Change in half a night

Change in 1/2 NIGHT®

Change in half a Change in half a NightNight®®


Hoe ga jij om met verandering?Hoe ga jij om met verandering?


Prof. Dr. Miel OttoProf. Dr. Miel Otto

• Ex-topman van GITP• Hoogleraar VU

Organisatie- & Interventiediagnose (emiraat)

• Boeken:• Strategisch

management voor non-profitorganisaties

• Kijken denken doen• Organisatie

diagnostiek• Strategisch

veranderen in politiek bestuurde organisaties


ContextContext

ProbleemProbleem

Change-aanpak

Hoe?

Wat?

Klant dilemma

Prof. Dr. Miel OttoProf. Dr. Miel Otto


Probleem en ContextProbleem en Context

ContextContext

ProbleemProbleem

Escalatie-niveau

Escalatie-niveau

TijdsdrukTijdsdruk

Afhanke-lijkheid

Afhanke-lijkheid

RegelsRegelsKennis &Kunde

Kennis &Kunde

Identifi-catie

Identifi-catie

Reflectie-vermogen

Reflectie-vermogen

Machts-verschillen

Machts-verschillen


Probleem en ContextProbleem en Context

Denken in …. Leidt tot 3 basisstrategieën

Denken in …. Leidt tot 3 basisstrategieën

I.I. OvertuigingOvertuigingII.II. MachtsdwangMachtsdwangIII.III. LerenLeren

I.I. OvertuigingOvertuigingII.II. MachtsdwangMachtsdwangIII.III. LerenLeren

ContextContext

ProbleemProbleem

Escalatie-niveau

Escalatie-niveau

TijdsdrukTijdsdruk

Afhanke-lijkheid

Afhanke-lijkheid

RegelsRegelsKennis &Kunde

Kennis &Kunde

Identifi-catie

Identifi-catie

Reflectie-vermogen

Reflectie-vermogen

Machts-verschillen

Machts-verschillen


VeranderstrategieVeranderstrategie

Tijdsdruk

Macht

Escalatie

Regels

Afhankelijkheid

Reflectie

Identificatie

Kennis/kunde

Hoog Hoog Minder

Groot Groot Geconditioneerd

Laag Hoog Laag

Aanwezig Aanwezig Ondersteunend

Groot Minder Groot

Aanwezig n.v.t. Groot

Hoog n.v.t. Hoog

Aanwezig n.v.t. Groot

Overtuiging Machtsdwang Leren


Wat is de beste veranderaanpak? Wat is de beste veranderaanpak? (1)(1)

Structuur

Processen

Systemen

Cultuur

Competenties

Organisatieonderdelen en hun relaties Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdhedenCoördinatie tussen de onderdelen

Verzameling activiteiten met repeterend karakterMeerdere personen betrokken

Spelregels en proceduresInformatiesystemen, beloningssystemen, besluitvormingssystemen

Feitelijk gedrag van medewerkers, dat voortkomt uit eenexpliciet of impliciet stelsel van normen en waarden

Vaardigheden en gedrag in verband met effectief presteren in het werk

Bron: Reitsma c.s,Mgt. Exec. 4, 2004

Doelen / aangrijpingspunten


Directief

Tell & sell

Onderhandelend

Ontwikkelend

De inhoud staat tevoren vastNadruk op planning en voortgangsbewaking

Verkopen en aantrekkelijk maken van de verandering(Beperkte) invloed van betrokkenen

Binnen kaders de meest passende aanpak zoekenActieve betrokkenheid van sleutelfigurenInhoud verandering ligt niet tevoren vast

Sturing met name op proces, minder op inhoudActoren creëren de veranderinhoudVeel interactie





Samenhang doel verandering en veranderaanpak

Processen/cultuur

Structuur/cultuur

Structuur/processen

Processen/systemen

Directief Tell & sell Onderhandelend Ontwikkelend

12% 25% 19% 44%

8% 0% 69% 23%

17% 33% 50% 0%

10% 60% 30% 0%



Prof. Dr. Léon de CaluwéProf. Dr. Léon de Caluwé

• Senior Partner van Twynstra Gudde

• Hoogleraar VU Advieskunde

• Hij is ondermeer co-auteur van 'Gaming: Organisatieverandering met spelsimulaties', 'Veranderen moet je leren' en auteur van het boek 'Leren Veranderen'.


