CMAGAZINE

Van hoofd naar hart

N°2Een uitgave van Custom ManagementNovember 2008

CM_2_WT.indd 1 17-10-2008 16:57:38

2 cmagazine

VOORWOORD

Het tweede nummer van CMagazine, een uitgave van Custom Management, is een feit. Geel, de tweede kleur in het werk Who is afraid of red, yellow and blue? van Barnett Newman, staat deze editie

van CMagazine symbool voor het thema ‘Van hoofd naar hart’. In dit nummer besteden we met name aandacht aan het management in de zorgsector. Want de laatste tijd gebeurt er nogal wat in de zorg. Het gaat vooral over fusies, fi nanciële perikelen en wisselingen aan de top. De veranderingen zijn niet gering. De traditionele nadruk op de zorg voor de patiënt en een overzichtelijke fi nanciering, verschuift naar een marktgerichte aanpak met een complex fi nancieringssysteem en een sterke verzwaring van de managementtaken.

Het is logisch dat niet iedere bestuurder in de zorg, maar ook niet ieder lid van de raad van toezicht de juiste competenties heeft om deze veranderingen te managen. Er zijn additionele vaardigheden nodig, vaardigheden die men bijvoorbeeld leert in het bedrijfsleven. Succes ligt in de balans tussen deze twee ervaringen, tussen hoofd en hart.

Maar leest u hoe anderen erover denken. Professor Willem Vrakking vraagt zich in CMagazine af of de zorg een managementprobleem heeft. We lieten een profi el maken van Claudia Zuiderwijk, directeur van de Tergooiziekenhuizen en Zorgmanager van het jaar 2008. Waarom deed zij het juist zo goed? En in de case wordt beschreven hoe een zorginstelling een acute fi nanciële crisis overleefde.

Ik hoop dat ook de tweede uitgave van CMagazine u verrast. De vennoten van Custom Management zijn geïnteresseerd in uw reactie. Wilt u feedback, kritiek of een compliment geven, of heeft u misschien ideeën voor volgende edities? Ik zou u erg dankbaar zijn.

Dirk van der HoekManaging Partner Custom Managementdvdhoek@custommanagement.nl

Met hoofd en hart!

Schilderij uit de serie Who is afraid of red, yellow and blue?, van Barnett

Newman.

CM_2_WT.indd 2 24-10-2008 12:34:26

3cmagazine

INHOUD

E SSAY

CASE

PROFIEL

ZorgmanagementCaseU-center behandelt mensen

met afhankelijkheidproblemen.

Een goede balans tussen

hoofd en hart loopt vanaf het

begin als een rode draad door

de organisatie heen. Antoon

van Balkom legt uit.

pagina 12

InspiratieDrie vennoten van Custom

Management vertellen over

hun persoonlijke interesses

die verband houden met het

thema van dit magazine: van

hoofd naar hart.

pagina 7, 15, 19

GastcolumnWillem Vrakking, vennoot bij

de Holland Consulting Group,

signaleert dat ratio van de

manager altijd aangevuld

moet worden met ‘goede

emotie-signalen’.

pagina 6

5 x meer hartSoms kan de kleinste

gedragsverandering van de

manager voor een wereld

van verschil zorgen op de

werkvloer.

pagina 10

CM nieuwsOver nieuwe vennoten, het

debat over zorgmanagement

en het buitenland.

pagina 20

ColofonUitgever Custom Management

Concept en realisatie Scripta Media

Artdirection Patrick Keeler

Lithografi e Grafi media-Amsterdam

Drukwerk Zwaan printmedia

Redactie Toine Al, Wynet Kalf, Ben Kuiken, Cariene Joosten, Karin Willems

RedactieraadGoswin Arendsen de Wolff, Antoon van Balkom, Rob van de Laar

ContactgegevensCustom ManagementPlesmanstraat 2c3833 LA Leusden033 432 0855mail@custommanagement.nl

Acute crisis

Claudia Zuiderwijk

Zijn managers in de zorg bemoeials die meer kosten dan ze opbrengen? Is het moeilijk om leiding te geven aan professionals? Of worden beide gemanipuleerd door karikaturale beeldvorming over elkaar? Goswin Arendsen de Wolff geeft zijn mening over dit actuele onderwerp.

Geen tijd te verliezen: hoe haal je een zorginstelling uit een acute fi nanciële crisis? Rob van de Laar vertelt over zijn ervaring, over knopen doorhakken en vertrouwen terugwinnen.

Ze werd uitgeroepen tot zorgmanager van het jaar 2008, maar hoe is het gesteld met de ‘hoofd-hartverhouding’ van Claudia Zuiderwijk? CMagazine legde haar langs de meetlat.

16

4

8

CM_2_WT.indd 3 22-10-2008 12:06:25

4 cmagazine

ESSAY

De houdbaarheid van zorgbestuurders is beperkt: alleen dit jaar al werd van zo’n vijftig zorgbestuurders het vertrek bekendgemaakt. Waar liggen de knelpunten? Zijn managers in de zorg bemoeials die meer kosten dan ze opbrengen? Is het moeilijk om leiding te geven aan professionals? Of worden beide gemanipuleerd door karikaturale beeldvorming over elkaar?

Heeft de zorg eenmanagementprobleem?

ILLUSTRATIE MIREILLE SCHAAP

CM_2_WT.indd 4 17-10-2008 16:52:06

5cmagazine

Gevonden: de professionele bestuurderDe bestuurder in de top van

een zorginstelling:

- Heeft carrière gemaakt in

leidinggevende functies, en

niet alleen in de gezond-

heidszorg

- Bevindt zich op het snijvlak

van beleid en operatie (en

moet dus niet de hele dag

netwerken, linten knippen,

vergaderen of ‘strategisch

bezig zijn’)

- Beseft dat uitsluitend de

professional waarde creëert

voor de cliënten en richt zich

erop de juiste voorwaarden

te scheppen. Hij stelt de

professional dus centraal

- Draagt voortdurend uit dat

klantgerichtheid en een

gezonde bedrijfsvoering de

belangrijkste voorwaarden

zijn voor blijvende kwaliteit

- Weet de professional ervan

te overtuigen dat deze zelf

daarin een primaire rol

vervult

- Zorgt voor snel werkende en

goed toegankelijke bedrijfs-

systemen

- Staat voor iedereen open en

weet zijn verhaal helder neer

te zetten

- Is op zijn vakgebied een

professional

Om te beginnen, ‘managen’ is een term die inmiddels zo ruim wordt gebruikt dat hij tot op de draad versleten is. Daar kun je dus niemand op afreke-

nen. Een betere benaming is directeur of bestuur-der. Waarom? Omdat dit functies zijn waar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij horen. Wie geen ‘managementknobbel’ bezit, moet geen manager willen worden. Vaak wordt een leiding-gevende functie in het vooruitzicht gesteld om stap-pen in een carrière te maken. En juist daar ligt een van de problemen in de zorg: veel zorgverleners laten zich belasten met managementtaken omdat het beter verdient! Dat is niet alleen verspilling van geld, maar ook van talent. Want je moet leiding kunnen geven en dat is een vak met inhoud. De materie waarin de bestuurder deskundig is – en dus een professional – is het aansturen, of ‘laten bewegen’ van mensen.

