1

Ordening, standaardisering en toepassing Bouworganisatie- en contractvormen

Den HaagSeptember 2005

2

3

InleidingSinds de jaren negentig is Nederland overspoeld met Anglo – Amerikaanse proces- en contractbenamingen.

Soms worden ze correct toegepast, vaak ook incorrect. Maar meestal door iedereen anders geïnterpreteerd

en veelal voorzien van geheel willekeurige vertalingen.

Deze publicatie is een pleidooi van auteurs Bert Roelofs en Harald Reinderink om naar analogie van veel

bestaande internationale contractreeksen (zoals FIDIC en JCT) een reeks van contracten in Nederland te

creëren.

Deze publicatie duidt de belangrijkste componenten en criteria aan en zet uiteen welke groepen

bouworganisatievormen en contractvormen we kunnen onderscheiden.

Structuur

Voor een goede ordening geven we in hoofdstuk 1 twee vrijwel altijd voorkomende basisschema’s:

1. Participanten / spelers in een proces tijd- en faseschema.

2. Participanten / spelers in een contract- en managementstructuur.

Vervolgens beschrijven we in hoofdstuk 2 drie elementen die sterk bepalend zijn voor de rolverdeling:

1. Projectgerelateerde criteria. De aanzet tot een beslisboom.

2. Niveau van risicoacceptatie. De aansprakelijkheidsladder.

3. Het onderscheid tussen:

Resultaat en een inspanningsverplichting

Vaste prijs versus uren maal tarief

Geïntegreerde versus gesplitste ontwerp en uitvoeringsverantwoordelijkheid.

Uit deze analyse, geïnspireerd door internationaal erkende contractindelingen, volgt in hoofdstuk 3 een

indeling naar vijf in de basis verschillende proces- en contractvormen

1. Door aanbieders gefi nancierd en geïntegreerd.

2. Door voorwaarts integrerende aannemers.

3. Traditioneel gesplitste ontwerp en uitvoeringsverantwoordelijkheid.

4. Achterwaarts integrerende adviseurs en consultant ingenieurs

5. Advies en management contracten

Wij realiseren ons dat veel van deze proces- en contractvormen reeds bekend zijn en gebruikt worden. Er

zullen ook nog meer varianten gevonden kunnen worden. Tot nut van de bouwsamenleving lijkt ons enige

ordening op zijn plaats.

Ir. L.A. Roelofs

Directeur BM Managers van het bouwproces

4

Het maken van het conceptuele

ontwerp en de functionele

specifi catie is een professionele,

intellectuele opdracht die

nauwelijks per m2 of per kg

gecontracteerd kan worden…

5

Twee basisschema’sOm te kunnen ordenen worden twee vrijwel altijd voorkomende basisschema’s aangegeven:

het ‘participanten in een tijd- fase- processchema’ en het ‘Basis bouworganisatie structuurschema’.

Participanten / Spelers in een tijd- fase- processchema

In dit schematische overzicht wordt een basisproces gedefi nieerd dat kan dienen voor de beschrijving van

vrijwel alle bekende processen en contractvormen.

Figuur 1. Het bouwproces met tijd-, fasen en participanten samengevat.

De paarse balken zijn altijd de primaire verantwoordelijkheid van de opdrachtgever zelf. Hij moet

zelf in staat zijn om zijn project maatschappelijk, economisch en functioneel te defi niëren. In bijna

alle geïntegreerde processen kan dat in deze initiële fasen gebeuren met behulp van een adviseur,

zonder dat deze later als aanbieder een direct commercieel belang moet hebben in het vervolg van de

procesafwikkeling. Aan opdrachtgeverzijde is de continuering van de rol van adviseur uiteraard altijd

mogelijk. Met toestemming van de opdrachtgever en volledig transparant kan de adviseur uiteraard in

latere fasen ook bepaalde activiteiten continueren. Een dubbelrol in aanbesteding, selectie tracés en

daarna aan aanbiederkant meedingen is uiteraard niet mogelijk.

Het maken van het conceptuele ontwerp en de functionele specifi catie is een professionele, intellectuele

opdracht die nauwelijks per m2 of per kg gecontracteerd kan worden. De selectie en de keuze voor dit team

moet geheel en al op basis van bewezen kwaliteit plaats vinden. Alle andere activiteiten, in witte vlakken,

kunnen op commerciële basis gecontracteerd worden.

