Business Process Management onderzoek 2009–2010 De ... - BPM...naar de klant. Van organisaties...

Business Process Management onderzoek 2009–2010

De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken?

BPM volwassenheidsonderzoek 2009/2010

Bisnez Management B.V.

2

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ______________________________________________________________________2

1 Samenvatting____________________________________________________________________3

2 Achtergrond_____________________________________________________________________5

3 BPM Volwassenheid in Nederland___________________________________________________13

4 Proces performance & -optimalisatie ________________________________________________17

5 Procesinnovatie _________________________________________________________________23

6 Beheren bedrijfsregels ___________________________________________________________26

7 Proces- & Gegevensarchitectuur____________________________________________________29

8 Proces & Functioneel beheer ______________________________________________________33

9 Relatie tussen procesmanagement & ICT ____________________________________________36

10 Over Bisnez ____________________________________________________________________39



3

1 Samenvatting

Business Process Management (BPM) wordt steeds vaker getypeerd als dé bepalende factor om de benodigde flexibiliteit in de organisatie te bereiken en daarmee een voorsprong in de markt en succes naar de klant. Van organisaties wordt onder druk van de toenemende dynamiek in de markt voortdurend flexibiliteit, klantgerichtheid en een korte reactietijd verwacht. Het succes van organisaties wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin de bedrijfsprocessen van de organisatie snel en flexibel aanpasbaar zijn aan de veranderende marktomstandigheden. Door goed functionerende bedrijfsprocessen wordt de organisatie in staat gesteld snel op de wensen van de klant in te spelen wat een verbetering van de bedrijfsprestaties en concurrentiepositie tot gevolg heeft. Tevens wordt BPM gezien als een belangrijk vehikel om te ‘communiceren’ met ICT. Nog steeds is de kloof tussen business en ICT (alignment) veel te groot. De business heeft te maken met de toenemende dynamiek en de ICT zit vaak met sterk verouderde (legacy) systemen en spaghetti architecturen, waardoor iedere wijziging in de systemen onevenredig veel tijd vergt. Daarnaast zijn de ‘business-mensen’ vaak slecht in staat om hun business behoefte door te vertalen naar ICT oplossingen wat leidt tot over en weer veel tijdverlies en frustratie. Steeds meer organisaties introduceren daarom BPM-achtige aspecten in hun besturing, procesinrichting en ICT ondersteuning. Innovatievermogen, toekomstflexibiliteit en procesoptimalisatie staan hierbij voorop. Uit het voor u liggende onderzoek naar de rol en volwassenheid van procesmanagement in Nederland blijkt dat vrijwel alle organisaties procesmanagement zien als de katalysator om toekomstrobuustheid te bereiken. Een toekomstrobuuste organisatie is in staat om zich met de hele organisatie, inclusief de ICT, snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Volgens de respondenten is procesmanagement dé brug om business innovaties en procesflexibilisering door te vertalen naar ICT.

1.1 Enkele bevindingen uit het onderzoek

Hierna volgen enkele bevindingen uit het onderzoek. 1. De kanteling naar procesgericht sturen vereist lange termijn managementcommitment en

executie kracht. Het algemeen management wil graag snel resultaat, de procesmanager wil graag flexibiliteit door samenhang in de procesketen. De uitdaging waar de toekomstrobuuste topmanager voor staat is deze korte en lange termijn ambities met elkaar in balans brengen.

2. Toekomstrobuustheid stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van onderliggende geautomatiseerde systemen. Meer dan de helft (53%) van de onderzochte organisaties is bezig met het ‘service gericht’ maken van hun geautomatiseerde systemen, middels service-IT zoals SOA (Service Oriented Architecturen) en SAAS (Software as a Service).

3. Toekomstrobuustheid vereist systemen waarin de ‘business rules´ snel aanpasbaar zijn (business rules management). Op dit moment zijn de meeste geautomatiseerde systemen (legacy) nog niet zover. Uit het onderzoek komt naar voren dat het verschil tussen de huidige situatie en de ambitie op dit onderwerp het hoogste is. Van de onderzochte organisaties geeft 68% aan nu bezig te zijn met het vastleggen van de business rules en verwacht pas over twee jaar zover te zijn dat deze rules ook in de applicaties zijn geïmplementeerd.

4. Ontwikkel een visie op service gerichte applicaties. Procesmanagement kan nooit de belofte van de gewenste toekomstrobuustheid waarmaken als de onderliggende legacy systemen niet worden geflexibiliseerd. Je kan nog zoveel procesgericht werken, de aanpasbaarheid van onderliggende ICT bepaalt de snelheid van handelen. Managers moeten leren kijken naar hun organisatie als een verzameling legostenen, waarbij programmamanagement en verandermanagement de enige constanten zijn.



4

5. Organisaties functioneren meer en meer in ‘organisatie-overstijgende ketens’ en zullen ook continue moeten kunnen meebewegen met veranderingen in deze ketens. Organiseer om die reden het procesmanagement op drie niveaus. Als eerste het niveau van de keten, voor organisatieoverstijgende processen gericht op ketenintegratie en de eigen ‘kerncompetentie’. Het niveau van de eigen organisatie, waarbij de proceseigenaar verantwoordelijk is voor afdelingen systeemoverstijgende processen. Binnen de processen rondom kern applicaties, waarbij de proceseigenaar het functioneel beheer voor zijn of haar rekening neemt.

6. Zorg voor een business architectuur die goed aansluit op de informatiearchitectuur en besteed hierin expliciet aandacht aan meta datamanagement , zowel op branche/keten niveau als binnen de organisatie. Omdat informatie door iedereen op dezelfde manier geïnterpreteerd moet worden, zijn goede gegevensdefinities hiervoor onontbeerlijk. Beheer van metadata is een verantwoordelijkheid van de business.



5

2 Achtergrond

De onderzoekers zien een duidelijke groei bij organisaties in het toepassen van BPM principes. Om die reden is Bisnez Management in juli 2009 met medewerking van het Business & IT Trends Institute, studenten van de Erasmus Universiteit, het BPM Magazine en het tijdschrift Informatie een onderzoek gestart naar de volwassenheid van BPM bij Nederlandse organisaties. Hiervoor is een BPM Volwassenheidsmodel ontwikkeld op basis van een beperkt kwalitatief onderzoek en een uitgebreid kwantitatief onderzoek bij de grotere gegevensverwerkende1 organisaties. De fasen uit het BPM Volwassenheidsmodel zijn deels afgeleid vanuit andere theoretische modellen zoals (CMM-I, INK, ISO/EFQM en GFM. In de eerste twee paragrafen wordt kort het begrip BPM geschetst en wordt het volwassenheidsmodel toegelicht. In paragraaf drie en volgend wordt een onderzoeksverantwoording gegeven.

2.1 Definitie van BPM

Een éénduidige definitie van BPM is in de literatuur niet terug te vinden. Wel zijn er in de definities veel overeenkomsten:

� Strategie is startpunt bij het inrichten van processen: vanuit de gedefinieerde strategie vindt een doorvertaling plaats naar kwaliteitseisen (KSF’en), die weer bepalend zijn voor de inrichting en aansturing van processen;

� Integraal procesdenken: een proces is meer dan een keten van activiteiten. Integraal onderdeel van een proces is de besturing en beheersing van dit proces, maar ook de vaste componenten (organisatiestructuur) in het proces en de informatiestructuur (inclusief geautomatiseerde ondersteuning) van het proces. Natuurlijk ook de kwalitatieve en kwantitatieve ondersteuning bij de uitvoering van het proces in de vorm van aantallen medewerkers en capaciteiten van medewerkers;

� Continue meten en verbeteren: processen zijn nooit stabiel en vast, maar in goed functionerende organisaties zal continue worden geschaafd en geslepen om de processen te optimaliseren en beter aan te sluiten op de gedefinieerde KSF’en.

De definitie van Noordam en Van Schijndel2 rond Process Management komt hier het dichtst bij in de buurt. Worden de gezamenlijke aspecten van BPM aan de definitie van Noordam en Van Schijndel toegevoegd, dan ontstaat de volgende definitie van BPM: “Business Process Management is het integraal managen van de processen van de organisatie, met als doel de gedefinieerde performance, d.w.z. producten en diensten, conform de gestelde kwaliteitseisen te realiseren, waarbij in meer of mindere mate gebruik wordt gemaakt van ICT-ondersteuning:

� Het inrichten van processen vanuit strategie en producten, � Het sturen en beheersen van processen, � Het continue verbeteren van processen.”

Bovenstaande definitie van BPM geeft aan dat er binnen een BPM-organisatie vorm is gegeven aan de BPM-cyclus van richten – inrichten – verrichten – evalueren – integreren (zie figuur 1).

1 Gegevensverwerkende organisaties zijn organisaties waar een grote gegevensstroom door de organisatie heenloopt, zoals financiële instellingen, overheidsorganisaties (Belastingdienst, Kadaster, UWV, etc.). In het kader van ons onderzoek hebben we de volgende organisaties gesproken: Belastingdienst, SNS REAAL, SVB, Rabobank, KPN, PGGM, Gemeente Rotterdam,Univé 2 Noordam & van Schijndel: Operational Excellence 2001



6

Figuur 1 De BPM cyclus

Iedere organisatie die met BPM bezig is, heeft in meer of mindere mate invulling gegeven aan de BPM-cyclus.

