Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page a 17 N... · Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page b. 1...

Naar een Balanced Scorecard voor Overheidscommunicatie

Gids voor de federale communicatoren

COMM Collection - Nr 17

Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page a

“COMM Collection” is een reeks praktische gidsen bestemd voor allefederale communicatoren. Ze zijn het resultaat van de samenwerking vanfederale ambtenaren die actief zijn op het terrein van de communicatie.

De COMMnetKern, samengesteld uit de communicatieverantwoordelijkenvan de federale overheidsdiensten en voorgezeten door de FOD Personeelen Organisatie en de FOD Kanselarij van de Eerste Minister, heeft deinhoud gevalideerd en is verantwoordelijk voor de toepassing ervan.

Reeds verschenen:Nr 1 Efficiënt gebruik van e-mailNr 2 Residence COMMtrainings (uitgeput)Nr 3 Visie en missie van interne communicatieNr 4 Huisstijl van de Belgische federale overheidNr 5 Hoe en waarom een jaarverslag opmakenNr 6 De contactpunten van de federale overheidNr 7 Crisiscommunicatie - Voorzien en beherenNr 8 Visie en opdrachten externe communicatie Nr 9 Een elektronische nieuwsbrief maken en verspreidenNr 10 Deontologische code van de federale communicatorenNr 11 Hoe en waarom een huisstijl ontwikkelenNr 12 Het communicatieplan van een project opstellenNr 13 Spreken voor een publiekNr 14 Duurzaam communicerenNr 15 Communicatie-acties evaluerenNr 16 Hoe en waarom een evenement organiseren

Goed om wetenDe elektronische versie van deze brochure is beschikbaar in PDF-formaat op www.fedweb.belgium.be>Publicaties.

Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page b

1

Naar een Balanced Scorecard voor Overheidscommunicatie

Gids voor de federale communicatoren

COMM Collection - Nr 17

Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page 1

Het gebruik van boordtabellen voor communicatie, nog in een embryonaalstadium, moet meer en meer ingang vinden. Het is niet alleen een van devoorwaarden om communicatie als een volwaardige professionelediscipline te erkennen, gelijkwaardig met alle andere functies in eenorganisatie, het is ook fundamenteel voor de strategische aanpak van hetcommunicatiebeleid.

Bron: Les tableaux de bord de la communication, Thierry Libaert et Andréde Marco (2006)

Communication is one of the basic functions of management in any organization and its importance can hardly be overemphasized.

Stephen Thomson

2


3

Inhoudstafel

Doelstelling......................................................................... 5

1. Overheidscommunicatie: een algemene benadering............. 71.1. Meten is weten ................................................................. 71.2. Actieve en passieve openbaarheid van bestuur ..................... 91.3. Beleidswerk is voor 80% communicatie .............................. 101.4. De vier aandachtsgebieden voor communicatie..................... 11

2. BSC’s én overheidscommunicatie...................................... 122.1. BSC als instrument voor strategisch management................. 122.2. Een aparte BSC voor het communicatiebeleid? ..................... 122.3. Bottom-up of top-down? .................................................... 132.4. Communicatie over de BSC................................................ 14

3. De BSC bij de overheid.................................................... 153.1. De vier perspectieven in balans .......................................... 163.2. Een stappenplan om een BSC op te stellen .......................... 17

STAP 0. Bereid een BSC-projectfiche voor ..................................... 17STAP 1. Identificeer/bepaal het strategisch referentiekader .............. 18STAP 2. Identificeer/bepaal de kritieke succesfactoren (KSF) ........... 19STAP 3. Teken de strategiekaart uit als de visualisatie van de oorzaak-

gevolgrelaties tussen de KSF’s en de doelstellingen............ 19STAP 4. Identificeer, formuleer en beschrijf de key performance

indicators (KPI’s)............................................................ 20STAP 5. Ga over tot implementatie ............................................... 20STAP 6. Ga over tot verbeterinitiatieven ........................................ 21

3.3. Er bestaat geen passe-partout BSC ..................................... 213.4. Valkuilen bij een BSC voor overheidscommunicatie ............... 21

4. Het stappenplan toegepast: van een missie en visie naar een BSC voor communicatie............................................. 24

STAP 1. Identificeer/bepaal het strategisch referentiekader vanoverheidscommunicatie................................................... 24

STAP 2. Identificeer/bepaal de kritieke succesfactoren van deoverheidscommunicatie................................................... 27

STAP 3. De strategiekaart............................................................ 28STAP 4. De key performance indicators (KPI's) .............................. 29


5. Samenvattende tabel ...................................................... 30

6. Benchlearning................................................................. 50

7. Begrippenlijst.................................................................. 51

8. Bronnen en lectuur.......................................................... 61

9. Bijlagen.......................................................................... 63

4


5

Doelstelling

Als u de uitdrukking ‘het belang van communicatie’ intikt in Google, krijgtu duizenden resultaten. We probeerden het ook met ‘the importance ofcommunication’, dat was nog succesvoller. We zullen dus niet meeringaan op het belang van communicatie. Het is voldoende aangetoondzowel in de bedrijfswereld als bij de overheid.

Minder spectaculaire resultaten krijgt men als ‘het belang van meten vancommunicatie’ wordt ingetikt, ‘meten van overheids-communicatie’leverde al helemaal geen duidelijke resultaten op. Het meten vanoverheidscommunicatie is nog relatief onontgonnen terrein, maar zekereen nieuwe stap die moet gezet worden in de professionalisering van hetvak communicatie in het algemeen, van overheidscommunicatie in hetbijzonder. Van een goede communicator zal in de toekomst ook verwachtworden dat hij de evaluatie- en meettechnieken behoorlijk beheerst.

De balanced scorecard (BSC) raakt meer en meer ingeburgerd, ook bij deoverheid. Een BSC ook voor communicatie is vrij baanbrekend. In dezeuitgave van de COMM Collection doen we in dat verband eendenkoefening. U dient het als een hulpmiddel te beschouwen, niet alsleidraad, nog minder als een opgelegde aanpak. Het BSC-instrument moetimmers organisch groeien vanuit een specifieke missie, visie, strategischedoelstellingen en managementplannen van een organisatie. Het is heeleigen aan een organisatie.

De balanced scorecard is een performantiemanagementsysteem gebaseerdop het gebruik van boordtabellen. Het is een techniek om een organisatie testuren vanuit verschillende strategische oogpunten aan de hand vanindicatoren. Er wordt gestreefd naar een evenwicht tussen diversedomeinen, vandaar dat men spreekt over een gebalanceerd meetsysteem.

Bron: BSC-Instrument bij de modernisering van de federale overheid,FOD P&O, november 2006

We gaan er echter vanuit dat een belangrijk deel van het denkproces bijhet opzetten van een BSC voor communicatie gemeenschappelijk is vooral wie voor overheidscommunicatie verantwoordelijk is. Daarom vondenwe het boeiend om de weg al wat voor te bereiden.


Het spreekt voor zich dat er geen ‘passe-partout’ model voor een BSCbestaat. Elke organisatie moet haar eigen BSC opzetten.

Dit werk is bedoeld om het denkproces rond een BSC in verband metoverheidscommunicatie op gang te trekken.Het kan slechts zinvol zijn als het getoetst wordt aan de strategischedoelstellingen van elke federale dienst om de specifieke kritiekesuccesfactoren vast te leggen (top-down) en aan een SWOT-analyse omde kritieke succesfactoren bottom-up te definiëren die zinvol zijn voor deeigen organisatie.

Het werk van de communicatieverantwoordelijke begint waar onzedenkoefening eindigt.

Lectori salutem en alle reacties zijn héél erg welkom [email protected]

De werkgroep

Hebben bijgedragen tot de redactieLieven Ostijn FinanciënTom Van Wijnsberge JustitieMonique Wylock Kanselarij van de Eerste Minister

Maakten ook deel uit van de denktank

Marie-Claire Donnet-Dubuisson Sociale ZekerheidMila Druwe FedictGeert Thorrez Maatschappelijke Integratie,

Armoedebestrijding, Sociale Economieen Grootstedenbeleid

Inge Jooris FAVV

Met speciale dank voor begeleiding, ondersteuning en verheldering aan Eric Laurant Senior Consultant, Delta i ConsultingErik De Schepper Lesgever gecertificeerde opleiding BSC-

OFOThérèse Taswoski Zaakvoerder Quality SearchAnne Coekelberghs, Patrick Theys, Paul Van Gampelaere Personeel en Organisatie

6


7

1. Overheidscommunicatie: een algemenebenadering

1.1. Meten is weten

België heeft nog geen rijke traditie in het meten van zijn overheidsbeleid.Wie er de beleidsplannen van de opeenvolgende regeringen op naslaat,vindt nog te weinig doelstellingen die écht meetbaar geformuleerd zijn.

Dit is onder meer te verklaren door de complexiteit van hetoverheidsbeleid, waar de beleidsdoelstellingen verspreid liggen over eenveelheid van diensten, wensen van klanten/burgers, maatschappelijkenoden en uitdagingen. Het succes van overheidsbeleid laat zich bovendienniet zomaar vatten in concrete financiële resultaten, daar waar die in deprofitsector steeds de maat van succes zullen blijven.

Voor het communicatiebeleid van de overheid zijn er zo mogelijk nogminder metingen terug te vinden. Dat komt onder meer doordat hetcommunicatiebeleid in vele overheidsdiensten nog te vaak slechtszijdelings betrokken wordt bij het beleid en te zelden als een integraalonderdeel van dat beleid wordt beschouwd of als een onmisbaarinstrument om de beleidsdoelstellingen te bereiken.

Nochtans zijn er veel redenen om het communicatiebeleid van een overheidsdienst systematisch te meten. Ook hier gelden de drie E’s:

• Effectief: hebben de juiste communicatiemiddelen de juiste doelgroepenbereikt en werden de (communicatie)doelstellingen ook effectiefgerealiseerd? Is er bv. een gedragsverandering? Is de burger beter op dehoogte?

• Efficiënt: zijn de communicatieprocessen in de organisatie ook efficiëntverlopen? Functioneert de communicatiedienst behoorlijk?

• Economisch: de middelen zijn beperkt, haalt de communicatie de bestekwaliteit voor de meest economische prijs?

In België werd tot op vandaag nooit een omvattend onderzoek gedaannaar wat de federale overheid in haar communicatie investeert. Eendergelijk onderzoek zou meteen ook een aantal praktische moeilijkhedenmoeten overwinnen, want er zijn tot nu toe geen uniformeuitgavencategorieën gedefinieerd en er bestaat geen FOD-overkoepelend


zicht op de communicatie-uitgaven. Misschien kan dat in de toekomst welmet FEDCOM. Een dergelijk onderzoek zou tot een beter inzicht in deoverheidsuitgaven voor communicatie en tot een beter gebruik van diemiddelen leiden. Het zou een kosten-batenanalyse en misschienbenchlearning (zie ook hoofdstuk 6) over de grenzen heen mogelijkmaken.

Wie zijn communicatiebeleid echter op een BSC wil uitzetten, zal voor alleperspectieven meetindicatoren moeten bepalen en meetresultaten moeteninzamelen:

• de effectiviteit of ‘outcome’ van de overheidscommunicatie wordtgemeten in het resultaat- en klant/kwaliteitperspectief, met oogenerzijds voor het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen enanderzijds voor de gewenste en geleverde kwaliteit van producten endiensten. Werd het maatschappelijk doel bereikt?

• de efficiëntie van het communicatieproces wordt procesmatig benaderd,waarbij de in- en output van de communicatiedienst worden afgewogenen de kwaliteit van het proces wordt verzekerd

• de vraag of de middelen economisch verantwoord worden aangewend,zal in het resultaatperspectief of in het innovatieperspectief van de BSChaar plaats vinden.

Veel strategische vragen kunnen in de BSC een antwoord vinden over deperspectieven heen.

• Wat is de verhouding tussen de geïnvesteerde middelen en de outputvan de communicatiedienst?

• Worden de juiste mensen bereikt met het geïnvesteerde budget?• Voelen de doelgroepen zich goed geïnformeerd?• Welke effecten hebben communicatieacties? Gedragsverandering?

De eis om zowel zorgvuldig als effectief met overheidsmiddelen om tespringen wint aan belang. Het meten van het effect, de ‘outcome’ van eencommunicatie-actie, is echter een erg complexe aangelegenheid.Beleidsdoelstellingen laten zich immers niet steeds meten met een enkelemeetindicator en de relatie tussen communicatie en bv.gedragsverandering is er evenmin eenduidig.

De beleidsvragen klinken steeds bedrieglijk eenvoudig, maar het metenvan de effecten is dat niet. De return on investment is niet altijdgemakkelijk aan te tonen.

8


9

Hoe weet men bijvoorbeeld of een nationale overheidscampagne terpromotie van handhygiëne in ziekenhuizen een succes is geworden? Demate van toepassing steeg van 50% voor de campagne naar 70% na decampagne. Dit kan slechts worden gemeten met een enquête. En zijn ereffectief ook minder ziekenhuisinfecties? Dat vergt nog een andere meting.En wordt de gedragsverandering ook duurzaam geconsolideerd? Dat vergtongetwijfeld handhavingscommunicatie.

Een belangrijke kritieke succesfactor voor het meten vancommunicatieacties is dus het vooraf inplannen en budgetteren vanvoldoende opvolgings- en evaluatiemodellen (als desk research, enquêtes,focusgroepen, gebruikerstesten, …) die relevante meetresultaten voor dediverse beleidsindicatoren kunnen opleveren! Slechts op die manier komtmen tot een functionele communicatiebarometer die kan leiden tot eenmeer doelmatige overheidscommunicatie. Men moet echter altijd voorogen houden dat communicatie slechts één van de factoren is die kunnenbijdragen tot de effectiviteit van de overheid. Of iets slaagt of niet, is(bijna) nooit eenduidig aan communicatie te danken of aan een gebrekaan communicatie te wijten. Communicatie speelt wel telkens eencruciale rol.

1.2. Actieve en passieve openbaarheid van bestuur

De wet van 11 april 1994 maakt inhoudelijk het onderscheid tussenpassieve en actieve openbaarheid van bestuur. De Vlaamse overheid heeftmet het decreet van 26 maart 2004 al een nieuwe stap gezet in hetverbeteren van de relatie tussen de burger en de overheid.

Passief betekent dat elk verzoek tot informatie gericht aanoverheidsorganen ingewilligd moet worden (reactief).

Actief betekent dat de overheid zelf uit eigen beweging informatieverschaft over het beleid, waaronder begrepen de voorbereiding en deuitvoering. De overheidsdienst draagt daarbij zorg dat de informatie wordtverschaft in een begrijpelijke vorm en op een manier dat belanghebbendeen belangstellende burgers zoveel mogelijk worden bereikt. Het moetbijdragen tot een goede en democratische bestuursvoering (proactief).

In deze benadering gaat het vooral over de actieve openbaarheid vanbestuur waartoe overheidscommunicatie in al haar aspecten kanbijdragen.


1.3. Beleidswerk is voor 80% communicatie1

Vroeger was communicatie over het beleid voldoende om een draagvlak teverwerven voor het overheidsbeleid. Communicatie wordt echter steedsmeer een onderdeel van het beleid.

Het komt er op aan begrijpelijk beleid te maken, wat een heel andereinvalshoek is dan beleid begrijpelijk maken. Dat laatste is ‘marketing vanhet beleid’.

Vroeger was het de beurt aan de communicatiedienst als hetbeleidsproces bijna klaar was. De complexe samenleving dwingtbeleidsmensen om hun communicatie al vanaf de prille start in iederdossier mee op te nemen. Het is duidelijk dat de focus van decommunicatie naar het begin van het beleidsproces evolueert en dat isnoodzakelijk.

Communicatie komt aan bod in alle aspecten van de beleidsvoorbereiding:het overleg, het streven naar draagvlak, overtuigen, groepsbijeenkomsten,het verzenden van stukken ter informatie, het maken vanomgevingsanalyses ... Bovendien worden in deze fase beslissingengenomen die verregaande consequenties hebben voor de communicatie inhet vervolgtraject, zoals de naamgeving, het taalgebruik van officiëleteksten en circulaires, de keuze van de media, de organisatie van debetrokkenheid en de vraag tot welk soort eindproduct debeleidsvoorbereiding leidt: een wet, een programma, afschaffen vanregels, een campagne …

Beleidswerk is voor 80% communicatie.

Deze benadering heeft indringende consequenties voor de plaats van decommunicatiedeskundigheid in de overheidsdiensten. De tijd is zeker rijpom de communicatiedeskundige(n) op te nemen in het managementteam,mocht dat al niet het geval zijn.

Beleidsmensen en communicatiedeskundigen moeten in een vroegstadium van de beleidsvoorbereiding een coalitie sluiten, zodat met degepaste middelen over de beleidsuitvoering kan wordengecommuniceerd. Van die samenwerking kan de burger alleen maarbeter worden.

10 1. Communicatie in het hart van het beleid, Platform 1,RVD – Communicatiereeks, Den Haag, 2004, blz. 36.


11

1.4. De vier aandachtsgebieden voor communicatie

Professionals in overheidscommunicatie zijn in meerdere of mindere matebezig met

• corporate communicatie: ondersteunt de presentatie van de organisatieals geheel, haar doelstellingen en resultaten in de ogen van allebelanghebbenden; het gaat over het totaalbeeld van de organisatie

• beleidscommunicatie: ondersteunt de diverse beleidsgebieden van deorganisatie

• organisatiegebonden communicatie: interne processen - samenwerkingen vernieuwing gericht op de continuïteit en de doeltreffendheid van deorganisatie (interne communicatie, arbeidsmarktcommunicatie,crisiscommunicatie)

• communicatieonderzoek: gericht verzamelen van feedback onder dedoelgroepen van de communicatieacties om het te benutten bijverbeteracties.