Ergens in het ontwerpprocesproces, dus tussen de programmadefi nitie en het maken van de

werktekeningen, vindt de overdracht van verantwoordelijkheid plaats. Dit is de overgang van de

werkzaamheden van de adviseurs naar de bouwers en de industrie. Het moment van de overdracht van de

verantwoordelijkheid bepaalt het niveau van integratie en de gehanteerde contractvorm voor het realisatie

deel van proces.

>

Client

Financing institution

Project management

Program management

Pro

ject

Defi

nit

ion

Co

nsu

ltan

t

Con

ceptu

al desi

gn

Fu

nct

ion

al sp

eci

fica

tion

Tech

nic

al

Sp

ecs

En

gin

eeri

ng

Deta

il E

ng

ineeri

ng

Wo

rk d

raw

ing

s

Reali

zati

on

by

con

tract

ors

an

dsu

pp

liers

Desing management

Constructionmanagement

Facilitymanagement

Design Build

Realization

Operate & maintain

6

Een paar voorbeelden:

> Het contracteren geheel op basis van functionele specifi caties is Turn key. (Dit omvat de blokken

‘design management’ en ‘construction management’ in fi guur 1.) Het project wordt fi t for purpose

opgeleverd.

> Contracteren op basis van door de opdrachtgever opgestelde technische specifi caties is Design and

Construct of bijv EPC. (Dit omvat de blokken ‘design management’ en ‘construction management’

in fi guur 1, behalve de ‘Technical Specs’.)

> Het uitwerken van een door de opdrachtgever aangeleverd ontwerp en het vervolgens realiseren

is Detailed Design en Construct. (Dit omvat de blokken ‘design management’ en ‘construction

management’ in fi guur 1, bahalve de ‘Technical Specs’ en ‘Engineering’.)

> Alle procesdelen en functies leveren, inclusief fi nanciering en onderhoud, beheer en facilitaire

diensten, behalve het maken van de projectdefi nitie en de rol van de opdrachtgever is die van een

full service company.

Elke combinatie van functies (rollen), procesdelen en acceptatie van een niveau van risico kent een waarde

in het contractuele verkeer. Volledige analyses op basis van dit schema zijn beschikbaar. Tevens is dit

schema te combineren met een structuurschema en als basis te gebruiken voor een ordening in vijf basis

bouworganisatievormen.

Basis bouworganisatie structuurschema

De basis van elke bouworganisatievorm bestaat uit de sinds 1900 zeer gangbare, klassieke contractvorm

waarbij drie partijen betrokken zijn. Dat zijn: de opdrachtgever, de adviseurs en de bouwers. Oorspronkelijk

waren dat maar 2 partijen, de bouwheer en de bouwmeester!

Als we aan deze drie “Klassieke partijen” de andere ‘moderne’ participanten in het bouwproces toevoegen,

te weten de fi nancier en de consultant en de rollen van de projectmanager, de ontwerpmanager en de

uitvoeringsmanager expliciteren, dan ontstaat een schema aan de hand waarvan de vele contract en

procesvormen kunnen worden geordend.

Iedere partij (opdrachtgever, adviseur, onafhankelijk specialist of aannemer) kan verantwoording

accepteren voor deze rollen; de project-, ontwerp- en uitvoeringsmanager. De acceptatie van de

verantwoordelijkheid bepaalt de contractvorm. Zie Figuur 2.

Figuur 2. Basis bouworganisatie structuurschema. Dit schema bevat vrijwel dezelfde elementen en functies

als fi guur 1.

>

Opdrachtgever

Consultantproject definitie

Financier

Projectmanager

Directievoering entoezicht

Ontwerp manager

AdvieskolomConceptuele Architect

Facilitair bureauLandscaping

InterieurW&E adviseurConstructeurProcess Eng.

Aannemersgespecialiseerd

FunderingRuwbouw

GevelsDaken

InterieurW&E

7

Drie elementen in de rolverdelingHieronder beschrijven we drie elementen die sterk bepalend zijn voor de rolverdeling: de beslissingscriteria,

aansprakelijkheid en de inspannings- of resultaatverplichting.

