Competentietaal Politie Nederland - Politieacademie · Bij de 38 competenties die de Nederlandse...

OntwikkelgidsCompetentietaal

Politie

Nederland

HRM_Ogids-Ctaalpn2708 29-08-2007 11:47 Pagina 1

2

De Bilt 20071e editie

Opgesteld doorWerkgroep Competentietaal en POPBegeleidinglandelijk programma HRMGrafisch ontwerp en communicatieMeester Ontwerpers, Amsterdam

Copyright mei 2007, Nederlandse Politie, De Bilt

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd anders dan voor eigen gebruik door medewerkers

van de Nederlandse Politie en/of op welke wijze dan ook openbaar gemaakt, zonder schriftelijke toe-

stemming van het landelijk programma HRM van de Nederlandse Politie

Ontwikkelgids Competentietaal Politie Nederland


De politie werkt in een dynamische wereld met vele veranderingen. Er wordendaardoor veel en hoge eisen gesteld aan de professionaliteit van de politie enpolitiemensen. Als politiemens moet je kunnen vertrouwen op je eigen profes-sionaliteit (kennis, vaardigheden en gedrag) én op een solide politieorganisatiedie je ondersteunt om in die snel ontwikkelende samenleving goed werk televeren. Dat is de basis van de kwaliteit van de politie.

Een vitale politie en vitale politiemensen ontwikkelen zich continu om kwaliteitte kunnen blijven leveren. Daarvoor is het nodig je eigen sterke en verbeter-punten te kennen én tevens gericht te zijn op een continue ontwikkeling. In diecontext heeft deze Ontwikkelgids zijn functie. De gids is gemaakt als inspiratie-bron voor medewerkers en leidinggevenden om actief te werken aan het ont-wikkelen van competenties.

Tegelijkertijd leren we met elkaar één taal te spreken over het ontwikkelen vanons gedrag. Dat zorgt voor eenduidigheid tussen de korpsen en levert handvat-ten om te sturen op wat voor soort politie wij willen zijn. Met ‘Politie in ont-wikkeling’ hebben we onze rol en de inhoud van politiewerk verwoord via eenmissie, visie en strategie voor de komende jaren. Met ons gedrag zullen we ditwaar moeten maken. Deze Ontwikkelgids is daar een belangrijk hulpmiddelvoor.

Veel inspiratie bij het werken aan ontwikkeling.

De politie is gebaat bij politiemensen die hun eigen kracht kennen en bewust(samen)werken aan het ontwikkelen van competenties die voor hun functienodig zijn. Dat is de weg naar waarderen en benutten van het talent dat in alzijn diversiteit in onze politieorganisatie aanwezig is. Een manier om te werkenaan een vitale en alerte politie.

Met het landelijk programma HRM bouwen we mee aan een politie die zichsteeds meer als één concern vanuit één visie gaat gedragen. Binnen de twaalfprojecten van het programma wordt daar vanuit samenhang aan gewerkt.Bijvoorbeeld door de competentietaal Politie Nederland een plaats te geven inhet landelijk functiegebouw en persoonlijke ontwikkelplannen.

Deze Ontwikkelgids is ook een verbindende schakel. Je vindt er tips om invul-ling te geven aan je ontwikkeling. De gids ‘past’ bij het landelijk functiegebouwen de standaard voor persoonlijke ontwikkelplannen. Je kunt hem daaromgebruiken voor ontwikkeling binnen je functie of om richting te geven aan jeloopbaan. Doordat we in alle korpsen deze taal gaan spreken, wordt ook demobiliteit tussen korpsen eenvoudiger.

Mensen werken vaak lang bij de politie. Het is gebleken dat de vitaliteit vanmedewerkers groot blijft als zij gedurende hun loopbaan actief gewerkt heb-ben aan hun ontwikkeling en regelmatig van functie veranderd zijn.

Gebruik deze gids om aan je eigen ontwikkeling te werken, daarvan profiteer je zelf, de politie en uiteraard ook de burger.

3

Pieter-Jaap AalbersbergKorpschef

Saskia GörtzManager landelijkprogramma HRM

Voorwoord



Als werkgroep zijn we gestart met het verzamelen van good practices op hetgebied van competentiemanagement in de korpsen. We waren blij verrast tezien hoeveel goed en toegankelijk materiaal er op dit gebied al binnen korp-sen wordt ingezet. We willen in dit voorwoord dan ook onze bijzondere dankuitspreken aan de korpsen die hun good practices ter beschikking hebbengesteld.

De competentietaal politie Nederland is sinds mei 2006 in gebruik en we wer-ken op dit moment aan producten die het gebruik van die taal ondersteunen.Het competentiespel is al beschikbaar voor de korpsen en deze Ontwikkelgidsis het tweede hulpmiddel dat het licht ziet. Een zelfevaluatie-instrument en hetontwikkelplein zijn de volgende ondersteunende tools.

Deze Ontwikkelgids is primair bedoeld voor medewerkers en geeft veel ver-schillende tips om zelf aan je persoonlijke ontwikkeling te werken. Binnen jefunctie of richting een andere functie. Leidinggevenden vinden in deze gidsaanwijzingen om medewerkers te ondersteunen in hun persoonlijke ontwikke-ling en het benutten van hun talent om hen verder te brengen in hun functieen in de organisatie.

Vragen over de toepassing van deze gids of tips om hem te verbeteren zijn wel-kom bij het landelijk programma HRM.

We wensen je veel ontwikkelplezier.

4

Voorwoord

WerkgroepCompetentietaal en POP



5



6



Inleiding 8 Waarom een Ontwikkelgids? 8 De Basis: Competenties 8 Ontwikkelafspraken maken 8 Werken met de Ontwikkelgids 10 Enkele relativerende opmerkingen over ‘ontwikkelbaarheid’ 10

Deel 1 Ontwikkelvormen 12 Coaching 12 Intervisie 13 Leren van een ervaren collega 16 Feedback 18

Deel 2 De Ontwikkelgids 20 1 Accuratesse 21 2 Besluitvaardigheid 23 3 Betrokkenheid 25 4 Coachen 26 5 Creativiteit 28 6 Delegeren 30 7 Doorzettingsvermogen 32 8 Flexibel gedrag 34 9 Gezag 37 10 Individugericht leidinggeven 38 11 Initiatief 41 12 Inlevingsvermogen 43 13 Integriteit 45 14 Interculturele sensitiviteit 47 15 Klantgerichtheid 48 16 Kwaliteitsgerichtheid 50 17 Leervermogen 52 18 Luisteren 54 19 Maatschappelijke oriëntatie 56 20 Mondelinge presentatie 58 21 Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid 60 22 Netwerkvaardigheid 62 23 Onderhandelingsvaardigheid 64 24 Oordeelsvorming 66 25 Organisatiesensitiviteit 68 26 Organisatievermogen 70 27 Overtuigingskracht 72 28 Politiek-bestuurlijke sensitiviteit 74 29 Probleemanalyse 76 30 Resultaatgerichtheid 78 31 Samenbindend leidinggeven 81 32 Samenwerken 84 33 Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid 86 34 Sociabiliteit 88 35 Stressbestendigheid 90 36 Vakmanschap 92 37 Visie 94 38 Zelfreflectie 96

Literatuurverwijzingen 99

7

Inhoud



Waarom een competentie gerichte Ontwikkelgids? Binnen de Nederlandse Politie blijkt een sterke behoefte te zijn aan opleidings-en ontwikkelmogelijkheden. Van oudsher denken veel mensen bij ontwikke-ling aan het volgen van een cursus of een training. In de praktijk blijkt een cur-sus of training echter lang niet altijd de beste manier om iets te leren. Zekerniet als het gaat om het ontwikkelen van competenties. Dat het ook anderskan, laat deze Ontwikkelgids zien. Je vindt hierin tips en suggesties om je com-petenties verder te ontwikkelen. Tips die je kunt toepassen binnen je huidigefunctie of om jezelf voor te bereiden op een andere functie. Het leren op deeigen werkplek staat daarbij centraal.

De Ontwikkelgids is gericht op medewerkers. De keuze om écht te leren moet namelijk altijd door een individu zelf worden gemaakt. Leidinggevenden ver-vullen bij het leren uiteraard wel een belangrijke rol. Zij kunnen veel doen ommedewerkers te ondersteunen in hun persoonlijke ontwikkeling. Ook voor henis de Ontwikkelgids daarom een belangrijk hulpmiddel om medewerkers verderte brengen binnen hun functie en binnen de organisatie.

De Basis: Competenties Competenties bestaan uit kennis, vaardigheden en gedrag. Bij de 38 competenties die de Nederlandse politie kent, gaat het altijd om zicht-baar gedrag! De Ontwikkelgids is daarom opgebouwd rond deze 38 competen-ties van de competentietaal Politie Nederland.

De competentieprofielen kunnen een belangrijke aanvulling vormen op de func-tiebeschrijving. Bij die laatste staan de taken en verantwoordelijkheden diehoren bij een bepaalde functie. De functiebeschrijving omschrijft dus ‘wat’ jemoet doen in een bepaalde functie en het competentieprofiel beschrijft het‘hoe’. Competentieprofielen zijn ook een communicatiemiddel: over en weerwordt in vertrouwen gesproken over gedrag en het effect daarvan. Het is eenondersteunend instrument waarmee je kunt zien waar je ontwikkelingen liggen.

Ontwikkelafspraken maken De Ontwikkelgids staat niet op zich, maar is gelinkt aan personeelsinstrumentendie we binnen de Nederlandse Politie gebruiken. Dat laten wij zien in de volgen-de stappen. Daarin wordt geschetst hoe de ontwikkelafspraken tot stand komen.

Bepalen welke competenties ontwikkeld moeten worden Binnen het functioneringsgesprek wordt primair bepaald welke competentiesontwikkeld moeten worden. In dit gesprek komt het functioneren aan de ordeen worden de competenties langsgelopen. De leidinggevende heeft hier eenbelangrijke rol in, maar zeker ook de medewerker zelf! Neem daarom alsmedewerker van te voren je competentieprofiel door en geef jezelf cijfers opde competenties die horen bij je functie. Zo zie je op welke competenties jij jenog kunt ontwikkelen. Je kunt daarnaast collega’s vragen om feedback op jouwrelevante competenties die voor jouw functie gelden. Het benoemen van jeeigen gedrag en het eventueel verder ontwikkelen van dat gedrag is echtergeen gemakkelijke zaak. Je vraagt namelijk naar een oprechte feedback opjouw manier van kijken. Het levert weliswaar uiteindelijk waardevolle informa-tie voor je op, maar misschien ook vervelende momenten. Aan jou de verant-woordelijkheid daar wel of niet oprecht mee om te gaan. Ontwikkeling is eenvrije keuze!


8

Inleiding

Tips en suggestiesom je competenties

verder te ontwikkelen

Stap 1

Stap 2


Ontwikkelafspraken maken Ontwikkelafspraken worden primair gemaakt om je verder te ontwikkelen in je functie, om vakvolwassen te worden. Iemand die vakvolwassen is voldoet opti-maal aan alle eisen die in de functie worden gesteld (voortkomend uit de func-tiebeschrijving en het competentieprofiel). De meeste mensen doen er meerde-re jaren over om in een functie vakvolwassen te worden. Op het moment datiemand vakvolwassen is, is het ook logisch om vooruit te kijken naar anderefuncties binnen het korps of de Nederlandse politie.

We praten dan over mogelijke loopbaanstappen. Maar om een loopbaanstap te kunnen zetten, zijn in de meeste gevallen ook ontwikkelafspraken nodig. In hetpersoonlijk ontwikkelingsgesprek (POP) wordt afgesproken wat je precies moetgaan ontwikkelen en hoe je dat gaat doen. Zowel de afspraken om vakvolwas-sen te worden, als de afspraken ten behoeve van loopbaanontwikkeling wor-den vastgelegd. Dat kan tijdens het POP. Gebruik dan ook de Ontwikkelgids!

De gemaakte ontwikkelafspraken in de praktijk brengen Het in praktijk brengen van gemaakte ontwikkelafspraken kan bijvoorbeeld door middel van coaching, begeleiding of eventueel het volgen van een cursus.Ook in deze fase zal het van pas komen om nog eens in de Ontwikkelgids te kij-ken.

Tussentijds feedback verzamelen over bereikte resultaten Essentieel is het tussentijds verzamelen van feedback over de bereikte resulta-ten. Merkt je omgeving een verandering in je gedrag? Lukt het je bijvoorbeeldsteeds beter om gestructureerd te werken?

Gemaakte afspraken evalueren Tot slot is het van belang de gemaakte afspraken te evalueren. In welke mateis het gelukt de leerdoelen te realiseren? Ook dit zal gebeuren in een functio-neringsgesprek of in het POP. Tot slot nog dit: werken aan persoonlijke ontwikkeling is geen eenmaligegebeurtenis, maar een continu proces. Dit blijkt ook uit de onderstaande figuur.

9


Stap 3

Stap 4

Stap 5

Figuur 1

Werken aan persoonlijke

ontwikkeling is een continu proces.

Bepalen te ontwikkelen competenties

Werken aan competentieontwikkeling

Verzamelenfeedback

Maken ontwikkelafspraken

Evalueren en eventueel bijsturen


De Ontwikkelgids is geen leesboek dat je van voor naar achter gaat lezen.Integendeel, je zoekt gericht bij die competenties in de Ontwikkelgids diehoren bij het competentieprofiel waar je ontwikkelafspraken over wilt maken. Daarom staan de competenties in deel 2 gewoon op alfabetische volgorde. Zo zijn ze makkelijk te vinden. Iedere competentie-uitwerking kent dezelfde opbouw. Allereerst wordt bijiedere competentie een definitie gegeven over wat wordt bedoeld met dezecompetentie. Onder het kopje ‘Leren op het werk’ worden ontwikkeltips gegeven. Deze ont-wikkeltips zijn geclusterd rond enkele veel voorkomende ‘leervragen’ die vaakbij die competentie worden gesteld. Bijvoorbeeld bij ‘Luisteren’ is de leervraag:hoe houd ik goed contact met mijn gesprekspartner? Of: hoe weet ik zeker datik de boodschap van de ander goed begrepen heb? De ontwikkeltips zijn vooral gericht op het leren ‘op je werk’ zelf. Er worden ook enkele ‘overige tips’ gegeven. Deze hebben bijvoorbeeldbetrekking op stagemogelijkheden binnen onderdelen van het korps of de rela-tie die er is met andere competenties. Tot slot wordt per competentie aangegeven of er trainingen of opleidingen zijnrondom de betreffende competentie. Probeer echter niet meteen de oplossingte zoeken in een training of opleiding, het leren op de werkplek is vaak min-stens zo effectief! Er worden geen concrete namen van trainingen genoemdomdat het opleidingsaanbod regelmatig verandert.

In deel 1 van deze Ontwikkelgids wordt een aantal veelgebruikte en gesugge-reerde ontwikkelvormen apart uitgewerkt. De hier genoemde tips en sugges-ties geven handvatten en tips over hoe je het leren in de praktijk kunt organi-seren. Achtereenvolgens worden uitgewerkt: • Coaching • Intervisie • Leren van ervaren collega’s (senior-junior-leren) • Feedback • Enkele relativerende opmerkingen over ‘ontwikkelbaarheid’

De competentiesystematiek van Politie Nederland bestaat uit 38 gedragsvaar-digheden. De keuze voor alleen maar gedragsvaardigheden is ingegeven doorde volgende overwegingen: • Gedrag kunnen wij waarnemen en daarom kunnen we er met elkaar gemak-

kelijk over praten. Daarmee is het een relatief eenvoudig toepasbaar instru-ment om te sturen op de (ontwikkeling van) kwaliteiten van mensen.

• Gedrag is tot op een zeker niveau ontwikkelbaar. Mensen kunnen veelalander gedrag aanleren.

• Eerder vertoond gedrag is een goede voorspeller van het gedrag dat op eenlater moment in eenzelfde situatie zal worden vertoond.

• Na iedere omschrijving van de gedragsvaardigheid in dit boekje volgt eeninschatting van de ontwikkelbaarheid van die competentie in: ‘slecht, matig,voldoende en goed’, en een korte toelichting daarop. Het is belangrijk teweten dat deze inschatting van de ontwikkelbaarheid niet wetenschappelijkonderbouwd is.


10

De competentie-systematiek van

Politie Nederlandbestaat uit 38

gedragsvaardigheden

Werken met de Ontwikkelgids


Ontwikkelbaarheid hangt nauw samen met een aantal factoren: Gedrag is het topje van de ijsberg. Het is dat wat wij waarnemen. Maar onderhet wateroppervlak ligt een veld aan kennis en ervaring, persoonskenmerkenen overtuigingen. Deze kenmerken veroorzaken dat niet iedere gedragsvaar-digheid even goed ontwikkelbaar is. Zo kunnen positieve of negatieve jeugder-varingen ontwikkeling in positieve of negatieve zin beïnvloeden. Dus zelfs rela-tief goed ontwikkelbare gedragsvaardigheden kunnen, als gevolg van belem-meringen, slecht ontwikkelbaar blijken.

• Een basisvoorwaarde voor ontwikkeling is, dat mensen bereid zijn hun zwak-ke of sterke punten te onderkennen (vermogen tot zelfreflectie). Mochtiemand hier moeite mee hebben, dan is ontwikkeling van welke vaardigheiddan ook, een moeizame zaak. Echter, als je goed weet wat je sterke en ver-beter punten zijn, kun je de ontwikkeling van vrijwel iedere gedragsvaardig-heid ter hand nemen. En, vaak heel belangrijk, je kunt dan je zwakke pun-ten met je kracht compenseren.

• In de competentiesystematiek staan veel communicatieve en relationelevaardigheden. Een absolute voorwaarde voor het ontwikkelen van dezevaardigheden is voldoende aanwezigheid van de gedragsvaardigheid ‘inle-vingsvermogen’. Wordt een gebrek aan ‘inlevingsvermogen’ veroorzaaktdoordat iemand in de basis als persoon niet open staat voor de gevoelens enbehoeften van anderen, dan reduceert dit ook de ontwikkelbaarheid vanandere communicatieve en relationele vaardigheden.

• Tenslotte, iemand die zeer gemotiveerd is om zichzelf te ontwikkelen, kanzich ook ontwikkelen op de relatief minder goed ontwikkelbare gedrags-vaardigheden.

Hoe moet ik in de praktijk ‘slecht’ of ‘goed’ ontwikkelbaar interpreteren? De beantwoording van deze vraag hangt nauw samen met de vraag of, en inHoeverre, bepaalde gedragsvaardigheden cruciaal zijn voor een succesvollefunctie-uitoefening en de mate waarin iemand gemotiveerd is om aan zijn ont-wikkeling te werken. Dit maken we duidelijk met drie voorbeelden.

Iemand heeft een functie waarvan - op basis van een zorgvuldige analyse - isvastgesteld dat de vaardigheid ‘schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid’ cruciaal isvoor een goede functie-uitoefening. Deze medewerker heeft moeite met goedeteksten schrijven én, dit is essentieel, is voldoende gemotiveerd om zich op ditvlak te ontwikkelen. Uit de Ontwikkelgids blijkt dat schriftelijke uitdrukkings-vaardigheid goed ontwikkelbaar is. De conclusie luidt dan ook: aan de slag!

Voor de functie in dit voorbeeld is de competentie ‘initiatief’ van cruciaalbelang. Deze competentie is matig ontwikkelbaar. De medewerker is weer vol-doende gemotiveerd om zichzelf op dit vlak te ontwikkelen. Ook dan luidt hetadvies: aan de slag. Mocht na verloop van tijd blijken dat er geen aantoonbareverbetering is, dan kan het verstandig zijn om te kijken of er andere functieszijn waarin de vaardigheden van de medewerker beter tot hun recht komen.

Ook deze medewerker heeft een functie waarin ‘schriftelijke uitdrukkingsvaar-digheid’ cruciaal is. De medewerker heeft echter gewoon een hekel aan schrij-ven en is daardoor minder gemotiveerd om zich op dit vlak te ontwikkelen. Indit geval luidt het advies: niet willen ontwikkelen én iets zoeken wat beter bijde medewerker past.

11


Voorbeeld 1

Voorbeeld 2

Voorbeeld 3


In deze Ontwikkelgids worden bij de 38 competenties diverse ontwikkelvor-men aangeraden om een competentie te versterken. In dit hoofdstuk vind jeuitleg over de volgende ontwikkelvormen • Coaching• Intervisie• Leren van ervaren collega’s (senior-junior-leren)• Feedback

Coaching is een vorm van begeleiding die erop gericht is iemand te laten lerenen zich te ontwikkelen. Coaching wil ‘het beste uit iemand te halen’. Het leer-proces van de gecoachte staat centraal. Het gaat om zijn motivatie om sterkepunten of bepaald gedrag te laten zien. Het gaat er niet om ‘het beste uit decoach in de gecoachte te leggen’.

Coaching richt zich op het stimuleren van de motivatie: de gecoachte is verant-woordelijk voor zijn eigen acties. Hij moet bepaald gedrag willen gaan verto-nen en dat niet doen omdat een ander (de coach) dat wenselijk vindt. Coachingis dus niet een vorm van begeleiding waarbij de coach een ander vertelt hoe degecoachte iets zou kunnen aanpakken. Deze vorm van begeleiding van de ont-wikkeling beschrijven we bij ‘leren van een ervaren collega’. Absolute voor-waarden voor een goed coachingsproces zijn een open klimaat en wederzijdsvertrouwen.

De eigen leidinggevende kan de rol van coach vervullen, maar dit kan ook eenandere (eventueel externe) persoon zijn. Wanneer de coach niet tevens directleidinggevende is, is het voordeel dat er geen hiërarchische relatie tussen coachen gecoachte bestaat, wat het leerproces ten goede kan komen.

Het coachingsproces valt uiteen in vijf fasen. Deze fasen zijn in werkelijkheiduiteraard niet strak gescheiden en lopen in elkaar over. De fasen zijn:

1 Bewustzijn vergroten De eerste fase is het vergroten van het bewustzijn van een gecoachte. Welkgedrag/welke competentie wil je ontwikkelen? Welk gedragsvoorbeeld daarbij vind je moeilijk? Wat vind je daar moeilijk aan? Het gaat in deze fase om infor-matie vergaren en inzicht vergroten.

2 Verantwoordelijkheid nemen In deze fase gaat het erom de gecoachte te laten zien dat deze zelf verantwoor-delijk is voor wat gebeurt en wat kan veranderen. Een gecoachte kan vaak ver-wijzen naar ‘omstandigheden waardoor iets gebeurt’. Tijdens deze fase pro-beert de coach de gecoachte door middel van vragen op het spoor te zetten vanwat deze wil veranderen.

3 Toekomstbeeld schetsen In deze fase wordt het beeld van wat iemand wil veranderen geconcretiseerd. Wat wil je bereiken? Hoe stel je je dat eindresultaat concreet voor? Op welketermijn wil je dat realiseren?


12

Deel 1Ontwikkelvormen

Ontwikkelvormen

Het coachingproces

Coaching


4 Realiteitstoetsing Wanneer het toekomstbeeld helder is, keren coach en gecoachte terug naar de huidige situatie. Hoe wordt vanuit die situatie het einddoel bereikt? Zijn deplannen reëel?

5 Acties Een goed coachingsproces mondt uit in de acties die iemand gaat uitvoeren. Wat ga je doen? Wat moet je daarbij overwinnen? Hoe ga je dat doen? Nadat de acties in praktijk zijn gebracht, worden de ervaringen teruggekop-peld aan de coach en wordt samen besproken wat de effecten zijn. Deze terug-koppeling bevordert de verankering van wat je hebt ontwikkeld. Het kanbovendien leiden tot een nieuw bewustzijn, en daarmee wellicht de start vooreen nieuw coachingsproces zijn.

Hoe organiseer je coaching? Bepaal voor jezelf wie de rol van jouw coach goed kan vervullen. Is dit je eigenleidinggevende, een collega of eventueel iemand buiten de organisatie? Overleg dit met je leidinggevende en eventueel met de P & O adviseur.Misschien dat deze iemand in de organisatie kent die de rol van coach kan ver-vullen.

Wanneer je een coach hebt gevonden, voer je eerst een voorbereidend gesprek.Leer elkaar wat beter kennen en kijk of ‘het klikt’. Zoals hiervoor al besproken,is onderling vertrouwen een absolute voorwaarde voor een goed coachingspro-ces. Bespreek vervolgens van tevoren samen wat jij van je coach verwacht enhoe jouw coach zijn rol ziet. Wanneer dit helder is, kan het coachingsprocesstarten. Hoe vaak de coachingsgesprekken plaatsvinden en hoe lang deze duren hangt sterk samen met jouw behoefte en de coachingsvraag. Maar het is goed een aantal coachingsafspraken in te plannen, bijvoorbeeld eens per twee weken ofeens per maand. Doe dit eventueel elders, buiten je eigen organisatie, wanneerje verwacht dat dit jouw leerproces bevordert.

Bij intervisie bespreekt een kleine groep mensen systematisch een bepaalde casus of een bepaald probleem van een van de deelnemers. Intervisie heeft eenaantal belangrijke kenmerken: • Het probleem of de casus die iemand inbrengt, staat centraal. • Intervisie vindt plaats in een kleine groep van vier tot maximaal zeven perso-

nen. Wanneer de groep te groot wordt, werkt de methode niet goed. • De gespreksduur is gemiddeld genomen twee uur per casusbespreking. • De groep deelnemers moet gelijkwaardig zijn. Aanwezigheid van een lei-

dinggevende kan remmend werken op de openheid die nodig is en die deleerervaring van de probleemhebber bevordert.

• De groep kan bestaan uit collega’s, maar intervisiegroepen kunnen ookbestaan uit ‘gelijkgestemden’ uit diverse organisaties.

• Onderling vertrouwen en de bereidheid om jezelf open op te stellen, zijn vanessentieel belang voor een goed intervisieproces.

• Alles wat wordt gezegd, blijft ‘binnen de muren’ van de intervisieruimte. • De effectiviteit van de methode van intervisie hangt sterk samen met de sys-

tematische aanpak ervan. Een duidelijke aanpak voorkomt dat er maar wat‘heen en weer’ wordt gepraat over een casus en dat de een meer aan hetwoord is dan de ander.

13


Intervisie


• Tijdens de intervisiebespreking is er een probleemhebber die zijn casusinbrengt en een gespreksleider die de methode en de afgesproken tijd in degaten houdt. Het is mogelijk verschillende casussen van verschillende deelne-mers te bespreken en de rol van gespreksleider te laten rouleren.

• Je kunt een intervisiebijeenkomst laten begeleiden door een ervaren advi-seur/begeleider. Dit kan bijvoorbeeld een paar keer nuttig zijn om de metho-de goed ‘te oefenen’.

• De probleemhebber bepaalt tot hoever deze wenst te gaan (waar liggen deeigen grenzen).

Intervisie leidt via een aantal stappen langs de achtergronden en omstandighe-den van het probleem naar het probleem zelf en vervolgens naar de probleem-hebber. Vooral in die laatste stap zit de leerervaring voor de probleemhebber:wat (in mij/door mijn gedrag) maakt het probleem een probleem? Afsluitendkunnen deelnemers de probleemhebber eventueel suggesties doen voor oplos-singen en kan de probleemhebber aangeven wat deze met het geleerde gaatdoen.

Het belangrijkste voordeel van de methode is dat het accent meer gelegdwordt op het leerproces van de inbrenger van de casus dan op de inhoudelijkeoplossing van het probleem. Ook de overige deelnemers leren van een intervi-siebijeenkomst: misschien maken zij vergelijkbare probleemsituaties mee ofleren zij van de manier waarop anderen vragen stellen aan de inbrenger van decasus.

Er zijn diverse methoden van intervisie. Een methode is de zogenaamde 10-stappenmethode van intervisie.

De probleemhebber schetst zijn situatie. De probleemhebber geeft beknopte informatie over de situatie waarbij hetprobleem zich voordoet: informatie over de situatie en het proces. De pro-bleemhebber houdt op vlak voor het moment waarop zich ‘het’ probleem voor-doet. Het dilemma waar de probleemhebber voor staat wordt dus nietgenoemd. De groep geeft geen reactie en let alleen goed op.

De groep formuleert vragen. Ieder lid van de groep bereidt twee of drie vragen voor. Deze vragen moetenzodanig zijn dat ze de probleemhebber verder helpen in het ophelderen van desituatie. De vragen zijn open en niet suggestief. De vragen worden opgeschre-ven. De probleemhebber beantwoordt niet en kan alvast nadenken over de vra-gen.

Typering van de vragen door de probleemhebber. De probleemhebber typeert de vragen nu door één voor één aan te geven:warm (heeft met mijn probleem te maken), koud (heeft er niets mee te maken) en neutraal (kan relevant zijn, ik weet het niet). Neem er de tijd voor. Het gaatom reflectie: wat kan allemaal een rol gespeeld hebben in deze situatie?

De probleemhebber beantwoordt de vragen. De probleemhebber geeft nu kort antwoord op de vragen (eventueel alleen op de ‘warme’ vragen). Hierop volgt geen discussie.


14

Vervolgvan intervisie

10-stappen methoden van intervisie

Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4


Een volgende ronde vragen. Iedereen mag vragen tot men uitgevraagd is. De probleemhebber antwoordt meteen.

Ieder groepslid schrijft voor zichzelf op: ‘Mijn probleem is...’. De probleemhebber doet dit niet. De groep tracht zich teverplaatsen in de probleemhebber. Dit is de meest creatieve stap in het proces.Ieders invulling wordt opgeschreven.

De probleemhebber typeert opnieuw. Weer geeft de probleemhebber warm/koud/neutraal aan.

De probleemhebber formuleert nu zelf. De probleemhebber geeft nu zelf aan: ‘Mijn probleem is...’ Hieruit kan enigediscussie volgen dat weer kan leiden tot de volgende stap.