Denkwijze Er verandert iets als je …..

De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt breng-en tot een consensus door middel van een onderhandelings-proces.

Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig imple-menteert in een rationeel ontwerpproces.

Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich ge-waardeerd en gezien voelen in een sociaal proces.

Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamermaakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk ineen ontwikkelproces.

Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waarenergie zit en blokkades slecht in een dynamisch proces.


Vier praktische toepassingenVier praktische toepassingen

• Communicatie– Gemeenschappelijke taal om collectief te

praten en beslissen over veranderen zonder ‘scholenstrijd’

• Diagnose– Meervoudig kijken naar mensen, organisaties,

vraagstukken …, vooral als het complex is

• Strategie– Situationele keus voor een kansrijke kleur voor

een veranderaanpak. Wat past?

• Veranderaar– Besef van eigen voorkeursstijl, aannames,

competenties en beperkingen


5 Werelden (Denk-)5 Werelden (Denk-)

Blauwdruk - de wereld van de

ingenieurs

Geeldruk -de wereld van de

sociopolitiek

Rooddruk – de wereld van het

HR-denken

Groendruk – de wereld van

de lerendeorganisatie

Witdruk – de wereld vanchaos-theorie


Kleuren-TestKleuren-Test


TEST TEST (Alexander Schipper)(Alexander Schipper)

FEITEN!FEITEN!



Theorie Taylor (1911)

Er verandert iets als je … in een …

naar …

eerst denkt en dan (planmatig) doet …rationeel proces … de beste oplossing

Interventies zoals … door een … gericht op …

projectmatig werken … inhoudelijk expert … kennis en resultaten

Resultaat …

Borging in …

Valkuil …

Omschreven en gegarandeerd

Meten/Weten, PDCA

Negeren van externe factoren en irrationaliteit

Actoren Projectmanager, opdrachtgever, users, suppliers, de boze buitenwereld

Spreekwoorden Goed begin, halve werk

Doel heiligt de middelen

Belofte maakt schuld

Q: Als het fout gaat?A: Verkeerde plan!



Theorie Greiner & Schein (1988)

Pfeffer (1981)


naar …

belangen bij elkaar brengt … machtsspel … haalbare oplossing


topstructurering … procesregisseur die zijn macht gebruikt … posities en context

Resultaat …

Borging in …

Valkuil …

Onbekend en verschuivend … beleidsdocumenten/machts-balans … luchtfietserij/loose-loose

Actoren Procesregisseur, machthebbers, belangen-vertegenwoordigers, lobbyisten

Spreekwoorden Kruit droog houden

Met de ellebogen werken

Twee handen op één buik

Q: Als het fout gaat?A: Onvoldoende onderhandeld!


Een geel kantoor



Theorie Maslow (1976)


naar …

mensen op de juiste manier prikkelt … ruilexercitie … de beste fit


sociale bijeenkomsten … coachend leider … inspiratie en sfeer

Resultaat …

Borging in …

Valkuil …

Bedacht, niet gegarandeerd

HRM-systeem en communicatie

Zachte heelmeesters

Actoren Smaakmakers, P&O-mensen, rolmodellen, betrokkenen, teambuilders

Spreekwoorden Juiste man, juiste plek

Voor wat, hoort wat

Wie goed doet, goed ontmoet

Q: Als het fout gaat?A: Verkeerde team!



Theorie Kolb (1991)

Argyris (2000), Arie de Geus


naar …

mensen in leersituaties brengt … ontwikkelproces … een oplossing die we samen vinden


gaming/coaching … procesbegeleider die mensen steunt … leren en communicatie

Resultaat …

Borging in …

Valkuil …

Geschetst, niet gegarandeerd

Lerende Organisatie

Niemand uitsluiten/geen actie

Actoren Procesbegeleider, trekkers, coach, docent, deelnemers, beschermheren

Spreekwoorden Al doende leert men

Oefening baart kunst

Alle begin is moeilijk

Q: Als het fout gaat?A: Wel wat geleerd!