Afbeelding 1: Vier aandachtsgebieden (bron: Communicatie-kwaliteitsmeter van degemeenten, dr.ir.Marita Vos, Kenniskring Overheidscommunicatie, Hogeschool van Utrecht)

Deze aandachtsgebieden zijn de basis om verder de strategischedoelstellingen en kerntaken van de overheidscommunicatie te bepalen.

Beleidscommunicatieondersteunt debeleidsgebieden

Communicatiekwaliteit

Organisatiegebondencommunicatie

ondersteunt de interneprocessen

Corporate communicatieondersteunt de presentatie

van de organisatie alsgeheel

Communicatieonderzoekverzamelt feedback en

benut die


2. BSC’s én overheidscommunicatie

2.1. BSC als instrument voor strategisch management

Het opstellen van een BSC is een essentiële oefening in strategischmanagement. De bereidheid om (overheids)communicatie strategisch tebenaderen is de noodzakelijke voorwaarde om een goede BSC voor hetcommunicatiebeleid van de organisatie te ontwikkelen.

Het vastleggen van een strategie, die voortvloeit uit de missie en visie vande organisatie en waarin de strategische doelstellingen duidelijk wordengesteld, is een werkproces dat aan de ontwikkeling van een BSCnoodzakelijkerwijs voorafgaat. BSC’s groeien niet uit zichzelf, net zominals een efficiënte en effectieve strategie spontaan in de organisatie groeit!

Dit raakt wellicht aan één van de grote knelpunten van deoverheidscommunicatie. In veel overheidsdiensten wordt nog te vaaknagelaten om het communicatiebeleid strategisch te benaderen en hetdoelbewust in de algemene strategie van de organisatie te integreren. Menbeperkt zich vaak tot losstaande plannen of men benadert decommunicatie als een bijkomstig ondersteunend werkproces.

Het verdient daarom aanbeveling om het interne en externecommunicatiebeleid van een (federale overheids)dienst te consolideren ineen strategisch communicatieplan, dat op zijn beurt geïntegreerd wordtin het managementplan van de organisatie. Naderhand valt hetstrategisch communicatieplan in operationele communicatieprojecten teconcretiseren.

Het al dan niet bestaan van een dergelijk plan vormt op zich een kritiekesuccesfactor voor het behalen van de (andere) strategische doelstellingen.

2.2. Een aparte BSC voor het communicatiebeleid?

Het BSC-model wordt in de managementliteratuur veel goedeeigenschappen toegedicht.

De BSC biedt het management een stevig sturingsmodel waarmeesystematisch aan de hand van (sets van) indicatoren wordt gemeten of dedoelstellingen, in het bijzonder de kritieke succesfactoren daarvan, worden

12


13

gehaald. Is dat niet het geval dan kan systematisch worden bijgestuurd.

Een goede BSC laat het management ook toe om doorheen de organisatieover de uitgestippelde strategie te communiceren. De verschillendegeledingen van de organisatie worden op de hoogte gebracht van destrategische doelstellingen die via operationele plannen concreet - SMART(zie begrippenlijst) worden gemaakt. Via boordtabellen worden de takenen verantwoordelijkheden op de werkvloer tot op het niveau van dewerknemer gebracht.

Een federale overheidsdienst die over een eigen (specifieke) dienstcommunicatie beschikt, zal dus zeker baat hebben bij een dergelijkbeheersinstrument. Een BSC is echter nooit een doel op zich. Deintegratie van het communicatiebeleid in het algemene beleid van deorganisatie is essentieel. Het voeren van een geïntegreerdecommunicatiestrategie, in het licht van de missie en de visie van deorganisatie, kan voor het topmanagement een strategische doelstelling opzich zijn.

Een organisatie die haar strategisch communicatiebeleid ernstig neemt,expliciteert dit in een strategisch plan en/of een strategiekaart enontwikkelt een beheers- en opvolgingsinstrument als bv. een BSC.

Niet alleen is de beschikbaarheid van voldoende mensen en middelen eenessentiële kritieke succesfactor om een BSC-communicatie in deorganisatie ten uitvoer te brengen, ook het engagement van het hogeremanagement is onontbeerlijk, in het bijzonder wanneer bepaaldemeetresultaten dienen ingezameld en aangereikt te worden door anderediensten dan de dienst communicatie.

2.3. Bottom-up of top-down?

Bij het bepalen van de strategische en operationele doelstellingen is hetnodig rekening te houden met de actuele situatie op de werkvloer.Omgekeerd moet de werkvloer worden aangestuurd in functie van dedoelstellingen.

In sommige gevallen wordt al op het niveau van een of meerdere kleinerediensten binnen de organisatie met goede boordtabellen gewerkt die deactuele activiteit en operationele doelstellingen in beeld brengen. Dezeinformatie laat toe de scorecard op stevige grond te bouwen en biedt danook ernome opportuniteiten aan het management. Het is een behoorlijke


uitdaging om deze goed te integreren (al dan niet na bijsturing) in de BSCvan de organisatie als geheel.

Uit wat voorafgaat blijkt dat een goede BSC de top-down benadering(noodzaak om richting te geven) en de bottom-up benadering (noodzaakom de strategische lijnen te linken aan de processen op de werkvloer)combineert.

2.4. Communicatie over de BSC

Het werken met de BSC wordt binnen de overheid meer en meeraangemoedigd. Een belangrijk aantal federale diensten heeft ditmanagementinstrument ingevoerd om de uitgestippelde strategie tebeschrijven en om indicaties te krijgen over het al of niet behalen van dedoelstellingen.

Een belangrijke functie van de BSC lijkt te liggen op “het communicatieveterrein”. Zij kan - binnen de wereld van beleid en bestuur - tot eencorrecte communicatie bijdragen over geleverde prestaties. Dat zal leidentot beter begrip van belangrijke beleidsproblemen, hun oorzaken en hunoplossingen. Wat op zijn beurt van wezenlijk belang is om tot een beterestroomlijning te komen van het politiek-bestuurlijk proces tussenmandaathouders, medewerkers en beleidsmakers…met andere woordentot een betere aansturing van de organisatie2”.

De BSC is dus op zich een belangrijk instrument van internecommunicatie dat in grote mate de impact ervan bepaalt. Het gaatimmers om een proces van motiveren van de medewerkers om hen ertoeaan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van deorganisatie en om aldus de organisatie toe te laten haar doelstellingenmaximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier.

14 2. Balanced Scorecard, Instrument bij de modernisering van de federaleoverheid, een uitgave van de FOD P&O, november 2006


15

3. De BSC bij de overheid

Voor de theorie rond de BSC is er o.m. het vroeger geciteerde BalancedScorecard, Instrument bij de modernisering van de federale overheid, eenuitgave van de FOD Personeel en Organisatie, november 2006 en andereliteratuur (zie de bronnen).

U vindt hier het BSC-schema (zie afbeelding 2) aangepast aan deoverheid.

Ook bij de overheid is de BSC een managementinstrument dat debeleidsmakers moet helpen om na te gaan of men wel op weg is om dedoelstellingen te bereiken die werden vooropgesteld in de vastgelegdestrategie. Deze strategie steunt op een voorafgaande grondige analyse vande (maatschappelijke) omgeving, de randvoorwaarden en de eigen dienst.

De overheid legt vooral de nadruk op het bereiken van sociale enmaatschappelijke doelstellingen op een efficiënte en effectieve manier.

Het evalueren daarvan is natuurlijk moeilijker dan het evalueren vanwinstcijfers in de privésector. Economische doelstellingen kunnengemakkelijk in kwantitatieve termen uitgedrukt worden, terwijl sociale enmaatschappelijke doelen vaak in kwalitatieve termen beschreven worden.

Afbeelding 2: BSC-schema

Missie/visie

1. Resultaat

3. Innovatie (leren,groeien, HR)

4.Klant/Kwaliteit Strategischedoelstellingen

2. Interne processen

Wie zijn onzebelanghebbenden? Hoe

kunnen we derechthebbenden maximaal

bedienen…

In welke processen moeten we uitmunten om

te voldoen aan deverwachtingen van de

belanghebbenden? Hoewerken onze processen zo

efficiënt en zo effectiefmogelijk?

Hoe kunnen we groeien enverbeteren om onze visie te

realiseren?

…om tevredenbelanghebbenden te hebben en te houden

Wat moeten we bereiken in onze maatschappelijke

rol? Sociaal, politiek,financieel


3.1. De vier perspectieven in balans

Binnen de BSC wordt gestreefd naar evenwicht op diverse vlakken.Vandaar de term gebalanceerd. Dit evenwicht wordt bekeken vanuitdiverse invalshoeken.

De BSC is ontstaan vanuit de kritiek op de eenzijdige systemen vanfinanciële resultaatmetingen. Met de BSC worden financiële metingen inevenwicht gebracht met niet-financiële metingen. Intern georiënteerdemaatstaven hebben betrekking op interne bedrijfsprocessen enerzijds enleren en groeien anderzijds. De externe prestatiemaatstaven verwijzennaar de opdrachtgevers en de afnemers. Dank zij de BSC kan er ook eenevenwicht gecreëerd worden tussen indicatoren die betrekking hebben ophet verleden (“lagging indicators”) en andere die betrekking hebben op detoekomst (“leading indicators”) en de verdere ontwikkeling aansturen.

Het evenwicht tussen korte- en langetermijndoelstellingen moet wordengerespecteerd.

Binnen de BSC wordt ook gezocht naar een evenwicht tussenkwantitatieve en kwalitatieve prestatiecriteria.

1. Resultaat: van financieel perspectief naar resultaatperspectief Hoe moeten we onze diensten leveren? Wat is ons imago? Wat moeten webereiken in onze maatschappelijke rol?Overheidsdiensten leggen immers veeleer de nadruk op sociale enmaatschappelijke dienstverlening dan op economische doelen.

2. Interne processenWelke aandacht besteden we aan onze interne processen?De dienst dient bijzondere aandacht te besteden aan die processen die dedoelstellingen vanuit het resultaats- en klant/kwaliteitsperspectief helpenrealiseren, met tevredenheid van de belanghebbenden als ultiem doel.Hierbij zijn kwaliteit, tijd, productiviteit en kostprijs belangrijke, vaakconcurrerende factoren.

3. Innovatie: leren, groeien, ontwikkelkansenHoe probeert de dienst bij te blijven?Een dienst kan maar blijven bestaan als hij erin slaagt om zich continuaan te passen aan een wijzigende omgeving.Nieuwe producten en diensten moeten geïntroduceerd worden enbestaande producten en diensten moeten evolueren. De efficiëntie van het

16


17

productieproces moet geoptimaliseerd worden en nieuwe technologieën enprocedures toegepast.

4. Klant/Kwaliteit Welke dienstverlening en kwaliteit verwacht de klant/belanghebbende vande overheidsdienst?De klanten zijn de afnemers of begunstigden van de dienstverlening.Veelal zijn het burgers maar het kunnen ook andere groepen zijn,bedrijven of andere overheidsdiensten waarmee samenwerkingsverbandenworden afgesloten. Niet onbelangrijk is ook het aspect ‘interne klant’,andere diensten van dezelfde organisatie.

3.2. Een stappenplan om een BSC op te stellen

Het implementeren van een BSC pakt u het best projectmatig aan.Hieronder volgt een schematisch stappenplan dat u in de BSC-projectfiche kunt opnemen. De eerste vier stappen worden in hoofdstuk 4gedetailleerder uitgewerkt. De laatste twee, de implementatie en deverbeterinitiatieven, moeten in de dienst zelf worden uitgewerkt en kunnendaarom in deze denkoefening niet verder toegelicht worden.

Afbeelding 3: BSC Communicatie - stappenplan

STAP 0. Bereid een BSC-projectfiche voor

• Wat zijn de doelstellingen en de scope van het project?• Van wie gaat het project uit?• Wat zijn de verwachtingen, de eisen?• Welke competenties zijn nodig en welke zijn voorhanden?• Welke samenstelling heeft het team?• Wat is de projectplanning?

Strategischreferentiekader

Missie/Visie

KSF’s Strategiekaarten bijsturing KPI’s Implementatie

BSCVerbeter-

initiatieven

Stap 1

Stap 1.1.

Strategischedoelstellingen& kerntaken

Stap 1.2.

BSC-model(perspectieven)

Stap 1.3.

Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6


• Welke zijn de risico's rond het project? Hoe ziet de projectomgeving eruit?• Wat is de graad van betrokkenheid van de leidinggevenden?

STAP 1. Identificeer/bepaal het strategisch referentiekader

Missie, visie, strategische doelstellingen, kernactiviteiten, ook de structuur(de perspectieven) van de BSC.

A. Bij een expliciete strategie: vertrek vanuit de missie, visie,strategische doelstellingen, kernactiviteiten

Inventariseer alle strategische oriëntatie-documenten:• SWOT- en PEST3-omgevingsanalyses• alle documenten van strategisch belang: missie, visie, waarden,

managementplan, operationeel plan• auditrapporten• BSC’s van hogere niveaus, van stafdiensten en lijndiensten.

B. Bij een impliciete strategie: vertrek vanuit de kerntaken

Als er onvoldoende materiaal voorhanden is over de strategie of indien datniet voldoende praktisch relevant is, vertrek dan vanuit de kernactiviteiten.Het BSC-team vraagt ze aan de leidinggevende voor wie de BSCopgesteld wordt. De kernactiviteiten of -processen zijn bij de overheidveelal wettelijk bepaald, zij helpen de strategische doelstellingen (al ofniet expliciet) te realiseren!

C. Beschrijf zorgvuldig de perspectieven van de BSC

De publicatie “Balanced Scorecard” van de FOD P&O hanteert devolgende perspectieven: • resultaat• klanten / belanghebbenden / partners• interne processen• innovatie, leren, groei.

Er zijn echter BSC’s denkbaar met meer en andere perspectieven. Dithangt af van de visie en de focus die het management wenst te leggen bijhet bestuur van de organisatie.

Zorg voor een goede omschrijving en afbakening van de perspectieven. Ditzal een grote hulp zijn later bij de invulling van de kritieke succesfactoren.

18 3. PEST: analyse van de politieke, economische, sociale en technologischeomgeving. Dit wordt soms ook DEPEST genoemd om eveneens demografischeen ecologische aspecten te expliciteren.


19

STAP 2. Identificeer/bepaal de kritieke succesfactoren (KSF)

Kritieke succesfactoren zijn factoren die beslissend zijn voor het al danniet behalen van een vooraf gesteld doel. Om het doel te behalen(“succes”) zijn bepaalde factoren een noodzakelijke voorwaarde (“kritiek”).De kritieke succesfactoren duidelijk omschrijven is een belangrijkeoefening (voorbeelden vindt u in de samenvattende tabel vanaf bladzijde30).

Het gaat dus om de omshrijving van• de inspanningen om de kernactiviteiten van de organisatie succesvol uit

te voeren• de resultaten om te kunnen spreken van een succesvol functioneren.

KSF’s beschrijven duidelijk hoe de kernactiviteiten moeten uitgevoerdworden zodat de (strategische) doelstellingen bereikt kunnen worden.

Als er nog geen KSF’s vastgelegd zijn, dient u die eerst nog zelf tebepalen.

STAP 3. Teken de strategiekaart uit als de visualisatie van de oorzaak-gevolgrelaties tussen de KSF’s en de doelstellingen

Hierin wordt o.a. duidelijk gemaakt hoe inspanningen op het vlak van demiddelen bijdragen tot waardecreatie voor de klant/burger en deverwachte effecten.

Uitgaand van de vier traditionele perspectieven (resultaat, klant/kwaliteit,interne processen, innovatie) kan de oorzaak-gevolgrelatie doorheen dezeperspectieven als volgt omschreven worden: wie de middelen heeft en zeop een goede manier inzet (perspectief innovatie), kan een kwaliteitsvolledienstverlening (perspectief interne processen) verzekeren, waardoor hijaan de verwachtingen van burgers en klanten kan beantwoorden(perspectief klant/kwaliteit). De opdrachten van de dienst zullenuitgevoerd zijn en er zal maatschappelijke meerwaarde gecreëerd worden(perspectief resultaten).

Vertaald naar het communicatiebeleid geeft dit het volgende:• Innovatie: ontwikkelde expertise, nieuwe instrumenten en

communicatiemiddelen• Interne processen: hoe verlopen de communicatieacties; wie doet wat

en hoe verloopt de stroom doorheen de organisatie


• Klant/Kwaliteit: bereikt de boodschap de doelgroep? Zijn ze tevredenover de dienstverlening?

• Resultaat: wat zijn de effecten in de domeinen waarvoorcommunicatieacties werden opgezet?

Het tekenen van een strategiekaart laat toe te verifiëren of de logische(gewenste) opbouw van de strategie voldoende aanwezig is, en om indiennodig, de strategie bij te sturen door de KSF's aan te passen.

STAP 4. Identificeer, formuleer en beschrijf de key performance indicators(KPI’s)

De KPI is een meeteenheid die informatie geeft over de realisatie van eenKSF. Hierbij gaat het om zowel kwantitatieve als kwalitatieve indicatoren.Voorbeelden vindt u in de samenvattende tabel vanaf bladzijde 30.

Een KPI wordt gedetailleerd omschreven en kenmerkt zich onder meerdoor een targetwaarde (norm) en alarmdrempels. De normen mogen niette hoog (frustratie) of te laag (geen uitdaging) worden gelegd. Er kan ookvoor gekozen worden om een trend te meten met als streefdoel hetresultaat binnen een bepaalde periode te verbeteren.