Welke krachten (binnen de persoon) maken dat het probleem blijft bestaan? Aan de hand van het door de inbrenger van de casus mogelijk geherformuleer-de probleem, kijkt men gezamenlijk als groep naar wegen die tot oplossing vanhet probleem voor de inbrenger van de casus kunnen leiden. Een mogelijkevorm hierbij is het zogenaamde ‘roddelen’. De probleemhebber gaat met derug naar de andere deelnemers zitten. De deelnemers spreken vervolgens overde krachten waar zij van denken dat deze het probleem instandhouden of overmogelijke oplossingen. De probleemhebber bepaalt wanneer het mooi isgeweest.

Wat nu te doen? De groep draagt de probleemhebber suggesties aan en deze geeft concreet aan wat hij gaat doen en op welke wijze. Tevens gaat de probleemhebber in op sug-gesties die wel zinvol en inspirerend voor hem zijn, maar waarvan het de vraagis hoe je ze in de praktijk kunt opvolgen. Over dat laatste kan eventueel nogmet de groep gesproken worden.

Ga op zoek naar een aantal collega’s binnen de organisatie. Bespreek met hende bedoeling van intervisie en de methode ervan. Bespreek ook met iedereende spelregels van intervisie, vooral het onderlinge vertrouwen en de bereid-heid om je open op te stellen. Kijk of meer mensen enthousiast zijn om viadeze methode te leren.

Wanneer je denkt dat jouw leerproces juist baat heeft bij de aanwezigheid vanmensen uit andere organisaties, ga dan in je externe netwerk op zoek naardeelnemers.

Wanneer je een aantal mensen bij elkaar hebt, organiseer dan eerst een ken-nismakingsbijeenkomst. Leer elkaar wat beter kennen en kijk of het voldoende‘klikt’. Het is overigens niet zo dat je dikke vrienden hoeft te zijn of moet wor-den of dat je met iedereen even goed overweg kunt. Het belangrijkste is dat jeelkaar verder kunt helpen bij ieders eigen ontwikkeling.

Soms biedt een training of cursus (intern dan wel extern) een goed aankno-pingspunt voor een intervisiegroepje. In dat geval heb je tijdens de training detijd gehad elkaar beter te leren kennen en soms vormt een dergelijk groepjezich min of meer automatisch.

15


Hoe organiseer je intervisie?

Stap 5

Stap 6

Stap 7

Stap 8

Stap 9

Stap 10


*Junior en senior zijn geen

leeftijdsaanduidingen. Een oudere

collega kan ook in de rol van junior

leren van een jongere collega die een

bepaalde expertise heeft.

Maak tijdens de eerste bijeenkomst goede afspraken over de spelregels. Spreektevens af wat je doet wanneer iemand zich daar niet aan houdt. Bepaal ookhoe vaak je bij elkaar komt of kies eventueel een vaste dag en een vast tijdstip.

Vraag iemand die ervaring heeft met intervisie (een P & O adviseur, iemand vande afdeling Personeelsontwikkeling of eventueel een externe deskundige) omde eerste drie bijeenkomsten bij te wonen en de structuur en het proces in degaten te houden. Deze persoon kan de eerste (twee) bijeenkomst(en) leiden envervolgens nog één of twee bijeenkomsten bijwonen om andere begeleiders teondersteunen bij hun rol. Op deze manier raak je snel vertrouwd met intervisieals krachtige ontwikkelvorm.

Bij deze vorm van leren gaat het om de actieve overdracht van kennis en vaar-digheden van een ervaren naar een minder ervaren medewerker. Anders danbij coaching kan het nu juist wel nuttig zijn ‘het beste uit de seniorcollega inde juniorcollega te leggen’. Einddoel is een beter functionerende medewerker;iemand die zich van junior- tot medior- of zelfs seniorniveau ontwikkelt.

In tegenstelling tot een coach, die eventueel zelfs extern kan zijn, is een erva-ren collega of senior altijd iemand die binnen het werkgebied van de juniorwerkt: een directe collega met in het algemeen hetzelfde inhoudelijke werkge-bied. Deze collega kan eventueel ook de eigen leidinggevende zijn.

Er zijn diverse vormen waarin het leren van een ervaren collega kan plaatsvin-den. Enkele veel voorkomende manieren:

Overdracht van kennis en vaardigheden vooraf. Wanneer een juniorcollega iets moet doen wat hij nog niet vaak heeft gedaan,kan het helpen als de ervaren collega vooraf tips geeft. Wanneer het om ken-nis gaat, kan deze de minder ervaren collega bijvoorbeeld helpen door het for-muleren van vragen, door het opstellen van een werkplan of door het in hoofd-lijnen uitwerken van een rapport. Bij vaardigheden kan een ervaren collega vantevoren bijvoorbeeld een telefoongesprek oefenen of een rollenspel met eenburger houden.

Overdracht ‘on the job’. Een tweede vorm is meelopen van een junior met een ervaren collega.Bijvoorbeeld door het meedraaien van bepaalde diensten. De leidende rol ligtbij de ervaren collega, maar uiteraard kan de junior gaandeweg een grotere rolkrijgen.

Overdracht van kennis en vaardigheden achteraf. In dit geval voert een junior werkzaamheden zelf uit, maar worden deze ach-teraf meegelezen of beoordeeld door de ervaren collega. Bijvoorbeeld een rap-portage of een offerte die door de junior wordt gemaakt, maar die gelezen enbeoordeeld wordt door de ervaren collega, waarna verbeteringen worden ver-werkt (door de senior of de junior zelf).


16

VervolgHoe organiseer je

intervisie?

Leren van een ervaren collega

Vormen van leren vaneen ervaren collega

1 Meegeven

2 Meelopen

3 Meekijken


Overdracht van kennis en vaardigheden door waar te nemen. Hierbij voert de ervaren collega werkzaamheden uit en observeert de junior. Dejunior probeert, door aantekeningen te maken of dingen goed in het hoofd teprenten, tips op te doen over hoe die werkzaamheden zouden kunnen wordenuitgevoerd. De junior leert uiteraard pas echt wanneer hij die tips vervolgensook in de praktijk kan brengen.

In de praktijk lopen deze vormen van leren overigens vaak door elkaar. Eenervaren collega geeft van tevoren bijvoorbeeld tips over het voeren van een las-tig gesprek aan de junior, ze voeren het gesprek samen en na afloop leest deervaren collega mee met het verslag of het proces-verbaal van de junior.

In alle gevallen is het goed om achteraf terug te blikken op wat de junior heeftgedaan en op wat de leerervaringen waren. Dit komt de verankering van hetgeleerde bij de junior ten goede.

Hoe organiseer je het leren van een ervaren collega?Het leren van een ervaren collega is soms inherent aan een bepaalde functie. Indat geval is deze vorm van leren soms al voorbereid en ingepland.

Leren van een ervaren collega kun je natuurlijk ook zelf organiseren (ook eensenior medewerker is weer junior in andere onderwerpen). Wanneer je tegeneen specifiek ontwikkelpunt aanloopt, dat goed via deze manier van leren kanworden opgepakt, zoek dan naar een ervaren collega op dat gebied. Het kanje leidinggevende zijn of iemand anders die ervaring heeft opgedaan met eenbepaalde manier van werken.

Bepaal voor jezelf wat de beste aanpak is. Wil je dat de betreffende collega jevan tevoren tips geeft, waarna je zelf de uitvoering doet? Wil je dat de collegamet je meeloopt? Of wil je achteraf feedback op een project of rapport?

Maak tijd en ruimte voor je leerproces en zorg ervoor dat de seniorcollega datook doet. Op straat, vlak voordat je een probleemjongere gaat aanspreken, kunje je niet meer effectief voorbereiden. Zorg er ook voor dat terugblikken plaatsvindt dicht op de gebeurtenis zelf. Je kunt het geleerde snel toepassen of hettoegepaste nog goed ‘terugfilmen’.

Wanneer je met een seniorcollega meeloopt, maak dan afspraken over de rol die jij op je neemt en over de ontwikkeling die daarin zit. Bijvoorbeeld: de eer-ste keer kijk ik met je mee, de tweede keer doe ik de aftrap, de derde keer pro-beer ik de lead te nemen, et cetera. Maak daar in ieder geval voor elke nieuwegebeurtenis een afspraak over.

17


4 Observeren


Feedback betekent letterlijk ‘terugkoppelen’. Terugkoppelen over wat je hebtwaargenomen bij, of gezien van een ander. Deze terugkoppeling kan betrek-king hebben op gedrag, communicatie of een specifieke gebeurtenis. Maar deterugkoppeling kan ook gaan over een concreet product: een rapport of eenadvies.

Feedback over communicatie tussen mensen gebeurt wanneer iemand eenboodschap verzendt en een ander terugkoppelt over wat hij heeft gehoord.Voorbeelden hiervan zijn: • ‘Ik had het gevoel dat je boos was toen je dat zei’. • ‘Ik hoorde dat je veel woorden nodig had voor wat je wilde zeggen’.

Feedback kan tevens betrekking hebben op een specifieke gebeurtenis zoalshet afhandelen van een aanrijding, het omgaan met een klacht van een burger of je rol tijdens een vergadering. In dat geval gaat het niet zozeer om eenboodschap waar de ontvanger op reageert, maar over hoe jij je opstelde. Voorbeelden hiervan zijn: • ‘Ik vond het een duidelijk procesverbaal.’ • ‘Ik denk dat je de klacht nog verder had moeten onderzoeken’.

Wanneer het een specifiek product betreft, geeft iemand feedback over wat hijvan dat product vindt. Voorbeelden hiervan zijn: • ‘Ik vond het een goed verslag, maar ik zou de conclusies wat aanscherpen’. • ‘De organisatie van de bijeenkomst vond ik perfect!’

De belangrijkste doelen van feedback zijn: • positief gedrag, acties of producten bevorderen; • gedrag, acties of producten corrigeren; • de relatie tussen mensen verduidelijken en begrip voor elkaar vergroten.

Feedback hebben we dus nodig om te kunnen leren. Daarom is het zo belang-rijk om anderen om feedback te vragen. We kunnen niet iets afleren of bijlerenzonder feedback. Door feedback worden we gewezen op positieve of negatie-ve aspecten van ons gedrag, van onze acties of van onze producten.

Het vragen om feedback betekent feedback beschouwen als een kans. Je hoort iets waarvan je kunt leren. Vraag de feedbackgever om concrete voor-beelden om diens feedback te onderbouwen. Schiet als ontvanger niet direct inde verdediging. ‘Ja, maar...’ is een veel voorkomende reactie op feedback, maardan luister je niet naar wat de feedbackgever je vertelt. Wat de feedbackgeververtelt, hoeft niet te kloppen, maar het is blijkbaar wel zo op hem overgeko-men. Feedback is altijd subjectief! En toch kan zowel de gever als de ontvangervan feedback iets leren. Daarom is het ook zinvol om aan meerdere personenfeedback te vragen. Verschillende mensen hebben verschillende waarnemingenen belevingen over hetzelfde gedrag. Zelf krijg je zo een completer beeld overhoe je overkomt op anderen.

De belangrijkste regel hierbij is dat je feedback geeft over het gedrag of hetproduct van de ander en geen oordeel geeft over de persoon zelf. Dit betekent voor de gever van feedback dat hij concreet moet benoemen wat hij heeft waargenomen.


18

Feedback

Feedback vragen

Feedback geven


Om goede feedback te geven, kun je de ik-ik-jij feedbackvorm hanteren: • Ik Wanneer je iemand feedback geeft, begin dan bij wat je van de ander

hebt waargenomen: ‘Ik zie dat je …’ • Ik Geef vervolgens aan wat dat met jou doet, welk gevoel dat bij jou oproept:

‘Bij mij roept dat … op’ of ‘daardoor ga ik dat en dat gedrag vertonen’ • Jij Leg het vervolgens terug bij de ‘ontvanger’: ‘Herken jij dat?’

Er is een aantal redenen waarom deze feedbackregel effectief is: • Door de eerste ik wordt in de hand gewerkt dat de feedbackgever datgene

benoemt wat hij daadwerkelijk heeft gezien, dus het concrete gedrag dat deontvanger heeft vertoond.

• De tweede ik zorgt ervoor dat de feedbackgever ‘bij zichzelf blijft’ wanneerhij iemand feedback geeft. Hierdoor kun je voorkomen dat je een oordeelover de persoon geeft, waardoor feedback veel minder een (of zelfs geen)aanvallend karakter heeft. Er is een groot verschil tussen ‘je bent zo onrus-tig’ en ‘ik word onrustig van jou’.

• Door eerst concreet waarneembaar gedrag te benoemen en vervolgens aante geven wat dat bij jou doet, is er nog geen interactie met de ontvanger.Vandaar dat het belangrijk is aan het eind van de feedback terug te gaannaar die ontvanger. Herken jij dat? Wat vind jij daarvan? Op deze wijze blijftde communicatie voortgang vinden en dat is nu juist de bedoeling van feed-back.

• De Jij-stap zorgt er bovendien voor dat je bij de ander nagaat of hij je feed-back heeft begrepen en of hij het herkent. Het is best mogelijk dat de feed-backgever een verkeerde ‘conclusie’ trekt uit het gedrag van de ontvanger.De ontvanger kan na de Jij vraag dit eventuele misverstand oplossen.

Feedback vindt hopelijk dagelijks en continu plaats. Wanneer je werkt in eenopen cultuur waarin je elkaar durft aan te spreken en waarin je probeertelkaars functioneren te verbeteren, dan zal feedback geven en ontvangenautomatisch gebeuren. Je kunt echter ook specifieke feedback nodig hebben voor een bepaald ontwik-kelpunt. Dit kan feedback zijn van een ervaren collega, van je leidinggevendeof zomaar van iemand die er op dat moment is. Wanneer je bijvoorbeeld eenpresentatie moet geven, dan kun je na afloop enkele mensen vragen je feed-back te geven. Sein deze mensen eventueel van te voren in. Door hen vervol-gens om concrete voorbeelden te vragen, goed door te vragen en niet in de ver-dediging te schieten, kun je de feedback tot een goede leerervaring maken.

19


Hoe organiseer jefeedback?

Bronnen

De manager als coach

Verhoeven | 1994

Werkboek Intercollegiaal Consult

Van de Orde van Organisatie-adviseurs


In dit deel staan de 38 competenties. Per competentie is volgens een vast stra-mien aangegeven wat ontwikkelmogelijkheden zijn:

Definitie De omschrijving van de competentie plus een aantal gedragsvoorbeelden die bij de competentie horen.

Leren op je werk Hier staan de ontwikkeltips beschreven. Deze ontwikkeltips zijn geclusterdrond enkele veel voorkomende ‘leervragen’ die mensen bij die competentievaak stellen. De ontwikkeltips zijn vooral gericht op het leren ‘op je werk’ zelf.

Overige leertips De overige tips hebben betrekking op zaken als stagemogelijkheden binnen onderdelen van het korps of de relatie die er is met andere competenties.

Leren via training of opleiding Tot slot wordt per competentie aangegeven of er trainingen of opleidingen zijn om de betreffende competentie te ontwikkelen.

De kleuren verwijzen naar de rubrieken waarbinnen de competenties vallen.

Leidinggeven

Communiceren

Analyseren en oordelen

Operationele effectiviteit

Relatie tot anderen

Motivationeel gedrag


20

Deel 2De Ontwikkelgids


Werkt nauwkeurig en zorgvuldig, heeft oog voor detail en maakt weinig fouten.

Gedragsvoorbeelden • Werkt zorgvuldig.• Blijft geconcentreerd werken, ook bij monotoon werk. • Signaleert en corrigeert afwijkingen en onvolledigheden in het eigen wer-

ken en dat van anderen. • Werkt netjes en gestructureerd. • Voert correct informatie in.

Ontwikkelbaarheid: Matig Als algemene instelling van iemand is het moeilijk te ontwikkelen, omdat hetsamenhangt met iemands motivatie en persoonlijke voorkeur.

Hoe zorg ik ervoor dat mijn werk zoveel mogelijk foutloos is? • Stel voor jezelf een vaste werkwijze of procedure op. Maak eventueel een

checklist, (‘waar moet ik allemaal aan denken als ik... moet doen?’). Werkenvolgens dat vaste patroon, maakt de kans op fouten kleiner.

• Controleer je werk regelmatig of vraag collega’s je te wijzen op fouten.Misschien niet leuk om te moeten vragen of te moeten vertellen wat er foutging, maar je leert pas van een fout wanneer je weet wat fout is gegaan.

• Kies enkele belangrijke taken die absoluut foutloos moeten en bouw daarenkele controlemomenten in. Maak een lijstje met de punten waarop je bijdie controle let.

• Besef dat je van elke ervaring leert, ook van een fout.

Hoe kan ik geconcentreerd blijven werken? • Zoek een rustige plek voor werk dat veel concentratie vraagt. Voorkom dat

je te vaak gestoord wordt. Spreek eventueel met collega’s af dat je een peri-ode niet bereikbaar bent.

• Zorg ervoor dat je werkplek opgeruimd is. • Verdeel monotoon werk over een dag of week. Neem regelmatig een korte

pauze. • Ga bij jezelf na op welk moment van de dag je het meest alert bent. Voor

veel mensen is dat ’s ochtends. Probeer werk waarbij je je sterk moet concen-treren zoveel mogelijk op dat tijdstip te plannen.

Hoe blijf ik scherp op details? • Oefen samen met een collega die zeer accuraat is. Neem bijvoorbeeld samen

een tekst door of bekijk samen een bepaald overzicht van cijfers. Ga na waarfouten in tekst of cijfers zitten. Vraag je collega hoe deze te werk gaat.Welke aanpak gebruikt je collega bij het zoeken naar fouten? Het kan zijndat simpele methoden, zoals het werken met gekleurde stiften of markers,hier bij helpen.

• Ga na of je in je eigen werk snel de belangrijke informatie vindt of onder-zoek hoe lang je bezig bent met het zoeken naar relevante informatie.

21


1 Accuratesse

Definitie

Leren op je werk


• Accuratesse komt vaak onder druk te staan wanneer je onder tijdsdruk werkten wanneer je je gestresst voelt. Je gaat dan sneller fouten maken. Het kanhelpen om met je leidinggevende te kijken naar je werkpakket. Heb je hetmisschien te druk? Als dat zo is, ligt de oplossing misschien in het ordenen enaanpassen van je werk. Accuratesse heeft daarom een duidelijke link met decompetentie organisatievermogen.

Volg een training ‘efficiënt werken’. Verder is ondersteuning vragen en veeloefenen in het dagelijkse werk het allerbelangrijkste.


22

Overige leertips

Leren via training of opleiding


Neemt zelfstandig beslissingen of spreekt zijn mening uit, ook wanneer zakenonzeker zijn of risico’s inhouden. Toont zich op zijn handelen aanspreekbaar.

Gedragsvoorbeelden • Stelt lastige beslissingen en/of acties niet onnodig lang uit. • Treedt doortastend op en vertoont minimale aarzeling bij het nemen van

een beslissing. • Legt verantwoording over zijn besluiten af. • Legt zich vast door middel van het uitspreken van meningen, neemt stelling. • Is duidelijk en concreet in wat hij heeft beslist. • Durft een besluit terug te draaien als blijkt dat dit nodig is.

Ontwikkelbaarheid: Matig Onvoldoende besluitvaardigheid kan komen doordat iemand niet goed op de hoogte is van zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dan kan ervaring helpen bij het ontwikkelen van besluitvaardigheid. Ook kan het veroorzaaktworden door een gebrek aan zelfvertrouwen of angst om fouten te maken.Dan ligt de ontwikkeltaak dus bij een andere competentie, zoals zelfvertrou-wen. Ook zijn er mensen die altijd wachten met zelf beslissen en pas bij uiter-ste noodzaak, na veel overleg en informatieverzameling, aarzeling en voorbe-houd, willen beslissen. Het ontwikkelen van besluitvaardigheid is in dat gevalmoeilijk.

Hoe neem ik mijn besluiten op tijd? • Bepaal voor jezelf welke soort besluiten je over het algemeen geneigd bent

uit te stellen: waarin lijken deze besluiten op elkaar? Wanneer je weet welksoort besluiten je vaak uitstelt, kun je gerichter proberen er wat aan te doen.

• Als je vaak twijfelt over de juiste handelswijze, bijvoorbeeld of je bij huise-lijk geweld moet ingrijpen, maak dan voor jezelf een analyse van de risico’sdie je loopt als je het besluit neemt èn als je het besluit uitstelt. Als je ditvooraf doet, kun je op het moment zelf sneller een besluit nemen.

• Realiseer je dat twee van de tien beslissingen achteraf onjuist blijken te zijn.Niemand is perfect.

Hoe kan ik doortastend optreden en stelling nemen? • In sommige situaties wordt van jou verwacht dat je stelling neemt en de

knoop doorhakt. In dat geval is het nemen van ‘een besluit’ soms belangrij-ker dan het nemen van ‘het beste besluit’. Vertel dat de betrokkenen ook. Engeef de argumenten die tot dat besluit hebben geleid.

• Bedenk dat het lang niet altijd lukt besluiten te nemen waarmee iedereentevreden is. Het is onmogelijk om door iedereen aardig gevonden te worden.Zelfs mensen die je niet mogen vinden je suggesties misschien goed.Daarnaast hebben mensen die jouw suggesties verwerpen niet noodzakelij-kerwijs een hekel aan je. Wanneer je je dat van tevoren realiseert, maakt dathet nemen van een besluit wellicht eenvoudiger.

• Probeer je goedkeuring van anderen te verkrijgen voordat je een beslissingdoorvoert? Vraag jezelf eens af of je die goedkeuring eigenlijk wel nodighebt. Als je altijd andermans goedkeuring probeert te krijgen, kan dat deindruk geven van een gebrek aan zelfvertrouwen. Als je er niet zeker vanbent dat je zelfstandig beslissingen kunt nemen, bespreek dan met je lei-dinggevende welke beslissingen je zelfstandig kan nemen.

23


2 Besluitvaardigheid

Definitie

Leren op je werk


• Realiseer je dat ‘besluitvaardigheid’ niet alleen blijkt uit het nemen van eenbesluit maar ook uit de wijze waarop je anderen dat besluit meedeelt.Probeer dit kort en bondig te verwoorden en laat eventuele aarzelingen dieje bij het besluit hebt niet aan anderen blijken. Maak bij twijfel een geluids-opname van jezelf terwijl je rapporteert over je beslissingen en/of vraaganderen naar hun mening over de wijze waarop je je ideeën presenteert.

Hoe kan ik leren een besluit te nemen wanneer ik niet alle consequenties kanoverzien? • Wanneer een beslissing genomen moet worden terwijl je niet alle informa-

tie hebt, hak dan de knoop door op basis van de informatie die je wel hebt.Noteer voor jezelf de afwegingen die gespeeld hebben bij het besluit voor-dat je over je beslissing communiceert.

• Maak voor jezelf van tevoren een overzicht van de gronden waarop je eenbeslissing wilt nemen en welke informatie je nodig hebt. Zet dit in volgordevan belangrijkheid. Zo kun je bijhouden of je misschien nog niet alle infor-matie hebt, maar wel de meest belangrijke informatie om je besluit tenemen. Dit kan je helpen toch een besluit te nemen. Geef vervolgens je argu-menten bij het besluit.

• Voorkom ‘analyseverlamming’. Stel een deadline vast voor het beëindigenvan de analyse. Stel vast wat de belangrijkste factoren zijn, en besteed de tijdvoor het analyseren daaraan.

• Onderzoek achteraf een besluit wat uiteindelijk verkeerd is uitgepakt. Gaeens na op welke manier je achteraf op basis van de toen beschikbare infor-matie een beter besluit had kunnen nemen. Bespreek dit eventueel met eencollega of leidinggevende. Wat zijn je leerervaringen?

• Besluitvaardigheid is een competentie die zich bij uitstek leent voor coa-ching. Zoek een coach die je goed kan helpen bij het onderzoeken van situ-aties waarin je een besluit moest nemen. Een coach kan je helpen te onder-zoeken welke persoonskenmerken je besluitvaardigheid misschien in de wegstaan. Door je hiervan bewust te worden en daarna te oefenen met andergedrag kun je hier vaak verder in komen.

• Vraag hulp van anderen in de organisatie die goed lijken te zijn in het nemenvan (riskante) beslissingen. Vraag hen hoe zij rekening houden met risicofac-toren bij hun besluitvorming en kijk hoe ze beslissingen nemen. Pas vervol-gens in je eigen besluitvormingsproces toe wat je van hen geleerd hebt.

• Besluitvaardigheid is gebaat bij het gevoel dat je eigen leidinggevende hetvoor je opneemt op het moment dat het misschien niet helemaal goed gaatbij het nemen van een besluit. Is dit niet het geval, dan kun je verkramptraken in besluitvormingssituaties. Maak dit bespreekbaar met je leidingge-vende of zoek eventueel een andere gesprekspartner om te kijken hoe ditverbeterd zou kunnen worden.

Er zijn geen specifieke trainingen voor de competentie besluitvaardigheid. Hetis wel mogelijk via gaming/simulatie te werken aan besluitvaardigheid (bijvoor-beeld het simuleren van een complexe werksituatie, waarin men veel beslissin-gen moet nemen of keuzes moet maken).


24

VervolgLeren op je werk

Overige leertips



Identificeert zich met en voelt zich nauw betrokken bij de politieorganisatie enhet politievak en weet dit ‘met gepaste trots’ uit te stralen.

Gedragsvoorbeelden • Identificeert zich met de politieorganisatie, is er trots op hiervoor te werken

en gedraagt zich hiernaar, zowel binnen als buiten de politieorganisatie. • Toont zich bewust van zijn voorbeeldfunctie. • Committeert zich op een zichtbare manier aan de werkwijzen van de orga-

nisatie. • Spreekt enthousiast over het eigen werk. • Neemt beleefdheids- en fatsoensnormen in acht. • Gaat correct gekleed.

Ontwikkelbaarheid: Matig/voldoende Het gaat bij betrokkenheid niet zozeer om een bekwaamheid, maar vooral om de bereidheid. Deze is slecht ontwikkelbaar. Goede ontwikkelingsmogelijkhe-den bestaan indien de bereidheid er wel is, maar het gedragsrepertoire om ditte tonen onvoldoende is.

Hoe kan ik meer betrokkenheid tonen? • Ga er van uit dat je verantwoordelijkheid niet ophoudt bij de grens van je

functie, wanneer het gaat om het onderkennen en aangrijpen van kansen.Let op kansen en mogelijkheden voor verbetering en hulp binnen en buitenje afdeling. Probeer de kansen ook aan te grijpen.

• Wacht niet tot je taken krijgt. Bepaal gewoon wat er gedaan moet wordenbinnen je taakgebied, en doe dat dan. Neem ook het initiatief door oplossin-gen aan te bieden voor zaken die buiten je directe verantwoordelijkheid val-len. Bekijk hoe je input kan geven aan de verantwoordelijke personen zon-der die van je te vervreemden. Laat betrokkenheid zien en biedt hulp zon-der dat je daarom gevraagd wordt wanneer je weet dat een collega het bij-zonder druk heeft, of met onvoorziene problemen zit.

• Stel je als vrijwilliger beschikbaar voor speciale projecten of werkgroepenbinnen de organisatie waar je ervaring op kunt doen en je werk meer uitda-gend kan maken.

Hoe leer ik met anderen samen te werken en anderen te ondersteunen? • Wees alert op signalen van collega’s die mogelijk hulp nodig hebben. Biedt

actief hulp aan of vraag naar een concrete klus die je zou kunnen overne-men. Soms kan het helpen om het verhaal van een vervelende gebeurtenisaan te horen: een advies is dan niet eens nodig, een luisterend oor is vol-doende.

• Bedenk je dat de burger zich vooral een beeld vormt van ‘de politie’ en veelminder van ‘persoon B’. Met je collega’s moet je ervoor zorgen dat dit beeldpositief is. Je hoeft zaken dus niet alleen op te lossen. Maak gebruik vanelkaar wanneer je daarmee een betere dienst kunt bewijzen.

Er zijn geen trainingen op het gebied van betrokkenheid.

25


3 Betrokkenheid

Definitie

Leren op je werk



Verkent de ontwikkelbehoeften van medewerkers en stimuleert, motiveert en coacht hen om hun vakbekwaamheid op een hoger niveau te brengen en hen verder te ontwikkelen.

Gedragsvoorbeelden • Brengt medewerkers in situaties die voor hen uitdagend en leerzaam zijn. • Bevordert en faciliteert de ontwikkeling van medewerkers. • Geeft vertrouwen en ruimte aan medewerkers om zich te ontwikkelen. • Geeft heldere en opbouwende feedback over de sterke en de ontwikkelpun-

ten van een medewerker. • Motiveert medewerkers om nieuwe uitdagingen aan te gaan. • Maakt duidelijke afspraken met de medewerker over zijn ontwikkeling.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende • Coachen is gerelateerd aan ‘individugericht leiderschap’. De gedragsvaardig-

heid coachen is goed te ontwikkelen daar waar het gaat om het onderzoe-ken van ontwikkelbehoeften van anderen, het in kaart brengen daarvan enhet (laten) formuleren van een ontwikkelplan. Bij het stimuleren en begelei-den van mensen om het beste uit zichzelf te halen, spelen feedback en steungeven een sleutelrol. ‘Sensitiviteit’ speelt dan een belangrijke rol.

Hoe schep ik een motiverend klimaat? • Geef mensen de ruimte om te ‘oefenen’. Laat hen zaken oppakken die nieuw

voor hen zijn. Trek niet al het uitdagende werk naar jezelf toe. Maar geefmensen ook geen klussen die ver boven hun niveau liggen. Vraag altijd of zede opdracht ‘zien zitten’ en wat ze van jou nodig hebben om die opdrachtook uit te voeren.

• Van fouten maken leer je vaak het meest. De belangrijkste voorwaarde voorleren is dat mensen fouten durven maken. Vertel mensen die jij coacht datze best een fout mogen maken. Bespreek de fout in termen van leren en nietvan afrekenen. Belangrijk is wat mensen hebben geleerd; hoe zouden ze hetin de toekomst anders doen?

