Futureproofing businessOUR

Activiteiten-verslag2019

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9bp

ost

2

Inhoud

Colofon

bpost Muntcentrum 1000 Brusselwww.bpost.be

Beleggers: Tel: +32 2 276 76 43 corporate.bpost.be/investors investor.relations@bpost.be

Pers:Tel: +32 476 600 261press.bpost.be persdienst@bpost.be

Public Affairs: Tel: +32 494 575 129 public.affairs@bpost.be

Klantendienst: Tel: +32 22 012345

Verantwoordelijke uitgever: Laurent Winnock

Inhoud en coördinatie:Steve De Loor

Concept, design, productie en druk:Comfidens – comfidens.be

Fotografie:bpost fotogalerij, Steve De Loor, Marco Mertens, Studio Dann, Frédéric Raevens, Photonews

‘De digitalisering van onze samenleving brengt veel uitdagingen mee, maar tegelij kertij d zie ik die als een hefboom voor solide groei.’François Cornelis, voorzitter van de bpost groep

‘‘

InhoudStrategic leadership

4 De bpost groep in 10 woorden

8 Belangrijkste gebeurtenissen in 2019

bpost-as-a-service

10 Regelmaat, ritme, betrouwbaarheid

12 Radial brengt Europa en Amerika dichter bij elkaar

14 ‘Radial helpt ons verder de Amerikaanse markt te veroveren’

16 Hoe bpost wereldgrenzen verlegt `

18 ‘Wij zijn elkaars last-milepartners’

20 Innovatieve oplossingen voor publieke diensten

21 bpost wil toekomstgerichte duurzame diensten blijven aanbieden

Innovatie & technologie

22 Panelgesprek: de toekomst van ons postsysteem

26 Planning, planning, planning: hoe bpost en Radial de piekperiodes opvangen

28 Experimenteren met de pakjesdiensten van morgen

30 Artificiële Intelligentie maakt sorteeroplossingen slimmer

32 bpost stemt voertuigvloot af op snel wijzigende mobiliteit

Digitale transformatie

34 bpost ziet digitale transformatie als een opportuniteit

36 Blijvend investeren in optimale digitale klantenervaring

39 Slimme innovaties maken digitale ambities van bpost concreet

Human force & groepscultuur

40 Hoe digitaler we worden, hoe menselijker we moeten zijn

42 ‘Kortgeschoold of niet? Iedereen krijgt kansen bij bpost’

45 Duurzaam aankopen: het kan!

46 Jean-Marc, de held van jouw ronde

Business transformatie

48 Paradigma-shift van de financiële organisatie tijdens een business transformatie

50 Financiële kerncijfers

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9bp

ost

4

STRA

TEG

IC L

EAD

ERSH

IP

‘De digitalisering van onze samenleving brengt veel uitdagingen mee, maar tegelij kertij d zie ik die als een hefboom voor solide groei.’

François Cornelis, voorzitter van de bpost groep

De bpost groep in

10 woorden

Ambitie

François Cornelis, voorzitter van de raad van bestuur: ‘Onze ambitie? Van de bpost groep - een traditionele postoperator - een toonaan-gevende speler maken in e-commercelogistiek. Onze consumptiepatronen zijn de afgelopen jaren radicaal veranderd en ons bedrijf moet daarop inspelen. De consument heeft nieuwe verwachtingen en dat brengt uitdagingen mee. Tegelijkertijd zie ik het als een hefboom voor solide groei die de afname van de traditionele post kan compenseren.’

‘De interne transformatie die het bedrijf de afgelopen jaren heeft ondergaan, in combi-natie met externe overnames, helpt ons deze uitdaging aan te gaan. E-commerce is een sector op zich, die we sinds de overname van onder andere Radial beter beheersen. Die nieuwe vaardigheden en expertise zo snel mogelijk in het bedrijf integreren – dat wordt de grote uitdaging.’

Jean-Paul Van Avermaet, CEO: ‘De samenleving digitaliseert en dus moeten wij mee in die trans-formatie. Cruciaal daarbij is dat we iedereen bij bpost in dit proces betrekken om hen ook een nieuwe toekomst te verzekeren. Voor de “last mile” hebben we al veel ervaring met de tradi-tionele post, maar we moeten die expertise nog uitbreiden naar een efficiënt en bevredigend “last mile”-bezorgmodel voor pakjes.’

Service

François Cornelis: ‘Dat de postbode elke dag langskomt is een unieke troef. Door hun fysieke aanwezigheid kunnen wij ook andere diensten aanbieden. We hebben daarom een aantal samenwerkingen opgezet en bekijken de mo-gelijkheden om daar de komende jaren nieuwe

diensten aan toe te voegen. Op deze manier hopen we andere bronnen van inkomsten te creëren die de daling van de traditionele post compenseren.’

Jean-Paul Van Avermaet: ‘Die nieuwe diensten kunnen voortbouwen op de “last mile” en onze unieke nabijheid tot de klant, maar ook gebruik maken van de kennis en sterktes die we in de loop der jaren hebben opgebouwd. Denk bijvoorbeeld aan onze samenwerking met de federale overheidsdienst rond het platform voor verkeersboetes. We kunnen met de autoriteiten ook op andere gebieden samenwerken om hun diensten aan de burgers efficiënter en ge-bruiksvriendelijker te maken.’

François Cornelis en Jean-Paul Van Avermaet hebben grote ambities voor CEO

digitalisering als een uitdaging die zowel kansen als risico’s meebrengt. Met strategische overnames en investeringen willen ze de bpost groep

nieuwjaarsbrief, in 10 kernwoorden.

‘‘

Duurzaamheid

Jean-Paul Van Avermaet: ‘De afgelopen jaren hebben we stevige inspanningen geleverd om ons wagenpark milieuvriendelijker te maken, van eenvoudige elektrische fietsen en scooters tot auto’s en cargofietsen. In de mate van het mogelijke blijven we streven naar meer duurzaamheid in de breedste zin van het woord: onze Cubee pakjesautomaten doen bijvoorbeeld het aantal afgelegde kilometers verminderen, omdat klanten hun pakjes zelf ophalen. Zowel de lokale overheden als de eindklanten stellen deze aanpak bijzonder op prijs.’

‘We zien innovatie als een middel om onze toekomstige groei op te vangen en te beheren, niet als een manier om te bezuinigen op personeel.’

Jean-Paul Van Avermaet,CEO van de bpost groep

‘‘

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9bp

ost

6

STRA

TEG

IC L

EAD

ERSH

IP

E-commerce

François Cornelis: ‘Radial is een van de belangrijkste e-commercedienstenbedrijven in de Verenigde Staten. Het biedt een waaier aan diensten die de hele logistieke e-commerce-keten bestrijken. Met deze overname heeft bpost zich op de grootste markt ter wereld gevestigd. We zijn van plan deze positie te versterken en dezelfde activiteiten in Europa uit te rollen. De eerste stappen zijn gezet in Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Italië. Daar ontwikkelen we onze activiteiten op basis van het Radial-model uit de Verenigde Staten.’

Jean-Paul Van Avermaet: ‘In de Verenigde Staten is er in het kielzog van de grote e-commercespelers een interessant segment gegroeid en dat op een heel grote markt.

In Europa moeten we streven naar de ontwikke-ling van een vergelijkbaar aanbod, als aanvulling op de bestaande markt.’

Innovatie

François Cornelis: ‘Innovatie wordt een belan-grijk thema. Kunstmatige intelligentie, robotica, blockchain en kunstmatig leren… Die snelle technologische evolutie transformeert ons bedrijf en dwingt ons permanent te blijven evolueren. De versterking van onze technische teams en de ontwikkeling van een innovatie-expertisecentrum waren dan ook noodzakelijk om hierop in te spelen.’

Jean-Paul Van Avermaet: ‘Technologische innovatie staat boven aan onze agenda. Kijk naar initiatieven als het bpost Future Lab en ons “innovatiecomité”. We zijn ook een aantal proefprojecten gestart rond robotica en kunst-matige intelligentie. Voor ons is innovatie een instrument om onze toekomstige groei op te vangen en te beheren, en geen manier om te bezuinigen op personeel.’

Mensen

François Cornelis: ‘Weinig beroepen zijn zo zichtbaar voor het publiek als dat van postbode. We zijn ook nog altijd de grootste privéwerkgever in België. De menselijke dimen-sie is op alle niveaus van ons bedrijf daarom van groot belang.’

Jean-Paul Van Avermaet: ‘Mensen zijn de kracht van ons bedrijf. Sinds jaren rekruteert bpost ook mensen uit kwetsbare doelgroepen. We leiden die op in het bedrijf zelf. Op dit mo-ment zijn we een van de grootste werkgevers van kortgeschoolde profielen, en we bieden hen

‘De meerwaarde voor de klant, groot of klein, moet het uitgangspunt zij n in alles wat we doen.’

Jean-Paul Van Avermaet, CEO van de bpost groep

‘‘

‘Dat de postbode elke dag langskomt is een unieke troef. Zij n fysieke aanwezigheid maakt het mogelij k om ook andere diensten aan te bieden.’

François Cornelis, voorzitter van de bpost groep

‘‘

Samenleving

François Cornelis: ‘bpost heeft een belangrijke sociale rol en wil die ook op lange termijn blijven vervullen. We blijven in samenwerking met de overheid diensten voor de samenleving ontwikkelen.’

Jean-Paul Van Avermaet: ‘Door de digitalise-ring is het contact tussen mensen verminderd. De samenleving wordt vandaag als minder warm ervaren. bpost is altijd een soort fysieke tussenpersoon geweest tussen de overheid en de burger en die rol willen we blijven spelen.’

Transformatie

François Cornelis: ‘De introductie van een nieuw distributiemodel is hier een eerste voorbeeld van. Een tweede voorbeeld is de automatisering van sorteerprocessen zoals die worden uitgevoerd door Active Ants. De evolu-tie van het bedrijf begon enkele jaren geleden en moet van bpost een nieuwe Europese speler maken.’

Jean-Paul Van Avermaet: ‘Als we het hebben over de “last mile”, dan hebben we het natuur-lijk over het Belgische niveau, waar we op een duurzame manier voorop willen blijven lopen. E-commerce heeft zeker nog ruimte voor groei in België. Kijk maar naar de groei van e-com-merce en logistiek in onze buurlanden.’

Klanten

François Cornelis: ‘bpost richt zich op sectoren die steeds competitiever en klantgerichter wor-den. De raad van bestuur wil de klant daarom in het middelpunt van de belangstelling houden.’

Jean-Paul Van Avermaet: ‘De klanten moeten onze topprioriteit zijn, en in dat opzicht kun-nen we nog beter doen, denk ik. Zeker achter de schermen. De meerwaarde voor de klant, groot of klein, moet het uitgangspunt zijn voor al onze activiteiten.’

de mogelijkheid om hun middelbareschool-diploma te behalen. In die zin kun je zeggen dat bpost aanwezig en actief is op alle niveaus van de gemeenschap.’

Digitalisering

Jean-Paul Van Avermaet: ‘Digitalisering heeft de e-commerce exponentieel doen groeien en daarmee ook het aantal pakjes doen toenemen. Ik zie digitalisering ook als een belangrijke pijler in de ontwikkeling van nieuwe diensten voor de burger. We zijn al aan het experimenteren in deze richting en hopen zo snel mogelijk een nieuw aanbod klaar te hebben. Maar bpost heeft ook de plicht om klanten te blijven bedienen die nog niet op de digitale kar zijn gesprongen.’

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9bpo

st

8

STRA

TEG

IC L

EAD

ERSH

IP

Belangrijkste gebeurtenissen in 2019

Kerncijfers

Op 23 januaribereikten bpost en de Stad Brussel een overeenkomst over de verkoop van het Muntcentrum gebouw

Op 22 maartkeurde de ministerraad de op bpost van toepassing zijnde voorwaarden voor het verlenen van de universele dienst goed

Op 30 augustusrondde bpost de verkoop af van Alvadis, een bedrijf van de Ubiway-groep201920192019Op 23 januari2019Op 23 januari

bereikten bpost en de Stad Brussel een overeenkomst 2019bereikten bpost en de Stad Brussel een overeenkomst over de verkoop van het Muntcentrum gebouw2019over de verkoop van het Muntcentrum gebouw20192019Op 30 2019Op 30

augustus2019augustusrondde bpost de verkoop af 2019rondde bpost de verkoop af van Alvadis, een bedrijf van 2019van Alvadis, een bedrijf van de Ubiway-groep2019de Ubiway-groep

7,1 miljoenbrieven per dag bezorgd in België

35.377 VTE en interims (gemiddeld)

wereldwijd

Op 25 juniopende Radial een nieuw fulfilment center in Brownsburg, Indiana

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9bp

ost

40.636 kmdoor onze postbodes gefietst

per dag

Op 6 decemberbesloot de Belgische federale ministerraad om de persconcessies te verlengen

Op 9 decemberbereikte bpost een overeenkomst

over de verkoop van de activiteiten van CityDepot aan BD myShopi

Op 6 novemberwerd aangekondigd dat Jean-Paul Van Avermaet Koen Van Gerven zou opvolgen als CEO van bpost groep

201920192019Op 9 december2019Op 9 decemberbereikte bpost een overeenkomst 2019bereikte bpost een overeenkomst

over de verkoop van de activiteiten 2019over de verkoop van de activiteiten van CityDepot aan BD myShopi2019van CityDepot aan BD myShopi2019

281.000pakjes per dag behandeld in

België en Nederland

3.837,2 miljoenEUR omzet

2.300 servicepunten in België

28 Radial fulfilment centers in Noord-Amerika en Europa

82%tevreden klanten

Op 20 septembernam bpost deel aan de eerste Green Postal Day

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9BPOST-AS-A-SERVICE

bpos

t

10

BPOST-AS-A-SERVICE

Het moet een van mijn vroegste herin-neringen zijn: als kleine jongen zat ik in de vakanties bij mijn grootmoeder elke dag uit te kijken naar het moment dat de postbode langskwam. Voetstappen, het klepperen van de brievenbus, de brieven die in de bus vielen. Regelmaat. Ritme. Betrouwbaarheid. En elke maand kwam de postbode ook één keer binnen om mijn oma haar pensioen te brengen. Een babbel-tje met de postbode, en mijn grootmoeder blij dat haar geld veilig aangekomen was. Vertrouwen. Veiligheid. Zekerheid.

Er is gigantisch veel veranderd in die halve eeuw. Ik prijs mezelf gelukkig dat ik volop kon meegenieten van een van de meest spannende periodes uit de menselijke

geschiedenis, de opkomst van het digitale tijdperk, en de technologische revolutie door de introductie van internet. Het heeft ons leven totaal veranderd. Toen ik afstudeerde was er van het world wide web nog haast geen sprake. En nu kunnen we niet meer zonder de wereld van online en mobiel. Mijn kinderen zijn opgegroeid in een wereld waar digitaal normaal is, waar altijd alles overal bereikbaar is en waar je alles kunt opzoeken. Zij behoren tot de generatie die zich gigantisch kan ergeren als er eventjes een hapering op de wifi is, waardoor hun Netflix of Spotify een millis-econde blijft hangen.

Nu zitten we in de fase waar de opkomst van online en digitaal ook allerlei aspecten

Regelmaat,ritme, betrouwbaarheid

COLUMN

van het bedrijfsleven grondig door elkaar schudt. Kijk naar de financiële sector, waar banken meer en meer kantoren sluiten, omdat we alles kunnen doen op onze smartphone, waar en wanneer we het willen. Of de mediasector, waar kranten-groepen zich moeten heruitvinden voor een jonger publiek, dat opgegroeid is met Instagram, YouTube en Netflix, en geen affiniteit meer heeft met een papieren krant. Maar kijk vooral naar de retailsector, waar we elke week rapporten lezen over de toenemende leegstand in winkelstraten. En waar de eerste golf van onlinespelers als bol.com en Coolblue angstig afwachten wat er staat te gebeuren nu Amazon zijn zinnen op België gezet heeft.