Marktwerking of bureaucratie?Uren schrijven, afspraken vastleggen, verantwoor-ding afl eggen op papier en digitaal, vergaderin-gen beleggen: allemaal zaken waar ‘mensen van de inhoud’ over klagen. Is dat de schuld van de manager? Ik denk het niet. Marktwerking vergt nu eenmaal meer inzicht in de bedrijfsvoering en een betere bewaking van de fi nanciële gezondheid. Maar een deel van de irritatie is wel degelijk ge-grond. Overdreven regeltjes en informatieplichten leggen nog een extra druk op de professional. Zo is de cyclus van indicatiestelling tot en met zorgver-antwoording stap voor stap dichtgetimmerd. Valt dit de leidinggevende te verwijten of is de regule-rende overheid hier debet aan? Oordeelt u zelf. De manager zelf moet in ieder geval meer zijn dan een control freak: hij probeert zijn instelling fi nancieel gezond te houden en daar horen regels bij waar hij zich – mee eens of niet – aan heeft te houden.

Besturen geven niet thuisSoms moet het bestuur van een zorginstelling de hand in eigen boezem steken. Professor Pauline Meurs (Erasmus Universiteit en grondlegster Health Governance) merkt in ZM magazine van juni 2008 op: ‘Er gaat te veel aandacht uit naar het vrijwaren van de bestuurder van management-taken en naar het optuigen van een topstructuur.’En daarmee legt ze de vinger op de zere plek: bestuurders van zorginstellingen onttrekken zich vaak aan leidinggevende taken. De primaire leiding-

gevenden, degenen die de professionals aansturen, voelen zich op hun beurt net zo in de steek gelaten als de artsen, zorgverleners en andere professio-nals met wie zij dagelijks werken. Ook zij worden geconfronteerd met het spanningsveld tussen kwaliteit leveren en bedrijfsvoering. Dat dilemma kunnen zij zelf niet oplossen, en bij hun zich ‘raad van bestuur’ noemende bazen kunnen zij dan ook niet terecht.

Zwak toezicht: óók een management-probleem!Afwezige, en dus slecht functionerende bestuur-ders zijn de verantwoordelijkheid van raden van toezicht. Immers, zij benoemen de bestuurders. Hier doet zich echter het probleem voor dat die raden van toezicht vaak ronddraaien in een old boys (and girls) network: de raden ‘bemensen’ zichzelf en te vaak leidt dit coöptatieproces tot meer van hetzelfde. Fris bloed, bijvoorbeeld uit het bedrijfsleven, komt nog veel te weinig voor.

Gezocht: de begrijpende bestuurderCarrièrezucht, te veel regels, zwakke bestuurders, angstige toezichthouders, de oplossing is niet eenvoudig, en de zorgprofessional is er ondertus-sen niet mee geholpen. Waar hij wel mee geholpen is, is een bestuurder die begrip heeft voor zijn of haar positie, en die alle voorwaarden schept en verdedigt die het werk van de professional moge-lijk maken. Kortom: de professional is er voor de kwaliteit, de manager voor de bedrijfsvoering en ze kunnen niet zonder elkaar. Mijn laatste kanttekening: de meest professionele manager komt er niet uit als er geen evenwicht is tussen kwaliteit van de zorg en kwaliteit van de bedrijfsvoering. Hier wordt het kaf van het koren gescheiden: de goede bestuursprofessional (lees: de manager) weet de inhoudsprofessional (lees: de arts of zorgverlener) te vinden en te binden.

Het is eigenlijk zo simpel! – CM

Goswin Arendsen de Wolffis vennoot bij Custom Management

CM_2_WT.indd 5 17-10-2008 16:52:07

6 cmagazine

Niets is minder waar. Weten-schappers hebben allang ont-dekt dat ons gedrag gemiddeld maar zeer beperkt wordt be-

invloed door kennis. Gedrag is vooral ook een zaak van gewenning en groepsdruk. Managers hebben daarmee te maken als ze een verandering willen doorvoeren. Ze zien dat hun medewerkers daar moeizaam op reageren, of de gewenste veranderingen ontkennen. Kennelijk is er te veel vanuit de ratio gedacht en is er te weinig emotie in gebracht. Wanneer we mensen willen motiveren dan zullen we toch in de eerste plaats bij betrokkenen het gevoel moeten laten ontstaan dat ze weten waarom iets wordt nagestreefd (see it). Vervolgens moeten ze kunnen experimenteren met de beoogde verandering door bijvoorbeeld ook zelf daarin verbeteringen te kunnen aan-brengen (feel it). Pas dan kan er mogelijk worden ingespeeld op de nieuwe kennis (do it) en door het dan vervolgens steeds beves-tigd te zien worden, ontstaat de gewenning (hold it).

Er ontstaat, zo lijkt het, een nieuwe twee-deling: enerzijds is daar de groep mensen die toegenomen kennis in gedrag wil verta-len en de kans op schade voor henzelf weet te beperken. Anderzijds zijn er mensen die daar geen boodschap aan hebben en de kans op schade slechts stelselmatig verho-gen. Voorbeelden te over: de kettingroker, de alcoholist, de junkfoodgebruiker, de brokkenpiloot et cetera. Genotmiddelen in overmaat nuttigen, blijkt tot schade te lei-

EmotiemanagementOok zo verbaasd dat allerlei rationele informatie over beter gedrag die mensen over zich heen krijgen tot zo

weinig feitelijke gedragsveranderingen leidt? Denkt u maar aan de gezondheidsellende die roken kan betekenen.

Je zou toch zeggen dat iemand die zich er een beetje in verdiept en de vele dramatisch afl opende casuïstiek

leest, onmiddellijk stopt met roken. Of als je weet hoeveel het ‘vroege drinken’ al aan hersenschade oplevert zou

toch elke puber die een beetje nadenkt, fors gaan matigen.

GASTCOLUMN

Willem Vrakking, vennoot Holland Consulting Group hoogleraar Erasmus Universiteit Rotterdam

den. Voor de kettingroker is inmiddels wel duidelijk dat maatschappelijk geaccepteerd bewijs voorhanden is dat individuele scha-de en omgevingsschade wordt gecreëerd (rookverboden zijn nu alom ingeburgerd). Voor de verkeers-brokkenpiloot geldt min of meer hetzelfde. Inmiddels zijn er tal van verkeersgeboden die eveneens fl ink worden gehandhaafd. Het aantal jaarlijkse verkeersslachtoffers is mede daardoor fors gedaald.