Innoveren en Leren



Theorie Stacey (1996)

Morgan (1986)


naar …

ruimte maakt voor spontane evolutie … dynamiserend proces … een oplossing die energie losmaakt


open space meetings … patroonduider die zichzelf op het spel zet … complexiteit en betekenis

Resultaat …

Borging in …

Valkuil …

Onvoorspelbaar

Zelforganisatie

Laisser Faire

Actoren Netwerken, vernieuwers, ondernemers, sponsoren, patronenduider

Spreekwoorden Komt tijd, komt raad

Ruim baan maken

Q: Als het fout gaat?A: Nog niet aan toe!


Wat is de idee?Wat is de idee?

• Interventies volgen de organisatie:– Blauw – Blauw– Geel – Geel etc.

• Vaak combinaties:– Groen in een Blauwe Jas

• Soms tegendraads:– Gele patronen doorbreken met

Blauwe aanpak


VerandermanagementVerandermanagement

• Wikipedia:Verandermanagement is een vorm van management die zich expliciet bezig houdt met veranderingen in de structuur of de werkwijze van een bedrijf of andere organisatie. De term is in 19-80er jaren ontstaan.


Prof. Dr. John KotterProf. Dr. John Kotter

• "Bachelor of Science" van de Massachusetts Institute of Technology (MIT) in 1968. Gepromoveerd aan Harvard;

• Op zijn 33e, werd Kotter professor aan de Harvard Business School.

• In oktober 2001 meldde het tijdschrift Business Week dat uit een onderzoek onder 504 bedrijven was gebleken, dat deze bedrijven hem op dat moment als de belangrijkste persoon betitelden op het gebied van leiderschap en verandering.


Geef de organisatie een gevoel van urgentie:•Onderzoek de markt en realistische concurrentie-verhoudingen•Identificeer en bespreek de crises, potentiele crises of ‘grote kans’1Vorm de ‘leidende coalitie’:•Stel een groep samen met genoeg autoriteit om de verandering te leiden•Zorg dat de groep gaat werken als een team2Ontwikkel Visie en Strategie:•Geef een Visie om de verandering richting te geven•Ontwikkel een strategie om de Visie te realiseren

3Communiceer de veranderings-Visie:•Gebruik elk moment/medium om continu de Visie en Strategie te communiceren•Gebruik de ‘leidende coalitie’ om voorbeeld-gedrag te demonstreren4Empower de organisatie in de volle breedte tot actie:•Verwijder alle obstakles•Verander systemen of structuur die de veranderings-Visie ondermijnen•Moedig het nemen van risico aan, beloon non-traditionele ideeen, activiteiten en acties

5Genereer ‘quick-wins’/korte termijn successen:•Plan zichtbare verbeteringen in ‘performance’ of ‘quick-wins’•Realiseer deze ‘wins’•Herken en beloon zichtbaar de personen die dit realiseren/mogelijk maken

6Consolideer de ‘wins’ en genereer meer veranderingen:•Gebruik de toegenomen geloofwaadigheid om alle systemen te veranderen•Neem personeel aan/promoot/ontwikkel personeel dat de verander-Visie kan implementeren•Geef het veranderproces nieuwe energie met nieuwe projecten/thema’s en ‘agents-of-change’7Veranker nieuwe aanpak in de cultuur:•Creeer betere performance door klant-/productiviteit gedreven gedrag, beter leiderschap, en effectiver management•Benadruk de connectie tussen nieuw gedrag en het succes van de organisatie•Ontwikkel middelen om ‘leiderschap’ te ontwikkelen en ‘op te volgen’

8

Kotter Kotter Leading ChangeLeading Change


Prof. Dr. Mr. Steven ten HaveProf. Dr. Mr. Steven ten Have

• Oprichter TenHave & Company

• ex-Topman van Berenschot

• Hoogleraar VU Veranderkunde, specialiteit: ‘doelgericht veranderen’

• Top-adviseur in Nederland en auteur van diverse boeken en artikelen


Input – Proces - OutputInput – Proces - Output

Uitgangs-situatie –

‘wat is het probleem?’