Bijna alles is veranderd. En toch komt de postbode nog bij ons langs. We weten alle-maal dat die minder en minder brieven be-zorgt, want dat gaat steeds meer digitaal. En de hoeveelheid kranten en folders zal ook systematisch afnemen, want dat gaat ook allemaal online. De postbode bezorgt wel meer en meer pakjes, maar is dat dan het enige lichtpunt in de toekomst voor een speler als bpost?

We hebben net tien jaar veel aandacht geschonken aan de fameuze ‘Unicorns’, de nieuwe onlinespelers die gigantisch snel gegroeid zijn, en die ook heel dominant geworden zijn. Denk maar aan Google, Fa-cebook of Amazon. Ik ben ervan overtuigd dat we de volgende tien jaar vooral met het fenomeen van de ‘Phoenix’ te maken zullen hebben. Traditionele spelers, die zich wapenen met technologie, en sterker uit de strijd komen. In de VS zien we traditio-nele retailers als Walmart zich heruitvinden tegenover Amazon. Of we zien een Disney zich als een feniks transformeren in het gevecht tegen Netflix.

In mijn ogen zit er een ‘Phoenix’ in bpost: de mogelijkheid om zich opnieuw uit te vinden voor de digitale toekomst. En dan gaat het niet alleen om méér pakjes, maar misschien wel om de oeroude waarden die in het bedrijf verankerd zitten. Regel-maat, ritme, betrouwbaarheid: in een snel veranderende vluchtige maatschappij, hebben we daar meer dan ooit nood aan. Vertrouwen, veiligheid, zekerheid: in een wereld van onzekerheid hebben we meer dan ooit nood aan een veilig baken. Het heruitvinden van bpost wordt een flinke klus, maar de ingrediënten om er een schitterende Phoenix van te maken zijn absoluut aanwezig.

In mij n ogen zit er een Phoenix in bpost: de mogelij kheid om zich opnieuw uit te vinden voor de digitale toekomst.’

Peter Hinssen geeft lezingen aan de London Business School en MIT en is een opiniemaker over radicale innovatie en de impact van alle digitale dingen op de maatschappij en het bedrijfsleven.

Peter Hinssen, ondernemer, keynotespreker en auteur

‘‘

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9BPOST-AS-A-SERVICE

bpos

t

12

BPOST-AS-A-SERVICE

Radial brengt Europa en Amerikadichter bij elkaar

RE A

Dries De Love, Executive Vice President van Radial Europe.

Het Amerikaanse Radial, sinds 2017 volledig in handen van bpost, is internationaal een toonaangevende speler in geïntegreerde logistieke dienstverlening. Het biedt een waaier van diensten in de hele keten van de e-commercelogistiek: ‘We leve-ren elke dienst die de consument nodig heeft, zodra hij een product in zijn online winkelkarretje geplaatst heeft’, zegt Dries De Love. ‘Dat gaat over betalingen, beheer van de bestelling, het product naar het magazijn brengen of fungeren als callcenter bij problemen met de bestelling. Retailers krijgen met andere woorden een volledig aanbod onder één dak van één wereldwijde speler, en hoeven niet met vijf leveranciers te werken. Dat vereenvoudigt hun proces en verbetert de klantenervaringen.’

Hoe brengt Radial de Verenigde Staten dichter bij Europa en omgekeerd?

Dries De Love: ‘Door met Radial te werken, kunnen klanten op twee continenten actief zijn, met hetzelfde contract en dezelfde facturatie en rapportering. Dat maakt het voor hen handig. Door onze magazijnen in Europa en Noord-Amerika staan ze veel dichter bij hun klanten, met snellere en goedkopere verzend- en retourmogelijkhe-den. Twee projecten maken dat duidelijk.

Untuckit, een bekend Amerikaans kle-dingmerk, brachten we naar Europa door ons magazijn in het Verenigd Koninkrijk. En onlangs hebben we de internationale uitbreiding van het Brits sportkledingmerk Gymshark ondersteund, met magazijnen in de VS en Canada.’

REurope?

Dries De Love: ‘De voorbije twintig jaar heeft Radial Europe een solide reputatie als betrouwbare en wereldwijde partner opge-bouwd. We zijn een groot bedrijf, maar zijn snel, flexibel en makkelijk om mee samen te werken. Bedrijven die wereldwijd willen groeien en uitbreiden, nemen geen risico met een speler die ze niet kennen.’

tussen de Europese en de Amerikaanse e-commercemarkt?

Dries De Love: ‘Vroeger bestond de percep-tie dat de Amerikaanse e-commercemarkt technologisch meer geavanceerd was dan de Europese, maar de kloof is aan het dichten. De instapdrempel voor start-ups is

Radial is een groot bedrij f, maar we zij n snel, fl exibel en makkelij k om mee samen te werken.’

Dries De Love, Executive Vice President van Radial Europe

‘‘een nieuw magazijn in Milaan om onze aanwezigheid in Europa te vergroten. Het salesteam verdubbelde. Op die manier focussen we meer op grotere en wereldwijd actieve klanten. In 2020 zullen we die groei vooral uitvoeren. Zo bekijken we meerdere locaties voor onze klanten die groeien en meer ruimte nodig hebben. We tekenden onder meer een overeenkomst voor een groter magazijn in Polen.’

Voor welke uitdagingen staat de e-commercesector? Hoe maakt Radial zich futureproof?

Dries De Love: ‘E-commerce is een zeer competitieve omgeving. Retailers moeten voldoen aan de verwachtingen van de consument, want anders gaat die ergens anders naartoe. En de lat ligt hoog. De leveringssnelheid bedraagt nu een tot twee dagen. Bovendien verwachten consumen-ten gratis verzending, levering op flexibele locaties en gratis retour. Deze klanten op een kostenefficiënte manier bereiken, is zowel in Europa als de Verenigde Staten een grote uitdaging.’

‘Om Radial futureproof te maken, blijven we vooral doen wat we al deden. Dat betekent voortdurend investeren in nieuwe technologie. We proberen actief te zijn op markten voor onze concurrenten er aanwe-zig zijn. Ten slotte krijgen onze klanten de mogelijkheid om wereldwijd met ons mee te groeien, door de verschillende diensten die we leveren.’

lager geworden door goedkopere technolo-gie, betere toegang tot goede webshops en diverse mogelijkheden voor shipping.’

‘Omdat Amerika zo’n groot continent is, worden goederen vaker vanuit de winkels verzonden. In Europa is ‘click & collect’ de gewone gang van zaken, omdat consumen-ten meer langs winkels rijden, bijvoorbeeld als ze van hun werk komen. Maar ik zie die twee meer naar elkaar toegroeien.’

Hoe kijken bedrijven in de Verenigde Staten naar Europa en omgekeerd? Zijn er culturele, wetgevende of politieke hindernissen die ze moeten overwinnen?

Dries De Love: ‘Amerikaanse bedrijven den-ken snel dat de wetgeving en de belasting in Europa complex zijn, maar dat is niet zo. Het klopt dat Europa meerdere talen en grenzen heeft, maar als je focust op de drie belangrijkste markten – Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk - heb je toegang tot 75 procent van de Europese markt. Wij adviseren klanten daarom om het eenvou-dig te houden en kalm te blijven. Politieke situaties zoals de brexit dragen helaas bij tot de verwarring. Niemand wil dat de douane goederen vasthoudt, dat leveringen lang duren of dat je extra rechten moet betalen. Voor Radial en onze klanten is het antwoord vrij eenvoudig: we hebben ma-gazijnen in het Verenigd Koninkrijk, Europa en Noord-Amerika die problemen makkelijk kunnen oplossen.’

Wat verwezenlijkte Radial in 2019? En wat zijn de ambities voor 2020?

Dries De Love: ‘In 2019 hebben we versneld geïnvesteerd in onze groei. We openden

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9BPOST-AS-A-SERVICE

bpos

t

14

BPOST-AS-A-SERVICE

Gymshark is een producent en online retailer van fitnesskledij en -accessoires in het Verenigd Koninkrijk. Op social media kan het bedrijf alvast rekenen op miljoe-nen geëngageerde klanten uit 131 landen. Samen met zijn middelbareschoolvrienden richtte de tiener Ben Francis het bedrijf op in 2012. Intussen staat Gymshark bekend als één van de snelst groeiende fitnessmer-ken, klaar om de Verenigde Staten verder te veroveren. ‘Momenteel proberen we de best mogelijke service te bieden, ook al bevinden we ons duizenden kilometers

Gymshark – het populaire Brits merk voor sportkleding – heeft in het A Rmeer dan een week moesten wachten op hun bestelling, lukte het ons niet helemaal de Amerikaanse markt te veroveren’, vertelt Chris Ormonde, O Rlevering de volgende dag ook standaard in Amerika.’

van de VS. Toch moeten klanten vaak meer dan een week wachten op hun bestelling’, vertelt Chris Ormonde. ‘Dat is natuurlijk niet zo geweldig als je dat vergelijkt met onze andere belangrijke markten, zoals het Verenigd Koninkrijk, Duitsland of Frankrijk. Daar garandeert onze standaard service dat pakjes de volgende dag geleverd worden indien de bestelling voor 20 uur geplaatst wordt. Onze samenwerking met Radial laat ons nu toe om ook in de VS de volgende dag te kunnen leveren, en zelfs de dag zelf voor bepaalde regio’s.’

‘Radial helpt ons verder de Amerikaanse markt te veroveren’

Komen jullie waarden en missie overeen met die van Radial (‘nieuwsgierigheid, samenwerking, respect en passie’ en ‘onze klanten doen slagen’)?

‘Absoluut! Dat was zeker één van de be-langrijkste factoren in onze beslissing om met Radial samen te werken. We hebben verschillende andere potentiële Third Party Logistics (3PL) partners bezocht en we heb-ben erg indrukwekkende sites gezien. Bij Gymshark beschouwen we onze 3PL-part-ners als een aanvulling van ons personeel. Hoewel ze niet in onze kantoren werken en door een ander bedrijf worden betaald, spelen ze een cruciale rol in het waarma-ken van beloftes aan onze klanten en in het bieden van een uitstekende customer journey. Als de waarden van Radial niet zouden overeenkomen met de onze, zou het net zijn alsof een nieuwe medewerker ons kantoor binnenwandelde met andere waarden dan degene die wij uitdragen.’

Hoe belangrijk is klantenervaring voor jullie succes en welke belangrijke elementen dragen daaraan bij?

‘We praten regelmatig over being customer first. Zonder onze klanten zou Gymshark niet het merk zijn dat het vandaag is. We kunnen hen gouden bergen beloven, maar als we dat niet kunnen waarmaken, verlie-zen we onze geloofwaardigheid. We moe-ten ten allen tijde betrouwbaar zijn! We mogen onze klanten nooit teleurstellen.’

Op welke manier moet jullie logistieke partner jullie helpen om belangrijke verkoopcijfers en promo’s te blijven behalen?

‘Eén van de grootste uitdagingen waarmee Gymshark te kampen krijgt, is hoe we moe-ten omgaan met piekperiodes, bijvoorbeeld wanneer we nieuwe producten lanceren, en

hoe we tijdens die pieken onze capaciteit kunnen verhogen. Vandaag de dag gaat dat goed: onze klanten voelen geen verschil in service, of er nu een piek is of niet, of we nu één bestelling hebben die dag of 500.000 bestellingen. Maar we denken op lange termijn. Ongeacht de verkoopcijfers willen we dat onze klanten steeds dezelfde goede service kunnen genieten en het bes-te resultaat krijgen. Zonder een logistieke partner die samen met ons kan uitbrei-den wanneer de verkoop stijgt, zou de klantenervaring meteen negatief beïnvloed worden.’

Welke trends zien jullie in de wereld van de e-commerce?

‘E-commerce zit nog steeds in de lift. Snel en goedkoop pakjes leveren bij klanten en het retourproces makkelijker voor hen maken, dat zijn de twee grote tendensen in de huidige e-commerce business. Stel dat we ons de voorbije drie jaar niet hadden aangepast aan de steeds meer eisende klant, geloof ik niet dat we nu nog zouden bestaan. Onze diensten moeten mee evolueren.’

Gymshark is momenteel heel erg gefocust op Noord-Amerika en Europa, maar ziet u elders nog andere belangrijke businessmogelijkheden? Azië bijvoorbeeld? Hoe beïnvloedt geografie jullie aanpak of beschouwen jullie e-commerce als één grote mondiale business?

‘Momenteel focussen we ons op Noord-Amerika en Europa om zo al onze klanten hetzelfde hoge service niveau te kunnen geven. Azië pakken we aan wan-neer we daar klaar voor zijn, en wanneer we er zeker van zijn dat we ook die klanten dezelfde service kunnen bieden. Onze focus ligt 100 % op e-commerce.’

Wanneer beschouwen jullie de samenwerking met Radial als een echt succes?

‘Wanneer we onze eerste echte piek in de VS hebben overleefd en de impact op de klant hebben kunnen evalueren. Pas wanneer onze klanten een verandering ten goede hebben kunnen opmerken, zullen we van een écht succes spreken.’

‘Als we onze eerste echte piek in de Verenigde Staten overleven, dan beschouwen we onze samenwerking met Radial als een echt succes.’

Chris Ormonde, Operations Director bij Gymshark

‘‘

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9BPOST-AS-A-SERVICE

bpos

t

16

BPOST-AS-A-SERVICE

Hoe bpost

wereldgrenzen verlegt

Cainiao, logistieke dochter van de e-commercegigant Alibaba Group, organiseert sinds vorig jaar de aanvoer van ettelijke tonnen pakjes voor en via ons land naar de rest van Europa. En dat gebeurt in een sterk partnership met bpost.

Grootste cargoluchthaven ‘Wekelijks verzorgen wij in opdracht van Cainiao de pak-jesafhandeling en -verwerking van honderdduizenden pakjes via België’, verduidelijkt Ming-chia Tu, Internatio-nal Product- and Project Manager bij Landmark Global, dochteronderneming van bpost. ‘Zodra de cargovluch-ten en containertreinen arriveren in Brussel en Luik, nemen wij het over. Dankzij onze snelle en gestructu-reerde verwerking beperken we de transittijden van de bestellingen van duizenden Europese eindconsumenten.’

De aanlevering via vluchten en treinen tussen China en Europa neemt Cainiao voor zijn rekening. Jungen Huang,

Pakjes uit treincontainers en vliegtuigen overladen op vrachtwagens, douaneformaliteiten afhandelen, zendingen doorsturen naar internationale postoperatoren en last-mileleveringen: ook Landmark Global en bpost regelen dit

Apakjesvolume op jaarbasis.

Head of EU Linehaul Network bij Cainiao: ‘We kiezen Luik als logistiek knooppunt voor de distributie van e-commercepakjes vanwege zijn uitstekende geogra-fisch centrale ligging in Europa. Bovendien is de Luikse luchthaven de grootste cargoluchthaven van België, én de achtste grootste van het Europese continent. We mijden bewust het vervoer naar Europa via schepen: dat zou de reistijden van onze zendingen onnodig lang maken.’

Positieve impact bpost creëert via dit belangrijke partnerschap met een grote Chinese speler niet alleen extra jobs in ons land, maar stimuleert ook nieuwe samenwerkingen met andere Chinese bedrijven, onderstreept Ming-chia Tu. ’Dankzij de belangrijke partnerdeal met Cainiao trekken we nieuwe klanten aan én breiden we deals met klanten uit. Zo zijn er Chinese bedrijven die vroeger alleen op Brussel vlogen, waar wij als bpost zowel diensten in de

samenwerking. Uiteindelijk begrijpen onze mensen elkaar altijd, maar het vraagt soms wat taal- en interpretatie-inspanningen aan beide kanten. Hoe dan ook werken we graag samen met Belgen: die mensen zijn vriendelijk, eerlijk en oprecht.’

Voor deze intercontinentale coöperatie moest ook een digitale communicatiekloof overbrugd worden, zegt Ming-chia Tu. ‘Cainiao gebruikt DingTalk, een zelfontwik-keld platform voor bedrijfscommunicatie en samenwerking. De meeste gesprekken lopen via een bijbehorende app en ook officiële documenten worden zo gedeeld.’ Die app hebben de betrokken medewerkers van Landmark Global inmiddels op hun smartphones en laptop geïnstalleerd, zodat ze eender waar en wanneer in contact kun-

Wekelij ks verzorgen wij in opdracht van Cainiao de pakjesafhandeling en -verwerking van honderdduizenden pakjes via ons land.’