De vraag is nu: hoe kan de toenemende kennis over schade veroorzakende effecten van specifi ek gedrag worden benut om individuele innovaties in gedrag te bewerk-stelligen?Hier is de psychologie van stimuli en res-pons aan de orde. Welke stimuli werken en wanneer gaat collectief innoverend gedrag volgen? Stanford-hoogleraar E. Rogers heeft daar goed onderzoek naar gedaan. Hij concludeert dat een vrijwillige maatschap-pelijke gedragsinnovatie ontstaat als de volgende voorwaarden tellen: • Als men duidelijke directe voordelen kan

gaan genieten door het gedrag, of directe nadelige consequenties/sancties kan ontlopen.

• Als het niet te veel integraal gekoppelde extra gedragsveranderingen vraagt. Niet meer roken oké, maar niet tegelijkertijd nog veel meer vragen dus. Met andere woorden, het mag niet te veel afwijken van onze bestaande levensstijl.

• Als het niet te ingewikkeld is om te dui-den. Geen sigaret meer roken is duidelijk, maar wat als het junkfood betreft, waar

ligt de grens, wat is niet schadelijk en wat wel? En waarvoor dan precies schadelijk en wat betekent matigen, hoeveel dan?

• Als je het eerst eens kan uitproberen. • Als er een bepaalde status met het

nieuwe gedrag kan worden verworven die anderen ook graag zouden willen bereiken. Dus: nieuw gedrag dat respect verkrijgend voorbeeldgedrag kan worden.

Als ook maar een van deze factoren lastig is in te vullen, zo stelt Rogers, dan lopen deze innovaties spoedig vast. Management dat dit weet, zal in ieder geval kijken waar de ratio wordt aangevuld met de goede emotie-signalen zodat verander-plannen kansrijk worden. – CM

Welke stimuli werken en wanneer gaat collectief innoverend gedrag volgen?

CM_2_WT.indd 6 17-10-2008 16:52:07

7cmagazine

INSPIRATIE

In perspectiefIk ben veertien jaar offi cier

in het leger geweest, de

laatste vier jaar bij de

Luchtmobiele Brigade. Het

fysieke speelt een belangrij-

ke rol in het leger, hardlopen

was toen al belangrijk voor

me. Ik loop minimaal twee

keer per week zo’n 10-15

kilometer. Hardlopen is voor

mij een zeer effectief middel

om een probleem op te los-

sen. Tijdens het lopen denk

ik na over een dilemma en

aan het eind van het lopen

ben er bijna altijd uit. Het

goede komt naar boven,

ik zie het perspectief en

de goede aanpak. In het

bedrijfsleven draait het met

name om ratio: het hoofd,

is de hoofdzaak. Hard lopen

houdt hoofd en hart in

balans.

Wichard HuigenVennoot Custom Management

CM_2_WT.indd 7 21-10-2008 15:42:09

8 cmagazine

CASE

Toen Custom Management-vennoot Rob van de Laar als interim-manager aantrad om een acute crisis bij de zorginstelling snel en structureel op

te lossen, signaleerde hij een aantal klassieke indicatoren die duiden op problemen: een niet adequaat reagerende raad van toezicht, een fi nan-cieel directeur die zijn zorgen over de fi nanciële situatie te laat meldde en aanvankelijk niet serieus werd genomen en een steeds verder oplopend verlies. Van de Laar: ‘De raad van toezicht ope-reerde jarenlang in een redelijk stabiele sector, waar weinig veranderde. Toen de laatste jaren de koers verzet werd in de gehandicaptensector, mét consequenties voor de fi nanciële inrichting van instellingen, werd er door de raad van toezicht

Financiële CRISIS

TEKST KARIN WILLEMS

De kern van interim-management? Eerst het huis op orde brengen en dan de inrichting optimaliseren. Die laatste taak vergt empathische vaardigheden. Maar voor het zover is, moeten eerst de juiste beslissingen worden genomen. Met het hoofd. Rob van de Laar, vennoot van Custom Management, kan er over meepraten. Hij deed precies dat, toen hij werd gevraagd een zorginstelling voor mensen met een verstandelijke beperking uit een acute fi nanciële crisis te helpen.

niet op een passende wijze gereageerd. Ze waren door de rustige jaren daarvoor minder slagvaardig geworden en lieten zich overvallen door nieuwe ontwikkelingen.’ Een strategisch plan ontbrak.

Extra onrustHet negatieve vermogen, de betalingsachter-standen en het acute liquiditeitstekort leidde tot veel onrust binnen en buiten de organisatie. De negatieve berichtgeving in de regionale pers over de zorginstelling zorgde bovendien voor extra onrust. Van de Laar: ‘De raad van toezicht nam een aantal maatregelen om de crisis op korte termijn te bezweren, maar die werkten averechts. Zo werd de raad van bestuur opgedragen perso-nele kosten te besparen: minder overwerk, verbod

CM_2_WT.indd 8 17-10-2008 16:52:10

9cmagazine

Promotie voor jonge managersDoor het realiseren van een fusie met een andere instelling werden de acute fi nanciële problemen opgelost. Nu de rust op dat vlak weer was terug-gekeerd, kon Van de Laar verder aan de slag met het herinrichten van de organisatie. Want de fi nanciele problemen mochten opgelost zijn, de organisatiestructuur kampte nog met een groot aantal gaten. Een manager zat overspannen thuis, een ander was inmiddels ontslagen en weer een ander werkte als interim-manager drie dagen per week. Van de Laar ziet de oplossing in het naar boven trekken van jonge managers binnen de eigen organisatie. Hij voerde veel gesprekken en besloot zijn vertrouwen aan een aantal jonge managers te geven. Zij maakten promotie naar een aantal vitale managementposities. ‘Op dat moment ging het allemaal weer lopen’, legt Van de Laar uit. ‘Er ontstond een jong enthousiast team met veel passie en emotie.’ Maar ook de fusiepartner speel-de een rol bij het invullen van de management-functies en de raad van bestuur. De benodigde kennis op het gebied van bijvoorbeeld administra-tie, automatisering en personeelzaken werd door de partner op peil gebracht. De posities in de raad van bestuur werden uiteindelijk door de fusie-partner ingevuld.

