Complementaire diensten€¦ · Praktische toepassingen voor jouw team Met de HBDI-vragenlijst...

Complementaire diensten

januari 2013

Inhoudsopgave

Waarom OneManagement? 3

TRAINING, COACHING EN TEAMBEGELEIDING HBDI-model (Hermann Brain Dominance Instrument)

4

Absenteïsme 6Onthaal aan de balie en aan de telefoon 7Assertiviteit 8Managementopleiding 9Omgaan met individuele weerstand 10Pesterijen en ongewenst seksueel gedrag 11Stressbeheersing 12Insight to influence 13Bewustmaking van groepsdynamiek 14Strategische en systemische benadering 15Coaching 16Tijdsbeheer en prioriteiten 17Mijn creativiteit ontwikkelen 18Co-creatie 19Presenteren in de 4 kleuren van het HBDI-model 20Intergenerationeel werken 21Doeltreffend delegeren 22Mijn projecten beheren 23Mijn vergaderingen resultaatgericht leiden 24Functionerings- en evaluatiegesprek 25Opleiding van lesgevers 26Omgaan met verandering 27Verandering beleven en doen beleven 28

2

Waarom OneManagement?

De uitbouw van onze diensten

In de loop van onze geschiedenis hebben wij talrijke complementaire diensten gecreëerd. Om die diensten uit te bouwen en u de beste service te kunnen bieden, hebben wij besloten het onderdeel «EDPB» van deze «complementaire diensten» te scheiden om een betere operationele opvolging te verzekeren en de kwaliteit van ons aanbod te verbeteren.

De diversifiëring van onze diensten

Met OneManagement biedt CESI u nu een waaier aan nieuwe diensten, opleidingen en gespecialiseerde coaching services in het verlengde van de 5 thema’s (Gezondheid, Veiligheid, Ergonomie, Milieu en Psychosociale Belasting) die de kerntaken vormen van onze Externe Dienst voor Preventie en Bescherming op het Werk.

Zo geniet u van nog meer expertise, diensten die nog beter aan uw behoeften beantwoorden en nog meer specialisatie voor uw behoeften op het vlak van verbetering van het welzijn op de werkplaats.

De verbetering van onze diensten

Daar waar wij vroeger al uniek geplaatst waren om door een risicoanalyse mogelijke verbeteringen voor uw preventiebeleid te identificeren, maakt de oprichting van een gespecialiseerde entiteit het ons mogelijk om u nog beter te dienen. Wij kunnen u nu de noodzakelijke oplossingen aanreiken om de problemen op te lossen die door deze analyses werden vastgesteld.

3

TRAINING, COACHING EN TEAMBEGELEIDING

HBDI-model (Hermann Brain Dominance Instrument)

Je bent zoals je denkt

Ieder gaat op zijn eigen manier om met informatie en situaties. Deze denkwijzen en benaderingen zijn gegroeid doorheen de tijd. Ze sturen je gedrag en bepalen hoe je omgaat met anderen. Deze logica beïnvloedt eveneens je competenties en leervoorkeuren.

Ken jezelf en je team

Als je de logica achter die denkpatronen blootlegt, krijg je een beter inzicht in je gedrag en reacties. Als je de denkwijzen en prioriteiten van elkaar begrijpt, ligt de weg open om hier op een positieve manier mee om te gaan.

Inzicht met Whole Brain Thinking

Het ‘Whole Brain Thinking’-model bied je een duidelijk kader om denkvoorkeuren in kaart te brengen. Het gebruikt de 120 vragen uit het Hermann Brain Dominance Instrument (HBDI) om je een grafisch overzicht te geven van de 4 manieren waarop je je hersens gebruikt. Elke kleur in de grafiek staat voor een cluster van breinactiviteit.

Het model is eenvoudig en gebruiksvriendelijk.

Je krijgt een genuanceerde interpretatie gebaseerd op duidelijke resultaten.

De toepassingen zijn veelzijdig en efficiënt.

Een halve dag volstaat om het model te leren gebruiken.

OneManagement is erkend als HBDI-specialist voor België.

4

Praktische toepassingen voor jouw team

Met de HBDI-vragenlijst decodeer je de denkvoorkeuren van je medewerkers. Zo kun je op een doordachte manier evenwichtige teams samenstellen (of) en nieuwe mensen rekruteren. Zet de juiste persoon op de juiste taak (of) en geef je mensen de juiste steun om hun mindere competenties te verbeteren.

* Efficiënte teams

Met Whole Brain Thinking verfijn je de match tussen teamtaken en teamcompetenties. Je creëert een dynamiek die zorg draagt voor alle vier clusters van managementaspecten en je kunt je team ontwikkelen om de ‘schaduwkanten’ bij te sturen door gerichte concrete verbeterpunten. (aan de slag om zijn sterktes uit te spelen en zijn verbeterpunten te begrijpen. Zo creëer je een dynamiek waarin je medewerkers in hun sterkte staan, maar ook de kans krijgen om hun zwakke punten te verbeteren)

* Complementariteit tussen collega’s

Als twee collega’s nauw met elkaar samenwerken, kunnen ze best elkaar aanvullen. Met Whole Brain Thinking kan je twee denkprofielen vergelijken en een precieze diagnose stellen van de (complementariteit) gelijkenissen en de verschillen van het duo. Concrete actiepunten worden zichtbaar.