2.2 BPM Volwassenheid

Het BPM volwassenheidsmodel gaat uit van de filosofie dat organisaties die zich optimaal kunnen aanpassen op hun omgeving en nú maar ook in de toekomst vanuit hun kernwaarde toegevoegde waarde kunnen leveren aan die snel veranderende omgeving, zullen overleven. In zo’n organisatie is de BPM-cyclus in zijn geheel in de organisatie geïmplementeerd. Om te kunnen overleven is goed inzicht in de eigen processen en de toegevoegde waarde van deze processen nodig. Daarnaast moet er continue aandacht zijn voor verbetering in de processen en optimale aansluiting van deze processen op de strategie van de onderneming. Organisaties hebben dit in verschillende mate op orde. Er zijn organisaties die veel aandacht hebben voor procesverbeteringen, maar waar de organisatiestructuur nog steeds functioneel is ingericht. Andere organisaties zitten vastgebakken aan een (verouderde en) moeilijk aanpasbare geïntegreerde IT-ondersteuning van hun processen. Andere organisaties zijn weer zo ‘lean en mean’ dat er eigenlijk geen capaciteit of deskundigheid is om (proces)veranderingen door te voeren. Vanuit andere volwassenheidsmodellen zijn een paar regels te destilleren:

� Een organisatie heeft een ‘huidige’ volwassenheid en kan ernaar streven om een hogere volwassenheid te bereiken. Maar dan moet er in de omgeving van de organisatie wel de noodzaak zijn en dit moet intern gevoeld worden. Met andere woorden: ‘ontwikkelen naar een hoger niveau zonder aanleiding is heel moeilijk realiseerbaar’.

� Een organisatie kan pas echt een ‘hogere’ volwassenheid bereiken als op alle aspecten vooruitgang wordt geboekt. Het kan niet zo zijn dat er een toekomstflexibele IT-omgeving staat naast een organisatiestructuur die nog sterk gericht is op procesoptimalisatie op afdelingsniveau.

� Het hoogste volwassenheidsniveau is lang niet voor iedere organisatie ideaal. Kies je eigen ambitie, zet dit af tegen het huidige niveau en definieer verbeteracties of projecten.



7

In het Bisnez Management BPM Volwassenheidsmodel worden vijf volwassenheidsfasen en zes aandachtsgebieden (BPM-aspecten) onderkend. Volwassenheidsfase 1 ‘ad-hoc procesmanagement’, waarin de BPM-cyclus nog geen aandacht heeft. Processturing, -beheersing en –inrichting vindt op afdelingsniveau door de afdelingsmanager plaats. Volwassenheidsfase 2 ‘decentraal procesmanagement’, waarin er meer aandacht ontstaat voor de BPM-cyclus. De strategie van de afdeling gaat de basis vormen voor de procesinrichting en systeemondersteuning binnen de afdeling. Processturing, -beheersing en -inrichting vindt nog steeds op afdelingsniveau door de afdelingsmanager plaats, waarbij er meer aandacht ontstaat voor ad hoc evaluatie van de processen en systeemondersteuning via het functioneel beheer. Volwassenheidsfase 3 ‘centraal procesmanagement’, waarin de aspecten richten, inrichten, verrichten en integreren van de BPM-cyclus meer aandacht gaan krijgen. De organisatie kantelt van een functionele naar een procesgerichte aansturing door proceseigenaren wat een behoorlijke impact zal hebben op de organisatie. Organisatie- en procesblauwdrukken worden in het leven geroepen. Deze architecturen vormen samen met de strategie van de organisatie de uitgangspunten voor de inrichting van de procesketens. Periodiek zal de performance van de processen en systeemondersteuning worden geëvalueerd door de proceseigenaar waardoor eventuele verbetervoorstellen worden gedaan. Volwassenheidsfase 4 ´optimaliserend procesmanagement’, waarin het aspect evalueren van de BPM cyclus een structureel onderdeel gaat vormen van de bedrijfsvoering. De performance van het proces en het systeem wordt continue gemeten met behulp van ICT-ondersteuning. De proceseigenaar kan hierdoor snel ingrijpen in het proces en de noodzakelijke acties in gang zetten. Volwassenheidsfase 5 ´innovatief procesmanagement’, waarin de gehele BPM-cyclus met behulp van ICT-diensten (organisatiebreed) wordt ondersteund. Processen en systemen kunnen direct worden aangepast en worden geïmplementeerd indien noodzakelijk, zodat richten, inrichten, verrichten en evalueren direct achter elkaar kunnen plaatsvinden. Er zitten twee ‘kantelpunten’ in dit volwassenheidsmodel. De eerste is tussen fase 2 en fase 3, waarbij de aandacht van ‘afdeling’ naar proces/ketenbreed verschuift. Het tweede kantelpunt zit bij fase 4, waarbij de klassieke IT ondersteuning overgaat naar ‘services’ (BPMS) en waarbij de proceseigenaar middels ‘bedrijfsregels’ steeds meer mogelijkheden krijgt om zijn proces snel en flexibel aan te passen aan de veranderende omstandigheden zonder rekening te houden met onderliggende IT. Kenmerken van ons BPM Volwassenheidsmodel zijn:

� Bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de proceseigenaar nemen per fase van BPM volwassenheid toe.

� Het procesverloop wordt steeds meer leidend voor uitvoering, inzet ICT en inrichting organisatie.

� Kanteling van functioneel aangestuurde organisatie naar een procesgerichte organisatie die denkt in procesketens.

� Steeds meer focus op de performance van processen en de mogelijkheden voor verbetering. � Doorlooptijd van procesoptimalisaties en -veranderingen neemt af.



8

Door de zes aandachtsgebieden uit de BPM-cyclus te integreren met de vijf volwassenheidsfasen ontstaat het BPM Volwassenheidsmodel van Bisnez Management B.V. (zie figuur 2). Met behulp van dit volwassenheidsmodel kan een organisatie zijn huidige volwassenheid rond BPM meten op de zes aandachtsgebieden en de noodzakelijke vervolgacties bepalen om een hogere mate van volwassenheid te bereiken op een of meer van de zes aandachtsgebieden.

Figuur 2 BPM Volwassenheidsmodel van Bisnez Management B.V.

Het BPM-Volwassenheidsmodel kan vanuit twee invalshoeken bekeken worden: Vanuit de zes BPM-aspecten: De volwassenheid van een organisatie kan per BPM-aspect verschillen. Zo kan bijvoorbeeld de BPM volwassenheid in de aansturing van ICT achterblijven bij de BPM volwassenheid rond de wijze waarop in de organisatie vorm is gegeven aan het implementatie- en verandermanagement. Vanuit de volwassenheidsfase: Iedere volwassenheidsfase kenmerkt zich door de invulling van de BPM-aspecten in een organisatie.

2.3 Doelstelling van het onderzoek

De doelstelling van het uitgevoerde onderzoek is om aan de hand van het hierboven geschetste BPM Volwassenheidsmodel inzicht te verkrijgen in de huidige volwassenheid en het ambitieniveau van Nederlandse organisaties op het gebied van Business Process Management in Nederland.



9

2.4 Aanpak van het onderzoek

De onderzoekers hebben een enquête samengesteld om de huidige volwassenheid van Business Process Management in Nederland en het ambitieniveau te meten. Hierbij zijn de BPM-aspecten en de volwassenheidsfasen uit het BPM Volwassenheidsmodel als uitgangspunt gebruikt voor de vragen in de enquête. De enquête is vervolgens via www.bitti.nl aangeboden. De vragenlijst is door ruim 100 respondenten ingevuld. De respondenten waren afkomstig uit organisaties van verschillende grootte. De verdeling wordt weergegeven in de volgende grafiek, waar de verdeling op basis van aantallen werknemers worden weergegeven.

Figuur 3 Verdeling van de organisatie grootte van de respondenten



10

Naast de organisatiegrootte van de respondenten is ook gekeken naar de branches waarbinnen de respondenten werkzaam zijn. In de volgende grafiek wordt de procentuele verdeling van branches weergegeven:

Figuur 4 Verdeling van de branches waarbinnen de respondenten werkzaam zijn

Kijkende naar de resultaten valt een aantal zaken op. Grote en middelgrote organisaties zijn iets oververtegenwoordigd: ruim 50% van de respondenten werkt in organisaties met meer dan 1000 medewerkers. Banken/verzekeraars, zakelijke dienstverleners en de centrale overheid (en dan vooral de uitvoeringsorganisaties) hebben klaarblijkelijk de meeste affiniteit met het onderwerp BPM. Potentiële respondenten zijn op verschillende manieren benaderd. Ten eerste is via het onderzoeksinstituut BITTI een mailing verstuurd naar circa 800 geïnteresseerden. Ten tweede zijn via de tijdschriften Informatie en het BPM Magazine vakmensen gevraagd om de vragenlijst in te vullen. Bij een nadere analyse blijkt dat de respondenten vanuit de IT hoek licht oververtegenwoordigd zijn. Het tweede wat opvalt is dat de enquête vooral is ingevuld door medewerkers die in uitvoerende zin bezig zijn met BPM. De uitkomsten van de enquête zijn kwantitatief en kwalitatief verwerkt. Vervolgens is in oktober 2009 een discussiebijeenkomst georganiseerd met een selectie van de respondenten en relaties om verdere verduidelijking en achtergrond informatie te verzamelen. De resultaten van dit onderzoek vindt u in de volgende hoofdstukken gepresenteerd.