Hoe kan ik de ontwikkeling van anderen stimuleren? • Geef niet te snel jouw antwoord of oplossing. Laat de ander eerst zelf pro-

beren de oplossing te bedenken. Stel dus vragen aan de ander. • Vaardigheden leer je soms het beste als iemand het een (paar) keer voor-

doet, bijvoorbeeld een onwillige arrestant in de boeien slaan. Geef mensende ruimte om het na te kunnen doen. Neem de tijd voor je uitleg en herhaaldit zo nodig een paar keer. Wat voor jou gesneden koek is, is voor anderenhelemaal nieuw.

• Geef structureel aandacht aan mensen die je coacht en neem er voldoendetijd voor. Bespreek samen een activiteit voor. Stel vragen als: Wat ga je doen,wat wil je bereiken? Wanneer ben je tevreden? Hoe ga je het aanpakken?

• Probeer de activiteit als coach te observeren en bespreek vervolgens samenna. Hoe is het gegaan? Heeft de ander verantwoordelijkheid genomen?Waarover ben je tevreden en waarover niet? Waarom wel/niet? Wat zou jeeen volgende keer anders doen?

• Eindig een coachingsgesprek altijd met afspraken. Wat ga je doen met alleswat je vandaag te weten bent gekomen? Hoe wordt zichtbaar dat je daarmee aan de slag gaat? Waarop moet ik de volgende keer letten?

• Bedenk op welke manier jij zelf graag gestimuleerd wordt in jouw ontwik-keling.


4Coachen

26

Definitie

Leren op je werk


• Oefen met het geven van feedback met een collega, bijvoorbeeld in een rol-lenspel. Hoe ervaart de collega jouw feedback? Welke tips heeft je collegavoor jou in dit opzicht?

Hoe stimuleer ik reflectie bij anderen? • Reflectie vereist tijd: tijd om terug te kijken op een gebeurtenis of probleem-

situatie. Bouw hier momenten voor in. • Bespreek van tijd tot tijd gezamenlijk een bepaalde gebeurtenis of pro-

bleemsituatie van één van de medewerkers. Bekijk met elkaar wat er goeden wat er fout ging, geef elkaar tips en suggesties. Breng de eerste keer eeneigen gebeurtenis in om anderen te laten wennen aan een dergelijke bijeen-komst.

• Reflectie stimuleren betekent vragen stellen. Hoe ging het? Wat ging goeden wat kon beter? Wanneer mensen aan jou vragen wat jij er van vond,vraag hen dan eerst te vertellen wat ze er zelf van vonden.

• Help medewerkers zich bewust te zijn van hun bekwaamheden. • Vragen die je stelt moeten open zijn. Suggestieve vragen duwen mensen in

een bepaalde richting. Vermijd formuleringen als: ‘vond je ook niet dat je…?’

• Vertel als coach je eigen ervaringen. Mensen nemen meer van je aan wan-neer je kunt verwijzen naar je eigen aanpak of gedrag in bepaalde situaties.Dit kunnen zowel succesvolle als negatieve ervaringen zijn.

• Binnen Politie Nederland zijn veel ontwikkelingen gaande die vragen omcoaches; denk alleen al aan de inhoud van deze Ontwikkelgids! Bied jezelfaan als coach van nieuwe medewerkers of stagiaires. Er is altijd behoefte aancoaches en oefening baart kunst! Je kunt bij de dienst personeel allerlei tipsen adviezen krijgen over je rol als coach.

• Bestudeer een aantal boeken over coaching.

Training praktijkcoach voor initieel onderwijs. Binnen de politie zijn daarnaastveel trainingen op het gebied van coaching beschikbaar.

27


Overige leertips




Bekijkt vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken. Komt tot originele,oorspronkelijke en vernieuwende ideeën of oplossingen voor problemen diemet de functie verband houden.

Gedragsvoorbeelden • Komt met standpunten en ideeën die van de gangbare opvattingen afwij-

ken. Stelt ongebruikelijke oplossingen voor. • Draagt ideeën aan. • Herkent goede ideeën (van anderen) en bouwt hierop voort. • Associeert gemakkelijk en gebruikt zijn fantasie. • Ziet in het eigen werkgebied toepassingsmogelijkheden voor werkwijzen of

instrumenten uit andere vakgebieden.

Ontwikkelbaarheid: Matig Creativiteit is slechts beperkt te ontwikkelen. Het hangt sterk met de persoon-lijke stijl van het individu samen. Wat te beïnvloeden is, is het komen op enomgaan met creatieve ideeën.

Hoe kan ik situaties vanuit verschillende invalshoeken bekijken? • Nodig collega’s vanuit verschillende werkgebieden of disciplines uit om mee

te denken over een project of probleem. Bespreek op welke manier zij totoplossingen komen. Kijk wat je daarvan kunt leren en neem hun manier vanwerken mee bij je aanpak.

• Probeer een tijdje samen te werken met een collega die goed is in het beden-ken van nieuwe dingen. Observeer deze persoon, bespreek of hij gebruikmaakt van bepaalde technieken. Wat kun jij daarvan leren?

• Bespreek een probleem uit je eigen werksituatie met bekenden uit een heelandere omgeving. Laat hen vrij hun ideeën te geven.

Hoe kan ik zorgen voor onverwachte ideeën? • Organiseer een brainstormsessie bij de aanpak van een beleidsvraag of pro-

ject. Hanteer de volgende uitgangspunten: • Neem de tijd. • Zorg voor een flip-over of white-board, voldoende stiften in verschillende

kleuren, gekleurde stickers en tape. • Formuleer een duidelijk onderwerp voor de discussie. • Laat iedereen ideeën spuien. Geef geen oordeel. Bouw voort op elkaars

ideeën. • Leg bij het genereren van ideeën de nadruk op kwantiteit, niet kwaliteit.• Voorkom het doodbloeden van creatief denken als gevolg van overmati-

ge aandacht voor details. • Benoem kansen en bedreigingen van de ideeën. • Cluster de ideeën. • Geef met stickers prioriteiten aan, of laat ieder zijn favoriete idee benoe-

men. • Bekijk op welke manier de favoriete ideeën haalbaar zijn.


5Creativiteit

28

Definitie

Leren op je werk


• Bekijk achteraf samen met een coach, leidinggevende of ervaren collega jeeigen inbreng en analyseer deze.

• Probeer je eigen manier van denken en de aannames die je daarbij doet eensgoed onder de loep te nemen. Doe dit bijvoorbeeld met een coach. Hanteerje bepaalde uitgangspunten, of zijn er belemmeringen die je ervan weerhou-den buiten de gebaande paden te denken?

• Betrek ook eens mensen die juist niet direct met het onderwerp te makenhebben. Het kan heel verfrissend werken.

• Onverwachte ideeën hoeven niet altijd nieuw te zijn. Soms is het makkelijkerom een aantal bestaande oplossingen te combineren tot een nieuwe oplos-sing.

• Vraag collega’s alternatieve voorstellen te bedenken voor een door jouwgeformuleerd voorstel. Waar komen zij op uit? Wat kun je daarvan leren?

Creativiteit wordt soms geblokkeerd doordat je je druk maakt over hoe ande-ren op je idee zouden kunnen reageren. Wat is het ergste dat er kan gebeurenals je met voorstellen komt die tegen de gangbare opvattingen ingaan? En hoeerg is dat? Je kunt hier goed een coach bij gebruiken. Deze kan je helpen omeventuele blokkades voor creativiteit weg te nemen.

Er bestaan allerlei trainingen gericht op creatieve denktechnieken en vaardig-heden. Denk bijvoorbeeld aan trainingen mind-mapping of laterale denktech-nieken. In de literatuurlijst staan boeken over creatieve denken brainstorm-technieken.

29



Overige leertips



Draagt onderdelen van de eigen taak en de daarbij behorende bevoegdheden over aan anderen en stimuleert en instrueert anderen om deze taken en ver-antwoordelijkheden goed te vervullen.

Gedragsvoorbeelden • Geeft bij opdrachten de speelruimte van de ander aan. • Houdt rekening met de omstandigheden en capaciteiten van medewerkers. • Geeft duidelijke instructies bij over te dragen taken. • Is concreet over verwachte bijdragen en maatstaven. • Neemt maatregelen om de voortgang van anderen te kunnen volgen en het

resultaat te kunnen meten.

Ontwikkelbaarheid: Goed Delegeren is goed te ontwikkelen omdat dit vooral te maken heeft met het zicheigen maken van bepaalde vaardigheden.

Hoe kan ik mijn medewerkers meer ruimte geven om zelfstandig tot keuzes tekomen? • Neem jezelf voor zo min mogelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden

bij jezelf te houden. Experimenteer hier mee en evalueer na afloop wat heteffect was.

• Als je denkt dat je de enige bent die taken goed kan vervullen, wordt het tijdom op je hoede te zijn. Het is meestal onwaarschijnlijk dat jij de enige bentdie een taak kan verrichten.

• Begin delen van taken te delegeren en begeleid medewerkers naar een goedresultaat. De maatstaf ligt in het ‘wat’ en niet in het ‘hoe’.

• Zorg dat je aanwijzingen duidelijk zijn en dat de medewerker weet welkresultaat er verwacht wordt. Neem de tijd om de overdracht van de te dele-geren taak goed voor te bereiden. Geef expliciet randvoorwaarden aan,omschrijf de kaders waar het resultaat binnen moet blijven, maak verwach-tingen helder. • Beslis wie het werk gaat doen. • Bepaal hoe groot de inbreng van de medewerker is bij het bepalen van

specifieke aspecten van het werk. Stem hierbij jouw mening af met dievan de medewerker.

• Geef duidelijke informatie over: - Het nut en het doel van de taak. - Wanneer het werk klaar dient te zijn. - Specifieke instructies of richtlijnen die de medewerker nodig heeft om zijn

werk te volbrengen. - De bevoegdheden waarover de medewerker kan beschikken. - Welke rapportages over vorderingen nodig zijn . - Wat voor eindrapporten vereist zijn. • Bespreek de taak met de medewerker en beantwoord alle vragen. Besluit

de discussie niet voordat je er zeker van bent dat de medewerker volledigbegrijpt wat er verwacht wordt. Vraag de medewerker aan het eind vanhet gesprek de taak in eigen bewoordingen te beschrijven. Dit helpt jevast te stellen of jullie over de taak dezelfde opvatting hebben.

• Bespreek met de medewerker regelmatig de voortgang tijdens het projectom er zeker van te zijn dat hij of zij geen problemen heeft. Soms zijn ervragen tijdens een project; medewerkers aarzelen soms om assistentie tevragen omdat ze niet als incompetent over willen komen.


6 Delegeren

30

Definitie

Leren op je werk


• Houd tijdens de voortgang van het project bij wanneer je onduidelijke ofonvoldoende aanwijzingen hebt gegeven. Noteer wat de oorzaak van demisverstanden was, zodat je het geven van leiding tijdens toekomstigeprojecten kan verbeteren.

• Maak geregeld de balans op van taken die er liggen. Zorg voor een totaaloverzicht en neem de tijd om stil te staan bij elke taak en de afweging temaken tussen zelf doen of delegeren. Bespreek dit met een collega / coach /leidinggevende.

Hoe zorg ik dat ik minder moeite heb om zaken aan medewerkers over te laten? • Als je geen vertrouwen hebt in de vaardigheden van een medewerker, bekijk

dan nauwkeurig wat de medewerker wel en niet kan. Het kan de moeitewaard zijn je indruk met die van anderen te vergelijken, omdat mensenanderen soms in een vakje duwen op basis van één of twee gebeurtenissen.Delegeer in een dergelijk geval het werk dat de persoon in kwestie kandoen. Geef begeleiding naarmate het werk vordert.

• Veel leidinggevenden zijn bang dat de gevolgen van desastreuze aard zullenzijn als er fouten gemaakt worden. Bekijk de mogelijke risico’s met de mede-werker. Vraag wanneer de risico’s groot zijn en stel een rampenscenariosamen. Om je medewerkers een kans te geven te groeien en zich verder teontwikkelen dien je in laatste instantie bereid te zijn om verantwoordelijk-heid te accepteren voor de fouten die medewerkers maken bij aan hen gede-legeerde taken.

• Maak een overzicht van wat er gebeurt als de medewerker de taak onvol-doende uitvoert. Wat kunnen de consequenties zijn? Schat het afbreukrisicoin. Bedenk in geval van twijfel wat je zelf kunt doen in de tijd dat je andersmet de te delegeren taak bezig zou zijn.

• Accepteer dat anderen taken anders aanpakken. Kijk alleen naar de eisen diegesteld worden aan het resultaat; de weg er naar toe doet er minder toe.

Hoe kan ik meer rekening houden met de omstandigheden en capaciteiten vanmijn medewerkers? • Zoek, wanneer je besluit een bepaalde taak te delegeren vanaf het laagste

niveau, naar een daarvoor geschikte medewerker. Werk naar boven toe tot-dat je iemand vindt.

• Bepaal of je de taak kunt opbreken in verschillende onderdelen. Deze kun-nen wellicht aan medewerkers op lagere niveaus gedelegeerd worden.

• Bepaal wie de mensen zijn aan wie je momenteel liever geen taken delegeert.Maak vervolgens plannen om hen verder te ontwikkelen en op te leiden.

• Weersta de verleiding om op detailniveau feedback te geven. Benoem voorjezelf per deelresultaat drie prestatie-indicatoren waaraan de ander moetvoldoen. Geef op die punten feedback.

• Praat met je medewerkers en vraag feedback over de wijze van delegeren.Bespreek met een coach je ervaringen, vraag tips, stel doelen ter verbeteringen evalueer regelmatig samen.

• Blijf beschikbaar voor vragen over gedelegeerde taken. Denk na overmomenten van voortgangsbewaking.

• Verdiep je in de literatuur over delegeren en de kunst van het loslaten.

Er bestaan diverse trainingen op het gebied van delegeren.

31



Overige leertips



Blijft zich inzetten voor het beoogde doel ondanks eventuele weerstand oftegenslag.

Gedragsvoorbeelden • Gaat net zolang door totdat succes is geboekt. • Spant zich extra in om het resultaat te bereiken. • Zoekt bij tegenslagen of barrières naar mogelijkheden om toch verder te

komen. • Past standpunten niet te snel aan. Blijft kritisch op de argumenten van de

ander. • Herhaalt eigen standpunten en voorstellen, eventueel in andere woorden.

Ontwikkelbaarheid: Slecht Ontwikkeling is moeilijk en vereist op zich al doorzettingsvermogen.

Hoe kan ik leren door te gaan totdat ik mijn doel heb bereikt? • Bepaal voor jezelf per periode of klus welke doelen je wilt bereiken, zet

piketpaaltjes. Overleg met een collega of de doelen realistisch en haalbaarzijn en of ze ‘bij je passen’: wil je daarvoor gaan of niet? Geef prioriteitenaan bij elk doel. Houd je vorderingen vervolgens bij.

• Onderzoek bij een klus waarmee je bent gestopt wat de oorzaak daarvanwas. Mogelijke oorzaken zijn bijvoorbeeld: • Te weinig energie. • Niet langer tegen de druk kunnen. • Angst voor mislukking of falen. • Andere prioriteiten stellen. • Onvoldoende overleg en afstemming. • Onvoldoende motivatie of zelfdiscipline.Onderzoek deze oorzaak vervolgens samen met een ervaren collega of een-coach. Bespreek samen wat je kunt doen om dit een volgende keer te voor-komen.

• Zoek bij tegenslag of een vastzittende zaak naar een andere aanpak om tochje doel te halen. Een andere aanpak heeft soms meer resultaat dan stug blij-ven doorduwen.

• Probeer je einddoel te visualiseren: dat kan stimulerend werken. • Vier je successen! Zowel wanneer je je einddoel haalt als wanneer je tussen-

tijds een mijlpaal bereikt. Bespreek momenten waarop je merkt dat je er nogniet bent met je collega’s en probeer elkaar weer op te peppen.

Hoe kan ik vast blijven houden aan mijn plan of mijn ideeën? • Signaleer momenten dat je dreigt op te geven en gebruik handvatten om

juist door te zetten. • Wees bedacht op tegenstand; bereid gesprekken voor. Als je niet het gewen-

ste resultaat boekt, zoek dan naar andere manieren om je doel te bereiken. • Nieuwe ideeën kunnen weerstand oproepen. Je verhaal toch te blijven her-

halen kan dan helpen. Het duurt soms even voordat mensen ‘vatbaar’ zijnvoor iets nieuws.

• Creëer draagvlak door anderen bij je idee te betrekken. Probeer te bereikendat jouw idee een idee van meer mensen wordt.


7Doorzettingsvermogen

32

Definitie

Leren op je werk


• Voor het ontwikkelen van doorzettingsvermogen kan het helpen om met jeleidinggevende afspraken te maken over uitdagende klussen. Probeer ersteeds voor te zorgen dat je een bepaalde klus moet afronden die je vol-doende uitdaagt, zonder dat het bij voorbaat onhaalbaar lijkt. Kom samentot de formulering van die klussen.

• Zorg dat je weet hoe besluitvormingsprocessen binnen jouw korps eruit zienen bereid je daarop voor. Soms moeten onderwerpen door allerlei kanalenen overleggen voordat ze resultaat opleveren. Wanneer je daarop bent voor-bereid kun je mogelijk voorkomen dat je onderweg afhaakt.

• Praat eens met iemand die jij een ontzettende doorzetter vindt. Wat drijfthem? Wat kun jij hiervan leren? Welke tips of valkuilen kan hij benoemen?

Er zijn geen specifieke opleidingen voor doorzettingsvermogen.

33


Overige leertips



Staat open voor en speelt adequaat en doelgericht in op verander(en)de ensnel wisselende omstandigheden.

Gedragsvoorbeelden Rolflexibiliteit • Hanteert afhankelijk van de situatie uiteenlopende gedragsstijlen. • Kiest voor een andere werkwijze als daarmee het doel beter bereikt kan

worden. • Schakelt bij weerstanden over op een andere aanpak die wel tot het doel leidt. • Past zijn strategie/tactiek aan wanneer de omstandigheden dat vereisen of

wanneer zich nieuwe informatie aandient.

Aanpassingsvermogen • Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden. • Voegt zich naar nieuwe situaties. Laat hierbij aanvankelijke doelstellingen los. • Weet onder drastisch wijzigende omstandigheden (functiewijziging, reorga-

nisatie) zijn draai weer snel te vinden.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende Het ontwikkelen van rolflexibiliteit is mogelijk, maar vereist een strakke vormvan begeleiding. Een goede voorbereiding en het geven van directe feedbackzijn belangrijk. Ook aanpassingsvermogen is te verhogen tot op zekere hoog-te: iedereen heeft zijn eigen plafond wat betreft aanpassingsvermogen.Daarboven is het lastig om het te verhogen. Beperkend is het werken denkni-veau (hoe snel wordt een situatie doorgrond). Indien de basishouding ont-breekt om zich te verplaatsen in de ideeën van anderen en de eigen aanpakdaarop aan te passen, is ontwikkeling moeilijk.

Hoe kan ik goed blijven functioneren onder veranderende omstandigheden? • Zoek in veranderende omstandigheden naar leuke nieuwe dingen. Een ver-

andering kan minder leuke, maar ook positieve gevolgen hebben. Wat voormogelijkheden biedt de verandering jou? Wat zou je kunnen leren?

• Stel jezelf open voor nieuwe ervaringen, bijvoorbeeld door tijdelijk vanwerkomgeving te veranderen door een stage of detachering. Ga gedurendeeen bepaalde periode op een voor jou nieuw terrein werken, zodat je metandere zaken te maken krijgt. Bijvoorbeeld een tijdelijke overplaatsing naareen andere afdeling of een ander team. Of neem een nieuwe taak erbij,waarbij je zaken moet benaderen vanuit een andere positie dan je gewendbent.

• Ervaar je het meebewegen met anderen en aanpassen van je doelen en aan-pak als inboeten op kwaliteit? Check in hoeverre draagvlak van anderenhierbij van belang is. Ervaar je druk van anderen om aan te passen als eenpersoonlijke aanval? Vraag door naar de beweegreden(en) van anderen.

• Vraag vertrouwde collega’s om feedback te geven over situaties waarin zijvinden dat je te uitgesproken meningen hebt of een verstarde denkstijl ver-toont. De meeste mensen hebben bepaalde ‘probleemgebieden’. Het zelferkennen dat je gebrek aan flexibiliteit begint te vertonen is een eerste stapop weg naar verbetering.

• Onderzoek waarom je moeite hebt om je aan veranderingen aan te passen.Bespreek de zaken waarop jouw weerstand bij veranderingen gebaseerd is.Probeer zicht te krijgen op de onderliggende motieven, gedachten en ang-sten of onzekerheden. Bespreek eerdere ervaringen met grote veranderin-gen. Zijn er grote veranderingen geweest die uiteindelijk positief bleken?


8 Flexibel gedrag

34

Definitie

Leren op je werk


Hoe kan ik leren om verschillende rollen te spelen? • Schakelen tussen de verschillende politierollen kun je goed leren van een

ervaren collega. Wanneer stelt hij zich als handhaver op en wanneer meer alshulpverlener? Wanneer is hij streng en wanneer is hij coulant? Vraag hem naafloop te vertellen waarom hij zich zo opstelde. Wat waren de redenen daar-voor? Welke afweging maakte hij? En wat kun jij daarvan leren?

• Wanneer je tijdens je werkzaamheden vastloopt, wissel dan eens van tactiek.Evalueer na afloop of je hiermee wel je doel hebt bereikt en waaraan dit lag.

Hoe kan ik leren te variëren in mijn aanpak? • Bepaal eerst eens voor jezelf hoe je iets normaal gesproken aanpakt. Hoe

voer je meestal een bepaald gesprek of hoe pak je een situatie aan? Bespreeksamen met een collega of coach of die aanpak altijd goed werkt. Onderzoeksamen of er ook een andere manier is.

• Probeer bij een vergelijkbaar gesprek of vergelijkbare situatie te oefenenmet die andere manier. Kies hiervoor een veilige omgeving. Vraag eventueeleen collega op te letten hoe je het doet en vraag na afloop feedback. Kijkook zelf terug op hoe het ging.

• Wanneer je een aanpak voor een bepaalde klus uitwerkt, kijk dan tevensnaar alternatieven. Hoe zou je je doel op een andere manier kunnen berei-ken? Vraag een collega hier met je over te denken.

Hoe kan ik beter omgaan met weerstand van medewerkers? • Ga voor jezelf na hoe je in het algemeen omgaat met de weerstand die je

tegenkomt. Analyseer je aanpak en bepaal of deze wel goed werkt.Bespreek dit ook eens met een collega.

• Probeer te voorkomen dat je ‘met weerstand op weerstand’ reageert. Schietniet meteen in de ‘ja-maar’ houding. Probeer eerst de oorzaak van de weer-stand te bepalen. Vraag waarom iemand iets niet wil of het ergens niet meeeens is. Bepaal hierna voor jezelf of je jouw besluit, jouw opdracht of jouwvoorstel bijstelt of dat je rekening houdt met de medewerker. Als je uitein-delijk besluit dat niet te doen, leg dan ook uit waarom niet.

• Breng mogelijke weerstand in kaart voordat je een verandering initieert. Datgeeft je de kans op weerstand de anticiperen. Ga na welke verhoudingen enbelangen er spelen. Wat zal hun reactie zijn? Hoe kun je daar vooraf opinspelen?

• Weerstand kan zich op diverse manieren openbaren. Enkele veelvoorkomen-de uitingsvormen zijn: • Weglopen/ontwijken. • Blijven vragen om nadere toelichting en onderbouwing. • Direct de confrontatie aangaan op feiten. • Instemmen met je ideeën, maar vervolgens allerlei ‘mogelijke belemme-

rende omstandigheden’ opwerpen. • Verwijzen naar eerdere pogingen die ook niet gelukt zijn. • Instemmen, maar vervolgens niets doen.

Er zijn diverse boeken verschenen over weerstand bij veranderingsproces-sen (zie hiervoor de bijlage met literatuurtips). Probeer van tevoren in teschatten welke weerstandsvormen je tegen zou kunnen komen en bereidop elke vorm een interventie voor. In boeken over weerstand worden vaaktips gegeven bij elk van de vormen van weerstand.

35




Hoe kan ik leren verschillende werkzaamheden tegelijk uit te voeren? • Onderzoek eens hoe een ervaren collega dit doet. Hoe gaat deze om met

vaak wisselende taken? Hoe wordt overzicht gehouden en voor een goedeafronding gezorgd? Vraag je collega ook eens op jou te letten en je daarnafeedback te geven.

• Houd je taken bij op een overzichtelijk lijstje (denk aan de ‘things to dotoday’). Schrijf daar taken op die plots tussendoor komen. Hierdoor kun jeoverzicht houden en aan het eind van de dag controleren of alles is afge-rond.

• Flexibiliteit heeft ook grenzen. Wanneer je al met veel dingen tegelijkertijdbezig bent en er komt iemand met een nieuw verzoek, geef dan je grenzenaan en vraag of degene wat later terug kan komen.

Er zijn geen specifieke opleidingen gericht op flexibel gedrag. Wel komt flexi-bel gedrag aan de orde tijdens bijvoorbeeld trainingen op het gebied vanomgaan met weerstand, adviesvaardigheden en conflicthantering.


36

Overige leertips



Maakt een stevige en betrouwbare eerste indruk op anderen, handhaaft dezeen handelt met impact.

Gedragsvoorbeelden • Handelt op een kalme en correcte manier, ook in gespannen situaties. • Straalt kracht en geloofwaardigheid uit. • Is consistent in woord en daad. • Toont verstand van zaken.

Ontwikkelbaarheid: Slecht Gezag is een persoonlijkheidskenmerk en is niet zonder behoorlijke inspanningontwikkelbaar.

Hoe zorg ik voor een stevige, zelfverzekerde indruk? • Kies een collega uit die je op dit punt heel goed vindt. Kijk of je samen een

aantal diensten kunt draaien. Vraag de collega het initiatief te nemen in situ-aties en let goed op hoe deze dit aanpakt. Let bijvoorbeeld goed op: • Woordgebruik en manier van praten. • Houding en non-verbale communicatie. • Gebruikte materialen.Wat kun je hiervan leren? Spreek af dat jij een volgende keer het initiatiefneemt en vraag je collega jou feedback te geven.

• Wanneer je met een burger praat, let dan op je woordgebruik: formuleerkorte en bondige zinnen en leg zo simpel mogelijk uit waar het op staat.

• Let in contacten op je lichaamshouding: rechtop staan en de ander recht aan-kijken. Maak jezelf als het ware net even een paar centimeter groter dan jebent.

• Zorg ervoor dat je kleding en je apparatuur er verzorgd uitziet.

Hoe leer ik met impact te handelen? • Laat merken dat je weet waarover je praat. Geef eventueel voorbeelden van

situaties die je eerder hebt meegemaakt. • Denk uiteraard van tevoren goed na over je aanpak, maar wanneer je een-

maal handelt, doe dit dan zonder aarzeling. • Vraag aan een collega of deze wil letten op de reactie van de persoon tegen-

over jou. Wat deed jij en wat was het effect op de ander. Vraag om enkeletips of adviezen en doe het nogmaals in een volgende situatie.

• Stap op mensen af en bedenk vooraf een openingszin. • Gebruik de briefing/debriefing om handelingsalternatieven langs te lopen.

Je hebt op een bepaalde manier opgetreden, maar hoe had dat ook andersgekund? Wat kun je daarvan leren voor een volgende keer (‘blauw vakman-schap’).

• Maak gebruik van de kennis en ervaring van anderen, maar ga niet blinde-lings kopiëren. Het is belangrijk dat je jezelf blijft.

Gezag komt aan bod in het reguliere politieonderwijs en in diverse trainingen. Daarnaast bestaan er diverse assertiviteitstrainingen waar je persoonskenmer-ken kunt ontwikkelen die je bij deze competentie goed kunt gebruiken.

37


9 Gezag

Definitie

Leren op je werk

Overige leertips



Geeft richting en sturing aan de taakvervulling van individuele medewerkers.

Gedragsvoorbeelden • Spreekt naar een medewerker zijn verwachtingen uit over het functioneren

en het te bereiken resultaat. • Spreekt een medewerker aan op zijn gedrag en wijze van functioneren. • Geeft aanwijzingen voor de uitvoering van het werk. • Helpt de medewerker bij het zoeken van oplossingen voor vraagstukken. • Motiveert door gebruik van de juiste stijl van leidinggeven (overleggen,

instrueren, delegeren).

Ontwikkelbaarheid: Goed De vaardigheden die hierbij horen zijn in het algemeen goed ontwikkelbaar. Indien de oorzaak van een lage score ligt bij persoonlijkheidskenmerken zoalszelfvertrouwen, dan is ontwikkeling moeilijk. Het is daarom belangrijk om nate gaan wat de oorzaak is.

Hoe kan ik het werk goed onder mijn medewerkers verdelen? • Stel samen met je medewerkers de teamplannen op. Maak op basis daarvan

heldere, haalbare en zinvolle resultaatafspraken met iedereen. • Zorg dat je zicht hebt op de kwaliteiten van je medewerkers door ze regel-

matig te spreken en te zien werken. Zorg tevens dat je zicht hebt op hunwerkhoeveelheid. Gebruik dit bij de werkverdeling van je mensen.

• Vraag regelmatig aan je medewerkers of ze voldoende werk hebben. Te veelwerk is niet goed, maar te weinig werk is ook niet motiverend. Bepaal of jehet werk van tijd tot tijd anders kunt verdelen.

• Houd rekening met persoonlijke omstandigheden van mensen. Wanneer eenmedewerker een emotioneel beladen gebeurtenis heeft meegemaakt, pro-beer de medewerker dan een tijdje ‘uit de wind’ te houden. Ook hierbijgeldt: blijf goed in gesprek met je medewerkers. zo weet je wanneer jeiemand wat minder zwaar moet belasten en ook wanneer je daar weer meemoet stoppen.

Hoe kan ik de voortgang van de activiteiten bewaken? • Zorg dat de te behalen resultaten binnen de organisatie vertaald zijn in con-

creet en SMART1 geformuleerde doelen voor de afdeling. Zo weet je welkeactiviteiten op stapel staan voor de afdeling en daarmee voor de individue-le medewerker.