* Een bredere context

OneManagement, als Belgische erkende HBDI-specialist, kan je een beroepsprofiel vergelijken met tienduizenden gelijkaardige profielen wereldwijd. Zo weet je precies hoe jouw medewerkers zich verhouden tot mensen met dezelfde functie in andere bedrijven.

5

One M

anagement

6

One M

anagement

6

Absenteïsme

Titel Absenteïsme

Thema Het hoofd bieden aan absenteïsme op het werk.

Doelstelling De deelnemers helpen om het fenomeen en de effecten ervan beter te begrijpen. Leren om de specifieke oorzaken in uw bedrijf / afdeling te identificeren en daarop in te spelen met

een preventiebeleid. Praktische instrumenten aanreiken om op een adequate manier te reageren wanneer u met dit

fenomeen geconfronteerd wordt in uw bedrijf / afdeling.

Programma Duur: 2 dagen.

Dag 1: Het fenomeen leren kennen en de bedrijfsspecifieke factoren identificeren Hoe definiëren we absenteïsme? Hoe berekenen we de graad van absenteïsme? Wat kost absenteïsme aan mijn entiteit? Wat zijn de oorzaken van absenteïsme?

Dag 2: Gericht voorkomen en handelen: de zes belangrijkste drijfveren voor actie Regels en sancties. Beheer en organisatie van het werk. Management. Sociale dialoog. Culturele drijfveer. Gesprek na terugkeer uit afwezigheid. Samenvatting: ons model van «goede praktijken».

Methode Documentatie. Interactieve methode: casestudy’s. Zonder HBDI.

Doelpubliek Managers.

Interventieplaats OneHouse te Hamme-Mille of in het bedrijf zelf.

Productcode: ONE 001

One M

anagement

7

One M

anagement

7

Onthaal aan de balie en aan de telefoon

Titel Onthaal aan de balie en aan de telefoon

Thema Onthaal aan de balie en aan de telefoon.

Doelstelling De opleiding heeft tot doel onthaalmedewerkers bewust te maken van het belang van een kwaliteitsvol onthaal in het bedrijf (1) en de onthaalfunctie te professionaliseren (2) bij private en openbare bedrijven.

De doelstellingen zijn: de basisprincipes van het face-to-face onthaal behandelen. het belang van een kwaliteitsvol onthaal aan te tonen en de onderdelen daarvan te identificeren (de

«zintuigen» van het onthaal: zicht, tastzin, reukzin ...); uw communicatiemethode en de impact daarvan op het publiek te analyseren; communicatiemiddelen doeltreffend aan te wenden (verbale en niet-verbale communicatie); een (positieve en negatieve) boodschap op gepaste manier over te brengen; de assertiviteit van de betrokkenen te ontwikkelen om de uitwisselingen met veeleisende en/of

moeilijke klanten vloeiender te laten verlopen.

Programma Duur: 1 dag (de opleiding kan uitgebreid worden tot twee dagen met een luik «telefonische klachten behandelen»). Het communicatieschema van Shannon en Weaver. De communicatieve functies van Jakobson. Het belang van niet-verbale communicatie bij het onthaal: blikken, handelingen, glimlachen,

lichaamsbewegingen. Bewustmaking over de culturele aspecten van communicatie. Vijf houdingen die communicatie vereenvoudigen: zich duidelijk uitdrukken, kunnen luisteren,

congruentie, assertiviteit, emotionele betrokkenheid.

Methode De methode combineert korte theoretische uiteenzettingen met rollenspellen (die ook gefilmd kunnen worden).

Scènes uit een dvd worden tijdens de sessie getoond en becommentarieerd met de deelnemers. Voorbeeld: «De betekenis van het onthaal in de sociale zorgsector».

Met of zonder HBDI.

Doelpubliek Allen die een onthaalfunctie uitoefenen in het bedrijf (telefonisten, receptionisten). Iedereen die zijn notie van het onthaal van zijn publiek wil verbeteren.



One M

anagement

8

One M

anagement

8

Assertiviteit

Titel Assertiviteit

Thema Persoonlijke ontwikkeling. Zelfvertrouwen ontwikkelen.

Doelstelling Het doelpubliek helpen om zelfvertrouwen te ontwikkelen door zijn/haar sterke punten te identificeren (1) en te ontwikkelen (2).

Programma Duur: 1 dag. Onderscheid tussen zelfvertrouwen (1), zelfrespect (2) en zelfbevestiging (3): Identificeren van mijn belangrijkste ontwijkingscenario’s en hun effect op mijn privé- en

beroepsleven; Ontdekking van mijn sterke punten aan de hand van twee methodes: de ene spontaan en speels, de

andere op basis van een computervragenlijst; Individueel actieplan om mijn sterke punten te ontwikkelen.

Methode De methode is introspectief, ludiek en interactief. Ze maakt gebruik van individuele en collectieve oefeningen.

