gaan opstellen voor kleine scholen. Niets doen en

27

Handboek AO, Managementinformatiesysteem Afas/Metris 28

We streven naar een beleidsrijke begroting 29

Een goed voorbeeld is de inzet en het plan van aanpak van de NOA-gelden. 30

Nu zo’n 7 scholen met minder dan 100 leerlingen en 1 school met minder dan 150 leerlingen. 31

Onderwijsraad (2013): “de kosten van een leerling op een kleine school zijn bijna drie keer zo hoog dan op

een school met gemiddelde omvang” 32

Inspectie van het Onderwijs (december 2012, regio-onderzoek naar krimpbestendige onderwijskwaliteit)

tevens Onderwijsverslag 2010/2011 en 2011/2012 ). “Krimp leidt tot een toename van risicofactoren, die de

kwaliteit van het onderwijs onder druk zetten. Wanneer de school hier te laat of onvoldoende adequaat op

reageert, is verlies van onderwijskwaliteit een logisch vervolg. Tevens (pag.27) “ Het werken met

combinatiegroepen en grotere groepen vraagt meer vaardigheden van de leraar rondom klassenmanagement

en differentiatie

19

afwachten is in onze ogen geen optie. Het gaat erom dat we met elkaar een goede balans en

oplossing weten te vinden tussen leefbaarheid en bereikbaarheid enerzijds maar anderzijds ook

kijken naar de balans tussen onderwijskwaliteit, variatie van het aanbod en financiële

consequenties. Meer samenwerking, ook met andere besturen, is daarbij één van de opties.

Goede (en gezonde) gebouwen

Onze scholen bepalen in belangrijke mate het gezicht naar buiten toe. Daarnaast onderkennen wij

de samenhang tussen een schoon, goed onderhouden gebouw en een plezierige, gezonde en

optimale werk- en leeromgeving. In de visie van De Waarden zijn onze gebouwen vooral

duurzame33 gebouwen. Deze definiëren we volgens de uitgangspunten van People, Planet en

Profit34.

People

● Medewerkers, ouders en leerlingen voelen zich prettig in het gebouw voor een lange

periode. Het gebouw werkt bevorderend voor het doel.

● De gebouwen zijn veilig, schoon en gezond. Het binnenklimaat is op orde; we voldoen aan

de landelijke richtlijnen.

● Streven naar (multi-) functionele, flexibele gebouwen of accommodaties

● Samenwerking met medegebruikers (waar mogelijk): kindcentra, brede scholen.

● Resultaten inspectierapporten serieus nemen en uitvoeren.

Planet

● Een zorgvuldige inpassing van nieuwe gebouwen in het verblijfsgebied

● Een verantwoord en duurzaam gebruik van materialen, onderhoud, montage en productie

● Zo mogelijk hergebruik van onderwijsmiddelen als meubilair en schoolboeken e.d.

● Een laag en zuinig energie- en waterverbruik.

Profit

● Reële en verantwoorde investerings- en exploitatiekosten aan de hand van een

meerjarenonderhoudsplan.

● Leegstand gebruiken voor (tijdelijke) huisvesting maatschappelijke medegebruikers

● Onderhoud zoveel mogelijk combineren en clusteren met andere scholen

● Medewerkers-, ouder- en leerlingtevredenheid

● Samenwerking tussen partijen met realistische vergoedingen voor bedrijfsvoering en

investeringen

● We bouwen voor de toekomst.

33

In lijn met onze kernwaarden. 34

Hiermee sluiten we aan bij de duurzame kwaliteitsrichtlijnen huisvesting primair onderwijs, Hevo (2011).

20

3.6 Identiteit

Wij zijn een christelijke Stichting. In de statuten35 is ons bestaansrecht weergegeven. De vraag is

actueel hoe we in deze tijd van secularisatie en individualisering invulling geven onze christelijke

traditie. De betekenis van het christelijk geloof is anno nu niet meer vanzelfsprekend. We zijn

geen scholen van protestanten voor protestanten. Daarbij is identiteit36 een breed begrip.

