Boek hrlab organiseren en hr in 2025

Organiseren en HR in 2025

‘Doe je werk,maar wees onafhankelijk van het resultaat.

Heb geen verlangen naar de beloning.Degene die niet handelt, takelt af.Degene die alleen de beloning opgeeft, groeit.

Maar het opgeven van de vruchten betekent niet een onverschilligheid naar het resultaat.Met iedere handeling die men doet, moet men weten wat het verwachte resultaat is en welke middelen men hiervoor nodig heeft.

Degene die niet verlangt naar het resultaat entoch geheel opgaat in het verrichten van de hem gegeven taak, van die persoon kan men zeggen dat hij de vruchten van zijn handelen heeft opgegeven.’

Mahatma Gandhi

Organiseren en HR in 2025

Futured by HRlab

2012

© 2012, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43, 9400 AA Assen.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvou-digd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schrif-telijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).

De auteurs en samenstellers aanvaarden geen aansprakelijkheid voor welke schade dan ook ontstaan tijdens of door het gebruik van deze uitgave. Deze uitgave is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. Noch de auteurs, noch de makers, noch de samenstellers stellen zich echter aansprakelijk voor eventuele schade als gevolg van eventuele onjuistheden en/of onvolledigheden in deze uitgave.

NUR 807

ISBN folioboek 978 90 232 4998 6

ISBN ebook 978 90 232 4999 3

Met bijdragen van:

Annalies Zwart

Corina Minnaar

Dirk-Jan Jonker

Fokke Wijnstra

Guido Heezen

Guido van de Wiel

Hans Kwakman

Henk van Capelleveen

Jan-Willem Gerth

Kim Castenmiller

Marco de Witte

Martijn Seijsener

Paul Bessems

Remco Mostertman

Susanne Koenders

Grafische verzorging: Koninklijke Van Gorcum, Assen

V

Inhoud

De aanloop… 1Paul Bessems

1 Context en doelstelling 131.1 Inleiding 141.2 Ontwikkelingen voor het vak HR 141.3 Wat is het HRlab? 161.4 Onze principes 17

2 Het visiedocument 212.1 Doelstelling van het visiedocument 222.2 De wereld van Blauwtje en Geeltje 222.3 Een voorbeeld 232.4 Vraagstukken in dit visiedocument 242.5 Doelgroep 25

3 Leiderschap 273.1 Inleiding 283.2 Leiderschap binnen nieuwe organisatievormen 283.3 De organisatie in 2025 303.4 Leiderschap in 2025, collectief leiderschap 313.5 Medewerkers in 2025 333.6 Stijl van leidinggeven 343.7 Conclusie 35

4 Sociale innovatie 374.1 Inleiding 384.2 Wat is sociale innovatie? 384.3 Waarom is sociale innovatie zo actueel? 384.4 Nut en noodzaak van sociale innovatie 394.5 Waarom gebeurt sociale innovatie zo weinig? 394.6 Sociale innovatie en leiderschap 414.7 Voor- en nadelen van sociale innovatie 414.8 Waaraan denken bij het toepassen van sociale innovatie? 424.9 Conclusie 43

VI Organiseren en HR in 2025

5 Verandervermogen 455.1 Inleiding 465.2 De HR-professional en veranderen 465.3 Verandervermogen van de organisatie 495.4 Inhoud van de verandering: het veranderidee 505.5 Veranderbereidheid: de rol van betekenisverlening 525.6 Het veranderproces: verandering implementeren 535.7 Conclusie 54

6 Duurzame inzetbaarheid & talentmanagement 576.1 Inleiding 586.2 ‘Unleashing potential’ 586.3 Talentmanagement 596.4 Duurzame inzetbaarheid 596.5 Nut en noodzaak 606.6 Wat gezien wordt als waardevol kan veranderen 606.7 De praktijk anno 2010 616.8 Inzetbaarheid en ontwikkeling 2010-2015: focus op cognitieve

flexibiliteit 616.9 Iedereen een ZZP’er? Nieuwe arbeidsverhoudingen 676.10 Conclusie 68

7 De vitale organisatie 717.1 Inleiding 727.2 Vitaliteit als voorwaarde voor innovatie 727.3 Kenmerken vitale organisaties 727.4 Leiderschap in een vitale organisatie 747.5 De HR-professional in een vitale organisatie 757.6 Conclusie 76

8 Diversiteit 798.1 Inleiding 808.2 Diversiteit… wat is dat? 808.3 De ontwikkeling van diversiteit 818.4 Diversiteitmanagement 828.5 Rapid change 828.6 Ontwikkelingen arbeidsmarkt 2010-2025? 838.7 Hoe werkt nieuwe diversiteit in 2025? 848.8 De functie van vertrouwen in 2025 848.9 Generatie Z en vrouwen naar de top in 2025 848.10 Conclusie 85

VIIInhoud

9 Organisatie & infrastructuur 879.1 Inleiding 889.2 Nieuwbouw 889.3 De bouwtekening 899.4 Het bouwbestek 919.5 De nieuwe (Gele) organisatie in de praktijk 949.6 Conclusie 96

Nawoord en reflectie 98

Bijlagen 113Bijlage 1 Game on of Game over? 114Bijlage 2 Van principe naar praktijk: Ownership 118

Literatuurlijst 121

VIII Organiseren en HR in 2025

1

De aanloop…

door Paul Bessems

Het afgelopen jaar heb ik met veel genoegen een aantal sessies van het HRlab mogen bijwonen. De energie die dit gezelschap heeft om te prikkelen, te verwon-deren en te vernieuwen is verbazingwekkend. Veel goede ideeën sneeuwen onder in onze dagelijkse praktijk, of ze komen niet eens naar boven. We hebben het te druk met het oplossen van problemen binnen ons systeem, binnen ons denkka-der. We blussen dagelijks meerdere vuurtjes, maar hebben niet het vermogen te voorkomen dat er weer brand uitbreekt.