Gewenstesituatie

‘wat is de oplossing?’

Proces

‘hoe gaan we er komen?’

BekendOnbekendBekend

OnbekendBekend

OnbekendBekend

Onbekend

BekendOnbekendBekend

Onbekend


Tussen maken en zoekenTussen maken en zoeken

Probleem Werkwijze Resultaat

MaakprocesProject(matig) Bekend Bekend Bekend

Improviserend Bekend Onbekend Bekend

Experimenteel Bekend Bekend Onbekend

Onderzoekend Onbekend Bekend Bekend

Ontdekkend Bekend Onbekend Onbekend

Teleologisch Onbekend Onbekend Bekend

Procedureel Onbekend Bekend Onbekend

Procesmatig Onbekend Onbekend Onbekend

Zoekproces


De organisatie als machine*De organisatie als machine*

*Morgan, 1986


Constructies van organiserenConstructies van organiseren

Industriële wereldStandaardisatie

Klant-categorisatie

Integratie vanverdeelde activiteiten

door informatieals ordenings-

principe

Management vanverdeelde activiteiten

Business unitsKeten-denken

Ambachtelijkewereld

Geen standaardisatieUnieke klant

?

Basis voor onze huidige kijk op organiseren en veranderen

Dominant aanwezig


Positioneel organiserenPositioneel organiseren

• Beheersing van werkprocessen• Beheersing van gedrag van medewerkers• Standaardisering• Scheiding van denken en doen• Hiërarchisch geordend raamwerk van posities• Gedrag is (moet) afgeleid zijn van de rol• Stafafdelingen ondersteunen bij:

– Standaardiseren– Beginniveau medewerker– Interne normen– Criteria voor afrekenen op resultaten

(Mintzberg, 1995)

• Managers houden toezicht en coördineren• Medewerker als veroorzaker van complexiteit = verstoring

• Alles gericht op reductie van variëteit = verstoring


Toenemende complexiteit en Toenemende complexiteit en tijdelijkheidtijdelijkheid

Externe variëteit = versnelde toename verscheidenheid opvattingen, behoeften, gedragsvarianten van klanten, medewerkers en andere belanghebbenden


Meer van hetzelfde of de Meer van hetzelfde of de ontwikkeling van ontwikkeling van het anderehet andere??

Het gevolg van de toenemende complexiteit en tijdelijkheid is dat meer van hetzelfde organiseren in toenemende mate ineffectief wordt. Daardoor brokkelt de traditionele organisatievorm –de hiërarchische bureaucratie- in diverse sectoren af. Het versterken van een strategie, gericht op beheersing en controle, heeft zelfs een averechtse werking: meer beheersing leidt op paradoxale wijze tot een geringere beheersbaarheid van processen. In plaats van meer van hetzelfde wordt in de praktijk geëxperimenteerd met het andere: transactioneel organiseren (naar Wierdsma).


Transactioneel organiserenTransactioneel organiseren

• Acceptatie van tijdelijkheid en spontaan gedrag• Opsplitsing in kleine vraaggestuurde onderdelen• Autonomie voor organisatie-onderdelen• Beslissingsruimte bij medewerkers laag in organisatie• Afrekenen op waardetoevoeging in primaire proces• Heroriëntatie op kerncompetenties• Samenwerkingsverbanden• Minimalisering van kosten in de bedrijfskolom• Stafafdelingen werken onder marktmechanisme en

tonen toegevoegde waarde in onderlinge transacties aan

• Managers creëren randvoorwaarden• Medewerkers hanteren complexiteit• Alles gericht op tijdloosheid