Ming-chia Tu,International Product- and Project Manager bij Landmark Global

We werken graag samen met Belgen: die mensen zij n vriendelij k, eerlij k en oprecht.’

Jungen Huang, Head of EU Linehaul Network bij Cainiao

‘‘ ‘‘

luchthaven van Brussel als in die van Luik aanbieden. Dat biedt de klant meer opties, waardoor wij nog grotere volumes kunnen afhandelen.’ Bovendien is Landmark Global zodanig georganiseerd dat het flexibel kan omspringen met leveringen die om externe redenen later of anders dan gepland arrive-ren; wat Chinese klanten extra appreciëren.

Taal- en digitale communicatie-uitdagingenEn de grootste uitdagingen van een inter-nationale samenwerking op grote schaal, zoals die tussen Cainiao en Landmark Glo-bal? Dat is wellicht het taalverschil tussen het Mandarijns en het Engels, zegt Jungen Huang. ‘Uiteraard delen bpost en Cainiao een aantal belangrijke bedrijfswaarden: die vormen de fundering van onze open

nen blijven met de klant. Dat was wennen, want voor Europese klanten gebruikt het bpost-personeel vooral e-mails.

2020 en daarna… Momenteel voert Landmark Global nog bijkomende gesprekken met de bedrijfslei-ders van Alibaba en Cainiao, besluit Ming-chia Tu. ‘Het is de bedoeling om een nog diepere en strategischere samenwerking op te zetten tussen België en China. We willen dus niet alleen de samenwerking tussen Landmark Global en Cainiao versterken, maar die ook op een nog grotere schaal uitbreiden de komende jaren. Daar worden alle partijen beter van.’

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9BPOST-AS-A-SERVICE

bpos

t

18

BPOST-AS-A-SERVICE

In een economie die je dwingt om razendsnel te evolueren, moet B

Bezorgers, hun Belgisch-Nederlandse totaaloplossing voor cross-

‘E-commerce heft fysieke grenzen op’, vertelt Stijn Hennebel, Vice President Performance & Customer Operations Parcels Benelux bij bpost. ‘In de logistiek bestaan die grenzen natuurlijk wel. Maar dankzij De Benelux Bezorgers (DBB) hoeven verzenders en ontvangers zich daarover geen zorgen te maken.’ DBB zet gemak voorop: stuur met je webshop pakjes naar het buurland en laat ze daar bij je eindklant leveren door bpost in Bel-gië, DHL in Nederland. Webwinkels krij-gen één accountmanager, één contract, één integratie en één factuur.

Concurreren heeft geen zinOoit waren DHL Parcel en bpost recht-streekse concurrenten. Nu hebben ze een niet-exclusieve samenwerking en verzorgen ze voor elkaar de figuurlijke last mile. Ze sorteren elkaars pakjes en leveren die af aan het bezorgadres. ‘Vandaag spelen we in op de noden van verzender én ontvanger, met oog voor de finesses van elk land’, zegt Stijn Hennebel. Martijn Kleij, Vice Pre-sident Marketing & Retail Benelux bij DHL Parcel, vult aan: ‘We zagen meer synergie dan concurrentie. Een en een is echt drie in dit geval.’

‘Wij zijn elkaars last-milepartners’

De BeneluxBezorgers

• samenwerking tussenbpost en DHL Parcel

• logistieke partner voor alle Benelux-zendingen

sinds 2016

• ‘De Benelux Bezorgers’gedoopt in 2018

Wat ze kunnen, delen bpost en DHL Parcel ook met elkaar. ‘Zo konden we onze DHL-app sneller lanceren dankzij de lessons learned bij de uitrol van de bpost-app’, ver-telt Martijn Kleij. ‘Onze mensen deden dan weer inspiratie voor toekomstige verbe-teringen op in Zaltbommel, toen daar het nieuwe sorteercentrum van DHL openging’, zegt Stijn Hennebel. ‘Worden onze hubs en flows minder storingsgevoelig, dan worden de klanten aan de andere kant van de grens daar ook beter van.’

Pakjesvolumes in stijgende lijnGevraagd naar hun grootste uitdaging, klinkt het unaniem bij beide heren: ‘Groei.’ Volgens de Ecommerce Foundation koopt 68 procent van de Belgen weleens online, in Nederland is dat 85 procent van de inwoners. ‘We zitten nog niet op het Ne-derlandse niveau’, licht Stijn Hennebel toe.

Het groeipotentieel is dus groot.

Sinds bpost en DHL hun krachten bundel-den, zagen ze allebei de volumes toene-men. Martijn Kleij: ‘Geen enkele lane met een ander land groeit zo sterk als onze as naar België. Ons volume is daar met 40 pro-cent gegroeid, terwijl we er elders met 20 procent op vooruit zijn gegaan.’

Ook in België nemen de cross-border volumes hand over hand toe. Voortdurend inspelen op die toenemende vraag is de boodschap. Zo ging in 2017 het nieuwe sorteercentrum Brussels X open, waar dagelijks 300.000 pakjes worden verwerkt. DHL volgde in 2019 met een nieuwe hub in Zaltbommel. Goed voor een half miljoen pakjes per dag.

1,8 miljoen klantenvoorkeurenZonder efficiënte datastromen geen Benelux Bezorgers. Martijn Kleij: ‘Eigenlijk zijn we IT-bedrijven die toevallig pakjes als product hebben. Via zogenoemde micro-services laten we onze IT-systemen met elkaar praten.’

‘Een voordeel is ook dat we elkaars bar-codes kunnen lezen’, zegt Stijn Hennebel. ‘In andere landen kleven ze doorgaans een nieuw etiket op buitenlandse pakjes. Wij bieden een naadloze oplossing.’

En dat geldt ook voor de klantenvoorkeu-ren die bpost in België toepast. Want zoals Martijn Kleij zegt: ‘Dé consument bestaat niet.’ - ‘Ben je niet thuis, dan kun je je pakje via bpost laten leveren op een veilige plaats, bij een buur of in een afhaalpunt’, licht Stijn Hennebel toe. ‘En we passen dit

ook toe voor de vele pakjes van DHL die we voor de Nederlandse webshops leveren.’ Naar schatting capteerde bpost de voorbije jaren al 1,8 miljoen klantenvoorkeuren.

De webshops pikken ondertussen een graantje mee. ‘Want met een vlotte bezor-ging win je tevreden klanten’, weet Stijn Hennebel.

Logistiek lijkt vanzelfsprekendIn de komende jaren zullen de volumes toenemen. Ook het duurzaamheidsvraag-stuk zal extra aandacht opeisen – beide organisaties kijken naar verschillende oplos-singen waaronder ook elektrisch vervoer. En klantencommunicatie zal aan belang win-nen. Martijn Kleij: ‘We willen B2B-klanten en consumenten beter bewust maken van de logistieke keten. Een pakje dat in enkele uren van Groningen naar Brussel reist, gaat door de handen van 8 tot 10 mensen. Al die handelingen kosten geld. Toch betaal je als eindklant niet meer dan de prijs van een goeie cappuccino.’

‘Mensen staan er zelden bij stil dat zo’n service niet gratis kan’, valt Stijn Hennebel in. En Martijn Kleij besluit: ‘Als we klanten kunnen overtuigen van de echte waarde van onze dienstverlening, zijn wij gelukkig.’

We spelen in op de noden van verzender én ontvanger, met oog voor de fi nesses van elk land.’

Stij n Hennebel,Vice President Performance & Customer Operations Parcels Benelux bij bpost

‘‘

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9BPOST-AS-A-SERVICE

bpos

t

20

BPOST-AS-A-SERVICE

bpost doet veel meer dan brieven en pakjes bezorgen. Sterke partnerships met publieke diensten leiden tot innovatieve oplossingen.

Sensoren monitoren Antwerpse luchtkwaliteit

In de stad Antwerpen zijn 20 postwagens uitgerust met sen-soren van onderzoekscentrum

brengen continu de luchtkwa-liteit in kaart’, zegt Henk Joye, projectverantwoordelijke bij

permanent doorgestuurd en geanalyseerd. Imec wil hiermee de kwaliteit en betrouwbaar-heid van low-budgetsensoren en verschillende communica-tietechnologieën uittesten. bpost van zijn kant onderzoekt of zijn dagelijkse aanwezigheid in elke straat een andere en bijkomende waarde kan creë-ren in de samenleving.’

Effi ciënt verkeersboetes innen

bpost staat in voor het administratief en financieel beheer van de verkeersboetes in ons land. Via het platform dat daarvoor werd ontwikkeld, verstuurde het vorig jaar 7,1 miljoen brieven naar overtre-ders.

Sinds 2012 kunnen EU-lidstaten de identiteit van verkeersover-treders onderling uitwisselen. Naar aanleiding daarvan ontwikkelde bpost in nauwe samenwerking met de FOD Justitie een platform dat instaat voor het beheer van de boetes.

documenten opsturen naar overtreders uit de 27 EU-lidsta-ten’, legt projectverantwoor-

B Sgebeurt in hun eigen landstaal.’

focussen op onze kerntaken’, zegt Vincent Floré van Justitie.

een geslaagde privaat-publieke

zoek naar een partner die zowel flexibel als betrouwbaar is. Ook de kwaliteit van de dienstver-lening is cruciaal. Bovendien moest die partner in staat zijn om - indien nodig – te kunnen upscalen. Al deze elementen vinden we terug bij bpost.’

In 2019 werden via het plat-form 7,1 miljoen onmiddellijke inningen, minnelijke schik-kingen en rappels verstuurd naar overtreders uit 8 landen. Daarnaast digitaliseerde bpost via dit kanaal 652.439 (door de overtreder opgestuurde) ant-woordformulieren en heeft het nog eens 325.801 telefonische vragen beantwoord. De website Verkeersboetes.be, die ook deel uitmaakt van het platform, kent gemiddeld 697.000 consul-taties per maand. Verkeersbordencontrole

voor meer veiligheid In Roeselare en Zonhoven fil-men camera’s op bpost-wagens de verkeersborden langs de

beschadigde signalisatie sneller opmerken en herstellen’, zegt projectleider Diana Collinet. A Rteerden we 300 verkeers-borden die opvolging nodig hadden. In een later stadium kunnen we ook bijvoorbeeld straatmeubilair en wegmarke-ringen permanent monitoren. Alles gebeurt met behulp van machinelearning.’

Overtreders in de hele EU ontvangen hun boetes in hun eigen landstaal’

Bart Smeets, projectverantwoordelij ke bij bpost

Innovatieve oplossingenvoor publieke diensten

‘‘

bpost biedt ongeveer 26.000 werknemers in België een stabiele job, bedeelt de post in 5 miljoen brievenbussen in landelijke en stedelijke gebieden, levert gemiddeld bijna 300.000 pakjes per dag en helpt kleine en grote bedrijven hun e-commerce activi-teiten te ontwikkelen en te doen groeien. Bovendien informeert het mensen via de thuisbedeling van kranten en brengt het kwaliteitsvolle post- en basisbankdiensten dicht bij de woonplaats van burgers - in een landschap waar veel bankkantoren hun deuren sluiten.

Verbindendemaatschappelijke rol‘Wij willen de komende jaren ons verbin-dend sociaal engagement tegenover de staat en de burgers blijven bevestigen’, onderstreept Dirk Tirez, Chief Legal & Re-gulatory Officer and Company Secretary bij bpost. ‘Tegelijkertijd transformeert bpost naar een innovatieve speler in de e-com-merce logistiek.’ Globalisering, digitalisering en disruptie creëren nieuwe uitdagingen en mogelijkheden om op sociale en milieu-vriendelijke wijze duurzaam te onderne-men.

‘De achteruitgang van de briefvolumes brengt het voortbestaan op lange termijn van de universele postdienst en de rol van de postbode in gevaar’, stelt Dirk Tirez. Bovendien loopt einde 2020 het zesde beheerscontract met de Staat voor de diensten van algemeen economisch belang af. Dat zijn missies van openbare dienst-verlening zoals een uitgebreid netwerk van postkantoren en de verdeling van pensioenen aan huis. En ook het gebrek aan evenwichtige sociale voorwaarden in de aan huis levering van pakketten vormen bedreigingen voor de sociale zekerheid en sociaal verantwoorde tewerkstelling in de e-commerce sector.’

Partner van de Staatbpost wil de komende jaren graag een belangrijke partner van de Staat blijven door het aanbieden van maatschappelijke relevante diensten voor de bevolking. ‘Wij denken toekomstgericht mee hoe bpost een belangrijke rol kan spelen bij de maatschappelijke uitdagingen zoals digitalisering, mobiliteit, milieu, integratie en sociaal verantwoorde tewerkstelling’, benadrukt Dirk Tirez. ‘De nieuwe federale

en regionale regeringen moeten belang-rijke beslissingen nemen die de toekomst van openbare nabijheidsdiensten en van de e-commerce en logistieke sector zullen beïnvloeden.’

Denk aan: de noodzaak het afsluiten van een zevende beheerscontract om duurza-me en publieke kwaliteitsvolle diensten in heel België te garanderen; het belang van eerlijke en kwaliteitsvolle arbeidsvoorwaar-den voor de gehele pakket- en logistieke sector; en normen die alle pakjesbezor-gers- en logistieke actoren aanmoedigen om de impact van hun activiteiten op mobiliteit en het milieu te beperken.

Duurzame koploper‘Ook rond duurzaamheid nemen wij ons engagement op’, besluit Dirk Tirez. ‘Volgens de IPC, het internationale netwerk van postale operatoren behoort bpost al jaren aan een stuk tot de top drie van de meest milieuvriendelijke postbedrijven ter wereld. We investeren in de productie en aankoop van groene energie en tegen 2030 willen we onze CO₂-uitstoot met nog eens 20 procent verminderen.’

Door zij n dicht netwerk en de nabij heid tot de mensen, neemt bpost een belangrij ke plaats in de Belgische maatschappij . Ook in de komende jaren wil bpost een belangrij ke rol blij ven spelen voor de burgers, de Staat en andere belanghebbenden.

Wij bieden oplossingen voor nieuwe maatschappelij ke uitdagingen in de samenleving en bieden innovatieve e-commerce en logistieke diensten aan voor burgers en ondernemingen’

Dirk Tirez,Chief Legal & Regulatory Offi cer en Company Secretary bij bpost

bpost wiltoekomstgerichte duurzame diensten blijven aanbieden

‘‘

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9IN

NO

VATI

E &

TEC

HN

OLO

GIE

bpos

t

22

Q&AIN

NO

VATI

E &

TEC

HN

OLO

GIEQ&A

INN

OVA

TIE

& T

ECH

NO

LOG

IE

Panelgesprek:de toekomst van ons postsysteemDe postmarkt verandert razendsnel. Hoe moet het postsysteem er binnen pakweg 10 jaar uitzien om te blijven beantwoorden aan de klantenbehoeften? Vijf internationale postprofessionals

van onze omzet komt voort uit activiteiten buiten de klassieke postactiviteiten. En we zijn klaar om dat nog uit te breiden.’

Digitalisering, toenemende e-commerce, veranderende klantenverwachtingen en het belang van reputatie en duurzaamheid vragen nieuwe strategieën en technologie om het postsysteem toekomstbestendig te maken. En deze veranderingen eisen nieuwe partnerschappen en visie. Luisteren naar andere stemmen is cruciaal in dit verande-ringsproces.

De concurrentie in de pakjessector wordt almaar groter. Zullen traditionele postbedrijven in 2030 nog bestaan?

Helen Norman (Hoofdredacteur Parcel & Postal Technology International): ‘Ja, maar niet in hun huidige vorm. Veel postope-ratoren zitten in een transformatieproces om relevant te blijven. En dan moet je heel

‘Het zij n onze postmannen en -vrouwen die op sociaalmenselij k vlak het verschil blij ven maken, zij zij n de menselij ke interface.’Walter Oblin, Deputy CEO bij Österreichische Post AG

‘‘

Q&A

WalterOblin

Q&Aduidelijk de verwachtingen en eisen van je eindklanten in kaart brengen, en daar vervolgens je strategie op afstemmen. Stilstaan is achteruitgaan.’