Vandaar het idee van het HRlab: een bijeenkomst van een diverse groep profes-sionals die begaan zijn met onze maatschappij, onze werkorganisatie en de rol van HR daarin. Op afstand, ver weg van onze dagelijkse beslommeringen komen ze bij elkaar om na te denken over onze toekomst. Dit visiedocument is het resul-taat van uitgebreide research, overleg en vele lange en pittige discussies. Maar het resultaat mag er zijn en ik wil de leden van het HRlab hiermee van harte felicite-ren. Ik wil hen ook bedanken om dit voorwoord te mogen schrijven. Het voelt voor mij als een privilege om in het HRlab te mogen samenwerken en de redactie te mogen doen van dit eerste visiedocument.

Een aantal vragen stond centraal tijdens mijn deelname aan het HRlab:• Welk werk doen we in 2025?• Hoe organiseren we dat?• En wat is de rol van (de) HR (-professional) hierin?

De antwoorden op deze vragen vind je terug in dit visiedocument. Bij het beant-woorden van deze vragen gebruiken we in dit visiedocument het ‘Blauw|Geel mo-del’ (naar het gedachtegoed van Graves: Spiral Dynamics).

Hierbij staat Blauw voor het efficiënt organiseren van routinematige proces-sen, de ‘oude wereld’ zeg maar. Blauw is meer mechanisch, machinaal met hiërar-chie en structuur. Geel staat model voor het effectief organiseren van creatieve processen. Geel is meer organisch, divers en open. Geel staat voor nieuwe organi-satievormen, voor de nieuwe wereld.

2 Organiseren en HR in 2025

Het type werk dat we sinds de uitvinding van de personal computer doen is sterk veranderd: van het maken van fysieke producten in fabrieken naar het ver-werken van informatie in kantoren en het verlenen van diensten in bijvoorbeeld ziekenhuizen en onderwijsinstellingen. Maar vaak is de organisatie van ons werk niet mee veranderd. Zo organiseren we het werk van de informatie- en kenniswer-ker vaak nog steeds op dezelfde manier als dat van de fabrieksarbeider: namelijk binnen de muren van bedrijven. We staan braaf elke morgen om 9 uur in de file, we gebruiken structuren om te verbinden (organogrammen, loonschalen en func-tiehuizen) en we hebben managers nodig die ons controleren en stimuleren.

De geschiedenis van de werkende mens

Als we naar de totale geschiedenis van de werkende mens kijken, zien we globaal de volgende ontwikkeling:

1 Jager/verzamelaar (tot 3000 voor Christus)2 Landbouw (tot 1850)3 Fabrieksarbeider (tot 1980)4 Informatieverwerker (tot?)5 Kenniswerker

Wat is kenmerkend aan deze evolutie?1 Elke periode duurt korter (jager: tienduizenden jaren, landbouwer: duizen-

den jaren, fabrieksarbeider: honderden jaren en waarschijnlijk de informa-tieverwerker enkele tientallen jaren).

2 We worden in elke periode steeds productiever zodat er minder mensen nodig zijn om dezelfde productie te halen.

De jager/verzamelaar is helemaal uitgestorven (behalve rond de kerst) en vervan-gen door de landbouwer. In Nederland werkt nog maar 10% in de landbouw en deze 10% is zo productief dat hij genoeg voedsel maakt voor iedereen in Nederland en er wordt ook nog eens 50% geëxporteerd. De fabrieksarbeider is sinds 1850 maar liefst vijftig keer productiever geworden. (China zal overigens het probleem van mechanisering en automatisering in fabrieken ook gaan merken. Zodra de loonkosten hoger worden dan de kosten voor mechanisering en automatisering ontstaat er een groot probleem in China met een groot overschot aan fabrieksar-beiders, en wellicht gaat ook nog veel industrie naar Afrika omdat daar grondstof-fen zijn en goedkope arbeid.)

Vijftig keer productiever! Dat is ons nog lang niet gelukt met de informatiever-werker. De oorzaak hiervan zou wel eens kunnen liggen in de manier waarop we ons werk organiseren, namelijk binnen de muren van bedrijven die georgani-seerd zijn alsof ze een fabriek zijn. Ander werk vraagt om een andere manier van organiseren. Een bedrijf is maar één manier om ons werk te organiseren en ge-zien de huidige stand van de techniek en gezien de potentie en behoeftes van de

3De aanloop…

generatie die nu op de arbeidsmarkt komt is het ‘bedrijf’ vaak niet meer de meest geschikte manier om ons werk te organiseren.

De komende decennia hebben we ook de luxe niet meer om ons werk verkeerd te organiseren. We hebben niet meer de luxe om e-mails over te typen of om 25% van onze tijd naar informatie te moeten zoeken: door vergrijzing zullen we veel productiever moeten worden. Er is een noodzaak om te vernieuwen, maar geluk-kig zijn er ook omstandigheden om te vernieuwen:

1 Er is een noodzaak om productiviteit, flexibiliteit en innoverend vermogen fors te verbeteren vanwege: vergrijzing, het in stand houden van de verzor-gingsstaat, internationale concurrentie, we moeten een snel kleiner wor-dende aarde delen met een snel groter wordende groep bewoners.