2.5 Vragen uit de enquête

Om de volwassenheid van Business Process Management van een organisatie te bepalen aan de hand van het BPM Volwassenheidsmodel zijn alle BPM-aspecten uit het model vertaald naar één of meer vragen. In de onderstaande tabel is weergegeven welke vragen gesteld zijn om de volwassenheid van een organisatie te bepalen op een van de BPM-aspecten.



11

BPM-aspect Vragen in de enquête Poces Performance & -optimalisatie

� Op welke wijze wordt in de organisatie het meten van de proces performance georganiseerd?

� Hoe wordt het optimaliseren van de processen binnen de organisaties gestart?

� Welke methoden voor procesoptimalisatie worden er binnen de organisatie gehanteerd?

Procesinnovatie

� Op welke wijze wordt in de organisatie procesinnovaties aangestuurd?

Beheren bedrijfsregels � Op welke wijze is het beheren van de business rules in

de organisatie georganiseerd?

Proces- & gegevensarchitectuur � Op welke wijze is in de organisatie vormgegeven aan proces, gegevens- / informatiearchitecturen?

� Op welke wijze is invulling gegeven aan de rol van proces- en gegevensarchitect?

Procesinrichting & -beheer � Op welke wijze is in de organisatie het proces- en

functioneel beheer in de organisatie georganiseerd?

Relatie procesmanagement & ICT

� Op welke wijze maakt procesmanagement binnen de organisatie gebruik van ICT?

Bij de vragen werd de respondenten een vijftal situaties getoond, die overeenkomen met de vijf volwassenheidsfasen uit het BPM Volwassenheidsmodel. De respondenten is gevraagd om bij elke vraag aan te geven welke situatie het best past bij hun organisatie. Iedere vraag is hierbij tweemaal gesteld. Eenmaal om de huidige volwassenheid van BPM van de organisatie inzichtelijk te maken en een tweede maal om het ambitieniveau van deze organisatie op BPM over 2 jaar inzichtelijk te maken. Om een betrouwbaar beeld te verkrijgen is de respondenten gevraagd of zij kunnen aangeven in welke mate zij de volwassenheidsfase hebben geïmplementeerd: � De organisatie is gestart in de aangegeven volwassenheidsfase (‘startend’), hetgeen betekent dat

er in de organisatie ambitie is om de betreffende volwassenheidsfase te completeren. � De organisatie is initiatieven aan het ontplooien, al dan niet projectmatig, om de

volwassenheidsfase te completeren (‘In ontwikkeling’). De mate waarin een organisatie een volwassenheidsfase zal afronden is afhankelijk van de complexiteit van de volwassenheidsfase en de executiekracht van de organisatie.

� De volwassenheidsfase komt overeen met het ambitieniveau van de organisatie op dat moment (‘Gereed’).

Om een oordeel te kunnen geven over de (gemiddelde) volwassenheid van Nederlandse organisaties op het gebied van BPM, zijn de uitkomsten uit de enquête van ieder BPM-aspect gewogen met behulp van wegingscores per volwassenheidsfase. Per volwassenheidsfase is een onder- en bovengrens bepaald waarbinnen de gewogen gemiddelden van ieder BPM-aspect vallen.



12

De weging van de antwoorden vindt u in de onderstaande tabel. Volwassenheidsfase Onder-

grens Startend In

ontwikkeling Gereed Boven

-grens Ad hoc procesmanagement 0 0,1 0,5 1 1 Decentraal procesmanagement 1 1,1 1,5 2 2 Centraal procesmanagement 2 2,1 2,5 3 3 Optimaliserend procesmanagement 3 3,1 3,5 4 4 Innoverend procesmanagement 4 4,1 4,5 5 5



13

3 BPM Volwassenheid in Nederland

In dit hoofdstuk vindt u de resultaten op de eerste drie vragen uit ons onderzoek, nl. de vraag naar de volwassenheid van BPM op alle gebieden en de vragen naar de ‘toegevoegde waarde van BPM’ voor organisaties. In de volgende hoofdstukken gaan we meer in detail in op de verschillende ‘aspecten’ van BPM.

3.1 Algemene volwassenheid van BPM binnen Nederland

Gemiddeld staan Nederlandse organisaties momenteel op de brug van decentraal procesmanagement naar centraal procesmanagement. De organisatie kantelt van een functionele aansturing door afdelingsmanagers naar een procesgerichte aansturing door proceseigenaren. Deze transformatie zal een behoorlijke impact hebben op de organisatie. Dit komt overeen met ervaringen van de onderzoekers dat veel organisaties in Nederland activiteiten aan het ontplooien zijn om de centrale procesmanagementrol door te voeren in hun organisatie. In figuur 5 is de huidige BPM volwassenheid van Nederlandse organisaties per BPM-aspect afgezet tegenover het ambitieniveau.

Figuur 5 Huidige BPM volwassenheid en ambitie van Nederlandse organisatie (v0.2)



14

De uitgesproken ambities van Nederlandse organisaties over 2 jaar ligt op de brug van centraal procesmanagement naar optimaliserend procesmanagement, een hoog ambitieniveau:

1. Nederlandse organisaties bevinden zich momenteel op een van de kantelpunten in het volwassenheidsmodel. De aandacht binnen de organisatie verschuift in de overgang van decentraal procesmanagement naar centraal procesmanagement van de aansturing van de afdeling naar de aansturing van procesketens door de gehele organisatie heen. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de afdelingsmanager ten aanzien van de sturing en beheersing van de bedrijfsprocessen gaan in de fase van centraal procesmanagement over naar de proceseigenaar. Hierdoor is de fase van centraal procesmanagement een fase van spanning en kan daarom nooit te lang duren. In een dergelijke situatie is er sprake van ‘functionele discontinuïteit’, waarbij de dienstverlening als het ware wordt onderbroken door de herpositionering van de procesmanagementfunctie. In een dergelijke situatie wordt veel gevraagd van het executievermogen van de organisatie om deze transitie succesvol af te ronden.

2. Volgens de theorie zal de groei naar een volledig geïmplementeerde volgende fase in het volwassenheidsmodel gemiddeld twee jaar in beslag nemen. Hiervan uitgaande kan men verwachten dat Nederlandse organisaties over twee jaar centraal procesmanagement volledig in hun organisaties hebben geïmplementeerd.

3. Ook op het ambitieniveau bevindt zich een kantelpunt in het volwassenheidsmodel, waarbij veel gevraagd wordt van het executievermogen van de organisatie en het commitment voor de overgang van het topmanagement. De klassieke IT ondersteuning gaat in de overgang van centraal procesmanagement over in ‘services’ (BPMS), waarbij de proceseigenaar steeds meer mogelijkheden krijgt om zijn proces door middel van ‘bedrijfsregels’ snel en flexibel aan te passen aan de veranderende omstandigheden zonder rekening te houden met onderliggende IT. De proceseigenaar fungeert in deze overgang als belangrijkste hefboom. De proceseigenaar moet over een instrumentarium beschikken om de procesketen te kunnen sturen en te kunnen beheersen.

3.2 Gemiddelde volwassenheid per BPM aspect

In de onderstaande tabel zijn de gemiddelde volwassenheidsscores weergegeven voor zowel de huidige volwassenheid als het ambitieniveau.

BPM aspect v0.1 Huidige volwassenheid

Ambitieniveau Verschil

Proces performance meting 2,4 3,4 1,0 Procesoptimalisatie 2,3 3,2 0,9 Procesinnovatie 2,1 3,2 1,1 Beheren bedrijfsregels 2,0 3,1 1,1 Procesarchitectuur 2,5 3,4 0,9 Gegevens- / informatiearchitectuur

2,2 3,2 1,0

Rol procesarchitect 2,0 2,9 0,9 Rol gegevensarchitect 2,0 2,9 0,9 Beheer van processen 2,3 3,2 0,9 Functioneel beheer 2,3 3,1 0,8 Aansturing ICT 2,3 3,1 0,8

Wat verder opvalt in de resultaten uit het onderzoek is het vrij hoge ambitieniveau op het gebied van procesinnovaties, het uitvoeren van proces performance metingen, het beheren van bedrijfsregels en gegevens- / informatiearchitectuur. Het ambitieniveau op deze aspecten ligt relatief hoger dan op de overige BPM aspecten. Een hoog ambitieniveau gezien de uitdagingen waarmee de organisaties in de fasen van centraal en optimaliserend procesmanagement mee worden geconfronteerd.



15

Een voorwaarde voor een goed georganiseerd proces performance management is een goed ingericht beheer van de bedrijfsprocessen binnen een organisatie. De resultaten laten echter zien dat beheren van de bedrijfsprocessen in Nederlandse organisaties in de ambitie achter blijft bij het uitvoeren van proces performance metingen. Hetzelfde geldt voor de rol van de procesarchitect in vergelijking met het vormgeven van procesarchitectuur. Daar waar de verwachting is dat de procesarchitect de procesarchitectuur vormgeeft en zodoende de rol van de procesarchitect voorloopt op het vormgeven aan de procesarchitectuur, blijft de rol van de procesarchitectuur volgens het onderzoek achter bij het vormgeven aan de procesarchitectuur. Het beheren van bedrijfsregels en het vormgeven van een gegevens- / informatiearchitectuur speelt in de ambitie van Nederlandse organisaties om te groeien naar een fase van optimaliserend procesmanagement een belangrijke rol. Met behulp van bedrijfsregels kan de proceseigenaar immers zijn proces snel en flexibel aanpassen op de continue wijzigende omgeving zonder rekening te houden met de onderliggende IT. De gegevens- / informatiearchitect en de procesarchitect spelen in het kunnen aanpassen van het proces door middel van bedrijfsregels een belangrijke rol. Het onderzoek laat zien dat de volwassenheid van de rol van de architecten achter blijft bij de ontwikkeling in het beheren van de bedrijfsregels. Wat verder opvalt in de resultaten is de relatief lage volwassenheid van de rol van de architecten binnen Nederlandse organisaties. Ook in het ambitieniveau blijft de verdere professionalisering van de architecten binnen de organisatie achter bij de overige BPM-aspecten.