Wij zien onze christelijke identiteit als een kwaliteitskenmerk. Levensbeschouwing fungeert vaak

als indicator voor andere kwaliteitskenmerken. In de ogen van ouders leggen confessionele scholen

meer de nadruk op eigenschappen als structuur, orde, discipline, welbevinden, waarden en

normen, perspectief op een zinvol leven en betrokkenheid bij de samenleving.

We zullen naar wegen moeten zoeken om een hedendaagse verbinding te leggen tussen traditie en

onderwijs. Wij kennen een identiteitskaart.

Wij willen deze in 2015 actualiseren en samen met onze medewerkers en stakeholders hier

opnieuw betekenis aan geven37. Dat willen we doen in samenhang met de lading van onze overige

kernwaarden (zie ook bijlage 1).

35

De doelen staan weergegeven in de artikel3 A t/m H van de akte van oprichting (10 december 2007) . Elke

school is verantwoordelijk voor de vormgeving van de eigen christelijke identiteit (beheer en instandhouden). Elke school moet daarnaast aandacht besteden aan de godsdienstige vorming van kinderen en christelijke waarden en normen (artikel 3B). Daarnaast is er een Permanente Commissie Identiteit die de identiteitsaspecten van de Stichting bewaakt en bevordert (artikel 3D). 36

In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen smalle (zuiver levensbeschouwelijk) en brede identiteit

(levensbeschouwelijk, pedagogisch en onderwijskundig). 37

Besturenraad (2013) onderscheidt zeven domeinen waarop een school de christelijke identiteit kan vormgeven: het vermogen om vanuit deze inspiratie invulling te geven aan de grondslag van de school.

21

4. Samenvatting projecten en planning 2014 - 2018

2014 2015 2016 2017 2018

jan-juli Laden van merkwaarden op de scholen

Start bepalen van innovatieve pilots gericht op

ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.

Invoering samenwerkings- overeenkomsten

ouders

Realisatie en borging digitaal leerlingen portfolio

Werken met digitaal leerling portfolio

Inrichten geschillencommissie conform protocol KBO

Schrijven ouderbeleidsplan

Invulling geven aan de innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind, leerkracht en ouder.

Implementeren van eigenaarschap van kinderen over het eigen leerproces

Implementatie coachingsgesprekken met kinderen

Werkwijze groepsbezoeken bepalen en implementeren

Beschrijven leerlijnen voor taal-rekenen- lezen

Implementatie onderzoekende houding bij leerlingen.

Digitaal ouderportaal in gebruik

Personeelsbeleid aanpassen aan SBP 2014-2018

Vormgeving christelijke identiteit

Implementatie specialisaties gedrag-motoriek en SEO

Handelingsgericht werken met ouders als partner.

aug-dec Onderzoek starten naar werkwijze expertise deling.

visie en beleid ontwikkelen voor de inzet van sociale media & ICT

Implementatie afstemming op structurele leerbehoeften van kinderen

Samenwerkend leren vormgeven

Bepalen en invulling geven aan pedagogisch beleid

Realisatie Brede kwaliteitsschool.

Werk maken van een voortdurende lerende houding leerkrachten.

22

5. Slot

Dit strategisch beleidsplan geeft het kader aan waarlangs het beleid en prioriteiten van de Stichting

de komende jaren vorm en inhoud gaat krijgen. Dit plan is dan ook een noodzakelijk startpunt.

Uiteindelijk moeten vooral de daden het werk doen.

