‘Ik ben die discussie over HR als businesspartner een beetje zat. Ik weet wie mijn klant is en ik help hem zijn doelen te realiseren. Hoe ik dit noem? Gewoon, mijn werk doen; luisteren naar mijn klant en aansluiten bij zijn doelen. Ben ik dan strategisch bezig? Ben ik dan een businesspartner? Het zal me eerlijk gezegd een zorg zijn. Ik voeg waarde toe en daar gaat het om.’

Zomaar een vrije vertaling van opmerkingen die Hay Group terugkrijgt uit de HR­praktijk over het begrip HR­business partner. Het gesprek over de business partner heeft HRM veel gebracht: meer aandacht voor het vakgebied, de rol van HRM is breder gedefinieerd en het vakgebied is steviger neergezet. Maar wat betekent het begrip in de praktijk? Te pas en te onpas wordt het gebruikt. Vaker gaat het over weidse en futuristische vergezichten, dan over de rol die de HR­afdeling morgen in de organi­satie moet spelen om overmorgen meer waarde toe te voegen.

Lading verlorenHet begrip heeft door al dat praten aan lading verloren, menen Anne Kloosterboer en Albert Goldsteen, consultants van Hay Group en specialisten op het gebied van organisation effectiveness. ‘Niemand weet meer precies wat het impliceert’, aldus Goldsteen. ‘Je bent per definitie een business partner. Dat zegt niets over hoe strategisch je bezig bent, het zegt iets over hoe jij met de klant wilt werken. Het gaat om HRM­ers die waarde toevoegen. Dan weet iedereen wat er wordt bedoeld.’Marloes Michon, HR­manager bij Shell Nederland Verkoop en Shell Downstream Services International, beaamt dat. Net zoals veel andere organisaties zoekt ook de HR­disci­pline binnen Shell naar een heldere en concrete manier om waarde toe te voegen. Michon: ‘Wij denken in termen als business case en

bottom line en wat HR daar aan kan bijdragen. Per klant verschilt de behoefte en daardoor ook de dienstverlening van HR aan de klant. Daarbij is kennis van de business en de manier waarop HR daadwerkelijk kan bijdragen aan het resultaat van die business, onontbeerlijk.’

AttitudeveranderingMet de klant bedoelen we: personen binnen de organisatie die verantwoordelijk zijn voor het menselijk kapitaal. ‘De lijnmanagers dus’, benadrukt Kloosterboer. ‘De voornaamste taak van de HR­afdeling is om het lijnmanagement zo optimaal mogelijk te ondersteunen bij het managen van die resources, zodat zij het beste uit mensen kunnen halen tegen minimale kosten.’

Daar is echter wel een attitudeverandering voor nodig, zowel bij HR als bij de lijn. HR ontwik­kelt nog te vaak uit eigen beweging allerlei mooie plannen en instrumenten zonder dat van tevoren met de lijn te bespreken, signaleren Kloosterboer en Goldsteen. ‘Dat is jammer, meent Kloosterboer. ‘HRM­ers kunnen zichzelf verrijken door actief het gesprek met hun klant aan te gaan. Achterhaal bij de lijn wat nodig is om die beter te kunnen laten functioneren. Dit leidt niet alleen tot plannen die meer gewaardeerd worden, maar ook tot een efficiëntere aanwending van tijd en energie van HRM­ers. Tevens zou HR door een kijkje in de keuken te nemen van andere stafdisciplines, goede ideeën kunnen opdoen voor best practises, bijvoorbeeld bij Marketing en Finance.’

Hay Group4

Verken de lijnMarrianne Groeneveld is verantwoordelijk voor management development bij TNT Post. HR is binnen TNT ondersteunend aan de business. ‘Generieke HR­doelstellingen proberen wij zoveel mogelijk te vermijden’, zegt Groeneveld. ‘Wij zoeken juist aansluiting bij de organisatie­strategie. Uiteraard kun je die strategie voeden. Bijvoorbeeld als het gaat om opleidingen en leiderschapsontwikkeling. Maar wij zien onszelf voornamelijk als adviseur van de lijn. Je zit met het MT aan tafel vanuit de eigen expertise om te praten over haalbare organisatiedoelen. Overigens zonder in details te vervallen als er een strategische discussie gaande is.’Groeneveld was voorheen HR­directeur bij TNT Post, stapte over naar een management­functie in de lijn en is nu weer terug bij HR. Zij is niet de enige binnen de organisatie die de ruimte krijgt om de lijn te verkennen.