3.3 Toegevoegde waarde BPM

In het onderzoek is aandacht besteed aan de toegevoegde waarde die BPM aan Nederlandse organisaties kan bieden. In de onderstaande grafieken is de huidige toegevoegde waarde van BPM weergegeven en de toegevoegde waarde die BPM over twee jaar zal bieden.

Figuur 6 Huidige en toekomstige toegevoegde waarde van BPM

Zowel nu als in de toekomst belooft BPM aan Nederlandse organisaties toegevoegde waarde te bieden op het gebied van betrouwbaarheid en risicobeheersing. Daar waar betrouwbaarheid momenteel nog de meeste toegevoegde waarde biedt, zal risicobeheersing dit in de toekomst gaan bieden. Daarnaast verwachten Nederlandse organisaties dat BPM meer flexibiliteit zal gaan brengen in de toekomst, zgn. toekomstrobuustheid. Een verwachting die overeenkomt met het ambitieniveau ten aanzien van de volwassenheid van BPM.



16

In het ambitieniveau van Nederlandse organisaties verkrijgt de proceseigenaar door middel van ‘services’ en bedrijfsregels steeds meer mogelijkheden om zijn proces flexibel aan te passen aan de wijzigende omgeving. Bij de bespreking van de resultaten bleek dat het in de meeste organisaties heel moeilijk is om de toegevoegde waarde expliciet en bij voorkeur kwantitatief meetbaar te maken. De ‘benefits’ van BPM zijn ook pas op iets langere termijn zichtbaar. Het gevolg hiervan is dat het regelmatig gebeurt dat BPM het moet afleggen tegen korte termijn initiatieven/projecten in organisaties. Het is voor een procesmanager lastig om in te gaan tegen de mogelijkheid om op korte termijn als organisatie een succes te boeken als de procesmanager niet in staat is om duidelijk aan te geven wat een procesgerichte werkwijze voor de organisatie oplevert. Commitment zal om die reden echt van het topmanagement moeten komen. De kanteling naar een toekomstrobuuste organisatie vereist lange termijn managementcommitment en executie kracht. Vaak is het zo dat het middelmanagement graag snel resultaat wil zien, de procesmanager wil graag flexibiliteit door samenhang in de procesketen. De topmanager moet deze korte en lange termijn ambities met elkaar in balans brengen. Een tweede reden om toch vooral commitment op het hoogste niveau te krijgen is, dat procesmanagement knaagt aan de bevoegdheden van de integrale lijnmanager. De gemiddelde lijnmanager zal zich moeten inpassen in ‘proces- en systeemgrenzen’ (architectuur) die voor de organisatie als geheel het beste zijn, maar moet vrijheid weghalen bij de afdeling of bedrijfsunit.



17

4 Proces performance & -optimalisatie

4.1 Volwassenheidsfasen van proces performance & - optimalisatie

Onder proces performance metingen wordt in het BPM Volwassenheidsmodel het vermogen van organisaties verstaan om de uitkomsten van de bedrijfsprocessen te meten en af te zetten tegenover de KSF-en van deze bedrijfsprocessen. Vanuit de proces performance metingen worden procesoptimalisatietrajecten gestart.

o Ad hoc procesmanagement

In de fase van ad hoc procesmanagement is procesevaluatie en –optimalisatie nog niet structureel ingericht. Als er al sprake is van procesoptimalisaties zullen deze incidenteel binnen afdelingen plaatsvinden doordat de afdeling knelpunten ervaart in de huidige processen.

o Decentraal procesmanagement

De proceseigenaar, of manager van de afdeling, laat zijn afdelingsprocessen inrichten op basis van de strategie van de afdeling, waarbij deze processen hopelijk een bijdrage leveren aan de strategie van de organisatie. De afdelingsprocessen worden in opdracht van de proceseigenaar op afdelingsniveau beheerd en beschreven. Procesevaluatie en -optimalisatie is binnen deze fase van BPM volwassenheid niet structureel in de organisatie ingericht. Optimalisatie van de ‘afdelings’ processen vindt ad hoc en ongestructureerd plaats op basis van geconstateerde knelpunten of ICT-projecten die wijzigingen in de organisatie tot gevolg hebben.

o Centraal procesmanagement

Basis voor de procesinrichting bij centraal procesmanagement is de strategie van de organisatie en de door proces- en gegevensarchitectuur opgezette organisatie- / processenblauwdruk en de applicatie- / gegevensarchitectuur. De proceseigenaar evalueert periodiek de performance van de processen (en ICT-ondersteuning) over de afdelingen heen. Deze evaluatie door de proceseigenaar is het startpunt voor verdere optimalisatie van het proces. De afdeling BPM ondersteunt de proceseigenaar bij de totstandkoming van de verandering en de implementatie conform de eisen die door de proceseigenaar zijn gesteld. Bij de evaluatie en implementatie van veranderingen wordt door de afdeling BPM gestart met een aantal standaardtechnieken zoals bijvoorbeeld Lean Six Sigma.

o Optimaliserend procesmanagement

Waar in de voorgaande fase van BPM volwassenheid de performance van de procesketens en systemen periodiek geëvalueerd werd, zal in deze fase van BPM volwassenheid een continue meting en evaluatie van de procesketens en systemen plaatsvinden. Hierbij worden de performance van de procesketens en de systemen afgezet tegenover de gestelde normen die aan de procesketens en systemen worden gesteld. De resultaten worden voor de eindverantwoordelijken van de procesketens gepresenteerd in een Proces Performance Dashboard, waardoor de proceseigenaar een directe mogelijkheid verkrijgt om zijn procesketens en systemen te optimaliseren. De ICT-diensten gaan in deze fase een steeds belangrijkere rol spelen in de meting en evaluatie van de processen door de informatievoorziening rond de performance van proces en systeem real-time ter beschikking te stellen aan de proceseigenaar. Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van een Business Process Management Systeem (BPMS) en een Continuous Process Monitoring Systeem (CPMS).



18

Voor de optimalisatie van de procesketens en systemen zal de organisatie voor belangrijkste processen steeds meer gebruik gaan maken van BPMS, waarbij gebruik wordt gemaakt van business services en een Business Rules Management Systeem (BRMS). Met behulp van BPMS kan het proces direct worden (her)ingericht, gesimuleerd en worden geïmplementeerd doordat BPMS gebruik maakt van de in de organisatie aanwezige proces- en systeemcomponenten.

o Innovatief procesmanagement

Proces- en systeemoptimalisaties worden in deze fase gestart vanuit het continue meten en evalueren van de processen en de systemen. Deze informatie is door de wijze waarop gebruik wordt gemaakt van ICT-ondersteuning real-time beschikbaar in de Business Balanced Scorecard. Indien gebruik wordt gemaakt van de in BPMS aanwezige proces- en systeemfunctionaliteiten kan de doorlooptijd van een optimalisatie tot het minimum beperkt blijven. Binnen deze organisatie geldt: inrichten = verrichten.

4.2 Volwassenheid rond proces performance metingen

Nederlandse organisaties bevinden zich momenteel op het gebied van proces performance management gemiddeld in de fase van centraal procesmanagement. De meeste ontwikkeling op het gebied van proces performance metingen is echter te zien in de fase van centraal procesmanagement en hoger (zie figuur 7).

Figuur 7 Huidige volwassenheid proces performance metingen (n=100)

Uit de resultaten valt af te leiden dat de fase van ad hoc procesmanagement relatief snel is af te ronden. Daarnaast zien we dat vrij veel organisaties starten om activiteiten te ontplooien om de fase van decentraal procesmanagement af te ronden, maar hierin niet verder groeien. Deze organisaties benoemen wel het feit dat zij knelpunt gericht de performance van de processen willen gaan meten, maar ondernemen veder geen initiatieven om hierin verder te groeien.



19

Het lijkt deze organisatie te ontbreken aan executiekracht. Volwassenheid is en blijft immers een keuze. Bij de analyse van de resultaten valt verder op dat er een spanning zit tussen procesperformance metingen over de keten en het doorvoeren van procesoptimalisaties op afdelingsniveau (paragraaf 4.3). De meerderheid (32%) geeft aan procesperformance metingen over de keten uit te voeren. Tegelijkertijd geeft 45% aan procesoptimalisaties op afdelingsniveau uit te voeren. Het doorvoeren van procesoptimalisaties (op afdelingsniveau) moet passen binnen de KPI’s van de procesketen (eigenaar). Dit geeft vaak spanningen tussen de proceseigenaar enerzijds en de afdelingsmanager (waar een deel van het proces wordt uitgevoerd) anderzijds. Ook hier zal het topmanagement duidelijk moeten aangeven waar de dominante rol ligt proces of unit. De meeste organisaties in Nederland hebben de fase van optimaliserend procesmanagement als ambitie (zie figuur 8). Deze organisaties kiezen ervoor om zichzelf niet verder te ontwikkelen naar innoverend procesmanagement.