• Zorg dat je zicht hebt op de werkzaamheden van de medewerkers van jouwafdeling. Tijdens werkoverleg en werkbesprekingen vraag je medewerkersnaar de stand van zaken.

• Door de activiteiten in een tijdsoverzicht te zetten krijg je grip op het geheelen kun je beter bepalen of er prioriteiten gesteld moeten worden.Controleer dit overzicht regelmatig. Kies hier een vast moment voor, bijvoor-beeld iedere eerste maandag van de maand. Een planbord kan je helpen omzicht te krijgen op de activiteiten.

Hoe geef ik op een goede manier feedback aan mijn medewerkers? • Zorg ervoor dat medewerkers weten wat jij als hun leidinggevende van hen

verwacht. Hierbij gaat het niet alleen om de taken of te behalen resultaten,maar ook om de daarvoor benodigde competenties. Check of verwachtingenhelder zijn.


10Individugericht leidinggeven

38

Definitie

Leren op je werk

1

De afkorting SMART staat voor

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,

Realistisch en Tijdgebonden


• Geef je oordeel over de taakuitoefening en/of de competenties van je mede-werkers concreet en onomwonden. Teveel woorden leiden de aandacht afvan de boodschap. Geef voorbeelden bij je oordeel. Het concreet benoemenen gebruik van voorbeelden zorgen ervoor dat de medewerkers het oordeelbeter kunnen herkennen. Check dit vervolgens ook.

• Het kan helpen om positieve en negatieve feedback af te wisselen. • Geef negatieve feedback als dat nodig is. Maak er een gewoonte van om te

beginnen met de positieve feedback alvorens naar de negatieve kanten tekijken.

• Geef positieve feedback zodra daar aanleiding voor is. • Oefen het geven van feedback eventueel op een collega. Vraag hoe deze

jouw feedback heeft ervaren en welke suggesties de collega heeft om dit teverbeteren.

Hoe stimuleer ik de ontwikkeling van mijn medewerkers? • Stimuleer medewerkers die vragen hebben om eerst zelf met suggesties te

komen voordat jij de vraag beantwoordt of de oplossing bedenkt. • Probeer medewerkers met een aantal tips op weg te helpen, zonder de

gehele uitwerking, oplossing of aanpak te geven. Bied ze de mogelijkheidjou te raadplegen voor verdere hulp, maar laat het initiatief daartoe bij hen-zelf liggen. Houd zelf met enige regelmaat de vinger aan de pols.

• Geef medewerkers het vertrouwen dat ze fouten mogen maken, bijvoor-beeld door ze niet direct te bekritiseren wanneer er iets mis gaat. Geef degelegenheid om de gebeurtenis te bespreken en help de fout een volgendekeer te voorkomen.

Hoe controleer ik de afspraken die gemaakt zijn? • Maak duidelijke afspraken met de medewerkers. Leg deze afspraken zo con-

creet en SMART mogelijk aan hen voor. Zorg dat het een zinvolle, gedeeldeafspraak is die duidelijk bijdraagt aan de collectieve ambitie, zodat de mede-werker zich committeert aan de afspraak.

• Leg afspraken zoveel mogelijk vast op papier en geef een exemplaar aan demedewerker. Zo voorkom je dat er misverstanden ontstaan.

• Bespreek regelmatig de voortgang van de afspraak; liefst op een vastmoment. Communiceer dit ook naar de medewerker.

Hoe leer ik anderen op hun bijdrage aan te spreken? • Zorg allereerst dat de medewerker zich committeert aan de afspraak (zie

hiervoor). Als je dit niet goed doet, kun je een medewerker ook niet goedaanspreken. Medewerkers zullen zich sneller committeren aan afspraken diezij als zinvol ervaren.

• Vertel de ander wat de gevolgen zijn voor jou wanneer deze zich niet aan deafspraak houdt. Jouw kant benadrukken kan helpen de ander te stimulerenzich aan de afspraak te houden.

• Vraag jezelf eens af wat het effect is wanneer je één van je medewerkers nietop de afspraken aanspreekt. Hoe reageren andere medewerkers daarop?Wat kunnen gevolgen daarvan zijn? Dit maakt het voor jou wellicht makke-lijker om de betreffende medewerker toch aan te spreken.

• Bedank je medewerkers voor hun bijdrage, bijvoorbeeld tijdens de briefingof debriefing.

39




Hoe motiveer ik mijn medewerkers? • Geef zo concreet mogelijk aan wat je van je medewerkers verwacht. Betrek

je medewerkers bijvoorbeeld bij het bepalen van de knelpunten binnenjouw aandachtsgebied of de plannen voor jouw afdeling. Vertaal dit vervol-gens in resultaatafspraken met je medewerkers. Bespreek dit met hen zodatze zich ook kunnen vinden in die resultaten. Motivatie start met een collec-tieve ambitie, met zinvolle afspraken, met helderheid over verwachtingen enmet betrokkenheid bij het totstandkomen van de afspraken.

• Zorg ervoor dat resultaatafspraken simpel en behapbaar zijn. Volg hier,indien nodig, een training voor of vraag tips aan collega’s die hier goed inzijn.

• Hoe reageer je meestal wanneer één van je medewerkers een tegenslagheeft gehad? Juist op een dergelijk moment is het belang van een motive-rende reactie groot. Neem de tijd om naar je medewerker te luisteren enover het voorval te praten. Soms is het zeer motiverend wanneer je alleenmaar luistert en niet direct allerlei suggesties doet.

• Als leidinggevende heb je niet op alle vragen van je medewerkers een ant-woord. In die gevallen is zeggen dat je het niet weet beter dan geen ant-woord te geven. Durf je daarin kwetsbaar op te stellen. Geef eventueel aandat je het uit gaat zoeken en kom er dan ook op terug.

• Vraag jezelf eens af of jij gemotiveerd wordt door jouw eigen leidinggeven-de. Wat vind je motiverend en wat juist niet? Vergelijk dat eens met je eigenstijl van leidinggeven. Wat vind je dat je beter zou moeten doen dan je eigenleidinggevende en wat kun je juist van hem leren? Rolmodellen (zowel posi-tief als negatief) zijn vaak krachtige leerervaringen.

• Vraag je medewerkers wat hen motiveert: wat moet ik doen om de resultaat-afspraken met jou motiverend te maken? Iedere medewerker heeft anderewensen. Door dit te vragen kun je op elke situatie proberen in te spelen.

• Bekwaam je in het voeren van competentiegerichte gesprekken met mede-werkers en het maken van POP’s. Vraag hulp aan je P & O adviseur of volgeen training over functionerings- en beoordelingsgesprekken.

• Intervisie met collega leidinggevenden is een krachtig middel om deze com-petentie te ontwikkelen.

Er bestaan diverse trainingen op het gebied van leidinggeven. Bij sommige trai-ningen ligt het accent op de meer mensgerichte leiderschapskwaliteiten (moti-veren, feedback geven); bij andere trainingen ligt het accent meer op de taak-gerichte leiderschapskwaliteiten (delegeren, sturen en aanspreken op verant-woordelijkheden). Bekijk waar je ontwikkelbehoefte ligt en stem je keuze vooreen training daarop af.


40


Overige leertips



Signaleert kansen. Handelt ernaar en durft daarbij risico’s te nemen om uitein-delijk een bepaald herkenbaar voordeel voor de organisatie te behalen. Begintliever uit zichzelf dan passief af te wachten.

Gedragsvoorbeelden • Gaat pro-actief te werk, is een ‘zelfstarter’. • Laat zaken niet voortslepen, maar neemt initiatieven. • Doet ongevraagd voorstellen of komt met ideeën. • Onderneemt uit zichzelf acties. • Signaleert en benut mogelijkheden/kansen. • Komt als eerste in beweging als zaken georganiseerd moeten worden.

Ontwikkelbaarheid: Matig Deze competentie hangt sterk af van hoe iemand in de basis als persoon inelkaar zit. Mensen die vaak reactief van aard zijn, vinden het lastig om pro-actief te reageren. Ontwikkelbaarheid is dan beperkt. Het ontwikkelen van ini-tiatief is moeilijk, maar niet onmogelijk, afhankelijk van de onderliggendebelemmeringen om initiatief te tonen. Een situatie waarin iemand buiten hetwerk veel initiatieven neemt maar binnen de werksituatie niet, kan erop wijzendat iemand nog niet begrepen heeft dat initiatief op prijs gesteld wordt. In datgeval is ontwikkeling wel mogelijk.

Hoe leer ik pro-actief te werken? • Wanneer je een planning voor een klus maakt, bedenk dan welke problemen

die planning zouden kunnen verstoren. Bedenk bij elk mogelijk probleemeen mogelijke oplossing.

• Wanneer een collega jou om een dienst vraagt, bedenk dan bij het beant-woorden hiervan of jouw antwoord een mogelijke nieuwe vraag gaat oproe-pen. Wanneer de kans hierop groot is, werk deze vraag dan ook vast uit enleg ze beiden aan je collega voor.

Hoe kan ik leren zelf actie te ondernemen? • Maak met je leidinggevende een afspraak over een aantal initiatieven voor

de komende drie maanden. Het gaat dan niet om de inhoud of kwaliteit vandie initiatieven, maar om het feit dat je initiatief neemt. Evalueer na die driemaanden samen wat er van je plan is terechtgekomen. Waarom lukte hetwel of juist niet?

• Wat doe je normaal gesproken wanneer je langer op iets moet wachten danverwacht? Ga je onmiddellijk vragen wanneer het klaar is of wacht je vaaknog wat langer? Wat is het effect van jouw reactie? Ben je hier tevreden overof juist niet?

• Wees je bewust van welke zaken of activiteiten jij gemotiveerd raakt.

41


11 Initiatief

Definitie

Leren op je werk


Hoe kan ik zaken meer naar me toe trekken? • Bedenk wat je op dit moment op je afdeling of in je werk zou willen veran-

deren. Wat kan volgens jou beter? Werk dit uit in een actieplan. Bespreekhet eventueel met een collega en leg het vervolgens voor aan je leidingge-vende.

• In welke situaties neem jij normaal gesproken nooit het initiatief? Waneerjuist wel? Waarin verschillen deze situaties? Wat zijn je belemmeringen ominitiatief te nemen, heb je bijvoorbeeld negatieve ervaringen opgedaan methet nemen van initiatief? Bespreek deze met een coach en onderzoek ofdeze belemmeringen reëel zijn of niet. Wellicht kun je iets veranderen aande situatie waarin je normaal gesproken nooit initiatief neemt.

• Hoe reageer je normaal gesproken wanneer tijdens een bespreking iemandwordt gevraagd voor een bepaalde klus? Zijn het meestal anderen die ditoppakken, neem je dan eens voor de volgende keer de eerste te zijn die devinger opsteekt.

• Stel jezelf op de hoogte van ontwikkelingen binnen het korps, maar ookdaarbuiten (maatschappij, politiek). Zorg dat je weet wat daar speelt en watdit voor consequenties heeft voor jouw werk. Zie hiervoor ook de ontwikkel-tips bij Omgevingsbewustheid.

• Voor het ontwikkelen van initiatief is vooral coaching een goede ontwikkel-vorm. Een coach kan je helpen onderzoeken wat je belemmeringen zijn bijhet nemen van initiatief en wat je aan deze belemmeringen kunt doen.Samen kun je afspraken maken om bepaalde initiatieven te nemen en dezevervolgens na te bespreken.

Er zijn geen specifieke opleidingen of trainingen op dit gebied; initiatief leer jevooral door actief te oefenen.


42


Overige leertips



Onderkent de gevoelens en behoeften van anderen en het effect van het eigen handelen daarop.

Gedragsvoorbeelden • Houdt rekening met de omstandigheden en de belevingswereld van anderen. • Reageert op gevoelens en non-verbale communicatie van anderen. • Stemt voorstellen en acties af op de situatie waarin anderen zich bevinden

en de consequenties die deze voor hen kunnen hebben. • Leeft zich in de standpunten en de positie van anderen in. • Laat blijken te begrijpen wat het effect van eigen handelen op anderen is.

Ontwikkelbaarheid: Goed Sensitief gedrag is goed te ontwikkelen. Voorwaarde is wel dat iemand in debasis als persoon al open staat voor de gevoelens en behoeften van anderen. Isdit niet het geval, dan is sensitiviteit moeilijk ontwikkelbaar.

Hoe kan ik alert zijn op gevoelens van anderen? • Probeer niet alleen naar de inhoud van een verhaal te luisteren maar kijk ook

hoe iemand erbij zit. Wat vertelt hij ‘non-verbaal’: met zijn houding, met zijnogen, trillen zijn handen of beweegt hij doorlopend met zijn benen? Het zijnallemaal signalen die iets vertellen over de gevoelens van de ander.

• Probeer jouw interpretatie van wat de ander voelt of vindt te verwoorden envraag de ander of dit klopt! Toon begrip voor het belang van een ander.Oefen met zinnen als: ‘ik kan me voorstellen dat je...’, ‘begrijp ik goed datje…’, ‘ik krijg het idee dat …’.

• Realiseer je dat begrip tonen voor de ander altijd kan, daarmee geef je dezenog geen gelijk.

• Wanneer je iemand slecht nieuws moet brengen, probeer dat dan niet alleenzakelijk te verwoorden, maar ook de gevoelens onder woorden te brengen:‘ik kan me voorstellen dat dit vervelend voor je is’.

Hoe kan ik rekening houden met gevoelens / omstandigheden van anderen? • Vraag een collega tijdens een vergadering te letten op hoe je naar anderen

luistert en aandacht geeft aan sfeer en gevoelens. Spreek eventueel eensoort ‘code’ af zodat de collega jou kan waarschuwen als je te weinig reke-ning houdt met anderen. Evalueer dit na afloop samen.

• Wanneer je iemand een boodschap moet vertellen, vraag je dan van tevorenaf hoe de reactie zou kunnen zijn. Wat zijn de belangen of wat vormengevoelige zaken? Bereid je op een dergelijke reactie voor.

43


12Inlevingsvermogen

Definitie

Leren op je werk


Hoe toon ik begrip voor emoties van anderen? • Laat in je gedrag zien dat je de emoties begrijpt. Bijvoorbeeld door even een

stilte te laten vallen wanneer iemand emotioneel wordt. Wordt iemandboos, laat deze dan even uitrazen en vertel bijvoorbeeld dat jij je dit goedkunt voorstellen. Let wel: begrip tonen betekent niet dat je iemand gelijkgeeft!

• Ga bij jezelf na hoe mensen normaal gesproken de ruimte verlaten na eengesprek met jou. Bespreek dit eens met een coach. Welk effect heeft jouwgedrag op anderen?

• Zoek een aantal situaties op waarin jij je inlevingsvermogen zou kunnenoefenen. Bespreek dit na met jouw leidinggevende. Observeer ook eens col-lega’s die bekend staan als inlevend.

• Inlevingsvermogen kun je prima oefenen met behulp van rollenspellen. Legdat op video vast om het naderhand goed te kunnen bekijken. Let dan op jeverbale en non-verbale communicatie.

Er zijn geen specifieke trainingen of opleidingen rond inlevingsvermogen. Welkomt inlevingsvermogen aan bod tijdens diverse trainingen gericht op commu-nicatie en sociale vaardigheden.


44

Overige leertips



Handelt, ook in moeilijke omstandigheden, in lijn met algemeen aanvaardeopvattingen, normen en waarden. Toont zich hierop aanspreekbaar en spreekt anderen erop aan.

Gedragsvoorbeelden • Maakt in lastige situaties de eigen positie, belangen en overtuigingen dui-

delijk. • Zegt wat hij/zij doet en doet wat hij/zij zegt. • Neemt verantwoordelijkheid voor het eigen handelen. • Voorkomt belangenverstrengelingen. • Spreekt collega’s aan op gedrag en handelen. • Gaat zorgvuldig en discreet om met vertrouwelijke informatie.

Ontwikkelbaarheid: Matig Deze competentie hangt sterk samen met het eigen normenen waardenge-voel en is in die zin moeilijk te ontwikkelen.

Weet ik voldoende over wat integriteit bij de politie betekent? • Zorg dat je de normen en waarden die binnen de politie gelden kent

(beroepscode Politie Nederland -code blauw-), informeer eventueel bij colle-ga’s wanneer je hier nog vragen over hebt. Bespreek ze eventueel samen inhet werkoverleg zodat er geen verschillen in interpretatie zijn tussen jou ende collega’s. Maak onderling afspraken over hoe je elkaar op deze normenen waarden zult aanspreken.

• Geef voorbeelden van wat jij in jouw functie integer gedrag vindt. • Wie vind je integer binnen de organisatie en waarom?

Hoe stel ik mij integer op? • Geef in de eerste plaats zelf het goede voorbeeld. Kom afspraken na, wees

open met informatie, maar respecteer aan jouw toevertrouwde persoonlijkeinformatie.

• Maak gebruik van open, oprechte taal om je persoonlijke standpunt, vooralop het gebied van ethisch gedrag, duidelijk te maken. Zo kun je laten ziendat je integer bent.

• Zorg dat je daden in overeenstemming zijn met je woorden: afspraak isafspraak!

• Vertrouwen leidt tot vertrouwen. Als je openlijk informatie, ideeën en emo-ties uitwisselt, zal dat leiden tot vertrouwen in jou.

Hoe ga ik om met vertrouwelijk informatie? • Denk eraan dat de cultuur binnen jouw korps bepaalt hoe met vertrouwelij-

ke gegevens wordt omgegaan. Als voor een bepaalde situatie van die regelsafgeweken moet worden, ga dan bij jezelf te rade. Kun je naar jezelf kijkenin de spiegel en jezelf vertellen dat je geen moeite hebt met de informatieen wat je ermee gedaan hebt?

45


13 Integriteit

Definitie

Leren op je werk

Overige leertips


• Probeer feedback te krijgen van anderen over hun indruk van jouw eerlijk-heid en ethische prioriteiten.

• Bespreek met een collega die je vertrouwt of in een intervisiegroep een situ-atie waarin je het lastig vond om je integer te blijven opstellen of waarin jete maken had met belangenverstrengelingen. Hoe heb je gehandeld? Ben jedaar tevreden over? Hoe zou je een volgende keer anders kunnen handelen?

• Noteer wat voor directe en impliciete beloften je gedaan hebt. Controleer ofje deze beloften tijdig nagekomen bent. Bekijk in welke mate je de toezeg-gingen nakomt. Ontwerp, wanneer nodig voor jezelf, een werkproceduredie zorgt voor verbetering.

• Kijk naar mensen die wat betreft coherentie tussen woord en daad in jouworganisatie en specialisatie het goede voorbeeld geven. Doe mensen na dieom dit soort consistentie bekend staan. Voer wellicht een gesprek met éénof twee van deze mensen om te zien hoe zij er in slagen die coherentie tebehouden en te verzekeren.

Er bestaan tegenwoordig diverse trainingen rond integriteit. Hierin wordt bij-voorbeeld ingegaan op voorbeeldgedrag en vaardigheden om gedrag bespreek-baar te maken.


46

VervolgOverige leertips



Herkent de gewoonten en culturele achtergronden van mensen. Leeft zich in,bekijkt zaken vanuit een ander cultureel perspectief en blijft effectief presteren.

Gedragsvoorbeelden • Toont respect voor de leefwijze van mensen uit een andere cultuur. • Houdt de afkomst en cultuur van mensen in het achterhoofd bij het zoeken

naar oplossingen. • Zoekt naar overeenkomsten tussen mensen uit verschillende culturen. • Is bedacht op misverstanden met mensen uit andere culturen.

Ontwikkelbaarheid: Goed Deze competentie is goed te ontwikkelen, mits iemand bereid is zich open testellen voor de belevingswereld en gewoonten van de ander.

Hoe kan ik respect tonen voor de leefwijze van mensen uit een andere cultuur? • Bedenk dat een verschil in cultuur niet meer betekent dan anders kijken naar

dezelfde realiteit. In feite is er al sprake van een cultuurverschil tussen eenAmsterdammer en een Rotterdammer.

• Realiseer je dat je de gewoonten, religie en non-verbale taal uit andere cul-turen niet uit je hoofd hoeft te leren om rekening te houden met verschillenin cultureel perspectief. Maar wees bedacht op verschillen in beleving in decommunicatie met andere culturen: de begroeting, de non-verbale taal, depersoonlijke ruimte, het uiten van gevoelens, het gebruik van de stem, grap-jes maken et cetera kunnen heel anders beleefd worden in een andere cul-tuur. Wees bedacht op misverstanden: wat jij gewoon vindt, kan voor deander bizar zijn.

• Luister actief, stel vragen en probeer de communicatie steeds open te hou-den.

• Focus in de omgang met andere culturen niet op verschillen, maar zoek naarovereenkomsten.

• Vraag jezelf eens af hoe jij het zou vinden indien de mensen in je vakantie-land geen respect tonen voor jouw opvattingen en gewoonten? Realiseer jedat je als overheidsfunctionaris een voorbeeldfunctie hebt in het respecterenvan waarden van de Nederlandse samenleving, zoals gastvrijheid en het res-pect voor andere culturen.

• Zoek een aantal situaties op waarin je jouw interculturele sensitiviteit zoukunnen oefenen. Bespreek dit na met je leidinggevende. Observeer ook col-lega’s die daar goed in zijn.

• Interculturele sensitiviteit kun je goed oefenen met behulp van rollenspellen.Leg dat op video vast om het naderhand goed te kunnen bekijken. Let danop je verbale en non-verbale communicatie.

• Interculturele sensitiviteit is een bijzondere vorm van inlevingsvermogen.Kijk daartoe naar de ontwikkeltips van inlevingsvermogen.

Er bestaan diverse trainingen om het intercultureel bewustzijn te vergroten.

47


14 Interculturele sensitiviteit

Definitie

Leren op je werk

Overige leertips



Herkent en onderzoekt de wensen en behoeften van anderen en speelt daar-op in.

Gedragsvoorbeelden • Reageert alert op verzoeken. Laat anderen niet onnodig wachten. • Vraagt door op wensen en behoeften. • Maakt duidelijke afspraken. Houdt zich vervolgens aan die afspraken. • Is in de contacten (doorgaans) vriendelijk en behulpzaam. • Blijft rustig en begripvol, ook wanneer de ander zich niet behoorlijk gedraagt. • Neemt opmerkingen serieus en zoekt binnen de mogelijkheden actief naar

oplossingen. • Komt pro-actief met voorstellen die inspelen op andermans belangen.

Ontwikkelbaarheid: Goed Klantgerichtheid is in het algemeen goed te ontwikkelen. Het bestaat uit eenhouding en gedrag waarin aandacht is voor de burger en deze ook centraal staat. De vaardigheden om de wensen van de burgers te onderzoeken, hangen samen met de competentie ‘probleemanalyse’. Daarnaast maken ‘sensitiviteit’, ‘luiste-ren’ en ‘mondelinge uitdrukkingsvaardigheid’ vaak onderdeel uit van klantge-richt handelen. Deze vaardigheden zijn doorgaans goed ontwikkelbaar.

Hoe kan ik de wensen van de burger goed achterhalen? • Bereid je van te voren op een gesprek met een burger voor: • Hoe ga je de burger benaderen (houd ook rekening met culturele achter-

grond of emoties)? • Welke vragen ga je stellen (stel open vragen)? • Welke informatie moet je na afloop boven tafel hebben gekregen? • Welke informatie moet de burger van jou gekregen hebben? • Kijk achteraf terug op het gesprek: wat werkte goed? Wat kon beter?

Laat een collega meeluisteren en bepaal samen je verbeterpunten. • Vaak zijn verzoeken van burgers heel duidelijk. Soms echter lukt het burgers

niet om duidelijk uit te leggen wat ze bedoelen. Neem de tijd om de vraaggoed te achterhalen. Stel vragen, vraag goed door (wat bedoel je preciesmet…?) en vat samen. Vertel de burger hoe jij de vraag hebt begrepen: Is ditwat je van mij verwacht? Heb ik goed begrepen dat….?

• Vraag de burger na afloop wat deze van jouw dienstverlening vond. Watging goed en wat kon beter? Het kan je helpen een beter beeld te krijgenvan wensen en behoeften. Neem dit mee bij nieuwe contacten. Let goed opje toon.

Hoe leer ik me te verplaatsen in een burger? • Probeer niet alleen te luisteren naar ‘het verhaal’ van een burger, maar vraag

jezelf ook eens af: ‘hoe zit de burger erbij’, ’vanuit welke situatie (of cultuur)vertelt de burger dit’. Let hierbij vooral op non-verbaal gedrag. Breng diteventueel onder woorden en vraag de burger of je inschatting klopt.

• Vraag een collega eens te letten op hoe je naar anderen luistert en aandachtgeeft aan de relatie en de sfeer. Bespreek dit na afloop samen en bepaal jeverbeterpunten.

• Draag pas een advies of oplossing aan als de burger zijn verhaal heeftgedaan en de vraag (of de vraag achter de vraag) echt helder is.


15 Klantgerichtheid

48

Definitie

Leren op je werk


Hoe kan ik leren goed op wensen/behoeften in te spelen? • Controleer vóór je begint goed of datgene wat je van plan bent te gaan

doen overeenkomt met de verwachtingen van de burger. Doe dit eventueelmet behulp van een briefje of e-mail bericht. Vraag na afloop of je aan dieverwachtingen hebt voldaan.

• Koppel regelmatig naar de burger terug over wat je al bereikt hebt en welkeresultaten behaald zijn. Vraag of dit nog steeds volgens de verwachting vande burger is.

• Het lukt niet altijd om precies datgene te doen wat een burger van je vraagt.Het verzoek is wellicht niet realistisch, jij bent niet de juiste persoon om aandat verzoek te voldoen of het mag eenvoudigweg niet. Wek in een dergelijkgeval geen valse verwachtingen. Leg goed uit waarom de burger niet krijgtwat deze vraagt en/of leg goed uit wat wèl mogelijk is. Controleer of de uit-leg begrepen wordt. Verwijs eventueel door naar iemand anders die de bur-ger wel kan helpen of breng hen met elkaar in contact.

• Je hoeft niet altijd direct aan een verzoek van een burger te voldoen. Maargeef wel aan wanneer de burger een reactie krijgt. Vraag altijd wanneer deburger jouw reactie nodig heeft en stem dat samen af. Iets beloven wat jeniet waar kunt maken levert vaak meer schade op dan eerlijk zeggen dat jemeer tijd nodig hebt.

• Maak concrete, tijdgebonden afspraken en wees realistisch. Welk productkan de burger verwachten op welke termijn? Moet je de burger informerenover de voortgang? Wanneer uitstel dreigt, bespreek dit dan tijdig.

Hoe kan ik leren omgaan met klachten van burgers? • Een burger die een klacht heeft of een probleem meldt vormt een prima

leerervaring. Bovendien kun je in een dergelijk geval vaak echt klantgerichtgedrag tonen. Problemen of fouten zijn namelijk niet altijd te voorkomen,maar een probleem of klacht kan wel zo snel mogelijk worden verholpen.

• Geef daar, indien mogelijk, altijd prioriteit aan boven je reguliere werk ofmaak een goede afspraak over wanneer je de klacht verholpen hebt.

• Geef de burger met een klacht ruimte om zijn/haar emoties te tonen. Neemde klacht serieus en wees reëel in wat je er aan kunt doen.

• Loop eens een tijdje stage op de publieksservice. Zij staan daar dagelijks incontact met boos, agressief, gelaten, verdrietig en andersoortig gedrag vanburgers. Daar valt veel te leren.

• Zoek een collega die jij heel klantgericht vindt. Onderzoek wat deze persoonmaakt dat hij zo klantgericht is. Wat kun jij daarvan leren?

• Laat je een periode coachen door je leidinggevende of door een ervaren col-lega. Houd een logboek bij van lastige contacten met burgers. Bespreek diesamen en oefen met nieuw gedrag. Een manier om dit te doen is om je coachde rol van een burger te laten spelen die steeds wisselt van gemoedstoestand.

Er zijn diverse trainingen rond klantgerichtheid. Daar komen vaak de volgendeonderwerpen aan de orde: • Luistervaardigheden. • Vraagtechnieken. • Relatiebeheer. • Verbale en non-verbale communicatie. • Afhandeling van klachten.De trainingen worden vaak opgebouwd rond cases die deelnemers zelf inbren-gen en die worden nagespeeld in rollenspelen.

49



Overige leertips



Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van het eigen werk. Is voortdurend op zoeknaar mogelijkheden om de kwaliteit te verbeteren.

Gedragsvoorbeelden • Is niet gauw tevreden over de eigen prestaties. Stelt hoge eisen aan zichzelf. • Komt met voorstellen en initiatieven om de kwaliteit te verbeteren of te

handhaven. • Anticipeert op kansen en mogelijkheden in de omgeving om de kwaliteit

van de dienst en/of het product te verbeteren. • Vraagt terugkoppeling over de kwaliteit van door hem geleverde producten

en diensten. • Onderneemt op basis van gemaakte fouten actie om deze in de toekomst te

voorkomen. • Implementeert (nieuwe) werkmethoden om de kwaliteit te verbeteren

en/of te borgen.

Ontwikkelbaarheid: Matig Deze competentie is beperkt te ontwikkelen. Het gaat hier namelijk om dekwaliteitseisen die de medewerker zelf aan zijn functioneren en dat van ande-ren stelt. Kortom: de waarden en normen van de medewerker.

Hoe kan ik de bestaande kwaliteit handhaven? • Vraag je leidinggevende of een collega om de bestaande kwaliteitseisen in

je werk. Bijvoorbeeld aan wat er minimaal in een procesverbaal moet staanom geaccepteerd te worden door het OM.

• Controleer voor jezelf of je volgens die normen werkt. Wat moet je in jewerk anders doen om die normen te kunnen halen?

• Evalueer van tijd tot tijd een bepaalde klus aan de hand van een lijst meteisen of normen die je van tevoren opstelt. Zijn er momenten waarop je niethebt voldaan aan een bepaalde eis? Wat was de oorzaak daarvan? Hoe kunje dit een volgende keer voorkomen?