‘De ervaring die ik als lijnmanager heb opge­daan, heeft een positieve invloed gehad op de manier waarop ik tegenwoordig het HR­vak uitoefen’, zegt Groeneveld. ‘Ik ben voor mijn gevoel een betere gesprekspartner geworden. Ik heb meer feeling met de business; weet beter hoe targets werken, wat het kost om mensen binnen te halen en als mensen het bedrijf verlaten. Bovendien heb ik een beter inzicht gekregen in het soort talent dat TNT nodig heeft.’

Richten, inrichten, verrichtenOm de HR­discipline te professionaliseren, kan het goed zijn om lijnmanagers door te laten stromen naar HR­rollen, denken ook Kloosterboer en Goldsteen. ‘Als je uitsluitend een beleidsachtergrond hebt, weet je niet waar een lijnmanager ’s nachts van wakker ligt.’ ‘Probeer de taal van managers te spreken’,

Winter 2007, People & Performance �

‘Het begrip business partner heeft aan

lading verloren.’

Stop met praten over het worden van een businesspartner, maar zorg ervoor dat HRM waarde toevoegt aan de organisatie. Dat zeggen Hay Group en een aantal vooraanstaande bedrijven. Voor HR betekent dit niet per definitie strategisch opereren of lid zijn van de raad van bestuur. Het betekent: weten wat de klant wil en deze wens vertalen naar de rol die HR moet spelen. En partnership met de klant? Dat is dan zo duidelijk dat het niet meer ter discussie staat.

Hay Group�

vervolgt Goldsteen. ‘Om van toegevoegde waarde te zijn, moet je je rol niet ingewikkelder maken dan die is en instrumenten inzetten die misschien wat minder HR­georiënteerd zijn, maar wel duidelijk en toepasbaar zijn voor managers.’

Zo bestaat er een zeer eenvoudig management­model dat drie fasen onderscheidt in het proces van waardetoevoeging: richten, inrichten en verrichten. Dit HR­effectiveness model kent vrijwel iedere lijnmanager en wordt ook gebruikt om de strategie voor een afdeling of organisatie vorm te geven.

ToekomstHet vakgebied HRM is enorm in beweging: een deel van de huidige specialistische HR­rollen wordt vervangen door slimme informatie­systemen, een deel van de HR­rollen komt voor outsourcing in aanmerking en een deel schuift op richting de rol van business partner. Binnen nu en vijf jaar zal de techniek zelfs een gedeelte

van de adviestaken kunnen overnemen op het moment dat zaken zijn gestandaardiseerd. Michon: ‘De automatisering van de basis­processen maakt de eeuwige jacht op cijfers nu al eenvoudiger en veel meer beïnvloedbaar. De gegevens zijn direct beschikbaar en daarmee is het mogelijk om de businessvraag sneller te beantwoorden en meer vooruit te kijken. Hopelijk zijn we in de toekomst steeds minder bezig met de waan van de dag en is er meer tijd om na te denken over zaken als capability planning, change management en het ontwikkelen van leiderschap.’

HRM-er nieuwe stijlDeze ontwikkeling heeft tot gevolg dat de huidige HRM­er grotendeels zal plaatsmaken voor de HRM­er nieuwe stijl. Dat voorziet ook Jaap Paauwe, hoogleraar Personeelsweten­schappen aan de Universiteit van Tilburg: ‘De studie heeft veel theoretische aandacht voor de rol van HR als business partner. Daarbij wordt de nadruk steeds meer gelegd op consultancy vaardigheden.’ Toch geeft Paauwe aan, kijkend naar zijn huidige studiepopulatie, dat de HR­ business partnerrol voor slechts 30% van de deelnemers haalbaar is: ‘Van het HR­potentieel zal 70% beter passen in de administratieve, of beleidsmatige rol.’

Markt eist efficiëntere organisatie-inrichting

Profiel

Jan Pieter Anten, senior consultantJan Pieter Anten helpt ziekenhuizen en andere zorginstellingen in te

spelen op de veranderende marktomgeving. Samen met directeuren, medisch specialisten en verpleegkundigen bouwt hij klant- en kwaliteits-

gerichte organisaties. Hierbij is zijn brede ervaring in het bedrijfsleven uitstekend inzetbaar.

Wat signaleer je in de zorgsector?Om klant en kwaliteit meer centraal te stellen is onder-nemerschap steeds belangrijker. De zorg krijgt te maken met marktwerking. Patiënten maken andere afwegingen en stellen hogere eisen aan de kwaliteit. Daarom is het noodzakelijk om je organisatie te optimaliseren en efficiënter in te richten. De patiënt staat daarbij uiteraard voorop.

