Samenvatting Innovatie les P4Les 1Het Business Model Canvas

Wat heeft dat met Innovatie te maken?Het Canvasmodel helpt om te analyseren hoe de omgeving van het bedrijf verandert (trends!!) en hoe het bedrijf daarmee kan omgaan teneinde een structureel voordeel te behalen.Zo kun je waarde blijven creëren!

“Business Model; De manier waarop een bedrijf waarde creëert, levert en behoudt”.

Wat is het Canvas? Beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoud. (bestaansrecht). Canvas is een gemakkelijk manier om relevante informatie mbt een businessmodel (organisatie) overzichtelijk in kaart te brengen. Zo worden complexe verbanden zichtbaar. Je ziet snel welke onderdelen in jouw businessmode (organisatie) een rol spelen en hoe ze zich tot elkaar verhouden, je ziet dus ook snel waar eventueel bijsturing nodig is. Je maakt door middel van het model veranderingen inzichtelijk en bespreekbaar. Waarom is dat belangrijk en.

Wat heeft dat met innovatie te maken?Het Canvasmodel helpt om te analyseren hoe de omgeving van het bedrijf verandert (trends!!) en hoe het bedrijf daarmee kan omgaan teneinde een structureel voordeel te behalen.

Relatie met het 7S-model?Het is een andere vorm van….Canvas is ook meer op externe partijen gericht (zowel intern als extern). Het 7S-model vooral intern.

1

Rechtsboven; KlantrelatieRechtsonder; InkomensstromenLinksboven; Interne bedrijfsmodelLinksonder; Kostenstromen (kostenstructuur)

9 bouwstenen; de 4 hoofdonderdelen vallen uiteen in een aantal elementen die we achtereenvolgens gaan behandelen.

2

Customer Segments (klantsegmenten)“De verschillende groepen mensen en organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen”

Het is belangrijk om een goed beeld te hebben van je klant.- Wat zijn de behoeften- Wat vind hij belangrijk- Hoe koopt hij de producten- Wat zijn zijn kenmerken- Waar is hij actief

KlantsegmentenWie bedien je wel en wie bedien je niet?Voordelen:

o Je kunt beter inspelen op specifieke behoefte van klantgroep. Hoe meer klantsegmenten hoe beter dat kan.

o Je kunt veel specifieker je product en je marketing toespitsen op die klanten. Je hebt meer kans dat je de juiste klanten benadert en dat ze je product ook interessant vinden.

Nadelen:o Kleinere doelgroep de kosten en inspanningen zijn hoger dan bij ‘one

size fits all’. De vraag is of de extra kosten opwegen tegen de extra omzet die je daarmee behaalt.

Klantsegmentering:- Behoefte van de doelgroep in je product- Kenmerken die een klant belangrijk vindt- Manier van kopen (kanalen)- Behoefte aan contact met de verkoper

Hoe ga ik mijn klanten indelen?De keuze van het bedrijf om op een grote doelgroep te richten waarin ondanks grote diversiteit eenzelfde product wordt geleverd met als kans grote volumes OF te richten op één of meerdere nichemarkten OF beide.

Massamarkt; één product voor alle soorten klantenNiche markt; één product voor een hele specifieke kleine klantengroepGesegmenteerde markt; eenzelfde product met verschillende kenmerken voor

verschillende doelgroepengediversifieerde markt; diverse producten voor diverse soorten klanten

Value Propositions (waardepropositie)“De bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment”

Je hebt nu bepaald welke segmenten je onderkent maar wat ga je ze aanbieden. Waarom zijn ze bereid jouw product te kopen. Wat onderscheidt jouw aanbod van dat van de concurrenten. Hoe beter je je aanbod afstemt op de klant hoe succesvoller je bent.

Waarom heeft een product/dienst waarde voor een klant:- Nieuwigheid (IPAD, Google Glass, leuk, spannend!))- Performance (Snelle computers, sportauto’s)- Customization (op maat gesneden, flexibiliteit)- Klus klaren (strijken, gebruikvoorwerpen)- Een mooi ontwerp (meubelen, schilderijen)- Status (dure auto’s, merkkleding)- Lage prijs (huismerken, discounters)- Gemak (telefoon voor ouderen)

Channels (kanalen)“Hoe bereikt het bedrijf de klant met zijn producten en diensten?”