Figuur 8 Ambitieniveau proces performance metingen (n=79)

4.3 Volwassenheid procesoptimalisaties

Nederlandse organisaties bevinden zich momenteel op het gebied van procesoptimalisaties gemiddeld op de brug van decentraal naar centraal procesmanagement (zie figuur 9). De resultaten van het onderzoek laten zien dat de fase van decentraal procesmanagement voor organisaties vrij snel af te ronden is, doordat de manager binnen zijn eigen afdeling zijn eigen processen kan optimaliseren.



20

Figuur 9 Huidige volwassenheid procesoptimalisaties (n=81)

De fase van centraal procesmanagement is minder makkelijk af te ronden. De afronding van deze fase vraagt veel meer inspanning van de executiekracht van de organisatie. Centraal procesmanagement is een fase van spanning tussen de proceseigenaar, de controller en de afdelingsmanagers. De verantwoordelijkheid voor het starten van optimalisaties verschuift in de fase van centraal procesmanagement van de afdelingsmanager naar de proceseigenaar. Het is de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar om procesoptimalisaties in de keten te signaleren en te realiseren. Om deze verantwoordelijkheid in te vullen zal de proceseigenaar diverse regelkringen inrichten om de performance van zijn keten te meten, mogelijke optimalisaties te kunnen inventariseren en de optimalisaties in gang te zetten. De proceseigenaar bepaalt hiermee binnen een procesketen waar en wanneer procesoptimalisaties plaatsvinden. Deze verantwoordelijkheden van de proceseigenaar gaan in de fase van centraal procesmanagement ten koste van de verantwoordelijkheden van de afdelingsmanager, die voor de optimalisatie van zijn afdelingsprocessen afhankelijk is geworden van een proceseigenaar. Tevens zal de proceseigenaar over de performance van zijn keten en de gerealiseerde procesoptimalisaties rapporteren aan het managementniveau. Van oudsher was dit een rol van de controller, die op managementniveau rapporteert over de kwaliteit van de werkzaamheden van de onderliggende afdelingen. Theoretisch zou de controller moeten rapporteren over de productie binnen een afdeling en de proceseigenaar over de optimalisaties en innovaties in een keten. In de praktijk zien we echter frequent terug dat de controller rapporteert over de (projectmatige) verbeteringen en de proceseigenaar over de productie in de keten. In de fase van centraal procesmanagement wordt in organisaties met gemeenschappelijke processen een vorm van een ‘proceseigenaren overleg’ georganiseerd. Aan dit proceseigenaren overleg nemen alle proceseigenaren van de organisatie deel die in hun procesketen gebruik maken van deze gemeenschappelijke processen. Het doel van het proceseigenaren overleg is om optimalisaties voor de gemeenschappelijke processen te inventariseren, in gang te zetten en te bewaken. De huidige fase van centraal procesmanagement kan voor een proceseigenaar nooit een eindstadium zijn. Binnen centraal procesmanagement ontbreekt het de proceseigenaar aan sturingsmechanismen. De ambitie van de proceseigenaar ligt zodoende bij het optimaliserend procesmanagement, waarbij er door middel van ‘services’ en bedrijfsregels meer mogelijkheden worden geboden om snel en flexibel op het proces in te grijpen (zie figuur 10).



21

Figuur 10 Ambitieniveau procesoptimalisaties (n=78)

Alvorens de organisatie in de fase van centraal procesmanagement dit ambitieniveau kan realiseren, zullen zowel de proceseigenaar, de controller als de afdelingsmanager moeten groeien in hun nieuwe rol en bijbehorende verantwoordelijkheden.

4.4 Methoden voor procesoptimalisatie

In figuur 11 zijn de resultaten weergegeven op de vraag welke methoden voor procesoptimalisatie er binnen de organisatie worden gebruikt. Naast de bekende optimalisatietechnieken, zoals Lean Six Sigma, INK/EFQM en ISO9001/2000, is het gebruiken van ‘gezond verstand’ de belangrijkste methode om processen binnen de organisatie te optimaliseren. Lean Six Sigma wordt door de respondenten als een van de meest gehanteerde optimalisatietechnieken genoemd. Het lijkt erop dat Lean Six Sigma, ontstaan in 1987, na een periode van neergang weer aan een opmars bezig is.



22

Figuur 11 Optimalisatietechnieken (n=100)



23

5 Procesinnovatie.

Onder procesinnovatie verstaan we binnen het BPM Volwassenheidsmodel van Bisnez Management B.V. de wijze waarop in de organisatie procesinnovaties worden aangestuurd. Afhankelijk van de volwassenheidsfase waarin de organisatie zich bevindt worden procesinnovaties aangestuurd door afdelingsmanagers, proceseigenaars of een innovatieplatform.


Innovaties vinden binnen organisaties in deze eerste volwassenheidsfase niet of nauwelijks plaats. Grootschalige innovatietrajecten op herontwerptrajecten, worden als apart programma buiten de afdelingen opgezet en kennen vaak een moeizame implementatie.


In deze fase is er binnen de organisatie meer aandacht ontstaan voor innovaties, die door de proceseigenaar / afdelingsmanager worden doorvertaald naar zijn afdelingsprocessen.


Doordat de proceseigenaar in deze volwassenheidsfase verantwoordelijk is voor een gehele procesketen over afdelingen heen, zullen innovaties binnen de organisatie door de proceseigenaar vertaald worden naar de procesketen. De afdeling BPM ondersteunt de proceseigenaar bij de totstandkoming van de verandering en de implementatie conform de eisen die door de proceseigenaar zijn gesteld.


Binnen deze volwassenheidsfase worden innovaties organisatiebreed over alle procesketens heen vertaald door een innovatieplatform. Dit innovatieplatform bepaalt welke procesketens binnen de organisatie worden geraakt. De innovatie wordt door dit innovatieplatform in gang gezet en geregisseerd.


Binnen innovatief procesmanagement is innovatie een integraal onderdeel geworden van procesmanagement.

5.1 Volwassenheid rond procesinnovaties

In figuur 13 is de volwassenheid rond het BPM-aspect procesinnovaties weergegeven. Uit deze resultaten blijkt dat in Nederlandse organisaties het beleggen van innovaties bij de afdelings- / BU-manager een eindstadium kan zijn. In een dergelijke fase van decentraal procesmanagement vertaalt de afdelingsmanager een procesinnovatie door naar zijn afdelingsprocessen.



24

Figuur 12 Huidige volwassenheid procesinnovaties (n=81)

Het ambitieniveau op het BPM aspect procesinnovaties is in vergelijking met de andere BPM aspecten het hoogst. Uit figuur 12 blijkt dat Nederlandse organisaties de ambitie hebben om procesinnovaties bij de proceseigenaar te beleggen. De proceseigenaar vertaalt deze innovaties weer door naar de procesketens.

Figuur 13 Ambitieniveau procesinnovaties (n=75)



25

In een fase van optimaliserend procesmanagement wordt er volgens het BPM Volwassenheidsmodel een innovatieplatform binnen de organisatie geïmplementeerd. Het doel van dit innovatieplatform is dat de proceseigenaren van de diverse procesketens binnen de organisatie gezamenlijk de procesinnovaties binnen de organisatie doorvertalen. De proceseigenaren in het innovatieplatform bepalen welke procesketens geraakt worden door de procesinnovatie, zetten de procesinnovatie in gang en bewaken de implementatie van de procesinnovatie. Uit de resultaten valt af te leiden dat het innovatieplatform, zowel nu als over 2 jaar, door de respondenten niet als waardevol instrument wordt gezien om te komen tot procesinnovaties. De gehele fase van optimaliserend procesmanagement wordt overgeslagen. In plaats daarvan worden procesinnovaties belegd bij de afdelings- / BU-managers of de proceseigenaar.



26

6 Beheren bedrijfsregels.

In haar bedrijfsvoering maakt een organisatie gebruik van bedrijfsregels of Business Rules. Dit zijn de richtlijnen voor gedrag en acties met betrekking tot de bedrijfsvoering. De bedrijfsregels van een organisatie geven weer hoe bepaalde beslissingen of keuzes binnen de organisatie worden genomen. Voorbeeld van een bedrijfsregel is ‘alle binnenkomende facturen boven de € 10.000,-- worden twee keer gecontroleerd alvorens te betalen’.


In de eerste volwassenheidsfase zijn dergelijke bedrijfsregels aanwezig. Deze bedrijfsregels zijn echter begraven in de diverse systemen, (beleids)documenten en afdelingsprocessen. Door de vastlegging van de bedrijfsregels in de afdelingsprocessen, (beleids)documenten en verschillende systemen is de kennis rond de bedrijfsregels binnen de organisatie versnipperd en beperkt aanwezig. Het ‘beheer’ van deze weggeautomatiseerde bedrijfsregels ligt vaak bij de IT afdeling.


In een fase van decentraal procesmanagement is de eindverantwoordelijkheid voor processturing binnen de afdeling belegd. Hierdoor is er een groeiende behoefte bij de proceseigenaar (=afdelingsmanager) ontstaan naar de voor hem relevante en belangrijke bedrijfsregels. Het gevolg hiervan is dat de proceseigenaar / afdelingsmanager de voor de afdeling relevante bedrijfsregels buiten het systeem op een eenduidige wijze laat documenteren.


Door procesgericht te gaan sturen op procesketens zal de behoefte aan structurele documentatie en eenduidige toepassing van de bedrijfsregels op procesketen niveau alleen maar groeien. De bedrijfsregels van een procesketen worden gedocumenteerd en eenduidig toegepast, waarbij de onderlinge relaties van de bedrijfsregels in de procesketen in kaart worden gebracht.