Daadkrachtig optredenResteert de vraag: waarom kreeg Van de Laar in vier maanden wel voor elkaar, wat de raad van toezicht en raad van bestuur van de instelling niet voor elkaar kregen? ‘Van essentieel belang in deze situatie was daadkrachtig optreden, waarbij gesprekken en analyses direct werden omgezet in acties. Daarbij werd steeds open gecommuniceerd met alle betrokkenen’, verduidelijkt Van de Laar. ‘Een te laat reagerend bestuur heeft niet meer het vermogen om zaken uit zichzelf op te pakken omdat het vertrouwen van alle betrokkenen in de organisatie snel is verspeeld.’ Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. – CM

‘De raad van toezicht nam een aantal maatregelen om de crisis op korte termijnte bezweren, maar die werkten averechts’

op uitzendkrachten en inkrimping verplegend personeel. Een beslissing die direct de cliënten van de instelling zou raken. Dit voornemen stuitte op een enorm verzet van alle direct betrokkenen. Gevolg: de cliëntenraad en de ondernemingsraad zegden het vertrouwen in de raad van bestuur en de raad van toezicht op. Door de raad van toezicht werd vervolgens de voorzitter van de raad van bestuur op een zijspoor gezet en de fi nancieel directeur ontslagen. Dit leidde opnieuw tot heftige commotie.’

FusiepartnerEen nadere analyse van de structuur van de instel-ling bracht meer oorzaken voor de crisis aan het licht. Van de Laar: ‘De raad van toezicht en de raad van bestuur hadden te weinig zicht op de feitelijke gang van zaken in de organisatie en leefden in een ivoren toren. Een strategische visie ontbrak. Ook was er geen betrouwbare administratieve organi-satie en waren vitale managementposities, zoals hoofd Financiële en Administratieve Zaken en manager Zorg niet of onvoldoende bezet. En nog een klassieke indicator: er waren te veel stafme-dewerkers en hoogopgeleide behandelaars in huis die zwaar op het budget drukten.’Om de situatie beter te beheersen en de organisatie te sturen versterkte Van de Laar per direct het managementteam en werd er met een wekelijks managementoverleg gestart. Vanaf het begin af aan werd het voltallige personeel via bijeenkom-sten geïnformeerd over de stand van zaken en de voorgenomen maatregelen. Omdat de crisis acuut was, had Van de Laar geen tijd te verliezen en startte hij, na een gespreksronde met alle sleutel-fi guren, onmiddellijk met het zoeken naar een oplossing voor de overige fi nanciële problemen. Als noodmaatregel werd een voorschot aange-vraagd bij het Zorgkantoor en uitstel van betaling geregeld bij Cadans en het Pensioenfonds. Toen de liquiditeitscrisis voor de korte termijn bezworen was, werd een structurele oplossing gezocht voor de fi nanciële problemen. Van de Laar zocht en vond een fusiepartner. Tijdens de fusiebesprekin-gen onderhandelde hij met succes over essentiële fusievoorwaarden voor de instelling, zoals behoud van de eigen identiteit en aanvullende fi nancie-ring. Door nadrukkelijk te wijzen op het risico van surseance van betaling wist Van de Laar snel de raad van toezicht te overtuigen van de noodzaak van deze reddingsoperatie.

Rob van de Laar

CM_2_WT.indd 9 24-10-2008 12:36:37

10 cmagazine

ACHTERGROND

redenen om meer met het hart te managen

Gedragsonderzoek

Soms kan de kleinste gedragsverandering van de manager voor een wereld van verschil zorgen op de werkvloer. En dat is bewezen! CMagazine vond een aantal onderzoeken die alle relateren aan deze kleine gedragsveranderingen. Doe er uw voordeel mee.

Vriendelijk gedrag maakt aantrekkelijkHet is eigenlijk een open deur, maar nu ook wetenschappelijk bewezen: mensen die veel glimlachen en oogcontact maken, worden aardiger en aantrekkelijker gevonden dan mensen die dat niet doen. Dit blijkt uit onderzoek van Aberdeen University. Psycholoog Ben Jones liet 230 mannen en vrouwen plaatjes zien van gezichten. Wanneer de mensen op de foto’s lachten en in de camera keken, werden zij als aardiger bestempeld dan wanneer dezelfde mensen neutraal keken en van de camera wegkeken. Nut van dit onderzoek? Het mag duidelijk zijn: wie positivisme uitstraalt, krijgt ook meer voor elkaar.

51 2

Werk maakt ongezond‘Van een schouderklopje is nog nooit iemand omgevallen’, zei voetbalcoach Foppe de Haan ooit. Wij vullen deze opmerking graag aan: af en toe een schouderklopje kan voor iemand hét grote verschil maken. Dit blijkt ook uit onderzoek van werving- en selectiebedrijf Kelly Services onder 943 Nederlandse werknemers. Conclusie: 29 procent van de Nederlandse werk nemers vindt dat het werk een negatieve invloed heeft op hun gezondheid. Een op de 8 (13 procent) geeft toe zich wel eens ziek te melden zonder echt ziek te zijn. Grootste veroorzaker van slapeloosheid en stress van deze werknemers: gebrek aan erkenning op de werkvloer.

230

TEKST KARIN WILLEMS

29%

CM_2_WT.indd 10 17-10-2008 16:52:10

11cmagazine

Slechts 1,6 procent van de e-mails overbrugde drie of meer salarisschalen

Hiërarchie struikelblok in communicatieDe communicatie in het bedrijfsleven wordt belemmerd door de organisatorische structuur van bedrijven. Dit concluderen wetenschap-pers van de Harvard Business School. Grootste boosdoener: hiërarchie. Na bestudering van het e-mailverkeer blijkt dat ruim driekwart van de interne mails gericht is aan een werknemer in dezelfde salarisschaal, tegen 6,4 procent van de e-mails die twee schalen behelst. Slechts 1,6 procent van de e-mails overbrugde drie of meer salarisschalen. Vrouwelijke werknemers nemen vaker deel aan organisatiebrede cross-group communicatie, net als mensen werkzaam in sales en marketing.De onderzoekers bestudeerden het communi-catiegedrag van 30.000 werknemers van grote organisaties gedurende drie maanden. Mensen die zowel in een andere functie als op een andere locatie werkzaam zijn, communiceren 1000 keer minder met elkaar dan mensen die binnen een-zelfde functiegroep, afdeling en locatie werken.

Sociale aspecten op het werk het belangrijkstDe omgang met collega’s en een goede teamspirit zijn de belangrijkste aspecten aan een baan voor de Nederlandse werknemer, blijkt uit onderzoek van organisatieadviesbureau Werkplezier. Het meest genoemd als negatief aspect aan het werk zijn vervelende collega’s (12,9 procent), maar een vervelende baas met wie het niet klikt eindigt met 10,9 procent op een goede tweede plaats.