• Wat vind je van de kwaliteit die je directe collega’s leveren? Wanneer je vindtdat dit beter kan, wat doe je dan? Laat je het zoals het is, werk je zelf har-der om foutjes van je collega op te vangen of spreek je je collega erop aan? Wanneer je meestal voor het eerste kiest, vraag jezelf dan eens af wat hetgevolg daarvan is. Wat houd je tegen om je collega aan te spreken? Bespreekdit eens met een coach of begeleider of met je leidinggevende.

Hoe kan ik de kwaliteit verder verbeteren? • Geef eens een rapportcijfer voor de kwaliteit van de belangrijkste werk-

zaamheden binnen je afdeling. Doe dit eventueel samen met enkele colle-ga’s. Welke werkzaamheden krijgen een onvoldoende of een magere vol-doende? Hoe zou je die werkzaamheden kunnen verbeteren? Leg dit aan jeleidinggevende voor.

• Vraag een burger of collega om de kwaliteit van jouw werk te beoordelen.Neem hier samen even de tijd voor. Waarover is de burger tevreden en welkeverbeteringsmogelijkheden ziet deze nog?

• Maak met je leidinggevende een afspraak over het aantal voorstellen dat je(bijvoorbeeld) elk jaar zult doen om de kwaliteit van het werk van je afde-ling te verbeteren.


16Kwaliteitsgerichtheid

50

Definitie

Leren op je werk


Overige leertips• Ga eens op zoek naar de kwaliteitsfunctionarissen binnen het korps. Probeer

te achterhalen hoe zij tegen kwaliteit aankijken en of je tips kunt krijgenover het handhaven en verbeteren van de kwaliteit in je eigen werk.

• Kijk of je een tijdje stage kunt lopen op een afdeling of binnen een teamwaar veel aandacht is voor kwaliteit.

• Verdiep je in het INK-model en kijk, eventueel met behulp van collega’s,naar hoe je dit model kunt gebruiken in je eigen werk.

Er zijn geen specifieke opleidingen voor kwaliteitsgerichtheid. Wel zijn er aller-lei trainingen rondom kwaliteitsmanagement en het INK-model. Deze opleidin-gen richten zich vooral op de werkprocessen en kwaliteitsindicatoren en min-der op de gedragskant van kwaliteitsgerichtheid.

51


Overige leertips



Is alert op nieuwe informatie. Maakt zich meester van nieuwe kennis en pastdeze effectief toe voor de eigen functie.

Gedragsvoorbeelden • Werkt zich snel op een nieuwe functie of opdracht in. • Integreert nieuwe kennis in bestaande kennis. • Past nieuwe technieken of werkwijzen snel en effectief toe. • Is nieuwsgierig en leergierig. • Staat open voor nieuwe ontwikkelingen in het eigen vakgebied.

Ontwikkelbaarheid: Matig Deze competentie hangt sterk samen met het werken denkniveau en is nau-welijks te ontwikkelen. Ook speelt de mate van openheid voor feedback hiereen belangrijke rol die maar beperkt ontwikkelbaar is.

Hoe zorg ik ervoor dat ik mij snel kan inwerken op een nieuwe functie ofopdracht? • Onderzoek welke leerstijl je het beste ligt: leren door theorie, ervaring, expe-

rimenten of reflectie. Dit inzicht kan je helpen bij het snel inwerken in nieu-we situaties.

• Kies voor situaties waarin je kunt leren. Bied jezelf aan voor moeilijke klus-sen, leg contacten met mensen van wie je iets kunt leren.

• Bied jezelf aan om anderen in een functie of opdracht in te werken. Je bentdan bewust bezig anderen te leren hoe ze een functie of opdracht snel kun-nen oppakken en waarschijnlijk leer je daar zelf het meeste van.

Hoe zorg ik er voor dat ik blijf leren? • Nieuwsgierigheid is gezond. Loop voorop als het gaat om het uitproberen

van nieuwe werkwijzen. Onderzoek ontwikkelingen binnen het korps of deeigen afdeling.

• Vraag je bij fouten af wat je geleerd hebt. Hoe zou je het in het vervolganders doen?

• Richt je aandacht op je eigen rol en zoek niet naar waar anderen in de foutgingen.

• Vraag om feedback. Bij het ontvangen van feedback: • Doe moeite om te begrijpen wat de ander bedoelt. • Vraag door en vraag om voorbeelden. • Neem de feedbackgever serieus en toon waardering. • Beoordeel de feedback op zijn praktische waarde en uitvoerbaarheid. • Vat het niet op als een aanval op je persoonlijkheid.

Hoe zorg ik ervoor dat ik bij blijf op mijn vakgebied? • Lees vaktijdschriften om de nieuwste ontwikkelingen te kunnen volgen. Zorg

dat je op de verzendlijst komt van bladen die intern circuleren. • Zoek contact met collega’s op dezelfde plek binnen andere politiekorpsen en

wissel van tijd tot tijd informatie uit. Organiseer eventueel eens per kwartaaleen soort netwerkbijeenkomst waarin je elkaar kunt bijpraten over nieuweontwikkelingen.

• Wanneer je weet dat een andere afdeling of een andere organisatie veel ver-der is op jouw vakgebied, kijk dan eens of je daar korte tijd stage kunt lopen.Overleg dit met je leidinggevende. Leg goed uit welke kennis en vaardighe-den je daarmee kunt opdoen en wat het belang daarvan is voor het korps.


17 Leervermogen

52

Definitie

Leren op je werk


• Wanneer je een opleiding hebt gevolgd, kijk dan of je via een nieuwsbriefop de hoogte kunt blijven van nieuwe ontwikkelingen. Misschien bestaan erterugkomdagen of worden er regelmatig lezingen gehouden.

Hoe kan ik mijn competenties blijven ontwikkelen? • Onderzoek je eigen sterke en zwakke punten. Wat gaat je goed af en wat

kost je moeite? Neem je competentieprofiel door om te bepalen op welkecompetenties je goed ‘scoort’ en welke je zou moeten versterken.

• Hoe reageer je meestal wanneer iemand kritiek heeft op iets wat jij hebtgedaan? Wanneer je wilt leren, probeer hier dan open voor te staan en jekwetsbaar op te stellen. Vraag de ander uit te leggen wat deze bedoelt envraag om concrete voorbeelden. Vraag tips over hoe je anders met kritiek offeedback om kunt gaan.

• Vraag je leidinggevende, een collega of een burger om je feedback te geven.Vraag hen om tips om je werk (nog) beter uit te oefenen. Roep hun hulp inom een bepaald punt te ontwikkelen door feedback te geven als het nogniet of juist wel goed gaat.

Hoe kan ik verkregen kennis of competenties leren toepassen? • Ga in je eigen werk op zoek naar een situatie waarin je het geleerde toe kunt

passen. Kies bewust voor een nieuwe uitdaging. Vraag eventueel een erva-ren collega je hierbij te coachen.

• Maak een afspraak met je leidinggevende zodat je de tijd en de ruimte krijgtom iets dat je geleerd hebt toe te passen. Misschien gaat dat niet meteen deeerste keer goed. Vraag je leidinggevende of je het zelf mag oplossen.Wanneer je leidinggevende probeert jouw probleem op te lossen of je geenkans meer geeft het opnieuw te proberen, kun je er ook niets van leren.

Hoe speel ik in op toekomstige veranderingen? • Vraag jezelf af welke veranderingen je binnen je werk het komende jaar

kunt verwachten. Misschien verwacht je nieuwe richtlijnen, nieuwe instru-menten of nieuwe vragen van de burgers. Hoe ga jij je daarop voorbereiden?

• Mensen hebben verschillende leerstijlen. Leer je meer door te experimente-ren of bijvoorbeeld door eerst te proberen iets helemaal te begrijpen en hetpas daarna toe te passen? Je zou een leerstijlentest kunnen doen of ga voorjezelf na van welke situaties je in het verleden het meest hebt geleerd. Ditzijn je kritieke leerervaringen. Door samen met een coach op zoek te gaannaar patronen in die ervaringen kun je een stuk verder komen.

Er bestaan geen kant-en-klare cursussen om leren te leren. Coaching is daar debeste ontwikkelmethode voor.

53



Overige leertips



Toont belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Geeftaandacht en ruimte aan gesprekspartners. Vraagt door en gaat in op reacties.

Gedragsvoorbeelden • Vraagt door op onduidelijke uitspraken. • Vat de boodschap van de ander correct samen. • Houdt gedurende het gesprek oogcontact met de ander. • Reageert op non-verbale signalen. • Geeft blijk van interesse voor wat de gesprekspartners inbrengen.

Ontwikkelbaarheid: Goed Deze competentie is redelijk goed te ontwikkelen, mits iemand bereid is zichmet al zijn aandacht op de ander te richten.

Hoe kan ik beter doorvragen (bijvoorbeeld bij onduidelijke uitspraken)? • Richt je aandacht op wat de ander zegt en niet op wat jezelf wilt gaan zeg-

gen. Leer jezelf om eerst naar de mening van anderen te vragen voordat jemet je eigen mening komt.

• Oefen tijdens een gesprek eens in een vertrouwde omgeving bewust met hetlaten uitspreken van de ander. Wat is het effect hiervan op de ander? Wat ishet effect hiervan op jou?

• Train jezelf in een aantal doorvraagzinnetjes zoals: • Waarom niet? (Bij een mening waar je het niet mee eens bent.) • Heb je nog meer redenen? (Nadat de ander één reden noemt.) • Geef eens een voorbeeld? (Indien je het antwoord niet helemaal begrijpt.) • Waar twijfel je aan? • Noem eens een andere kant om tegen het probleem aan te kijken.

(Indien de ander aangeeft dat hij slechts één kant beschrijft.)Ook de 7 W’s2 kunnen hierbij behulpzaam zijn!

• Oefen deze zinnen bijvoorbeeld in een werkbespreking of met een collegadie een kwestie ‘vaag’ omschrijft. Ga achteraf na welke punten niet voldoen-de zijn uitgediept.

• Leer jezelf om altijd minstens drie vragen te stellen om iets te begrijpen inplaats van direct aan te nemen dat je het begrepen hebt. Leer jezelf om ver-volgens na te denken over wat je gehoord hebt in plaats van direct met eenreactie of voorstel te komen.

• Leer jezelf om vragen te stellen in plaats van opmerkingen te maken. Wat ishet effect hiervan op de ander? Wat is het effect hiervan op jou?

Hoe kan ik beter toetsen of ik de boodschap van de ander begrepen heb? • Vat op passende momenten in je eigen woorden samen wat de ander gezegd

heeft. Hiermee laat je zien dat je luistert en moeite doet om de ander tebegrijpen. Bovendien controleer je of je de ander goed begrepen hebt. Doorhet samenvatten in je eigen woorden te doen voorkom je dat het lijkt of jeiemand zonder aandacht zit na te praten.

• Gebruik inleidende zinnetjes bij het samenvatten, zoals: • ‘Begrijp ik goed dat ...’ • ‘Bedoel je ...’


18Luisteren

54

Definitie

Leren op je werk

2

De 7 W’s staan voor:

Wie, Wat, Waar,

Wanneer, Welk, Waarom

en Hoe (Wie in het Duits)


Hoe kan ik de signalen die de ander afgeeft beter leren oppakken? • Laat een collega een gesprek observeren en opschrijven welke signalen van

de ander jij niet oppakt. Je kunt dit ook doen door het gesprek op video opte nemen. Probeer samen te analyseren waarom je het signaal gemist hebten wat je had kunnen doen om hierop door te vragen.

• Probeer op onopvallende wijze aantekeningen te maken van belangrijke sig-nalen van de ander. Onopvallend, omdat als je teveel naar het papier kijkt jegesprekspartner het gevoel krijgt dat er niet naar hem of haar geluisterdwordt.

Hoe krijg en houd ik contact met mijn gesprekspartner? • Check van tevoren bij je gesprekspartner of het uitkomt en hoeveel tijd deze

voor het gesprek heeft. • Pas je woordgebruik en je tempo van spreken aan je gesprekspartner en de

omstandigheden aan. • Neem iemand even apart wanneer er teveel hectiek is, bijvoorbeeld tijdens

een ruzie in een woning of op straat. • Zorg ervoor dat je je aandacht helemaal op je gesprekspartner kunt richten.

Dat betekent onder andere dat wanneer de ander praat, jij niet bezig moetzijn met wat je daarna wilt gaan zeggen.

• Neem een actieve luisterhouding aan. Enkele kenmerken hiervan zijn: • Vragen stellen. • De ander (geïnteresseerd) aankijken. • Bevestigend knikken. • Kleine geluiden maken (hummen). • Lachen als de ander een grapje maakt.

• Luisteren kun je goed ontwikkelen met behulp van een coach. Laat iemandmeeluisteren, zodat je praktijkervaringen direct mee kunt nemen in je coach-ingsgesprekken.

Er zijn allerlei trainingen communicatieve (basis)vaardigheden waarin de com-petentie Luisteren een belangrijke rol speelt. In dit soort trainingen komenvaak de volgende onderwerpen aan de orde: • Luistervaardigheden. • Vraagtechnieken. • Gespreksmethodieken. • Non-verbale communicatie.

55



Overige leertips



Is alert op en verdiept zich in relevante (maatschappelijke, politieke en vakin-houdelijke) ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en benut deze ken-nis effectief voor de eigen functie of organisatie.

Gedragsvoorbeelden • Laat blijken op de hoogte te zijn van politieke en/of maatschappelijke ont-

wikkelingen. • Laat blijken op de hoogte te zijn van voor het werkterrein vakinhoudelijke

ontwikkelingen. • Vertaalt vakgerichte dan wel gebiedsgebonden problematiek naar handelen

vanuit de politieorganisatie. • Houdt bij beslissingen rekening met vergelijkbare situaties elders in de orga-

nisatie of in andere organisaties.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende Deze competentie is gerelateerd aan ‘probleemanalyse’ waar het gaat om het verzamelen van informatie en het ontdekken van verbanden en trends. Bij het laatste speelt ook het werken denkniveau mee, wat lastig te ontwikkelen is.Ook ligt er een relatie met de competentie ‘initiatief’ voor het benutten van dekennis. Deze competentie hangt sterk samen met persoonlijkheidseigenschap-pen. Dit gedeelte van de competentie is minder goed ontwikkelbaar.

Hoe blijf ik op de hoogte van ontwikkelingen binnen het gebied? • Lees de plaatselijke dag- en weekbladen en volg het regionieuws. Verdeel

eventueel enkele regionale bladen onder jou en je collega’s en vertel elkaarde belangrijkste ontwikkelingen.

• Laat geregeld je gezicht zien bij de instanties binnen je werkgebied en vraagnaar nieuwe ontwikkelingen.

• Informeer de instanties binnen je werkgebied over ontwikkelingen die zijwellicht nog niet kennen. Op die manier ontvang je misschien ook interes-sante informatie terug.

• Probeer samen met je coach, begeleider of leidinggevende meer structuur tegeven aan je activiteiten: maak een plan wat je gaat doen om op de hoogtete raken van ontwikkelingen en maak afspraken over hoe je leidinggevendedat met je gaat bespreken.

Hoe blijf ik op de hoogte van ontwikkelingen binnen mijn vak? • Plaats jezelf op de verzendlijst van minimaal één vaktijdschrift. Ruim perio-

diek ook de tijd in om dat tijdschrift te lezen. Verdeel eventueel enkele tijd-schriften onder collega’s en houd elkaar op de hoogte van nieuwe ontwikke-lingen. Denk in dit verband ook aan internet.

• Bezoek een relevant congres of lezing over een onderwerp binnen je vakge-bied. Het is tevens een goede gelegenheid om nieuwe contacten te leggen.

• Volg het nieuws in het APB, nieuwsbrieven van BZK of vanuit de Raad vanHoofdcommissarissen.


19 Maatschappelijkeoriëntatie

56

Definitie

Leren op je werk


Hoe gebruik ik kennis over ontwikkelingen binnen mijn werkgebied? • Wanneer er iets binnen je werkgebied gebeurt, maak dan een inschatting

van de impact daarvan op basis van je kennis van het werkgebied. Dezelfdegebeurtenis kan in verschillende gebieden of wijken verschillende gevolgenhebben. Maak eventueel met je coach of leidinggevende een oorzaak-gevolg analyse bij belangrijke ontwikkelingen.

• Informeer instanties en collega’s over dingen waarvan jij denkt dat het nut-tig voor ze kan zijn.

• Bespreek de impact van politieke ontwikkelingen met collega’s. Wat zijngevolgen voor ons team? Wat kunnen we doen om op die ontwikkelingen inte spelen?

• Wanneer je een bepaald besluit moet nemen, vraag je dan van tevoren afwat de gevolgen voor je werkgebied kunnen zijn. Welk effect heeft dit opgroepen van mensen en op instanties? Welke belangengroepen bestaan eren hoe gaan zij hierop reageren? Houd hier bij het nemen van je besluitrekening mee.

Hoe gebruik ik kennis over vakontwikkelingen in mijn werk? • Bespreek met collega’s de gevolgen van vakontwikkelingen op jullie werk.

Wat kan er in de nabije toekomst veranderen? Hoe kunnen we daar nu al opinspelen? Organiseer hiervoor een brainstormbijeenkomst, bijvoorbeeldgericht op het opstellen van een teamjaarplan.

• Wanneer je een project uitvoert waarvan je weet dat meer korpsen hiermeebezig zijn, informeer dan hoe anderen dit aanpakken. Wat kan jouw korpsdaarvan leren? Misschien kun je bepaalde projecten samen oppakken waar-door je de inspanning onderling kunt verdelen.

• Gebruik kennis en ervaring van collega’s uit andere teams of districten.Wellicht kun je afdelingen binnen het korps vinden die gespecialiseerd zijnin een bepaald onderwerp. Probeer het wiel niet opnieuw uit te vinden.

• Luister naar mensen in je eigen omgeving die kritiek uitoefenen om uit tevinden welke zaken aandacht verdienen.

Er zijn geen specifieke cursussen en trainingen gericht op maatschappelijkeoriëntatie. Inhoudelijke cursussen op het eigen vakgebied dragen wel bij aanhet vergroten daarvan. Vaak komen daar externe (vak)ontwikkelingen aan deorde.

57



Overige leertips



Presenteert feiten, meningen en ideeën op een heldere wijze. Maakt hierbijgebruik van relevante communicatiemiddelen.

Gedragsvoorbeelden • Hanteert een heldere opbouw en structuur in zijn betoog. • Gaat in op de reacties van anderen. • Gebruikt heldere voorbeelden of metaforen ter ondersteuning van het

betoog. • Verlevendigt een presentatie (door humor, anekdotes, et cetera) en zorgt

voor afwisseling. • Stemt de presentatie af op de verwachtingen bij de doelgroep. • Houdt contact met publiek en toehoorders en geeft hen aandacht. • Gaat handig om met presentatiemiddelen.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende • Mondeling presenteren is goed te ontwikkelen door veel te oefenen. Er is

een relatie met de competentie ‘mondelinge uitdrukkingsvaardigheid’ dielastiger te ontwikkelen is.

Hoe zorg ik voor een helder verhaal? • Bereid je goed op je presentatie voor. Bepaal van tevoren wat het doel van

je presentatie is en voor wie je de presentatie houdt. Wat is volgens jou voorje doelgroep de belangrijkste informatie? Hoe kun je die informatie hetbeste opbouwen? Maak eerst een indeling van je presentatie in ‘kopjes’ ofhoofdstukken en bouw daar dan het verhaal omheen. De basisstructuur vooreen presentatie is altijd: zeg wat je wilt gaan zeggen, zeg het en zeg wat jegezegd hebt.

• Aarzel niet om ‘met de deur in huis te vallen’. Wanneer je bijvoorbeeld eenbelangrijke conclusie wilt presenteren, doe dit dan niet helemaal aan heteind van je verhaal. Je publiek heeft juist aan het begin van je presentatie demeeste aandacht. Voorkom dat mensen gaan zitten afwachten tot het voorhen meest interessante gedeelte komt.

• Leg je presentatie van tevoren aan een ervaren collega voor om feedback opde opbouw en helderheid.

Hoe houd ik contact met mijn publiek? • Stem in de voorbereiding het verhaal op de doelgroep af. Zijn het bekenden

of niet, zijn ze bekend met het onderwerp of niet? Wat kunnen de gevolgenvan jouw verhaal voor hen zijn? De antwoorden op dit soort vragen helpenje je presentatie goed op je doelgroep af te stemmen. Let op het gebruik vanvaktaal; niet iedereen is bekend met vaktermen.

• Vertel van tevoren hoeveel tijd je voor je verhaal nodig hebt en check of ditovereenkomt met de beschikbare tijd van je publiek.

• Maak oogcontact met mensen uit het publiek en probeer dit geregeld af tewisselen. Hierdoor kun je goed zien of je de aandacht nog hebt en of men-sen je verhaal kunnen volgen. Een techniek die je hierbij kunt gebruiken:maak een zin af bij één persoon en ga bij de volgende zin over naar de vol-gende persoon. Voorkom dat je als het ware ‘over de zaal heen’ gaat kijken.

• Vraag tijdens je presentatie een keer of iedereen het nog goed kan volgen. • Denk van tevoren na over hoe je wilt omgaan met vragen of discussie: tijdens

je presentatie of liever na afloop? Beide methoden hebben voor- en nade-len. Stem dit van tevoren goed met je publiek af.


20 Mondelinge presentatie

58

Definitie

Leren op je werk


Hoe leer ik helder en verstaanbaar te spreken? • Leer jezelf aan om telkens voordat je begint te praten te kijken naar dege-

nen in het publiek die het verst weg zitten. Test of zij jou goed kunnen ver-staan.

• Neem op geluidsband een presentatie die je geeft op. Luister de band naafloop samen met een collega, coach of leidinggevende af en bespreek of jevoldoende helder en verstaanbaar was.

• Je intonatie kun je goed oefenen in telefoongesprekken. Accentueer hetbelangrijkste woord in elke uitspraak tijdens het telefoongesprek. Om destem meer intonatie mee te geven, verhoog je de toonhoogte een beetje enlaat je vervolgens je stem weer dalen.

• Wanneer er een presentatie gegeven moet worden, bied je dan eens aan omdit te doen. Maak hier afspraken over met je leidinggevende. Misschien ishet geven van een presentatie niet je hobby, maar oefening baart kunst.

• Wanneer je merkt dat je belemmeringen hebt om een presentatie te geven,bespreek die belemmeringen dan met een coach. Wellicht kom je samen totde conclusie dat ze niet reëel zijn of dat je er iets aan kunt doen.

• Schrijf in steekwoorden je presentatie op kaartjes die je tijdens je verhaal inje hand kunt houden of werk met de ‘notes-pages’ in PowerPoint (tekstvel-den onder de sheets). Wanneer je bij een presentatie met flip-over vellenwerkt, kan de volgende techniek je helpen: schrijf met potlood in steekwoor-den je presentatie op de vellen. Dit is voor het publiek vaak niet leesbaarmaar geeft jou juist een goed handvat.

• Grijp niet automatisch naar PowerPoint wanneer je een presentatie moetgeven. Wellicht dat een verhaal zonder sheets of met behulp van flip-overvellen veel effectiever is.

• Neem je presentatie op video op. Het terugkijken levert je veel leerpuntenop.

Er worden veel trainingen gegeven op het gebied van presenteren en presen-tatievaardigheden. In een dergelijke training komen vaak de volgende onder-werpen aan bod: • Persoonlijke presentatie. • Eerste indruk beïnvloeden. • Leren gebruiken van hulpmiddelen. • Aandachtsgebieden bij presentaties. • Doel bepalen van de boodschap. • Doelgroepgericht presenteren. • Interactie creëren met toehoorders. • Non-verbale ondersteuning van de boodschap. Wanneer het er vooral om gaat om je stemgebruik te oefenen of te verande-ren, kun je daar specifiek een training in volgen. Het is belangrijk dat er bij ditsoort trainingen gewerkt wordt met video-opnames, zodat je jezelf terug kuntzien. Daarvan leer je in dergelijke trainingen het meest. Let hierop bij het kie-zen van een training.

59



Overige leertips



Maakt feiten, meningen en ideeën aan anderen in begrijpelijke taal mondelingduidelijk.

Gedragsvoorbeelden • Past zijn woordgebruik aan bij het gehoor. • Zoekt contact met de gesprekspartner of doelgroep. • Past grammaticale regels op de juiste wijze toe en formuleert in goedlopen-

de zinnen. • Spreekt duidelijk en verstaanbaar. • Checkt of de boodschap goed is aangekomen. • Gebruikt intonatie, hoofdbewegingen en gebaren ter ondersteuning van

zijn boodschap.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid is zo fundamenteel dat de aanwezigheiddaarvan vaak als een vanzelfsprekendheid wordt beschouwd. Verbeteren vande mondelinge uitdrukkingsvaardigheid is moeilijk maar mogelijk en vraagteen intensieve en individuele aandacht. Op zich is het leren beperken of vermij-den van vaktaal en jargon niet zo moeilijk. Lastiger te ontwikkelen is hetopbouwen van een redenering, het afleren van moeilijke zinnen en het(af)leren van het gebruik van lichaamstaal. Iemand die zich lastig mondelinguitdrukt kan vaak ook anderen moeilijk overtuigen.

Hoe krijg en houd ik contact met mijn gesprekspartner? • Check van tevoren bij je gesprekspartner of het uitkomt en hoeveel tijd deze

voor het gesprek heeft. • Pas je woordgebruik en je tempo van spreken aan je gesprekspartner en de

omstandigheden aan.

Hoe kan ik mijn boodschap verbaal zo goed mogelijk overbrengen? • Schrijf voor een gesprek of overleg de belangrijkste punten voor jezelf op

een lijstje, zodat je die in ieder geval niet kunt vergeten. Loop dat lijstjeeventueel aan het eind van je gesprek nog een keer door: ‘even kijken of ikalles heb gehad’.

• Probeer vaktaal en moeilijke woorden zoveel mogelijk te voorkomen. Of legvaktermen in simpele woorden uit.

• Probeer zo bondig mogelijk te praten. Teveel woorden leiden vaak de aan-dacht van de kern van je boodschap af en kunnen irritatie oproepen bij jegesprekspartner (‘wat wil hij nou precies zeggen?’).

• Gebruik gebaren bij je verhaal. Met je handen of je gezicht kun je woordenuitleggen of extra benadrukken.

• Ken de achtergrond van je gesprekspartner. Wat weet deze wel en niet,welke informatie moet je precies vertellen.

• Vraag af en toe aan je gesprekspartner of deze je nog kan volgen en of jeduidelijk genoeg bent. Vat samen en laat je gesprekspartner eventueel ineigen woorden herhalen wat je hebt verteld.

• Vraag een ervaren collega met je mee te luisteren tijdens een gesprek en jeachteraf feedback te geven. Bespreek samen je leerpunten.

• Gebruik bij anderstaligen duidelijke taal zonder woordspelingen. • Laat je antwoord op vragen korter dan een minuut zijn. Lange antwoorden

geven een indruk van breedsprakigheid.


21 Mondelinge uitdruk-kingsvaardigheid

60

Definitie

Leren op je werk


• Oefen het weergeven van je ideeën en meningen in duidelijke en beknoptevorm, zelfs tijdens informele gesprekken, om meer finesse te ontwikkelen bijhet effectief communiceren van je standpunt.

• Bepaal voorafgaand de kern van wat je wilt vertellen. • Stop wanneer je vastloopt in je woorden. Stel jezelf de vraag wat je wilde

zeggen. Eerst denken, dan praten. • Vraag iemand uit je omgeving om je te wijzen op stopwoorden, taal- en stijl-

fouten. • Oefen je mondelinge uitdrukkingsvaardigheid in je vrije tijd.

• Mondeling communiceren en spreken in het openbaar kun je vaak goed ont-wikkelen met behulp van een coach. Laat iemand meeluisteren zodat jepraktijkervaringen direct mee kunt nemen in je coachingsgesprekken.

• Vraag eens of je een deel van de briefing mag doen of het initiatief magnemen in het werkoverleg.

Er zijn allerlei trainingen communicatieve (basis)vaardigheden. In dit soort trai-ningen komen vaak de volgende onderwerpen aan de orde: • Luistervaardigheden. • Vraagtechnieken. • Gespreksmethodieken. • Non-verbale presentatie. • Doelgericht spreken.

61



Overige leertips



Ontwikkelt en onderhoudt relaties, allianties en coalities buiten de eigen orga-nisatie en benut deze voor het verkrijgen van informatie, steun en medewer-king.

Gedragsvoorbeelden • Legt en onderhoudt buiten de eigen organisatie contacten met voor de

eigen functie belangrijke personen en organisaties. • Krijgt bij de juiste mensen steun en medewerking. • Maakt op het juiste moment gebruik van het eigen netwerk om doelen te

bereiken. • Brengt mensen uit eigen netwerk met elkaar in contact als daardoor een

voordelige situatie voor beiden kan ontstaan.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende Voor netwerken is de competentie ‘sociabiliteit’ belangrijk. In het algemeenzijn vaardigheden om nieuwe contacten te leggen en te onderhouden, goed teontwikkelen. Mogelijk is wel dat iemand op grond van eigen waarden en nor-men veel weerstand heeft om dit gedrag toe te passen. In dit laatste geval ishet moeilijker ontwikkelbaar.

Hoe kan ik een netwerk opbouwen? • Maak voor jezelf een overzicht van het netwerk binnen een bepaald werk-

gebied: • Welke belangengroepen zijn er binnen dat gebied? • Welke instanties (verenigingen of overlegorganen) zijn er binnen het

gebied? • Wat is het belang en de meerwaarde van elk contact? • Met welke instanties heb je wel en met welke nog geen contact? • Wie van je collega’s of wie van je netwerkpartners kan je elders introdu-

ceren?Bekijk ook elkaars netwerken en doe daar je voordeel mee.

• Misschien kun je een bijeenkomst organiseren binnen je werkgebied overeen actueel thema. Een goede gelegenheid om met gewenste instanties incontact te komen.

• Start met contacten die eenvoudig voor je te benaderen zijn. Bereid degesprekken voor. Wat moet het netwerkgesprek je opleveren. Maak dit ookhelder aan de ander.