3

Een volgende vraag die beantwoord moet worden is op welke manier het gekozen klantsegment het beste benaderd kan worden. Hiervoor is het van belang om de verschillende fasen in het verkoopproces te onderkennen.

Fasen1. Awareness – klanten moeten weten dat je product/dienst bestaat

[Reclame, sponsoring, social media, internet]2. Evaluatie – wat vind ik van dit product en waar kan ik dat vinden

[Proeven, vergelijken, uitleggen]3. Aankoop – moment van kopen

[De koop sluiten]4. Aflevering – het leveren van het gekochte product

[Afleveren]5. After Sales – contact (met de klant) na de aan koop van het product

[Garantie, helpdesk, reparatie]

Customer Relationships (klantenrelaties)“De soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten”

Waarom?- Zodat de klant bij je terug komt (retentie)- Zodat de klant méér producten bij je koopt (upselling)- Zodat de klant je aanbeveelt bij anderen (acquisitie)

Soorten klantrelaties- Persoonlijke hulp (deskundig advies)- Toegewezen persoonlijke hulp (vb. accountmanager)- Self service (vb. self service restaurant IKEA)- Geautomatiseerde diensten (vb. zelfscan, persoonlijk inloggen)- Community (vb. klantenkaarten, gebruikersgroepen)- Co-creatie (klant denkt mee over producten)

Wat is de relatie met Channels?Bij wat voor bedrijven zal een persoonlijke benadering van de klant heel belangrijk zijn en bij wat voor producten/diensten juist minder?

4

Les 2Rechtsonder; VERDIENMODEL

Innovatie bestaat ook uit het veranderen van het verdienmodel.Innovatie kan ook bestaan uit het veranderen van je prijszettingsmechanisme.

voorbeelden zie ppt. week 2!!!!

Verdienmodellen- Verkoop (overdracht van eigendom)- Gebruikersfee (dienstverlening naar gebruik. VB. Kamer in een hotel)- Abonnementsgelden (vast tarief. VB. Netflix)- Uitleen/huur/lease- Licentieverlening- Brokerage fee (commissie percentage. VB. percentage van de omzet [makelaar])- Reclame/sponsering

Prijszettingsmechanismen- Vaste prijszetting

‘Vooraf bepaalde prijzen zijn gebaseerd op statische variabelen’ Adviesprijzen/catalogusprijzen

Vaste prijzen voor individuele producten, diensten of andere waardeproposities.

Productkenmerk afhankelijkPrijs afhankelijk van het aantal of de kwaliteit van de waardepropositie kenmerken.

Klantsegment afhankelijkPrijs afhankelijk van het type en kenmerken van het klantsegment.

Volume afhankelijkPrijs als functie van de gekochte hoeveelheid.

- Dynamische prijszetting‘Prijzen veranderen op grond van marktvoorwaarden’

OnderhandelenPrijs onderhandeld tussen twee of meer partners hangt af van onderhandelingsmacht en/of onderhandelingsvaardigheden.

Yield managementPrijs is afhankelijk van voorraad en tijdstip van aankoop. (Meestal gebruikt voor vergankelijke resources zoals hotelkamers of vliegtuigstoelen).

Real-time marketPrijs wordt dynamisch bepaald op basis van vraag en aanbod.

VeilingenPrijs bepaald door uitkomst van tegen elkaar opbieden.

5

Linksboven; Interne bedrijfsmodel

Key activities (kernactiviteiten – sleutelvaardigheden)De belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat een businessmodel werkt.

Wat bepaalt of je bedrijfsmodel succesvol is of niet?“De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren en moet de meeste management aandacht hebben.”

Key resources (kern productiemiddelen)De belangrijkste assets (productiemiddelen) die een bedrijf nodig heeft om te zorgen dat een businessmodel werkt.

Manieren van resources:- Fysieke resources (vaste activa, infrastructuur)- Intellectuele resources (kennis [klantendatabase], informatie, patenten)- Human resources (kennis en kunde)- Financiële resources

Key partners (kernsamenwerkingen)Het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt.

Manieren van samenwerkingen:- Strategische allianties

Bedrijven gaan samenwerken MAAR blijven twee losse bedrijven MAAR delen samen de risico’s en consequenties

- Joint venturesTwee bedrijven gaan samenwerken en stoppen geld in 1 nieuw product.