2 Er zijn omstandigheden om ons werk anders te organiseren (het Web en de Webgeneratie).

Waar noodzaak en omstandigheden samenkomen, ontstaat de perfecte golf voor vernieuwing.

Ander werk | Anders organiseren

Het werk van de HR-professional is onderdeel van de manier waarop we ons werk organiseren, van onze maatschappij en van ons politiek-economisch systeem.

Een belangrijke vraag is: Is ons huidige politiek-economisch systeem – ik noem het financial capitalism of capitalism 3.01 – in staat om problemen van de 21e eeuw zoals vergrijzing, duurzaamheid, afhankelijkheid van geld en economische groei en het vertrouwen in onze leiders op te lossen?

En het antwoord daarop is: nee. Het zal u niet verbazen! Ons huidig politiek-eco-nomisch systeem is niet gemaakt om problemen van de 21e eeuw op te lossen. Je zou je vervolgens kunnen afvragen of we het huidige systeem dan niet kunnen aanpassen? Als je huis niet voldoet aan je woonwensen kun je het toch repareren of er een dakkapel of serre aan bouwen?

En dat gebeurt dan ook meestal met ons economisch systeem. We proberen op dit moment problemen op te lossen met hetzelfde denkkader als waarmee de problemen zijn veroorzaakt. We verbeteren wel van K naar L, maar het geheel (A tot en met L) wordt er slechter van. Een voorbeeld hiervan is de bankensector. Wat ooit begon met het veilig opbergen van geld in een kluis is nu uitgegroeid tot een

1 Capitalism 1.0 (1803-1815, Britse overwinning op Napoleon) is vervanging feodaal stelsel. Capitalism 2.0 (1930) is naoorlogs capitalism (Keynesiaans) en Capitalism 3.0 (1970) marktfundamentalisme (Reagan/Thatcher).


‘monster’ dat wij mensen niet meer kunnen beheersen. How can you manage some thing you cannot control?

Met de kredietcrisis nog vers in ons geheugen moeten we ons serieus afvragen of het huidige systeem nog te repareren valt. Bankbonussen, de afhankelijkheid van (geleend en bijgedrukt) geld, de financiële sector en de afhankelijkheid van econo-mische groei zijn niet structureel aangepakt. Mijn conclusie is: het huis kan niet meer gerepareerd worden. The flaw is in the system. Het probleem zit in het sys-teem zelf. Het huis is van binnen, in de fundamenten, rot. We proberen oplos-singen te vinden binnen het systeem maar het systeem is het probleem!

Het is ook logisch dat ons huidige systeem niet meer voldoet aan onze wensen. We gebruiken nu systemen die voor hele andere doeleinden zijn opgezet. Onze huidige bedrijven zijn opgezet om op een zeer efficiënte manier goederen te pro-duceren in grote aantallen, tegen minimale kosten. En we hebben een ‘naoorlog-se’ overheid die er niet voor gebouwd is om maatschappelijke problemen van de 21e eeuw op te lossen zoals tekorten in zorg, veiligheid, immigratie en onderwijs. Ons huidig politiek-economisch systeem is niet in staat problemen van de 21e eeuw op te lossen. Problemen van de 21e eeuw vragen om een nieuwe manier van denken, vragen om een nieuw politiek-economisch systeem, dat ik Human Capitalism, of Capitalism 4.0 noem.

Aan het begin van de 21e eeuw worden we geconfronteerd met een aantal proble-men dat de hele wereldgemeenschap raakt, maar in het bijzonder de westerse wereld en ook de HR-professional. Door vergrijzing moeten we met minder men-sen meer werk doen; we moeten minder afhankelijk worden van economische groei en grote logge instituten. We moeten onze leiders weer kunnen vertrouwen en, last but not least, we moeten naar een duurzame wereld omdat belangrijke grondstoffen snel opraken en onze omgeving snel vervuild raakt.

Om deze problemen op te lossen moeten we onze productiviteit, flexibiliteit en ons innoverend vermogen snel en sterk verbeteren. Dit kan onvoldoende met ons huidige systeem (verbouw van Blauw). Daarom zullen we naar een nieuw systeem (nieuwbouw van Geel) moeten. Human Capitalism betekent vrij vertaald: humaan kapitalisme. Dit is een vorm waarin de ‘vrije’ markt van vraag en aanbod nog steeds centraal staat, maar waarin het individu, de mens (subject) en niet wat de mens gecreëerd heeft (object) centraal staat.

Het nieuwe systeem moet in staat zijn productiviteit, flexibiliteit en innoverend vermogen snel en sterk te verbeteren. En dat kan niet binnen de muren van insti-tuten die we nu gebruiken. We moeten ons ook afvragen of het wenselijk en uit-voerbaar is dat alles van de wieg tot het graf georganiseerd is (door de overheid).

5De aanloop…

We zijn geïnstitutionaliseerd, we kunnen niet meer zonder de gemakken die we voor onszelf gecreëerd hebben. Maar als deze gemakken ongemakkelijk wor-den wijzen we naar een ander: naar bedrijven, naar de overheid, naar banken, die moeten het maar oplossen.

Maar wat zijn overheden, banken en bedrijven? Het zijn objecten die wij als mensen gecreëerd hebben en ook weer als mensen kunnen ‘ontcreëren’.