Aandacht net zo belangrijk als goed salarisMeer dan de helft van de managers in Nederland roept ‘goedemorgen’ bij binnenkomst, blijkt uit een enquête van zakenblad Management Team. Uit het onderzoek blijkt verder dat slechts de helft van de managers standaard naar privé-aangelegenheden van zijn medewerkers infor-meert. Iets meer dan 30 procent stelt deze vragen slechts aan werknemers die ze mogen. Niet zo slim, want aandacht op de werkvloer blijkt minstens zo belangrijk als een goed salaris. – CM

5

3

412,9%

30%

1,6%

CM_2_WT.indd 11 17-10-2008 16:52:10

12 cmagazine

CASE

In 2007 startten Antoon van Balkom (63) en Jeroen Fisser (58) U-center. Deze privé-kliniek in het Limburgse Epen behandelt mensen met afhankelijkheidsproblemen, zoals alcohol- en andere verslavingen, maar ook burn-outs, depressies, trauma’s en angsten. Een goede balans tussen hoofd en hart loopt vanaf het begin als een rode draad door de organisatie heen.

Rode manager in de zorg

U-center helpt mens en organisatie

TEKST TOINE AL

‘We worden allemaal opgeleid tot expert, maar hoe iets voelt, dat leren ze je niet op de universi-teit’, zegt Antoon van Balkom,

partner bij Custom Management. En juist gevoel is elementair binnen management, volgens Van Balkom, die aanvankelijk als adviseur maar algauw als medeoprichter betrokken raakte bij U-center. ‘Natuurlijk is IQ heel belangrijk, maar daarnaast ook het emotionele en het fysieke aspect. De jonge-re generatie managers is zich hiervan veel bewus-ter. Zij kijken steeds meer of zij naast hun werk ook voldoende vrije tijd overhouden voor hun gezin. Zij hoeven niet meer allemaal zo nodig die absolute top te halen, maar willen veel meer uitblinken in gebieden waar hun talenten liggen. Dat is een heel positieve ontwikkeling.’Van Balkom spreekt uit ervaring. Als CEO van zijn eigen onderneming, een bedrijf dat aluminium-schroot verwerkte voor onder meer de auto-

industrie, kwam hij in Duitsland in aanraking met een opmerkelijke trainingsmethodiek. Die beweegt mensen ertoe zich meer open te stellen voor hun ei-gen emoties. Nadat Van Balkom zelf een aantal ses-sies had ondergaan, ging hij zijn prioriteiten meer bij zijn gezin leggen. ‘Ik durfde vanaf dat moment in mijn werk meer vanuit mijn gevoel te handelen. Het gaf me veel meer energie. Een beweging van hoofd naar hart, die ik als zeer waardevol heb ervaren.’

Psychologische en medische expertiseDat idee speelde ook bij de oprichting van U-center vanaf het begin mee. Het plan ervoor ontstond toen de vrouw van zijn vriend Jeroen Fisser na zes we-ken behandeling in Duitsland van een jarenlange alcoholverslaving afkwam. Van Balkom: ‘Ik vond het uniek hoe iemand in zo’n korte tijd zo enorm kon veranderen. Dat moest hier ook kunnen.’De beide vrienden maakten met de kliniek in Berlijn plannen voor een vestiging in Nederland.

U-center is het veelbelovende resultaat geworden van een holistische benadering.

CM_2_WT.indd 12 21-10-2008 15:52:19

13cmagazine

‘Rode managers zeggen: het voelt goed, dus het moet nu gebeuren; daarna worden de papieren geregeld’

Zij mochten in de boeken kijken, in klinieken rond-lopen en deden veel kennis op. Na een jarenlange voorbereidingsfase startte U-center in april 2008 met de eerste behandelingen. De nieuwe aanpak in Epen helpt niet alleen mensen maar dus ook bedrijven beter en vooral: sneller. ‘Alle bedrijven kennen problemen met alcohol, cocaïne, burn-outs en dergelijke. Maar het ontbrak in Nederland aan de ervaring om iemand in zes weken van zijn probleem af te helpen. Niet door een gebrek aan medische expertise, maar door het systeem. Het duurt hier alleen al maanden voor de behandeling begint. In Duitsland en Groot-Brittannië worden afhankelijkheidsproblemen al langere tijd direct met aaneengesloten dagelijkse therapie aangepakt. We spreken nadrukkelijk van afhankelijkheidsproblemen omdat er vaak sprake is van een combinatie van verschillende probleem-gebieden. Wij pakken die als geheel aan’, zegt Van Balkom.

AnkerwaardenDe opzet van U-center is nadrukkelijk gestoeld op de gedachte dat rationele, emotionele en fysieke aspecten een even grote rol moeten spelen in een organisatie. Dat maakte ook dat Fisser en Van Bal-kom op zeker moment besloten los van de Duitse organisatie verder te gaan. Van Balkom: ‘Duitsers zijn over het algemeen typisch “blauwe” managers: eerst moeten alle papieren in orde zijn, dan kunnen ze beslissen. “Rode” managers zeggen: het voelt goed, dus het moet nu gebeuren; daarna worden de papieren geregeld. Zo zit ik zelf meer in elkaar.’De oprichters hebben ook veel aandacht besteed aan het afstemmen van de zogenaamde ankerwaar-den. Daarbij moet gedacht worden aan begrip-pen als open, hoogwaardig, gepassioneerd. Van Balkom: ‘Als je het samen eens bent over hoe je deze ankerwaarden wilt invullen, heb je een sterk verhaal. Daarmee trek je de juiste mensen vanzelf naar je toe. Die ankerwaarden zijn de basis van ons aannamebeleid. Tot nu toe zijn alle mensen aangenomen zonder ook maar één personeelsad-vertentie.’Van Balkom en Fisser hebben het behandelcen-trum in Epen volledig laten inrichten volgens de principes van feng shui en vital building. Daarbij wordt streng gelet op kleur- en materiaalgebruik, de indeling van ruimten, de situering van ramen ten opzichte van deuren enzovoort. Van Balkom is ervan overtuigd dat elk mens daar gevoelig voor is.

KwaliteitsbewakingOp medisch en therapeutisch gebied werkt de kliniek volgens de hoogste wetenschappelijke normen. Met Maastricht University is overeen-gekomen dat wetenschappers onderzoek komen verrichten. Een wetenschappelijke, klinische adviesraad van vijf hoogleraren dient als waarborg om op topniveau te presteren en steeds met de laatste inzichten te werken. Deze raad vormt het vakinhoudelijke klankbord van de medisch direc-teur van U-center, psychotherapeut en seksuoloog Jolanda Franken.‘Zij is niet alleen een goede behandelaar, maar ook bestuurlijk heel gedreven en geïnteresseerd. Dat maakt het werken bij U-center voor de medewer-ker stimulerend’, aldus Van Balkom. Daaraan dra-gen ook de goede werkprocessen bij. Zo moet elke Nederlandse zorginstelling werken volgens het zogenaamde DBC-systeem (de Diagnose Behandel Combinatie). ‘We hebben het meest geavanceerde patiëntenvolgsysteem en dat maakt het werk voor de behandelaars een stuk gemakkelijker.’Ten slotte konden Van Balkom en Fisser zelf de meest geschikte locatie kiezen voor de kliniek. Zij kozen bewust voor de heuvels van Zuid-Limburg, omdat het voor patiënten cruciaal is dat zij uit hun eigen wereld weg zijn. Een intensief veranderpro-ces verloopt dan sneller.