Dit plan kan gezien worden als een voortschrijdend strategisch plan. Het ambitieniveau als geheel

is stevig maar per school kunnen verschillen ontstaan gezien de fase van schoolontwikkeling. Aan

scholen ligt de taak om in hun school- en jaarplannen het evenwicht te zoeken tussen onze

gezamenlijke ambities en de beleidsvoornemens per school. De concrete en meetbare uitwerking

vindt vooral daar plaats38. Daarbij houdt elke school ruimte voor het vormgeven van de eigen

ontwikkeling. Immers, elke school heeft het beste zicht op wat er in de wijk, in het team of bij de

leerlingpopulatie nodig is. Zo bestaat er een wisselwerking tussen dit beleidsplan en het schoolplan.

Dit plan is dan ook geen blok beton. De voortgang van de uitvoering van het beleid wordt

periodiek geëvalueerd op grond waarvan bijstellingen kunnen plaatsvinden.

Ook in de management-gesprekken wordt jaarlijks de voortgang van de beleidsvoornemens en

prestatie-indicatoren aan de orde gesteld. Hierin leggen de scholen verantwoording af voor de

gemaakte keuzes en zoeken we naar wegen om te leren39 van elkaar. De directeuren zijn binnen

de bovenschoolse kaders integraal verantwoordelijk voor het beleid van de eigen school.

Het College van Bestuur maakt in haar jaarplan duidelijk hoe de concrete projecten worden

ingevuld (projectdoelen, mensen en middelen). Projectgroepen zijn breed samengesteld; een

bundeling van interne en externe expertise en functies. Door ook medewerkers hierin een rol te

geven wordt gezocht naar een verbinding tussen strategisch doel en praktische uitvoering op de

werkvloer.

Voor onze schoolteams, ouders en medezeggenschapsraden geeft dit stuk een richting aan. Het is

een uitnodiging om met elkaar in gesprek te gaan over onze collectieve en individuele ambitie.

We hopen dat medewerkers en ouders in die dialoog gaan ervaren wat wij ook het afgelopen jaar

hij het schrijven van dit stuk hebben gemerkt: De Waarden wil vanuit haar gewortelde traditie

blijven werken aan krachtig, kwalitatief sterk onderwijs en toegerust zijn voor de uitdagingen van

de toekomst. Dit alles nog steeds met het gevoel dat waarden en het belang van een waarden -

gemeenschap van betekenis zijn en blijven.

38

Bijvoorbeeld door tussendoelen op te nemen 39

Volgens de PDSA-cyclus.

23

Bijlagen

Bijlage 1: Kernwaarden en de lading in gedrag

Toelichting

De kernwaarden worden mede ingezet om intern bij de teams een proces van betrokkenheid en

ambitie te creëren. Tegelijkertijd worden deze gebruikt om het gedrag en de houding van

medewerkers te sturen. Immers gedrag bepaalt in hoge mate de kracht van de school en daarmee

het imago. Omdat gedrag het meest werkzame instrument is, is het van belang betekenis te geven

aan de gekozen kernwaarden.

In het schoolbeleid en schoolplan moet er een verbinding zijn met de vier kernwaarden van de

Stichting. Elke directeur kan met zijn team de lading gaan invullen: wat betekenen de vier waarden

precies voor onze school? En bedoelen we allemaal hetzelfde als we het hebben over ‘betrokken’,

‘duurzaam’, ‘samenwerkend’ of ‘professioneel’? Elke school heeft de ruimte een eigen invulling te

geven aan die lading; deze moet immers aansluiten bij de eigen context.

Geadviseerd wordt om de kernwaarden te laden op vier niveaus: het gedrag naar elkaar, naar de

leerling, de ouders en naar de externe omgeving. Elke school kiest per kernwaarde

driegedragingen uit het resumé en voegt daar, indien gewenst, twee gedragingen aan toe. De

gekozen gedragingen maken deel uit van de gesprekkencyclus en het persoonlijk ontwikkelplan.

Door dit met elkaar te doen, hierover afspraken te maken, leren medewerkers hierover na te

denken en hiernaar te handelen. Vervolgens kunnen de uitkomsten worden verankerd in de

dagelijkse routine: in processen, in teamvergaderingen maar ook in de beoordelingscyclus.