Voor het eerst in de geschiedenis van ons menselijk bestaan moeten we onze relatie met de planeet aarde en onze relatie met de grote logge instituten die we gecreëerd hebben opnieuw definiëren, willen we borgen dat onze kinderen die we het leven ge-ven, het leven ook krijgen.

De vraag is vervolgens: wat is de rol van HR binnen Human Capitalism? HR zal zich vooral moeten onderscheiden in het vermogen om resources te ontwikkelen, te vinden en te binden aan de doelstelling van een organisatie. Hierbij definieer ik een organisatie niet als een bedrijf, maar als organiserend vermogen. HR zal in ieder geval niet langer verlengstuk zijn van aandeelhouders en managers. De rol van de HR-professional zal binnen Blauwe organisaties minder en binnen Gele organisaties groter worden.

Het onderzoek in dit visiedocument is gestructureerd door te kijken naar een aan-tal thema’s (perspectieven op het systeem) en opdrachten aan het systeem:

Thema’s• Leiderschap;• vitale organisatie;• sociale innovatie;• verandermanagement;• diversiteit;• duurzame inzetbaarheid & talentmanagement;• organisatie & infrastructuur.

OpdrachtenVerbeter productiviteit, flexibiliteit en innoverend vermogen.

Noodzaak om te vernieuwen

De komende decennia zal het aantal werkenden in Nederland met 15% teruglopen. Om dit op te vangen zullen we veel productiever moeten worden. Ook concurrentie uit het buitenland neemt toe, producten, markten en processen worden complexer en de overheid kan niet meer alle zorgtaken aan (ze moet 30 miljard bezuinigen!). Het is ‘gemakkelijk’ om de AOW-leeftijd te verhogen, maar is het echt nodig? We denken snel in termen van ‘meer’, maar we kunnen ook denken in termen van


slimmer organiseren. Automatisering heeft ons niet echt veel productiever ge-maakt omdat we binnen de muren van bedrijven allerlei complexe processen ver-zinnen en deze vervolgens gaan automatiseren. Met slim samenwerken in smart networks of communities kunnen we wel onze productiviteit verbeteren.

Wil een vernieuwing succesvol zijn, dan moet er een noodzaak zijn om te vernieu-wen en er moeten omstandigheden zijn om te kunnen vernieuwen. De noodzaak om te vernieuwen is gelegen in een aantal grote (maatschappelijke) problemen, die vooral westerse economieën zullen raken:

1. Met minder mensen meer werk doenDoordat we langer leven en er minder kinderen geboren worden neemt het aan-deel ouderen toe. We kennen de discussie rond de AOW-leeftijd op dit moment. Naar verwachting zal het aantal werkenden in Nederland tot 2040 teruglopen van 7 naar 6 miljoen. En naar verwachting zal, bij ongewijzigd beleid, 50% werkzaam zijn in de publieke sector (zorg, veiligheid en onderwijs). Dit bekent dat 3 miljoen werkenden in de marksector, 17 miljoen monden moeten voeden, van huisvesting moeten voorzien en producten moeten maken en leveren. Dit is een onmogelijke opgave, tenzij de productiviteit van de informatie- en kenniswerker snel stijgt. Dit zal niet lukken binnen de muren van bestaande instellingen. Ander werk | anders organiseren zal de komende decennia hoog op de agenda staan.

à Opdracht aan nieuw model: productiviteit moet verbeteren.

2. Weinig vertrouwen in grote logge instellingen en in leiderschapMet de banken- en kredietcrisis hebben we het vertrouwen verloren in (grote) or-ganisaties en hun leiders (Enron, Ahold, bonuscultuur enzovoort). De afstand tus-sen de instituten (objecten, niet-levende wezens) die we als mens gemaakt hebben en de mens zelf (subjecten, levende wezens) is te groot geworden. Grote organisa-ties moeten flexibeler worden, willen ze overleven in een tijd waarin er geen mas-saconsument meer bestaat.

Bedrijven en instellingen die georganiseerd zijn alsof ze een fabriek zijn, zijn de grootste bedreiging voor productiviteitsverbetering. Ze maken processen onnodig complex doordat ze uitgaan van verschillen en niet van overeenkomsten. Ze vin-den zichzelf uniek, vinden het wiel elke keer opnieuw uit en leggen onmogelijke opdrachten neer bij hun leveranciers.

Grote instituten verliezen hun contact met individuen. Deze instituten zijn geor-ganiseerd alsof ze een fabriek zijn. Ze zijn gemaakt voor massaproductie. Overheidsinstellingen worden geprivatiseerd en non-profitinstellingen willen

7De aanloop…

steeds meer op bedrijven lijken; inclusief business units, winstverantwoordelijk-heid en hoge externe kosten, die steeds vaker op de achtergrond komen.

We hebben ons vertrouwen in ons leiderschap verloren. De bankencrisis heeft duidelijk blootgelegd dat er mensen zijn die over de rug van anderen heel veel geld verdienen. En het probleem is: we weten het, maar kunnen er niets aan doen. Er zijn leiders die dit weten – en er vaak aan meedoen – maar niets doen, er zijn onderwijsinstellingen die managers en leiders hiervoor opleiden. En we kunnen er weinig aan veranderen. Vraag en aanbod zullen blijven bestaan.

Dus ook vraag en aanbod van bankbonussen. Het enige dat we kunnen verande-ren is het verkleinen van de markt voor bankbonussen. Enerzijds door banken kleiner te maken en anderzijds door een directe relatie te creëren tussen vrager en aanbieder van geld. En we kunnen inzicht verschaffen in transacties. Wikileaks is een goed voorbeeld van een initiatief dat anonieme subjecten, objecten en trans-acties transparant wil maken.