Met HBDI of Talent.

Doelpubliek Iedereen die interesse toont in het thema.



One M

anagement

9

One M

anagement

9

Managementopleiding

Titel Managementopleiding

Thema De twee managementsregisters worden bespeeld: het «operationele» aspect (werkorganisatie, het gebied van uit te voeren en uit te laten voeren taken) het «socio-affectieve» register (motivering, betrekking, de kwaliteit van interpersoonlijke relaties ...).

Doelstelling De «navigatie» van managers vergemakkelijken door hen bijkomende «kaarten» te geven om zich mee te oriënteren in de echte wereld en hun «interne kompas» te ondersteunen.

Programma Duur: 4 opleidingsdagen en 2 dagen intervisie.Het seminarie is gestructureerd rond drie rode draden: Rollen en de verwachtingen die deze rollen oproepen. Interpersoonlijke relaties (leadership, maar ook elementen uit groepsdynamiek) Taken en hun uitvoering (delegatie, dashboard met waarschuwingslampjes voor de

werkorganisatie, ...)

Methode In grote lijnen maakt de opleiding gebruik van drie soorten activiteiten: Uiteenzettingen - discussies op basis van al dan niet aangepaste theoretische modellen uit de

vakliteratuur. Oefeningen waarin de deelnemers: o bepaalde situaties kunnen «ervaren», beleven en zo op andere niveaus dan het

intellectuele begrijpen. o kunnen experimenteren met verschillende handelswijzen; de opleidingsgroep wordt

hierbij gebruikt als «laboratorium». Een individuele taak (onderhandeling met de hiërarchie en uitvoering van een concreet actieplan).

Doelpubliek Diensthoofden / afdelingshoofden, niet lang (enkele maanden) na hun aanstelling.



One M

anagement

10

One M

anagement

10

Omgaan met individuele weerstand

Titel Omgaan met individuele weerstand

Thema Omgaan met individuele weerstand.

Doelstelling Aanvaarden dat weerstand legitiem is. De mechanismen begrijpen die aan de basis liggen van weerstand. Begrip en empathie ontwikkelen voor weerstand. Actie ondernemen om te zorgen dat weerstand geen obstakel blijft.

Programma Duur: 1 dag. Uitgaan van ondervonden weerstand (bij uzelf, bij anderen); De gebruikelijke reacties analyseren en onderscheiden welke elementen daarin nuttig zijn en welke

integendeel de weerstand versterken; De eigen weerstand en die van anderen analyseren via omkering van situaties, rollenspellen,

perceptuele posities, bedenkingen; Empathische links leggen eerder dan bestrijden met argumenten; Uiteenzetting over de verschillende modellen op basis van de beleefde situaties: niet-agressieve

communicatie, tabel van miskenningen, klassieke reacties op verandering; Discussie over de manieren waarop weerstand omgebogen kan worden en toepassingen; Herhaling van de basisbegrippen van communicatie, waaronder referentiekaders.

Methode Interactieve theorie. Werken met meegemaakte situaties. Simulatie van verandering. Discussies. Rollenspellen. Met of zonder HBDI.




One M

anagement

11

One M

anagement

11

Pesterijen en ongewenst seksueel gedrag

Titel Pesterijen en ongewenst seksueel gedrag

Thema Pesterijen en ongewenst seksueel gedrag: hoe pesterijen en ongewenst seksueel gedrag begrijpen, interpreteren en bestrijden. Wat van 17 mei 2007 betreffende de psychosociale belasting.

Doelstelling Ploegbazen en managers informeren over hun wettelijke verplichtingen op het vlak van de preventie van pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk.

Hen bewustmaken van de belangrijke impact van dit fenomeen op de efficiëntie van de arbeid en op het merkbeeld van de dienst en van het bedrijf.

Leren de verschillende facetten van pesterijen en ongewenst seksueel gedrag te onderkennen en ze te diagnosticeren zonder schuld of verdraagzaamheid.

Een preventieve benadering van de problematiek ontwikkelen door de juiste handelingen te stellen en de juiste reflexen te ontwikkelen.

Programma Duur: 1 dag. De wettelijke basis betreffende psychosociale belasting, waaronder pesterijen, ongewenst seksueel

gedrag en geweld op het werk. Wat zijn de actiemiddelen en de stappen van een interne procedure? De rol van de vertrouwenspersoon en preventieadviseur. Hoe preventief actie ondernemen om psychosociale risico’s te voorkomen. Het fenomeen pesten en de verschillen met andere soorten psychosociale belasting (conflict,

ongepast management ... ) goed begrijpen. Het belang van de context van de organisatie en het bedrijf in het optreden van pesterijen.

Methode Eenvoudige documentatie om het fenomeen goed te begrijpen. Video: tonen van scènes uit een dvd die het fenomeen illustreren aan de hand van de meest

voorkomende werksituaties. Discussie: Wat gebeurt er op onze diensten? Is onze diagnose juist? Hoe kunnen we het risico

detecteren? Casestudy’s of rollenspelen. Zonder HBDI.