De beslissingscriteria

Om over te gaan tot een gedefi nieerd proces en om gebruik te kunnen maken van beproefde bouw-

organisatie- en contractvormen, nationaal of internationaal, is er grote behoefte aan beslissingscriteria,

een beslisboom. Aan de hand van de criteria kan bekeken worden welke bouworganisatievorm en welke

contractvorm het beste bij het project passen. Alle bestaande bouworganisatievormen, contractvormen en

contracten verschillen namelijk op essentiële punten. De basis van het bouwproces en de rolverdeling in een

structuurschema bevat echter vrijwel altijd dezelfde elementen!

Voor de overzichtelijkheid zijn de criteria gegroepeerd op een drietal invalshoeken. Een invalshoek is een

standpunt van waaruit de totstandkoming van een bouwproject wordt bekeken. De drie invalshoeken zijn:

> het te realiseren object (Project);

> de omstandigheden waaronder het project wordt uitgevoerd (Proces);

> de personen en bedrijven die bij het project betrokken zijn (Partijen).

De hiernavolgende lijst met criteria is een lijst van de punten waarop contractvormen kunnen verschillen.

Project

> Type project (dure woning, raffi naderij, sociale woningbouw, infrastructuur, ziekenhuis …);

> Aard van het project (groot, complex, langdurig, kostbaar of klein, eenvoudig, kortdurend,);

> Techniek, technisch niveau (traditioneel, ‘state of the art’, innovatief);

> Inclusief/exclusief beheer en/of onderhoud;

> Financiering door de opdrachtgever en/of de aanbieder;

> Functionele specifi catie of detailspecifi catie;

> Eigenaar van de grond;

> Beschikbare hoeveelheid tijd voor ontwerp en realisatie;

> Hoe is de marktsituatie (invloeden vanuit de markt, politiek en omgeving);

> Indeelbaarheid van het werk in percelen.

Proces

> Verantwoordelijkheid voor en controle over het ontwerpproces en/of realisatieproces bij de

opdrachtgever of de aanbieder;

> Risicoallocatie; welke risico’s zijn er en bij wie komen ze te liggen;

> Wie is de procesverantwoordelijke (inspanningsverplichting – resultaatsverplichting);

> Zijn kosten of waarde de drijfveer gedurende het proces;

> Verrekening van de kosten op basis van lumpsum, per eenheid of kosten + fee.

Partijen

> Type opdrachtgever (overheid, belegger, projectontwikkelaar, sociale woningbouwer, eigenbouwer,

incidentele opdrachtgever etc.);

> Deskundigheid van de opdrachtgever op het gebied van bouwen;

> De gewenstheid van vroege prijszekerheid door de opdrachtgever;

> Mogelijkheid tot het nemen van beslissingen en doorvoeren van veranderingen tijdens het

ontwerpproces en/of realisatieproces door de opdrachtgever.

>

8

Met behulp van deze criteria voor de keuze van een contract zou een methode ontwikkeld kunnen

worden die als hulpmiddel kan dienen bij het maken van de meest logische keuze voor een bepaalde

bouw organisatievorm, contractvorm en het opstellen van het contract.

De belangrijkste criteria

De allerbelangrijkste criteria uit deze lijst zijn:

> Wie fi nanciert? De macht van het geld blijkt te domineren. Wie betaalt, bepaalt.

> Niveau van acceptatie verantwoordelijkheid / aansprakelijkheid ontwerp / realisatie?

> Inspannings- of resultaatsverplichting?

Acceptatie van aansprakelijkheid – de aansprakelijkheidsladder

Om een beeld te krijgen van het niveau van acceptatie van aansprakelijkheid is een ladder ontwikkeld met

de meeste bekende contractvormen

Zonder volledigheid na te streven, worden in de onderstaande lijst in volgorde van oplopend niveau van

risico-overdracht de verschillende typen verplichtingen opgesomd (de ‘aansprakelijkheidsladder’):

1. Inspanningsverplichting voor specialistische advies- en ingenieursdiensten (de beproefde SR en

RVOI contracten);

2. Inspanningsverplichting voor het totale ontwerp- en engineeringstraject

(‘Total Engineerings contracten’);

3. Inspanningsverplichting voor de sturing, coördinatie en bewaking van het ontwerp- en

engineeringsproces;

4. Inspanningsverplichting voor de sturing, coördinatie en bewaking van het totale ontwerp-,

engineerings- en uitvoeringsproces;

5. Resultaatsverplichting voor de eigen inbreng in een project;

6. Resultaatsverplichting voor het totale ontwerp- en engineeringstraject;

7. Resultaatsverplichting voor het totale ontwerp- en engineeringstraject met een zekere garantstelling

voor het aanbestedingsresultaat (bijvoorbeeld een bonus-malusregeling bij onder-, respectievelijk

overschrijding van het beschikbare budget);

8. Resultaatsverplichting voor het eindproduct van het ontwerp-, engineerings- en uitvoeringsproces;

9. Resultaatsverplichting voor zowel het eindproduct van het ontwerp-, engineerings- en

uitvoeringsproces, als voor het exploitatieresultaat.