Idealiter blijft het aantal KPI’s beperkt tot +/- 25. Het is immers niet debedoeling om alles te gaan opvolgen, maar zich te focussen op wat vankritiek belang is in de realisatie van de doelstellingen en de uitvoering vande kernactiviteiten.

STAP 5. Ga over tot implementatie

• Stem uw BSC af met die van andere niveaus: - consolidatie naar BSC van hogerliggende niveaus- vertaalslag/cascade naar onder- en nevengeschikte BSC’s.

Deze consolidatie dient men doorheen de verschillende stappen te doen.• Vertaal de BSC in een functioneel implementatieplan (bepaal duidelijk

wat er moet gebeuren en door wie om tot een effectieve invoering tekunnen overgaan).

• Vertaal de BSC in een IT-applicatie. Maak afspraken over de aanleveringvan informatie, de vorm van de rapportage en de frequentie hiervan.

• Besteed aandacht aan de communicatie.• Integreer in een jaarlijkse beheerscyclus.• Zoek synergie met andere managementinitiatieven (CAF, strategische

planning, veranderingsmanagement, projectmanagement,…)

20


21

STAP 6. Ga over tot verbeterinitiatieven

Kies voor een beperkt aantal (strategische) verbeterinitiatieven.

De opvolging van de waarden van de KPI’s maakt duidelijk voor welkeKSF’s actie dient ondernomen te worden om de strategischedoelstellingen te realiseren. Het geeft aan welk proces daarbij aangepaktdient te worden. De opvolging van deze acties en projecten is eenintegraal onderdeel van sturen met een BSC.

3.3. Er bestaat geen passe-partout BSC

Laat het nogmaals duidelijk zijn dat er geen BSC bestaat die toepasselijkis op elke organisatie. Een BSC moet geënt zijn op het specifiekefunctioneren van elke organisatie. Een BSC is dus organisatie-, functie- entijdsgebonden. Elke organisatie moet beschikken over eigen methodenvoor de opvolging, evaluatie en bijsturing van haar beleid en moet dusbeschikken over eigen scoreboards met eigen indicatoren. Wat volgt isbedoeld als inspiratiebron.

3.4 Valkuilen bij een BSC voor overheidscommunicatie

3.4.1. Een BSC als losstaand project, zonder verbeterinitiatieven

De BSC is in de eerste plaats een sturingsmodel dat toelaat de strategie tevertalen doorheen de gehele organisatie tot op de werkvloer. Door de BSCals een losstaand concept te beschouwen dreigt het instrument te verzandentot het speeltje van de directie waar de betrokkenheid van de medewerkersver te zoeken is. Een BSC ontwikkelen vergt dus een reëel engagement vanhet management, om het instrument te koppelen aan de plannings- encontrolecyclus van de organisatie en de organisatie daadwerkelijk te sturenop de gemeten resultaten. Net zoals de communicatiestrategie niet losstaat van de algemene strategie van de organisatie, kan de BSC geenlosstaand concept binnen de organisatiestructuur zijn.

Een mooie BSC levert niets op als die niet gepaard gaat met concreteverbeterinitiatieven waarmee de strategie ten uitvoer wordt gelegd. Eenverbeterinitiatief is een project of een actie die tot (structurele) verbeteringmoet leiden op het gebied van de kritieke succesfactor waaraan het wordtgekoppeld.

Na de diagnose: de therapie!


Tot welk doel zou de organisatie systematisch meten of bv. dedoelgroepen van bepaalde cruciale zaken op de hoogte werden gebrachten hun gedrag daarop afstemmen, indien er geen specifiekecommunicatieacties worden voorzien om de informatieoverdracht en/ofgedragsverandering in de hand te werken? In dat geval blijft de BSC in defase van de scanning en analyse van het beleid steken, zonder dezewaardevolle informatie daadwerkelijk te gebruiken.

3.4.2. Geen norm voor de KPI’s voor communicatie

Normering van prestatie-indicatoren is uiteraard essentieel voor het succesvan een BSC. Zonder norm kan immers niet worden vastgesteld of deorganisatie haar strategie ook werkelijk uitvoert en de verwachteresultaten bereikt. Dat wordt zoiets als hoogspringen zonder lat.Uiteindelijk kan en moet de norm steeds aangepast worden als zou blijkendat de lat op de verkeerde hoogte ligt. Zo bv. kan een minimaal bereikvan doelgroepen of stakeholders, een kritiek aantal communicatieacties ofeen gewaarborgde periodiciteit worden vooropgesteld. Om initieel eennorm te kunnen bepalen wordt vaak gebruikgemaakt van een nulmeting.

3.4.3 Een dogmatische benadering van de perspectieven van de BSC

De BSC wordt gepresenteerd in vier perspectieven:

• resultaat• klant/kwaliteit• interne processen• innovatie

Deze perspectieven zijn echter geen dogma. Het zijn wel de vier meestgebruikte.

3.4.4. Zwakke KPI’s = zwakke BSC

De BSC moet de ambitie hebben om de effectiviteit, efficiëntie eneconomie van de overheidscommunicatie in beeld te brengen. Datbetekent dat indicatoren zich ook moeten richten op de effecten en zichzeker niet mogen beperken tot het louter meten van de in- en output vanhet communicatieproces.

Bij wijze van voorbeeld verdient het aanbeveling om niet louter het aantalverspreide publicaties te meten (dit is een "zwakke" KPI, want het vertelt

22


23

u niets over het effectieve bereik van de doelgroepen en de effecten),maar bv. eerder de respons van de doelgroepen te meten of hetgeregistreerde gedrag waartoe in de communicatieacties wordtopgeroepen.

Enkele aanbevelingen

• Streef niet te fel naar wetenschappelijke betrouwbaarheid vanindicatoren en metingen.

• Verspil niet onnodig veel energie aan het vastleggen van dealarmdrempels: het gaat om trends.

• Gebruik de scores niet als een controle-element maar als een platformvoor verbetering.

• Vermijd te veel indicatoren: leg de nadruk op de belangrijkste.• Vermijd bij voorkeur indicatoren die binair worden gemeten (ja/neen).

3.4.5. Technology won’t save us!

Toen duidelijk werd dat de BSC meer was dan een 'hype' zagen ooksoftwareleveranciers de opportuniteit om nieuwe ondersteunendeproducten te ontwikkelen.

Het management wordt daarbij een aantrekkelijk perspectief voor ogengehouden om in één overzicht, in de vorm van een dashboard of cockpit,de resultaten van de organisatie te kunnen aflezen.

Maar de uitdaging ligt uiteraard niet in de mooie schermen en grafieken,wel in de inhoudelijke invulling van de strategie waarvoor de scorecardwerd opgezet en in de daadwerkelijk geplande acties. Hoewel een goedesoftware sterk faciliterend kan werken is het softwarepakket zeldencruciaal voor een succesvolle implementatie van de BSC.


4. Het stappenplan toegepast: van een missie envisie naar een BSC voor communicatie

Afbeelding 4: BSC – stap 1 tot 4

STAP 1. Identificeer/bepaal het strategisch referentiekadervan overheidscommunicatie

De missie en visie van overheidscommunicatie verwoorden is best al eenmoeilijke taak. Moeilijker nog is het om die zo te formuleren dat iedereendie professioneel met overheidscommunicatie bezig is, de essentie ervanherkent en erkent.

De missie definieert het essentiële doel van overheidscommunicatie.Daarin wordt rekening gehouden met de verschillende belanghebbenden.

STAP 1.1. De generieke missie en visie van de overheidscommunicatie

Stap 1.1. A. De generieke missie van de externe overheidscommunicatie

Elke overheid heeft haar specifieke opdracht en moet daarover eenkwaliteitsvolle communicatie voeren.

Wat is de opdracht van overheidscommunicatie?De overheid moet kwaliteitsvol communiceren om te voldoen aan deinformatienoden van de burger. De burger moet zich vlot een weg kunnenbanen door het immense overheidsapparaat.

Hou daarbij voor ogen dat communicatie een plicht is voor de overheid,en een recht van de burger. Overheidscommunicatie is een essentieel

24

Strategischreferentiekader

Missie / Visie

KSF’s Strategiekaarten bijsturing KPI’s

Stap 1

Stap 1.1.

Strategischedoelstellingen

Stap 1.2.

Stap 2 Stap 3 Stap 4


instrument van beleid, dienstverlening, sensibilisatie en verantwoording.

Wat is het onderwerp van overheidscommunicatie?Overheidscommunicatie gaat over beleidsbeslissingen of maatschappelijkethema’s die op de hele bevolking of op specifieke doelgroepen ervanbetrekking hebben.

Wat kenmerkt overheidscommunicatie?Overheidscommunicatie is neutraal, feitelijk, duidelijk en continu, tijdig enwaar mogelijk doelgroepgericht en proactief. Ze is identificeerbaar alscommunicatie van de overheid.

Stap 1.1. B. De generieke visie van de externe overheidscommunicatie

Wat is het doel van overheidscommunicatie nu en in de toekomst?De overheid neemt beslissingen die een impact hebben op het dagelijkseleven van de burger. Overheidscommunicatie speelt daarbij een crucialerol. Ze wekt en versterkt het vertrouwen van de burger in dedemocratische instellingen door het beleid transparant te maken en teverantwoorden.

Een communicatieve overheid denkt vanuit de maatschappij en nietvanuit de eigen organisatie. Ze streeft naar tweewegscommunicatie. Deburgers worden voldoende geïnformeerd en hun reacties wordenteruggekoppeld naar het beleid.

Communicatie is cruciaal bij het verwerven van voldoende draagvlak vooroverheidshandelen.

Overheidscommunicatie moet bijdragen tot:

• de legitimiteit van het beleid en de overheid• het imago van de overheid• de openbaarheid en toegankelijkheid van overheidsinformatie• democratisch bestuur• een goed functionerende en dienstbare overheid• het voeren van een beleidscyclus: planning, uitvoering, evaluatie en

bijsturing• kennis, begrip, inzicht, houding en gedragsaanpassing ten aanzien van

maatschappelijke problemen en veranderingen in de maatschappij• interactie met publieksgroepen• een betere kennis over en erkenning van het werk van de

(mede)ambtenaren.

25


Stap 1.1.C. De generieke missie van de interne communicatie bij deoverheid

Via interne communicatie wil de overheid haar medewerkers informeren,vormen, binden en betrekken.

InformerenInterne communicatie is bij uitstek het instrument voor het doorgeven vanorganisatorische, praktische of operationele informatie. De doelstelling isdat alle medewerkers weten wat ze moeten doen, volgens welkeprocedures en technieken.

VormenVorming en kennismanagement zijn belangrijke onderdelen van internecommunicatie. Informatie die is gericht op een verbetering van deproductiviteit en de competenties van de medewerkers zit in de meestdiverse hoekjes van de interne communicatie.

BindenHet is een grote uitdaging om medewerkers gemotiveerd te houden engemotiveerde medewerkers te houden. Binding wordt bereikt door dedienst te positioneren als een gemeenschap waarvan men graag deeluitmaakt.

BetrekkenEen andere belangrijke doelstelling van interne communicatie is hetcreëren van betrokkenheid. Dat doe je niet alleen door de overheid enhaar cultuur aan de medewerkers te “verkopen”, maar ook door ze meeaan die cultuur te laten bouwen. Luisteren, kanalen en fora aanbiedenwaarlangs medewerkers ideeën kwijt kunnen over het werk en andereinteressegebieden, is goed voor de organisatie en voor de betrokkenheid.Betrokken medewerkers kunnen de beste ambassadeurs van eenorganisatie zijn.

Stap 1.1.D. De generieke visie interne communicatie bij de overheid

Een goede interne communicatie streeft naar een goede werking van deorganisatie door een constante en optimale wisselwerking tussen de viervoornoemde functies. Op die manier zal zij zeker bijdragen tot een beterfunctionerende overheid en wordt het imago van goede werkgever krachtbijgezet.

26


27

STAP 1.2. De generieke strategische communicatiedoelstellingen encommunicatiekerntaken

Stap 1.2.A. De generieke strategische doelstellingen van deoverheidscommunicatie

Uit de vier aandachtsgebieden van communicatie (corporatecommunicatie, beleidscommunicatie, organisatiegebonden communicatieen communicatie-onderzoek, zie pag. 11) zijn er vijf generiekestrategische doelstellingen afgeleid:

1. Zorgen voor een goede toegankelijkheid van duidelijkeoverheidsinformatie en voor een doeltreffende interactie met allebelanghebbenden (stakeholders)

2. Verbeteren van de kwaliteit van de communicatie door voldoendeondersteuning te bieden aan het (top)management en andere dienstenbij hun communicatienoden

3. Bijdragen tot het goede imago van de overheid en tot debetrouwbaarheid en geloofwaardigheid van de organisatie bij debelanghebbenden

4. Ontwikkelen en kenbaar maken van een risico- encrisiscommunicatiebeleid

5. Streven naar een gestroomlijnd en geïntegreerd communicatiebeleidvan de overheid

Stap 1.2.B. Vier generieke kerntaken voor overheidscommunicatoren

Waarmee zijn communicatoren bij de overheid dagelijks bezig ? Wat zijnde kerntaken? (zie kolom 1 van de samenvattende tabel op pag. 30)

1. verstrekken van informatie2. ondersteunen van de communicatie van de doelgroepen3. ondersteunen van transversale communicatieprojecten4. communiceren bij crisis

STAP 2. Identificeer/bepaal de kritieke succesfactoren vande overheidscommunicatie

Per kernactiviteit en per BSC-perspectief, en met de strategischedoelstellingen als richtbakens, vindt u een lijst met bruikbare voorbeeldenvan kritieke succesfactoren (zie kolom 2 en 3 van de samenvattende


tabel). De kritieke succesfactoren dienen de gewenstefunctioneringsprincipes van de organisatie te vertalen en gevensamenhang aan de strategie. Ze beschrijven de bezorgdheden van hetmanagement én van het personeel.

Deze concrete benadering vanuit de dagelijkse kerntaken leek een meerrealistische handelswijze bij het bepalen van de kritieke succesfactoren,die factoren namelijk die bepalend zijn voor een succesvolleoverheidscommunicatie. Waar draait het bij communicatie om? Waarmeestaat of valt performante overheidscommunicatie bij de federale overheid.Een SWOT-analyse in de eigen communicatiecel kan ook een goede basiszijn voor het bepalen van de KSF’s.

Het samenvattend overzicht op blz. 30 is noch bindend, noch exhaustief,maar wel doordacht. Het steunt op een gestructureerde reflectie en op depraktijkervaring van de werkgroepleden. Het is aan te raden een werkbaaraantal KSF’s en KPI’s te hanteren.

STAP 3. De strategiekaart

De strategiekaart toont de plaats en het belang van alle activiteiten in hetgeheel. Het laat toe alle voorgaande stappen in een overzichtelijk geheelweer te geven.

Het opmaken van een strategiekaart is een complexe oefening. Na deselectie van de kritieke succesfactoren gaat u immers na op welke manierdie succesfactoren elkaar beïnvloeden. De oorzaak-gevolgrelatiesbeschrijven het strategisch traject voor overheidscommunicatie, ze kunnenuitgedrukt worden als een opeenvolging van ‘als-dan’ beweringen.

De ketting van oorzaak en gevolg doorloopt alle perspectieven van deBSC. De verbanden tussen oorzaak en gevolg in de strategiekaart tonenbijvoorbeeld aan dat investeringen in het perspectief innovatie(communicatieopleidingen stimuleren, opzetten van kennismanagement,....) de communicatieresultaten gunstig beïnvloeden.

De strategiekaart is dus een gestructureerde en schematische weergavevan de perspectieven, de kritieke succesfactoren en de onderliggenderelaties . De strategiekaart is essentieel om een degelijk onderbouwdeBSC op te stellen. Het laat ook toe om KSF’s bij te sturen. Het is ook eenideaal instrument om de strategie van de organisatie te vertalen naar elk

28


29

niveau binnen de organisatie. Dit verhoogt in aanzienlijke mate debetrokkenheid van de werknemers. Ze worden uitgenodigd om doelgerichtte handelen en binnen het kader van de doelstellingen van de organisatieinitiatieven te ontwikkelen.

Een uitgewerkt voorbeeld van strategiekaart voor overheidscommunicatievindt u op de cd-rom in bijlage. Dit schema is enkel bedoeld alsinspiratiebron. Het komt elke overheidscommunicatiedienst toe om zelf destrategiekaart op te stellen die bij zijn organisatie past.

STAP 4. De key performance indicators (KPI's)

De volgende stap bestaat erin om mogelijke KPI’s vooroverheidscommunicatie op te stellen. De KPI’s kunt u afleiden van dekritieke succesfactoren. KPI’s meten de activiteiten die van cruciaal belangzijn bij overheidscommunicatie. Ze fungeren als knipperlichten. Ze geveneen signaal indien bijsturing noodzakelijk is. De streefwaarden, denormen, moeten natuurlijk bij voorbaat worden vastgelegd.

De gepaste KPI’s uitzoeken is geen eenvoudige taak. Weinig relevanteindicatoren leiden tot structurele tekortkomingen in de BSC. Voor de KPI’s die hier worden aangegeven zijn vanzelfsprekend geennormen opgesteld. Die hebben slechts zin binnen een operationele BSC.Een norm is de afgesproken grootheid van een richtinggevende indicatorwaarnaar een communicatieactie zich richt.

Gebruik niet te veel KPI's. Te veel gegevens verlammen de analyse, ofmaken ze onmogelijk. Het werkt ook ontmoedigend voor de medewerkers.