• Kies een vorm voor het netwerken die bij je past. Netwerken kan tijdensrecepties, maar ook in de pauzes van bijeenkomsten, lunchbesprekingenetcetera

• Bezoek bijeenkomsten die binnen je werkgebied of op jouw werkterreinworden georganiseerd. Volg hiervoor het regionale dag/weekblad of je vak-tijdschrift. Hier kun je voor je netwerk relevante personen ontmoeten.

• Knoop tijdens die bijeenkomsten, op de wandelgangen en in de pauzes con-tacten met mensen aan. Ga eventueel een eerste keer samen met een colle-ga naar een dergelijke bijeenkomst; dit kan het leggen van contacten mak-kelijker maken.

• Informeer bij collega-korpsen naar de persoon die jouw werkzaamhedendaar uitvoert. Maak een afspraak om elkaar eens bij te praten. Probeer ditvaker dan één keer te doen; effecten zijn soms pas na verloop van tijd zicht-baar.

• Blijf actief contact houden met mensen die je tijdens bijeenkomsten, zoalseen cursus, hebt ontmoet.


22Netwerkvaardigheid

62

Definitie

Leren op je werk


Hoe kan ik mijn netwerk onderhouden? • Neem (bijvoorbeeld) eens per kwartaal contact op met de mensen in je net-

werk: neem de tijd om je contacten weer ‘op te frissen’. Houd voor jezelfinformatie over je contacten bij, zodat je daar in een volgend gesprek opterug kunt komen. Dit kan over het werk gaan, maar ook over privé-zaken.

• Onderzoek of het zinvol is om één of enkele keren per jaar een bijeenkomstte organiseren om elkaar bij te praten over actuele ontwikkelingen. Checkbij je netwerkpartners of ze hier behoefte aan hebben.

• Stel jezelf een concrete doelstelling om bijvoorbeeld minimaal twee keer perjaar een bijeenkomst in het kader van je netwerk te bezoeken. Bespreek ditmet je leidinggevende.

• Vergeet niet dat netwerken een kwestie van geven en nemen is. Bied aan omanderen te helpen door je mening, tijd, middelen et cetera te geven.

• Kom altijd je afspraken na en koester je contacten.

Hoe kan ik mijn netwerk doelgericht inzetten? • Wanneer je met een bepaalde klus bezig bent, bepaal dan eens wie daar bin-

nen je netwerk ook belang bij kan hebben. Betrek deze partij of instantie bijde uitvoering van je plannen.

• Breng netwerkpartners met elkaar in contact wanneer jouw inschatting isdat ze elkaar kunnen helpen.

• Wanneer je een netwerkpartner om een gunst vraagt, vraag dan tevens watje in ruil daarvoor voor de partner kunt betekenen. Wanneer je een tegen-prestatie kunt leveren, stimuleer je je netwerkpartner ook om een aandeelte leveren.

• Wijs netwerkpartners op hun eigen verantwoordelijkheid en benoem deinzet die van hen nodig is en die van jezelf.

• Wanneer je het opbouwen en onderhouden van een netwerk lastig vindt,onderzoek dan met een coach waarom dat zo is. Wat zijn je belemmeringenbij het netwerken? Zijn die belemmeringen reëel? Wat kun je aan die belem-meringen doen? Op welke manier kun je netwerken zonder je eigen gren-zen uit het oog te verliezen? Bedenk dat het beste netwerk wederkerig is,vaak heeft de andere partij ook belang bij contact met jou.

Er bestaan diverse cursussen en trainingen op het gebied van netwerken met aandacht voor zaken als: • Relatiebeheer. • Netwerksoorten. • Opbouwen van netwerken. • Onderhouden van netwerken Het volgen van een externe training of opleiding kan tevens een goede manierzijn om een extern netwerk op te bouwen.

63



Overige leertips



Streeft in onderhandelingssituaties het organisatiebelang na en speelt behen-dig en gericht in op anderen.

Gedragsvoorbeelden • Tast speelruimte van zichzelf en andere partij(en) af en benut deze. • Bewaart geduld in een onderhandelingssituatie en durft ook nee te zeggen. • Heeft oog voor het belang van ‘goede relaties’. • Neemt verantwoorde risico’s in een onderhandeling. • Brengt voorstellen en argumenten met enthousiasme en stelligheid. • Buigt tegenargumenten om naar voor het eigen korps belangrijke argumen-

ten.

Ontwikkelbaarheid: Goed Deze competentie is over het algemeen goed ontwikkelbaar. Het gaat vooralom het aanleren van technieken die de basis vormen van overtuigingskracht.Zoals leren een situatie minder vanuit het eigen belang en meer vanuit eengemeenschappelijk belang te analyseren, leren op basis hiervan argumenten teformuleren voor de eigen aanpak en leren in de bewoordingen te laten blijkendat je de belangen van de ander begrijpt.

Hoe zorg ik voor een goede voorbereiding? • Een goede onderhandeling start met een goede voorbereiding. Verdiep je in

‘de markt’. Welke aanbieders zijn er? Welke producten worden aangebo-den? Wat zijn de specificaties (eigenschappen en prijzen) van de producten. Zorg dat je weet ‘wat er te koop is’.

• Maak een ‘shortlist’ van mogelijke aanbieders. Maak gebruik van internet.Daarop vind je vaak relatief snel en eenvoudig welke aanbieders er zijn. Vaakzijn ook prijzen vermeld. Voor diverse producten bestaan er sites met ‘verge-lijkend warenonderzoek’: producten worden met elkaar vergeleken en jekrijgt een advies over een goede aanbieder.

• Vraag rond binnen het korps of binnen andere korpsen naar (ervaringen methun) leveranciers. Waarover zijn zij tevreden en waarover niet? Wat zijn hunervaringen met prijzen en specificaties? Wellicht hebben zij al kortingenbedongen waar jij gebruik van kunt maken.

Hoe kan ik een goede onderhandeling voeren? • Onderzoek van tevoren wat de speelruimte van de andere partij zou kunnen

zijn. Dit kun je bijvoorbeeld doen door binnen het korps of binnen anderekorpsen te kijken naar kortingen die zij hebben ontvangen. Wellicht zijn erook andere instanties die het betreffende product hebben gekocht (vraag deaanbieder eventueel naar referenties!). Ook zij kunnen je aan deze informa-tie helpen. Op basis hiervan kun je zien welke marges de leverancier heeft.Neem dit mee in de onderhandeling.

• Bepaal voor jezelf een minimaal eindresultaat (‘deze hoeveelheid productenvan kwaliteit X tegen prijs Y’). Neem deze inzet mee in je onderhandeling enspreek met jezelf af dat dàt de kritische grens in je onderhandeling is.

• Bepaal op basis van je minimaal gewenste eindresultaat ook een maximaalresultaat: jouw inzet in de onderhandeling. Dit vormt als het ware het start-punt van de onderhandelingen.

• Bepaal van tevoren de argumenten die je in de onderhandeling zult gebrui-ken. Denk hierbij aan beschikbaar budget, eisen van jouw organisatie, ver-wijzing naar toekomstige aanvullende offerte-aanvragen et cetera.


23Onderhandelings-vaardigheid

64

Definitie

Leren op je werk


• Vraag een ervaren collega het onderhandelingsgesprek samen te voeren.Kijk hoe hij dit gesprek aanpakt. Welke inzet kiest hij? Welke argumentengebruikt hij?

• Vraag inkoopspecialisten van het korps om je bij onderhandelingen teondersteunen en je tips en adviezen te geven.

• Observeer een onderhandelaar uit je eigen omgeving tijdens een onderhan-deling. Welk gedrag heeft bijgedragen aan het eindresultaat? Wat juist niet?Wat leer je daaruit?

• Doe met een collega eens een rollenspel om het onderhandelen te oefenen.Houd het onderwerp van de onderhandeling eenvoudig. Denk bijvoorbeeldaan de koop/verkoop van een auto. Vraag je ‘tegenspeler’ na het rollenspelom je tips te geven. Welk gedrag moet je verbeteren om een gunstiger resul-taat te behalen?

Er bestaan diverse trainingen onderhandelingstechnieken en onderhandelings-vaardigheid. De focus ligt vaak op het onderhandelingsgesprek, maar ook devoorbereiding komt aan bod.

65



Overige leertips



Weegt (nieuwe) gegevens en mogelijke handelwijzen tegen elkaar af in hetlicht van relevante criteria en komt tot een realistische en onderbouwde beoor-deling.

Gedragsvoorbeelden • Beoordeelt vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken. • Overziet de consequenties van bepaalde keuzen, benoemt hiervan de voor-

en nadelen. • Komt met een goed afgewogen oordeel. • Weegt mogelijkheden en risico’s af alvorens te beslissen. • Benoemt bij het maken van keuzen eventuele alternatieve oplossingsrich-

tingen.

Ontwikkelbaarheid: Matig Oordeelsvorming is beperkt ontwikkelbaar omdat het te maken heeft met hel-der denken en zuiver redeneren. Oefenen en ervaring kunnen wel helpen.

Hoe bereid ik een oordeel goed voor? • Stel van tevoren vast welke criteria je gaat gebruiken om tot je oordeel te

komen. Geef eventueel ook het belang van die criteria aan. Denk bij criteriabijvoorbeeld aan snelheid, kwaliteit, belang van de burger, et cetera. Checkbij je leidinggevende of bij een collega of je de juiste criteria gebruikt.

• Bepaal van tevoren welke informatie je nodig hebt om tot je oordeel tekomen en welke mensen je daarbij moet betrekken.

• Maak onderscheid tussen feiten en meningen. Feiten zijn ‘harde’ gegevensdie controleerbaar zijn (’analyse van het slipspoor wijst uit dat deze auto tus-sen de 60 en 70 kilometer per uur heeft gereden’). Een mening wordt dooreen betrokkene gegeven en is geen ‘hard’ gegeven (‘de auto reed veel tehard’). Meningen geven uiteraard wel aanleiding om naar de feiten te zoe-ken die deze mening ondersteunen.

Hoe leer ik situaties vanuit verschillende invalshoeken te bekijken? • Onderzoek of je het vraagstuk vanuit voldoende invalshoeken hebt bekeken. • Verzin bij al je argumenten een tegenargument. Vraag een collega om met

je mee te denken. Probeer altijd tot meer dan één oplossing voor een vraag-stuk te komen.

• Benoem bij elke alternatieve oplossing van een vraagstuk de voor- en nadelen. • Onderzoek welke partijen allemaal belang hebben bij de situatie (bijvoor-

beeld collega’s, burgers, de wethouder). Probeer je vervolgens in al deze par-tijen te verplaatsen: wat zijn de standpunten van die partijen? Hoe belevenzij deze situatie? Welk belang hebben zij bij jouw oordeel? Neem deze infor-matie mee bij het formuleren van jouw oordeel.


24 Oordeelsvorming

66

Definitie

Leren op je werk


Hoe leer ik oordelen goed te onderbouwen? • Werk je oordeel uit aan de hand van de vooraf opgestelde criteria zoals geld,

tijd, acceptatie, middelen et cetera. Geef bij elk criterium de feiten die jehebt aangetroffen. Werk dit vervolgens uit in een heldere argumentatie.Kies daarbij voor het oordeel dat aan de belangrijkste criteria tegemoetkomt. Houd rekening met de mogelijke gevolgen.

• Laat je argumentatie door een collega lezen. Vraag deze te bekijken of deargumentatie helder en goed te volgen is. Vraag de collega eens de rol vande ‘advocaat van de duivel’ te spelen. Je collega stelt zich dan op als jouwtegenstander en probeert jouw argumentatie en oordeel aan te vechten. Gana of je op alle kritische reacties van je collega een antwoord hebt.

• Ga eens bij je collega’s na of zij vinden dat jij te snel (of juist te langzaam)tot een oordeel komt. Vraag tips ter verbetering.

• Oordeelsvorming is een essentiële competentie bij juridische medewerkers.Zij hebben in hun opleiding vaak veel geleerd over hoe tot een oordeel tekomen en dat oordeel te onderbouwen. Zijn er mensen in je omgeving meteen dergelijke achtergrond of functie? Kijk wat je van hen kunt leren.

Er zijn geen specifieke opleidingen gericht op oordeelsvorming; je leert dit hetbeste in de praktijk door mee te lopen met een ervaren collega. Wel zijn erbepaalde trainingen gericht op technieken en vaardigheden om tot een oor-deel te komen.

67



Overige leertips



Speelt in op interne politiek en is alert op veranderingen binnen de organisa-tie. Onderkent de invloed en de gevolgen van eigen beslissingen of activitei-ten op de andere organisatieonderdelen.

Gedragsvoorbeelden • Weet wie de belanghebbenden zijn en houdt daar rekening mee. Betrekt

hen in overleg en besluitvorming. • Toetst bij de juiste partijen of er voldoende draagvlak is voor een bepaald

voorstel. • Houdt rekening met de effecten van de eigen besluitvorming op de organi-

satie. • Schat op een juiste manier in wanneer men zelf iets moet doen of wanneer

zaken moeten worden doorgespeeld naar anderen.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende Organisatiesensitiviteit veronderstelt kennis van het korps en een ‘antenne’voor spanningsvelden en belangen bij (groepen) mensen in het korps. Kennisvan het korps is goed ontwikkelbaar. Voorwaarde is wel dat een ‘antenne’ aan-wezig is om spanningsvelden en belangen bij (groepen) mensen te onderken-nen. Gebrek aan deze ‘antenne’ heeft met persoonskenmerken te maken en ismoeilijk ontwikkelbaar.

Hoe stel ik me goed op de hoogte van ontwikkelingen binnen het korps? • Organisatiesensitief gedrag betekent gemotiveerd zijn om je te verdiepen in

datgene wat er binnen je organisatie gebeurt. Dit betekent tijd inruimen om‘de wandelgangen in te gaan’, borrels of andere interne bijeenkomstenbezoeken en interne memo’s, verslagen, infobulletins of intranet lezen.

• Probeer een intern ‘netwerk’ op te bouwen. Ga bijvoorbeeld in een project-groep zitten met leden van andere afdelingen of meld jezelf aan om inter-ne bijeenkomsten of personeelsuitjes te organiseren. Leer op deze maniermensen in alle hoeken van het korps kennen en houd regelmatig contactmet hen.

• Wanneer je aanwijzingen met voor jouw relevante informatie tegenkomt inmemo’s of op prikborden, bel daar dan achteraan. Informeer bij contactper-sonen of bij je leidinggevende.

Hoe leer ik het krachtenveld kennen? • Wanneer je bezig bent met een bepaalde klus, breng dan in kaart welke

belanghebbenden er allemaal bij betrokken zijn. Van wie ben je allemaalafhankelijk voor het welslagen van de klus. Wat zijn hun belangen? Geef dateventueel ook visueel weer. Bepaal welke gevolgen dit heeft voor jouwwerk: waar moet je extra tijd aan besteden? Leg jouw analyse van het krach-tenveld ook eens voor aan een collega.

• Op veel afdelingen loopt vaak een doorgewinterde collega rond die al lan-ger in dienst is. Vraag hem eens naar zijn mening over dat krachtenveld.Vraag hem wel die mening zoveel mogelijk te onderbouwen met feiten engebeurtenissen of voorbeelden.

• Probeer het eens uit! Een krachtenveld leer je kennen wanneer je een voor-stel in dat krachtenveld brengt. Je kunt bijvoorbeeld, voordat je een voor jouheel belangrijk voorstel doet, eerst een ander minder belangrijk voorstel lan-ceren. Kijk of je tijdens de behandeling en besluitvorming daarover kunt ont-dekken ‘hoe de hazen lopen’. Neem deze ervaring mee bij het volgendevoorstel.


25Organisatie-sensitiviteit

68

Definitie

Leren op je werk


Hoe houd ik in mijn werk rekening met ontwikkelingen binnen mijn korps? • Vraag jezelf bij een nieuwe klus af of je de afgelopen tijd ontwikkelingen

hebt gehoord die van belang kunnen zijn. Misschien zijn andere afdelingenmet soortgelijke ontwikkelingen bezig of is er een collega die zich al in hetonderwerp heeft verdiept.

• Wanneer je de belangen en motieven van alle relevante partijen kent, kun jebij acties of te nemen besluiten een inschatting maken van de wijze waaropdeze partijen zullen reageren. Op basis van dat overzicht kun je een effectie-ve aanpak kiezen: de ene partij zul je stevig moeten overtuigen, een anderepartij zal je acties direct ondersteunen.

• Houd in je besluitvorming altijd rekening met effecten op andere onderde-len van de organisatie en daarbuiten. Betrek hen in een vroeg stadium bij jebeslissingen en bij de uitvoering van activiteiten. Kijk goed naar voorbeeld-gedrag. Hoe doen anderen dit?

• Bij organisatiesensitiviteit spelen ook de competenties ‘luisteren’, ‘inlevings-vermogen’ en ‘netwerkvaardigheid’ een rol. Kijk ook eens bij de ontwikkel-tips van die competenties.

• Neem de tijd om ‘de wandelgangen’ te betreden. Bezoek recepties, leesinterne notities en verslagen en informatiebulletins.

• Neem deel aan een projectgroep die voorstellen doet die de gehele organi-satie raken.

• Loop met iemand mee die goed op de hoogte is van de verschillende partij-en, belangen en spelregels van de organisatie en deze ook effectief benut.Kijk naar dit voorbeeldgedrag. Kijk de kunst af.

• Loop korte stages bij afdelingen die belangrijk zijn voor een goed begrip vanhet werken van de organisatie. Stel vast wat de belangen zijn van andereorganisatieafdelingen en bekijk van deze andere kant hoe jouw werk datvan anderen beïnvloedt.

Er zijn geen specifieke cursussen en trainingen op het gebied van organisatie-sensitiviteit. Tijdens trainingen netwerkvaardigheid is er wel aandacht voorbepaalde aspecten van organisatiesensitief gedrag (bijvoorbeeld: een internnetwerk opbouwen, motieven inschatten van belanghebbenden). Trainingenrond sociale vaardigheden (communiceren, luisteren) richten zich op enkelevaardigheden die van pas komen bij organisatiesensitiviteit.

69



Overige leertips



Bepaalt prioriteiten en geeft de benodigde acties, tijd en middelen aan omervoor te zorgen dat activiteiten plaats vinden en zaken geregeld worden.Evalueert de voortgang en stelt waar nodig de planning en opzet bij.

Gedragsvoorbeelden • Stelt concrete doelen (voor zichzelf) en houdt overzicht over de (eigen)

werkzaamheden. • Werkt stap voor stap naar het eigen doel toe, ook over een langere periode. • Overziet de werkzaamheden en deelt deze planmatig in. • Wijst mensen en middelen aan activiteiten toe. • Controleert de uitvoering van het werk tussentijds en stuurt waar nodig bij. • Houdt rekening met lopende zaken en stemt de te plannen activiteiten daar-

op af. • Schept randvoorwaarden om zaken ordelijk en efficiënt af te werken.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende De vaardigheden die nodig zijn voor deze competentie zijn deels goed ontwik-kelbaar, zoals gestructureerd werken, plannen opstellen en werkzaamhedencoördineren. Moeilijker te ontwikkelen zijn zaken als het zien van grote lijnen,hoofd- en bijzaken onderscheiden, de juiste conclusies trekken en prioriteitenstellen. Deze laatste zaken hangen samen met het moeilijker te ontwikkelenwerk- en denkniveau.

Hoe vertaal ik doelstellingen in concrete acties? • Zorg dat de doelstellingen concreet en SMART3 zijn voor jezelf en check dit

met je opdrachtgever/leidinggevende. Ga, eventueel samen met anderen, nawat concrete acties kunnen zijn. Gebruik daarbij ervaringen uit je eigen ver-leden en ervaringen van anderen.

• Beschrijf de acties zo helder mogelijk, gebruik de volgende checklist: • Wat is het doel? • Wat is het resultaat? • Wat is de tijdsplanning? • Wie zijn betrokken en voor hoeveel tijd? • Welke middelen zijn nodig?

Hoe maak ik een goede planning? • Kijk of binnen je afdeling een methode voor projectmatig werken of project-

management beschikbaar en ook voor jou toepasbaar is. Deze methode kanbehulpzaam zijn bij het maken van een planning.

• Probeer het einddoel van je klus goed te omschrijven (zie vorige leertips) enredeneer vervolgens terug naar het huidige moment: wat moet er allemaalgebeuren om dat einddoel te halen? In welke volgorde?

• Wanneer je afhankelijk bent van anderen, licht hen dan op tijd in. Vertel watje van hen nodig hebt en wanneer dat af moet zijn. Maak goede afsprakenen leg deze zoveel mogelijk vast.

Hoe houd ik overzicht voor mezelf en anderen? • Maak een concreet plan van aanpak per actie. Bespreek dit plan van aanpak

met de betreffende personen zodat iedereen weet waar hij/zij aan toe is. • Plan regelmatig een voortgangsoverleg waarbij de stand van zaken aan de

orde komt. Aanpassingen en wijzigingen kunnen daar besproken worden. • Schrijf je actiepunten op een lijstje en streep af wanneer je iets hebt afge-

rond.


26 Organisatievermogen

70

Definitie

Leren op je werk3





• Houd een archief bij, zowel over de inhoud van het project als over de pro-cesgang van de verschillende activiteiten. Evalueer regelmatig en stel deplannen waar nodig bij.

Hoe bewaak ik de voortgang? • Door regelmatig contact met medewerkers houd je zicht op de voortgang. • Vraag alle betrokkenen je tussentijds af en toe verslag uit te brengen. • Wanneer het om een omvangrijke klus gaat met een langere doorlooptijd,

maak dan eventueel een standaard formulier voor tussentijdse rapportage.Hierop moet in ieder geval komen te staan wat de status van de activiteitenis, of iemand vertraging of andere tegenslag heeft gehad (of verwacht),welke acties zijn ondernomen om dit tegen te gaan en of iemand inschat deplanning te gaan halen.

• Wanneer het een minder omvangrijke klus is, laat de betrokkenen je dan afen toe telefonisch of via de mail op de hoogte houden of bel zelf geregeldop.

• Als het niet gaat zoals afgesproken, is het belangrijk om de medewerkershierop aan te spreken, na te gaan wat de oorzaak is en te zoeken naar oplos-singen die nodig zijn om verder te kunnen.

• Door zelf planmatig te werken en het overzicht te houden en dit te commu-niceren, geef je het goede voorbeeld voor de anderen.

• Organiseer een intervisiebijeenkomst rond de organisatie van bijvoorbeeldeen project. Breng een eigen case in waarbij je moeite had met de organisa-tie. Rond de bespreking af met een rondje verbetersuggesties van de deelne-mers.

• Schuif eens een tijdje aan bij één van de planners binnen het korps. Hoe pak-ken zij de planning aan? Welke technieken gebruiken ze daarbij? Kijk wat jijdaarvan kunt opsteken.

• Bevraag anderen die een klus projectmatig hebben aangepakt. Wat warende problemen? Welke tips hebben zij voor jou?

Er zijn diverse trainingen die gericht zijn op organisatievermogen. Vaak bestaater een overlap met trainingen op het gebied van plannen en planmatig wer-ken. De trainingen zijn ruwweg op te delen in twee soorten: • Trainingen time management. Centraal in dit soort trainingen staat vaak de

vraag hoe je je werk uitvoert en hoe je het rendement daarin kunt vergro-ten. Het gaat onder andere om prioriteiten stellen, het toepassen van plan-ningsprincipes, het omgaan met verstoringen en het delegeren van werk-zaamheden. Hiertoe train je vaardigheden. Het gaat hier dus vooral om hetplannen en organiseren van je eigen werk.

• Trainingen projectmanagement. Projectmanagement gaat om het organise-ren van projecten. Vaak zijn daar meer mensen bij betrokken dan alleen jij.Vaak wordt aandacht besteed aan het opstellen van een projectplan, hetbewaken van voortgang en het aanspreken van anderen op het behalen vanresultaten.

71



Overige leertips



Toont gedrag dat er op is gericht om anderen te overtuigen van een bepaaldstandpunt en instemming te krijgen met bepaalde plannen of ideeën.

Gedragsvoorbeelden • Hanteert argumenten die anderen aanspreken. • Doseert de argumenten en brengt deze op het juiste moment naar voren. • Brengt argumenten met enthousiasme en stelligheid. • Blijft consequent en volhardend bij tegenstand of tegenwerking, zonder te

vervallen in een dogmatische of rigide opstelling. • Reageert niet verdedigend op negatieve reacties, maar vraagt naar de ach-

terliggende argumenten

Ontwikkelbaarheid: Voldoende Overtuigingskracht is vrij goed te ontwikkelen. Echter, teveel overtuigings-kracht krijgt al snel iets drammerigs en kan dus negatief uitpakken. Iemand diete veel overtuigingskracht laat zien, lijkt misschien goed te zijn in overtuigen,maar is in de meeste gevallen te weinig ‘sensitief’. Zo iemand herkent de tegen-werpingen van anderen niet en doet er vermoedelijk nog een schepje argumen-ten bovenop. Of, indien iemand de weerstand wel waarneemt maar de eigenbenadering er niet op aanpast, laat die persoon te weinig van de competentie‘flexibel gedrag’ zien om overtuigend te zijn. Er is dus samenhang met de com-petenties inlevingsvermogen en flexibel gedrag.

Hoe leer ik mijn verhaal goed te beargumenteren? • Breng al je argumenten goed in kaart voordat je een ander je verhaal ver-

telt. Bespreek ze met een collega. Kloppen ze? Zijn alle argumenten logisch.Vraag je collega eventueel de rol van de ‘advocaat van de duivel’ te spelen.Je collega stelt zich dan op als jouw tegenstander en probeert allerlei kritiekop jouw voorstel te geven. Kijk of je op alle kritiek een reactie hebt.

• Probeer je argumenten zo goed mogelijk te onderbouwen met feiten en cij-fers. Feiten zijn ‘harde’ gegevens die door een ander ook te controleren zijn.

• Gebruik niet teveel argumenten tegelijk, dit maakt je boodschap niet sterker. • Herhaal argumenten niet te vaak.

Hoe breng ik mijn verhaal goed naar voren? • Presenteer je verhaal kort en bondig. Zorg er zo voor dat je stellig overkomt. • Let op je woordkeus: ‘zo is het’ in plaats van ‘zo zou het kunnen zijn’.

Vermijd afzwakkend taalgebruik, zoals ‘ik geloof’, ‘dat denk ik’, ‘tenminste’. • Stop enthousiasme in je verhaal. Probeer belangrijke zinnen of woorden

extra te benadrukken door armbewegingen of door harder en met meernadruk te praten. Je non-verbale communicatie bepaalt voor een belangrijkdeel hoe enthousiast je overkomt. Denk aan je houding (rechtop, armenopen voor je op tafel).

• Kies een collega uit die je erg overtuigend vindt. Ga voor jezelf eens na hoedit komt. Welke vaardigheden of trucs kun jij zelf gebruiken? Vraag die col-lega eens jou feedback te geven wanneer jij een voorstel doet of een presen-tatie houdt.


27Overtuigingskracht

72

Definitie

Leren op je werk


Hoe speel ik goed in op de ander? • Vraag je van tevoren goed af wat het belang van de ander is, wat deze al

weet en hoe deze dus zou kunnen reageren. Probeer van tevoren bij elk vande mogelijke bezwaren of tegenargumenten van de ander vast een reactieklaar te hebben. Zoek daarbij naar dat waar de ander open voor zou kunnenstaan en stem je argumenten daarop af.

• Stem je woordgebruik af op de ander. Check tijdens je verhaal of de ander jenog begrijpt en goed kan volgen.

• Je kunt ook proberen in je eigen argumenten vast rekening te houden metde kritiek van een ander. Geef dit eventueel ook in je verhaal aan: ‘Je zou alskritiek op dit voorstel kunnen zeggen dat..., maar daar staat tegenoverdat…’. Zo kun je proberen de ander een stap voor te zijn.

• Nodig de ander uit zijn reactie te geven. Geef aan dat je die reactie, positief ofnegatief, op prijs stelt en dat je zult proberen daar rekening mee te houden.

Hoe kan ik instemming bij anderen verkrijgen? • Luister goed naar de ander. Probeer je eerst af te vragen waarom deze zo

reageert. Wat zou iemands belang kunnen zijn? Probeer de ander goed tebegrijpen. Dit helpt bij het proberen deze te overtuigen.

• Zorg ervoor dat je kritiek van de ander goed begrijpt. Reageer er niet directop, maar vraag eerst goed door. Pas wanneer het kritiekpunt voor jou duide-lijk is, kun je er goed op reageren.

• Reageer niet verdedigend op de ander: geen ‘ja-maar’. Zie de ander niet alsje ‘vijand’ maar richt je op de inhoud van de gegeven reactie, richt je op debal en niet op de speler. Sluit in jouw tegenreactie goed aan op de argumen-ten van de ander.

• Oefen veel. Organiseer een discussie, creëer een oefensetting. Doe aan rol-lenspelen. Oefen jezelf in het vragen stellen in plaats van je argumenten blij-ven herhalen.

• Je spreekstijl is direct van invloed op je overtuigingskracht. Maak een opna-me van jezelf terwijl je de toespraak uitprobeert. Luister goed naar jezelf.Stel jezelf de volgende vragen: zijn mijn verbale en non-verbale communica-tie op elkaar afgestemd? Past de hoogte van mijn stem en mijn uitspraak metde inhoud van mijn woorden en de intentie van de boodschap? Is de snelheidvan mijn toespraak zodanig dat deze begrijpelijk is? Zijn mijn enthousiasmeen levendigheid gepast voor het onderwerp en de omgeving? Druk ik mijzelfuit in taal die voor anderen duidelijk genoeg is?

• Bij overtuiging kun je goed gebruik maken van debating-technieken. Indienovertuigen een wezenlijk onderdeel is van je functie, kun je overwegen jeaan te sluiten bij een debatingclub. Zo kun je buiten je werk oefenen in hetovertuigen van anderen.