- CoöptatieConcurrenten die samenwerken door producten aan elkaar te leven.

- Lange termijn koper- en leverancierrelatiesBeter op elkaar afstemmen waardoor de samenwerking beter en soepeler gaat.

Waarom key partners:- Optimaliseren en schaalvoordelen- Beperken van risico en onzekerheid- Acquisitie (binnenhalen) van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet

heeft.

6

Linksonder; KostenstructuurWat is de structuur van de belangrijkste kosten die inherent zijn aan het businessmodel

Bij waardeproposities die zich richten op lage prijs zijn de keuzes voor het interne bedrijfsmodel anders dan bedrijven die zich richten op hoge waardetoevoeging. In het eerste geval ligt de nadruk op zo laag mogelijke kosten. In het tweede geval ligt de nadruk op kwaliteit en innovatie.

Manieren van kostenstructuren:- Waardegestuurde businessmodellen VS. Kostengestuurde businessmodellen

Verschillen in gebruikte materialen, keuzemogelijkheden in producten, kwaliteitscontrole, state of art technieken VS. Lage inkoop, productie snelheid etc.

- Vaste kosten VS. Variabele kostenVerschil tussen inhuren van personeel VS. Vast aannemen van personeel.

- Schaal en scope voordelenSchaalvoordelen ontstaan wanneer je veel dezelfde producten kunt maken. Je hebt dan geen planningsproblemen en omstelkosten. Massaproductie leidt tot lage kostprijs. Nadeel is dat de klant weinig keuze heeft.Scopevoordelen ontstaan wanneer je dezelfde productiemiddelen op een slimme manier kunt inzetten voor verschillende producten. Het gaat erom een evenwicht te vinden tussen de productverschillen die klanten belangrijk vinden enerzijds en de productie efficiëntie anderzijds.

7

Les 3

Micro; het bedrijf met haar beschikbare middelenMeso; afnemers, leveranciers, intermediairs, concurrenten en publieksgroepenMacro; Demografisch, Economisch, Sociaal-Maatschappelijk, Technologisch,

Ecologisch en Politiek- Demografisch

Ontwikkelingen in de bevolkingssamenstelling.- Economisch

Bestedingsgedrag van mensen.- Sociaal-Maatschappelijk

Ontwikkelingen in het gedrag van de bevolking.- Technologisch

Ontwikkelingen en trends die te maken hebben met de nieuwe technologie.

- EcologischOntwikkelingen die zorgen voor een betere leefomgeving

(Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen – MVO)- Politiek

De ontwikkelingen binnen de politiek.

Bedrijfstak niveau: 5 krachtenmodel Porter

Les 4

8

Opfrissen; Business model canvasKey activities; wat moet je goed doen om de waardepropositie goed waar te

kunnen maken.Key ressources; wat moet je hebben om de key activities en de waardepropositie

goed waar te kunnen maken.Key partners; de samenwerking met de belangrijkste bedrijven.

Als bedrijf moet je voor je toekomst continu je producten en markten vernieuwen om te overleven, maar HOE.

- Klantsegmenten veranderen omdat klantgedrag/klantwensen veranderen en concurrenten bieden ook nieuwe producten aan.

Elk bedrijf heeft een specifieke IDENTITEIT en IMAGO.- Waar sta je voor? IDENTITEIT- Hoe zien je klanten je? IMAGO

3 Core business typenTreacy & Wiersema

(Zie PPT.)1. Product Innovation/Leaderschip2. Operational Excellence3. Customer Intimacy

Hagel en Singer(Zie pag. 59 BMG)

1. Productinnovatie2. Infrastructuur

management3. Klant relatie

management

9

Product levens cyclus (PCL, Levitt) (Zie PPT.)

Hype of trend?

10

Portfolio matrix/BCG matrixIn beeld brengen van de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s

Twee dimensies:1. Groei van de markt

(10% is grenswaarde)

2. Relatief marktaandeel(ten opzichte van de grootste concurrent)

BCG Matrix in combinatie met de Product Levens Cyclus

11

Innovation Adoptien Curve (Rogers) (Zie PPT.)

Innovators; personen die per se als eerste het nieuwste van het nieuwste willenhebben.