In trapvorm ziet dat er als volgt uit, als gebruikt wordt gemaakt van de verschillende contractvormen:

Figuur 3. Ladder of liabilities. In deze fi guur is reeds een indeling in vijf groepen aangebracht.

Zie volgend hoofdstuk.

>

Ladder of liabilitiesFBOOT

BOOTFBOT

DBFOBFO

AlliancingComakershipMaincontractingTurnkey contracting

Engineering Procurement ConstructDesign and Construct

General contractingTrade contracting

SubcontractingManagement contracting

Engineering contractingPM/DM/CM

Total EngineeringTargetfee contracting

PCC and GMPProject mamagement

Design managementConstruction management

Program managementFacility manegment

1

2

3

4

5POOL OF DISASTER

9

Inspannings- of resultaatsverplichting

Het volgende schema geeft de belangrijkste keuzemodellen voor de adviseur weer.

Figuur 4. Contractstrategieën. Totaal prijs versus uren maal tarief en de splitsing of integratie van de

ontwerpverantwoordelijkheid.

De ontwikkeling van een Decision Support System

Op basis van deze criteria kan de basis voor een Decision Support System worden ontwikkeld. Dit leidt de

niet-bouwprocesdeskundige opdrachtgever op een inzichtelijke, transparante manier naar de contractvorm

die het meeste in zijn belang is.

Op dit moment bestaat er nog geen volledig standaard systeem om tot deze keuze te komen. Dit gebeurt in

de praktijk veelal op basis van ervaring en intuïtie.

Voor een transparante profi lering van aanbiedende partijen en bij de ontwikkeling van key performance

indicators kan een Decision Support System een goed hulpmiddel zijn!

>

Turnkey and Desing-build

Generalcontractor

Constructionmanager

Client

Independentcontractors

Project/constructionmanager

Design

Client

Sub-contractors

Generalcontractor

Design

Engineeringcontractors

PM DM CM

Independentcontractors

Constructionmanager

Design

Client

Restrictedliabilities

Turnkeycontractor

OwnWorkforces

Design

Client

Sub-contractors

Generalcontractor

DesignliabilitiesNo designliabilities

Fees

Lu

mp

sum

10

Vijf vormen van bouworganisatie, processen en contractvormenEen bouworganisatievorm is een strategische visie op het organiseren en contracteren van partijen. De

keuze van een bouworganisatievorm vloeit dan ook voort uit een aantal strategische overwegingen. De

beslissingscriteria die hierbij van belang zijn, staan in het voorgaande hoofdstuk vermeld.

Het overzicht met de vijf hoofd bouworganisatie-, proces- en contractvormen

Alle contractvormen zijn terug te voeren op een vijf bouworganisatievormen:

1. Gefi nancierde geïntegreerde contracten

2. Geïntegreerde aannemerscontracten

3. Traditionele contracten

4. Geïntegreerde engineerscontracten

5. Management contracten

Bij deze indeling spelen onder andere de FIDIC contractreeksen een belangrijke rol. Deze contractreeksen

worden op dit moment omgezet in standaarden voor de Wereldbank. Ook in Europa is de trend dat er meer

naar FIDIC contracten wordt gevraagd, ook al zijn deze niet geheel toegesneden op de Europese situatie. De

Europese situatie kent meer standaard basiswetgeving, de Engelse laat meer aan de partijen onderling over.

De processen zijn echter identiek. Een eventuele standaardisering in Europa op basis van de FIDIC reeksen,

toegesneden op de Napoleontische wetgeving, ligt dus voor de hand. De vertaling van FIDIC processen naar

de Europese situatie is de uitdaging.

Elke bouworganisatievorm herbergt meerdere contractvormen, deze staan hieronder genoemd.