One M

anagement

12

One M

anagement

12

Stressbeheersing

Titel Stressbeheersing

Thema Leren omgaan met stress.

Doelstelling De «mechanica» van stress begrijpen. De deelnemers maken een «balans» op van hun werking onder stress en de effecten van stress op

de kwaliteit van hun werk. Gebruik van «beheersinstrumenten» van teams die aangepast zijn aan de stresserende situaties

waarin ze werken. Voorbereiding van «concrete acties» om de stressbeheersing van deelnemers te verbeteren, zowel

voor henzelf als voor hun teams.

Programma Duur: 1 dag. Reeks 1: De dynamiek van stress. Reeks 2: Identificatie van externe prikkels die stress genereren. Reeks 3: De perceptie van de externe prikkels. Reeks 4: Mijn emotionele en gedragsmatige reacties. Reeks 5: Het besmettende effect van stress. Reeks 6: Persoonlijke samenvatting.

Methode Theoretische uiteenzettingen introduceren elk nieuw cognitief element. Praktijkoefeningen. Analyse van situaties. Debriefings waarin de animator instrumenten aanreikt. Met HBDI of Talent.




One M

anagement

13

One M

anagement

13

Insight to influence

Titel Insight to influence

Thema Persoonlijke ontwikkeling. Inzicht in beïnvloedingstechnieken.

Doelstelling Aanleren hoe de invloed op anderen te verhogen door de argumenten op te bouwen in functie van het denkprofiel van de gesprekspartner(s).

Programma Duur: 2 dagen. Mijn eigen doelstellingen voor deze 2-daagse: juiste focus, beter resultaat. Mijn denkprofiel. Mijn klassiekers bij beïnvloeding. Wat en wie mis ik in mijn invloedskring? Aan de slag met mijn nieuw inzicht: oefenen. Feedback over de effecten bij de ander. Extra technieken van beïnvloeding. Mijn persoonlijk besluit: voortbouwen op mijn sterkten.

Methode Delen van ervaringen en opstellen van de eigen focus. Gedragsoefeningen op situaties die de deelnemers zelf aangeven. Constructief-kritische feedback aan elkaar. Concrete tips en tricks. Memo’s en presentatie. Persoonlijk actieplan. Met persoonlijk HBDI profiel en integratieoefeningen.




One M

anagement

14

One M

anagement

14

Bewustmaking van groepsdynamiek

Titel Bewustmaking van groepsdynamiek

Thema Het seminarie werpt licht op het gedrag van het individu in groepsverband. Hoe kan je een actieve deelnemer worden in een vergadering?

Doelstelling De groepsdimensie begrijpen, zich bewust worden van de werking van groepsdynamiek (de groep is altijd meer dan de som van de individuele mensen waaruit hij bestaat).

De deelnemers bewustmaken van vergaderingen zelfs als ze niet levendig worden.

Programma Duur: 2 dagen.Aan de hand van oefeningen zullen de volgende begrippen voorgesteld (en gedefinieerd) worden: rollen (begrepen, gepercipieerd, gehoopt, verwacht ...); invloedsfenomenen; verbale en niet-verbale interacties.

Methode De methodologie is gebaseerd op deelname aan de oefeningen. Er zijn drie fasen: deelname aan de oefeningen (ik word mij bewust van de manier waarop ik functioneer). onderzoek van de fenomenen die de deelnemers ervaren. identificatie van de belangrijkste begrippen in verband met de functionering van een groep.

Doelpubliek Managers, iedereen die geïnteresseerd is in groepsgedrag.



One M

anagement

15

One M

anagement

15

Strategische en systemische benadering

Titel Strategische en systemische benadering

Thema Initiatie in systemische en strategische benadering.

Doelstelling De systemische en strategische benadering bestudeert de reguleringsmethodes van systemen (familie, school, bedrijf) met een dynamische en interactieve invalshoek. Ze bekijkt de relaties tussen de actoren van een systeem als een geheel van interacties dat gereguleerd moet worden.De opleiding stelt zich tot doel om (1) de systemische benadering voor te stellen en (2) die te leren toepassen binnen het bedrijf.

Programma Duur: 3 dagen.Kort historisch overzicht van de systemische benadering (oorsprong, pioniers).

Voorstelling van de volgende begrippen: Het systeem. Positieve feedback. Interactionele diagnostiek. Pogingen tot oplossing. Het potentieel van de situatie. Problematisering. Perceptie-reactiesystemen (PRS van een persoon). Reframing en strategische herformuleringen.

Methode Theoretische uiteenzettingen om het denkkader voor te stellen. Omkaderde rollenspelen (waarnemers, klanten, systemische interveniënt). Gezamenlijke analyse van gefilmde scenario’s. Zonder HBDI.

Doelpubliek Iedereen die geïnteresseerd is om met een andere blik naar de eigen functioneringsroutines en/of die van het bedrijf te kijken.



One M

anagement

16

One M

anagement

16

Coaching

Titel Coaching

Thema Coaching.

Doelstelling Uw natuurlijke manier van werken analyseren en identificeren welke aspecten daarvan de uitoefening van uw functie bevorderen en welke ontwikkeld of gecorrigeerd moeten worden.