Van een organisatie in de fase van optimaliserend procesmanagement wordt verwacht dat zij zich flexibel aan gewenste optimalisaties kan aanpassen. De bedrijfsregels kunnen hierbij niet achterwege blijven en zullen op een consistente manier moeten kunnen veranderen in een tempo dat recht evenredig is aan de snelheid van verandering in zaken als: de propositie in de markt, de interne bedrijfscodes, externe wet- & regelgeving, etc. Een Business Rules Management Systeem (BRMS) maakt het voor de organisatie mogelijk om de bedrijfsregels binnen de organisatie te formuleren, deze consistent toe te passen, de bedrijfsregels efficiënter te maken en deze met een korte doorlooptijd aan te passen.


Binnen de organisatie worden taken, bevoegdheden en verantwoordelijken voor het inrichten, optimaliseren en beheren van de bedrijfsregels bepaald en structureel binnen de organisatie belegd. Het beheer van de bedrijfsregels wordt in deze fase van BPM volwassenheid opgenomen in de BPM suite en vormt daardoor een integraal onderdeel van de bedrijfsprocessen. De business / proceseigenaar / procesbeheerder kan door aanpassing van de bedrijfsregels in de bedrijfsprocessen snel op wijzigingen in de omgeving van de organisatie, zoals wijzigende wet- & regelgeving, inspelen zonder dat de bedrijfsprocessen in zijn geheel opnieuw ontworpen moeten worden.



27

6.1 Volwassenheid rond het beheer van bedrijfsregels

Het beheren van bedrijfsregels binnen Nederlandse organisaties staat momenteel gemiddeld op de brug van decentraal procesmanagement naar centraal procesmanagement. In figuur 14 valt te zien dat Nederlandse organisaties er momenteel voor kiezen om de bedrijfsregels, mits de wens bestaat, buiten de systemen te documenteren. Van een adequaat ingericht en gebruikt Business Rules Management Systeem is nog geen sprake.

Figuur 14 Huidige volwassenheid beheren bedrijfsregels (n=76)

Het eenduidig en structureel documenteren van bedrijfsregels wordt gehinderd door de keuze van ontwikkelomgeving en programmeertaal. Voor nieuw te implementeren systemen zal het documenteren van de bedrijfsregels relatief makkelijker zijn dan voor de oudere legacy systemen. In deze legacy systemen zijn de bedrijfsregels reeds bij implementatie lang geleden in het systeem verankerd en daardoor moeilijk te achterhalen en te documenteren. Daarnaast vermindert het belang van een eenduidige vastlegging van de bedrijfsregels zodra een applicatie is opgeleverd en in gebruik is genomen door de organisatie. Alleen in nieuwbouw trajecten zullen de bedrijfsregels over de keten heen worden gedocumenteerd. Het ambitieniveau van Nederlandse organisaties op het gebied van BPM ligt bij het optimaliserend procesmanagement. Het beheren van de bedrijfsregels speelt hierin een belangrijke rol, aangezien de proceseigenaar in een fase van optimaliserend procesmanagement direct in zijn proces kan ingrijpen door het wijzigen van een of meerdere bedrijfsregels zonder de tussenkomt van IT: de ‘business rules´ moeten snel aanpasbaar zijn (business rules management).



28

Beheren van business rules

21%

68%

11%

geen aandacht voorbusiness rules

bezig met hetdocumenteren vanbusiness rules (buitende systemen)business rulesondergebracht inbusiness rulesmanagement systemen

Figuur 15 Beheren van bedrijfsregels (n=76)

Op dit moment zijn de meeste geautomatiseerde systemen nog lang niet zover. Uit het onderzoek komt naar voren dat het verschil tussen de huidige situatie en de ambitie op dit onderwerp het hoogste is. Van de onderzochte organisaties geeft 68% aan nu bezig te zijn met het vastleggen van de business rules en verwacht pas over twee jaar zover te zijn dat deze rules ook in de applicaties zijn geïmplementeerd.



29

7 Proces- & Gegevensarchitectuur.

De business-architectuur of de proces architectuur wordt door de onderzoekers gezien als de tegenhanger van de ICT architectuur. Op het laagste niveau schetst de procesarchitectuur een overzicht van alle binnen de organisatie aanwezige processen en de relaties hiertussen. Een goede integratie wordt bereikt als tussen de procesarchitectuur en de onderliggende informatie/applicatie architectuur een duidelijke relatie kan worden gelegd: welke applicaties ondersteunen welke processen en is die ondersteuning adequaat. De gegevensarchitectuur is in veel organisaties een onderschoven kind. Vaak wordt het bewaken van gegevensdefinities (organisatiebreed) belegd bij IT-ers, applicatiebeheerders of database managers die het voor hun applicatie/systeem ongetwijfeld goed geregeld hebben. Maar organisatiebreed (werkend met meerdere applicaties) leidt dit tot een warboel aan verschillende gegevensdefinities. Volgens recente inzichten over goed metadata management is een volwassen gegevensarchitectuur op staffunctie (aan de businesskant) in de organisatie belegd. De volwassenheidsfasen worden hieronder uitgewerkt.

1. Binnen de fase van ad hoc procesmanagement zijn in de organisatie nog geen proces- en

gegevensarchitecturen opgesteld. 2. Binnen de fase van decentraal procesmanagement ontstaan in de organisatie

procesarchitecten. Deze procesarchitecten beperken zich hier tot het vaststellen dat de relaties tussen de afdelingsprocessen ‘ergens’ zijn belegd. De procesarchitect is als ‘grensbewaker’ op zoek naar ‘overlaps’ en ‘witte vlekken’ tussen de afdelingen. De procesarchitecten bewaken, aan de hand van een processenblauwdruk, de samenhang en stellen vast dat er geen overlap of witte vlekken tussen de processen en de eigenaren zitten.

3. Basis voor de procesinrichting bij centraal procesmanagement is de strategie van de organisatie en de door proces- en gegevensarchitectuur opgezette organisatie- en processenblauwdruk en de applicatie- / gegevensarchitectuur.

4. In de vierde fase gaat de rol van de proces- en gegevensarchitect veranderen. Waar deze in de voorgaande fasen van volwassenheid zich hebben gericht op het inrichten van de procesketens binnen de proces, applicatie- en gegevensarchitectuur, zullen zij nu een meer ondersteunende en toetsende rol krijgen bij procesoptimalisaties.

5. De rol van de proces- en gegevensarchitecten zal in deze fase wijzigen van toetsend en ondersteunend naar richtinggevend. De proces- en de gegevensarchitecten zullen een belangrijke rol gaan spelen in de vertaling van strategie, innovaties en optimalisaties naar gewenste procesfunctionaliteiten en services. De door de proces- en gegevensarchitecten opgezette enterprise architectuur is hierbij kaderscheppend.

7.1 Volwassenheid rond proces- & gegevensarchitectuur

Momenteel is het gegevensbeheer ingericht op applicatieniveau waarbij vele organisatie bezig zijn om voor de kritieke processen het gegevensbeheer organisatiebreed te organiseren. Deze fase kenmerkt zich door grote en complexe datawarehouses waarvan het beheer is belegd bij één of meerdere databasebeheerder(s). Aan een procesarchitectuur is binnen Nederlandse organisaties momenteel invulling gegeven door het opstellen van een blauwdruk van het processen landschap.



30

In figuur 16 wordt de huidige volwassenheid van Nederlandse organisaties op het gebied van proces- en informatie- / gegevensarchitectuur getoond.

Figuur 16 Huidige volwassenheid proces- en informatie- / gegevensarchitectuur (n=76)

Het ambitieniveau op het gebied van proces- en informatie- / gegevensarchitectuur ligt bij de fase van optimaliserend procesmanagement (zie figuur 17). In deze fase is sprake van een samenhangende proces- en informatie- / gegevensarchitectuur, wat noodzakelijk is binnen een toekomstrobuuste organisatie.

Figuur 17 Ambitieniveau van proces- en informatie- / gegevensarchitectuur (n=75)

In een dergelijke organisatie is het gebruik van uniforme gegevensdefinities van groot belang. Alle proces- en systeemeigenaren moeten bereid zijn om zich te onderwerpen aan uniforme standaarden. Dit betekent voor hen extra werk zonder dat dit direct voor hun voordeel heeft. Als men het gegevensmanagement niet centraal afdwingt, heeft het geen kans van slagen.

De proceseigenaar heeft te maken met verschillende systeem- en gegevenseigenaren, wat tot spanningen kan leiden.

7.2 Volwassenheid rond de rol van proces- & gegevensarchitect

In het onderzoek is de rol van de proces- & de gegevensarchitect onderzocht. In de huidige situatie heeft 70% van de organisaties een procesarchitect. Over twee jaar zullen vrijwel 95% van de organisaties procesarchitecten hebben (zie figuur 18 en 19).



31

Figuur 18 Huidige volwassenheid rol procesarchitect (n=64)

Van de aanwezige procesarchitecten vervult ruim 32% een volwaardige rol waarin de procesarchitect de samenhang van de procesarchitectuur met de informatie- en gegevensarchitectuur bewaakt. De overige procesarchitecten vervullen momenteel nog de rol van politieagent binnen de organisatie (figuur 18).