Er zijn geen specifieke cursussen of trainingen op het gebied van overtuigen. Wel is er vaak aandacht voor overtuigingskracht in trainingen over onderhan-delen, presentatievaardigheden of beïnvloedingstechnieken.

73



Overige leertips



Anticipeert op en onderkent de relevantie van gebeurtenissen in de politiekbe-stuurlijke context die van invloed zijn op de positionering van de politie.

Gedragsvoorbeelden • Maakt een inschatting van de politiek-bestuurlijke haalbaarheid van plan-

nen, voorstellen en adviezen. • Herkent gebeurtenissen in de politiek-bestuurlijke context die van invloed

zijn op de positie van het korps. • Kent het krachtenveld en doet voorstellen die rekening houden met speel-

ruimte en gevoeligheden. • Schat het belang en de motieven van bepaalde netwerken en belangengroe-

peringen op hun (maatschappelijke) waarde en betekenis voor de politieor-ganisatie.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende Politiek-bestuurlijke sensitiviteit veronderstelt kennis van de politiek-bestuurlij-ke omgeving van het korps, de positie van het korps daarin en een ‘antenne’voor spanningsvelden en belangen in die omgeving. Kennis van die politiekbe-stuurlijke context van het korps is goed ontwikkelbaar. Voorwaarde is wel dateen ‘antenne’ aanwezig is om spanningsvelden en belangen in de politiekbe-stuurlijke context te onderkennen. Gebrek aan deze ‘antenne’ heeft met per-soonskenmerken te maken en is moeilijk ontwikkelbaar.

Hoe schat ik de belangen van de betrokken partijen goed in? • Luister naar de ‘boodschap onder de boodschap’ en wees sensitief voor wat

er aan gevoelens speelt. Zorg dat je de belangen weet van de organisatie ende persoonlijke belangen van degenen met wie je om de tafel zit. Deze kun-nen overeenkomen, maar ook verschillen. Vaak kun je door regelmatig con-tact te hebben met partijen momenten vinden om te checken of jouw ideeënover de motieven van de ander juist zijn. Neem hier de tijd voor.

• Door de verschillende partijen met regelmaat te ontmoeten (in het kadervan netwerken) krijg je meer zicht op hun motieven. Deze motieven kun jevervolgens goed gebruiken bij het maken van de plannen. Wees ervanbewust dat de politiek soms ook verplicht is om bepaalde beslissingen doorte voeren.

Hoe ga ik om met het krachtenveld? • Maak een analyse van het krachtenveld en bepaal welke partijen meer of

minder machtig zijn. Ga na hoe jouw eigen machtspositie is. Bespreek meteen collega of je leidinggevende hoe je je opstelt in een dergelijke situatiewaarin macht gebruikt wordt. Bepaal je aanpak en evalueer deze achteraf.Onderzoek bij belangrijke ontwikkelingen: • Wat de gevolgen kunnen zijn voor het imago van het korps. • Wat de gevolgen kunnen zijn voor de veiligheid. • Hoe de media op die ontwikkelingen kunnen reageren. Bepaal vervolgens hoe je samen met je collega’s op deze ontwikkelingenmoet inspelen.

• Bepaal voor jezelf hoe jij om gaat met macht en kijk of jouw aanpak effec-tief is. Bespreek dit eventueel met een collega, coach of je leidinggevende enga na of een andere aanpak effectiever is.


28Politiek-bestuurlijkesensitiviteit

74

Definitie

Leren op je werk


Hoe creëer ik draagvlak voor het nastreven van doelen? • Wees helder over je doelen en je plannen en ga na welke belangen en wen-

sen andere partijen hebben. Luister goed naar de belangen van belangrijkepartijen. Speel daar op in. Verwoord je voorstellen en doelen zo dat men zietdat je rekening hebt gehouden en geluisterd hebt naar de andere partijen.Wees ook duidelijk als je een andere afweging hebt gemaakt en licht dit toe.

• Houd regelmatig contact met belangrijke personen en netwerkpartnerszodat je signalen die van belang zijn op kunt vangen en ze kunt betrekkenbij je aanpak. Investeer ook in je informele contacten. Vertel je netwerkpart-ners ook de belangen van jou en je organisatie zodat de positionering vande politie helder is.

• Zoek iemand binnen je korps die goed op de hoogte is van de verschillendepartijen, belangen en spelregels van de organisatie en deze ook effectiefbenut. Kijk naar dit voorbeeldgedrag. Kijk de kunst af.

Er zijn geen specifieke trainingen op het gebied van politiek-bestuurlijke sensi-tiviteit. Wel komt de competentie in sommige trainingen aan de orde. Denkaan trainingen onderhandelen, trainingen persoonlijke effectiviteit, maar ookworkshops die gaan over macht.

75



Overige leertips



Signaleert problemen, zoekt en herkent belangrijke informatie, rafelt vraag-stukken uiteen en legt verbanden tussen gegevens.

Gedragsvoorbeelden • Stelt gerichte vragen om een probleem helder te krijgen. • Rafelt een vraagstuk uiteen en analyseert systematisch de onderdelen daar-

van. • Herkent al in een vroeg stadium mogelijke problemen of kritische situaties. • Herkent de essenties, grote lijnen en kritische details. • Onderscheidt feiten van veronderstellingen. • Verwerkt veel en complexe informatie in korte tijd.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende Het gestructureerd denken, zoals het opsporen van oorzaken van problemenen het vinden van belangrijke informatie voor het nemen van beslissingen, isgoed te leren. Minder goed ontwikkelbaar zijn zaken als het zien van de grotelijn en het leggen van verbanden. Deze zijn afhankelijk van het werken den-kniveau.

Hoe krijg ik het vraagstuk helder? • Raadpleeg alle relevante informatiebronnen, spreek met belanghebbenden,

verzamel relevante literatuur en gebruik bijvoorbeeld ook internet. Bepaalvan tevoren welke type informatie je nodig hebt, zodat je gericht op zoekkunt gaan.

• Sta even stil voordat je tot actie overgaat of een beslissing neemt. Vraagjezelf af of je voldoende informatie hebt en of je niets belangrijks over hethoofd hebt gezien.

• Probeer het probleem achter het probleem te zoeken door telkens weer de‘waarom’ vraag te stellen.

• Maak samenvattingen van informatie, zoek de rode draden en breng deze inverband met elkaar. Laat je hier eventueel op coachen door een collega ofleidinggevende.

Hoe houd ik de grote lijn vast? • Vraag een ervaren collega om je feedback te geven op een analyse van een

vraagstuk. Bespreek samen de stappen die je hebt gezet, de verbanden dieje hebt gelegd en de oplossing die je hebt geformuleerd.

• Vat een rapport, artikel of correspondentie over een bepaald onderwerp (bij-voorbeeld verslagen van vergaderingen) voor jezelf samen op één A4.

• Probeer voor jezelf vragen te beantwoorden als: • Wat is de aanleiding? • Wat is de kern van het betoog? • Wat is het doel van dit rapport of artikel? • Wat zijn de essentiële acties die moeten worden ondernomen?

• Probeer een vraagstuk schematisch weer te geven, bijvoorbeeld door hetvisueel te maken op een vel papier. Onderscheid daarbij de hoofd- en de bij-zaken. Zo krijg je snel inzicht in de essentie van het vraagstuk. Laat je onder-steunen door een collega die jou ondervraagt over het vraagstuk. Vaakkomen er dan andere of nieuwe zaken naar boven.


29 Probleemanalyse

76

Definitie

Leren op je werk


• Om te oefenen kun je samen met je leidinggevende zoeken naar een vraag-stuk binnen de eigen organisatie (bijvoorbeeld een procedure die niet werktof een nieuwe beleidsvraag die moet worden opgepakt). Werk dit vraagstuknader uit. Bespreek je analyse met enkele collega’s of met je leidinggevende.Kijk hierbij niet alleen naar de uitkomst, maar ook naar het proces. Bepaalde sterke en zwakke punten in je analyse.

Hoe zorg ik dat ik tot de kern van het vraagstuk kom? • Stel bij informatieve gesprekken veel open vragen, check of je het goed

begrepen hebt en vraag daarna door op de verkregen informatie. Oefen ookin andere situaties met het stellen van open vragen (beginnend met wat,wie, waar, wanneer, waarom en hoe).

• Oefen met het doorvragen naar relevante informatie. Zoek bijvoorbeeldiemand die veel weet over een bepaald thema of een opdracht waar je meebezig bent. Probeer deze persoon zoveel mogelijk te bevragen. Vraag vervol-gens feedback aan de betreffende persoon. Is het je gelukt om alle relevan-te informatie boven water te krijgen? Vraag je voldoende door?

• Probeer tijdens deze informatieve gesprekken regelmatig te checken of deinformatie feitelijk is of de interpretatie van de verteller. Probeer vooral fei-ten te achterhalen.

• Probeer niet direct een probleem of vraagstuk ‘in te duiken’: doe niet teingewikkeld. Vraag je eerst af of het een vraagstuk is dat opgelost moet wor-den of niet.

• Zoek iemand binnen het korps of eventueel binnen een andere organisatiemet veel kennis van het vraagstuk en kijk of deze kennis en informatie jehelpt bij het oplossen van het vraagstuk.

• Breng tijd door of werk nauw samen met de mensen op je afdeling diebeschikken over een goed ontwikkeld analytisch vermogen. Kijk mee en stelvragen. Probeer samen na te gaan wat sterke en minder sterke punten injouw probleemanalyse zijn. Verzamel je voldoende informatie? Herken je deessentie in informatie? Leg je de juiste verbanden? Herken je oorzaak engevolg? Zijn er dingen die je over het hoofd ziet? Vraag geregeld om feed-back.

• Baken je probleem of onderzoeksvraag af. Dit geeft een focus en voorkomthet oplossen van het verkeerde probleem.

• Je kunt denken aan een training effectief oplossen van vraagstukken. In eendergelijke training komen de volgende onderwerpen aan bod:

• Analytische en creatieve technieken. • Vraag-/interviewtechnieken. • Brainstormen en andere associatietechnieken.

77



Overige leertips



Maakt een vertaalslag van doelen naar beoogde resultaten en weet deze opeen efficiënte en effectieve wijze te realiseren. Toont zich aanspreekbaar opresultaten.

Gedragsvoorbeelden • Maakt duidelijke afspraken over de te realiseren resultaten. • Geeft tijdig aan wanneer er knelpunten in het werk optreden. • Maakt een afweging tussen inspanning en mogelijk resultaat. • Besteedt zijn tijd effectief en efficiënt. • Stelt acties bij als dat nodig is om de gestelde doelen te halen. • Spreekt anderen aan op het behalen van resultaten.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende Het formuleren van doelstellingen en (bij)stellen van prioriteiten hangt samenmet de competentie ‘organiserend vermogen’ en is goed te ontwikkelen. Hetdoorzetten tot het resultaat is behaald hangt samen met de competentie ‘door-zettingsvermogen’ en is een persoonskenmerk en daarom iets minder goed teontwikkelen.

Hoe kan ik doelen in resultaten vertalen? • Doelen kunnen vaak op meerdere manieren worden bereikt. Maak daarom

niet alleen afspraken over doelen (bijvoorbeeld ‘verlagen van de criminaliteitin dit gebied’), maar ook over concrete resultaten op de deelgebieden diebijdragen aan het realiseren van het doel (stel bijvoorbeeld een plan op omauto-inbraken terug te brengen en voer het uit).

• Maak je doelen en resultaten specifiek en meetbaar (SMART4). Dit kun jedoen door criteria als tijd, geld, kwantiteit en kwaliteit aan te geven. Steljezelf vragen als: • Waarom stel ik dit doel, welk resultaat wil ik er mee bereiken? • Wanneer wil ik dit resultaat bereikt hebben? • Welke stappen ga ik zetten? • Wie gaat wanneer en waar aan werken? • Wat heb ik nodig om het doel te bereiken • Is het doel haalbaar? • Hoe weet ik of alles volgens plan verloopt?

• Kijk of er binnen je organisatie een bepaalde manier of een systeem van pro-jectmatig werken bestaat. Misschien is dat ook bruikbaar voor jou. Denk bij-voorbeeld aan MS Project.

• Zorg ervoor dat de beoogde resultaten haalbaar zijn.


30Resultaatgerichtheid

78

Definitie

Leren op je werk

4





Hoe kan ik de voortgang van mijn werk goed bewaken? • Formuleer de te bereiken resultaten zo dat deze in kleine en meetbare stap-

pen zijn op te delen. Hierdoor wordt het eenvoudiger om de voortgang vanje werk te volgen.

• Benoem meetpunten of indicatoren waaraan je kunt zien of je de resultatenook daadwerkelijk bereikt.

• Controleer regelmatig of alles nog volgens plan verloopt. Kies hier een vastmoment voor, bijvoorbeeld iedere maandag. Trek conclusies en stel zo nodigje planning bij. Bepaal voor jezelf je leerervaringen.

• Spreek van tevoren met je leidinggevende of opdrachtgever af of je tussen-tijds over de voortgang zult rapporteren en hoe vaak je dat doet. Rapporteerover voortgang, eventuele vertraging, oorzaken en ondernomen acties.

• Onderzoek voor jezelf wat je doet wanneer anderen (collega’s bijvoorbeeld)niet doen wat zij met je hadden afgesproken. Ga je zelf aan de slag om ditvan hen over te nemen? Spreek je hen aan en houd je hen aan de afspraak?Wellicht ga je hier nog op een andere manier mee om. Bepaal voor jezelf ofje aanpak de meest effectieve is en bespreek dit met of stel daar vragen overaan je leidinggevende. Ook een coach kan je hier goed bij helpen door eenspiegelrol te vervullen.

Hoe leer ik anderen op hun bijdrage aan te spreken? • Je kunt anderen pas aanspreken wanneer je een duidelijke afspraak

gemaakt hebt over wat ze moeten doen. Leg de resultaten die zij moetenbehalen zo concreet en SMART-mogelijk aan hen voor. Maak goede afspra-ken, zodat jij je verantwoording voor het bereiken van de doelen ook echtkunt nemen.

• Leg afspraken zoveel mogelijk vast op papier. Een e-mail sturen ter bevesti-ging van gemaakte afspraken werkt vaak al heel goed. Dit maakt het een-voudiger om anderen aan te spreken wanneer ze de afspraak niet nakomen.Je kunt ze dan verwijzen naar je mailtje.

• Vertel de ander wat de gevolgen voor jou zijn wanneer deze zich niet aan deafspraak houdt. Jouw kant benadrukken kan helpen de ander te stimulerenzich aan de afspraak te houden.

Hoe voorkom ik vertraging in mijn werk? • Organiseer een stok achter de deur. ‘Leg je vast’. Geef bijvoorbeeld aan wan-

neer en wat een collega of leidinggevende kan verwachten. • Vraag jezelf geregeld af of je nog ‘op koers’ zit. Zodra dit niet zo is, onder-

zoek dan wat er aan de hand is. Komt dit door omstandigheden die waar-schijnlijk binnenkort weer anders zijn? Leveren anderen niet wat zij haddenafgesproken? Of moet je je eigen werk anders aanpakken? Wanneer je zelfniet in staat bent om je omgeving te beïnvloeden, spreek dan je leidingge-vende daarop aan.

• Bespreek een belangrijk project met iemand aan de hand van de besluitendie je hebt genomen. Hoe heb je die besluiten genomen? Op tijd of juist telaat? Vond je jezelf daadkrachtig genoeg? Wat was het effect van de beslui-ten? Waarom waren bepaalde besluiten goed of juist niet? Bepaal je leerer-varingen en neem deze mee bij een volgend project. Je leidinggevende ofeen coach kan je hierbij helpen.

79




• Afhankelijk van je functie ben je wel of niet betrokken bij het opstellen vanhet teamjaarplan. Als dat niet zo is, dan is het misschien een idee om daar-bij aan te sluiten. Zo kun je goed meeluisteren met hoe resultaatafsprakentot stand komen en welke factoren daarbij een rol spelen.

• In projecten wordt meestal resultaatgericht gewerkt; het gaat om het reali-seren van een concreet doel en resultaat. Sluit je aan bij een project of(afhankelijk van je functie) zorg dat je projectleider wordt. Bespreek het pro-jectplan met iemand die heel resultaatgericht is. Ben je scherp in het formu-leren van je doelen? Is het tijdpad haalbaar? Stuur je het project strakgenoeg aan, waardoor resultaten op tijd worden geboekt?

Om resultaatgericht te ontwikkelen kun je denken aan een training zelfmanage-ment. In een dergelijke training komen de volgende onderwerpen aan bod: • Beoordelen van de eigen werkstijl. • Visievorming. • Formuleren van persoonlijke doelstellingen. • Stellen van prioriteiten. • Planningsprincipes. • Onderhandelen in de eigen (werk)omgeving over eigen resultaten en resul-

taten van medewerkers. • Omgaan met verstorende invloeden uit de omgeving.


80

Overige leertips



Geeft richting en sturing aan een groep, onder meer door het stellen van doe-len, het verbinden van mensen aan doelen en het tot stand brengen en hand-haven van doeltreffende samenwerkingsverbanden.

Gedragsvoorbeelden • Motiveert medewerkers tot actie en betrokkenheid om een bepaald doel te

bereiken. • Initieert en bevordert de teamgeest en samenwerkingsbereidheid. • Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren. • Toont waardering en erkenning voor de prestaties van de groep. • Is alert op conflicten tussen medewerkers en helpt ze oplossen.

Ontwikkelbaarheid: Goed Samenbindend leiderschap is goed te ontwikkelen. Er is een duidelijke relatiemet de competenties flexibel gedrag, luisteren en inlevingsvermogen. Als dezecompetenties je goed af gaan, zal ook samenbindend leiderschap geen pro-bleem zijn. Indien de oorzaken voor een lagere score liggen bij persoonsken-merken of een gebrek aan zelfvertrouwen, dan is de competentie minder goedontwikkelbaar.

Hoe kan ik de samenwerking binnen het team bevorderen? • Het bevorderen van teamwerk tussen groepen binnen de organisatie is

essentieel voor het creëren van een omgeving waar mensen gezamenlijkdoelstellingen nastreven. Voor efficiënte communicatie en samenwerkingtussen groepen en om ‘wij tegen hen’ denken tegen te gaan, kun je het vol-gende overwegen:

• Zorg voor een zinvolle collectieve ambitie, een gezamenlijk ideaal. Daar ligtde basis van de intrinsieke motivatie van de politiemedewerker.

• Zorg voor teamwerk tussen verschillende groepen met behulp van bijvoor-beeld werkgroepen. Deze kunnen helpen om teamwerk en een gevoel vangezamenlijke doelstellingen tussen alle vertegenwoordigde groepen tebewerkstelligen, en het team te betrekken bij een proces van samenwerking.

• Voorkom dat er over beslissingen gestemd wordt wanneer je mensen uit ver-schillende groepen bij besluitvorming betrekt. Streef eerder naar een con-sensus. Stemmen zal maar zelden een teambesluit als gevolg hebben.

• Voorkom het opplakken van etiketten en blijf concreet. Eerbied voor ande-re groepen en beroepen is van cruciaal belang als je teamwerk tussen ver-schillende groepen wilt bereiken.

• Moedig alle betrokkenen aan om dezelfde taal te spreken. Om te voorko-men dat buitenstaanders zich ook buitenstaanders voelen moet je ze infor-meren en helpen de groepstaal te begrijpen. Taalgebruik dat voor anderenonbegrijpelijk is resulteert in verstoorde communicatie, verwarring engebrek aan interesse.

• Beoordeel je medewerkers op hun bereidheid tot en competentie in hetsamenwerken binnen de organisatie. Moedig hen aan overal binnen deorganisatie contacten te ontwikkelen, niet alleen binnen hun eigen vakge-bied.

• Beoordeel met elkaar de effectiviteit van het team. Sterke en zwakke pun-ten op de volgende gebieden kunnen hierbij besproken worden: duidelijkedoelstellingen, communicatie, probleemoplossing, besluitvorming, verande-ring, burgers, kwaliteit van het werk, conflictoplossing, werkprocessen, feed-back.

81


31Samenbindend leidinggeven

Definitie

Leren op je werk


• Laat je team met Sinterklaas gedichten voor elkaar maken. • Pak in je vrije tijd eens de taak van aanvoerder in het sportteam bij een sport-

dag. • Vier de prestaties, successen van het team gezamenlijk. Zorg er ook voor dat

tegenslagen worden gedeeld en samen opgevangen. • Beloon doeltreffende samenwerkingsverbanden. Geef elke week aan het

hele team door een toespraak(je), e-mail of andere media aan welke presta-ties je waardeert.

Hoe kan ik medewerkers een goed inzicht geven in hun taken en verantwoor-delijkheden? • Organiseer een afdelingsdag waarin gemeenschappelijke ambities, doelen

en belangen besproken worden. • Bepaal de doelstelling en de visie van het team samen met het team met

behulp van strategisch plannen en activiteiten voor teambuilding. Vraag alsonderdeel van dit proces om de mening van alle leden van het team om zode grootst mogelijke mate van betrokkenheid te verkrijgen. Bespreekmeningsverschillen en werk samen aan het bereiken van een consensus.

• Bepaal en maak vervolgens duidelijk wat de rol en de verantwoordelijkhe-den van ieder zijn. Geef aan teamleden de kans om rollen en taken metelkaar te verduidelijken en te bespreken. Delegeer autoriteit aan je teamdoor de leden van het team onderling te laten bepalen wat hun rollen entaken zijn, en hun aanbevelingen vervolgens aan jou te laten rapporteren.

• Vraag groepsleden om feedback over de wijze waarop je doelen stelt,opdrachten geeft, taken verdeelt, samenwerking bewerkstelligt. Zoek eencoach waarmee je je aandachtspunten en vorderingen kunt bespreken.

Hoe kan ik de voortgang van de activiteiten bewaken? • Laat het team weten wat de prioriteiten zijn. Mensen op de hoogte houden

van, of betrekken bij het bepalen van prioriteiten geeft je staf ook in gevalvan conflictsituaties de mogelijkheid om beslissingen te nemen zonder metje te overleggen.

• Organiseer regelmatig voortgangsvergaderingen om de vooruitgang die degroep gemaakt heeft te vergelijken met de doelstellingen, en te bepalen ofer misschien iets veranderd moet worden. Houdt iedere twee weken eenupdate gesprek om vooruitgang te bekijken, doelstellingen te herzien, ennieuwe prioriteiten te bespreken.

• Bespreek prioriteiten en verwachtingen tijdens de prestatiebeoordeling enhet jaarlijks bepalen van de doelstellingen van de leden van het team. Zet devooruitgang van de medewerker af tegen de doelstelling, en beloon hemvoor de bijdrage aan het succes van de groep.

Hoe kan ik beter omgaan met de weerstand van de medewerkers? • Ga voor jezelf na hoe je in het algemeen omgaat met de weerstand die je

tegenkomt. Analyseer je aanpak en bepaal of deze wel goed werkt.Bespreek dit ook met een collega.

• Probeer te voorkomen dat je ‘met weerstand op weerstand’ reageert. Schietniet meteen in de ‘ja-maar’ houding. Probeer eerst de oorzaak van de weer-stand te bepalen. Vraag je medewerker waarom deze iets niet wil of hetergens niet mee eens is. Bepaal hierna voor jezelf of je je besluit, je opdrachtof je voorstel bijstelt of dat je rekening houdt met de medewerker. Als je uit-eindelijk besluit dat niet te doen, leg dan ook uit waarom niet.


82



• Anticipeer op het voorkomen van weerstand door weerstand in kaart te bren-gen voordat je een verandering initieert. Ga na welke verhoudingen en belan-gen spelen. Wat zal hun reactie zijn? Hoe kun je daar vooraf op inspelen?

• Weerstand kan zich op diverse manieren openbaren. Enkele veelvoorkomen-de uitingsvormen zijn: • Weglopen/ontwijken. • Blijven vragen om nadere toelichting en onderbouwing. • Direct de confrontatie aangaan op feiten. • Instemmen met je ideeën, maar vervolgens allerlei ‘mogelijke belemme-

rende omstandigheden’ opwerpen. • Verwijzen naar eerdere pogingen die ook niet gelukt zijn. • Instemmen, maar vervolgens niets doen.

Er zijn diverse boeken verschenen over weerstand bij veranderingsprocessen(zie hiervoor de bijlage met literatuurtips). Probeer van tevoren in te schat-ten welke weerstandsvormen je tegen zou kunnen komen en bereid op elkevorm een interventie voor. In boeken over weerstand worden vaak tips gege-ven bij elk van de vormen van weerstand.

• Zoek een personal coach (in- of extern). Bespreek je fouten en onzekerhedenmet anderen. Vraag om suggesties en ideeën voor een andere aanpak in detoekomst.

Neem deel aan een training ‘leidinggeven aan een team’ of lees literatuur hier-over.

83


Overige leertips




Heeft oog voor het groepsbelang en draagt actief bij aan het gemeenschappe-lijke resultaat.

Gedragsvoorbeelden • Stelt het gezamenlijke belang boven het eigen belang. • Speelt informatie die voor anderen van belang kan zijn tijdig door. • Overbrugt tegenstellingen tussen partijen. • Is collegiaal en ondersteunt collega’s waar mogelijk en nodig. • Benut specialistische mogelijkheden binnen de organisatie, werkt samen

met anderen om zaken en problemen op te lossen. • Onderneemt acties om ervoor te zorgen dat er een goede sfeer en samen-

werking binnen de groep blijft dan wel ontstaat. • Reageert op een constructieve wijze op de ideeën van anderen.

Ontwikkelbaarheid: Goed Samenwerken is goed te ontwikkelen al vraagt het de nodige tijd, aandacht enbegeleiding. Onvoldoende samenwerking heeft vaak meer te maken met onvoldoende bereidheid dan met een tekort aan vaardigheden.

Hoe kan ik mijn bijdrage aan het gezamenlijke resultaat vergroten? • Wees bereikbaar. Bied gevraagd en ongevraagd hulp. • Ga regelmatig na wat je vindt van de sfeer en de manier van samenwerking.

Als je merkt dat het niet gaat zoals jij zou willen, onderzoek dan waardoorhet komt. Stel dat vervolgens aan de orde en probeer samen te zoeken naareen oplossing.

• Organiseer een activiteit voor de groep met wie je veel moet samenwerken.Denk aan een werkbezoek of een sociale activiteit. Benadruk het gemeen-schappelijke doel en vraag na de bijeenkomst wat de deelnemers er van von-den.

• Vraag je collega’s of je leidinggevende wat zij vinden van jouw plek in hetteam. Hebben zij tips voor je? Bespreek eventueel je sterke en zwakke kan-ten in de samenwerking met een coach of je leidinggevende en bepaal ver-beterpunten.

• Kom ook eens met voorstellen of ideeën die buiten jouw eigen werk liggenen die een ander helpen.

• Hoe reageer je meestal op vragen van collega’s om hulp of om een bijdragevan jou? Neem jezelf voor de komende tijd zo veel mogelijk positief op der-gelijke vragen te reageren. Bepaal na een tijdje wat je hiervan vindt. Ben jetevreden over wat dit voor jezelf en voor de ander betekent? Als je niettevreden bent, bespreek dan met de betreffende collega wat wel een goedeoplossing is.

• Houd je kennis niet voor jezelf. Breng collega’s altijd op de hoogte vanbelangrijke zaken. Kom met regelmaat met collega’s bijeen om informatieen ideeën uit te wisselen. Zorg ervoor dat er gebruik wordt gemaakt vanelkaars kennis en vaardigheden.

• Neem van tijd tot tijd genoegen met een plaats op de achtergrond waardooranderen op de voorgrond kunnen treden. Zorg ervoor dat iedereen betrok-ken is.


32 Samenwerken

84

Definitie

Leren op je werk


Hoe kan ik de verschillende belangen in balans houden? • Achterhaal allereerst jouw belangen en de belangen van de ander(en). Ga

vervolgens na wat het gemeenschappelijke belang is en waar de belangentegengesteld zijn. Zoek samen met de partijen naar oplossingen om dietegenstellingen te overbruggen. Op het moment dat je mensen betrekt bijhet overbruggen van de tegengestelde belangen zul je merken dat men eer-der bereid is te zoeken naar oplossingen.

Hoe zorg ik voor draagvlak? • Kijk of er een gezamenlijk resultaat is wat jullie moeten behalen. Bespreek

vervolgens samen hoe je dat gaat aanpakken. Denk daarbij aan procesge-richte benadering van vraagstukken en een integrale aanpak. Vaak kun jijeen resultaat niet alleen behalen. Zorg er bij een complex vraagstuk voor dater een integraal projectplan wordt opgesteld met inbreng vanuit verschillen-de disciplines.

• Onderzoek eens of je de informatie die voor een ander belangrijk is ook vol-doende doorspeelt aan die persoon. Vraag bij collega’s na of zij vinden datjij hun voldoende informatie geeft. En ga na of jij ze nog beter kunt onder-steunen met informatie

• Ga per besluit na of je voldoende input hebt gekregen van anderen.Enerzijds kun je dit doen tijdens het overleg, door mensen te vragen naarhun mening. Anderzijds kom je dit te weten door goed te luisteren naar degesprekken die na de besluitvormingsprocedure plaatsvinden over hetbesluit. Daarnaast kun je ook een aantal mensen vragen naar hun oordeel.

• Voordat de besluitvorming plaats vindt kun je een aantal mensen vragen watze van het besluit vinden. Zo krijg je informatie die je wellicht kunt gebrui-ken om het voorstel te verbeteren.

• Er zijn allerlei manieren om groeps- en teamrollen in kaart te brengen.Informeer bij P&O hoe je dit binnen jouw team kunt aanpakken of check deliteratuurlijst voor boeken hierover.

• Geef je collega´s regelmatig complimenten over hun prestaties en bijdragenaan het geheel.

Er zijn trainingen op de markt met titels als ‘Communicatie en samenwerking’. Daarin komen onder meer de volgende zaken aan de orde: • Inzicht in communicatiepatronen. • Samenwerken versus onderhandelen. • Voeren van probleemoplossende gesprekken. • Feedback geven.Teambuilding kan bevorderd worden door bijvoorbeeld een outdoor-training.Hierin komt onder andere naar voren wat de bijdrage is van verschillende team-leden en hoe de groepsinvloed zich verhoudt tot de individuele invloed.