Vaststellen met welke situaties u problemen heeft, zowel op persoonlijk vlak als in uw relatie met anderen, de logica daarachter begrijpen en het gepaste gedragsregister vinden.

Nadenken over de manier waarop u de bekwaamheden van uw medewerkers beter kan inzetten om zo uw eigen taken beter te organiseren.

Werken aan tijdsbeheer. De belangrijkste partners met wie u constructieve relaties kan opbouwen identificeren en de

nodige instrumenten leveren om die relaties op lange termijn te blijven onderhouden.

Programma Duur: 5 halve dagen Diagnostiek van de diversiteit van de functie en de manier waarop die aangepakt wordt. Analyse van stresserende situaties die spanningen met zich mee kunnen brengen. Identificeren van de beeldvorming die aan de basis ligt van uw gedragingen in dit soort situaties. De manier waarop ik bij voorkeur functioneer en het effect daarvan op mijn manier van werken en

mijn professionele relaties (vertrekkend vanuit HBDI). Mijn werkorganisatie: zones open voor anderen, afgeschermde zones. Hoe deze zones

optimaliseren? Hoe de logica achter mijn functionering beter communiceren aan mijn belangrijkste gesprekspartners?

Op basis van observaties uit de eerste drie sessies: samenvatting, balans van de effecten, uitdieping van bepaalde situaties.

Methode Elke sessie werkt rond een specifiek en vooraf bepaald thema en eindigt met het bepalen van acties die vóór de volgende sessie genomen moeten worden. Deze acties worden tijdens de volgende sessie beoordeeld. Met of zonder HBDI.

Doelpubliek Iedereen die interesse toont in het thema.Interventieplaats OneHouse te Hamme-Mille of in het bedrijf zelf.


One M

anagement

17

One M

anagement

17

Tijdsbeheer en prioriteiten

Titel Tijdsbeheer en prioriteiten

Thema Tijdsbeheer en prioriteiten: 45 taken per dag ... en dan?

Doelstelling Uw huidig functioneren in het kader van uw werklast en uw tijdsbeheer leren analyseren. Leren te plannen en prioriteiten te bepalen om zo ruimte te creëren voor autonomie. Instrumenten voor tijdsbeheer op aangepaste wijze leren kiezen en gebruiken.

Programma Duur: 1 dag zonder HBDI of 2 dagen met HBDI. Het concept tijd doorheen de geschiedenis en in de cultuur. Mijn manier van functioneren in relatie tot tijdsbeheer analyseren en begrijpen (met HBDI). De manier van functioneren in relatie tot tijdsbeheer van de anderen analyseren en begrijpen (met

HBDI). Identificatie van ‘tijdrovers’ (extern en intern). Identificatie van weerstand. Definitie van duidelijke en haalbare doelstellingen. Ontwikkeling van strategieën om de doelstellingen te behalen. Het verschil tussen belangrijk en dringend analyseren en bepalen. Het ABC-instrument om taken te prioriteren. De kunst van het delegeren. De 3 D’s. De instrumenten.

Methode Interactief met gedragsanalyse. Met of zonder HBDI.

Doelpubliek Iedereen die zijn/haar tijdsbeheer wil verbeteren en ruimte voor autonomie wil creëren.



One M

anagement

18

One M

anagement

18

Mijn creativiteit ontwikkelen

Titel Mijn creativiteit ontwikkelen

Thema Mijn creativiteit ontwikkelen.

Doelstelling De sluimerende creatieveling in elke deelnemer wakker maken. Creatieve technieken aanreiken die in alle aspecten van het leven gebruikt kunnen worden,

professioneel en privé. Een maximaal aantal activiteiten aanbieden die even concreet als divers zijn om uw creativiteit te

oefenen en u de instrumenten, technieken en methodes eigen te maken die u het best liggen.

Programma Duur: 1 of 2 dag(en).De voorgestelde creatieve activiteiten zijn gebaseerd op de methodes: Creativiteit en Mind Map (Buzan). Creativiteit en Whole Brain Thinking (Herrmann). Creativiteit en ideeën (De Brabandere). Creativiteit en mentale kaart (NLP). Creativiteit en het absurde (De Bono).

Methode Combinatorische, systemische, antithetische, associatieve en analoge technieken. Met of zonder HBDI.




One M

anagement

19

One M

anagement

19

Co-creatie

Titel Co-creatie

Thema Co-creatieve organisatie, collectieve intelligentie, in groep werken, creativiteit, pensée complexe.

Doelstelling De human resources in en rond het bedrijf optimaliseren om de toegevoegde waarden te verhogen.

Programma Duur: 2 of 3 dagen. Systemische visie op de organisatie. De ‘pensée complexe’ en zijn impact vandaag. Toekomstige uitdagingen. Co-creatie en management, co-creatie en strategie, co-creatie en sociale impact. Gebruik van communicatieplatformen: ISN, ESN Instrumenten voor een menselijke en efficiënte co-creatie: HBDI, creatieve hulpmiddelen.

Methode Informatief en participatief Met HBDI.