Figuur 19 Ambitieniveau rol procesarchitect (n=66)

Het aantal Nederlandse organisaties waarin gegevensarchitecten zijn aangesteld zal de aankomende jaren stijgen. Momenteel heeft 68% van de organisaties in Nederland informatie- / gegevensarchitecten. Binnen twee jaar zal dit percentage toenemen tot 87%. De gegevensarchitect kan erin zitten als politieman (zo ziet de architectuur eruit!) versus haarlemmerolie (ondersteuning gegevenseigenaar en gebruiker). Van de aanwezige gegevensarchitecten vervult 72% een rol vooraan in de voortbrengingsketen. Binnen deze rol wordt van de gegevensarchitect verwacht dat hij kaders en richtlijnen aanreikt voorafgaand aan een optimalisatie of innovatie.



32

De overige gegevensarchitecten bewaken de integriteit van de datawarehouses. Onder het bewaken van de integriteit van het datawarehouse verstaan wij het achteraf controleren en toetsen van de binnengekomen gegevens en vervolgens zelf normaliseren in het datawarehouse (zie figuur 20).

Figuur 20 Huidige volwassenheid rol informatie- / gegevensarchitect (n=69)

De verwachting is dat over twee jaar het percentage gegevensarchitecten dat achteraf het data-warehouse controleert is gedaald tot slechts 18% (zie figuur 21). Het percentage gegevensarchitecten dat vooraf een rol speelt in de voortbrengingsketen is gestegen tot 82%.

Figuur 21 Ambitieniveau rol informatie- / gegevensarchitect (n=69)



33

8 Proces & Functioneel beheer

o Ad hoc procesmanagement Procesevaluatie en -optimalisatie is binnen deze fase van BPM volwassenheid niet structureel ingericht. o Decentraal procesmanagement De proceseigenaar, of manager van de afdeling, laat zijn afdelingsprocessen inrichten op basis van de strategie van de afdeling, waarbij deze processen hopelijk een bijdrage leveren aan de strategie van de organisatie. De afdelingsprocessen worden in opdracht van de proceseigenaar op afdelingsniveau beheerd en beschreven. Omdat vanuit IT wel degelijk behoefte is aan standaardisatie en uniformering zijn er al wel “IT-architecten”, die eisen stellen aan het systeemlandschap. o Centraal procesmanagement Bij centraal procesmanagement staat de keten centraal wat tot spanningen kan leiden tussen de procesbeheerders en de functioneel applicatiebeheerders. Waar de functioneel applicatiebeheerders in de voorgaande fase nog bepaalden welke wijzigingen in ICT-diensten plaatsvonden, zal dit nu door de procesbeheerders worden bepaald. Het proces over afdelingen heen staat immers centraal. Onderstaande figuur kan dit verduidelijken.

Business en IT beheermodel

Functioneel beheer

Gegevens beheer

Applicatie beheer

Technisch beheer

Procesbeheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer

Applicatie beheer

Applicatie beheer

Figuur 22 Business en IT beheermodel

De proceseigenaar/beheerder is verantwoordelijk voor het gehele proces. Vaak wordt één proces ondersteund door meerdere applicaties. Per applicaties is er een functioneel beheerder, die namens de gebruikersorganisatie functionele eisen en wensen definieert naar de IT organisatie. Tegenover de functioneel beheerder zit aan de IT-kant de applicatiebeheerder die, ook vaak per applicatie, de functionele eisen en wensen doorvertaalt naar zijn/haar applicatie. Uiteraard is technisch (infrastructuur) beheer organisatiebreed ingericht. (Meta)gegevensbeheer of bedrijfsregelbeheer is vaak lastig, omdat deze rol nog niet echt onderkend wordt. Vaak wordt deze rol ingevuld bij een ‘datawarehouse’ of bij de applicatiebeheerder of database manager. Echter gegevensbeheer zou organisatiebreed (of minimaal per proces) moeten worden belegd. De afstand tussen de business (proceseigenaar) en ICT is in deze fase groter geworden. Als brug tussen ICT en de business wordt BPM vaak als aparte afdeling vormgegeven. Om toch invloed te houden vanuit de business op de ICT-diensten, worden er tussen de business en de ICT-diensten SLA’s afgesloten.



34

o Optimaliserend procesmanagement De beheerder van de procesketen zal door gebruik te maken van BPMS zowel het proces als de systeemfunctionaliteiten kunnen beheren. De traditionele opdeling van het beheer in procesbeheer voor de procesketen en functioneel (applicatie) beheer voor de systeemfunctionaliteiten is hiermee niet meer relevant. De beheerder van de procesketen kan door gebruik te maken van BPMS zowel de proces- als de systeemfunctionaliteiten aanpassen. o Innovatief procesmanagement Zolang er binnen de organisatie gedurende optimalisatietrajecten gebruik wordt gemaakt van bestaande procesfunctionaliteiten en services kan de beheerder van de proces- en servicebibliotheek een gewenste proces- / systeemoptimalisatie met een korte doorlooptijd realiseren. De snelheid waarmee een verandering in deze omstandigheden gerealiseerd kan worden, is sterk afhankelijk van het verandervermogen van de medewerkers binnen de organisatie.

8.1 Volwassenheid rond proces- & functioneel beheer

Het proces- en functioneel beheer bevindt zich momenteel binnen Nederlandse organisaties op de brug van decentraal naar centraal procesmanagement. Wat opvalt is dat in de meeste organisaties procesbeheer in the lead is bij aanpassingen van functionaliteiten in de procesketen (zie figuur 23). Dit leidt in de fase van centraal procesmanagement tot spanningen tussen de procesbeheerders en de functioneel beheerders. Daar waar de functioneel beheerders in de voorgaande volwassenheidsfasen een zelfstandige rol vervulden, zullen zij nu de kaders van de procesbeheerders moeten gaan volgen. Daarnaast zullen er spanningen ontstaan tussen de functioneel beheerder en de procesbeheerder indien een applicatie meer dan een proces ondersteunt. De functioneel beheerder moet in een dergelijk geval de kaders van meerdere procesbeheerders volgen.

Figuur 23 Huidige volwassenheid proces- en functioneel beheer (n=69)

Over twee jaar zal het functioneel beheer niet meer per applicatie over afdelingen heen ingericht zijn. Zowel het functioneel beheer als het procesbeheer bevindt zich dan in de fase van optimaliserend procesmanagement. In deze volwassenheidsfase gaat het functioneel beheer integreren met procesbeheer (zie figuur 24).



35

Optimaliserend Procesmanagement

Centraal Procesmanagement

Decentraal Procesmanagement

Innovatief Procesmanagement

Ad hoc Procesmanagement

Business & IT Beheermodel (1)

Functioneel beheer

Gegevens beheer

Applicatie BeheerDB mgt

Technisch beheer

Procesbeheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer


Applicatie Beheer DB mgt


Functioneel beheer

Gegevens beheer


Technisch beheer

Procesbeheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer




Functioneel beheer

Gegevens beheer

Applicatie beheer

Technisch beheer

Procesbeheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer

Applicatie beheer

Applicatie beheer


Gegevens beheer(bedrijfsregels en metadata)

Technisch beheer

Procesbeheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer

Applicatie beheer

Applicatie beheer

Applicatie beheer


Service beheer

Servicebeheer

Service beheer

Bedrijfsregels beheer

Proces- & functioneel beheer

Metadata beheer

Technisch beheer












Functioneel beheer

Gegevens beheer


Technisch beheer

Procesbeheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer




Functioneel beheer

Gegevens beheer


Technisch beheer

Procesbeheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer




Functioneel beheer

Gegevens beheer

Applicatie beheer

Technisch beheer

Procesbeheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer

Applicatie beheer

Applicatie beheer


Gegevens beheer(bedrijfsregels en metadata)

Technisch beheer

Procesbeheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer

Functioneel beheer

Applicatie beheer

Applicatie beheer

Applicatie beheer


Service beheer

Servicebeheer

Service beheer

Bedrijfsregels beheer

Proces- & functioneel beheer

Metadata beheer

Technisch beheer

De beheerder van de procesketen zal door gebruik te maken van BPMS zowel het proces als de systeemfunctionaliteiten kunnen beheren. De traditionele opdeling van het beheer in procesbeheer voor de procesketen en functioneel (applicatie) beheer voor de systeemfunctionaliteiten is hiermee niet meer relevant. De beheerder van de procesketen kan door gebruik te maken van BPMS zowel de proces- als de systeemfunctionaliteiten aanpassen.