Omgaan met complexiteitOmgaan met complexiteit

• Cruciaal om te overleven is de kwaliteit om in het primaire proces complexiteit hanteerbaar te maken:– Zelfsturende teams– Empowerment– Klantgericht werken– Partner- en co-makerships– Vraaggestuurde processen– Collectieve competenties

Interne variëteit = verscheidenheid van opvattingen, inzichten en gedragsmogelijkheden

De wet van Ashbey: ‘only variety beats variety’


Transactioneel organiseren

OrganisatieontwikkelingOrganisatieontwikkeling

Externe variëteit

Interne variëteit

Positioneel organiseren

Herdefinitie van betekenis‘Purpose, Missie’


Ontwikkeling verandermanagementOntwikkeling verandermanagement

• Van SSS– Strategy– Structure– Sytems

• Naar (steeds meer) PPP– Proces– People– Purpose


Transactioneel organiseren

InterventiestrategiënInterventiestrategiën

Externe variëteit

Interne variëteit

Positioneel organiseren

Herdefinitie van betekenis‘Purpose, Missie’


Hungry for changeHungry for change

Our Strategy & Change practice fuses business strategy with technology insight to help organizations develop, align and implement their business vision across four strategic dimensions – business strategy, operating strategy, organization change strategy and technology strategy – to drive innovation and growth.

‘For its very survival, the Enterprise of the Future must better prepare itself as the pace, variety and pervasiveness of change

continue to increase.’

The CEO Study 2008 identified five core traits of the Enterpriseof the Future and found that outperforming companies are “hungryfor change.”


Ability to executeAbility to execute


Four key succesfactorsFour key succesfactors

We found in our detailed analysis of study results that achievingproject success does not hinge primarily on technology – instead, success

depends largely on people. But what is more illuminating is the discovery that four common factors helped these practitioners address their

greatest project challenges. When used in combination, these factors provided a synergistic benefit that was even greater than the sum of

their individual impacts, resulting in higher rates of project success:


Change ChallengesChange Challenges


Barbara Benedict Bunker &Billie T. Alban

• Barbara Benedict Bunker is a social and organizational psychologist

• Bunker is a social psychologist in the field of small group research and practice.

• Boek:• Large Group

Interventions ‘Engaging the whole system for rapid change’


Large Group InterventionsLarge Group Interventions

‘de juiste voorwaarden creëren om mensen te laten doen wat ze toch al van plan

waren’


VeranderprocesVeranderproces

Als je ervan uitgaat dat:-de werkelijkheid beperkt maakbaar is

-mensen verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen

-onzekerheid en ambiguïteit een gegeven zijn

Dan:-is veranderen een collectieve actie-waarbij interactie, gericht op zingeving en betekenis geven centraal staan


44ee generatie veranderstrategiën generatie veranderstrategiën


Drie hoofdgroepen van LGI’sDrie hoofdgroepen van LGI’s

1. ToekomstcreatieBv. Future Search

2. Ontwerpen van werkprocesBv. Fast Cycle Full Participation Work Design

3. Probleemoplossing hele systeemBv. Large Scale Interactive Events


Purpose =

Doelgericht- Doelmatig- Doeltreffend- Doelbewust- Doel….

Change moet ‘Purpose’ hebben!

Implementatie-validiteit

Purpose =

Doelgericht- Doelmatig- Doeltreffend- Doelbewust- Doel….

Change moet ‘Purpose’ hebben!

Implementatie-validiteit


Doel - Goal - ‘Purpose’Doel - Goal - ‘Purpose’

Doelgericht // Doelmatig // Doelbewust // Doeltreffend

What we want to achieve!

Main Entry: 1pur·posePronunciation: \ˈpər-pəs\Function: nounEtymology: Middle English purpos, from Anglo-French, from purposer to intend, propose, from Latin proponere (perfect indicative proposui) to propose — more at propound

Date: 14th century1 a : something set up as an object or end to be attained : intention b :

resolution, determination2 : a subject under discussion or an action in course of execution


Purposes: 1 Ontdekking (oftewel het nieuwe willen weten en doen)2 Excellentie (oftewel het goede willen doen)3 Altruïsme (oftewel het geluk van mensen willen stimuleren)4 Heldendom (oftewel prestaties willen leveren)

53

Nikos Mourkogiannis laat zien dat de ogenschijnlijke ondergeschiktheid van morele waarden aan winst maken niet effectief is en ook niet tot blijvend succes leidt.