Doelpubliek Elk bedrijf dat met zijn tijd mee wil gaan en zich wil aanpassen aan de snelle veranderingen die zich vandaag afspelen in de wereld.



One M

anagement

20

One M

anagement

20

Presenteren in de 4 kleuren van het HBDI-model

Titel Presenteren in de 4 kleuren van het HBDI-model

Thema Communicatie.

Doelstelling Analyse van uw manier van communiceren en de impact daarvan op de mensen in uw omgeving en vice versa.

Communicatie-instrumenten op gepaste wijze gebruiken. Op gepaste wijze een boodschap overmaken. Gegevens structureren. U aanpassen aan nieuwe situaties. Gebruik van het HBDI-model.

Programma Duur: 2 dagen. Aan de hand van het HBDI-model mijn profiel begrijpen om dat van de anderen beter te begrijpen. Gebruik van het HBDI-model toegepast op concrete gevallen aangebracht door de deelnemers. Verbale en non-verbale communicatie. Actief luisteren en herformuleren. Assertiviteit: niet over u heen laten lopen, maar ook geen nodeloos defensieve opstelling. De dynamiek van beïnvloeding.

Methode Interactieve methode. Met HBDI.

Doelpubliek Iedereen die zijn/haar communicatie wil verbeteren.



One M

anagement

21

One M

anagement

21

Intergenerationeel werken

Titel Intergenerationeel werken

Thema Communicatie tussen de X- en Y-generaties.

Doelstelling De communicatie tussen de generaties X en Y verbeteren. De Y begrijpen om ze leiding te geven.

Programma Duur: 2 dagen. Gedragingen begrijpen aan de hand van de neurowetenschappen (autonomie, netwerkdenken,

emotioneel, creatief, respect). HBDI en de Y-generatie. De Y motiveren en opleiden. Y-groepen organiseren en leiding geven. Op weg naar biologische organisaties = de Y-bedrijven. Omgaan met verandering.

Methode Interactieve methode. Met HBDI.

Doelpubliek Iedereen die zijn/haar intergenerationele communicatie wil verbeteren.



One M

anagement

22

One M

anagement

22

Doeltreffend delegeren

Titel Doeltreffend delegeren

Thema Doeltreffend delegeren.

Doelstelling De balans opmaken van mijn gedrag inzake leadership en het effect daarvan op de functionering van mijn medewerkers.

De autonomie van mijn medewerkers bevorderen. Hun behoeften op het vlak competentie en motivatie herkennen. Samen met hen een bekwaamheidsontwikkelingsplan opstellen. Een gestructureerde strategie inzake delegatie en ontwikkeling van individuele bekwaamheden

toepassen in het kader van de vooraf bepaalde behoeften van de dienst.

Programma Duur: 1 dag. Het verband tussen leadership en delegeren verduidelijken. Het potentieel van mijn medewerkers identificeren. Hun motivatie diagnosticeren en aanmoedigen. Een aangepaste leiderschapstijl kiezen en uw coaching daaraan aanpassen. Wat kan u delegeren? Wat zijn de basisprincipes van het delegeren? De delegatiecyclus. Communiceren met uw medewerkers over delegatie. Hoe het procedé formaliseren en opvolgen?

Methode Interactieve theorie. Werken met meegemaakte situaties. Rollenspelen. Discussies. Met of zonder HBDI.




One M

anagement

23

One M

anagement

23

Mijn projecten beheren

Titel Mijn projecten beheren

Thema Mijn projecten beheren.

Doelstelling De organisatorische en tactische aspecten van communicatie: identificatie van sleutelactoren, communicatieplan, aanpassing van de communicatievectoren aan de context en het doelpubliek

De interpersonele dimensie van communicatie: assertief communiceren, maar toch rekening houden met de stijl van mijn gesprekspartner, mijn gesprekspartner beïnvloeden bij onderhandelingen, luisteren om beter te beïnvloeden.

Programma Duur: 1 of 2 dag(en).Project: proces - scope - sleutelactoren: Wat is een project? Van de definitie van de behoeften tot de afsluiting: de verschillende fasen van het project. Projectfiche / planning van de benadering: de scope van het project structureren. Identificatie van de betrokken actoren en hun uitdagingen. Haalbare doelstellingen bepalen. De risico’s identificeren. De vereiste kwaliteit evalueren. De scope van een project valideren.

Project: middelen - planning en opvolging - rapportering - eindevaluatie van het project: De materiële hulpmiddelen en human resources identificeren en toewijzen. Deze uitvoering plannen (taken, materiële hulpmiddelen en human resources). Operationele opvolging verzekeren tijdens de uitvoering. De staat van het project voorstellen aan de betrokken actoren. De uitvoering evalueren: kwaliteit en behaalde doelstellingen.

De opdrachtgever en het stuurcomité duidelijk identificeren. Projectbeheer met twee. De prioriteit van het project vaststellen. De limieten van het project bepalen (binnen en buiten de scope). De verantwoordelijkheden van de verschillende diensten verduidelijken: o Wie rapporteert wat? o De scope eerbiedigen. o Planning van de testen (technisch - professioneel). o Communicatie en uitvoering. o Opleiding van de gebruikers. o Opvolging van de gebruikers en begin van de implementatie. o Kwaliteitsanalyse en afsluiting van het project.