Holger Winklbauer (CEO bij International Post Corporation): ‘Daar ben ik het hele-maal mee eens. Tegen 2030 zal 70 procent van álle retailaankopen online gebeuren. Dat is een verdrievoudiging van het huidige e-commercevolume. Daarnaast dalen de klassieke postvolumes – zoals brieven en postkaarten – volgens onze prognoses tegen 2025 met 33 procent. Postbedrijven moeten zich hierop voorbereiden.’

Hoe moet het postsysteem zichzelf de komende 10 jaar concreet heruitvinden om relevant te blijven?

Walter Oblin (Deputy CEO bij Österreichi-sche Post AG): ‘Door enerzijds de klassieke postbedeling te verdedigen en anderzijds de opportuniteiten die e-commerce ons biedt volop te benutten. Zelfs al daalt de bedeling van de klassieke post met nog een derde, dan nog blijft dat een substan-tieel deel uitmaken van onze omzet. Het nationale netwerk van postoperatoren – deur-aan-deur leveringen, postkantoren, postpartners of selfservice oplossingen - blijft een immense troef. Dat geeft ons een operationeel voordeel tegenover concurre-rende koeriersbedrijven.’

Dirk Tirez (Chief Legal & Regulatory Officer en Company Secretary bij bpost): ‘De eindklant heeft meer dan ooit oplossin-gen nodig voor zijn leveringen. Hetzelfde geldt voor het gemak van een afhaalpunt of postkantoor met diensten dicht bij de woonplaats van onze eindklanten: dat wordt zelfs steeds belangrijker. bpost groeit niet alleen mee met de toenemende pakjesmarkt, maar diversifieert strategisch ook zijn waardeketen. We voorzien com-plete oplossingen voor e-tailers die online willen verkopen: met orderverwerking, bij-horende customer care diensten, betaal- en fraudediensten en leveringsopties. In 2020 verwachtingen we dat de helft van onze

omzet uit activiteiten buiten de klassieke postactiviteiten zal komen. Wij zijn klaar om dat verder uit te breiden. Onder meer door nog gerichter te focussen op een kwalitatief hoogwaardige klantenervaring via onze dienstverlening. Wij bouwen voort op ons sterke merk, dat vertrouwd wordt door bedrijven en burgers.’

Hoe kijkt de klant naar het Belgische postsysteem? Hoe is het gesteld met de reputatie van bpost?

Stephan Salberter (Senior Advisor bij Akkanto, exclusieve partner op de Belgische markt van het Reputation Institute): ‘Op basis van onderzoek naar consumenten-percepties en media-aandacht geven wij bedrijven en organisaties een reputatie-score. Het internationale reputatiegemid-delde bedraagt 63 op 100. Hoe hoger de reputatiescore, hoe groter de consumen-teninteresse om producten of diensten van dat bedrijf te kopen. bpost scoort beter dan het internationale gemiddelde. Die reputatie wordt ook bepaald door de kwaliteit van en de toegang tot produc-ten en diensten, en door de emotionele band die klanten ermee hebben. In België zijn consumenten zelfs meer vertrouwd

met bpost dan met Amazon. Dat bewijst de sterke merkkwaliteit van de Belgische postoperator.‘

Over Amazon gesproken: dergelijke grote e-commercespelers domineren de markt. Hoe kunnen postbedrijven deze evolutie omzetten in een voordeel? Welke partnerschappen zijn er nodig?

Helen Norman: ‘Partnerschappen zullen absoluut noodzakelijk zijn om het succes van de postdienst in de toekomst te ver-zekeren. Bij ons in het Verenigd Koninkrijk regeren Amazon en aanverwanten helemaal op het gebied van ‘last mile’-levering. Als een postbedrijf met hen kan samenwerken en oplossingen ontwikkelen, worden beide partijen daar beter van. De postoperator geniet mee van de groei van dat e-com-mercebedrijf, terwijl het bedrijf geholpen wordt door het leveringsnetwerk, het merk en het publieke vertrouwen van het postbedrijf. Die symbiose vertaalt zich ook in een troef voor de eindklant. In dergelijke partnerships zit een gouden toekomst.’

Dirk Tirez: ‘Grote e-commercebedrijven zijn uiteraard belangrijke klanten van postope-

‘Duurzaamheid moet in de volledige postorganisatie een focuspunt zij n. Elektrische voertuigen zij n een goede start, maar duurzaamheid moet in elk proces worden doorgetrokken.’

Helen Norman, Hoofdredacteur Parcel & Postal Technology International

‘‘Helen

Norman

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9IN

NO

VATI

E &

TEC

HN

OLO

GIE

bpos

t

24

ratoren. Er is ruimte in de groeiende e-commercesector voor spelers van diverse groottes en specialisaties. Naast logistieke en leveringsopties kunnen postbedrijven ook digitale oplossingen bieden aan profes-sionele klanten, waarmee ze bijvoorbeeld hun voorraad kunnen beheren, van hun fysieke en van hun onlinewinkel. bpost wil klanten graag doen slagen in hun opzet, en ze helpen in hun groei: ongeacht of het gaat over grote internationale spelers of middelgrote bedrijven.’

In België worden vanaf maart dringende brieven en pakjes dagelijks bezorgd, en niet-dringende brieven twee keer per week: gebruiken andere Europese landen een vergelijkbaar distributiemodel?

Dirk Tirez: ‘Het internationale netwerk van klassieke postleveringen wordt aangepast aan de veranderende klantennoden. België kan aan deze onvermijdelijke trend niet ontsnappen. bpost maakt zijn ecosysteem netwerk de komende jaren nog efficiënter en servicegerichter om zo een uitstekende klantenervaring aan te bieden. Het is de eindklant die deze verandering mee stuurt: dat gebeurt niet door een regulator of alleen door het postbedrijf zelf. Deze trend is aanwezig in de meeste Europese landen.’

Walter Oblin: ‘Ook in Oostenrijk leveren we standaardpost ondertussen om de andere dag, maar natuurlijk blijven we

dringende post wel dagelijks bezorgen. Sommige klanten willen wel een snelle le-vering voor hun pakjes en klassieke brieven, maar tegelijkertijd zijn er ook klanten die opteren voor goedkopere diensten waarbij de leversnelheid lager ligt. Door ons leve-rings- en prijsmodel op te splitsen tussen snel en iets duurder, en trager en goedko-per, mikken we op die twee verschillende klantennoden. Wat is daarbij de uitdaging? Het distributienetwerk zo inrichten dat je een operationele balans en synergie krijgt tussen beide leveringsvormen – met een hoge dienstkwaliteit.’

Duurzaamheid wordt steeds belangrijker in onze moderne samenleving: wat kan het postsysteem ondernemen om zich daar te verbeteren?

Holger Winklbauer: ‘Postbedrijven zijn voorlopers in duurzaamheid. Sinds 2008 hebben onze leden, dankzij het IPC Environmental Measurement and Moni-toring System (EMMS), hun gezamenlijke CO₂-uitstoot teruggebracht van 8.758.000 ton naar 6.426.000 ton in 2018. Dat is 27 procent minder sinds de start van het programma. Klanten verwachten dat ook. Uit onze enquête bij 25.000 consumenten in 41 landen blijkt dat 40 procent van de klanten zijn pakje graag CO₂-neutraal wil ontvangen. Ze vinden het zelfs niet erg om langer te wachten op de ontvangst als daardoor de milieu-impact verkleint.’

‘Postbedrij ven zij n voorlopers in duurzaamheid.’Holger Winklbauer, CEO bij International Post Corporation

‘‘Holger

Winklbauer

Dirk Tirez: ‘Uiteraard concentreert bpost zich ook op de vermindering van zijn CO₂-uitstoot. Maar wij voegen daar nog een bijkomende sociale verantwoordelijk-heid aan toe. Wij stellen heel wat kortge-schoolden tewerk via een contract van onbepaalde duur. Wij bieden mensen van diverse bevolkingsgroepen een toekomst-perspectief, en trainings- en ontwikkelings-mogelijkheden. Met andere woorden: wij streven naar duurzaamheid in de meest brede zin van het woord.’

Helen Norman: ‘Duurzaamheid moet in de volledige postorganisatie een focuspunt zijn. Elektrische voertuigen zijn een goede start, maar duurzaamheid moet in elk proces worden doorgetrokken. Bedrijven moeten zowel de grote als kleine voordelen bekijken op dat vlak. Ook hoe het perso-neel werkt, wat het beleid is rond papier recycleren, hoe de energieconsumptie van gebouwen georganiseerd wordt: het is een samenspel van veel kleine en grote zaken. Bedrijven die hierin slagen worden op hun beurt een rolmodel voor andere onderne-mingen.’

Hoe zien jullie de toekomst: welke opkomende technologie wordt belangrijk voor postbedrijven?

Helen Norman: ‘Ik zie een toekomst weg-gelegd voor zelfrijdende voertuigen in de postsector, zeker in stedelijke gebieden. Ik geloof ook dat ondergrondse leveringstun-nels, die geen impact hebben op het stadsverkeer, een unieke oplossing kunnen bieden voor de uitdagingen rond congestie, vervuiling en volumegroei. Het concept van

Magway in het Verenigd Koninkrijk is daar een voorbeeld van. Dat revolutionaire leve-ringssysteem levert binnenkort goederen af in kleine wagons die worden voortgestuwd langs magnetische sporen. Er wordt ook vaak over drones gesproken, maar die zijn eerder geschikt voor specifieke gebruikssi-tuaties en minder voor ‘last mile’-levering op grote schaal, denk ik. Denk maar aan de weersomstandigheden, luchtverkeerbeper-kingen en veiligheidsrisico’s.’

Holger Winklbauer: ‘Uit een recente rond-vraag bij 150 experts blijkt inderdaad dat technologie als drones en ook 3D-printing weinig toekomst heeft in de postsector. Mensen gaan bijvoorbeeld niet ineens mas-saal thuis hun producten printen, in plaats van ze online te bestellen. Wel gelooft 81 procent van de respondenten dat postope-ratoren hun laatste-mijlleveringen kunnen verbeteren via digitale systemen, en dan meer specifiek met AI en robotica.’

‘In België zij n consumenten meer vertrouwd met bpost dan met Amazon.’Stephan Salberter, Senior Advisor bij Akkanto

‘‘

‘Technologie is louter een middel, en niet het einddoel. De échte innovatie is de optimale ervaring die klanten erdoor krij gen.’Dirk Tirez, Chief Legal & Regulatory Offi cer en Company Secretary bij bpost

‘‘

StephanSalberter

Dirk Tirez: ‘Digitalisering en technologie zijn inderdaad cruciaal én grenzeloos voor de best mogelijke klantenervaring. bpost gelooft onder meer in robots, artificiële intelligentie en blockchain om de dienst-verlening efficiënter, sneller en gemakkelij-ker te laten verlopen. Maar technologie is louter een middel, en niet het einddoel. De échte innovatie is de optimale ervaring die klanten erdoor krijgen.’

Walter Oblin: ‘De focus moet inderdaad op de klant blijven. Daarom blijft - naast nieuwe technologie - ook de menselijke factor de komende jaren een belangrijke rol spelen. Het zijn onze postmannen en –vrouwen die op sociaalmenselijk vlak het verschil blijven maken: zij vormen het ge-zicht van onze organisaties; de menselijke interface als het ware.’

‘‘Dirk

Tirez

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9IN

NO

VATI

E &

TEC

HN

OLO

GIE

bpos

t

26

Planning,planning, planning:hoe bpost en Radial de piekperiodes opvangenI

B RC

piekperiode? Planning en extra medewerkers.

Traditioneel is de week voor Kerstmis de drukste periode van het hele jaar voor de sorteer- en distributieafdelingen van bpost. Maar dat was in 2019 niet zo. ‘Naar goede gewoonte gingen de volumes vanaf Black Friday - op 29 november - de hoogte in’, zegt VP Operations Parcels Paul Vanwambeke. ‘Maar de week die daarop volgde, was meteen de allerdrukste van het jaar. Op dinsdag 3 december - de dag na Cyber Monday - verwerkten we maar liefst 480.000 pakjes. Dat is een absoluut record in de geschiedenis van bpost.’

In de Verenigde Staten zijn Black Friday en Cyber Monday al langer een begrip: Radial, het e-commercebedrijf dat bpost in 2017 overnam, verwerkt tijdens die zogenoemde peaks ongeveer vijf keer meer orders dan de rest van het jaar. Voor sommige klanten kan dat zelfs oplopen tot tien keer.

WorkforceplanningExtra tijdelijke werknemers zijn zowel bij bpost als bij Radial de sleutel tot het succes van de piekperiodes. Om de drukte tijdens de feestdagen te bolwerken, zette bpost vorig jaar 1.900 extra medewerkers in. ‘Dat waren vooral mensen met een tijdelijk of uitzendcontract’, legt Van-wambeke uit. ‘We kiezen in de mate van het mogelijke altijd voor eigen personeel boven onderaannemers en derde partijen. En we moedigen onze medewerkers met een bureaujob aan om tijdens de eindejaar-speriode enkele dagen bij te springen. Dat initiatief wordt erg geapprecieerd.’

‘Tijdens een piek vragen schommelingen in het volume om dagelijks de personeels-planning te herbekijken’, vertelt Sabrina Wnorowski, Sr. Director Total Rewards & Talent Acquisition bij Radial. ‘Bij Radial

De piekperiodevan 2019 bij bpost

worden gemiddeld 20.000 extra tijdelijke mensen aangeworven, en dus is een goede workforceplanning uiteraard essentieel. Ons personeelsbestand wordt vier keer groter tijdens de peak van het vierde kwartaal. De selectie van geschikte kandidaten, hen opleiden en ondersteunen, en ervoor zor-gen dat ze op de juiste momenten worden ingepland om de verwachte volumes te verwerken, dat is het hele jaar door een inspanning.’

Infrastructuur herschikken Ook wat beschikbare infrastructuur betreft vragen de piekperiodes een aanzienlijke planning. ‘Radial is gebouwd voor peaks’, vertelt Matt Snyder, VP Operational Excellence bij Radial. ‘Onze operationele processen zijn zo gebouwd dat ze makkelijk ‘gescaled’ kunnen worden om extra orders te verwerken. Zo kunnen we onze opslagca-paciteit uitbreiden en meer infrastructuur inzetten, zoals bijvoorbeeld extra karre-tjes waarmee de orders worden opgepikt en meer werkstations waar ze worden ingepakt. De manier waarop tijdens het jaar gewerkt wordt, is dezelfde als tijdens de peak, alleen met heel wat meer orders en medewerkers.’

Paul Vanwambeke: ‘In België trachten we onze logistieke afdelingen zodanig te orga-niseren dat we die maximaal kunnen benut-ten. Door bijvoorbeeld de behandeling van retourpakjes in de piekperiode te verhuizen naar Gent en Luik, creëren we bijkomende

sorteercapaciteit in Brussel. Daarnaast verspreiden we onze sorteeractiviteiten ook wat meer over onze vestigingen in Charleroi en Antwerpen.’

PrognosesDe voorbereiding van de eindejaarsplan-ning start al tijdens de zomer, en wordt bij bpost georkestreerd door een multi-disciplinaire werkgroep. ‘Medewerkers uit verschillende afdelingen maken samen onze plannen in functie van de verwachte volu-mes’, zegt Vanwambeke. ‘Daarbij houden ze rekening met het toenemende succes van e-commerce. Op basis daarvan verdelen we de werkdruk zo optimaal mogelijk over onze operationele vestigingen.’