Criteria voor goede indicatoren

Indicatoren kunnen het best volgende kenmerken hebben:• eenvoudig: gemakkelijk te interpreteren• informatief en pertinent: inzicht geven in resultaten en trends duidelijk

maken• motiverend: vergelijkbaar, mobiliserend werken• beïnvloedbaar: beheersbaar, want binnen de eigen verantwoordelijkheid • onderdeel van beleid: aansluitend bij de organisatiedoelstellingen• opgesteld met de betrokkenen: top-down en bottom-up


5. Samenvattende tabel

Hieronder volgt het overzicht van de kernactiviteiten met toelichting, ookde KPI's per KSF. Het dient herhaald dat dit samenvattend overzicht enkelals inspiratiebron is bedoeld. Het zijn slechts ruwe KPI's die door decommunicatiedienst volledig beschreven en geoperationaliseerd dienen teworden! Het is bedoeld als een “shopping list”. Misschien zijn bepaaldeKPI’s ook van toepassing voor uw organisatie, andere zeer zeker niet.Deze lijst is evenmin limitatief. Op de CD-ROM vindt u een uitgewerkt voorbeeld van een KPI.

De KSF's werden genummerd (zie kolom 1) in functie van de BSC-perspectieven:

R=resultaatK=klant/kwaliteit P=interne processenI=innovatie

30


31

1N

r K

SF

1R

1

1R

2

2Ti

tel K

SF

De

nodi

gein

form

atie

is a

an d

eju

iste

doe

lgro

epve

rstr

ekt

(rea

ctie

f/pro

actie

f)

Twee

weg

s-co

mm

unic

atie

isge

orga

nise

erd

3To

elic

htin

g K

SF

Als

ove

rhei

d he

bben

we

de p

licht

alle

bela

nghe

bben

den

corr

ect

te in

form

eren

ove

ron

ze d

iens

tver

leni

ng.

Een

bela

nghe

bben

de,

ook

wel

sta

keho

lder

, is

een

per

soon

of o

rgan

isat

ie(Inc

l. de

med

ia),

die

bel

ang

heef

t of

bet

rokk

enis

bij

een

spec

ifiek

e or

gani

satie

, ee

nov

erhe

idsb

eslu

it, e

en n

ieuw

pro

duct

of e

enpr

ojec

t. O

rgan

isat

ies

en o

nder

nem

inge

n m

oete

nal

tijd

reke

ning

hou

den

met

de

stak

ehol

ders

. D

itka

n le

iden

tot

sta

keho

lder

man

agem

ent

(per

man

ente

ana

lyse

van

de

stak

ehol

ders

en

hun

beho

efte

n).

Een

voor

uits

trev

ende

ove

rhei

dpr

obee

rt z

ovee

l mog

elijk

pro

actie

f te

info

rmer

en.

Dan

kzij

de n

ieuw

e m

edia

heb

ben

we

mee

rda

n oo

it de

kan

s om

fee

dbac

k va

n de

bela

nghe

bben

den

te o

rgan

iser

en e

n ze

te

late

nde

elne

men

aan

het

bel

eid

door

reac

tiem

ogel

ijkhe

den

aan

te b

iede

n w

aarm

eere

keni

ng g

ehou

den

wor

dt.

We

moe

ten

er o

nsw

el v

oor

hoed

en o

m v

erw

acht

inge

n te

cre

ëren

die

acht

eraf

nie

t ku

nnen

wor

den

inge

lost

.

4Vo

orst

elle

n K

PI

-%

rea

ctie

s da

t in

fo b

ij ve

rkee

rde

pers

oon

is t

erec

htge

kom

en (

bv.

mai

l met

: w

aaro

m k

rijg

ik d

eze

info

?)-

resu

ltaat

van

de

tevr

eden

heid

senq

uête

bij

dedo

elgr

oepe

n ov

er d

e ve

rstr

ekte

info

rmat

ie-

graa

d va

n co

nsis

tent

ie v

an d

eda

taba

se (

evol

utie

van

het

aan

tal

fout

gea

dres

seer

de b

eric

hten

)

-%

(tij

dig,

cor

rect

, ...)

beh

ande

lde

klac

hten

/vra

gen/

reac

ties

-aa

ntal

ker

en d

at b

epaa

lde

info

rmat

ie w

erd

opge

vraa

gd v

ia d

ebe

staa

nde

kana

len

-%

tev

rede

n re

spon

dent

en (

d.m

.v.

tevr

eden

heid

enqu

ête)

-de

res

pons

graa

d op

een

tevr

eden

heid

senq

uête

Ker

nact

ivite

it 1

Info

rmat

ie v

erst

rekk

en


32

4.

Noë

l Sla

ngen

, M

odel

len

van

C,

2006,

Sdu

Uit

geve

rs b

v. D

en H

aag,

pag

. 16

5.

CO

MM

Col

lect

ion

nr 8

, Vi

sie

en o

pdra

chte

n va

n ex

tern

e co

mm

unic

atie

1R

3

1K

1

Ged

rags

vera

nder

ing

wor

dt v

astg

este

ld

Com

mun

icat

iew

ordt

als

neu

traa

ldu

idel

ijk,

feite

lijk,

en g

oed

geïd

entif

icee

rder

vare

n

Stra

tegi

sch

com

mun

icer

en b

etek

ent

nieu

we

info

rmat

ie t

oevo

egen

aan

die

waa

rove

r de

doel

groe

pen

reed

s be

schi

kken

om

zo

een

nieu

we

situ

atie

te

creë

ren

(nie

uwe

inzi

chte

n,ve

rand

erin

g in

ken

nis,

hou

ding

en

gedr

ag,…

).H

et H

GA-m

odel

(H

uidi

ge s

ituat

ie,

Gew

enst

esi

tuat

ie e

n Act

ie)

kan

daar

bij n

uttig

zijn

: w

at is

de s

ituat

ie n

u, w

elke

situ

atie

zou

u w

illen

,w

aarin

zit

het

vers

chil,

wat

zijn

de

com

mun

icat

ieac

ties?

4.

Ove

rhei

dsco

mm

unic

atie

mag

nie

t ve

rwar

dw

orde

n m

et h

et p

oliti

eke

deba

t5.

We

hech

ten

bela

ng a

an c

omm

unic

atie

die

men

opb

ouw

tva

nuit

feite

n di

e ge

chec

kt e

n ge

valid

eerd

zijn

.Fo

utie

ve b

oods

chap

pen

tast

en d

ege

loof

waa

rdig

heid

van

de

over

heid

scom

mun

icat

ie in

haa

r ge

heel

aan

.D

e bu

rger

moe

t oo

k du

idel

ijk d

e ve

rzen

der

herk

enne

n. D

e fe

dera

le h

uiss

tijl c

onse

quen

tto

epas

sen

is e

en m

idde

l om

dit

te b

erei

ken.

-pr

ocen

tuel

e to

enam

e va

n de

resp

onde

nten

groe

p

-%

van

ger

egis

tree

rd g

ewijz

igd

gedr

ag (

bv.

stijg

end

of d

alen

daa

ntal

“in

cide

nten

”),

aant

alge

dane

aan

vrag

en (

bv.

subs

idie

s),

aant

al o

nder

nom

en a

ctie

s do

ordo

elgr

oepe

n (b

v. r

aadp

legi

ngen

,be

zoek

ers,

…)

-%

com

mun

icat

ies

waa

rbij

dehu

isst

ijl n

iet

wer

d to

egep

ast

van

het

tota

al a

anta

lco

mm

unic

atie

actie

s-

% v

an d

e co

mm

unic

atie

s vs

.to

taal

aan

tal c

omm

unic

atie

actie

sdi

e fo

utie

ve /

te

corr

iger

en in

fobe

vatt

en (

rol v

an d

eco

mm

unic

atie

dien

st b

ij he

tsy

stem

atis

ch s

cree

nen

van

alle

com

mun

icat

ieac

ties)

-aa

ntal

enq

uête

s (v

s. p

lann

ing)

die

de k

wal

iteit

van

de

info

rmat

iesc

reen

en e

n he

t re

sulta

at v

an d

ieen

quêt

es-

evol

utie

van

het

tot

aal a

anta

l


1K

2

1K

4

1K

5

Info

rmat

ie is

cont

inu

enge

actu

alis

eerd

Info

rmat

ie is

toeg

anke

lijk

Com

mun

icat

ie is

mul

timed

iaal

Ove

rhei

dsco

mm

unic

atie

mag

zic

h ni

etbe

perk

en t

ot a

d-ho

ccom

mun

icat

ie m

et d

e he

lebe

volk

ing

over

nie

uwe

maa

treg

elen

. Er

is e

enco

ntin

ue in

form

atie

beho

efte

bij

de b

urge

rsov

er a

lle d

iens

ten

van

de f

eder

ale

over

heid

(pen

sioe

nreg

elin

g, t

ewer

kste

lling

,be

last

inge

n…).

Het

is n

iet

omda

t de

info

rmat

ie b

esta

at,

dat

zeto

egan

kelij

k is

. C

omm

unic

atie

actie

s m

oete

nbi

jdra

gen

tot

het

onts

luite

n va

n de

info

rmat

ieen

het

gem

akke

lijk

toeg

anke

lijk

mak

en v

ando

cum

ente

n, in

stru

men

ten,

web

site

s, …

Vand

aag

is e

en c

omm

unic

atie

proc

es n

iet

mee

ref

ficië

nt a

ls s

lech

ts v

oor

één

com

mun

icat

iem

ediu

m g

ekoz

en w

ordt

of

enke

lvo

or d

e tr

aditi

onel

e m

edia

zoa

ls r

adio

, tv

,kr

ante

n en

tijd

schr

iften

, …

Waa

r w

ense

lijk

moe

t m

eer

aand

acht

gaa

n na

ar d

e ni

euw

em

edia

als

e-m

ail,

inst

ant

mes

sagi

ng,

spon

tane

kla

chte

n ov

er d

ekw

alite

it va

n de

info

rmat

iege

dure

nde

een

spec

ifiek

ere

fere

ntie

perio

de

-do

orlo

optij

d tu

ssen

nie

uwe

info

rmat

ie e

n up

date

van

de

site

of c

omm

unic

atie

(vi

a be

richt

)-

resu

ltaat

van

de

scre

enin

g va

nco

mm

unic

atie

actie

s op

per

tinen

tie(s

ite,

broc

hure

s, a

ffich

age)

-aa

ntal

uni

eke

bezo

eker

s op

web

site

-aa

ntal

hits

op

web

site

na

spec

ifiek

e co

mm

unic

atie

actie

(bv

.ho

evee

l kee

r w

erd

er g

eklik

t op

een

link

in e

en e

lekt

roni

sche

nieu

wsb

rief)

-ev

olut

ie v

an h

et a

anta

l rea

ctie

s op

info

lijne

n, c

allc

ente

rs …

.

-%

ber

icht

en d

at v

ia m

eerd

ere

kana

len

wor

dt v

ersp

reid

-%

ber

icht

en v

ia d

e ni

euw

e m

edia

-en

quêt

e ov

er m

eest

toe

gank

elijk

em

edia

33


34

1K

6

1P1

Com

mun

icat

ie is

kost

effic

iënt

De

info

rmat

iebe

hoef

ten

van

de d

oelg

roep

enzi

jn in

kaa

rtge

brac

ht

sms,

inte

ract

ieve

tel

evis

ie,

blog

s, f

ora,

wik

i’s,

Yout

ube,

my

spac

e... M

en m

oet

mee

rder

eka

nale

n in

scha

kele

n om

dez

elfd

e bo

odsc

hap

teve

rspr

eide

n.

De

vraa

g na

ar R

OI

klin

kt s

teed

s lu

ider

.B

ecijf

erde

res

ulta

ten

kunn

en v

oorle

ggen

gee

ftoo

k aa

n de

com

mun

icat

iedi

enst

mee

rge

loof

waa

rdig

heid

, w

aarb

ij go

edko

op n

iet

stee

ds d

e be

ste

optie

is.

Een

goed

e oe

feni

ng in

doe

lgro

epen

bepa

ling

isbe

lang

rijk.

We

moe

ten

ons

hoed

en v

oor

over

segm

ente

ring.

Hoe

ver

fijnd

er d

edo

elgr

oepe

n, h

oe h

oger

de

kost

en p

er c

onta

ct.

Hoe

mee

r do

elgr

oepe

n w

orde

n ge

clus

terd

, ho

ela

ger

de k

oste

n pe

r co

ntac

t. D

e ku

nst

best

aat

erin

om

met

de

juis

te b

oods

chap

een

zo

groo

tm

ogel

ijke

clus

ter

van

doel

groe

pen

te b

erei

ken

tege

n ee

n zo

laag

mog

elijk

e ko

stpr

ijs p

erco

ntac

t (g

edet

aille

erde

seg

men

terin

g ka

n hi

ersl

echt

s ui

tzon

derli

jk n

oodz

akel

ijk z

ijn).

Het

inte

rnet

laat

toe

om

wel

ges

egm

ente

erd

naar

doel

groe

pen

te w

erke

n zo

nder

bel

angr

ijke

mee

rkos

t.H

et is

bel

angr

ijk o

m p

er d

oelg

roep

nau

wge

zet

na t

e ga

an w

elke

info

rmat

ie z

ij zo

eken

(inho

ud),

ond

er w

elke

vor

m (

toon

of

stijl

) en

via

wel

k m

ediu

m (

kana

al).

-ev

olut

ie v

an d

e ko

sten

per

con

tact

en p

er d

oelg

roep

-ev

olut

ie v

an h

et a

anta

ldo

elgr

oepe

n da

t w

erd

bevr

aagd

naar

hun

(in

form

atie

)beh

oeft

en-

evol

utie

van

de

inve

ntar

is v

ando

elgr

oepp

rofie

len


35

1P2

1P3

De

info

rmat

ie w

ordt

optim

aal

inge

zam

eld

(inte

rn/e

xter

n)

De

info

rmat

iew

ordt

opt

imaa

lve

rwer

kt1.

voor

inte

rnge

brui

k2

. vo

or e

xter

nge

brui

k

Een

com

mun

icat

iedi

enst

moe

t in

vest

eren

inhe

t zo

eken

naa

r pe

rtin

ente

info

rmat

iebr

onne

nd.

m.v

. m

edia

data

bank

en,

elek

tron

isch

eni

euw

sbrie

ven,

inte

rne

info

rmat

iedo

orst

rom

ing

vanw

ege

spec

ialis

ten,

ken

nism

anag

emen

t va

nde

com

mun

icat

ie in

het

alg

emee

n m

oet

goed

geor

gani

seer

d w

orde

n.D

e ve

rsch

illen

de d

iens

ten

binn

en e

enor

gani

satie

moe

ten

ook

gese

nsib

ilise

erd

enge

resp

onsa

bilis

eerd

wor

den

om c

ruci

ale

info

rmat

ie d

oor

te g

even

aan

de

com

mun

icat

iedi

enst

.

1.

Inte

rnD

e co

mm

unic

atie

dien

sten

moe

ten

een

“com

mun

icat

iew

areh

ouse

” in

sta

nd h

oude

n,da

t vo

or a

lle c

omm

unic

atie

med

ewer

kers

toeg

anke

lijk

is.

2.

Exte

rnC

omm

unic

eren

hou

dt in

dat

u o

ptim

aal

reke

ning

hou

dt m

et d

e co

mm

unic

atie

node

n en

psyc

holo

gie

van

wie

de

bood

scha

p on

tvan

gt.

Een

bood

scha

p be

staa

t ui

t vi

jf el

emen

ten:

verz

ende

r, on

tvan

ger,

inho

ud,

toon

en

kana

al.

De

vijf

elem

ente

n ve

rdie

nen

aand

acht

. D

eve

rzen

der

kies

t de

inho

ud,

de t

oon

en h

etka

naal

die

het

bes

te p

asse

n bi

j de

ontv

ange

r,zo

dat

de o

ntva

nger

zic

h aa

nges

prok

en v

oelt

enzo

nder

al t

e ve

el m

oeite

de

bood

scha

p in

zic

hka

n op

nem

en.

-tij

d (in

FTE

’s)

best

eed

aan

info

rmat

ie-in

zam

elin

g(o

pzoe

king

en)

-aa

ntal

in

tern

doo

rges

tuur

dein

form

atie

- en

per

sove

rzic

hten

-%

van

de

inge

won

nen

info

rmat

ie,

gebr

uikt

in d

e in

tern

e in

form

atie

-in

stru

men

ten

(als

per

sove

rzic

ht,

tijds

chrif

t, e

-lett

er,

web

site

, …

)

-aa

ntal

upd

ates

van

het

“com

mun

icat

iew

areh

ouse

”-

resu

ltaat

van

de

test

en e

x an

te e

nex

pos

t i.v

.m.

de e

ffect

ivite

it va

nde

boo

dsch

ap


36

1P4

1P5

1P6

Er is

gek

ozen

voo

rhe

t ju

iste

com

mun

icat

ieka

naal

Er is

reg

elm

atig

over

legd

met

het

man

agem

ent

Er is

reg

elm

atig

over

legd

met

de

bele

idsc

el

De

keuz

e va

n de

info

rmat

ieka

nale

n ha

ngt

afva

n de

doe

lgro

ep.

Het

is a

ltijd

effi

ciën

ter

omde

boo

dsch

ap v

ia e

en m

ix v

an k

anal

en n

aar

de g

ewen

ste

doel

groe

p te

late

n do

orst

rom

en.

De

idea

le m

ix v

an d

irect

e m

edia

(di

rect

mai

l,fo

lder

s, e

vene

men

ten,

….)

, vr

aagg

eric

hte

med

ia (

tele

foon

, in

tern

et )

en

mas

sam

edia

( t

v,ra

dio,

dag

blad

en,

tijds

chrif

ten,

bus

-aan

-bus

)ha

ngt

af

van

de s

trat

egie

en

de b

oods

chap

,m

aar

even

eens

van

de

doel

groe

p di

e m

oet

bere

ikt

wor

den.