Early adopters; de personen die het product als eerste willen hebben als het watmeer in de aandacht komt.

Early majority; groep die het nieuwste product kopen maar wel geleidelijkoverstapt.

Late majority; groep die het nieuwste kopen als het huidige product aanvervanging nodig zijn.

Laggards; groep die heel laat instapt in een nieuw product, kopen het pas alsiets helemaal versleten is en niet meer te repareren is.

Productontwikkeling/ProductinnovatieTraditionele aanpak (Kotler)

1. Brainstormen over alle mogelijke ideeën2. Ideeën globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid

Door middel van deskundigen en klantenpanels e.d3. Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties

Middels marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm. (maken van testmodellen, mock ups e.d.)

4. Marketing strategieHet geheel van vermarkten, prijsstrategie, distributiestrategie, promotiestrategie e.d.

5. De bedrijfseconomische analyseWordt met dit product met deze marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt. Return on investment.

6. ProductontwikkelingHet werkelijk verder ontwikkelen van het product en het daarvoor in te richten productieproces.

7. Test marketingOp kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het product verder te verbeteren (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de adoptiecurve van Rogers)

8. De introductieVerdere uitrol van het product.

12

Cocreatie/Co-designBijzondere vorm van productontwikkeling

Complexe uitdagingen vragen om cocreatie: de kwesties samen met alle betrokkenen in kaart brengen, innovatieve ideeën laten opborrelen, om van daaruit tot oplossingsgerichte en gedragen acties over te gaan.

Co-creatie/Co-design:o De klant maakt zelf onderdeel uit van het product. (Co-creatie)

Voorbeeld: gegevens van navigatie apparatuur wordt gebruikt voor file

informatie.o De klant helpt bij het ontwikkelen van het product (Co-design)

1. Selector; testpannel2. Personaliser; persoonlijker maken van producten, maar bedrijf biedt standaard

product3. Inspirator; ideeën vanuit de klant waar het bedrijf mee aan de gang gaat4. Participant; samenwerking op een gelijkwaardige basis5. Creator; de klant bedenkt alles en het bedrijf voert het uit

13

Open Innovatie (Chesbrough) (Zie BMG pag. 110)Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie.In de oude economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen Resource & Development (R&D) afdelingen werd in het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het schema beschrijft de verschillen in benadering.

SAMENWERKINGSTRATEGIE VERHOOGT DE INNOVATIVITEIT!!!

14

Les 5Patronen

Business modellen met dezelfde kenmerken en gedragingen worden aangeduid met het begrip ‘patronen’.

• Een business model van een bedrijf kan verschillende van dit soort patronen hanteren.

• De patronen kunnen gebruikt worden om een bedrijfsmodel te innoveren.

Verschillende patronen:1. Ontbundeling 2. Long tail3. Multi sided platforms4. Free5. Freemium6. Bait & Hook

1. Ontbundeling (Hagel en Singer)1. Productinnovatie Productleadership2. Klantrelatie management Customer Intimacy3. Infrastructuur management Operational Excellence

Boodschap Hagel en SingerRicht je volgens de indeling van Hagel en Singer op 1 van de bedrijfsmodellen en probeer niet in alle drie goed te zijn. Splits eventueel het bedrijf op.

2. The Long Tail Voorheen; beperkt aantal producten met grote volumes nodig Nu; groot aanteel producten met kleine volumes mogelijk

Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van;

Productietools Distributiemogelijkheden Mogelijkheden om vraag en

aanbod bij elkaar te brengen

Long TailVeel producten aanbieden die (per stuk) minder worden – IPV. weinig producten die (per stuk) veel worden verkocht.

15

3. Multi-sided platform (MSP)• Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke

groepen klanten.• Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.• Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep• Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.• Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop

gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten• Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.

BMC model analyseOm een analyse te maken van een bedrijf kunnen systematisch alle elementen worden afgelopen. Bij MSP heb je te maken met twee verschillende BMC modellen. Beide doelgroepen hebben een eigen canvas.Het zijn GEEN key partners, het zijn BEIDE klantgroepen (customer segments).