Methode Gebruik van casestudy’s. Met of zonder HBDI.

Doelpubliek Projectleiders, managers.



One M

anagement

24

One M

anagement

24

Mijn vergaderingen resultaatgericht leiden

Titel Mijn vergaderingen resultaatgericht leiden

Thema Mijn vergaderingen resultaatgericht leiden.

Doelstelling Presentatiemethodes en vergaderingmethodes integreren met elkaar. Concrete instrumenten aanreiken waarmee de deelnemers hun benadering kunnen structureren

en hun impact op vergaderingen kunnen ontwikkelen.

Programma Duur: 1 of 2 dag(en). De modaliteiten van de vergadering definiëren. De vergadering voorbereiden. Interactie genereren en leiden tijdens de vergadering zonder de objectieven uit het oog te verliezen. De vergadering afsluiten en de opvolging verzorgen.

Methode Gerichte theoretische bijdragen. Rollenspelen. Oefeningen ter illustratie van fenomenen die verband houden met het leerproces en communicatie. Opdrachten: individueel en in kleine groepjes. Gebruik van video. De nadruk zal liggen op situaties die de deelnemers beleefd hebben. Met of zonder HBDI.




One M

anagement

25

One M

anagement

25

Functionerings- en evaluatiegesprek

Titel Functionerings- en evaluatiegesprek

Thema Functionerings- en evaluatiegesprek.

Doelstelling De verantwoordelijken toelaten om het evaluatiesysteem te situeren binnen het geheel van team management tools waarover ze beschikken.

Samen met hen de beste manier uitwerken om deze evaluatiemiddelen te gebruiken bij het objectiveren van de procedure.

Hun relationele bewustzijn ontwikkelen om de spontaniteit van hun reacties tijdens de gesprekken te verbeteren.

Hen voorbereiden op de omgang met moeilijk beheersbare situaties.

Programma Duur: 1 of 2 dag(en). Discussie over het systeem en het effect daarvan aan het begin van de discussieoefening. Beschrijving van de evaluatieprocedure: van het functioneringsgesprek tot het evaluatiegesprek. Welke plaats neemt het evaluatiesysteem in tussen de andere team management tools? De hulpmiddelen van het functioneringsgesprek. Hoe de respectieve verwachtingen voor de evaluatieperiode bepalen? Het typische verloop van een functioneringsgesprek - structuur van het gesprek: de

uitdrukkingsfase en de actiefase. Het verslag van het functioneringsgesprek. Observaties tijdens de evaluatieperiode formuleren. rollenspelen op basis van concrete gevallen aangebracht door de deelnemers of - naargelang

van de reacties van de groep - op door de lesgevers voorbereide maar aan de context aangepaste casestudy’s. De gevallen die door de deelnemers aangebracht worden handelen niet over personen maar over situaties.

Communicatietechnieken. Mijn medewerkers aanmoedigen om zich uit te drukken door open vragen te stellen. Luisteren - terugbrengen tot de essentie - herformuleren. Positieve en negatieve feedback geven. Een houding aannemen die dialoog aanmoedigt. Risicoscenario’s vermijden. Emotionele reacties controleren.

Methode Gerichte theoretische bijdragen. Rollenspelen. Oefeningen ter illustratie van fenomenen die verband houden met het leerproces en communicatie. Opdrachten: individueel en in kleine groepjes. Gebruik van video. De nadruk zal liggen op situaties die de deelnemers beleefd hebben. Met of zonder HBDI.




One M

anagement

26

One M

anagement

26

Opleiding van lesgevers

Titel Opleiding van lesgevers

Thema Opleiding van lesgevers.

Doelstelling Ontwikkelen van de beheersing van de materie (inhoud van de opleiding), animatietechnieken en zelfvertrouwen.

Programma Duur: 3 dagen. De behoeften inzake opleiding bepalen. Het leerproces omkaderen. De combinatie van verschillende rollen: collega, expert, facilitator, lesgever, verantwoordelijke… De pedagogische doelstellingen bepalen. Een scenario ontwerpen op basis van de vooraf bepaalde doelstellingen. Zin geven aan de communicatie door die op te bouwen vertrekkend uit de ervaring, het taalgebruik

en de voorstellingen van de cursist. Inspelen op het verloop van het leerproces: fasen van vooruitgang en achteruitgang, rijping en

aha-erlebnissen. Een vertrouwensrelatie opbouwen. De affectieve dimensie in het leerproces onderkennen. Verschillende pedagogische methodes gebruiken. Pedagogische hulpmiddelen gebruiken. Faciliterende houdingen aannemen: nieuwsgierigheid, samenwerking, authenticiteit,

verantwoordelijkheid, striktheid, veeleisendheid en ondersteuning. De cursist aanmoedigen om zijn/haar manier van leren in vraag te stellen. Omgaan met groepsdynamiek. Omgaan met moeilijke deelnemers. Een opleidingssessie animeren. Omgaan met weerstand. Een opleidingssessie evalueren.