Een

SWO

T-an

alys

e iv

m v

oor-

en

nade

len

van

com

mun

icat

ieka

nale

n is

aan

gew

ezen

.

Com

mun

icat

ie is

er

niet

om

de

com

mun

icat

ie.

Elke

com

mun

icat

ieac

tie m

oet

een

spec

ifiek

edo

elst

ellin

g on

ders

teun

en.

Ger

egel

d de

com

mun

icat

ieac

ties

afst

emm

en m

et d

ein

houd

elijk

ver

antw

oord

elijk

en is

een

con

ditio

sine

qua

non

.

Een

goed

e sa

men

wer

king

met

de

bele

idsc

el e

nde

woo

rdvo

erde

rs v

an d

e m

inis

ters

isbe

lang

rijk

om b

elan

genv

erm

engi

ng t

eve

rmijd

en e

n de

neu

tral

iteit

te b

ewar

en.

Het

isbe

lang

rijk

dat

beid

e pa

rtije

n op

de

hoog

te z

ijnva

n el

kaar

s ac

ties,

waa

rbij

er e

en d

uide

lijke

sche

idin

g is

tus

sen

het

polit

ieke

niv

eau

en d

ene

utra

le a

dmin

istr

atie

.

-he

t aa

ntal

hits

, in

dien

gek

ozen

wor

dt v

oor

het

inte

rnet

kana

al-

indi

en m

eetb

aar,

dege

drag

sver

ande

ring

(bv.

het

aan

tal

verk

ocht

e pc

’s n

a de

cam

pagn

eIn

tern

et v

oor

iede

reen

-re

sulta

at v

an e

nquê

tes

- %

van

ger

ealis

eerd

e ve

rgad

erin

gen

t.o.

v. d

e ge

plan

de

- %

com

mun

icat

ie-a

gend

apun

ten

t.o.

v. h

et t

otaa

l aan

tal

agen

dapu

nten

van

de

bele

idsc

el


37

1P7

1P8

1P9

1i1

De

com

mun

icat

ieac

ties

wor

den

perm

anen

tge

ëval

ueer

d (e

xan

te e

n ex

pos

t).

Het

net

wer

k va

nin

term

edia

irepe

rson

en

die

kunn

en h

elpe

n bi

jhe

t be

reik

en v

an d

edo

elgr

oepe

n is

uitg

ebou

wd

De

com

mun

icat

ie-

aanp

ak w

ordt

toeg

elic

ht a

an d

esp

ecifi

eke

acto

ren

(Nie

uwe)

com

mun

icat

ie-

inst

rum

ente

n zi

jnon

twik

keld

(o.

a.te

chni

sche

res

earc

han

d de

velo

pmen

t,R

&D

)

Eval

uere

n ko

st t

ijd e

n va

ak o

ok g

eld.

Een

goe

dop

gest

eld

com

mun

icat

iepl

an h

oudt

er

reke

ning

mee

dat

eva

luat

ieac

ties

moe

ten

wor

den

inge

plan

d en

voo

rzie

t da

arto

e ee

n bu

dget

.Zi

e C

OM

M C

olle

ctio

n 15 :

Com

mun

icat

ieac

ties

eval

uere

n.

Som

s ku

nnen

invl

oedr

ijke

acto

ren

de o

verh

eid

help

en o

m b

epaa

lde

doel

groe

pen

gron

dig

tein

form

eren

. Ee

n ne

twer

k ui

tbou

wen

met

besl

issi

ngso

rgan

en,

tuss

enpe

rson

en,

vere

nigi

ngen

, va

kbon

den,

… k

an v

ruch

ten

afw

erpe

n.

Com

mun

icer

en o

ver

de c

omm

unic

atie

is e

enno

odza

ak.

Eens

een

com

mun

icat

iepl

an(s

trat

egis

ch,

oper

atio

neel

met

act

iepl

an)

afge

wer

kt e

n ge

valid

eerd

is,

moe

ten

alle

act

oren

daar

van

op d

e ho

ogte

zijn

om

zo

een

bijd

rage

te

kunn

en le

vere

n aa

n de

uitv

oerin

g er

van.

De

ontw

ikke

ling

van

nieu

we

med

ia e

n IC

T-to

ols

zal i

ngrij

pend

e ge

volg

en h

ebbe

n vo

or d

eto

ekom

st v

an d

e ov

erhe

idsc

omm

unic

atie

.Te

rwijl

oud

e m

edia

voo

ral g

eric

ht z

ijn o

p“b

road

cast

ing”

(de

zelfd

e bo

odsc

hap

voor

een

grot

e gr

oep

men

sen)

, bi

eden

de

nieu

we

med

iabi

jzon

dere

mog

elijk

hede

n vo

or“n

arro

wca

stin

g”,

geric

ht o

p kl

eine

re

-%

geë

valu

eerd

eco

mm

unic

atie

actie

s op

tot

aal v

ande

act

ies

-re

sulta

at v

an d

e ev

alua

ties

-%

van

het

tot

aal a

anta

lin

term

edia

iren

dat

deel

uitm

aakt

van

het

com

mun

icat

iene

twer

k-

% v

an h

et t

otaa

l aan

tal

netw

erka

ctie

s pe

r se

ctor

-te

vred

enhe

idse

nquê

tes

bij d

eac

tore

n-

resu

ltaat

van

een

foc

usgr

oep

met

acto

ren

-%

opg

elei

de/v

oorg

elic

hte

acto

ren

- %

geb

ruik

ers

van

nieu

we

com

mun

icat

ie-in

stru

men

ten

-ev

olut

ie v

an h

et b

udge

t da

t aa

nni

euw

e co

mm

unic

atie

-in

stru

men

ten

wor

dt b

este

ed-

hoev

eelh

eid

tijd

best

eed

aan

het

uitw

erke

n va

n in

nova

tieve

tech

niek

en


38

2R

1D

eco

mm

unic

atie

wor

k-flo

ws

wor

den

gevo

lgd

com

mun

ities

(sp

ecifi

eke,

vaa

k vi

rtue

le,

doel

groe

pen

met

dez

elfd

e in

tere

sses

). V

anda

agre

eds

sche

pt h

et in

tern

et n

ieuw

em

ogel

ijkhe

den

voor

een

laag

drem

pelig

eto

egan

g to

t ov

erhe

idsi

nfor

mat

ie e

n ni

euw

eka

nsen

om

de

bevo

lkin

g te

con

sulte

ren

over

het

gevo

erde

bel

eid

en h

et t

e vo

eren

bel

eid

d.m

.v.

gebr

uiks

vrie

ndel

ijke

enqu

êtet

ools

, fo

ra,

….

De

com

mun

icat

iedi

enst

hee

ft a

llerle

iha

ndle

idin

gen

ter

besc

hikk

ing

gest

eld

enw

erkp

roce

dure

s ui

tget

eken

d. V

aak

gaat

het

over

inst

ruct

ies

die

de m

edew

erke

rs c

oncr

eet

uitle

ggen

hoe

ze

met

een

bep

aald

e si

tuat

iem

oete

n om

gaan

zoa

ls:

omga

an m

et d

e pe

rs,

een

over

heid

scam

pagn

e st

arte

n, h

uiss

tijlre

gels

,sa

men

wer

king

safs

prak

en t

ijden

s ee

n cr

isis

, …

.D

eze

wor

kflo

ws

zorg

en e

rvoo

r da

t ie

dere

enbi

nnen

de

orga

nisa

tie e

en d

uide

lijk

beel

d he

eft

van

wat

er

van

hem

/haa

r ve

rwac

ht w

ordt

, op

voor

waa

rde

natu

urlij

k da

t de

afs

prak

en d

oor

iede

reen

gek

end

en a

anva

ard

wor

den.

D

it ve

rgt

insp

anni

ngen

tijd

ens

deon

twik

kelin

gsfa

se z

oals

het

bet

rekk

en v

anex

pert

s en

het

org

anis

eren

van

info

rmat

iese

ssie

s.

-% o

pgel

eide

per

sone

n in

de

nieu

we

tech

niek

en o

f in

stru

men

ten

-aan

tal e

xclu

siev

e in

nova

tieve

tech

niek

en

-re

alis

erin

gsgr

aad

van

hand

leid

inge

n vs

. pl

anni

ng

-%

afw

ijkin

gen

op g

oedg

ekeu

rde

en a

fges

prok

en

wor

kflo

ws

Ker

nact

ivite

it 2

Ond

erst

eune

n va

n de

com

mun

icat

ie v

an d

oelg

roep

en


39

2R

2

2K

1

2P1

De

nodi

geon

ders

teun

ing

wor

dt g

elev

erd

De

dien

sten

zijn

tevr

eden

ove

r de

onde

rste

unin

g

De

com

mun

icat

ie-

wor

kflo

ws

zijn

uitg

ewer

kt,

insa

men

wer

king

met

Dan

kzij

een

onde

rzoe

k ke

nt m

en d

e be

hoef

ten

aan

com

mun

icat

ieon

ders

teun

ing

van

deve

rsch

illen

de d

iens

ten.

Dat

kan

nog

alve

rsch

illen

. So

mm

ige

dien

sten

zoa

ls b

v.ge

zond

heid

sins

pect

ie-d

iens

ten

hebb

en n

ood

aan

onde

rste

unin

g op

het

vla

k va

n om

gaan

met

per

s, h

et v

erst

uren

van

per

sber

icht

en e

nw

oord

voer

ders

chap

. A

nder

e di

enst

en h

ebbe

nda

n w

eer

nood

aan

ond

erst

euni

ng b

ijco

mm

unic

atie

cam

pagn

es,

...

Het

is b

elan

grijk

dat

dez

e di

enst

en w

eten

bij

wie

en

hoe

ze h

ulp

kunn

en k

rijge

n.

De

CO

MM

col

lect

ion

reek

s ka

n da

arbi

j hee

lve

el d

iens

ten

bew

ijzen

zie

ww

w.fe

dweb

.bel

gium

.be>

publ

icat

ies.

Opv

olgi

ng

van

de c

omm

unic

atie

-inst

ruct

ies

issl

echt

s bl

ijven

d al

s de

com

mun

icat

iedi

enst

een

reël

e to

egev

oegd

e w

aard

e bi

edt.

Het

is d

usbe

lang

rijk

dat

de c

omm

unic

atie

dien

st z

elf

detij

d ne

emt

om d

.m.v

. ee

nte

vred

enhe

iden

quêt

e, f

ace-

to-f

ace-

gesp

rekk

en,

klac

hten

opvo

lgin

g en

and

ere

initi

atie

ven

teon

derz

oeke

n of

er

tege

moe

tgek

omen

wor

dtaa

n de

ech

te n

oden

.

De

com

mun

icat

iew

orkf

low

s zo

rgen

erv

oor

dat

iede

reen

bin

nen

de o

rgan

isat

ie e

en d

uide

lijk

beel

d he

eft

van

wat

er

van

hem

/haa

r ve

rwac

htw

ordt

. D

e vo

orw

aard

e is

dat

de

afsp

rake

n do

or

-%

van

de

vrag

en o

mon

ders

teun

ing

waa

raan

teg

emoe

tis

gek

omen

-R

esul

tate

nte

vred

enhe

idso

nder

zoek

en o

ver

com

mun

icat

ieon

ders

teun

ing

-Aan

tal i

nter

ne w

erkv

erga

derin

gen

over

com

mun

icat

iew

orkf

low

s pe

rdi

enst


40

2P2

2P3

2i1

de c

onta

ctpe

rson

enva

n he

tlij

nman

agem

ent

enhe

t di

rect

ieco

mité

Het

inte

rn n

etw

erk

van

com

mun

icat

ieco

n-ta

ctpe

rson

en is

uitg

ebou

wd

De

com

mun

icat

ie-

aanp

ak is

inte

rnto

egel

icht

aan

de

med

ewer

kers

en

het

man

agem

ent

Com

mun

icat

ie-

ople

idin

gen

wor

den

gest

imul

eerd

iede

reen

gek

end

en a

anva

ard

zijn

. D

it ve

rgt

insp

anni

ngen

tijd

ens

de o

ntw

ikke

lings

fase

zoal

s he

t be

trek

ken

van

expe

rts

en h

etor

gani

sere

n va

n in

form

atie

sess

ies.

Een

com

mun

icat

iedi

enst

hee

ft a

ls g

een

ande

rebe

hoef

te a

an t

enta

kels

in a

lle g

eled

inge

n va

nde

org

anis

atie

. Ee

n de

rgel

ijk n

etw

erk

help

t de

dien

st o

m d

e vi

nger

aan

de

pols

te

houd

enva

n w

at e

r le

eft

binn

en d

e di

enst

en e

n om

er

mee

op

te le

tten

dat

de

com

mun

icat

ie-

oppo

rtun

iteite

n ef

fect

ief

wor

den

benu

t.

Pas

als

alle

med

ewer

kers

op

de h

oogt

e zi

jnva

n de

act

ies

die

zulle

n w

orde

n ui

tgev

oerd

en

de a

rgum

ente

n da

arvo

or,

kunn

en z

e zi

ch t

envo

lle b

etro

kken

voe

len

en e

vent

ueel

bijs

prin

gen

waa

r no

dig.

Om

geke

erd

kan

het

zeer

dem

otiv

eren

d zi

jn v

oor

de m

edew

erke

rs a

ls z

ijze

lf vi

a de

med

ia m

oete

n ve

rnem

en d

at d

eor

gani

satie

een

com

mun

icat

ieca

mpa

gne

star

t.Ee

n go

ede

inte

rne

com

mun

icat

ie is

de

best

ehe

fboo

m v

oor

effic

iënt

e en

effe

ctie

ve e

xter

neco

mm

unic

atie

.

Sind

s ko

rt b

esta

at e

r vo

or d

e pe

rson

eels

lede

nva

n ni

veau

A e

en v

akric

htin

g C

omm

unic

atie

en

Info

rmat

ie e

n ge

cert

ifice

erde

opl

eidi

ngen

voo

rco

mm

unic

atie

vaar

digh

eden

. O

ok b

ij he

tO

plei

ding

sins

tituu

t va

n de

Fed

eral

e O

verh

eid

-%

com

mun

icat

iean

tenn

es v

s.to

taal

aan

tal d

iens

ten

-%

com

mun

icat

iebr

iefin

gs a

an h

etpe

rson

eel

-%

van

com

mun

icat

iem

edew

erke

rsda

t (v

rijw

illig

)co

mm

unic

atie

bijs

chol

ing

volg

t


41

3R

1D

e tr

ansv

ersa

leco

mm

unic

atie

-pr

ojec

ten

hebb

enge

zorg

d vo

or e

enm

eer

geïn

tegr

eerd

een

coh

eren

teaa

npak

van

de

fede

rale

ove

rhei

ds-

com

mun

icat

ie

(OFO

) en

ext

erne

org

anis

atie

s w

orde

n er

com

mun

icat

ieop

leid

inge

n ge

orga

nise

erd.

Som

mig

e ov

erhe

idsd

iens

ten

orga

nise

ren

zelf

inte

rne

ople

idin

gen,

vaa

k ov

er s

peci

fieke

them

a’s,

al d

an n

iet

met

ext

erne

beg

elei

ding

.

Doo

r de

ond

erlin

ge a

fste

mm

ing

van

de k

orte

-,

mid

della

nge-

en

lang

eter

mijn

doel

stel

linge

n op

het

vlak

van

alg

emee

n be

leid

voo

r (in

tern

e en

exte

rne)

com

mun

icat

ie e

nin

form

atie

man

agem

ent

kom

t er

mee

r ee

nhei

din

ver

sche

iden

heid

:Act

ieve

ope

nbaa

rhei

d va

n be

stuu

r vr

aagt

: -

een

gem

eens

chap

pelij

ke e

n ge

ïnte

gree

rde

aanp

ak v

oor

de u

itbou

w v

an d

e in

stru

men

ten

voor

ove

rhei

dsco

mm

unic

atie

-

een

plan

mat

ige

aanp

ak v

ancr

isis

com

mun

icat

ie

-%

com

mun

icat

ies

die

in li

jn z

ijnm

et d

e fe

dera

le h

uiss

tijl

-%

aan

wez

ighe

den

van

de v

ertic

ale

dien

sten

bij

over

koep

elen

deco

mm

unic

atie

proj

ecte

n-

% a

anw

ezig

heid

bij

over

koep

elen

deco

mm

unic

atie

proj

ecte

n

Ker

nact

ivite

it 3

Ond

erst

eune

n va

n tr

ansv

ersa

le c

omm

unic

atie

proj

ecte

n

Sin

ds d

e C

oper

nicu

sher

vorm

ing

hebb

en d

e m

eest

e ov

erhe

idsd

iens

ten

(van

FO

D’s

tot

de

agen

tsch

appe

n) e

en e

igen

com

mun

icat

iedi

enst

die

de

eige

n co

mm

unic

atie

uit

stip

pelt

en

uitv

oert

. D

eze

ontw

ikke

ling

loop

t ec

hter

bes

tpa

ralle

l aa

n he

t st

reve

n na

ar e

en “

corp

orat

e id

enti

ty”,

een

gez

icht

voo

r al

le f

eder

ale

dien

sten

sam

en.

De

burg

erm

aakt

im

mer

s he

t on

ders

chei

d ni

et t

usse

n de

ver

schi

llend

e ov

erhe

idsd

iens

ten.

Om

dit

str

even

lev

endi

g te

hou

den

is h

et n

oodz

akel

ijk d

at d

e ve

rsch

illen

de c

omm

unic

atie

team

s ee

n ac

tiev

e ro

lop

nem

en i

n he

t tr

ansv

ersa

le (

over

koep

elen

de)

com

mun

icat

ie(n

et)w

erk.