4. Free• Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.• Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.• Verschillende patronen kunnen een gratis aanbod mogelijk maken o.a.:

– Multi-sided platform (zie eerder)– Freemium.– Bait & hook

5. Freemium (Lokken)• Gratis basisdiensten maakt klant afhankelijk van het product• Betaalde premium diensten voor meer gebruik of uitgebreider product• Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende

gebruikersDit zijn allemaal voorbeelden van internetdiensten die je in eerste instantie gratis kunt gebruiken maar als je meer wilt moet je ervoor gaan betalen.

6. Bait & Hook (Lokaas & haak)• Goedkope eerste aankoop (onder kostprijs: lost leader) Bait/Lokaas• Stimuleert duurdere vervolgaankopen Hook/Haak

Nieuwe concepten/ontwikkelingen• Pop-up stores• In-game selling/advertising• Abonnementenmodel• Bootstrapping• Crowd sourcing• …….

16

Les 6

Strategie (pag. 200 BMC)Omgevingsanalyse; (pag. 201 BMc)

Meso omgeving; PorterMacro omgeving; DESTEP

BELANGRIJK: bedrijven moeten continu hun omgeving analyseren. Op macroniveau via het DESTEP model, op meso niveau via het 5 krachten model, trendanalyse.

Business modellen evalueren Voor het businessmodel canvas als geheel

toepasbaar en toepasbaar per canvaselement Checklist pagina 215 t/m 225

Toepasbaar op zowel je huidige als nieuwe canvasmodel.

Voorbeeld pag. 214 AMAZON

SWOT BMC modelRechter kant; extern

vooral kansen en bedreigingenLinker kant; intern

vooral sterktes en zwaktes

NIEUW DENKEN; THE BLUE OCEAN STRATEGY“Waarde voor de klant vergroten door nieuwe voordelen en diensten te creëren en tegelijkertijd kosten te beperken door minder waardevolle kenmerken en/of diensten te elimineren.”

Blue Ocean Strategy; Vergroten van waarden en kosten terugdringen- Methode om; waardeproposities en businessmodellen ter discussie te stellen en

nieuwe klantsegmenten te onderzoeken- Draait om; het creëren van nieuwe industrieën door fundamentele differentiatie

waar nog geen concurrent actief is (=waarde innovatie)- De waarde van de klant vergroten door; nieuwe voordelen en diensten te

creëren en tegelijkertijd kosten te beperken door minder waardevolle kenmerken of diensten te elimineren

17

De vier elementen om tot een Blue Ocean Strategy te komen

Een nieuw businessmodel naast het oude businessmodel! En nu?!• Bedrijven plaatsen vaak een nieuw business model naast hun bestaande

bedrijfsmodel via:– Een aparte werkmaatschappij (opzetten of kopen)– Een joint venture

• Wanneer het nieuwe businessmodel groeit dan doet de vraag zich voor:– Bestaande businessmodel opheffen– Bestaande businessmodel integreren– Autonoom laten voortbestaan– Afsplitsen

Het oude en nieuwe model naast elkaar en nu? Divisies; Divisies worden ondergebracht in aparte (juridische)

werkmaatschappijen. Joint venture; wat je (gezamenlijk) sterk maakt stoep je gezamenlijk in een

aparte BV. Fusie; het samenvoegen van twee (of meerdere) bedrijven tot een bedrijf. Overname; een bedrijf koopt een bedrijf over en voegt dat in het eigen bedrijf.

18

Succesvol invoeren van je businessplan Strategie; de basis daarvan is de rechter kant van het canvas. Marktsegmenten,

Kanaalinrichting, Klantrelaties, Waarde proposities en verdienmodel. Structuur; Welke gevolgen heeft het nieuwe businessmodel voor de

organisatiestructuur. Processen; Het model is leidend voor de inrichting van je processen. Stijl van leidinggeven; moet passen bij je businessmodel. Voor welk gedrag wil

je mensen belonen. Wil je dat ze initiatiefrijk zijn of juist heel efficient werken e.d. Sleutelvaardigheden; zit in de unieke

combinatie van key activiteiten, key resources en key partners. Daarin kun je het verschil maken tot je concurrenten.

Staf; vaak onderdeel van je key resources. Wat voor type mensen heb je nodig. Techneuten die productgericht zijn of juist communicatieve op de klantrelatie gerichte mensen.

Cultuur; is eigenlijk allesbepalend voor het succes van de businessmodel change. Als het nieuwe model niet past bij de cultuur van het bedrijf zal het zeker niet slagen.

19