à Opdracht aan nieuw model: organisaties moeten veel flexibeler worden.

3. Onze afhankelijkheid van geld en economische groeiOnze westerse economie is erg afhankelijk geworden van groei en (geleend) geld. En als er te weinig geld is, wordt dit gewoon bijgedrukt. Zo zijn luchtbellen gecre-eerd (zie bijvoorbeeld de huizenmarkt en de internet bubbel in 2001). De Nederlandse economie moet elk jaar groeien, anders krijgt de overheid haar begro-ting niet sluitend. Deze begroting groeit elk jaar met 8% (ongeacht wat de overheid nodig heeft, of wat wij burgers vinden dat een overheidstaak is). De krediet-, ban-kenen daarna economische crisis van 2008 heeft aangetoond dat we te afhanke-lijk zijn geworden van geld en economische groei. Het is net als de bus in de film ‘Speed’ met Sandra Bullock en Keanu Reeves. De economie kan niet meer afrem-men omdat anders de economie ontploft. Het enige dat nog helpt is overstappen op een nieuwe bus, een nieuwe economie, een nieuw politiek-economisch systeem dat gebaseerd is op andere fundamenten: Gele organisaties binnen Capitalism 4.0.

à Opdracht aan nieuwe model: minder afhankelijk worden van geld en econo-mische groei.

4. Onze planeet aardeWe moeten een snel kleiner wordende taart delen met een snel groeiend aantal mensen. De huidige crisis is een storm in een glas water in vergelijking met wat ons nog te wachten staat. In 2030 groeit de wereldpopulatie naar 8-9 miljard men-sen. Daarnaast wordt de wereld door internet steeds kleiner (afstanden), maar te-gelijkertijd ook steeds groter (markten, culturen). Deze combinatie maakt de we-


reld complexer. Meer mensen willen ‘de westerse droom’: een huis, een auto, douchen, vlees eten enzovoort. Steeds meer mensen kunnen dit ook betalen (zie ‘de middenklasse’ in China). We groeien eigenlijk van 1 miljard (westerse welvaart nu) naar 9 miljard (westerse welvaart straks).

Dit zorgt voor een nog grotere druk op onze natuurlijke hulpbronnen: olie, water, voedsel enzovoort. De planeet aarde kan dit niet aan. Voor het eerst in onze men-selijke geschiedenis moeten we onze relatie met de planeet aarde opnieuw defini-eren. De tijd dat er van alles voldoende was, is voorbij.

à Opdracht aan nieuw model: innoverend vermogen verbeteren.

De grootste belemmering om deze opdrachten uit te voeren en daarmee proble-men van de 21e eeuw op te lossen, is ons denkkader, het werk wat we nu doen en hoe we dat organiseren:

We accepteren de grondregels van ons bestaan als gegeven omstandigheden: voor werk ga je naar een bedrijf, voor geld ga je naar een bank en voor zorg en onderwijs ga je naar de overheid.

Het woord ‘organisatie’ is afgeleid van ‘organon’ dat instrument of hulpmiddel betekent.

Een bedrijf is een van de vele organisatievormen om ons werk te organiseren en al lang niet meer de beste. Het huidige kapitalistisch systeem (3.0) is gebaseerd op verschillen en concurrentie. Om problemen van de 21e eeuw op te lossen, zul-len we steeds minder met elkaar gaan moeten concurreren en meer moeten gaan samenwerken in smart networks. Niet meer denken binnen de muren van ver-zuilde instituten die georganiseerd zijn alsof ze een fabriek zijn.

Omstandigheden om te vernieuwen

Naast een noodzaak om te vernieuwen hebben we gelukkig ook omstandigheden om te vernieuwen. Je kunt wel de noodzaak hebben om een nieuw huis te bouwen omdat het oude huis beyond repairing is, maar je moet ook de middelen (geld, hout, stenen… een plan) hebben om een nieuw huis te kunnen bouwen. Wat zijn de belangrijkste omstandigheden?

Web 1.5

Informatie verwerken is het belangrijkste proces geworden binnen bedrijven en misschien wel binnen onze maatschappij. Organiseren en het verwerken van in-formatie hebben veel met elkaar te maken. De manier waarop we ons werken or-

9De aanloop…

ganiseren bepaalt in grote mate ook de manier waarop we informatie verwerken en communiceren. Je zou kunnen stellen: hoe beter de organisatie, hoe minder we naar informatie hoeven te zoeken, hoe minder we hoeven te communiceren en hoe productiever we worden. En een belangrijk hulpmiddel, zo niet het belang-rijkste hulpmiddel in informatieverwerking en communiceren is het Web gewor-den. Het Web is een aaneenschakeling van alle webservices, computers, telefoons, iPad enzovoort, die (potentieel) met elkaar kunnen communiceren.