Alles begint met een nauwe en intense samenwerking met klanten. ‘Het belang en de impact van die piekperiodes voor onze klanten is niet te onderschatten’, vertelt Matt Snyder. ‘Om samen succes-vol te kunnen zijn, moeten we van onze klanten weten wat eraan zit te komen. Veel klanten kennen bijvoorbeeld ook een ‘back to school’ piek in juli-augustus, terwijl bij andere klanten de seizoenpiek in janua-ri ligt. Met een goede voorspelling van ordervolumes kunnen we niet alleen tijdig intern arbeidskrachten regelen, maar ook de juiste transportcapaciteit bij de koeriers reserveren. Zo komen al onze afdelingen, van fulfilment tot klantendienst, zonder kwaliteitsverlies de afspraken, deadlines en productiedoelen van onze klanten na.’

VanBlack Friday(29 november) tot Kerstmis

Meer dan 20%groei ten opzichte van 2018

Tot 480.000verwerkte pakjes per dag

Absolutepiekdagwas 3 december

1.900 extramensen werden ingezet

Workforceplanningis het hele jaar door een inspanning’

Sabrina Wnorowski,Sr. Director Total Rewards & Talent Acquisition bij Radial

‘‘

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9IN

NO

VATI

E &

TEC

HN

OLO

GIE

bpos

t

28

INN

OVA

TIE

& T

ECH

NO

LOG

IE

28

In een semi-industrieel pand op het hippe Antwerpse Zuid hangt een trendy racefiets aan een betonnen muur. In het vergaderlokaal staan kleurige fauteuils. Het is er gezellig. Maar er wordt ook hard gewerkt - aan innovatie. ‘Als je bezig bent met je dagelijkse business is het niet altijd gemakkelijk om na te denken over de toekomst en de impact die de toekomst op je organisatie heeft’, duidt Hanne de Kesel, VP Future Lab & Group Innovation Director. Wanneer je de mogelijkheid krijgt om daar afstand van te nemen, kom je ervan los en creëer je een omgeving waar innovatie sterker kan groeien. Vandaar dat we bewust fysiek op een andere locatie zitten. En dat werkt. Collega’s van over heel de hele organisatie komen naar hier voor creatieve sessies of workshops. Deze toffe locatie is zo gegroeid tot een innova-tiespot voor en door bpost.’

Ook in de andere kantoren van bpost wordt uiteraard geïnnoveerd. ‘Maar daar zijn de collega’s meer bezig met proces-sen optimaliseren, bestaande diensten

Het Future Lab van bpost experimenteert met de manier waarop we in de toekomst pakjes ontvangen. Het spoort trends en nieuwigheden op en test met partners als Zalando of Coolblue wat werkt en hoe.

Experimenterenmet de pakjesdiensten van morgen

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9bp

ost

Wat komt er op ons af over twee, vij f of tien jaar? Welke opportuniteiten brengt dat mee voor een organisatie als bpost? Samen met onze klanten gaat Future Lab op zoek naar de antwoorden.’

Hanne de Kesel,VP Future Lab & Group Innovation Director

‘‘

Future Lab in 2019

Winnaar van de award Final Mile Innovation of the Year

•In-Car Delivery experiment

•Lancering EcoLab

•Meer dan 20 workshops met klanten en collega’s

verbeteren, enzovoort wat minstens even belangrijk is voor onze business. Wij fo-cussen op een ander type innovatie. Onze insteek is anders. Wij kijken naar buiten. Wat komt er op ons af over twee, vijf of tien jaar en welke impact heeft dat? Welke opportuniteiten brengt dat mee voor een organisatie als de onze? Met die inzichten gaan we concreet aan de slag.’

Innovatie fysiek makenHet team van Future Lab bestaat uit een tiental innovators, van wie enkele uit de VS en Canada komen. ‘Het zijn stuk voor stuk kleppers met minstens tien jaar innovatie-ervaring op de teller. Twee jaar geleden hebben ze beslist hun focus volle-dig op bpost te leggen. Je kunt hen niet in vakjes plaatsen. Het zijn geen marketing- of technologische profielen, maar inno-vatieprofielen. Hun expertiseveld bestaat erin de weg naar een product of dienst te leggen en te vertrekken van opkomende klantennoden. Uiteraard hebben sommige meer affiniteit met design, andere meer met technologie of business.’

De aanpak van het Future Lab van bpost? Experimenteren. ‘Dat is de enige manier om innovatie tastbaar te maken. Ieder-een kan rapporten lezen van de grote consultancybedrijven of luisteren naar inspirerende sprekers. Wij gaan pragma-tisch aan de slag met kleine experimentjes om te weten te komen wat ze voor ons betekenen. Als dat positief is, werken we samen met teams van de organisatie om daar een nieuw product of nieuwe dienst van maken.’

‘Innovatie kan je niet als team claimen. Wij doen maar een deeltje met een duidelij-ke aanpak. Onze collega’s doen ook heel leuke, interessante dingen. Onze taak

bestaat erin ook hen te ondersteunen. Het is uiteraard niet aan ons om te bepalen wat ze doen, maar we helpen wel door de juiste tools ter beschikking te stellen.’

In de autokofferEen spraakmakend experiment van Future Lab vorig jaar was in car delivery. ‘We bestellen steeds meer via internet en veel pakjes worden op de werkplek geleverd. Gemakkelijk, want zo hoef je niet thuis te zijn, of hoef je niet langs een afhaalpunt te rijden. Maar bedrijven met veel werkne-mers worden soms overspoeld met pakjes. Daarom experimenteerden we met in-car delivery,’ legt de Kesel uit.

‘De werknemers van een bedrijf konden hun pakjes laten leveren in de koffer van hun auto terwijl ze aan het werk waren. Als onze postbode aankwam, scande hij het pakje en kreeg hij op zijn toestel een kaart te zien, met de locatie van de auto van de werknemer. De postbode kon via zijn toestel ook de koffer van de auto openen. Als de koffer weer gesloten was, kreeg de werknemer een berichtje dat zijn pakje geleverd was.’

Uiteindelijk besloot bpost om niet voort te gaan met in-car delivery. En dat vindt de Kesel niet erg. ‘We hebben getest hoe de flow in elkaar steekt, hoe de app er kan uitzien, en vooral hoe de eindgebruikers reageren. Als de markt hier klaar voor is, beschikken we over onze learnings en kun-nen we onmiddellijk aan de slag.’

Het Future Lab besteedde amper twee weken aan de ontwikkeling van de app. ‘We geloven sterk dat we moeten prototypen. We ontwikkelen niets, maar laten het echt lijken tot op een niveau dat mensen het wel geloven en er een oordeel over kunnen

geven. Wij kunnen snel en goedkoop tes-ten waar je anders maanden development aan spendeert.’

Geen vacuümEen van de grootste focusgebieden dit jaar ligt op duurzaamheid. ‘De klimaatmarsen van vorig jaar waren pas een begin. 2020 wordt het jaar waarin bedrijven stap voor stap hun puzzelstukje in dat verhaal leg-gen. Wij verhogen die inspanningen voor de rest van de organisatie. En dat gaat verder dan elektrische bestelwagentjes of bamboeverpakkingen gebruiken. Ook hier vertrekken we vanuit de invalshoek oppor-tuniteit en – heel belangrijk – dat doen we ook weer samen met onze klanten, de verzenders.’

‘Innovatie zit niet in een vacuüm. Onze klanten staan ook voor steeds sneller groeiende marktevoluties en kunnen deze vaak niet alleen oplossen. We zoeken samen met de Zalando’s en Coolblues van deze wereld nieuwe modellen om veranderende consumentennoden in te vullen. Daarnaast merken we ook steeds meer interesse van kleinere start-ups in de logistieke sector. Met hen bekijken we dan hoe hun oplossingen kunnen werken binnen bpost.’

Hoe het verzenden van pakjes de komende jaren evolueert, daar kan de Kesel geen antwoord op geven. ‘Dat is de vraag van 1 miljoen… Als ik het antwoord wist, dan za-ten we hier nu niet. Wat ik wel weet: ook people wordt een belangrijke focus de ko-mende jaren. We zien topics opkomen als de gig economy, bijvoorbeeld. Wat zijn de nieuwe verwachtingen van de werknemer tegenover de werkgever en hoe kunnen we dat creatief invullen in de organisatie?’

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9IN

NO

VATI

E &

TEC

HN

OLO

GIE

bpos

t

30

Artificiële Intelligentie maakt sorteeroplossingen slimmer

Pieter Abbeel is hoogleraar Electrical Engi-neering en Computerwetenschappen aan de gerenommeerde University of California in Berkeley. Hij is een wereldwijde autoriteit in artificiële intelligentie (AI) en werkte ook mee aan het OpenAI-lab van Elon Musk. ‘Mijn drie medeoprichters en ik startten Covariant in 2017 met de missie om AI in de echte wereld te integreren. Twee en een half jaar later is ons bedrijf gegroeid tot 40 medewerkers en hebben we grote vooruitgang geboekt met het ontwikkelen en daadwerkelijk inzetten van AI Robotics stations.’

Abbeel, die net buiten Silicon Valley woont, ontmoet geregeld topmanagers die hij update over de stand van het onderzoek en de toekomst van AI. Tijdens een van die werkbezoeken ontmoette hij de CEO van bpost. Die bracht hem in contact met Marc Sorgeloos, manager automation & new equipment bij bpost. Samen gingen ze op zoek naar mogelijke AI-oplossingen.

‘Onze activiteiten zijn verticaal gestruc-tureerd. We maken pakjes, halen ze op, sorteren ze, zorgen voor de distributie en leveren ze uiteindelijk af bij de klant. En dat doen we in een mature markt met een hoge levensstandaard. De ideale context om te automatiseren. Met klassieke sor-teermachines alleen redden we het niet, want we botsen op onze grenzen. Daarom werken we samen met een specialist voor AI-robotics technologie in de logistieke sector.’

‘We bouwen aan het Covariant Brain: uni-versele AI die robots in staat stelt te zien, te redeneren en te reageren op de wereld om hen heen’, zegt Abbeel. ‘Onze software

ondersteunt vele soorten robotstations en kan een breed scala van taken aan, waar-onder het verwerken van de pakjes die in allerlei maten en soorten dagelijks bij bpost binnenkomen.’

Vier uitdagingenbpost installeerde een Proof of Concept met een robotarm in zijn sorteercentrum in Antwerpen. ‘We hadden vier uitdagingen bepaald’, zegt Marc Sorgeloos. ‘Het begon met pakjes uit onze containers halen en die op de invoer van de sorteermachine plaatsen, net zoals een medewerker dat zou doen. Met andere woorden, niet zomaar vastgrijpen, maar naargelang het pakje de

Een robot is een goed alternatief voor repetitief werk. Maar wat

machine die zelf leert en fysiek belastend werk kan overnemen. Daarom pioniert bpost met de technologie van Covariant, het

V P A

‘Aangedreven door AI kunnen robots leren elk type brief en pakje te zien, te sorteren en te verplaatsen.’

Pieter Abbeel,hoogleraar Electrical Engineering en medestichter Covariant

‘‘

Artificiële Intelligentie maakt sorteeroplossingen slimmer

‘Deze technologie kan medewerkers helpen bij zwaar en belastend werk en zo rug- en schouderproblemen vermij den.’

Marc Sorgeloos,manager automation & new equipment bpost

‘‘

juiste handeling uitvoeren. Daarna moest MARS – multipurpose AI robotics station – hetzelfde doen met China rest mail, allerlei kleine pakjes die vooral uit China komen, vaak gewikkeld zijn in gerecycleerd plastic en waarop allerlei stickers hangen.’

De volgende uitdaging voor MARS? ‘Post-stukken behandelen, dus ook magazines zonder wikkel. Die moest de robot herken-nen, zodat hij ze niet kapot zou scheuren. Ook dat was weer een gigantisch succes, zonder dat we iets aan de opstelling moes-ten wijzigen. Alleen het aanleren van de poststukken aan de onderhuidse technolo-gie door Covariant volstond.’

De laatste uitdaging bestond uit kleine pakjes zoals shirts in plastiek zakjes, pillen-flesjes en doosjes met verband. ‘Covariant’s technologie werkte goed op elk item, ongeacht de grootte of vorm. We waren zodanig onder de indruk dat onze doch-teronderneming Active Ants quasi meteen een order plaatste (zie kader).’

Waarom waren dit zulke gigantische uitdagingen? ‘Echte werkomgevingen zoals die van bpost vormen een uitdaging voor robots omdat ze in een onbeperkt aantal scenario’s terechtkomen. bpost ontvangt miljoenen pakjes en geen twee zijn precies hetzelfde. Het is onmogelijk een robot te programmeren om deze enorme variatie aan brieven en pakjes te verwerken: daar-voor heb je AI nodig. Aangedreven door AI kan een robot zélf uitzoeken wat hij met

elk uniek object moet doen’, zegt Abbeel. ‘Dankzij de samenwerking met bpost heb-ben we het meest geavanceerde AI-onder-zoek in de praktijk kunnen brengen.’

Behoedzame aanpakSorgeloos bevestigt: ‘Covariant levert de meest geavanceerde technologie ter wereld, waarmee wij onze medewerkers be-lastend en zwaar werk uit handen kunnen nemen.’ Tijdens de demo’s mochten ook de medewerkers en de vakbonden een kijk-je nemen. ‘We hebben hen het hele verhaal verteld: met deze technologie in combina-tie met een aangepaste robot kan je het zware manuele werk beginnen automati-seren en zo rug- en schouderproblemen vermijden. Op termijn kan je in een sterk groeiende pakjesmarkt het toenemend gebrek aan arbeidskrachten opvangen. Daarnaast komt ook visuele AI-technologie in het vizier. Die controleert en monitort de pakjesstroom, zodat het eventuele fouten tijdens het proces kan voorkomen en rechtzetten.’ zegt Sorgeloos. ‘Het komt erop neer dat deze technologie je toelaat de complexe machines en processen continu met argusogen op te volgen en bij te sturen.’

Abbeel is zeer te spreken over de behoed-zame aanpak van bpost. ‘Vergelijk het met zelfrijdende auto’s. Die test je ook niet meteen op de snelweg, maar je gaat stap voor stap.’

Active Ants: stevige groei dankzij technologie

Bij e-commerce draait alles om fulfilment, de weg tussen de bestelling en het ogenblik dat de besteller zijn pakje overhandigd krijgt. Dat is het speelveld van Active Ants, een 64 pro-cent dochteronderneming van bpost, met logistiek centrum in de buurt van Utrecht. Active Ants heeft MARS, het prototype met de AI-technologie van Covari-ant dat bpost in Antwerpen uittestte, in zijn magazijnen ingezet, vertelt Jeroen Dekker, Managing Partner bij Active Ants. ‘Active Ants behandelt wel 50.000 verschillende voorwerpen met één grijper. Een gigantische uitdaging. Ondertussen is al een ro-botstation up and running. We zijn volop bezig met de volgende. Met deze AI-tech-nologie kunnen we bestellin-gen met minder fouten ver-werken, continuïteit in het bestelproces garanderen en onze supplychain gerichter beheren’, geeft Dekker nog mee. ‘Dit zal meer en meer geautomatiseerd verlopen’, bevestigt Marc Sorgeloos.

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9IN

NO

VATI

E &

TEC

HN

OLO

GIE

bpos

t

32

bpost stemt voertuigvloot afop snel wijzigende mobiliteit

In onze snel veranderende wereld zoekt bpost voortdurend nieuwe manieren om zijn ecologische voetafdruk te verkleinen. ‘We verkennen de nationale en internatio-nale markt via nationale en internationale exposities en contacten met bedrijven waaronder ook start-ups’, verduidelijkt Tom Goethals, fleetmanager bij bpost.

‘Daarbij zijn we altijd op zoek naar de meest efficiënte, ergonomische en ecologi-sche voertuigen. Tegen 2030 wil ons bedrijf 20 procent minder CO₂ uitstoten: een vloot die voor 50 procent bestaat uit elektrische voertuigen moet dat mee verwezenlijken.’ Om die redenen verving bpost vorig jaar 297 bromfietsen gedeeltelijk door elektri-sche driewielscooters en kwamen er 255 extra elektrische fietsen bij, wat hun totale aantal in 2019 op 2.603 stuks bracht.