42

3R

2

3R

3

De

visi

bilit

eit

van

de f

eder

ale

dien

sten

de

over

heid

isaa

nzie

nlijk

verh

oogd

De

com

mun

icat

iekn

ow-

how

van

de

fede

rale

die

nst

isto

egen

omen

-do

elgr

oepe

ncom

mun

icat

ie

-ee

n vi

suel

e “c

orpo

rate

iden

tity”

, oo

kel

ektr

onis

ch-

gem

eens

chap

pelij

k ov

erle

g ov

erde

onto

logi

sch-

jurid

isch

e as

pect

en v

anov

erhe

idsc

omm

unic

atie

, he

t op

bouw

en v

anpa

rtne

rshi

ps m

et b

edrij

ven

en o

rgan

isat

ies

uit

de c

omm

unic

atie

sect

or

-ee

n ge

mee

nsch

appe

lijk

com

mun

icat

ie-

eval

uatie

syst

eem

, …

.

De

geïn

tegr

eerd

e aa

npak

ver

mijd

t da

t de

burg

ers

door

het

bos

de

bom

en n

iet

mee

r zi

en.

Vrag

en v

an d

e bu

rger

bv.

zijn

nie

t in

gede

eld

volg

ens

dien

sten

en

afde

linge

n. P

ostb

us 5

1 in

Ned

erla

nd e

n de

Vla

amse

Inf

olijn

zijn

prac

htig

e vo

orbe

elde

n va

n tr

ansv

ersa

lesa

men

wer

king

die

de

over

heid

hee

l wat

posi

tieve

naa

mbe

kend

heid

opl

ever

t.

Cons

tant

e ui

twis

selin

g va

n go

od e

n ba

d pr

actic

eszo

rgt

voor

mee

r pr

ofes

sion

alis

me.

De

over

koep

elen

de n

etw

erke

n zo

als

COM

MN

etKe

rn,

COM

MN

etKe

rnPo

rtaa

l en

COM

MN

et z

ijnhi

ervo

or g

esch

ikte

fora

. Ke

nnis

man

agem

ent

kan

o.a.

via

eCo

mm

uniti

es g

estim

ulee

rd w

orde

n.O

ok in

tern

kan

er

gew

erkt

wor

den

aan

een

stev

ig k

enni

sman

agem

ents

yste

em w

aard

oor

iede

reen

van

iede

reen

kan

lere

n.

-na

ambe

kend

heid

van

de

fede

rale

dien

sten

via

enq

uête

.-

resu

ltaat

van

de

uitg

evoe

rde

effe

ctm

etin

gen.

- %

ove

rkoe

pele

nde

initi

atie

ven

die

in d

e co

mm

unic

atie

aanp

ak v

an d

efe

dera

le d

iens

t w

erde

nop

geno

men

.-

resu

ltaat

van

de

ses

sies

van

kenn

isov

erdr

acht

.-

scor

e va

n de

zel

feva

luat

ie o

ver

dekn

owho

w v

an d

e gr

oep.


43

3K

1

3P1

3P2

3P3

De

tran

sver

sale

com

mun

icat

ie-

proj

ecte

n zi

jnge

valid

eerd

en

beke

nd

bij d

ebe

lang

hebb

ende

n.

De

fede

rale

die

nst

is v

erte

genw

oord

igd

in d

e tr

ansv

ersa

leco

mm

unic

atie

-st

ruct

uren

op

basi

sva

n ee

n du

idel

ijkm

anda

at.

De

fede

rale

die

nst

neem

t ac

tief

deel

aan

tran

sver

sale

proj

ecte

n (o

.a.

uitv

oerin

g va

n de

afsp

rake

n, e

rvar

ing

dele

n).

De

fede

rale

die

nst

heef

t de

info

rmat

ie

De

tran

sver

sale

com

mun

icat

iepr

ojec

ten

mak

enin

tegr

aal d

eel u

it va

n he

t co

mm

unic

atie

plan

van

de o

rgan

isat

ie.

Om

dat

er g

eïnv

este

erd

wor

dt in

het

inte

rn k

enba

ar m

aken

van

de

com

mun

icat

iest

rate

gie

aan

debe

lang

hebb

ende

n, z

ijn d

eze

proj

ecte

n oo

k bi

jdi

e m

edew

erke

rs g

eken

d.

Men

sen,

mid

dele

n en

tijd

wor

den

door

het

man

agem

ent

vrijg

emaa

kt o

m d

e tr

ansv

ersa

leco

mm

unic

atie

netw

erke

n en

pro

ject

en m

axim

aal

te la

ten

rend

eren

. D

e m

edew

erke

rs d

ie w

orde

naa

nges

teld

om

de

orga

nisa

tie t

e ve

rteg

enw

oor-

dige

n in

een

van

dez

e gr

oepe

n kr

ijgen

hie

rvoo

ree

n du

idel

ijk m

anda

at e

n di

t w

ordt

opg

enom

enin

het

tak

enpa

kket

van

de

med

ewer

kers

. D

em

edew

erke

r zo

rgt

ervo

or d

at d

e ke

nnis

die

hij/

zij

verg

aart

in d

eze

wer

kgro

epen

effe

ctie

fdo

orst

room

t in

zijn

org

anis

atie

.

Bin

nen

de o

verk

oepe

lend

e w

erkg

roep

en w

erkt

men

aan

pro

ject

en d

ie c

oncr

ete

richt

lijne

nge

ven

of m

eer

acht

ergr

ond

bied

en a

an a

lleov

erhe

idsd

iens

ten.

De

med

ewer

ker

aang

edui

dal

s ve

rteg

enw

oord

iger

van

zijn

org

anis

atie

wer

kt a

ctie

f m

ee,

hij h

oudt

zic

h aa

n de

taak

verd

elin

g en

de

dead

lines

.

Het

ulti

eme

doel

van

de

over

koep

elen

dew

erkg

roep

en is

lere

n va

n el

kaar

. H

et is

dus

- be

kend

heid

van

de

over

koep

elen

de c

omm

unic

atie

-in

itiat

ieve

n vi

a be

vrag

ing

van

debe

lang

hebb

ende

n

-aa

ntal

tra

nsve

rsal

eco

mm

unic

atie

stru

ctur

en e

nne

twer

ken

waa

rin d

e fe

dera

ledi

enst

ver

tege

nwoo

rdig

d is

-%

dee

lnam

e aa

n pr

ojec

ten

vs.

tota

al a

anta

l pro

ject

en

-Zi

e 3R

3.


44

3i1

4R

1

vert

aald

naa

rin

tern

edo

elgr

oepe

n.

De

com

mun

icat

iedi

enst

heef

t de

wer

king

van

tran

sver

sale

com

mun

icat

iest

ruc-

ture

n ge

prom

oot

bij

inte

rne

dien

sten

Com

mun

icat

ie h

eeft

mee

geho

lpen

om

te

antic

iper

en o

p de

cris

is (

risic

o-co

mm

unic

atie

)

De

in k

aart

gebr

acht

e ris

ico’

szi

jn d

oord

acht

en

zinv

ol

Com

mun

icat

ie h

eeft

bijg

edra

gen

tot

het

oplo

ssen

van

de

cris

is

bela

ngrij

k da

t w

ie z

ijn o

rgan

isat

ieve

rteg

enw

oord

igt,

de

opge

dane

ke

nnis

bin

nen

zijn

org

anis

atie

laat

doo

rstr

omen

.

Om

de

draa

gkra

cht

en d

us h

et s

ucce

s va

n de

over

koep

elen

de w

erkg

roep

en t

e ga

rand

eren

ishe

t be

lang

rijk

dat

de c

omm

unic

atie

dien

st d

ew

erki

ng h

ierv

an o

nder

steu

nt,

beke

ndm

aakt

en

prom

oot.

Wat

is r

isic

ocom

mun

icat

ie?

Ris

icoc

omm

unic

atie

is c

omm

unic

atie

ove

rris

ico’

s w

aara

an m

ense

n bl

oots

taan

voo

rdat

zich

een

ram

p of

inci

dent

voo

rdoe

t, m

aar

het

betr

eft

ook

risic

o’s

uit

de d

agel

ijkse

leve

nssf

eer,

zoal

s ris

ico’

s m

.b.t

. ro

ken,

bors

tkan

ker,

niet

-dra

gen

van

deau

togo

rdel

…H

et g

aat

dus

niet

ove

rcr

isis

com

mun

icat

ie,

de c

omm

unic

atie

die

plaa

tsvi

ndt

tijde

ns e

n na

een

ram

p. G

oede

risic

ocom

mun

icat

ie is

wel

een

goe

devo

orbe

reid

ing

op c

risis

com

mun

icat

ie.

Als

men

sen

voor

af w

eten

aan

wel

ke r

isic

o’s

zij z

ijnbl

ootg

este

ld,

wel

ke m

aatr

egel

en g

etro

ffen

zijn

om d

e ka

ns o

p ee

n in

cide

nt o

f ra

mp

te

- C

orre

cte

opvo

lgin

g va

n de

proj

ectp

lann

ing

(crit

eria

voo

ren

gage

men

t in

de

proj

ecte

n,pr

ojec

tfich

e vo

or h

etdi

rect

ieco

mité

, pr

ojec

tfich

e in

tern

eco

mm

unic

atie

, ...)

-%

van

de

risic

o's

waa

rove

rge

com

mun

icee

rd w

erd

t.o.

v. h

etto

taal

aan

tal r

isic

o's

waa

rvoo

rve

rbet

erac

ties

wer

den

bepa

ald.

(Bel

angr

ijk:

er m

oet

een

goed

eaf

weg

ing

gem

aakt

wor

den

i.v.m

.de

soo

rt r

isic

o’s

waa

rove

r m

enco

mm

unic

eert

)

Ker

nact

ivite

it 4

Com

mun

icer

en b

ij ris

ico

en c

risis


45

4R

2O

p he

t ju

iste

ogen

blik

wor

dt d

eco

rrec

te in

form

atie

aan

de ju

iste

doel

groe

pen

gege

ven

min

imal

iser

en e

n w

at z

ij m

oete

n do

en m

ocht

er o

nver

hoop

t to

ch ie

ts g

ebeu

ren,

dan

kan

dat

ten

tijde

van

een

inci

dent

of

ram

p bi

jzon

der

nutt

ig b

lijke

n. Z

o zu

llen

men

sen

min

der

snel

inpa

niek

rak

en e

n is

de

kans

op

adeq

uaat

hand

elen

gro

ter,

waa

rdoo

r de

ram

p ni

et n

oggr

oter

wor

dt.

Arg

umen

ten

voor

ris

icoc

omm

unic

atie

De

neig

ing

om d

e ris

icoc

omm

unic

atie

tot

een

late

r tij

dstip

uit

te s

telle

n, is

gro

ot.

Een

aant

alar

gum

ente

n om

toc

h vo

oral

dire

ct a

an d

e sl

agte

gaa

n:•

Ris

icoc

omm

unic

atie

hel

pt b

ij he

t m

anag

enva

n ve

rwac

htin

gen.

• R

isic

ocom

mun

icat

ie h

elpt

de

vera

ntw

oord

elijk

heid

te

dele

n.•

Ris

icoc

omm

unic

atie

legt

de

basi

s vo

orcr

isis

com

mun

icat

ie.

De

doel

groe

pen

zijn

dui

delij

k in

kaa

rtge

brac

ht,

de in

stru

men

ten

om d

e do

elgr

oepe

nte

ber

eike

n zi

jn d

uide

lijk

gesp

ecifi

ceer

d, e

r is

een

slag

vaar

dige

bes

lissi

ngss

truc

tuur

(he

tcr

isis

com

mun

icat

iete

am)

die

wee

t ho

e de

risic

o- e

n cr

isis

com

mun

icat

ie a

an t

e pa

kken

en

ze h

eeft

daa

r oo

k ee

n on

tege

nspr

ekel

ijkm

anda

at t

oe.

Het

cris

is(c

omm

unic

atie

)pla

nbe

paal

t du

idel

ijk w

anne

er w

elke

info

rmat

iedo

or w

ie m

oet

wor

den

vers

prei

d en

waa

r de

-de

doe

lgro

epen

zijn

in k

aart

gebr

acht

(vo

lgen

s pl

anni

ng)

-de

kw

alite

it en

effi

ciën

tie v

an d

ein

vent

aris

van

ges

chik

tein

form

atie

kana

len

enco

mm

unic

atie

mid

dele

n na

bevr

agin

g-

kwal

iteit

van

de

risic

ocom

mun

icat

ie o

p ba

sis

van

vast

gele

gde

crite

ria


46

4R

3

4K

1

4K

2

De

doel

groe

pen

hebb

en g

erea

geer

dop

de

gevr

aagd

em

anie

r

De

doel

groe

pen

zijn

tevr

eden

ove

r de

com

mun

icat

ie b

ijris

ico

en c

risis

De

doel

groe

pen

hebb

en v

ertr

ouw

enin

de

com

mun

icat

ie

com

mun

icat

iedi

enst

ter

echt

kan

om

de

juis

tein

houd

op

te v

rage

n en

te

late

n va

lider

en.

Dit

resu

ltaat

sgeb

ied

is m

oeili

jk v

oors

pelb

aar,

maa

r do

or h

et c

omm

unic

atie

plan

doo

r zo

vee

lm

ogel

ijk m

ense

n m

et v

ersc

hille

nde

acht

ergr

onde

n te

late

n na

leze

n en

inoe

fene

n,ka

n je

de

mog

elijk

e re

actie

s en

igsz

ins

voor

spel

len.

Een

bel

angr

ijke

richt

lijn

hier

is:

wee

s ee

rlijk

en

geef

dui

delij

ke,

conc

rete

richt

lijne

n.

Ook

dit

resu

ltaat

sgeb

ied

is m

oeili

jk t

evo

orsp

elle

. H

et c

omm

unic

atie

plan

moe

t do

orzo

vee

l mog

elijk

men

sen

met

ver

schi

llend

eac

hter

gron

den

gedr

agen

wor

den

enin

geoe

fend

.N

a ee

n cr

isis

(oef

enin

g) is

het

leer

rijk

om m

etde

bet

rokk

enen

sam

en t

e zi

tten

en

de a

anpa

ken

de

com

mun

icat

ie t

e ev

alue

ren.

De

verb

eter

voor

stel

len

kunn

en h

et b

est

zo s

nel

mog

elijk

geï

nteg

reer

d w

orde

n in

het

com

mun

icat

iepl

an.

Vert

rouw

en m

oet

opge

bouw

d w

orde

n. D

at is

een

moe

ilijk

pro

ces.

Het

ver

trou

wen

kan

ook

zeer

sne

l ges

chaa

d w

orde

n. D

aaro

m is

het

bela

ngrij

k om

ste

eds

eerli

jk t

e zi

jn,

tran

spar

ant

en g

een

vals

e ve

rwac

htin

gen

te c

reër

en.

-he

t aa

ntal

afw

ijkin

gen

van

het

verw

acht

e ac

tiepl

an b

ijoe

feni

ngen

-he

t aa

ntal

afw

ijkin

gen

van

het

verw

acht

e co

mm

unic

atie

actie

plan

bij c

rises

-he

t re

sulta

at v

ante

vred

enhe

idse

nquê

tes/

eval

uatie

sin

ver

band

met

- he

t be

reik

en v

an d

e ju

iste

doel

groe

p-

met

de

juis

te in

form

atie

- op

het

juis

te m

omen

t zo

wel

bij

test

en a

ls b

ij éc

hte

cris

ism

omen

ten

-re

sulta

at v

ante

vred

enhe

iden

quêt

es /

eval

uatie

s


47

4P1

4P2

4P3

Inte

grer

en v

an h

etcr

isis

com

mun

icat

iepl

an in

het

cris

ispl

an e

n he

tal

gem

een

com

mun

icat

iepl

an

Bin

nen

en b

uite

nde

org

anis

atie

wee

tie

dere

bet

rokk

ene

wel

ke r

ol h

ij te

spel

en h

eeft

bin

nen

het

com

mun

icat

ie-

proc

es

Er w

ordt

reg

elm

atig

geoe

fend

Het

cris

icom

mun

icat

iepl

an m

oet

deel

uitm

aken

van

ene

rzijd

s he

t cr

isis

plan

en

ande

rzijd

s he

t co

mm

unic

atie

plan

. H

et m

oet

voor

tdur

end

onde

r de

aan

dach

t w

orde

nge

houd

en.

Ond

erde

len

van

het

cris

isco

mm

unic

atie

plan

:-

inve

ntar

iser

en v

an w

at f

out

kan

gaan

(m

oet

al in

het

cris

ispl

an s

taan

)-

het

basi

sver

haal

- de

lijs

t va

n ac

tore

n-

inst

rum

ente

nove

rzic

ht-

de s

amen

stel

ling

van

het

cris

iste

am-

proc

edur

es e

n dr

aaib

oek

- aa

ndac

htsp

unte

n-

adre

slijs

ten

Er b

esta

at e

en d

raai

boek

waa

rvan

iede

reen

op

de h

oogt

e is

en

waa

rin ie

dere

spe

ler

zijn

rol

kent

, oo

k de

ext

erne

sta

keho

lder

s. O

m d

it te

bere

iken

is h

et n

oodz

akel

ijk d

at h

etcr

isis

com

mun

icat

iepl

an v

oor

iede

reen

toeg

anke

lijk

en d

uide

lijk

is.

Het

is d

us z

eker

geen

ove

rbod

ige

luxe

om

info

rmat

iese

ssie

s te

orga

nise

ren

waa

rbij

de c

omm

unic

atie

aanp

akw

ordt

uitg

eleg

d. M

aar

oefe

ning

en b

lijve

n no

gst

eeds

de

best

e op

leid

inge

n.