Groeien in eigen tempoVan Balkom wil zich nadrukkelijk niet afzetten tegen de reguliere gezondheidszorg. ‘Die doet het op haar manier, wij doen het op onze manier. Het systeem dat in Nederland door de jaren heen is gegroeid, verander je niet zomaar. Onze voorsprong zit hem dan ook in het feit dat wij “from scratch” konden beginnen. En omdat er geld verdiend moet worden, ontwikkel je direct een aanpak die tegen de laagste kosten het beste resultaat geeft. Je hoeft geen rekening te houden met bestaande structu-ren. We hebben daarin alle vrijheid, zelfs in het tempo waarin we willen groeien. Nieuwe mede-werkers bijvoorbeeld moeten echt bij onze anker-waarden passen, anders halen we ze niet binnen.’

U-center is het veelbelovende resultaat geworden van een holistische benadering. Daarin hebben de oprichters menselijke idealen, management-

inzichten en commerciële drijfveren gecombineerd met de laatste medisch-wetenschappelijke kennis. – CM

Antoon van Balkom

CM_2_WT.indd 13 21-10-2008 15:54:59

DE WONDEREN ZIJN DE WERELD NOG NIET UITSTEUN HET WERELD NATUUR FONDS. GA NU NAAR WNF.NL

Wereld Natuur WonderORANG-OETAN (BORNEO) Door grootschalige houtkap is op Borneo veel bos verloren

gegaan. Ook het leefgebied van deze orang-oetan wordt

steeds kleiner. Daarom werkt het Wereld Natuur Fonds op

het eiland aan het tegengaan van ontbossing.

for a living planet ®

WNF08148-03 Adv Orang tbv Fortis.indd 1 22-10-2008 16:52:12CM_2_WT.indd 14 24-10-2008 12:40:48

15cmagazine

INSPIRATIE

Way of life

Een aantal jaren geleden

was ik op zoek naar een

grotere motor. Toen ik

een Harley-Davidson

startte en de zware dreun

van de Harley Big Twin

hoorde en voelde, was

ik verkocht. Het is het

puurste motorgeluid dat

ik ken. Ik had het nooit

verwacht, maar nu vlieg

ik zelfs naar Amerika om

speciale onderdelen voor

mijn ‘fatboy’ te kopen.

Mooie stukjes chroom.

Een Harley is niet zomaar

een motor, het is een ‘way

of life’. De echte bikers

met hun lange haren en

de nette heren met hun

brilletjes ontmoeten elkaar

op een Harley-dag en

worden geestverwanten

met een gezamenlijke

passie. Harley-rijders

die elkaar tegenkomen

rijden —als een soort code

— kilometers met elkaar

op om elkaars motor te

bekijken en complimenten

te geven.

Kees de Korvervennoot Custom Management

Motorblok van een Harley-Davidson

CM_2_WT.indd 15 24-10-2008 12:42:43

16 cmagazine

PROFIEL

hoofd én hart

TEKST BEN KUIKEN PORTRET KLAARTJE PANDER

hun carrière echter kwijt te raken. Met het empa-thisch vermogen zit het bij Claudia Zuiderwijk in elk geval wél goed. Kijk bijvoorbeeld naar de ma-nier waarop ze de prijs van Zorgmanager van het jaar in ontvangst nam. In plaats van alle eer naar zich toe te trekken, riep ze de staf van het zieken-huis het podium op. Het hele ziekenhuis had deze prijs verdiend, niet zij alleen. Dan begrijp je hoe je mensen moet motiveren. Haar medemenselijk-heid blijkt tevens uit de manier waarop ze over de patiënten van het ziekenhuis praat, bijvoorbeeld in een interview met Management Team: ‘Als ik hier het gebouw binnenkom, dan liggen er mensen op brancards, dan zie ik de onzekerheid en angst op hun gezichten. Het gaat hier om mensen van vlees en bloed.’

2. Omgevingssensitiviteit Een absolute functie-eis voor een bestuurder in de gezondheidszorg, omdat die moet opereren in een zeer complex en lastig krachtenveld. De zorgmana-ger heeft te maken met specialisten, cliëntenraden, verzekeraars, de OR, medische stafverenigingen. En dan komen er ook om de zoveel tijd geluiden vanuit het ministerie dat het weer anders moet. Degene die zich hierin staande weet te houden, is een groot bestuurder en heeft zeker gevoel voor het politieke spel. Zuiderwijk kan dat spel goed spelen. Niet alleen krijgt ze de specialisten van het ziekenhuis mee in haar streven naar een meer marktgerichte werkwijze die de patiënt centraal stelt, ook heeft ze een fusie van haar ziekenhuis met het naburige ziekenhuis Gooi-Noord tot het Tergooiziekenhuis Hilversum in goede banen we-

Zuiderwijk was afkomstig van een beurs-genoteerd IT-bedrijf (PinkRoccade) en het bedrijfsleven staat in de zorg toch vooral bekend als commercieel, hard

en zakelijk. Of, om in termen van deze special te blijven: ‘veel hoofd, weinig hart’.Vijf jaar later heeft Zuiderwijk de twijfelaars de mond gesnoerd. In maart van dit jaar werd zij uit-geroepen tot Zorgmanager van het jaar 2008. Die uitverkiezing heeft ze ongetwijfeld mede te danken aan het feit dat de zorg in de afgelopen jaren een stuk zakelijker is geworden en dat het Ziekenhuis Hilversum heeft geprofi teerd van Zuiderwijks zakelijke aanpak. Maar dat zou haar tekortdoen, want zij blijkt toch ook een stuk minder ‘hoofd’ dan je op grond van haar cv zou vermoeden. Om dit te bewijzen legden we haar langs de meetlat van ‘hoofd naar hart’.

1. Empathie Het vermogen om je in te leven in de gevoelens van anderen is een belangrijke eigenschap voor mana-gers. Veel topmanagers lijken dat in de loop van

Een directeur van een ziekenhuis die afkomstig is uit het harde bedrijfsleven, als dat maar goed gaat. Veel medewerkers van het Ziekenhuis Hilversum zullen zich achter de oren hebben gekrabd toen bekend werd dat Claudia Zuiderwijk (46) in 2003 hun nieuwe baas werd.

Claudia Zuiderwijk:

CM_2_WT.indd 16 22-10-2008 12:07:30

17cmagazine

CM_2_WT.indd 17 22-10-2008 12:28:48

18 cmagazine

PROFIEL

In plaats van alle eer naar zich toe te trekken, riep ze de staf van het ziekenhuis het podium op

ten te leiden en tot een succes gemaakt. Dat doen weinig bestuurders haar na.