ProefprojectenEr waren vorig jaar ook verschillende proef-projecten met alternatieve transportmid-delen. ‘In het centrum van Brussel testen we fietsen met aanhangwagens’, zegt Tom Goethals. ‘Een groot voordeel is dat de postbode die trailer kan loskoppelen, en

V

Atransportmiddelen.’

De vloot van bpost bestond in 2019 uit

15.739voertuigen…

2.603 elektrische fietsen(255 meer dan in 2018)

2.506 fietsen

437 bromfietsen (297 minder dan in 2018)

374 elektrische driewielers

22 cargobikes

6 fietstrailers

7.641 kleine bestelwagens(29 elektrisch en 496 minder op diesel dan in 2018)

647 medium bestelwagens (waarvan 10 elektrisch)

676 grote bestelwagens

827 vrachtwagens (3 op LNG)

Tegen 2030 wil ons bedrij f 20 procent minder CO₂ uitstoten: een vloot die voor 50 procent bestaat uit elektrische voertuigen moet dit mee verwezenlij ken’

Tom Goethals,fl eetmanager bij bpost

‘‘

met trailer te voet verder kan in zones waar fietsen moeilijk is. Dit project wordt in 2020 uitgebreid naar Hasselt, Charleroi, Brugge en Leuven.’

bpost test ook elektrische middelgrote bestelwagens, de zogenaamde Colibus, waarbij de chauffeur achter de bestuurs-cabine toegang heeft tot de laadruimte en rechts kan uitstappen, voor een verhoogde veiligheid. ‘Al onze nieuwe voertuigen wor-den geselecteerd en indien nodig geopti-

maliseerd voor postgebruik in samenwer-king met de preventiedienst’, vertelt Tom Goethals.

Durven mislukkenBij proefprojecten luistert bpost ook naar de feedback van de deelnemende post-bodes. Daarna volgen er aanpassingen of wordt een project indien nodig zelfs stop-gezet. Tom Goethals: ‘Durven te mislukken maakt deel uit van een innovatietraject. We ontdekten bijvoorbeeld na een test dat een elektrische step voor postbodes min-der geschikt is omdat de gebruikers een zadel op deze step wensten. Hierdoor valt zo’n tweewieler.’ echter onder de categorie voortbewegingstoestellen en wordt dus beschouwd als bromfiets.’

De toekomst? bpost wil almaar meer voer-tuigen elektrificeren: kleine en middelgrote bestelwagens in binnensteden, en ook gro-te bestelwagens daarbuiten. ‘De komende jaren buigen we ons over de uitdagingen die dat meebrengt’, besluit Tom Goethals. ‘Er is laadinfrastructuur nodig op onze sites. En we moeten onderzoeken hoe deze transportmiddelen passen in ons verande-rende distributiemodel. Tot slot volgen we ook de ontwikkelingen van voertuigen op waterstof.’

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9D

IGIT

ALE

TRAN

SFO

RMAT

IEbp

ost

34

De opkomst van nieuwe technologie en de groei van e-commerce veranderen de wijze van consumeren. Daarom ook brengt bpost zijn digitale transformatie in een stroom-versnelling. Want het bedrijf is ervan over-tuigd dat het een cruciale economische en maatschappelijke rol kan blijven spelen. Door kwaliteitsvolle post- en publieke diensten aan te bieden, door te innoveren en te diversifiëren en door een belangrijke werkgever te blijven.

digitalisering een opportuniteit voor bpost?

Nico Cools (CIO bij bpost): ‘Door de digi-talisering zakt ons postvolume al enkele jaren. Dat is een internationale trend, waar we niet tegenin kunnen gaan. Wat we wél kunnen doen, is dat fenomeen aangrijpen als een kans om nieuwe paden te bewande-

BO

ontwikkelt en implementeert de organisatie haar digitale

klantenintimiteit.’

len. Daarom beschouw ik de digitalisering als een mooie gelegenheid om de toekomst van ons bedrijf vorm te geven.’

Kathleen Van Beveren (Director Parcels & Logistics Europe & Asia bij bpost): ‘We plukken volop de vruchten van bepaalde marktevoluties. De distributie en levering van pakjes is een van onze snelst groeiende bedrijfsactiviteiten. De e-commercemarkt zou niet bestaan zonder de digitalisering. Door de digitalisering te omarmen, en onze aanpak, structuren, middelen en processen daarop af te stemmen, versterken we ons bedrijf.’

Versterkt een betere digitale ervaring de relatie met de klant?

Nico Cools: ‘Daar ben ik van overtuigd. Ook het mobiele verhaal wordt belangrijker. Het is voor almaar meer klanten de normaalste

bpost zietdigitale transformatie als een opportuniteit

‘Omdat we wéten wat klanten willen, kunnen we passende digitale diensten en producten ontwikkelen die beantwoorden aan de hedendaagse noden.’

Kathleen Van Beveren,P E A

bpost

‘‘D

IGIT

ALE

TRAN

SFO

RMAT

IE

zaak van de wereld dat je in enkele secon-den via je smartphone vindt wat je zoekt. Mensen vergelijken ook anders: ze wegen de efficiëntie van de klantencommunicatie en de kwaliteit van de digitale ervaring af tegen die van financiële instellingen, luchtvaartmaatschappijen en retailketens. We kunnen het ons niet veroorloven om achter te blijven.’

Kathleen Van Beveren: ‘Wéten wat klanten willen en wat hen bezighoudt: dat stelt ons in staat om mobiele toepassingen, digitale diensten en producten te ontwikkelen die beantwoorden aan de hedendaagse noden en verwachtingen. En al die inspanningen en vernieuwingen moeten uiteraard ook commercieel rendabel zijn. Kortom: met een optimale digitale ervaring stomen we ons bedrijf klaar voor de toekomst én verhogen we de klantenintimiteit.’

Hoe maakt slimme data-analyse de processen en logistieke keten van bpost nog efficiënter?

Kathleen Van Beveren: ‘We gebruiken bijvoorbeeld artificiële intelligentie in onze organisatie – op tal van manieren. In ons voorspellend leveringsmodel, waarbij we op basis van algoritmes inschatten wanneer

een postbode langskomt, hoe lang zijn ronde gemiddeld duurt enzovoort. Die data worden realtime aangepast, afhankelijk van waar en wanneer hij bij afleveringen pakjes scant. Tijdens de sortering kan AI ervoor zorgen dat een robotarm pakjes herkent, en vervolgens de juiste handelingen uit-voert. En zelfs onze chatbot gebruikt AI, om zo slim en correct mogelijk klantenvra-gen te beantwoorden.’

Optimaliseert nieuwe technologie ook het hr-beleid van bpost?

Nico Cools: ‘Zeker. Neem de Mobi, het toestel waarmee onze postbodes onder andere scannen. Door die interface zo laagdrempelig en intuïtief mogelijk te maken, helpen we onze medewerkers om nog kwaliteitsvoller werk te leveren, en zorgen we ervoor dat ze sneller inge-werkt zijn. Toepassingen die we vandaag bouwen, moeten zichzelf uitwijzen. Hun gebruiksgemak vergroot de arbeidsvreug-de. Ze verhogen ook de jobbetrokkenheid en –trots: postbodes kunnen er tijdens hun rondes allerlei zaken mee melden. Ge-lukkige en betrokken medewerkers blijven langer. En dus kan technologie helpen om medewerkers aan ons te binden en zelf mee te groeien in de digitalisering.’

‘Ik zie de digitalisering als een mooie gelegenheid om de toekomst van ons bedrij f vorm te geven.’

Nico Cools,CIO bij bpost

‘‘

Welke digitale diensten staan er de komende jaren nog op de radar?

Nico Cools: ‘We experimenteren pas met nieuwe technologie zodra wij en onze internationale technologiepartners die voldoende matuur vinden. Het heeft geen zin om tijd en geld te verliezen met het impulsief omarmen van élke nieuwe trend. We kiezen oplossingen die zich al min of meer bewezen hebben.’

‘Maar om op je vraag te antwoorden: we overwegen een service waarmee men-sen zich op een digitale manier kunnen identificeren, zoals ze dat fysiek met hun identiteitskaart doen. Daarmee kunnen we in opdracht van de Staat en bepaalde ondernemingen garanderen dat iemand ook echt de persoon is tot wie zij hun commu-nicatie of dienstverlening richten.’

Kathleen Van Beveren: ‘Dat kunnen we eventueel integreren in My Mail (zie artikel op pagina 39, nvdr). Hoe dan ook speelt bpost nog altijd een belangrijke rol in de Belgische samenleving: dankzij zijn nabij-heid en het vertrouwen dat het krijgt van de bevolking. Ook in deze digitale tijden willen we die rol optimaal blijven vervullen.’

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9D

IGIT

ALE

TRAN

SFO

RMAT

IEbp

ost

36

Blijvendinvesteren in optimale digitale klantenervaringSteeds meer klanten willen vlot en optimaal geholpen worden via een digitaal kanaal. Met een nieuwe track & trace-site, chatbot, verbeterde e-mails en een mobiele app biedt bpost een klantervaring die tegemoetkomt aan die verwachtingen.

Bedrijven die klanten een optimale ervaring bieden, creëren tevredenheid. En tevreden klanten komen terug en voeden de be-drijfsomzet. Dat heeft bpost begrepen. ‘Via de uitrol van een strategisch uitgewerkt Digital Customer Experience-programma (DCX) plaatst bpost meer dan ooit de klant centraal’, vertelt Erica Verzelen, project-di-recteur bij bpost.

Customer Experience-programma‘We liepen aanvankelijk een beetje achter in digitale klantenervaring. Daarom vernieuw-den we vorig jaar onze track & trace-web-site, waarmee eindklanten onder meer de status van hun pakjes online kunnen volgen.’

Die site geeft niet enkel operationele informatie over de status, leverdatum en tijdsslot van zendingen, ze communiceert

‘My bpost app biedt shoppers één kanaal voor het opvolgen en optimaal ontvangen van al hun online aankopen.’

Erica Verzelen, project-directeur bij bpost

‘‘

My bpost:

feiten en cij fers De app is beschikbaar in

3 talen: Nederlands, Frans en Engels

370.000: dat is het aantal downloads tot nog toe

7.000 à 10.000: zoveel downloads komen er wekelijks bij

De My bpost appwas in oktober 2019 de meest gedownloade app in de App Store

56 à 60%van de downloaders zijn actieve gebruikers van de app

+/- 400.000: het aantal via de app opgevolgde pakjes elk maand

4.2 op 5: de gebruikersscore van My bpost in de App Store (Android = 3.8/5)

ook overzichtelijker over de leveringsvoor-keuren en geeft een antwoord op de meest gestelde vragen voor een pakje met een bepaalde status.

Een net zo belangrijke pijler in het DCX-programma omvat de ontwikkeling en lancering van de My bpost app: een gloednieuwe applicatie voor mobiele Android- en Apple iOS-toestellen. Inmiddels hebben meer dan 370.000 Belgen die gratis app gedownload. Online shoppers kunnen er eender waar en wanneer hun pakjes mee opvolgen. ‘De app stuurt indien gewenst automatisch statusupdates van elke zen-ding’, verduidelijkt Erica Verzelen. ‘Klanten kunnen ook hun leveringsvoorkeuren instellen. Daarmee geven ze bijvoorbeeld in functie van hun agenda en planning aan of ze zendingen thuis, bij de buren, op een veilige plaats of in een afhaalpunt naar keuze willen ontvangen.’

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9D

IGIT

ALE

TRAN

SFO

RMAT

IEbp

ost

38

Track & trace van álle koeriersbedrijvenUniek aan de app: online shoppers kunnen er zendingen mee in de gaten houden die behandeld en uitgereikt worden door andere logistieke- en koeriersbedrijven – en die zelfs ook retourneren.

Erica Verzelen: ‘Onze app biedt shoppers één kanaal voor het opvolgen van ál hun online aankopen. Ze kunnen elk pakje ook een unieke naam geven, om het over-zicht te bewaren. Pakjes gericht aan het adres van de klant worden automatisch toegevoegd in de applicatie, of kunnen handmatig ingevoerd worden op basis van de barcode.’

De ontwikkeling van de My bpost app gebeurde deels intern en extern, door een internationaal team van acht specialisten. Aan het volledige digital experience-verhaal werken een dertigtal personen.

App voor postbodesbpost werkt ook volop aan de ontwikkeling van Mobi: een slimme mobiele tool voor postbodes. Ook die zal bij zijn nationale uitrol in 2020 een positieve impact hebben op de digitale klantenervaring.

Erica Verzelen: ‘Feedback die postbodes via de intuïtieve menustructuur van Mobi ingeven tijdens hun ronde, zoals files, een technische panne aan een dienstvoertuig of een ander voorval dat de postbedeling vertraagt of wijzigt, wordt vervolgens doorgespeeld naar de eindklant.’

Die blijft zo nog beter op de hoogte van de status van zijn zending. De klant kan dankzij de wisselwerking tussen Mobi en de digitale klantenkanalen van bpost ook achterhalen wanneer en waarom een pakje terug naar afzender verstuurd werd. En Mobi biedt klanten ook de mogelijkheid om zendingen tegen terugbetaling aan de voordeur digitaal af te rekenen met een QR-code van Payconiq/Bancontact.

Artificiële intelligentie en de toekomst bpost gelooft in artificiële intelligentie voor het verbeteren van de digitale klant-beleving. Het bedrijf integreerde vorig jaar een chatbot op de track & trace-website, die ook in 2020 zijn ingang zal vinden bij de My bpost app. ‘We ontwikkelen die chatbot gradueel, er komen voortdurend extra functies bij’, zegt Erica Verzelen. ‘Klanten komen via onze automatische dialoogassistent bijvoorbeeld te weten hoe ze geholpen kunnen worden wanneer een pakje beschadigd aankwam, of wanneer ze

Welke uitbreidingen krijgt de app in 2020?

• Bijkomende digitale klantenondersteuning via een chatbot

• Verbeterde tracering (snellere updates, beter leverings-tijdsvenster)

• Eontvanger niet thuis is

• Betere meldingen op basis van gebeurtenissen (niet alleen statussen)

• Geïntegreerde functies om pakjes te versturen (verzendlabel aanmaken)

tijdens de aanbieding van het pakje niet thuis waren, enzovoort.’

De chatbot loodst de klant via verschil-lende scenario’s naar de beste oplossing. Ook hier is het einddoel hetzelfde, besluit Erica Verzelen. ‘We streven met al deze ini-tiatieven naar een betere klantenervaring. Dat is een win-winsituatie voor iedereen. De eindklant voelt zich sneller en beter geholpen, de taken van onze personeels-leden worden verlicht, waardoor ze tijd vrij krijgen voor andere taken, en bpost versterkt zijn positie als logistieke speler in de distributiemarkt.’

Slimme innovaties maken digitale ambities van bpost concreetMet nieuwe digitale innovaties, zoals My Mail en de dynamische track & tracefunctie van dochteronderneming DynaGroup, verhoogt bpost zij n focus op kwaliteit en klanttevredenheid. Dat opent nieuwe commerciële mogelij kheden en biedt een nog betere service aan de consument.

Fysieke postin een digitaal jasje

DynaGroup innoveert met nieuwe track & tracetechnologie

My Mail biedt gebruikers een digitale blik op de poststukken die ze diezelfde dag in hun fysieke brievenbus mogen verwachten. ‘Met My Mail bouwen we een brug tussen onze offl ineproducten en de digitale wereld.’

DynaGroup, sinds 2017 onderdeel van bpost, ontwikkelde en lanceerde vorig jaar nieuwe slimme track & tracesoftware. Die combineert gps-data en kleinere bezorgvensters voor een dynamische aankomsttij d.

My Mail is een gloednieuwe functie in de My bpost app. Gebrui-kers ontvangen ’s ochtends een pushmelding via hun smartphone als ze later die dag fysieke post ontvangen. Mensen krijgen een foto van elke aan hen geadresseerde zending te zien, verduidelijkt Finke Jacobs, Product & Solutions Development bij bpost. ‘Vervol-gens kunnen ze zendingen opslaan, delen, verwijderen of een fout rapporteren.’