Bij de Gefi nancierde geïntegreerde contracten zijn twee partijen in het spel: de opdrachtgever en de

totaalaanbieder. Deze laatste biedt een totaalpakket aan, inclusief fi nanciering, ontwerp, uitvoering,

onderhoud en/of exploitatie. Bij deze contracten zijn de beide partijen gelijkwaardiger aan elkaar. Deze

bouworganisatievorm is ontstaan vanuit de aannemers in combinatie met grote fi nanciers. Voorbeelden zijn

FBOOMT, BOOT, FBOT, DBFO, BFO, DBFM en DBM. De nieuwste integrale vorm is die van integraal facility

manager en/of full service company.

De Geïntegreerde aannemerscontracten gaan ook uit van twee partijen, maar hierbij biedt de opdracht-

nemer een geïntegreerd contract aan. Daarbij biedt hij een complete oplossing op basis van een integraal

ontwerp- en uitvoeringstraject. Een uitgebreide functionele en/of technische vraagspecifi catie is opgesteld

door de opdrachtgever. Dit is de zogenoemde voorwaartse integratie van aannemers. Voorbeelden zijn Main

contracting, Turnkey Contracting, Engineering Procurement Contracting, Design & Construct, Detailed Design

and Construct en Design & Build.

De Traditionele contracten gaan uit van de klassieke contractvorm. Hierbij gelden gescheiden

verantwoordelijkheden voor opdracht geven – ontwerpen – uitvoeren. Voorbeelden hiervan aan de zijde van

adviseurs, architecten en consulting engineers, zijn alle traditionele rolpatronen. Aan aannemerszijde:

General Contracting, Bouwteam, Mono- of multidisciplinaire Partnering en Joint Venturing en Subcontracting

door samenwerkende of ondergeschikte specialistische bedrijven.

De Geïntegreerde engineerscontracten gaan uit van de adviesdiensten van adviseurs en/of consulting

engineers-, waarbij meer taken in het bouwproces betrokken worden om zodoende een meer geïntegreerd

proces aan te kunnen bieden. Dit noemt met ook wel de achterwaartse integratie van de adviseurs. Voor-

>

1.

2.

3.

4.

11

beelden zijn Management Contracting, Construction Management, Total Engineering, Target Fee Contracting,

Engineering Contracting en Professional Construction Consultant.

Bij de Management contracten, waaronder de architecten-, advies-, management- en consulting-

engineerscontracten vallen, is er een specialist of een specialistische manager voor verschillende taken in

het bouwproces. Deze werkt op basis van een adviesdienst. Er gelden bij deze bouworganisatievorm dan

ook sterk opgedeelde advies- en realiserings-opdrachten. Voorbeelden zijn; de Architect, de Constructeur,

de gespecialiseerde Adviseur, de Consultant, de Project Manager, Design Manager, Construction Manager en

Facility Manager (consultants).

In de onderstaande schema’s is per bouworganisatievorm aangegeven wat de essentie van de

bouworganisatievorm is. Een cirkel geeft aan dat die taken door één partij worden uitgevoerd.

Figuur 5. De essentie van de vijf hoofd bouworganisatievormen.

Het belangrijkste is: onderscheid de contractvormen en de onderlinge vergelijking. Alleen op die manier kan

er een juiste keuze gemaakt worden voor een bouworganisatievorm en een contractvorm.

Voor de aannemers is de uitdaging: het aanbieden van fi nanciering, de acceptatie van ontwerp-

verantwoordelijkheid en de continuering naar onderhoud en beheer.

Voor de advieswereld is het onderscheidend vermogen in het aanbieden van hoogwaardige kennis,

ultieme kwaliteit van management, ontwerp, engineering en acceptatie van risico naar rato van de eigen

toegevoegde waarde op basis van bonus- malussystemen.

(Zie de in groep 4 genoemde contractvormen.)

Het opleggen van ongelimiteerde aansprakelijkheidsniveaus heeft slechts een ongelimiteerde juridisering en

verhoging van verzekeringskosten tot gevolg. Dit brengt niet alleen voor de advieswereld, maar ook voor

opdrachtgevers extra kosten met zich mee.

5.

12

Referentie: 04 03 00

Den Haag, september 2005

Tekst: ir. Bert Roelofs en ir. Harald Reinderink (BM Managers van het bouwproces)

Redactie: Willem van den Elzen

Druk: Drukkerij Zeeland

Bijlage bij ONRI Manifest ‘Posities en rollen van advies- en ingenieursbureaus in een dynamische markt’