Leiderschapskwesties domineren de discussie...Dat klopt. De vraag of een instelling bekwame leiders kan ontwikkelen, wordt steeds belangrijker. Men vindt nog vaak dat de beste leider degene is met de meeste kennis. Dat gaat met de marktwerking niet meer

op. Bovendien komt er steeds meer spanning te staan op de rol van specialisten en het manage-ment. De echte effectieve leider in de zorg weet goed met die spanning om te gaan.

Hoe help jij zorginstellingen?Ik zeg altijd: uw ondernemer-schap is onze zorg. Mijn ervaring is dat voor de noodzakelijke verandering er altijd werk aan de winkel is bij het vertalen van de strategie naar een heldere organisatiestructuur, de ontwik-keling van daarbij passende competenties en het formuleren van duidelijke performance criteria. Zo dragen wij bij aan de verbetering van prestaties en het realiseren van een resultaat-gericht werkklimaat.

jan_pieter_anten@haygroup.com

Winter 2007, People & Performance 7

Michon en Groeneveld vinden de cijfers verontrustend maar zien wel een verklaring. ‘De opleiding heeft nog teveel de uitstraling van een sociale studie. Men heeft nog steeds het idee dat het HR­vak over de zachte kant van bedrijfsvoering gaat omdat je met mensen werkt, terwijl de business in werkelijkheid vaak keihard is’, aldus Michon. ‘In mijn ogen kunnen goede HR­professionals out of the box denken en hun stakeholders managen zonder het onderlinge vertrouwen te schaden.’

Voor Groeneveld moet HR weer een vak met aanzien worden, zodat je de kwaliteit binnenhaalt om van waarde te kunnen zijn. ‘Een business partner kun je worden, mits je inderdaad over de juiste basiseigenschappen beschikt. De business partner denkt vanuit de business, werkt pragmatisch, stelt vragen en heeft een dikke huid.’ Uiteraard moeten de lijnmanagers ook bij de keuze voor een business partner worden betrokken, vinden Goldsteen en Kloosterboer. ‘Immers, de liefde komt van twee kanten. Lijnmanagers weten waar ze behoefte aan

hebben en waar ze uitgedaagd willen worden.’Voor sommige bedrijven betekent dit dat ze geen mensen meer aannemen met een traditionele HR­achtergrond, maar bijvoor­beeld economen of bedrijfskundigen. ‘Toen ik nog HR­directeur was op het hoofdkantoor van Unilever, heb ik bewust af en toe jonge mensen aangenomen die afkomstig waren van consultancy bureaus’, zegt Ellen Coopmans, HR Transformation Change Lead bij Unilever. ‘Van hen weet je gewoon zeker dat ze geleerd hebben om op een conceptuele, projectmatige en strategische manier te denken. Daarnaast handelen zij met een open en kritische blik en weten ze dat het vaak beter is om naar aanleiding van een algemene vraag eerst een paar tegenvragen te stellen, in plaats van meteen antwoord te geven. Die nieuwe HR­professionals zijn een voorbeeld en een waardevolle aanvulling voor de HR­managers die er al jaren zaten. Dus zoek als organisatie de juiste mix tussen ‘nieuw en oud bloed’.’

albert_goldsteen@haygroup.com

anne_kloosterboer@haygroup.com

‘Door mijn ervaring in de lijn ben ik een betere

gesprekspartner geworden.’

Tijdens een informele ronde tafel discussie, sprak Hay Group onlangs met bedrijven over de vraag hoe je als HR waarde toevoegt aan de organisatie. Onder andere Shell, TNT en Unilever deelden hun kennis, inzichten en leerervaringen over de implementatie van HR­business partnership.

De belangrijkste conclusies:• Hanteer maximaal een of twee businessoverstijgende HR­doelstellingen. Draag die intensief uit zodat ze bij iedere medewerker helder op het netvlies staan. Maak bij de uitrol van de HR strategie (meer) gebruik van de kennis uit andere disciplines, zoals bijvoorbeeld marketing­ en salestechnieken.

• Beweeg van een beheers­matige en faciliterende rol naar een proactieve en adviserende rol. Neem na offshoring/outsourcing afstand van transactionele HR­activiteiten. Alleen zo kan HR zich positioneren als partner waar het gaat om thema’s als changemanagement, organisatie­effectiviteit en teamontwikkeling.

• Ontwikkel begrip bij de lijn van de inhoud van het business partner­concept. Betrek de lijn bij de inrichting van dit concept.

• Bereid systeemtrans­formaties goed voor, maar ga wel in een keer over op nieuwe systemen. Neem de tijd om management­informatie op orde te krijgen en accepteer dat deze niet direct foutloos is.

en