Bij sommige poststukken kan de gebruiker ook doorklikken naar de website van de verzender voor meer info, of een folder digitaal doorbladeren. ‘My Mail heeft twee duidelijke voordelen: enerzijds missen gebruikers nooit meer belangrijke post, anderzijds is het voor de verzenders een extra digitaal kanaal waarmee ze groter bereik, meer flexibiliteit en interessante data kunnen capteren.’

My Mail bouwt een brug tussen offlineproducten en de digitale we-reld, zegt Finke Jacobs. ‘My Mail is een van de agile proefprojecten in de Digital Factory, een innovatie hub in het hoofdkantoor waar digitale diensten uitgewerkt worden. Dankzij onze agile manier van werken konden we na drie maanden de dienst al lanceren bij een testpubliek. En met succes: 84 procent van de gebruikers vindt My Mail relevant of zeer relevant. De plannen voor 2020? We willen de dienst dit jaar graag aanbieden aan alle gebruikers van de My bpost app en heel wat nieuwe features toevoegen.’

Dynalogic is de afdeling van supplychainspecialist DynaGroup die gespecialiseerd is in het bezorgen, installeren, monteren en retour-neren van kostbare producten zoals computers en tv-toestellen, op het door de klant gewenste moment. In december lanceerde het bedrijf een nieuwe versie van zijn realtime track & tracefunctionali-teit MyDynalogic.

‘Onze nieuwste innovatie is een dynamische verwachte aankomst-tijd’, vertelt Stephan van Mulken, CEO bij DynaGroup. ‘Dat tijdstip wordt elke tien minuten bijgewerkt. Zo krijgt de consument een tijdvenster dat steeds nauwkeuriger het verwachte bezorgmoment voorspelt. Zodra we denken dat we eerder of later arriveren, passen we de verwachte aankomsttijd aan, en verzenden we een sms-be-richt naar de ontvanger.’

Hiermee introduceert Dynalogic een unieke tool voor de moderne consument die continu op de hoogte wil blijven. ‘Bovendien hoef je geen uren meer thuis te blijven wachten op een pakje’, vervolgt Stephan, ‘Dankzij die nauwkeurigheid is de consument vaker thuis op het moment van bezorging. Hierdoor voorkomen we tweede be-zorgpogingen en dus ook onnodige CO2-uitstoot. Vooraan blijven lopen in de steeds verder digitaliserende markt, dat is natuurlijk belangrijk. Maar ook duurzaamheid speelt bij ons een sleutelrol.’

‘My Mail is een van de agile proefprojecten in de Digital Factory van bpost.’

Finke Jacobs, Product & Solutions Development bij bpost

‘‘

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9H

UM

AN F

ORC

E &

GRO

EPSC

ULT

UU

Rbp

ost

40

‘Wie gelooft dat we nu een revolutie meemaken, moet zich eens indenken hoe mensen zich voelden toen ze brieven meestuurden met de eerste schepen naar de nieuwe wereld in Amerika.’

Frederik Anseel,

Hoe digitaler we worden,hoe menselijker we moeten zijn

Al 40 jaar voorspellen managementgoeroes het einde van de organisatie en de loopbaan zoals we ze kennen. Maar de toekomst voorspellen kan niemand. En onderzoekers Osborne en Frey, die in 2013 de wereldpers haalden met hun onderzoek dat 47 procent van alle jobs bedreigd was, geven nu aan dat ze verkeerd begrepen werden. Recenter onderzoek van Frey bevestigt dat er door technologie ook nieuwe, andere jobs bijkomen.

Dit is de essentie: hoe jobs er in de toekomst uit zullen zien, is moeilijk te voorspellen, maar diensten zullen altijd een peoplebusiness zijn. Jobs wijzigen nu eenmaal als nieuwe technologie zich aandient. Die verandering is continu. Mis-schien praten we nu met ontzag over AI, robots en analytics, maar kijken we daar binnen 30 jaar lachend op terug.

Want wie gelooft dat we nu een diepgaande revolutie meemaken, moet zich eens inden-ken hoe mensen zich voelden toen ze brieven meestuurden met de eerste schepen naar de nieuwe wereld in Amerika of Australië. Hoe wereldleiders een boodschap voor de mensheid meegaven op een silicone schijf bij de landing op de maan. Hoe een postoorlog tussen West- en Oost-Berlijn tijdens de koude oorlog brieven sturen onmogelijk maakte.

We leven niet in een unieke tijd van grote trans-formatie. Dat zou impliceren dat er na deze tijd van grote verandering opnieuw een moment van rust, van business as usual komt. Dat zal niet gebeuren. Omdat ieder van ons slechts in een beperkt stukje geschiedenis kan leven, lijkt het telkens opnieuw alsof we in de meest unieke tijden leven. Omdat de technologische veranderingen elkaar vandaag misschien sneller opvolgen, is het de grootste uitdaging om ervoor te zorgen dat mensen blijven bijleren.

Hoe organiseer je werk, zodat mensen blijven leren? Het recept is hetzelfde recept waarmee je motiverend werk organiseert, namelijk de drie C’s: Career, Connection en Cause.

Career betekent dat je loopbanen ontwerpt waarin mensen een langetermijnperspectief hebben, waarbij ze het gevoel hebben vooruit-gang te maken en ergens naartoe gaan. Mensen hebben behoefte aan psychologische veiligheid vooraleer ze risico’s nemen om te experimente-ren en bij te leren. Ze moeten de kans krijgen om een identiteit op te bouwen; als je niet weet wie je kan zijn in de toekomst, ben je ook niet bereid te investeren in leren.

Connection betekent dat leren geen individueel proces is, maar ingebed is in de omgeving en

Ade oudste en meest herkenbare diensten ter wereld fundamenteel te

I

‘‘

VISIE

gedreven door anderen. De mens is een sociaal dier. Dus moet je als organisatie investeren in een rijke feedbackomgeving, waar niet alleen managers feedback geven. Mensen moeten aangemoedigd worden om de grenzen van hun functie, team en bedrijf te overschrijden om sociale netwerken uit te bouwen. Leiders dagen mensen uit door échte connectie te maken, door te luisteren, vragen te stellen en te coachen. Leren kan slechts in een team waar mensen zich psychologisch veilig voelen om te experimenteren met nieuwe manieren van wer-ken, waar ze zaken ter discussie mogen stellen en waar ze af en toe kunnen falen.

Cause betekent dat mensen weten waarom ze leren, hoe ze zichzelf kunnen overstijgen. Hoe maakt hun job een verschil voor anderen? Dat hoeft geen hoger purpose te zijn, vooropgesteld door de organisatie. Mensen kunnen op aller-hande manieren betekenis vinden in hun werk. Maar zonder betekenis en de kans om zelf te bepalen hoe ze een bijdrage leveren in deze we-reld, is er weinig motivatie om te blijven leren.

Er is geen eenvoudige formule voor levenslang leren. Het vraagt een organisatie die mensen met hun eigen identiteit, wensen en dromen centraal stelt. Dat betekent dat hoe digitaler het bedrijf wordt, hoe menselijker we moeten zijn.

47%Osborne en Frey haalden in 2013

de wereldpers met hun onderzoek dat

47 procent van alle jobs bedreigd was.

Sinds november 2019 is Frederik Anseel Professor of Management & Associate Dean Research van de University of New South Wales Sidney (Australië).

Frederik Anseel, Bedrij fspsycholoog

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9H

UM

AN F

ORC

E &

GRO

EPSC

ULT

UU

Rbp

ost

42

‘Kortgeschoold of niet? Iedereen krijgt kansen bij bpost’werkgever? Hoe weet bpost talent voor zich te winnen? En vooral: hoe gaat bpost om met een krappe arbeidsmarkt, in een sector die transformeert met de snelheid

Lien Ardies, projectmanager voor

Als een van de grootste werkgevers van België speelt bpost een belangrijke rol in de samenleving. Is dat een belangrijke aantrekkingsfactor voor kandidaten?

‘Absoluut. Onze postbodes brengen – letter-lijk – nieuws. Maar ook in de sorteercentra, in de postkantoren en op het hoofdkantoor leveren we toegevoegde waarde – van de kleinste postzegel tot het grootste pakje. Die impact spreekt onze kandidaten aan.’

Hoe zou u bpost als werkgever omschrijven?

‘We zijn een inclusieve werkgever en moe-digen diversiteit aan. Iedereen die dat wil krijgt kansen bij bpost en de ruimte om te groeien, iedereen heeft een plek. Bovendien hebben we onze waarden als werkgever in 2019 scherpgesteld. Daarin staat de medewerker meer dan ooit centraal. We

‘Mijn job is zoveel meer dan een loon’Mohammed Mezyan woont sinds 2017 in België. Via een individuele beroepsopleiding (IBO) ging hij bij bpost aan de slag. Teamleader Tom Tul-

maand lang naar de post-school en liep mee met een ervaren postbode. Nu

krijgt hij nog iedere week hulp van een taalconsu-lente die hem helpt met het Nederlands.’

Na zijn IBO kreeg Moham-med Mezyan een contract van onbepaalde duur

tevreden over Moham-T

zelfstandig en komt altijd met een glimlach naar het werk.’

Een IBO betekent vaak veel info in korte tijd. Vandaag is Mohammed blij dat hij heeft doorge-

AMaar als je iets graag doet, doe je ook je best. De begeleiders leggen alles helder uit en motive-

zijn een hecht team: we helpen elkaar.’

Zijn job bij bpost bete-kent veel voor Moham-

Imeer uit dan alleen een loon. Ik ben hier met open armen ontvangen en wou graag iets terugdoen. Nu lever ik een bijdrage aan dit land en sta ik beter in het leven.’

‘‘

willen dat onze medewerkers enthousiast blijven en tonen dat we samen een grote maatschappelijke rol vervullen.’

Hoe presenteert bpost dat verhaal in zijn employer branding?

‘Ons verhaal is een wij-verhaal, want bpost is een merk waarop we met z’n allen trots zijn. Bovendien merken we dat onze exter-ne reputatie als werkgever steeds sterker wordt. We onderscheiden vier belangrijke doelgroepen op de arbeidsmarkt: starters en trainees, specialisten voor ons hoofd-kantoor, mensen die er achter de schermen voor zorgen dat alle zendingen tijdig op de juiste plek belanden en mensen die dichter bij de klanten staan zoals postbode of postkantoormedewerker. Iedere groep heeft specifieke noden. Daarom stemmen we onze aanpak af op het doelpubliek.’

Wat betekent dat concreet?

‘We zoeken de voorkeurskanalen van potentiële medewerkers op en brengen alleen boodschappen die hen boeien. We weten uit ervaring en onderzoek wat hun belangrijkste drivers zijn om te solliciteren en om bij bpost te blijven. Op die basis bouwen we onze gesegmenteerde aanpak. Een potentiële postbode bereiken we met troeven zoals vrijheid en buiten werken. Een young starter trekken we dan weer aan met innovatie en de kans om grootse dingen te doen. Er is één rode draad: we gaan allemaal voor een positieve impact op de maatschappij.’

Bouwen medewerkers zelf mee aan het werkgeversmerk van bpost?

‘Dat doen ze zeker. Onze eigen medewer-kers zijn zelfs onze belangrijkste doelgroep. We hebben pas succes als we hen meekrij-gen in het verhaal en als zij hun eigen ver-haal willen vertellen. We hebben in België ongeveer 26.000 medewerkers, en zij zijn allemaal op hun eigen manier ambassadeurs van bpost. Al is het maar door hun ervarin-gen te delen met vrienden en familie.’

Welke kansen krijgen medewerkers bij bpost?

‘We zijn de eerste werkgever voor mensen die kortgeschoold zijn. Dat geldt voor 75 procent van onze medewerkers. En mensen die kansen hebben gemist, krijgen bij ons juist de kans om hun ambities vorm te geven. Daar zijn we heel innovatief: mede-werkers kunnen via ons hun middelbare-schooldiploma behalen, een totaal nieuwe weg inslaan, nieuwe dingen uitproberen en hun talenten polijsten. Via coaching op de werkvloer, zelfstudie en opleidingen.’

Welke initiatieven hebben jullie daarvoor in het leven geroepen?

‘We bieden onze kantoorstarters trainee-ships aan. Afgestudeerden proeven twee jaar lang van uiteenlopende projecten in verschillende departementen. Ze leren snel bij, ontdekken de diversiteit van ons bedrijf en krikken hun talenkennis op. En zo heb-ben we voor iedere doelgroep een stevig pakket groei-initiatieven samengesteld.’

Dat gaat dan ook over medewerkers zonder diploma?

‘Inderdaad. We geven hen een kans om te groeien dankzij het FutureMe-programma. Dat is een traject van twee tot tweeën-half jaar met een mix van algemene en specifieke vakken. Medewerkers studeren in hun vrije tijd, zowel online als in de klas. Wij zoeken de beste school en betalen alle

‘Dankzij mij n traineeship vond ik mij n plaats, hier bij Sales & Marketing’

Na haar studies Toe-gepaste Economie en Strategisch Management begon Emily Decloedt aan een traineeship bij bpost. ‘Waarom bpost? Het is een Belgisch bedrijf met inter-nationale mogelijkheden en boeiende opleidingen. Alles wat ik zocht in een job, vond ik bij bpost.’

Tijdens haar traineeship proefde Emily elke acht maanden van een andere functie. ‘Ik werkte bij Finance, Operations en Sales & Marketing. Bij het laatste departement voel ik me echt op mijn plaats. Zonder het traineeship was ik daar nooit beland.’

‘Je krijgt superveel kansen bij bpost, als je maar asser-tief genoeg bent om ze te grijpen. Ik wou heel graag het afstudeerevent van de trainees organiseren, en dat mocht ook. Dat vind ik zo tof: zelf ondernemen wordt echt aangemoe-digd.’

‘Ik gaf ook een week lang les tijdens de pop-up-universiteit van WeLoveBXL. Daar lieten we kansarme jongeren uit Molenbeek kennismaken met de businesswereld. Zoiets kunnen doen als jonge werknemer, dat is een cadeau.’

‘‘

‘We zij n ervan overtuigd dat we allemaal winnen als onze medewerkers de beste versie van zichzelf kunnen tonen.’

Lien Ardies, projectmanager employer branding bij bpost

‘‘

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9H

UM

AN F

ORC

E &

GRO

EPSC

ULT

UU

Rbp

ost

44

‘‘

‘bpost is een werkgever met een hart’James Stafford was postbode in Brugge, toen hij een cyste en een infectie kreeg in zijn been. Het verdict van de artsen? Operatie, intense revalidatie en een spreekwoordelijke koude douche: fietsen is uitgesloten.

S I -gratieproject en kreeg meteen veel ondersteu-ning van de chefs. Zij zochten actief naar een oplossing die paste bij mijn situatie.’

Na een opleidingsperiode werd James vracht-I

van het vak op kosten van bpost, en haalde zo mijn C-rijbewijs. Ik werk nu in de nachtdienst. Een heel ander regime dan vroeger, maar ik voel me gelukkig. Bovendien heb ik meer con-tact met collega’s.’

VDe gezondheid van mijn moeder gaat achteruit en ik wil er zijn voor haar. Daarom werk ik de komende tijd parttime. Dat wordt bij bpost met veel begrip onthaald. Daar ben ik heel dankbaar voor.’

‘‘kosten. Voor de medewerker kan dat best intensief zijn. Wij geven je de sleutel. Aan jou om de deur te openen.’

Zijn er ook mensen die willen doorgroeien zonder diploma?

‘Ja, een IBO – de individuele beroepsoplei-ding – is een ideale initiatie in het bedrijfs-leven. Als je bij ons aan een IBO start, heb je ook altijd een begeleider die je wegwijs maakt. De focus ligt op de taal leren en be-heersen. Zo beperk je de factor onzekerheid aan de start van je carrière.’

belangrijk voor bpost?

‘We zijn ervan overtuigd dat we allemaal winnen als onze medewerkers de beste ver-sie van zichzelf kunnen tonen. Daar horen veel kansen bij, eigentijdse arbeidsvoorwaar-den, en een sterke interne mobiliteit om door te groeien in alle mogelijke richtin-gen. De wereld en onze sector mogen dan veranderen in sneltreinvaart, wij geven onze medewerkers gemoedsrust: bpost staat er voor jou, je werkgeluk en je welzijn.’