Maar het Web geeft op dit moment een overkill aan niet betrouwbare, niet beteke-nisvolle en niet goed beveiligde informatie. En te veel informatie is geen informatie! Bij de ontwikkeling van het Web, van Web 1.0 (meer statisch, verzender bepaalt) naar Web 2.0 (meer dynamisch, geïntegreerd, ontvanger doet mee en bepaalt steeds meer) hebben we vergeten om gegevens, als grondstof voor informatie en commu-nicatie, te structureren. Daarom moeten we het Web opnieuw opbouwen (Web 1.5). Web 1.0 was goed gestructureerd met standaarden als HTML, HTTP en IP. Web 2.0 is slecht gestructureerd. Je moet op tientallen plaatsen steeds dezelfde gegevens in-vullen en je hebt geen zicht meer op wie wat met welke gegevens van jou iets doet. Hierdoor loopt communicatie tussen verzender en ontvanger vast. We denken nu teveel in termen van publicaties en websites (Facebook, Hyves, LinkedIn), terwijl die helemaal aan het einde van het communicatieproces zitten. We moeten eerst het begin van het proces (data en workflows) structureren. En dat kan nauwelijks bin-nen de muren van instituten, want iedereen vindt zichzelf uniek en maakt eigen processen. Maar er zijn meer overeenkomsten dan verschillen tussen mensen, tus-sen bedrijven, tussen instellingen, tussen religies en tussen landen.

In de toekomst zal de ontvanger van informatie met een eigen window (channel, medium, portal) op de wereld willen werken. In dit window ontvangt de ontvanger alleen nog betekenisvolle, betrouwbare en goed beveiligde informatie. Web 1.5 zorgt ervoor dat de ontvanger met een eigen window kan werken, terwijl de aan-bieder op maar één plaats gegevens hoeft bij te houden.

Het Web is een krachtige organisatie (in de zin van organiserend vermogen) om informatie te verwerken. Het is een machine die al meer dan 5000 dagen onafge-broken draait. Er is door Kevin Kelly berekend dat het Web (alle aaneengesloten computers, applicaties, webservices enzovoort) even krachtig is als one human brain (1HB). We doen per dag wereldwijd ongeveer 100 miljard clicks op het web, er zijn ongeveer 155 triljoen verbindingen en er is 255 exabyte aan geheugen. Dit is vergelijkbaar met wat er in de hersenen van één persoon gebeurt: 100 miljard stroompjes over 155 triljoen verbindingen, met een geheugencapaciteit van 255 exabyte. Het grote verschil is echter dat het Web elk jaar in capaciteit verdubbelt en onze hersenen niet. Ergens rond 2040 zal het Web krachtiger zijn dan alle menselijke hersenen bij elkaar. Onszelf de vraag stellen: ‘welk werk doen we in 2040?’ is dan ook op zijn plaats. We zullen zeer waarschijnlijk niet meer het werk doen (lees informatie verwerken) dat het Web veel beter kan doen.


Webgeneratie

De tweede omstandigheid die aanwezig is om te vernieuwen is de Webgeneratie. De generatie die nu op de arbeidsmarkt komt is gewend te werken met het Web: ze zoeken instrumenten en doen transacties via het Web. Maar deze generatie kijkt ook anders aan tegen verbindingen: ze zoeken de verbinding niet in een structuur (bijvoorbeeld een organogram of een functie op een visitekaartje), maar in een doelstelling waar ze achter staan en waar ze aan willen bijdragen. Naar verwachting zal deze generatie zich prettiger voelen in de huid van een ZZP-er dan in de huid van een werknemer die gaat voor het gouden horloge van het 25-ja-rig jubileum bij dezelfde werkgever. Er is al veel geschreven over de Y-generatie of Webgeneratie; ik verwijs hierbij onder andere naar de artikelen over diversiteit.

Opdrachten aan ons nieuwe systeem

We accepteren grondregels en instituten in onze maatschappij als gegeven om-standigheden, terwijl deze regels en instituten ooit zijn ontstaan met een heel specifiek doel en een heel specifieke agenda voor ogen. De noodzaak en omstan-digheden zijn veranderd, maar de instituten en grondregels niet (Blauw). Blijkbaar is het moeilijk om ons aan te passen; veranderen is moeilijk, maar vernieuwen is prettig. Dus gaan we een nieuw huis (Geel) bouwen met nieuwe fundamenten (grondregels). Aan dit nieuwe huis wordt een aantal opdrachten (specificaties) gegeven:

1 Verbeteren van de productiviteit van hoogopgeleide mobiele kennis werkers.2 Onze (westerse) economie minder afhankelijk maken geld en economi-

sche groei.3 Het verbeteren van de flexibiliteit, authentiek leiderschap en dichter bij

mensen staan.4 Het verbeteren van ons innoverend vermogen.

De contouren van de nieuwbouw zijn allang duidelijk: we zullen steeds meer gaan samenwerken in smart networks of communities. Maar deze organisatievorm wordt nog niet breed geaccepteerd omdat we met een enorme legacy aan oude bedrijven (Blauw) zitten. Maar de richting is duidelijk. Het tempo waarin we ver-nieuwen en de middelen en modellen die we daartoe kunnen inzetten zijn voor sommigen nog vraagtekens.

Nu gaat het erom de eerste stap in juiste richting te zetten. Ik ben ervan overtuigd dat dit visiedocument hierbij gaat helpen.

Veel leesplezier.

Paul BessemsEindhoven, december 2011

Hoofdstuk

Context en doelstelling

1


1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de context gegeven waarin dit visiedocument tot stand is gekomen. Eerst wordt een aantal ontwikkelingen genoemd die van invloed zijn op de rol van HR-professional in de toekomst waarbij we ons richten op 2025. Deze ontwikkelingen zullen leiden tot nieuwe organisatievormen en daarbinnen ook een nieuwe rol voor de HR-professional.