Hierna volgen op hoofdlijnen de gedragingen40 zoals deze zijn aangegeven door de directeuren.

SAMENWERKEND: 1. Ik ruim in mijn onderwijsaanbod tijd in voor samenwerkend leren tussen leerlingen 2. Ik voer gesprekjes met kinderen en sta open voor hun mening. 3. Ik betrek kinderen bij het opstellen van de dagplanning; ik geef gedifferentieerd instructie aan kinderen; ik ben voortdurend op de hoogte van wat er in de groep gebeurt; 4. Ik zorg ervoor dat het kind op de voor hem/haar passende school zit; ; ik overleg samen met het kind over een passend onderwijsaanbod. 5. Ik benader ouders als partner 6. Ik participeer samen met mijn collega’s in de schoolontwikkeling 7. Ik leer van een collega-leerkracht 8. Ik schakel de juiste expertise in 9. Ik sta open voor de kritiek van de inspectie en ga daarmee aan de slag.

ZORGZAAM: 1. Ik zorg voor een warme en veilige leeromgeving 2. Ik informeer regelmatig naar het welzijn/welbevinden van het kind 3. Ik bied het kind afstemming op zijn onderwijsbehoefte 4. Ik heb een open houding naar ouders 5. Ik toon begrip voor de emoties van ouders 6. Ik heb aandacht en zorg voor mijn team op het persoonlijke en onderwijskundige vlak 7. Ik informeer bij mijn collega naar zijn welbevinden 8. Ik lever tijdig en volledig mijn data aan.

40

Opgesteld tijdens de werkbijeenkomst met directeuren op 22 augustus 2013

24

PROFESSIONEEL: 1. Ik sluit in onderwijskundig handelen aan bij de ontwikkelingsbehoefte van kind en check dit 2. Ik zie toe dat elk kind voldoende aanbod krijgt om zich te ontwikkelen 3. Ik pas verschillende leerstijlen toe 4. Ik bevorder samenwerkend / coöperatief leren 5. Ik zet ict-middelen/sociale media in en maak daar vanop gepaste wijze gebruik . 6. Ik houd rekening met de eigenheid van een kind en leer kinderen om te gaan met de eigenheid van andere kinderen 7. Ik werk handelings- en opbrengstgericht 8. Ik ontwikkel me voortdurend om tegemoet te komen aan de onderwijsbehoefte van elk kind 9. Ik werk nauw samen met de ouders bij de optimale ontwikkeling van hun kind 10. Ik neem altijd een professionele houding aan t.o.v. ouders 11. Ik weet wat er speelt in mijn team en handel daar naar 12. Ik ben een aanvulling op mijn collega 13. Ik voldoe aan de voorwaarden die de inspectie aan mij stelt 14. Ik ben transparant in mijn visie, missie en handelen

DUURZAAM: 1. Ik leer kinderen verantwoordelijkheid te dragen voor zichzelf en de omgeving 2. Ik zie toe dat kinderen zuinig zijn op hun spullen 3. Ik leer kinderen op structurele wijze nadenken over de problemen van nu en morgen 4. Ik bereid kinderen voor op maatschappelijke ontwikkelingen 5. Ik werk samen met de ouders naar de toekomst toe 6. Ik ontwikkel mij om mijn collega’s op een hoger niveau te krijgen 7. Ik handel als leerkracht vanuit de lange termijnvisie 8. Ik maak als leerkracht onderdeel uit van de doorgaande lijn 9. Ik volg de ontwikkelingen / innovaties in het onderwijs op de voet 10. Ik benadruk bij externen het belang voor het lange termijn denken.

Bijlage 2: Brede kwaliteitsschool

Volgt nog, dit in overleg met Johan Vos wordt Profiel “kwaliteitsschool’, niet-onderhandelbare

doelen St. De Waarden en schoolontwikkelingsprofiel.