Tijd

en v

an n

iet-

cris

is k

unne

n he

t be

st g

ebru

ikt

wor

den

om h

et p

lan

in t

e oe

fene

n.C

risis

com

mun

icat

ie-o

efen

inge

n zi

jn g

een

-%

van

het

aan

tal

inte

grat

ieve

rgad

erin

gen

vs.

het

tota

al a

anta

l ver

gade

ringe

n i.v

.m.

com

mun

icat

iepl

anni

ng-

onde

rzoe

k na

ar d

e be

kend

heid

van

de a

ctor

en/

bela

nghe

bben

den

met

het

cris

is-

encr

isis

com

mun

icat

iepl

an.

-he

t re

sulta

at v

an d

e ev

alua

ties

ople

esba

arhe

id e

n ve

rsta

anba

arhe

iddo

or e

en le

esco

mité

van

het

cris

isco

mm

unic

atie

draa

iboe

k -

het

aant

al e

n de

toe

gank

elijk

heid

van

de d

rage

rs w

aaro

p he

tcr

isis

com

mun

icat

iedr

aaib

oek

ter

besc

hikk

ing

wor

dt g

este

ld

-aa

ntal

inci

dent

en b

ij de

drilo

efen

inge

n -

% g

eïm

plem

ente

erde


48

4P4

1i2

Het

net

wer

k va

nhe

t cr

isis

team

,w

aaro

nder

de

com

mun

icat

oren

,w

ordt

ond

erho

uden

,ni

et a

lleen

incr

isis

tijd

Een

inte

graa

l en

geïn

tegr

eerd

com

mun

icat

iepl

anis

ont

wik

keld

neve

nact

ivite

it, h

et is

een

van

de

bel

angr

ijke

succ

esfa

ctor

en v

oor

corr

ecte

com

mun

icat

ietij

dens

een

cris

is.

Het

is h

eel b

elan

grijk

dat

het

net

wer

k va

ncr

isis

med

ewer

kers

act

ief

is e

n da

t el

kesa

men

kom

st w

ordt

geb

ruik

t om

cris

isco

mm

unic

atie

com

pete

ntie

s bi

j te

scha

ven

of t

e on

twik

kele

n. M

et e

en c

ompe

tent

iesc

anvo

or c

omm

unic

atie

prof

essi

onal

s ka

n m

enev

alue

ren

of e

en c

omm

unic

atie

-exp

ert

vold

oend

e is

gek

wal

ifice

erd

om t

ijden

s ee

ncr

isis

één

of

mee

r co

mm

unic

atie

rolle

n vo

or z

ijnof

haa

r re

keni

ng t

e ne

men

.

Er z

ijn t

wee

red

enen

om

een

goe

dco

mm

unic

atie

plan

op

te s

telle

n, e

en in

tern

e en

een

exte

rne

rede

n.

De

inte

rne

rede

n is

dat

met

een

goe

d pl

anni

ets

aan

het

toev

al w

ordt

ove

rgel

aten

. Alle

ssp

eelt

perf

ect

op e

lkaa

r in

. D

e m

edew

erke

rshe

bben

een

han

dlei

ding

om

een

taa

k aa

n te

pakk

en e

n de

mid

dele

n en

de

besc

hikb

are

tijd

zijn

daa

rop

afge

stem

d.

De

exte

rne

rede

n: b

eslis

sers

ove

rtui

gen

enbe

lang

hebb

ende

n be

trek

ken

bij d

e ui

tvoe

ring.

aanp

assi

ngen

i.v.

m.

gefo

rmul

eerd

ezw

akke

pun

ten

van

het

cris

isco

mm

unic

atie

draa

iboe

k

-%

van

het

cris

iste

am d

at n

abe

vrag

ing

tevr

eden

is o

ver

deef

fect

ivite

it en

effi

ciën

tie v

an d

esa

men

kom

sten

-

resu

ltaat

van

de

com

pete

ntie

scan

-re

alis

erin

gsgr

aad

van

het

com

mun

icat

iepl

an v

olge

nspl

anni

ng-

het

% v

an d

e do

elgr

oepe

n da

t op

de h

oogt

e is

van

de

com

mun

icat

iedo

elst

ellin

gen

Alle

ker

nact

ivite

iten


49

1i3

Ken

nism

anag

emen

tis

opg

ezet

Een

goed

opg

este

ld c

omm

unic

atie

plan

hel

ptde

org

anis

atie

om

haa

r m

anag

emen

tpla

n of

best

uurs

over

eenk

omst

te

verw

ezen

lijke

n. H

etm

aakt

dus

inte

graa

l dee

l uit

van

het

man

agem

entp

lan.

Ee

n in

tegr

aal c

omm

unic

atie

plan

bep

aalt

dest

rate

gie

door

heen

alle

ker

nact

ivite

iten.

-re

alis

erin

gsgr

aad

van

het

kenn

ism

anag

emen

tpla

n vo

lgen

spl

anni

ng


50

6. Benchlearning

De werkgroep bevroeg een aantal willekeurig geselecteerde federalediensten over hun management- en communicatiestrategie en hunervaring met BSC. Daartoe werd een semi-gestructureerde vragenlijstgebruikt, zie bijlage 2 blz. 64.

Doordat de parameters niet sluitend op elkaar konden worden afgestemd,was het meteen duidelijk dat we appels met citroenen zouden vergelijkenen met verschillende contexten en processen rekening zouden moetenhouden. Een echte benchmarkoefening was niet realistisch.

Het ging dus eerder over benchlearning, in andermans keuken kijken kanook interessante en praktische informatie opleveren. Het was de bedoelingom inzichten te verwerven in de fase van implementatie van een BSC inhet algemeen, van een BSC voor communicatie in het bijzonder, en om demogelijke leercurves en de best practices te ontdekken.

Het was een moeilijke oefening die om twee redenen niet tot eenduidigeconclusies kon leiden.

1. Het onderzoek kwam wellicht te vroeg in het BSC-proces.2. De vragenlijst was vrij complex zodat het veldwerk tijdrovend was ende verwerking van de antwoorden moeilijk te systematiseren.

Toch kwam de werkgroep tot volgende vaststellingen.• In de meeste ondervraagde diensten is een managementplan en een

communicatieplan voorhanden. • Meestal is men bekommerd om het “meten” van de performantie van

de werking. Er werd een of ander prestatiemeetsysteem (een BSC ofeen ander instrument) opgezet of het is in voorbereiding.

• Of de dienst ook daadwerkelijk beter wordt van het meten, was vaakniet meteen duidelijk. Hoewel uitzonderingen de regel bevestigen. Bijbepaalde diensten, zoals bv. de RVA, heerst er in de organisatiecultuureen “objectiverende logica” waarbij meten en bijsturen tot de dagelijksepraktijk horen.

• Meten, opvolgen en bijsturen van het communicatiebeleid met een BSCis de pioniersfase nog niet voorbij. Een overkoepelende samenwerkingen een streven naar synergie zouden wellicht veel vruchten kunnenafwerpen.


516. De begrippenlijst in deze uitgave werd gecompileerd uit BSC - Instrument bij de

modernisering van de federale overheid, en uit BPR - Instrument bij de moderniseringvan de federale overheid, zie ook www.fedweb.belgium.be/nl/publicaties/

7. Begrippenlijst6

AandachtspuntEen extern of intern verbeterpunt dat dient aangepakt te worden. Hetopstellen van een actieplan is aanbevolen.

Balanced scorecard (BSC) (gebalanceerde boordtabel) (zie ookBoordtabel) De balanced scorecard is een performantie-managementsysteem gebaseerd op het gebruik van boordtabellen. Het iseen techniek om een organisatie te sturen vanuit verschillendestrategische oogpunten aan de hand van indicatoren. Er wordt gestreefdnaar een evenwicht tussen diverse domeinen, vandaar dat men spreektover een gebalanceerd meetsysteem.

De vier klassieke domeinen van de BSC zijn de resuItaten , dedienstenafnemers/klanten, de interne werking (bedrijfsprocessen) en tenslotte de innovatie en het leervermogen van de organisatie. Voor elk vandeze domeinen worden kritieke maatstaven bepaald en periodiekopgevolgd. Het model onderlijnt het belang van een evenwicht tussenkorte- en langetermijndoelstellingen, stabiliteit en verandering.

Belanghebbende (Stakeholder)Belanghebbenden zijn personen of instanties die een rechtstreeks,maatschappelijk, financieel of ander belang hebben bij de prestaties vande organisatie, of waarvan hun werking een invloed of gevolg heeft op deorganisatie.

Voorbeelden zijn: minister, aangewezen leiders en hogere organen van deregering, management, medewerkers, het grote publiek, controlerendeagentschappen, de media, leveranciers, opdrachtgevers(budgetverschaffers), partners, dienstenafnemers, andere overheden,beroepsverenigingen, vakbonden, maatschappij of samenleving, …

Belanghebbenden staan niet noodzakelijk op gelijke voet.

BeleidHet leiden van een organisatie vanuit de aanvaarde visie en missie. Beleidexpliciteert de keuze van bepaalde doeIstellingen die de organisatie viaeen strategie implementeert en op haar resultaten evalueert.


Benchmarking (ijkpuntonderzoek)Systematische werkwijze van vergelijkende analyse bij processen en/ofresultaten tussen twee of meerdere organisaties om te leren van goedepraktijken. Een intern kwaliteitsteam kan belast zijn met de invoering vande goede praktijk, aangepast aan de eigen organisatie. Men kanverschillende soorten benchmarking onderscheiden:

• Interne benchmarkingBij interne benchmarking worden gelijkaardige handelingen of functiesbinnen een zelfde organisatie vergeleken. De grote voordelen van internebenchmarking zijn het relatieve gemak waarmee gevoelige gegevens eninformatie kunnen worden aangesproken en de grotere beschikbaarheidvan gestandaardiseerde gegevens.

• Benchmarking van processen en resultatenBenchmarking van processen vergelijkt activiteiten en processen.Benchmarking van resultaten vergelijkt outputs, outcomes en andereresultaatsindicatoren zoals kwaliteit, doelmatigheid en doeltreffendheid. Inalle gevallen is het de bedoeling kritieke processen en specifiekeactiviteiten te verbeteren. Benchmarking van processen en resultatenvullen mekaar aan en zijn normaal beide nodig om besluiten te trekkenm.b.t. goede praktijken.

• Strategische benchmarkingStrategische benchmarking wordt gebruikt wanneer organisaties hunglobaal presteren wensen te verbeteren door langetermijnstrategieën enalgemene werkwijzen te onderzoeken die het andere organisaties hebbenmogelijk gemaakt hoogstaande prestaties te realiseren. Dit kan inhouden:vergelijkingen van belangrijke aspecten zoals de kerncompetenties, hetontwikkelen van nieuwe producten en diensten, andere activiteiten of eenbetere omgang met verandering in de externe omgeving ontwikkelen.

Boordtabel (synoniem: stuurbord) (zie ook Balanced scorecard)Houdt op een overzichtelijke wijze een beperkte reeks van indicatoren bijdie alle essentiële informatie bundelt en in één oogopslag voor voorafbepaalde doelgroepen op welbepaalde tijdstippen aangeeft of de gemetengegevens aanvaardbaar zijn of niet.

CascaderingHet proces om boordtabellen gericht op te stellen in een trapsgewijzekoppeling, waarbij het onderliggend verband tussen de stappen desamenhang verduidelijkt; bijvoorbeeld van visie naar concrete

52


53

doelstellingen voor de medewerkers. Elk niveau van de organisatieontwikkeIt boordtabelIen die doelstellingen en metingen beïnvloeden in deboordtabel van de groep waaraan ze rapporteert.

CultuurDe overtuigingen, gedragingen, en veronderstellingen die de leden van eenorganisatie zich gaandeweg eigen maken.

DoelstelIingEen doelstelling is de beschrijving van de gewenste toestand waarin deorganisatie wil terecht komen in de toekomst, uitgedrukt in concreet tebereiken resultaten, die te meten zijn met de bijbehorende indicatoren ofmaatstaven.Doelstellingen worden SMART (Specifiek - Meetbaar - Aanvaardbaar -Realistisch - Tijdsgebonden) geformuleerd.

Effectiviteit (synoniem: Doeltreffendheid; Uitwerking) (Effectiveness)Maatstaf voor: de juiste dingen doen (wat willen we bereiken?). De relatietussen de bereikte uitwerking, effect of outcome en de vastgelegdedoelstelling, de gerealiseerde output. Het bekomen van het gewensteresultaat.Kosteneffectiviteit (synoniem: Kostendoeltreffendheid) De relatie tussen deeffecten (outcome) die de doelstellingen van een organisatie beogen en dekosten die hiermee gepaard gaan, mogelijkerwijze met inbegrip van devolledige sociale kost.

Efficiëntie (synoniem: Doelmatigheid; Rendement) (Efficiency)Maatstaf voor: de dingen juist doen. Outputs in verhouding tot inputs ofkost. Productiviteit kan als hetzelfde worden beschouwd. Productiviteitwordt gemeten op basis van ofwel alle productiefactoren samen of opbasis van één specifieke factor.Kostenefficiëntie (synoniem: Kostendoelmatigheid)Output bereikt aan de laagst mogelijke kost.

GeconsoIideerde boordtabeIEen boordtabel die gebaseerd is op de samenvatting van een aantalbasisboordtabellen, meestal afkomstig uit lagere niveaus in de organisatie.

Indicator (in BSC-toepassingen is dit synoniem voor KPI)Een parameter die toelaat een proces op te volgen (input, activiteit,output, klantentevredenheid , ... ). Deze gegevens kunnen wordenopgeslagen in een "management controle databank" of een


54

"managementinformatiesysteem" dat een belangrijke bron van informatie isvoor de leidinggevende. Indicatoren kunnen intern (m.b.t. de productiviteitvan de eenheid) of extern (klantgericht) zijn. Er zijn vier belangrijkecategorieën van indicatoren: kwantiteit, kwaliteit, tijd en kost.

InnovatieAlgemeen verwoord betekent dit de invoering van iets nieuws. In eenBSC-context gaat het om het combineren en creatief aanwenden vanbestaande en nieuwe kenniselementen voor de verbetering van bestaandeof de ontwikkeling van nieuwe diensten, producten, processen,organisatiemethoden met het oog op de creatie of het in stand houdenvan toegevoegde waarde. Behoort tot één van de basisperspectieven.

KengetalEen verhoudingscijfer, aangemaakt op basis van verschillende indicatoren,dat de actuele toestand van het beleid of een onderdeel inventariseert metals functie een diagnose te stellen.

KerncompetentiesKerncompetenties zijn die competenties die van elke ambtenaar wordenverwacht bij de uitoefening van zijn/haar functie. Ze hebben betrekking opde waarden van de organisatie en dragen bij tot de verwezenlijking van demissie en strategie: samenwerken - dienstbaarheid - loyaal handelen –resultaatgerichtheid tonen - zichzelf ontwikkelen.

Kernproces (Key process)Ook sleutelproces of primair proces genoemd. Dit zijn debedrijfsprocessen die in eerste rang de geschiktheid van de organisatie omhaar missie te verwezenlijken bepalen. Ze zijn dus essentieel voor hetbereiken van de gestelde doelen.Kernprocessen worden onderscheiden van management- enondersteunende processen, die in tweede rang bijdragen tot de opleveringvan de kernprocessen.

Key Performance Indicator (KPI) (Kritieke prestatie-indicator)Prestatie-indicator op strategisch niveau. Rechtstreeks afgeleid uit destrategiekaart is ze het geconcretiseerd en meetbaar aspect van eenkritieke succesfactor. Bestaat uit één of meerdere meeteenheden (metrics).Voorbeelden van KPI's: doorlooptijd, efficiëntie, klantgerichtheid,personeelstevredenheid, ...


55

Klant (Customer)Het begrip "klant" definieert men als de "afnemer van de diensten". Dezeklant kan zowel intern (ambtenaar) zijn als extern (burger, onderneming),alsook vrijwillig of verplicht (bv. het betalen van belastingen, ... ). Vandaardat we het begrip "klant" in deze context meestal als "burger/gebruiker"definiëren. AI dan niet vanuit een boven- of ondergeschikte positie.

KIantgerichtheidKlantgerichtheid is de individuele ingesteldheid die nodig is om, doormiddel van actief luisteren:- te horen wat de klant zegt- de klant echt te willen helpen met zijn probleem.

Er wordt op een gepaste wijze, rekening houdend met het belang van deklant en van de organisatie, (mee) gezocht naar een oplossing voor deklant. Kortom, de zorg om beter te kunnen beantwoorden aan de wensenvan de klant.

Kritieke drempel (tolerantiegrens)Score voor een indicator vanaf dewelke men in een anderebeoordelingscategorie of kleurencode valt.

Kritieke succesfactoren (KSF); (CriticaI Success Factors) (CSF)Zijn de noodzakelijke voorwaarden van beslissend belang voor derealisatie van de bedrijfsstrategie, en dus het succes van de organisatie opmiddellange termijn. De strategiekaart verduidelijkt de samenhang tussende KSF's. Een KSF wordt vertaald naar één of meerdere kritieke prestatie-indicatoren.

Lagging indicator (zie ook Leading indicator)Afgeleide factor. Legt nadruk op het resultaat aan het einde van eenreferentieperiode. Ze verandert pas als gevolg van voorafgaande acties ofgebeurtenissen. Voorbeelden: werkloosheid, arbeidskost, werknemerstevredenheid.

Leading indicator (zie ook Lagging indicator)Aansturende factor. Ze loopt vooruit op andere acties en gebeurtenissendie er van afhangen en zullen volgen. Voorbeelden: dossieraanvragen, absenteïsme.