‘Secundair diploma gehaald dankzij bpost’Shara Nijs begon haar loopbaan in de horeca. Maar toen het café van haar ouders de deuren sloot, zocht ze een nieuwe

Isecundair onderwijs en wilde dat rechtzetten. Ik zocht dus een job die ik kon combineren met studies. Het FutureMe-traject van bpost bleek ideaal.’

hun job onlinelessen via FutureMe en halen zo als-

Tde week werkte ik als postbode, ’s avonds en in het weekend zat ik tussen de studieboeken’, vertelt Sna twee jaar had ik mijn secundair diploma op zak.’

Shara’s diploma maakte de weg vrij voor een vervolg-

opleiding in de grafische

mijn ding. Ik nam een jaar loopbaanonderbreking om voltijds te studeren. Met mijn tweede diploma

begon ik mijn grafische bedrijfje in bijberoep, ter-wijl ik nog halftijds aan de slag was als postbode.’Daarna kreeg Shara de kans om via een traject

teamleader te worden: Oeen jaar in die functie: de beste beslissing die ik ooit heb genomen.’

Duurzaam aankopen:het kan!

Met zij n voorbeeldfunctie in het achterhoofd focust bpost op de verduurzaming van zij n bedrij fscultuur en -processen. Ook in het aankoopbeleid nemen mens en milieu een steeds belangrij kere plaats in.

Als een van de grootste werkgevers van het land vervult bpost een belang-rijke maatschappelijke rol. Dat blijkt uit de ecologische keuzes rond gebouwen, energie en afvalbeheer. Maar ook in het aankoopbeleid is de duurzame reflex nooit veraf. ‘Zo zetten we sterk in op de verduurzaming van de vloot zoals e-bikes, alternatieve vervoermiddelen, dubbeldeks vrachtwagentrailers en elektrische voertuigen en kijken we uit naar alternatieve brandstoffen’, illustreert CoE manager procurement Joyce Drooghmans. ‘Dat is niet onbe-langrijk, want samen met het stijgende aantal pakjes neemt ook het volume toe en kunnen we de groei absorberen.’

Gedragscode‘bpost streeft ernaar om een duurzame gedragscode op te stellen die gedragen wordt door onze leveranciers. Om na te gaan of dat ook effectief gebeurt, worden ze beoordeeld door een exter-ne en onafhankelijke partner. Zo zien lokale controleagentschappen er bij-voorbeeld op toe dat de productie van onze uniformen in Bangladesh conform de geldende wetgeving en de bpost gedragscode verloopt. De naleving van deze gedragscode zal in de toekomst meer en meer een rol van betekenis gaan spelen in het identificeren van en het samenwerken met potentiële leveranciers.’

‘Met ons aankoopbeleid willen we ook tegemoet komen aan de veranderende behoeften van de consumenten. Zo gaan we de aankoopstrategie van de door bpost verkochte verpakkingen (zoals enveloppes en dozen) herbekij-ken, specifiek rond kwaliteit, innova-tie en duurzaamheid. Deze markt is volop in beweging en we wensen de bestaande nieuwigheden te capteren om die verpakkingen aan te kopen die

nauw aansluiten bij de wensen van de consumenten en onze duurzaamheid-strategie.’

Samen resultaten boeken‘Elk duurzaamheidsproject heeft een impact op meerdere departementen bij bpost. Daarom werken we altijd in cross-functionele teams. Het is belang-rijk om alle medewerkers nauw bij de plannen te betrekken. Met trainingen en opleidingen trachten we hun exper-tiseniveau te verhogen. Die trainingen stellen we trouwens open voor al onze stakeholders, dus ook voor onze leve-ranciers en partners.’

‘De procurementafdeling van bpost is aangesloten bij relevante netwerken m.b.t. duurzaamheid zoals Vlaanderen Circulair, Green Deal Achats Circulaires Wallonie en Procura+. ‘Procura+ is een initiatief van Europese overheidsin-stanties, dat focust op duurzame en innovatieve aankopen’, zegt Joyce Drooghmans. ‘Het stimuleert bedrijven om samen te werken. We sporen onze medewerkers en andere stakeholders aan om deel te nemen aan events en projecten van deze ondersteunende netwerken.’

‘We gaan de aankoopstrategie van de door bpost verkochte verpakkingen zoals enveloppes en dozen, herbekij ken, met oog voor kwaliteit, innovatie en duurzaamheid.’

Joyce Drooghmans, CoE manager procurement bij bpost

‘‘

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9H

UM

AN F

ORC

E &

GRO

EPSC

ULT

UU

Rbp

ost

46

Jean-Marcde held van jouw ronde

Het is woensdag. Om 8 uur komen we aan bij het bpost-sorteercentrum in Fleurus, vlakbij Charleroi. Tussen de sneeuwvlokken door zagen we het enorme gebouw al lig-gen vanop de autosnelweg. Binnen hebben we aan twee paar ogen niet genoeg om alle bedrijvigheid in ons op te nemen: pakjes vallen in bakken, scanners zijn verwoed aan het piepen, postbodes komen en gaan. De geur van papier en karton kietelt onze neusgaten. We bevinden ons hier in de backstage van de postbezorging.

Teamleider Yves Jordens begroet ons. Ondanks het harde werken hangt er in het Mail Center een sfeer van kameraadschap. De medewerkers lachen en schertsen. Ze maken zelfs grapjes over chagrijnige postbodes. Hier in Fleurus werken zo’n 90 mensen. Jean-Marc is een van hen. Hij is 45 en werkt al 24 jaar bij bpost. Met een brede glimlach komt hij op ons af. Hij start zijn dag - die begint om half acht - steevast met het begroeten van al zijn collega’s. ‘Een gewoonte die hem alleen maar populairder maakt’, zegt zijn chef. ‘Hij heeft een goed woordje voor iedereen en een eeuwige oprechte glimlach.’

Dat Jean-Marc postbode werd, is eerder toeval. Op 2 mei 1996 werd hij ingezet als vervanger in het postkantoor van Frasnes-lez-Gosselies. Sindsdien bleef hij zijn

postuniform trouw. ‘Zelf van Frasnes zijnde, ben ik begonnen in de wijk waar ik woonde. Al na twee dagen werd ik op pad gestuurd. Ik ben uiteindelijk zes jaar in Frasnes gebleven, om daarna naar Les Bons Villers te trekken, waar ik ondertussen al achttien jaar de postbedeling verzorg in de deelge-meente Rèves. Een goede postbode? Die is veelzijdig, sympathiek en heeft respect voor zijn klanten. Een goed richtingsgevoel is natuurlijk ook onmisbaar.’

De werkruimte van Jean-Marc is niet groter dan drie vierkante meter, net genoeg ruim-

Tom Boonen was in november 2019 de stem van het R A

was een ode aan de postbode, die als een wielerkampioen door

op ronde door Rèves.

‘Een goede postbode? Die is veelzij dig, sympathiek en heeft respect voor zij n klanten. Een goed richtingsgevoel is natuurlij k ook mooi meegenomen.’

‘‘

‘Na verloop van tij d hebben sommige bewoners mij de sleutel van hun poort of hun garage toevertrouwd. Als ze niet thuis zij n, kan ik hun pakje op een veilige plaats achterlaten.’

‘‘te om rond zijn eigen as te kunnen draaien. ‘Vroeger moest de postbode zelf de post sorteren per straat en dan per huis. Nu hebben mijn collega’s de post al gesorteerd voor mijn aankomst. Ik hoef hem alleen maar op te halen en in de bakken te steken voor ik op ronde vertrek. Het is een groot voordeel dat je maar één handeling meer hoeft uit te voeren.’ Jean-Marcs bewegin-gen zijn snel, precies en het lijkt allemaal automatisch te gaan. ‘We werken met een kleurencode. Rood geeft de straten aan, terwijl geel staat voor de plaats waar ik mijn bestelwagen stop om de post te verdelen.’

In zijn beginperiode bezorgde Jean-Marc vier tot vijf pakjes per dag. Advertenties stak hij één keer per maand in alle brie-venbussen. ‘De post bezorgden we te voet of per fiets, soms met de bromfiets. Een

bestelwagen gebruikten we om grote volu-mes rond te brengen. Tegenwoordig doen we alles met de wagen en heb je rekken nodig om pakjes op te slaan. Vanochtend valt het goed mee: 25 pakjes is erg weinig. Tijdens de feestdagen kan dit oplopen tot drie containers per dag. De grote evolutie van ons beroep zit hem zonder twijfel in het aantal pakjes.’

De grote klok in het depot geeft iets na 9 uur aan als Jean-Marc op het punt staat zijn bestelwagen in te laden. Hij trekt een trui, jas en petje aan, en pakt een opvallen-de bos sleutels. ‘Rèves is een bemiddelde gemeente met 90 procent villa’s. Ik heb het geluk dat ik nu al bijna twintig jaar dezelf-de ronde doe. Na verloop van tijd hebben sommige bewoners mij de sleutel van hun poort of hun garage toevertrouwd. Als ze niet thuis zijn, kan ik hun pakketje op een veilige plaats achterlaten. Ik laat altijd een briefje achter: Opgelet, pakje. Ondertekend, Jean-Marc. Met een lachend gezichtje erbij. Dat is een gewoonte.’

Met zijn volgeladen busje trekt Jean-Marc de landelijke wegen op voor een tocht die rond 16 uur ‘s middags eindigt. De band die hij heeft weten te smeden met ‘zijn’ inwoners leverden hem – terecht - de bijnaam ‘burgemeester van Bons Villers’ op. Overal lichten de gezichten van de Rèvois en Rèvoises op wanneer ze ‘hun’ postbode zien aankomen. Ook zo bij Nelly waar Jean-Marc elke woensdag bij stopt voor een kop koffie. ‘Een traditie die ongeveer vier of vijf jaar geleden begon’, herinnert Jean-Marc zich.

Postbode zijn betekent hard werken. Geluk-kig zijn er nog altijd mensen die, zoals Jean-Marc, betekenis en een menselijke dimensie geven aan dit mooie beroep.

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9BU

SIN

ESS

TRAN

SFO

RMAT

IEbp

ost

48

Paradigma-shift van de financiële organisatie tijdens een business transformatie B

O

‘Diepe wortels, sterke vleugels’, zo zou je bpost kunnen omschrijven. Eén van die wortels is de stevige balanspositie. Door-heen een business transformatie zijn ty-pisch meer investeringen nodig. Een bedrijf met veel cash wordt dan een bedrijf dat weloverwogen moet kiezen waar het zijn kapitaal inzet. Dat vergt een heel andere finance tool kit.

Kapitaalallocatie is veel meer dan de financieel technische oefening, die gemaakt wordt vanuit de financiële plannen van de business transformatie. De keuze van de assumpties die in deze oefening worden gemaakt inzake financiële discipline (ge-zonde balans), portfolio management van de businesses en de vergoeding voor alle stakeholders, bepalen immers de kracht en snelheid van uitvoering, alsook de equity story van het bedrijf.

De transformatie vergt eveneens een ander investeringsgovernance. Business cases dienen niet enkel beoordeeld te worden op de rendabiliteit binnen één enkele business unit, maar ook vanuit de portfolio vanuit de totale groep. Vervangingsinvesteringen in de traditionele business dienen nu afge-wogen te worden tegen investeringen in de nieuwe business: voorspelbare vs. minder voorspelbare cashflow, korte vs. langere terugverdientijd... Investeringsbeheer krijgt op die manier het meterschap over de organisatie om deze doorheen de transfor-matie te begeleiden.

Waar cashbeheer de aandacht vroeg, zal cash forecasting aan belang winnen. Met gezonde financiële ratio’s als basisvoorwaar-de en een investeringsplan voor de business transformatie is een juiste timing van be-lang. Ook de thesaurie afdeling dient haar

toolkit dus verder te verfijnen en het zal nauwer betrokken zijn bij business besluiten om na te gaan of investeringen via make or buy dienen te worden gedaan, gezien de impact op de timing van de cash out.

‘Wek niet de illusie dat het tempo van de business transformatie voorspelbaar is, als dat niet zo is…’, aldus de wijze woorden van een Londense bankier. Niet bepaald een motivator voor alle business controllers, die in het budgetteringsproces betrokken zijn. Budgetteren voor wat je niet weet, is dan ook een moeilijke opdracht. Waterval budgetteren is in elk geval niet geschikt voor deze nieuwe realiteit. En een gedetail-leerd en lang budgetproces geeft een vals gevoel van zekerheid.

‘Zero-based thinking’ en de status quo in vraag stellen is in ieder geval een goede basisfilosofie om reeds doorheen het per-formance jaar toe te passen. De uitkomsten hiervan kunnen vervolgens in het budget worden opgenomen, zonder het budgetpro-ces al te lang en theoretisch te maken.

bpost streeft naar een duidelijke en trans-parante communicatie aan haar aandeel-houders. De meningen onder analisten en investeerders zijn verdeeld over wat dat dan exact betekent : granulariteit versus kwalitatieve guidance. Voor een organisatie in een business transformatie, waarin een aantal zaken moeilijker te voorspellen zijn, mag je die illusie niet wekken. In transfor-matie getuigt het dan ook van realiteitszin van de organisatie, om transparant en duidelijk te zijn over wat je wel weet, maar eveneens transparant en duidelijk te zijn over wat je niet weet.

Uiteindelijk zijn het de mensen die het ver-schil maken. Het is het bpost finance team dat schakelt in paradigma en een nieuwe toolkit aanwendt. Uit geloof in de diepe wortels waar ze deel van uitmaken en uit zin om hun vleugels te spreiden!

‘Een organisatie die een business transformatie doormaakt, mag niet de illusie wekken dat alle zaken te voorspellen zij n.’

Leen Geirnaerdt,Chief Financial Offi cer bij bpost

‘‘

Studeerde Toegepaste Economische Wetenschap-pen aan de Universiteit Antwerpen

Leen Geirnaerdt, CFO van bpost sinds mei 2019

ACTI

VITE

ITEN

VERS

LAG

201

9bp

ost

50

IA

CIE

ERC

ERS

Financiële kerncijfers

2019

Evolutie volume Domestic Mail

Externe bedrijfsopbrengsten per Business Unit

Aangepaste bedrijfsopbrengsten 2019

0

10

20

30

-10

-8

-6

-4

-2

0

Evolutie volume Domestic Parcels

49%Mail & Retail

1.896,4miljoen EURMail & Retail

3.837,2 miljoen EURbpost groep

1.097,5 miljoen EUR

Parcels & Logistics Noord- Amerika

813,2miljoen EUR

Parcels & Logistics

Europa & Azië

21%Parcels & Lo-

gistics Europa & Azië

29%Parcels & Logistics

Noord-Amerika1%Corporate

2015 2016 2017 2018 2019

-5,0%+12,6%

+28,2%

+20,0%

-5,0%

2015 2016 2017 2018 2019

100%

-5,8%

-7,9%

-5,8%

+17,1%

+23,3 %

Aangepast bedrijfsresultaat (EBIT) 2019

7

8

9

10

11

12

-100

0

100

200

300

400

-5

0

5

10

15

Evolutie van de prijs van het aandeel 2019

Aangepaste EBIT marge 2019

Parc

els

& L

ogist

ics

Noo

rd-A

mer

ika

Pa

rcel

s &

Lo

gist

ics

Euro

pa &

Azi

ë

Mai

l &

Reta

il

bpos

tG

roup

Parc

els

& L

ogist

ics

Noo

rd-A

mer

ika

Pa

rcel

s &

Log

istic

s Eu

ropa

& A

zië

Mai

l &

Reta

il

bpos

tG

roup

-3.0 miljoen EUR -0,3%

10,30EUR

7,90EUR

65.8miljoen EUR

7,9%

257.4miljoen EUR

12,4%310.8

miljoen EUR

8,1%

Jan 19 Feb 19 Ma 19 Ap 19 Mei 19 Juni 19 Juli 19 Aug 19 Sept 19 Okt 19 Nov 19 Dec 19

www.bpost.be