3. Oplossingsgericht Het Ziekenhuis Hilversum heeft een goede zet gedaan door vijf jaar geleden Claudia Zuiderwijk binnen te halen als directeur. Iemand uit het be-drijfsleven is vaak zakelijker dan een bestuurder die zijn hele leven in de zorg werkzaam is geweest. Bij een beursgenoteerd bedrijf heerst meestal meer een ‘niet lullen maar poetsen’-cultuur dan in een zorginstelling. Aandeelhouders hebben minder geduld bij een kostenoverschrijding of een tegenvallende omzet dan een ministerie van VWS. En datzelfde geldt voor een klant, die bij slechte service naar de concurrent overloopt. De patiënt die wacht op een operatie heeft meestal geen keuze en is overgeleverd aan de specialist. Zuiderwijks grootste verdienste voor de Tergooiziekenhuizen is dan ook dat zij de patiënt centraal heeft weten te stellen. Deze patiëntgerichte aanpak leverde het ziekenhuis in 2007 al een tweede plaats op in het jaarlijkse onderzoek van het weekblad Elsevier naar het beste ziekenhuis van ons land.

4. Moed Op het moment van haar overstap naar het zieken-huis in Hilversum was zij de tweede bestuurder in lijn bij PinkRoccade. Zij was de gedoodverfde opvolger van topman Henk Bosma, die twee jaar later zou opstappen. Ze was het boegbeeld van de vrouwenbeweging, die al jaren strijdt voor meer vrouwen op topposities. Ze had zich fl ink in de kijker gespeeld door een vierdaagse werkweek te bedingen om meer tijd voor haar drie kinderen te hebben. En toch zegde Claudia Zuiderwijk haar baan op om haar hart te volgen, om in een gecom-pliceerde organisatie als een ziekenhuis te stap-pen. Omdat ze ‘wel eens wilde ervaren hoe het was om leiding te geven in een organisatie waarin ze niet op haar strepen kon staan’, zoals ze vertelde in een interview. Dan vergt moed. Of zeg maar gerust lef. Dan ben je voor niets en niemand bang, en ken je geen angst om verworvenheden los te laten.

5. Ondernemerschap Ondernemerschap is de reden waarom ze überhaupt door het Ziekenhuis Hilversum is binnengehaald en waar ze ook nu haar succes-sen mee scoort. Ze heeft het in haar bloed zitten: ondernemerschap in de zin van de patiënt centraal

stellen, ondernemerschap in de zin van het strak aansturen van de organisatie (‘als ware het een commercieel bedrijf ’), ondernemerschap in de zin van een ambitieuze doelstelling formuleren en daarvoor gaan, ondernemerschap in de zin van kansen grijpen en nieuwe diensten ontwikkelen. Zo openden de Tergooiziekenhuizen onlangs een zorghotel op landgoed Zonnestraal voor patiënten die geen volledige ziekenhuiszorg nodig hebben. En op dit moment loopt er in het ziekenhuis een test met een wachtruimte van een polikliniek die is ingericht als een huiskamer.

6. Intuïtie In Zuiderwijks werkkamer in de Tergooizieken-huizen hangt een groot roze schilderij met daarop de letters: Think Pink. Een erfenis van haar tijd bij PinkRoccade natuurlijk, maar vooral ook een oproep om anders te denken. Om vaste patronen te doorbreken en de zaken eens op een andere ma-nier te bekijken. Out of the box. Omdat je daarbij niet kunt vertrouwen op bestaande kennis, want je betreedt onbekend terrein, zul je op je gevoel moeten afgaan. Daar lijkt Zuiderwijk een ster in, hoewel dat van de buitenkant moeilijk te beoorde-len is want daarvoor zou je moeten weten hoe zij haar beslissingen neemt. Maar het feit dat zij dat schilderij zo’n prominente plaats in haar kantoor heeft gegeven, geeft aan dat zij niet alles volledig rationeel benadert. Dat blijkt ook uit de opmer-kelijke carrièremove van PinkRoccade naar het ziekenhuis. Erg rationeel was dat namelijk niet, maar, zoals ze al eens heeft gezegd in interviews: het voelde gewoon goed.

Ons oordeelDe ideale manager denkt niet alleen met zijn hart, maar ook zeker niet alleen met zijn hoofd. Hij of zij bezit de ideale mix van hoofd en hart. Zuiderwijk krijgt voor deze mix van ons in totaal 25 van de 30 punten. Een buitengewoon hoge score voor een manager, want veel managers zijn toch vooral hoofd en weinig hart. Ondanks haar wat zakelijke en harde uitstraling geeft Zuiderwijk blijk van veel hart voor de zaak. Zij lijkt daarmee ook de ideale manager voor een zorginstelling, waar het ‘hart’-gehalte vaak lijkt te domineren. Door hierin wat meer zakelijkheid te brengen, heeft Zuiderwijk de Tergooiziekenhuizen klaargestoomd voor de toekomst. – CM

omgevingssensitiviteit

ondernemersschap

maximale score

oplossingsempathie

moedintuïtie

score Claudia Zuiderwijk

gericht

CM RANKING: 25 PUNTEN

CM_2_WT.indd 18 22-10-2008 12:09:25

19cmagazine

INSPIRATIE

Hartslag‘Ik verzamel schelpen.’ Het eerste beeld voor de meeste mensen hierbij zal een ivoorwit strand zijn, waar langs de kustlijn grote exemplaren voor het oprapen liggen. Een mooi beeld, maar niet mijn beeld. Hoewel ik na iedere strandwandeling wel een paar schelpen in mijn zak heb zitten, verzamel ik met name via musea en internet.Voor mij symboliseert de schelp het thema van deze editie: van hoofd naar hart. Waarom? Voor mediterende mensen is naar schelpen luisteren een manier om in contact te komen met jezelf, je in-nerlijke stem. Het pulse-rende geluid is immers je eigen hartslag. Het ruisen van de schelp, dat doet denken aan golven die zachtjes breken op het strand, wordt veroorzaakt door de bloedstroom in je oor die wordt gerefl ec-teerd door de schelp-wand.

Conny Westdijkvennoot Custom Management

CM_2_WT.indd 19 17-10-2008 16:52:18

20 cmagazine

CM NIEUWS

Siety de Jager (55) is sinds juni partner van Custom Management

Wat is uw achtergrond?Ik heb bijna 25 jaar als bestuurder in de gezondheidszorg gewerkt. Eerst in een gespecialiseerd ziekenhuis en later bij organisaties voor thuiszorg en verpleeg- en verzorgingshuiszorg. Daarvoor heb ik so-ciaal-culturele wetenschappen gestudeerd en me later via onder andere Nyenrode University meer op de hoogte gesteld van bedrijfsprocessen in de profi tsector. Voor-dat ik bestuurder werd werkte ik ook al in de gezondheidszorg, als beleidsmedewer-ker, onderzoeker en interim-manager. Het interim-vak is me altijd blijven trekken en na mijn laatste bestuursfunctie heb ik actief om mij heen gekeken naar interim-bureaus waar ik me bij zou kunnen aansluiten. Zo kwam ik bij Custom Management terecht.