Figuur 24 Ambitieniveau proces- en functioneel beheer (n=67)



36

9 Relatie tussen procesmanagement & ICT.

o Ad hoc procesmanagement In dergelijke organisaties zijn ICT-budgetten gekoppeld aan afdelingshoofden of de financiële eindverantwoordelijke. Budgetten worden toegekend op basis van prioritering van projecten waarbij een echte aansluiting op de bedrijfsstrategie niet plaats vindt. Deze situatie heeft als voordeel dat ICT en de business vrij dicht tegen elkaar aan liggen en kennis van de ‘afdelings’ processen in de afstemming tussen afdeling en ICT aanwezig is. Voor de belangrijkste systemen is er functioneel beheer ingericht. o Decentraal procesmanagement Om zijn afdelingsprocessen te ondersteunen maakt de proceseigenaar op afdelingsniveau gebruik van ICT-ondersteuning. Deze ICT-ondersteuning staat in dienst van de afdelingsprocessen en ondersteunt de uitvoering van processen. Functioneel beheer is op applicatieniveau ingericht. Voor afdelingsoverstijgende (ERP) applicaties is er functioneel beheer overleg ingericht waarbij vanuit de verschillende afdelingen ‘kerngebruikers’ en vanuit de IT afdeling de applicatiebeheer aanwezig zijn. De rol en de bevoegdheid van dit overleg is vaak onduidelijk, immers ‘kerngebruikers’ zullen allemaal binnen hun eigen afdeling moeten afstemmen. o Centraal procesmanagement De proceseigenaar geeft aan op welke wijze ICT zijn/haar proces moet ondersteunen (functionaliteit) en welke informatie-uitwisseling met de geautomatiseerde systemen plaats moet vinden (informatiemanagement). o Optimaliserend procesmanagement De ICT-diensten gaan in deze fase een steeds belangrijkere rol spelen in de meting en evaluatie van de processen door de informatievoorziening rond de performance van proces en systeem real-time ter beschikking te stellen aan de proceseigenaar. Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van een Business Process Management Systeem (BPMS) en een Continuous Process Monitoring Systeem (CPMS). De relatie tussen procesmanagement en ICT gaat zich door het gebruik van BPMS steeds meer richten op de beschikbaarheid van de infrastructuur en de proces- en systeemfunctionaliteiten waardoor:

� Uitvoering van het proces kan plaatsvinden, � Evaluatie van het proces kan plaatsvinden en optimalisatietrajecten in gang gezet kunnen

worden, � Optimalisaties met een korte doorlooptijd verwerkt kunnen worden.

o Innovatief procesmanagement Organisaties in deze fase van volwassenheid ontwikkelen zich voor hun IT ondersteuning naar een Service Oriented-achtige architecturen. Het concept SOA is bedoeld om snel vanuit de ICT tegemoet te komen aan wijzigingen in de procesinrichting. De, nog niet waargemaakte, belofte van SOA gaat ervan uit dat als je als gebruiker/proceseigenaar een wijziging in je proces doorgevoerd wilt hebben, je deze wijziging doorvoert in je ‘electronische’ procesbeschrijving. En op het moment dat deze procesaanpassing is doorgevoerd, automatisch het onderliggende geautomatiseerde systeem wordt aangepast. De relatie tussen procesmanagement en ICT kan in deze fase getypeerd worden als een partnerrelatie die gericht is op alignment en het creëren van meerwaarde. Organisaties hebben het aanbod van ICT-diensten optimaal afgestemd op de vraag naar ICT-diensten, waardoor ICT binnen de organisatie ingezet kan worden als een strategisch wapen in plaats van een strategische noodzaak.



37

ICT probeert in haar ondersteuning op het gebied van innovatie, inrichting, optimalisatie en het beheer van de bedrijfsprocessen een meerwaarde te creëren voor de business en is zodanig georganiseerd dat snel op klantbehoeften ingespeeld kan worden om een voorsprong te behouden op de concurrentie. Doordat de business en ICT in deze fase dichter bij elkaar zijn komen te staan, zal de afdeling BPM naar verwachting ophouden te bestaan als ‘linking-pin’ tussen de business en ICT.

9.1 Volwassenheid rond de aansturing van ICT

De huidige gemiddelde volwassenheid van de aansturing van ICT kenmerkt zich door de fase van centraal procesmanagement. De aangestelde proceseigenaar sluit, via de functioneel beheerders, met ICT ketenbrede SLA’s af (zie figuur 25). Voor veel organisaties blijkt echter de fase van decentraal procesmanagement, waarin de functioneel beheerder wijzigingen in de systemen prioriteert, een eindstadium te zijn.

Figuur 25 Huidige volwassenheid aansturing ICT (n=72)

Het ambitieniveau van Nederlandse organisaties in de aansturing van ICT ligt gemiddeld in de fase van optimaliserend procesmanagement. De organisatie is in deze fase gekanteld van de traditionele klassieke ICT aansturing op applicatieniveau naar business services. De procesbeheerder / functioneel beheerder beheert in deze fase de bestaande service- / procesbibliotheek. De proceseigenaar wordt hierdoor in staat gesteld snel op de wijzigende veranderingen in de omgeving in te spelen zonder hierbij een beroep te hoeven doen op ICT. Toekomstrobuustheid stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van onderliggende systemen. Meer dan de helft (53%) van de onderzochte organisatie is bezig met het ‘service gericht’ maken van hun geautomatiseerde systemen, middels service-IT zoals SOA en SAAS (zie figuur 26).



38

Percentage Nederlandse organisaties met procesmanagement en implementatie service ICT

32%

16%

52%

Procesmanagementgeimplementeerd, noggeen service ICT

Procesmanagement enservice ICTgeimplementeerd

Procesmanagementgeimplementeerd bezigmet implementatie vanservice ICT

Figuur 26 Ambitieniveau aansturing ICT (n=72)

Onder de respondenten bestaat de verwachting dat procesmanagement in de toekomst de planningshorizon van de business en ICT dichter bij elkaar zal brengen. De planningshorizon van het algemeen management van Nederlandse organisaties neemt steeds verder af. Veel algemeen managers kunnen nauwelijks verder dan 1 jaar vooruit plannen. Het ICT management van deze organisaties daarentegen heeft noodgedwongen een planningshorizon van gemiddeld 2 jaar. Hierdoor zijn organisaties onvoldoende in staat om innovatief en flexibel in te spelen op de dynamiek van de markt. ICT afdelingen kunnen niet snel genoeg reageren. Procesmanagement blijkt de oplossing. De planningshorizon van organisaties is afhankelijk van de turbulentie in de omgeving; een algemene trend is dat de planningshorizon voor de business steeds korter wordt en dat ICT directeuren niet goed in staat zijn om hun ICT planning hierop af te stemmen. Quote van een ICT Directeur van een Top 10 Europese organisatie: ”50% van het vooraf vastgestelde ICT budget is besteed aan activiteiten en projecten die aan het begin van het jaar niet in de planning stonden”. Dit is geen uitzondering maar wordt breed herkend.



39

10 Over Bisnez Bisnez Management BV is een jonge, snel groeiende onderneming die zich specialiseert in complex verander-, programma- en projectmanagement op het raakvlak van business en ICT, vanuit een strikt onafhankelijke positie. Door de focus op hoogwaardig, complex (project-) management is Bisnez in korte tijd uitgegroeid tot een centrum van expertise. Daarnaast biedt Bisnez strategisch advies vanuit een eerlijke, onafhankelijke vertrouwensrelatie met de klant.

10.1 Visie

Er is een markt op het raakvlak van business en ICT voor onafhankelijk advies, projecten interim-management, waarbij aandacht voor de opdrachtgever en een uitstekende prijs/kwaliteitverhouding voorop staan. Marktpartijen hebben behoefte aan betrouwbare partners die in crisissituaties snel en doeltreffend kunnen adviseren en optreden. In deze markt geven gekwalificeerde mensen de doorslag en deze zijn schaars.

Wij zijn ervan overtuigd dat deze mensen het best tot hun recht komen als ze opereren vanuit een bedrijf waarin ze:

• zich gewaardeerd voelen; • hun ervaring en ambitie kwijt kunnen; • geen nummer zijn; • invloed hebben; • gelijkgestemde collega’s om zich heen weten.

10.2 Missie

Het ondersteunen van opdrachtgevers met managementtaken op een gedegen, directe wijze met verfrissende, betrokken, vakkundige adviseurs en managers die zich gewaardeerd voelen, een solide thuisbasis hebben, en met oog voor een gezonde bedrijfsvoering, maatschappelijke doelen en vooral aandacht voor opdrachtgevers.

10.3 Waarden

• Een gezonde kijk op het leven en het besef dat wij werken om te leven en niet leven om te werken. Brood op de plank is belangrijk en werken moet leuk zijn.

• Medewerkers zijn belangrijker dan management. • Opdrachtgevers verdienen kwaliteit en hebben het recht tevreden te zijn. • We investeren in lange termijn relaties, gebaseerd op wederzijds respect, eerlijkheid en

vertrouwen. • Diensten lever je tegen een eerlijk tarief. • Kennis is geen machtsmiddel: Bisnez denkt graag mee over het vakgebied en deelt haar

kennis met opdrachtgevers. • Rekening houden met de effecten van de bedrijfsvoering op het milieu is vanzelfsprekend,

waar mogelijk wordt gekozen voor milieuvriendelijke oplossingen.. • Maatschappelijke betrokkenheid is normaal. Hiervoor gebruikt Bisnez een deel van de winst. • Valse bescheidenheid siert niet: Bisnez streeft naar landelijke bekendheid.

10.4 Dienstverlening

• Programma- en projectmanagement • Advisering rond bedrijfsvoering en informatietechnologie • Interim-management • Project en IT auditing • Verandermanagement • Crisismanagement • Coaching en performance management



40

10.5 Nadere kennismaking

Meer informatie over onze dienstverlening vindt u op www.bisnez.com. Voor een persoonlijke toelichting kunt u contact opnemen met uw contactpersoon bij Bisnez Management of contact opnemen met:

Frans den Boer Algemeen directeur

[email protected]

Voor een persoonlijke toelichting over het uitgevoerde onderzoek of dit rapport kunt u contact opnemen met:

Peter Noordam Directeur Advies

[email protected] Adres: Hoofdstraat 64, 2861 AR Bergambacht Telefoon: +31(0)182 – 350325 Fax: +31(0)182 – 350830 KvKnr: 24348036 Website: www.bisnez.com E-mail: [email protected]

Business Process Management onderzoek 2009–2010 De ... - BPM...naar de klant. Van organisaties...

Documents

Transcript of Business Process Management onderzoek 2009–2010 De ... - BPM...naar de klant. Van organisaties...