Morele waarden en ideeën inspireren en motiveren mensen en vormen de essentie van een organisatie, en daaruit vloeien andere zaken voort zoals missie, visie, strategie en winst.

‘‘Purpose’Purpose’


Te weinig denkwerk, te weinig onderbouwing

“Idealiter zou de nulhypothese bij een verandertraject moeten luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij die

degenen die willen veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom van de

verandering”

(Van Witteloostuijn, 2002)


Toekomst van organisatiesToekomst van organisaties

Industriële wereldStandaardisatie

Klant-categorisatie

Integratie vanverdeelde activiteiten

door informatieals ordenings-

principe

Management vanverdeelde activiteiten

Business unitsKeten-denken

Ambachtelijkewereld

Geen standaardisatieUnieke klant

Esthetische organisatie


Esthetiek in organisatiesEsthetiek in organisaties

Esthetische organisatie

Marketing organisatie

Lelijke organisatie

Ideologische organisatie

Schoonheid van product

Sch

oonh

eid

van

proc

es


Esthetische sensiviteitEsthetische sensiviteit

• Esthetische sensitiviteit:• Robuust:aandachtig blijven bij waarnemen

van schoonheid• Breedte: herkennen van schoonheid bij breed

scala van materiële producten en immateriële processen

• Scherpte: waarnemen van nuanceverschillen• Tolerantie voor naïviteit en complexiteit:

herkennen eenvoud in eenvoudige én complexe producten en processen(Weggeman, 2003)


Kenmerken van schoonheidKenmerken van schoonheid

spannend

nieuw / innovatief

uitdagend

vreemd / apart

afwijkend / contrast

Schoonheid:- persoonsgebonden

- subjectief- gradueel

authentiek

herhaling / ritme

eenvoudig

harmonieus / balans

symmetrisch

zuiver


SchoonheidsniveausSchoonheidsniveaus

• In medewerkers: esthetische sensitiviteit, gewetensvolheid, zelfinzicht (met name over de eigen bekwaamheden), leervermogen en samenwerken

• In organisatieaspecten: managementstijl, visiecultuur, middelen (fysieke inrichting & vormgeving), processen en het resultaat hiervan, de producten & diensten


Wat levert het op?Wat levert het op?

• Schoonheid is subjectief en biedt daardoor mogelijkheden zich te onder onderscheiden.

‘Wat schoon is, is ook geliefd, en wat niet schoon is,

is ook niet geliefd’

– Theogonis (6de-5de eeuw v.Chr.).

‘Op een goede wijze goede dingen doen’

efficiency x effectiviteit

versus

‘Op een mooie wijze mooie dingen maken’

productieschoonheid x schoonheidsproductie•


SmallGiantsSmallGiants


Hoe werkt het…Hoe werkt het…


Of toch…. (maar niet)Of toch…. (maar niet)


Tot slotTot slot

Ik denk dat veel mensen ten onrechte aannemen dat een bedrijf eenvoudig bestaat om geld te verdienen. Natuurlijk is dat een belangrijke uitkomst van het bestaan van een bedrijf. Maar we moeten dieper graven en achterhalen waarom we werkelijk bestaan. Als we dat proberen te achterhalen, komen we onvermijdelijk tot de conclusie dat een groep mensen bijeen is gebracht en de institutie vormen die wij een bedrijf noemen, opdat zij dan gezamenlijk iets tot stand kunnen brengen, dat zij, als zij op zichzelf zouden zijn aangewezen, niet kunnen.

David Packard, oprichter HP (1960)


En als alles niet lukt ….


AfsluitingAfsluiting

Change in half a night

Business

Transcript of Change in half a night