Methode Praktijkoefeningen en rollenspelen afgewisseld met debriefings en eigen bijdragen van de lesgever. De oefeningen zullen gefilmd worden om een meer gedetailleerde analyse mogelijk te maken. Elke deelnemer krijgt de gelegenheid om twee oefeningen in een echte situatie te doen.

Met of zonder HBDI.

Doelpubliek Lesgevers (zelfs occasionele lesgevers).



One M

anagement

27

One M

anagement

27

Omgaan met verandering

Titel Omgaan met verandering

Thema Ontwikkeling van de organisatie. Omgaan met verandering.

Doelstelling De belangrijkste fasen in een organisatorisch veranderingsproces identificeren. Uw eigen gedragingen situeren aan de hand van deze fasen. Voor uw entiteit de logica bepalen van de acties die ondernomen moeten worden om de

verandering tot stand te brengen of te consolideren. De verschillende reacties op verandering begrijpen aan de hand van de geprefereerde manieren

waarop uw gesprekspartners informatie verwerken. Diagnostiek van uw eigen manier van functioneren en het effect daarvan op de manier waarop u

tegen veranderingen aankijkt en ermee omgaat. Verandering communiceren door op meerdere registers in te spelen naargelang van uw

gesprekspartners

Programma Duur: 2 dagen.Dag 1: Het organisatorische veranderingsprocesIn 1996 schreef J.P. Kotter «Leading Change», het standaardwerk over organisatorische verandering. Vooraleer tot de praktijk over te gaan, reikt de auteur een parcours in acht stappen aan dat we vrij doorlopen tijdens het seminarie. Een gevoel van noodzakelijkheid creëren. Een voldoende sterke coalitie opbouwen die positief staat tegenover de verandering. Een gedeelde visie ontwikkelen. De visie communiceren. De obstakels voor de uitvoering ervan wegnemen. De resultaten op korte termijn aantonen. De beweging versnellen en veralgemenen. De nieuwe manier van werken verankeren in gewoontes.

Dag 2: Ik en de anderen geconfronteerd met veranderingAan de hand van de vier «denkvoorkeuren» van Ned Herrmann (HBDI) zal u ontdekken dat er diverse manieren zijn om informatie te verwerken. Deze bijzonder eenvoudig te begrijpen benadering verklaart waarom mensen op verschillende manieren reageren op gebeurtenissen in hun omgeving.We kijken naar vier fundamenteel verschillende manieren van informatieverwerking en hun praktische effect op de manier om verandering te begrijpen.

Methode Gemeenschappelijke referentiekaders om de benadering van verandering te structureren. Confrontatie van bestaande praktijken. Persoonlijk hulpmiddel om de eigen manier van werken en reageren op verandering te

diagnosticeren. Begrip van de belangrijkste reacties op veranderingen aan de hand van oefeningen ter illustratie. Met of zonder HBDI.

Doelpubliek Iedereen die een actieve rol speelt in organisatorische verandering: managers, projectleiders, …



One M

anagement

28

One M

anagement

28

Verandering beleven en doen beleven

Titel Verandering beleven en doen beleven

Thema Persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling. Verandering beleven en doen beleven.

Doelstelling Een beter begrip ontwikkelen van mijn eigen positie ten opzichte van verandering en de impact daarvan op het management van mijn team.

Identificatie van mijn motivaties en angsten in verband met verandering. De verschillende reacties op verandering begrijpen aan de hand van de geprefereerde manieren

van informatieverwerking. Diagnostiek van mijn eigen manier van functioneren en het effect daarvan op de manier waarop ik

tegen veranderingen aankijk en ermee omga. Verandering communiceren door op meerdere registers in te spelen.

Programma Duur: 2 dagen.Dag 1: Ik en verandering Mijn spontane voorstellingen bij verandering. De aard van de veranderingen waar ik mee geconfronteerd word. Mijn motivaties. Mijn angsten. Leren uit het verleden - mijn ervaringen. Mijn instinctieve reacties op verandering. Mijn troeven bij verandering.

Dag 2: Verandering beleven We verwerken informatie niet allemaal op dezelfde manier. Ontdekking van mijn profiel en het effect daarvan op mijn manier van reageren op verandering

(HBDI). De belangrijkste reacties op verandering aan de hand van de verschillende denkvoorkeuren. Snel de dominante denkvoorkeur(en) van mijn gesprekspartner herkennen om hem/haar de juiste

boodschap te kunnen meegeven. Leren communiceren in vier dimensies. De belangrijkste motivaties van de verschillende manieren van werken. De opvolging individualiseren.

Methode Persoonlijke werkgids. Coaching in paren. Uitwisselen van ervaringen. Persoonlijke diagnostische tools. Praktijkoefeningen. Met individueel HBDI-profiel.

Doelpubliek Managers, teamleiders.



30

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Notes

31

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

www.onemanagement.be

Complementaire diensten€¦ · Praktische toepassingen voor jouw team Met de HBDI-vragenlijst...

Documents

Transcript of Complementaire diensten€¦ · Praktische toepassingen voor jouw team Met de HBDI-vragenlijst...