85



Overige leertips



Stelt feiten, meningen en ideeën in begrijpelijke en correcte taal op schrift.

Gedragsvoorbeelden • Schrijft heldere en begrijpelijke teksten. • Brengt een logische structuur aan in een tekst. • Maakt correct gebruik van de Nederlandse taal. • Past zijn taalgebruik aan op het niveau van de lezer. • Gebruikt aansprekende visualisaties (grafieken, figuren, tabellen, et cetera). • Gebruikt voorbeelden ter verduidelijking.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende/Goed Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid is door veel te oefenen goed te ontwikke-len, mits de medewerker niet teveel moeite heeft met formuleren.

Hoe kan ik mijn boodschap schriftelijk zo goed mogelijk overbrengen? • Begin niet direct met schrijven, maar vraag je eerst af:

• Wat is het doel van mijn tekst? • Voor wie schrijf ik de tekst? • Hoeveel pagina’s zou de tekst ongeveer moeten omvatten? • Welke opbouw ga ik hanteren?

• Maak eerst een opbouw voor je verhaal. Welke onderwerpen moeten er instaan? In welke volgorde? Schrijf deze opbouw daarna uit.

• Realiseer je tijdens het schrijven voortdurend wie je lezer zal zijn. Ga in deschoenen van de lezer staan en stem hierop af. Houd rekening met je doel-groep. Als dat voornamelijk bestaat uit mensen met technische kennis zal hetgepast, zo niet gewenst, zijn om technische terminologie en concepten tegebruiken. Hoe meer heterogeen de groep echter wordt, hoe minder tech-nische termen je gebruikt.

• Vraag een ervaren collega om feedback op een door jou geschreven stuk.Wat vindt deze van je verhaal? Van de opbouw en de zinsbouw? Vraag decollega om het stuk te controleren op vaktaal en op begrijpelijkheid voor dedoelgroep. Welke verbeterpunten worden geconstateerd?

Hoe kan ik teksten aantrekkelijker maken? • Maak niet te lange zinnen en alinea’s: zorg ervoor dat op een pagina vol-

doende ‘witruimte’ is. Dit geeft rust en overzicht en bevordert de leesbaar-heid.

• Probeer de tekst af en toe te onderbreken met grafieken, plaatjes of metomkaderde voorbeelden. Enerzijds ‘breekt’ dit de tekst als het ware en kande lezer even een leespauze nemen. Anderzijds helpt dit om teksten visueelte ondersteunen.

• Let bij het schrijven op het gebruiken van vaktaal: prima wanneer het stuk isbedoeld voor een collega, maar niet wanneer iemand anders de tekst gaatlezen. Leg vaktermen zoveel mogelijk uit.

• Probeer bij het schrijven van abstracte teksten deze zo concreet mogelijk teformuleren door gebruik te maken van voorbeelden.

• Voorkom het gebruik van afkortingen en let op stopwoordjes. • Schrijf actief: dus ‘de man slaat de hond’ in plaats van ‘de hond wordt gesla-

gen door de man’.


33 Schriftelijke uitdruk-kingsvaardigheid

86

Definitie

Leren op je werk


Hoe kan ik leren kort en bondig te formuleren? • Probeer het aantal pagina’s van een tekst eens terug te brengen tot de helft,

zonder dat de kern van je verhaal verloren gaat. Wat valt je op wanneer jedit doet? Welke soort zinnen ben je aan het schrappen? Vraag eventueel eencollega om beide teksten te lezen en vraag hem of de korte versie voldoen-de informatie bevat.

• Tel eens het aantal woorden en het aantal zinnen per pagina. Bepaal nu uithoeveel woorden een gemiddelde zin van jou bestaat. Probeer nu eens:

• Zinnen waarin ‘maar’ of ‘en’ voorkomt te vervangen door twee zinnen. • Lange en ingewikkelde zinnen door korte, bondige en duidelijke zinnen te

vervangen. • Wat valt je op wanneer je dit doet? Kun je het gemiddelde aantal woorden

per zin verminderen? • Zoek binnen en buiten het werk taken op waarbij je je schriftelijke uitdruk-

kingsvaardigheid kunt oefenen.

• Leer van andermans teksten en ga eens in gesprek met iemand die bekendstaat als een goede schrijver. Vraag om tips waar je bij het schrijven op kuntletten.

• Aarzel niet om de afdeling Communicatie in te schakelen: laat ze meelezenmet jouw teksten en daar feedback op geven.

Er zijn vele verschillende schrijfvaardigheidstrainingen, vaak toegespitst op hetsoort tekst (offertes, brieven, beleidsstukken, artikelen). Teksten die deelne-mers zelf geschreven hebben, fungeren vaak als input voor deze trainingen.

87



Overige leertips



Begeeft zich zonder moeite onder andere mensen. Stapt gemakkelijk naaranderen toe en mengt zich gemakkelijk in gezelschap.

Gedragsvoorbeelden • Legt gemakkelijk contacten. • Toont interesse in de mensen die hij/zij net ontmoet heeft. • Houdt het gesprek aan de gang. • Praat over een groot aantal onderwerpen gemakkelijk mee. • Spreekt uit zichzelf mensen aan, ook mensen die nooit eerder ontmoet zijn.

Ontwikkelbaarheid: Voldoende In het algemeen zijn de vaardigheden om nieuwe contacten te leggen en teonderhouden goed te ontwikkelen. Iemand die introvert is kun je niet lerenextrovert te worden, maar je kunt wel handvatten aanreiken waardoor iemand minder last van verlegenheid heeft. Mogelijk is wel dat iemand op grond vaneigen normen en waarden veel weerstand heeft om dit gedrag toe te passen.In dit laatste geval is het dan ook moeilijk ontwikkelbaar.

Hoe leg ik gemakkelijk contacten met mensen in een onbekende omgeving? • Ga naar gelegenheden waar veel mensen bij elkaar komen. Denk aan recep-

ties, jubilea et cetera. Observeer anderen en kijk in hoeverre je bepaaldemanieren of vaardigheden bij anderen ziet waar je je voordeel mee kuntdoen.

• Oefen samen met een coach of collega enkele ‘openingszinnen’ die je vanpas kunnen komen wanneer je een gesprek aan wilt knopen. Bespreek ookgedragingen die kunnen helpen om in gezelschap gemakkelijk te kunnenmeepraten. Stel anderen bijvoorbeeld veel vragen. Vraag wat mensen vanbepaalde ontwikkelingen vinden, waar ze in geïnteresseerd zijn et cetera.

• Stem je verhaal af op verschillende soorten toehoorders. Schat in welkwoordgebruik op welke plek past. Probeer je te realiseren dat je verhaal nietalleen voor jou begrijpelijk moet zijn, maar ook voor anderen. Bereid jeeventueel samen met een collega of met je leidinggevende voor.

• Bepaal voor jezelf welk gedrag van anderen je waardeert in gezelschappenen welk gedrag je stoort. Wat zijn de redenen daarvoor? Wat kun jij daarvanleren? Probeer de volgende keer je leerervaringen toe te passen.

Hoe stel ik anderen op hun gemak? • Contact maken is vaak een zaak van non-verbaal gedrag. Let op de volgen-

de zaken: • Maak oogcontact. • Glimlach. • Zorg voor een open houding (niet met de armen over elkaar). • Zit niet op te grote afstand van degene waar je contact mee wilt maken.

• Vat in een gesprek wat de ander zegt samen en vraag door. Hiermee geef jeaan dat je echt luistert.

• Vraag aan een collega waar je vertrouwd mee bent of deze je feedback kangeven op de wijze waarop je anderen op hun gemak stelt. Breng leerpuntenin de praktijk en toets opnieuw.

• Stel voor jezelf een rijtje vast van humoristische anekdotes die je kuntgebruiken als het gesprek enigszins dreigt vast te lopen.


34Sociabiliteit

88

Definitie

Leren op je werk


Hoe zorg ik dat ik toegankelijk ben voor nieuwe en bestaande relaties? • Toon interesse in anderen. Sta open voor hun verhaal en voor hun gevoelens

en vraag naar datgene wat ze bezighoudt. De gesprekstechnieken luisteren,samenvatten en doorvragen zijn hierbij erg belangrijk.

• Zoek in een gesprek naar gemeenschappelijke belangstellingsgebieden endeel je ervaringen.

• Kijk de kunst af bij anderen en neem gedragingen over die bij je passen. • Lees je in op een aantal thema’s waarvan je weet dat ze veel mensen aanspre-

ken. Zo heb je altijd wat thema’s achter de hand waarover je kunt praten. • Besteed voldoende tijd en aandacht aan je sociale contacten. Oefen ook in je

dagelijkse contacten buiten het werk, bijvoorbeeld op een feestje. • Let erop dat je bij een bespreking niet direct ‘de inhoud’ in duikt. Begin het

gesprek altijd met wat zogenaamde ‘smalltalk’: het weer, het nieuwegebouw waarin iemand zit of hoe het met iemand gaat.

Er bestaan trainingen op het gebied van sociale vaardigheden. Hierin staanvaak de volgende zaken centraal: • Leggen van een eerste contact. • Afstemmen op de ander. • Luistervaardigheden. • Verlevendigen van een gesprek met voorbeelden en anekdotes.Ook kun je denken aan een training in persoonlijke profilering. Daarin komenvaak de volgende punten terug:• Beoordeling van eigen gedrag in diverse situaties. • Analyse van plus- en minpunten. • Experimenteren met extravert gedrag.

89



Overige leertips



Blijft effectief presteren onder hoge werken tijdsdruk, bij tegenspel en drukdoor anderen, en in onzekere omstandigheden.

Gedragsvoorbeelden • Blijft, ook onder druk, doelen resultaatgericht. • Laat zich niet uit het lood slaan. • Blijft in lastige situaties naar een mogelijkheid zoeken om er uit te komen. • Blijft kalm en reageert rustig bij tegenspel of persoonlijke verwijten. • Incasseert en relativeert. Ziet zaken in de juiste proporties.

Ontwikkelbaarheid: Matig Stress kan verschillende oorzaken hebben, zoals het slecht kunnen plannen,gebrek aan discipline (waardoor deadlines moeilijk te halen zijn) of moeilijk neekunnen zeggen. Veel hiervan wordt bepaald door persoonskenmerken en alszodanig is stressbestendigheid matig ontwikkelbaar. Soms is stressbestendigheidte ontwikkelen door de competentie ‘organiserend vermogen’ te versterken.

Hoe kan ik ook onder druk de zaken in het juiste perspectief blijven zien? • Onderzoek in welke situaties je last hebt van (werk)druk of stress. Houd bij-

voorbeeld een tijdje een dagboek bij. Op welke wijze heb je op zaken gerea-geerd? Welke reactie bleek te werken en welke niet? Probeer eventuele patro-nen te herkennen. Bespreek dit met een coach of met je leidinggevende.

• Soms maak je je onnodig druk. Bedenk wat voor jou het allerergste is wat erkan gebeuren bij het niet halen van een deadline. Vaak valt dit erg mee. Blijfde dingen in de juiste proporties zien, consulteer bij twijfel een collega of jeleidinggevende.

• Neem stappen om je voor te bereiden op elke stressrijke omstandigheid en omdaarmee om te gaan. Wees bedacht op tegenstand; bereid gesprekken voor.

• Als je niet het gewenste resultaat boekt, zoek dan naar andere manieren omje doel te bereiken.

• Bedenk dat mensen niet altijd zitten te wachten op perfectie. In sommigegevallen is een zes ook goed genoeg!

• Zoek ondersteuning bij collega’s (stoom afblazen en reflectie) na een voor jouintensieve of emotioneel zeer beladen gebeurtenis.

• Zodra je merkt dat je een deadline niet kunt halen, bespreek dit dan met deklant of je leidinggevende. Vraag hem of er onderdelen zijn die op de deadli-ne af moeten of dat er ook onderdelen zijn die pas later af hoeven te zijn.

• Concentreer je op de positieve aspecten van de dingen die je doet. Voorkomdat je de nadruk legt op negatieve zaken en positieve aspecten kleineert.

• Gun jezelf de eer van positieve ervaringen en vermijd het opblazen van nega-tieve gebeurtenissen.

• Let op de mate waarin je het resultaat van bepaalde situaties personifieert. • Personificatie houdt in dat je jezelf ziet als de hoofdschuldige voor een nega-

tief resultaat waar je in werkelijkheid niet als eerste verantwoordelijk voorwas. Leer om jezelf te lachen en jezelf minder serieus te nemen.

• Denk optimistisch. Als je ervan uitgaat dat iets niet goed af zal lopen kan dateen ‘self-fulfilling prophecy’ worden. Ervan uitgaan dat iets positief zal aflo-pen zal op zichzelf je kansen op succes al vergroten, en ook bijdragen aan jewelzijn.

Hoe blijf je ook onder druk doelgericht? • Reageer niet te impulsief bij een verzoek. Vraag je af of je aan een vraag

kunt en wilt voldoen. Vraag eventueel bedenktijd. Overleg zo nodig met jeleidinggevende of anderen met wie je al afspraken hebt gemaakt.


35Stressbestendigheid

90

Definitie

Leren op je werk


• Wees in drukke tijden alert op tekenen van stress, zoals: • Snel geïrriteerd zijn. • Bij opmerkingen in de verdediging gaan. • Een negatieve houding. • Hoofdpijn. • Het overzicht niet meer hebben. • Meer fouten maken dan normaal.

• Maak klachten bespreekbaar bij je leidinggevende. Jullie kunnen dan samenzoeken naar oplossingen.

• Realiseer je regelmatig dat tegenspel en persoonlijke verwijten soms geuitworden, en dat bij het terugkomen hierop blijkt dat de bedoeling niet zonegatief was als die leek. Luister goed naar wat iemand te zeggen heeft enga een gesprek aan over wat iemand dwars zit. Zoek naar oplossing om tevoorkomen dat er een conflict ontstaat.

Hoe kun je bij grote werkdruk goed blijven presteren? • Stress kan ook veroorzaakt worden door een minder goede planning van het

eigen werk. Goed plannen en organiseren van het eigen werk is een van desleutels. Probeer goed vooruit te kijken en te anticiperen op drukke periodesen deadlines. Probeer zaken standaard minimaal een dag voor de deadlineaf te hebben. En probeer voor ruimte te zorgen tussen de verschillendewerkzaamheden, zodat er tijd is voor ‘stoom afblazen’ na een intensievegebeurtenis.

• Deel je activiteiten in naar de mate van belangrijkheid en urgentie. Dat watbelangrijk en urgent is, moet je zelf snel doen. Dat wat dringend is, maarniet belangrijk, moet je delegeren of in korte tijd zelf doen. De activiteitendie belangrijk zijn, maar niet urgent, hebben geen prioriteit; je moet ze plan-nen in je agenda en bewaken dat je ze uitvoert (eventueel met ondersteu-ning van een collega/secretaresse). Ten slotte is er datgene wat niet belang-rijk is en ook niet urgent. Deze zaken kun je laten voor wat ze zijn, want zelossen zichzelf meestal op.

• Las ook in drukke perioden van tijd tot tijd een pauze in. De boog kan nietaltijd gespannen zijn. Organiseer je momenten van ontspanning.

• Wanneer binnen je afdeling regelmatig pieken in werkbelasting voorkomendie niet evenredig zijn verdeeld, bespreek dit dan eens met je leidinggevendeof tijdens het werkoverleg. Misschien is het mogelijk het werk anders in te rich-ten of functies wat aan te passen, zodat je de werkverdeling kunt verbeteren.

Er zijn trainingen ‘stressmanagement’ of ‘omgaan met stress’, waarin onder meer de volgende punten aan de orde komen: • Rol van het denken in het beheersen van stress. • Relatie denken - voelen - gedrag. • Ineffectieve gedachtepatronen. • Beïnvloedingsmogelijkheden. • Als het gaat om stress veroorzaakt door te weinig overzicht en te weinig pri-

oriteitenstelling, kan een training ‘time management’ geschikt zijn. • Soms kun je baat hebben bij persoonlijke begeleiding in stressmanagement

door een coach. In coaching zullen onder meer de volgende punten aan deorde moeten komen: • Inzicht in persoonlijke stressfactoren. • Analyse eigen functioneren. • Andere manieren van aanpak uitproberen en na uitvoering nagaan of het

heeft geholpen.

91



Overige leertips



Beschikt over en past inhoudelijke kennis en vaardigheden op een adequatewijze in zijn of haar vak toe.

Gedragsvoorbeelden • Heeft kennis van zaken en houdt het vak bij. • Kiest een aanpak die past bij het probleem of de vraag. • Draagt vakkennis over aan collega’s.

Ontwikkelbaarheid: Goed Het gaat hierbij vooral om de ontwikkeling van kennis. Deze is goed ontwikkel-baar, mits het voor de functie gevraagde werken denkniveau aanwezig is.

Welke leerstijl ligt mij het best? • Onderzoek welke leerstijl je het beste ligt: leren door theorie, ervaring, expe-

rimenten of reflectie. Dit inzicht kan je helpen bij het snel en effectief ver-werven van kennis door de methode van kennis opdoen daar op aan te latensluiten.

Hoe zorg ik ervoor dat ik bij blijf op mijn vakgebied? • Lees vaktijdschriften voor de nieuwste ontwikkelingen. • Zorg dat je op de verzendlijst komt van bladen die intern circuleren. • Zoek contact met collega’s op dezelfde plek binnen andere politiekorpsen en

wissel van tijd tot tijd informatie uit. Organiseer eventueel eens per kwartaaleen soort netwerkbijeenkomst waarin je elkaar kunt bijpraten over nieuweontwikkelingen.

• Wanneer je weet dat een andere afdeling of een andere organisatie veel ver-der is op jouw vakgebied, kijk dan eens of je daar korte tijd stage kunt lopen.

• Overleg dit met je leidinggevende. Leg hem goed uit welke kennis en vaar-digheden je daarmee kunt opdoen en wat het belang daarvan is voor hetkorps.

• Wanneer je een opleiding hebt gevolgd, kijk dan of je via een nieuwsbriefop de hoogte kunt blijven van nieuwe ontwikkelingen. Misschien bestaan erterugkomdagen of worden er regelmatig lezingen gehouden.

Hoe kan ik mijn competenties blijven ontwikkelen die nodig zijn voor mijn vak-manschap? • Onderzoek wat je sterke en zwakke punten zijn. Wat gaat je goed af en wat

kost je moeite? Neem je competentieprofiel door om te bepalen op welkecompetenties je goed ‘scoort’ en welke je zou kunnen versterken.

• Vraag je leidinggevende, een collega of een burger om je feedback te geven. • Vraag hen om tips om je werk (nog) beter uit te oefenen. Vraag hen je te hel-

pen een specifiek punt te ontwikkelen door gericht feedback te geven als jehet niet of juist wel goed hebt gedaan.


36 Vakmanschap

92

Definitie

Leren op je werk


Hoe zorg ik er voor dat ik blijf leren? • Nieuwsgierigheid is gezond. Loop voorop als het gaat om het uitproberen

van nieuwe werkwijzen. Onderzoek ontwikkelingen binnen het korps of deeigen afdeling.

• Vraag je bij fouten af wat je geleerd hebt. Hoe zou je het in het vervolganders doen?

• Kies voor situaties waarin je kunt leren. Bied jezelf aan voor moeilijke klus-sen, leg contacten met mensen van wie je iets kunt leren.

• Bied jezelf aan om anderen in een functie of opdracht in te werken. Je bentdan bewust bezig anderen te leren hoe ze een functie of opdracht snel kun-nen oppakken en waarschijnlijk leer je daar zelf het meeste van.

• Richt je aandacht op je eigen rol en zoek niet naar waar anderen in de foutgingen.

• Vraag om feedback. Bij het ontvangen van feedback: • Doe moeite om te begrijpen wat de ander bedoelt. • Vraag door en vraag om voorbeelden. • Neem de feedbackgever serieus en toon waardering. • Beoordeel de feedback op zijn praktische waarde en uitvoerbaarheid. • Vat het niet op als een aanval op je persoonlijkheid.

• Mensen hebben verschillende leerstijlen. Leer jij meer door te experimente-ren of bijvoorbeeld door eerst te proberen iets helemaal te begrijpen en hetpas daarna toe te passen? Je zou een leerstijlentest kunnen doen of voorjezelf nagaan van welke situaties je in het verleden het meest hebt geleerd.Dit zijn je kritieke leerervaringen. Door samen met een coach op zoek tegaan naar patronen in die ervaringen kun je een stuk verder komen.

Binnen de politie bestaan diverse trainingen en opleidingen gericht op kennis-overdracht.

93



Overige leertips



Vormt zich een beeld van de toekomstige ontwikkelingen. Concentreert zichop de hoofdlijnen en formuleert de langere termijn doelstellingen en de stra-tegische planning om in te spelen op de ontwikkelingen.

Gedragsvoorbeelden • Signaleert trends en ontwikkelingen die op langere termijn voor het korps

effect hebben. • Vertaalt ontwikkelingen naar beleid op langere termijn. • Plaatst zich boven de problematiek van vandaag, herkent patronen in

gebeurtenissen. Behoudt het overzicht (heeft een helikopterview). • Vertaalt een lange termijn visie in concrete doelen. • Zet een koers uit. Geeft aan langs welke weg doelen kunnen worden gerea-

liseerd.

Ontwikkelbaarheid: Matig Visie vereist conceptuele en intellectuele capaciteiten die moeilijk te ontwikke-len zijn.

Hoe kan ik trends en ontwikkelingen op lange termijn signaleren? • Lees vakliteratuur, volg de maatschappelijke ontwikkelingen en voer regel-

matig gesprekken met mensen die kijk hebben op de trends zowel van bin-nen de organisatie als daarbuiten.

• Bekijk een exemplaar van de visie en missieverklaring van het korps of PolitieNederland als je het nog niet kent. Vraag aan je leidinggevende om uitlegals je vragen hebt. Probeer deze te vertalen naar je afdeling. Waar moet jeafdeling zich de komende tijd op richten? Waar liggen kansen, waar bedrei-gingen?

• Nodig eens een autoriteit binnen de politiewereld uit om een discussiebij-eenkomst binnen korpsen districtsleiding te leiden.

Hoe herken ik patronen? • Zorg dat je zicht houdt op de input die je krijgt vanuit de ontwikkelingen en

trends die je volgt. Registreer en archiveer relevante informatie. • Neem regelmatig de tijd om de informatie die je verzameld hebt te analyse-

ren en de verbanden en verschillen te achterhalen. Je kunt dit doen doorgegevens bijvoorbeeld in een database-programma te plaatsen en op basisdaarvan grafieken te maken. Je kunt ook een medewerker vragen de gege-vens te analyseren en met een trendanalyse te komen.

Hoe word ik creatiever in mijn ideeënvorming? • Probeer regelmatig een brainstormsessie te organiseren voor jezelf, met

mensen die zicht hebben op trends en ontwikkelingen in het vak, zowel van-uit de eigen organisatie als daarbuiten. Neem jezelf daarbij voor om vrij tedenken en vrij te associëren.

• Betrek ook eens mensen die juist niet direct met het onderwerp te makenhebben. Dit kan heel verfrissend werken.


37 Visie

94

Definitie

Leren op je werk


5

SWOT staat voor

Strenght, Weakness, Opportunity, Treath

en betekent Strekte, Zwakte, Kans, Bedreiging

Hoe kan ik mijn visie het beste uitdragen binnen de organisatie? • Probeer de visie in korte krachtige termen te vatten die mensen aanspreken.

Communiceer deze termen en blijf ze consequent herhalen. • Bedenk van tevoren welke gevolgen de visie voor de toekomst heeft voor

groepen binnen de organisatie. Houd hier rekening mee bij het communice-ren over de visie.

• Verwijs in beleidsstukken naar de visie. Maak, waar mogelijk een vertalingvan de visie naar de operationele praktijk.

• Zorg dat je je ideeën regelmatig toetst met collega’s en mensen uit je net-werk die kijk hebben op de politiewereld. Filosofeer regelmatig met colle-ga’s, een coach of leidinggevende over de toekomst van de afdeling en hetkorps.

Er zijn geen specifieke opleidingen met als thema visievorming. Wel kun je den-ken aan het volgen van congressen, workshops ‘creativiteit’, in-company work-shops onder leiding van een externe adviseur, waarbij je werkt aan verwoordenvan de visie en de missie van de organisatie, de te varen koers bepaald, eenSWOT-analyse5 maakt en een concreet plan van aanpak maakt. Vaak is dit eenonderdeel van een training ‘zelfmanagement’ of ‘strategisch management.

95



Overige leertips



Laat blijken eigen gedrag en standpunten kritisch te evalueren en open testaan voor evaluatie door anderen. Toont te leren van deze evaluaties doorwijziging van het eigen gedrag of de eigen standpunten.

Gedragsvoorbeelden • Kan omgaan met het krijgen van kritiek. • Vraagt om feedback van anderen op zijn gedrag. • Benut suggesties en feedback van anderen en probeert deze in de praktijk

toe te passen. • Laat zien over een reëel inzicht in de eigen kwaliteiten en ontwikkelpunten

te beschikken. • Gaat actief op zoek naar ontwikkelmogelijkheden. • Gaat na welke eisen (in de toekomst zullen) worden gesteld en bereid zich

daarop voor.

Ontwikkelbaarheid: Matig Zelfreflectie vereist een bereidheid in gedrag te veranderen, anders is ontwik-keling moeilijk. Ook bestaat een sterke samenhang met de competentie ‘leer-vermogen’, die eveneens matig ontwikkelbaar is.

Hoe kan ik beter leren omgaan met kritiek? • Hoe reageer je meestal wanneer iemand kritiek heeft op iets wat je gedaan

hebt? Wanneer je wilt leren, probeer hier dan open voor te staan en jekwetsbaar op te stellen. Vraag de ander uit te leggen wat deze bedoelt envraag om concrete voorbeelden. Vraag tips over hoe je anders met kritiek offeedback om kunt gaan.

Hoe krijg ik feedback van anderen? • Probeer algemene feedback over je vaardigheden te verkrijgen met behulp

van ‘360-graden’ feedbackprogramma’s. • Laat anderen, waaronder je leidinggevende en je medewerkers, weten wat

je sterke punten zijn, en wat de aspecten zijn die verbeterd moeten worden.Laat weten dat je open staat voor discussie van de resultaten. Bespreek metanderen de resultaten en wat je geleerd hebt van situaties waarin je effec-tief gebruik gemaakt hebt van je sterke punten of als gevolg van zwakkeprestatie minder effectief was. Vraag naar en sta open voor het commentaaren de mening van anderen.

• Kies bepaalde gebieden uit waarop je je wilt concentreren voor verbetering.Stel daarvoor een verbeteringsplan op. Laat je verbeteringsplan en je doel-stellingen aan anderen zien. Op die manier zal je je meer gebonden voelenom die doelstellingen te realiseren, en zullen anderen meer betrokken zijnbij je streven naar verbetering. Vraag vooral om steun en feedback voor diezaken die je zelf het moeilijkst vindt.


38 Zelfreflectie

96

Definitie

Leren op je werk


Hoe kan ik leren van mijn fouten? • Vraag jezelf en anderen als je een fout maakt of je in het verleden misschien

dezelfde soort fout gemaakt hebt. Je kunt veel leren van het bestuderen vangedragspatronen die herhaaldelijk geleid hebben tot fouten, verkeerdeberekeningen of verkeerd inschatten van situaties.

• Als anderen denken dat je een fout gemaakt hebt en je het daar niet meeeens bent, laat dan weten dat je hun standpunt serieus neemt. Laat wetendat je begrip hebt voor hun standpunt. Maak duidelijk wat jouw gezichts-punt is en werk samen met de ander om wederzijds begrip te kweken.

Hoe kom ik achter mijn sterke en zwakke punten? • Onderzoek bij jezelf je sterke en zwakke punten. Wat gaat je goed af en wat

kost je moeite? Neem je competentieprofiel door om te bepalen op welkecompetenties je goed ‘scoort’ en welke je zou moeten versterken.

• Stel vast wat anderen beschouwen als je sterke en zwakke punten. Maakhiervoor gebruik van oude beoordelingen; gesprekken met je leidinggeven-de, collega’s en medewerkers. Vergelijk deze informatie met je eigen kijk opje sterke en zwakke punten. Probeer te ontdekken wat de reden voor discre-panties is.

• Pak problemen aan, en ga hen niet uit de weg. Als je het oplossen van eenprobleemsituatie uitstelt, vraag je dan af waarom dat zo is. Leer om te gaanmet die zaken waar je moeite mee hebt, om zo je vaardigheden en kennis tevergroten.

• Lees boeken die je meer inzicht verschaffen over je persoonlijkheid. Denkaan de theorieën van het enneagram, kernkwaliteiten et cetera.

• Zoek een persoonlijke coach (in- of extern). Bespreek je fouten met anderen.Je zult merken dat het bespreken van je fout jouw begrip van de situatie zalvergroten. Vraag om suggesties en ideeën voor een andere aanpak in de toe-komst. Als je je fouten openlijk met anderen bespreekt, zullen ook zij eerderhun fouten met jou bespreken. Ook van de fouten van een ander kan je veelleren.

• Streef naar voortdurende zelfontwikkeling en studie. Ga ervan uit dat jelevenslang zal blijven leren. Beoordeel elke situatie met de vraag: ‘Wat kanik ervan opsteken?’

• Er bestaan diverse hulpmiddelen die je kunnen helpen bij je zelfontwikke-ling. Middelen om de sterkten en zwakten in kaart te brengen zijn 360 gra-den feedback instrumenten, development en assessment centers en andere(zelf)evaluatie instrumenten. Welke cursus bij je past hangt af van de uit-komsten van je eigen sterkte en zwakte analyse.

97



Overige leertips




98



100


Competentietaal Politie Nederland - Politieacademie · Bij de 38 competenties die de Nederlandse...

Documents

Transcript of Competentietaal Politie Nederland - Politieacademie · Bij de 38 competenties die de Nederlandse...