Waarom heeft u gekozen voor Custom Ma-nagement?Het aantrekkelijke van Custom Manage-ment is dat alle vennoten ervaring hebben in de profi tsector en gewend zijn met professionals te werken. Deze expertise kan van belang zijn voor de zorg. Zorgorga-nisaties zijn vaak nog erg op zorg gericht en minder op kostprijsberekeningen, adequate

‘Ik wil de zorgsector marktproof maken’

‘Ik ben in veel markten thuis’

Nieuwe vennoten

administraties en scherpe monitoring. Je ziet nu dat veel organisaties problemen hebben. Custom Management kan een toegevoegde waarde hebben bij het oplos-sen daarvan.

Wat zijn uw sterke kanten?Mijn strategisch inzicht en de vertaling daarvan naar resultaten. Dit realiseer ik door mensen op de werkvloer dicht bij het proces te betrekken en de voortgang scherp te bewaken.

Wat zijn uw toekomstplannen?Voor de korte termijn wil ik graag mijn oud-collegabestuurders op de hoogte bren-gen van de kansen die Custom Manage-ment hun biedt. Vervolgens hoop ik samen met mijn collega-vennoten de gezondheids-zorg te ondersteunen bij het ‘marktproof’ maken van de sector.

Diederik van den Biggelaar (53) trad in juli toe tot Custom Management.

Wat is uw achtergrond?Ik heb een brede ervaring in general management met de nadruk op commer-ciële vraagstukken en ondernemen. Ik

heb een aantal bedrijven opgezet, zoals studentendiscotheek Dansen bij Jansen, enkele restaurants en het biermerk iKi. Tevens heb ik het bedrijf Perfecta gekocht en, na het stroomlijnen en uitbouwen van het merk, weer verkocht. Voor Heineken heb ik bijna vier jaar in Tokyo gewoond als general manager Japan. De laatste paar jaar ben ik als interim-manager actief met opdrachten voor onder andere Mercedes Benz en EGO lifestyle. Bij beide bedrijven heb ik business development ontwikkeld en nieuwe product-marktcombinaties geïmplementeerd. Ik ben dan ook in veel markten thuis.

Wat zijn uw sterke kanten?Ik ben een ‘mensen-mens’. Ik denk dat ik vertrouwen, rust en autoriteit uitstraal, waardoor ik mensen snel voor mij kan winnen. Ik ben niet snel van mijn stuk ge-bracht en heb een goed gevoel voor merken.

Waarom heeft u gekozen voor Custom Management?Custom Management is een hechte groep interim-managers, die allen partners zijn. Dit schept een band en zorgt voor extra betrokkenheid, interne controle en feed-back om beter werk te leveren dan andere bureaus.

Wat zijn uw toekomstplannen?Ik hoop door het interim-vak een nog bredere ervaring op te bouwen in onder-nemend Nederland, goed werk af te leveren en zo een groot netwerk op te bouwen. Ook streef ik ernaar om doorbraken bij bedrij-ven te realiseren die binnen de gevestigde orde van zo’n organisatie niet mogelijk zijn. Dit zal bijdragen aan het sterker worden van het merk Custom Management.

CM_2_WT.indd 20 21-10-2008 16:14:27

21

Contact Wil u meer weten over de achtergron-den en activiteiten van ons bureau? Vraag de brochure aan, of neem contact op voor een afspraak.

Custom Management BVPlesmanstraat 2c3833 LA LEUSDEN033 4320855mail@custommanagement.nlwww.custommanagement.nl

Custom Management ook buiten de grenzenCustom Management stelt hoge eisen aan haar vennoten. Eén daarvan is ervaring in of met het buitenland. Zo hebben de meeste van onze vennoten handel gedre-ven met buitenlandse bedrijven, of er ook gewoond en gewerkt. Communiceren in het Engels, Duits, Frans en Spaans vormen geen probleem. Custom Management kan haar cliënten dan ook in het buitenland ten dienste staan.In de laatste twee jaar zijn er negen opdrachten vervuld voor zes verschil-lende cliënten, in Frankrijk, Duitsland, de Verenigde Staten en Griekenland. Het gaat hierbij zowel om vestigingen van Neder-landse ondernemingen in het buitenland als om buitenlandse bedrijven. Leestip

Nice guys can get the corner offi ce‘You don’t have to give up on “nice” to be succesful’, is de boodschap van het pas verschenen boek Nice guys can get the corner offi ce: Eight strategies for winning in business without being a jerk. Het boek rekent af met de algemene opvatting dat niemand in het bedrijfsleven ‘the nice guy’ wil zijn die wel met iedereen goed op kan schieten, maar altijd als laatste de fi nishlijn haalt. Het boek gaat in op manieren om assertiever te ma-nagen op een open, vriendelijke manier. Voor het boek werden 350 Amerikaanse executives geïnterviewd over effectief leider-schap en vooral het klassieke ‘nice guy’ ge -drag. Onder anderen Sam Dipiazza, chief executive van PricewaterhouseCoopers en John Pepper, de voormalige chief executive van Procter&Gamble werden geïnterviewd.Waarom dit boek volgens CMagazine de moeite waard is? Omdat het zeer goed aan-sluit bij het thema van deze editie: managen met hoofd en hart in balans.Nice guys can get the corner offi ce,

Edelman, Hiltabiddle en Manz, Penguin Books ltd.

PublicatieZorgdebatCustom Management mengt zich graag in het debat over de uitdagingen waar de zorg-sector in ons land voor staat. Afgelopen augustus leverde vennoot Siety de Jager een bijdrage in het Financieele Dagblad over dit onderwerp. Haar conclusie: ‘Het uitgangspunt om een belangrijke rol aan de verzekeraars te geven werkt desastreus uit voor de gezondheidszorg en leidt uitein-delijk tot slechte kwaliteit en hoge kosten. Zorgorganisaties moeten zelf het heft in handen nemen en sociaal en commercieel investeren in de relatie met de burgers in hun rol als toekomstige verzorger.’ Het complete artikel is terug te vinden op www.custommanagement.nl.

cmagazine

CM_2_WT.indd 21 24-10-2008 12:43:47

Custom Management is als oudste en enige associatie al dertig jaar actief in de top van de markt voor tijdelijk management. Dat wil zeggen: bestuur of (project)management op eindverantwoordelijk – vaak statutair – niveau.

De vennoten van Custom Management zijn succesvolle en expertiserijke managers met veel ambitie tot het oplossen van uitdagende managementproblemen.

CM_2_WT.indd 22 17-10-2008 17:03:40