Ook wordt het HRlab toegelicht. Binnen de grootste HRcommunity op LinkedIn is het HRlab een open innovatiegroep. Dit document is gerealiseerd binnen het HRlab. Daarnaast is de output van de HR World cafés meegenomen.

1.2 Ontwikkelingen voor het vak HR

Dit visiedocument bekijkt de rol van HR in 2025 vanuit een aantal perspectieven en thema’s zoals leiderschap, talentontwikkeling en organisatieontwikkeling. Deze thema’s zijn gekozen op basis van ontwikkelingen die de samenstellers zien en ervaren in de dagelijkse praktijk. Deze ontwikkelingen zullen bij ongewijzigd beleid leiden tot problemen die niet meer op te lossen zijn met de gebruikelijke HR-instrumenten en de klassieke rol van HR binnen bedrijven.

De dynamiek op de arbeidsmarkt gaat de komende jaren een ontwikkeling door-maken die we niet eerder gezien hebben. Door vergrijzing zal het percentage vijf-tigplussers het grootste gedeelte van onze beroepsbevolking worden.

Tegelijkertijd beschouwt driekwart van de bedrijven deze ouderen als ‘verloren’ voor de organisatie. Veel hoop is gericht op generatie Y. Een groep hoogopgeleide, multitaskende medewerkers die de tekorten in de organisatie eigenhandig kan opvangen. Niets is minder waar; een groot deel van deze jongeren zijn niet zo geïnteresseerd in een leven lang werken voor een baas, ze zoeken een andere ba-lans tussen werken privé dan de babyboomers. De vraag is ook of ze voldoende geschoold zijn. We kennen de problemen rond hoge schooluitval, het opgroeien in achterstandswijken en de bezuinigingen op het onderwijs. Daarnaast stromen er op dit moment ongeveer 54 jongeren per dag de WAJONG (Wet Arbeids-ongeschiktheidsvoorziening voor Jonggehandicapten) in. Jongeren met een ‘kras-je’ waar werkgevers zich niet aan willen branden.

Onder invloed van technologische ontwikkelingen wordt de inhoud van werk steeds complexer. De lopende band is vervangen door computergestuurde produc-tieprocessen met bijbehorende nieuwe competenties voor de werknemer. Deze ontwikkeling is in alle lagen en sectoren merkbaar en vraagt veel van de huidige en toekomstige medewerkers.

15Context en doelstelling

De maakindustrie maakt plaats voor de diensteneconomie en kenniseconomie. De waarde die we toevoegen aan onze klanten zit niet langer meer opgesloten in een tastbaar product, maar in kennis en service. Dit varieert van een slimme logis-tieke oplossing tot een complex financieel product. Verandering lijkt de enige con-stante. Beide ontwikkelingen zorgen ervoor dat er niet alleen een kwantitatieve, maar ook een kwalitatieve mismatch dreigt te ontstaan op de arbeidsmarkt. Dit geldt vooral voor de kwalitatieve mismatch, omdat met het aantal hoogopgeleiden in Nederland niet aan de vraag kan worden voldaan.

De gevolgen van genoemde ontwikkelingen zijn potentieel bedreigend voor onze welvaart. Immers, als we onvoldoende arbeidsmarktpotentieel hebben en benut-ten (jongeren en ouderen) kunnen we niet het Bruto Binnenlands Product (BBP) opbrengen dat nodig is om onze zorg, onderwijs en infrastructuur te financieren.

Bijkomend vraagstuk is onze arbeidsproductiviteit. Die stijgt, ondanks de intro-ductie van de computer op de werkplek, niet of nauwelijks. We zijn dus niet in staat om de technologie om te zetten in meer opbrengsten per medewerker. De stijging van de arbeidsproductiviteit zou de oplossing kunnen zijn voor het opvan-gen van in elk geval de kwantitatieve tekorten op de arbeidsmarkt. Het betekent wel dat we het traditionele (top-down) organiseren achter ons moeten laten om het menselijk potentieel optimaal te benutten. We moeten met minder mensen meer produceren en dat kan alleen als we veel meer van het aanwezige menselijk potentieel benutten. In feite zijn veel organisaties nog steeds hetzelfde als de fa-briek van 50 jaar geleden, het ziet er alleen anders uit. Dit model lijkt zijn langste tijd gehad te hebben, juist omdat de arbeidsproductiviteit al jaren nauwelijks stijgt. Ons werk zal om alle bovengenoemde ontwikkelingen dus anders georgani-seerd moeten worden om de arbeidsproductiviteit te verhogen en daarmee onze welvaart min of meer zeker te stellen.

Op een ander abstractieniveau, misschien nu nog weinig merkbaar, dreigt er over een decennium een wereldwijde crisis op het gebied van energie, voedsel en mi-lieu. Dit gaat onherroepelijk invloed hebben op de manier waarop we onze econo-mie en maatschappij inrichten.

Het lijkt een doemscenario en het is de vraag hoe heftig en in welk tempo deze ontwikkelingen zich zullen manifesteren. Maar dat ze komen staat voor ons vast. Met dit visiedocument willen wij echter vooral kansen bieden, in plaats van be-dreigingen. Kansen omdat we nu kunnen beslissen om het echt anders te gaan doen. Beter, duurzamer, slimmer en met meer oog voor de unieke talenten van mensen.


1.3 Wat is het HRlab?

Het HRlab is onderdeel van de grootste HRcommunity op LinkedIn en startte in april 2009. Voorafgaand en tijdens het HR World Café van december 2009 is de agenda van de HRcommunity voor de komende jaren vastgesteld. Deze onderwer-pen zijn terug te vinden in de thema’s van dit visiedocument.