Maatstaf (criterium, standaard, graadmeter, ijkpunt, normering)Een maatstaf is een prestatie-indicator op organisatieniveau, met daarbij


56

horende meetschaal en meetprocedure. Ze geeft een goede indicatie overhet succes of falen van het functioneren.

Managementplan (zie ook Strategisch plan; Operationeel plan)Het managementplan bevat onder meer de strategische doelstellingen diemen wil bereiken op langere termijn en hoe deze vertaald worden inoperationele doelstellingen op korte (l jaar) tot middellange termijn (2 à 3jaar). Het geeft ook een totaalbeeld van de financiële middelen.

Middelen (Resources)Verzamelterm voor zowel de technologische, budgettaire als menselijkeinspanningen om de werking van het proces of het projectbeheer teverzekeren.

MissieEen relatief statische en bondige omschrijving van de bestaansredenen, destrategische focus, de waarden en de normen of gedragspatronen van eenorganisatie. In essentie beantwoordt de missie een aantal basisvragen:wat willen wij, hoe willen we dat bereiken en welke waarden en normenvinden we belangrijk. Bij een overheidsdienst omvat ze demaatschappelijke rol die de dienst vervult.

NulmetingHet traceren van de huidige prestaties van een organisatie om destartwaarden van een geselecteerde set indicatoren te bepalen. Dit isnodig om periodiek de evolutie te peilen van de verbeteracties dieuitgevoerd worden om de doelstellingen te bereiken.

Opdrachtverklaring (Mission statement)Het geheel van visie, missie en waarden van een organisatie,neergeschreven in een bondige, overzichtelijke en aantrekkelijke tekst.Ook: identiteit van de organisatie.

Operationele doelstellingDe meest concrete formulering van een doelstelling op het niveau van eenorganisationele eenheid. Een operationele doelstelling kan onmiddellijkworden omgezet in een reeks activiteiten.

Operationeel plan (zie ook Managementplan)Een instrument dat het de overheidsdiensten mogelijk maakt hundoelstellingen, die in het managementplan vervat liggen, te definiëren intermen van resultaat (output) of effecten (outcome) alsook de wijze


57

waarop ze zullen worden behaald (te ondernemen acties, op te startenprojecten) en gestuurd (performantiecriteria via boordtabel gemeten engeëvalueerd). Men zal hierbij niet alleen oog hebben voor specifiekeprojecten, maar ook grote aandacht schenken aan de continuïteitstakendie in vele gevallen minder in het oog springen, maar veruit het grootstedeel van de budgetten opslokken. Het operationeel plan geeft ook eengedetailleerd overzicht van de financiële en personele middelen.

PDCA-cyclus (Demingcirkel)Staat voor: Plan - Do - Check - Adjust/Act (Plannen - Doen - Controleren -Aanpassen).Dynamisch model dat de continue verbetering promoot. Uit wat we lerenbij het doorlopen van de vier fasen van de ene cyclus starten we eennieuwe cyclus op, enz. Deze continue cyclus van verandering noemt mende verbeterspiraal. (Dit werd door W. Edwards Deming afgeleid uit eenconcept van de jaren '30, origineel afkomstig van Walter Shewhart,Western Electric; vandaar ook de term 'Demingcirkel').

PerformantieDe mate waarin de gestelde doelstellingen efficiënt en effectief uitgevoerdworden.

Perspectief (dimensie, domein)Aandachtsgebied waarbinnen een kritieke succesfactor (KSF) wordtgeformuleerd betreffende een doelstelling. Klassiek worden vier domeinengehanteerd: het resultaat op zich, de kwaliteit van de resultaten voor debelanghebbenden, de processen in de eigen dienst om deze resultatenmogelijk te maken, en de innovatie of vernieuwing van de organisatie.

Prestatie-indicator {PI} (Engels: Metric) (zie ook Kritieke prestatie-indicator)Dit is een operationele parameter die een kwantitatieve en/of kwalitatieveprestatie van een proces meet. Per proces kunnen verschillende PI’sgedefinieerd worden. Deze PI's worden gedefinieerd in functie van dedoelstelling, m.a.w. wat willen we bereiken met een proces. In functiehiervan worden de indicatoren bepaald, gemeten (in een bepaaldeeenheid en frequentie) en opgevolgd.

PrestatiemanagementIs een strategische managementaanpak die naziet hoe de zaken er voorstaan. Het beschrijft de methoden, de processen, de systemen die voorhet beheer van de bedrijfsprocessen in een organisatie worden gebruikt.


Prestatiemeting (Performance measurement)Meting en evaluatie van bereikte resultaten via meetbare indicatoren, dieontwikkeld werden om systematisch te kunnen worden opgevolgd;geschikt om de voortgang te peilen in het realiseren van voorafbepaaldeverwachtingen.

ProcesEen proces bestaat uit een aaneenschakeling van stappen waarbijactiviteiten worden uitgevoerd die toegevoegde waarde brengen voor eenklant. Bij elke stap kunnen mensen, materialen, uitrustingsgoederen ofandere middelen worden ingezet. Bij elk proces horen meetbare inputs enoutputs en kunnen parameters worden gedefinieerd die het verloop van deactiviteiten sturen en beheersbaar houden.Eenzelfde proces kan via verschillende procedures bereikt worden.We onderscheiden 3 hoofdtypes van processen:- kernprocessen (of primaire processen): processen die direct bijdragen tot

het realiseren van het resultaat naar de burger/gebruiker- ondersteunende processen: zijn gericht op het scheppen van

voorwaarden om de primaire processen mogelijk te maken (bv.personeelsbeheer, uitrustingsbeheer, enz.)

- managementprocessen : beleidsprocessen met betrekking tot destrategie, de planning, de uitvoering, de beoordeling en de bijsturing(PDCA-cyclus).

ProjectEen eenmalige, resultaatgerichte inspanning tot het realiseren van eenspecifieke doelstelling in een afgesproken structuur van mensen enmiddelen. Diverse projecten kunnen gelijkaardig zijn, doch elk projectblijft uniek. Ze kent een begintijdstip en einde, en vraagt een bepaaldetermijn voor realisatie.

ScoreHet resultaat van de meting van een bepaalde indicator; dit kan een getal,een percentage, een evolutie zijn of het al dan niet respecteren van deplanning van een project.

SMART (Engels voor slim)Oorspronkelijk een acroniem van: Specific - Measurable - Accurate -Relevant – Time bound, en in vertaling: Specifiek - Meetbaar -Aanvaardbaar - Realistisch - Tijdsgebonden.De mate waarin de doelstellingen worden gerealiseerd meet men metprestatie-indicatoren.

58


59

StrategieDe meerjarenaanpak door het management uitgewerkt om visie en missiete kunnen realiseren. De wijze van planmatige en doelgerichte inzet vanmensen en middelen om beleidsbeslissingen te implementeren.

Strategiekaart (Strategy Map) Een oorzaak-gevolgdiagram dat beschrijft hoe een organisatie waarde kancreëren. Kritieke succesfactoren voor de strategische doelstellingen wordenin expliciete oorzaak en gevolg-verhoudingen met elkaar verbonden via deperspectieven van de BSC. De strategiekaart is een essentieel element omhet kader van een strategische BSC te beschrijven.

Strategisch plan (zie ook Operationeel plan)Een actieplan om de doelstellingen van een organisatie te behalen.

VisieHet beeld van wat een organisatie wil doen en waar ze wil komen oplange termijn. Ze biedt een inspirerend, uitdagend en dynamisch beeldvan de toekomst. Is een antwoord op de vraag: 'wie of wat willen we overpakweg vijf jaar zijn en wat hebben we dan te betekenen voor onzeomgeving en voor al onze belanghebbenden'.

WaardeWaarden verwijzen naar algemene principes die belangrijk worden geachtin een organisatie. Elke waarde is een richtsnoer voor denken en handelenvan alle leden van de organisatie. Morele waarden zijn min of meeruniverseel, terwijl culturele waarden kunnen verschillen tussenorganisaties en landen. Culturele waarden in een organisatie staan best inrelatie met de missie van de organisatie. Morele waarden zijn van belangvoor het uitwerken van een gedragscode.


60


61

8. Bronnen en lectuur

Attentie!Beleid in uitvoering, Platform 4, Den Haag, RVD-Communicatiereeks, 2005

Balanced Scorecard- Instrument bij de modernisering van de federaleoverheid, Brussel, FOD Personeel en Organisatie, 2006.

Business Process Reengeneering - Instrument bij de modernisering van defederale overheid, Brussel, FOD Personeel en Organisatie, 2006

Buurma, H., Marketing van overheidsbeleid, Utrecht, Lemma, 2001.

Communicatie in het hart van het beleid, Platform 1, Den Haag, RVD-communicatiereeks, 2004

Daniël Coninckx (red.), Overheidscommunicatie in België - Een overzicht,Antwerpen-Apeldoorn, Garant, 2004

Decroix, Chris, de Villers, Pierre en Pleunes, Jean-Luc, Hetcommunicatieplan van een organisatie, Brussel, OFO, 2007

Delanoeye, Patrick, Schulpen, Marc en e.a., Het Gemeentedecreet, denieuwe beleidsinstrumenten anders bekeken, Brussel, Politeia - BDOAtrio,2005

Government Performance and Results Act of 1993,http://www.balancedscorecard.org/GPRA/tabid/115/Default.aspx. [Online],Balanced Scorecard Institute, 1993

Jos Huypens, Communicatiemanagement voor openbare besturen,Brussel, Politeia NV, 2007

Kaplan, Robert en Norton, David, The balanced scorecard:translatingstrategy into action, Boston, Harvard Business School Press, 1996

Libaert, Thierry en de Marco, André, Les Tableaux de bord de laCommunication, Paris, Dunod, 2006


Libaert, Thierry, Le plan de communication, Paris, Dunod, 2003

Pol, Bert, Swankhuizen, Christine en van Vendeloo, Peter, Nieuwe aanpakin overheidscommunicatie, Bussum, sn, 2007

Slangen, Noël, Modellen van C. Strategische communicatie in 62verrassende modellen, Den Haag, Sdu Uitgevers bv., 2006

Van Dijk Consulting, Tien valkuilen in balanced scorecards-trajecten,Utrecht, sn.

Vos, Marita, Dr.ir., Handleiding Communicatie-kwaliteitsmeter gemeenten,Utrecht, sn, 2004

Communicatie in het hart van het beleid, Platform 1, Den Haag, RVD -Communicatereeks, 2004

62


63

9. Bijlagen

Bijlage 1: KPI-Model (cfr cd-rom)


Bijlage 2: vragenlijst benchlearning

BEVRAGING ‘BALANCED SCORECARD COMMUNICATIE’

Organisatie: .......................................................................................

Naam van de contactpersoon of personen: ............................................

Naam van de interviewer: ...................................................................

Datum van het interview: .....................................................................

1. Algemeen management in de federale instelling

1.1 Werd er in uw organisatie een globaal (geïntegreerd) managementplanopgesteld?

1.2 Wat is de visie en missie , welke zijn de waarden van uw organisatie?

1.3 Wat zijn de strategische doelstellingen van uw organisatie?

1.4 Welke zijn de operationele doelstellingen van uw organisatie?

1.5 Wordt er voor de opvolging van het managementplan gewerkt meteen meet- en opvolgingssysteem?

1.6 Zo ja:

a.Wordt er voor het meten en opvolgen van het globalemanagement van de organisatie gebruik gemaakt van eenBalanced Scorecard of van een ander kwaliteits- ofprestatiemeetsysteem (als bijv. CAF, ISO, tevredenheidsenquêtes,…)?

b.Zijn er in het instrument ook indicatoren opgenomen m.b.t. decommunicatie?

c.Hoe worden de meetresultaten aangewend?d.Is het management tevreden over het gebruikte instrument?

2. Communicatiemanagement in de federale instelling

2.1 Waar/hoe worden het beleid en de opdrachten op het gebied vancommunicatie in de organisatie bepaald?

64


65

2.2 Bestaat er in de organisatie een uitgewerkte communicatiestrategie ofcommunicatieplan?

2.3 Bestaat er in de organisatie een uitgeschreven visie , missie, waardenvoor het communicatiebeleid?

2.4 Zo ja:

2.4.1 Maken deze documenten integraal deel uit van hetmanagementplan van de organisatie?

2.4.2 Werden er strategische doelstellingen voor de communicatiegedefinieerd?

2.4.3 Werden er operationele doelstellingen voor de communicatiegedefinieerd?

2.5 Wie staat voor de uitvoering van de opdrachten inzake communicatiein (welke dienst(en) in het organogram)?

2.6 Wordt de externe communicatie van de organisatie geëvalueerd? Zoja, hoe?

2.7 Wordt de interne communicatie van de organisatie geëvalueerd? Zoja, hoe?

2.8 Worden de afzonderlijke communicatie-initiatieven geëvalueerd? Zo ja,hoe?

2.9 Welk percentage van het totale budget voor de communicatie wordtbesteed aan de evaluatie van de effectiviteit en de efficiëntie vancommunicatieacties?

2.10 Is de verantwoordelijke voor de uitvoering van hetcommunicatiebeleid in de organisatie lid van het directiecomité (ofwoont hij/zij de vergaderingen van het directiecomité bij?)

2.11 Werd de organisatie begeleid bij het uitwerken van haarcommunicatiebeleid? Zo ja, welke externe bureaus of consultantshebben deze begeleiding waargenomen?

2.12 Hoeveel bedraagt het totale communicatiebudget (percentage vanhet totale budget van de organisatie)?


3. Meten en opvolgen van het communicatiebeleid

3.1 Wordt er in uw organisatie een afzonderlijk meet- enopvolgingsinstrument gehanteerd voor de kwaliteit en/of prestaties vande communicatie?

3.2 Zo ja, is dat systeem een Balanced Scorecard? Of wordt een andermeetsysteem gebruikt?

3.3 Over het gebruikte meetsysteem:3.3.1 Sinds wanneer is het in gebruik?3.3.2 Wie was betrokken bij de ontwikkeling en implementatie van

het meetsysteem? (welke ambtenaren in welke functie(s)?)3.3.3 In welke mate was de communicatiedienst zelf betrokken?3.3.4 Werd er voor de opbouw van het meetsysteem vertrokken

van de strategische doelstellingen (bv het verbeteren van hetimago van de instelling, het optimaliseren van de internecommunicatie) of eerder van de (kern)activiteiten ( bv.hetprofessioneel organiseren van de persconferenties, deprofessionele opvang van nieuwkomers) ?

3.3.5 Werden er indicatoren bepaald voor de verschillendecommunicatiemiddelen?

3.3.6 Werden er KSF’s ( kritieke succesfactoren) aangegeven?3.3.7 Werd een strategiemap aangemaakt?3.3.8 Zijn er verschillende indicatoren gedefinieerd voor de externe

en de interne communicatie-instrumenten?3.3.9 Wie staat in voor het invoeren van de meetresultaten voor de

indicatoren? Is er een geautomatiseerde invoering? Wordende metingen nauwgezet uitgevoerd en zijn ze betrouwbaar?

3.3.10 Indien er binnen de organisatie gewerkt wordt met eennetwerk van communicatiecorrespondenten: in welke mateis dit netwerk betrokken bij het gebruik van hetmeetinstrument?

3.3.11 Zijn de gebruikers ( op verschillende niveaus, uitvoerenden management) van het meetsysteem tevreden? Waaromwel, waarom niet?

3.3.12 Hoe zou u de ervaringen ermee omschrijven?3.3.13 Ondersteunt het management van de organisatie het

gebruiken?3.3.14 Op welke manier wordt er gerapporteerd over de

meetresultaten: wie, wanneer of met welke regelmaat?

66


67

Wordt er over het gebruik van BSC en de resultaten ervanruimer gecommuniceerd in de organisatie?

3.3.15 Welke procedure wordt er gevolgd om de gegevens teverwerken voor de rapportage?

3.3.16 Wordt er gestuurd aan de hand van de meetresultaten:meten, rapporteren, bespreken, acties en doelstellingenbijstellen?

4. Communicatiemiddelen

4.1 Welke communicatiemiddelen worden er in de organisatiegebruikt?(online en offline)

4.2 Bestaat er een handboek of uitgeschreven flow chart voor de internecommunicatie in de organisatie?

4.3 Bestaat er een handboek of uitgeschreven flow chart voor de externecommunicatie in de organisatie?

4.4 Werd er in de organisatie een netwerk vancommunicatiecorrespondenten uitgebouwd over de verschillendedirectoraten-generaal en diensten heen?

5. Do’s en dont’s

• Heb je aanbevelingen bij BSC communicatie? Wat moet, wat mag niet?• Waarom zou je het gebruik van BSC aanraden /afraden?

6. Slotbeschouwing: hoe is jouw organisatie en beter/slechter vangeworden


Bijlage 3: CD-Rom met

- strategiekaart- samenvattende tabel - KPI-model.

De documenten bestaan in formats die u kunt aanpassen naargelang decontext van uw organisatie.

68


Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page c

FOD Kanselarij van de Eerste MinisterAlgemene directie Externe CommunicatieWetstraat 161000 BrusselTel.: 02/501.02.11E-mail: [email protected]

FOD Personeel en OrganisatieDirectoraat-generaal Interne Communicatie en KennismanagementWetstraat 511040 BrusselTel.: 02/790.58.00E-mail: [email protected]

Verantwoordelijke uitgever: Jacky Leroy • Wetstraat 51• 1040 BrusselWettelijk Depot: D/2008/7737/41

November 2008

Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page d

Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page a 17 N... · Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page b. 1...

Documents

Transcript of Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page a 17 N... · Brochure COMM 17 N 11/24/08 8:14 PM Page b. 1...