Gelet op de eerdergenoemde ontwikkelingen is er een noodzaak om tot een visie te komen met betrekking tot het soort werk dat we de komende decennia gaan doen, hoe we dat gaan organiseren en wat de rol van de HR-professional hierin is.

Het HRlab is ontstaan uit een bevlogen groep mensen die voor zichzelf en voor anderen de toekomst scherper willen hebben. Het HRlab is een bijeenkomst van HR-professionals met diverse achtergronden en speelt een belangrijke rol in deze visieontwikkeling. Dit document is een verslaglegging van een aantal HRlab bij-eenkomsten. Het HRlab biedt een kijkje in de toekomst van de HR-professional: deels visie, deels praktisch. Maar met een onafhankelijke bril van een divers gezel-schap is het zeer bruikbaar bij het vernieuwen van ons denkkader.

Het HRlab wil verwonderen, wil prikkelen, wakker schudden en handreikingen bieden. HR-professionals die ‘futureproof’ willen zijn, kunnen zelf met dit visie-document aan de slag.

Organisaties in Nederland zullen snel een paar tandjes vooruit moeten, willen ze in de toekomst bestaansrecht hebben in een wereld met open en snelgroeiende economieën, zoals Brazilië, Rusland, India en China (de BRIC landen). Als we niets doen, lossen we problemen zoals vergrijzing en internationale concurrentie niet op. De wereld verandert in een rap tempo. En degenen die wakker zijn en dit zien gebeuren, weten vaak niet hoe te vernieuwen. Daarom wil HRlab met dit document een aantal inzichten delen.

Kenmerken van het HRlab:• Het is community based.• Er wordt daadwerkelijk gewerkt en geproduceerd (dus geen trainers of

experts).• Is volstrekt onafhankelijk (niet gesponsord of onder andere commerciële

invloed).• Heeft geen commercieel belang.• Kent continuïteit en ritme.• Is multidisciplinair (HR in organisaties, lijn, consultant, interim, onder-

wijs enzovoort).

Het HRlab is een aantal keer bij elkaar gekomen met steeds een vaste kern en een wisselende groep deskundigen. Zo werden regelmatig deskundigen uitgenodigd die als discussieaanjager fungeerden. De kern van dit visiedocument is gelegen in

17Context en doelstelling

de discussies van het HRlab en het bespreken van de zelf geschreven artikelen. Het onderzoek is zeker niet te kwalificeren als wetenschappelijk; eerder is ge-streefd naar organizational ambidexterity: het vermogen om zowel exploitatief als exploratief te innoveren. Met dit visiedocument moeten (HR-)professionals in staat zijn innovaties zowel te realiseren als te implementeren en gebruiken.

1.4 Onze principes

Onze beelden over de ontwikkeling van organisaties en HR komen niet alleen tot stand vanuit onze gesprekken en onderzoeken. Onze principes spelen hierbij een belangrijke rol. Deze principes worden hieronder toegelicht.

Vakmanschap, kracht en eigenheid van mensen

Wat je ook doet, neem altijd als uitgangspunt dat er een enorme kracht in ieder mens huist. Respecteer iemands kracht en eigenheid. Vakmanschap zou een fun-dament moeten zijn. Een mooie uitdrukking is: “Daar waar het vakmanschap ont-breekt, ontstaat vanzelf de regelneef”.

Organiseer met gezond verstand

Als je kijkt en denkt over organiseren, is het belangrijk om dat wat je doet leidend te laten zijn aan hoe je het gaat organiseren. Kijk dus wat je gaat/wilt doen en welke vorm van organiseren hier vervolgens het beste bij past. Als je bijvoorbeeld een groep ZZP’ers wilt laten samenwerken, gaan ze geen CEO aannemen. Belangrijk is om te kijken wat het beste werkt, gezien de situatie.

Groei voegt op een bestendige manier iets toe aan de gehele keten

Respecteer de ‘circle of life’. Heel veel bedrijven en economieën zijn gebaseerd op groei, vanuit een soort lineair denken en vanuit een overtuiging dat de groei van iets ten koste gaat van iets anders. Het is belangrijk te zoeken naar mogelijkheden om bestendig te groeien. Of niet te groeien, meer is zeker niet altijd goed. Per saldo is het dus belangrijk dat je als mens en organisatie wat toevoegt aan het ge-heel (de hele keten, dus ook mensen en planeet).


Verbeter waar kan, vernieuw waar moet

We kunnen van alles roepen, maar het is wel belangrijk aansluiting te blijven vin-den bij waar mensen nu zitten. Vaak zal het eenvoudiger zijn een nieuwe organi-satie te starten dan een organisatie te veranderen. Alleen is het niet altijd reëel. Het is bijvoorbeeld niet reëel om te zeggen: we zitten met deze overheidsinstel-ling, laten we eens een nieuwe overheid starten. Daarbij is het belangrijk te besef-fen dat het prima mogelijk is om er ook met veranderen te komen.

Eigenaarschap, leiderschap, zelfleiderschap

Het is belangrijk om mensen te verleiden zelf eigenaarschap te pakken. Als je gelooft in de kracht van mensen, dan is het belangrijk om vertrouwen en autono-mie te geven. Los te laten. Het is belangrijk dat mensen zelf de regie hebben over wat ze doen. Personal mastery (“ik ben en ik maak mijn eigen keuzes”).

Voor elkaar met elkaar begint bij jezelf

Met respect voor wie je bent en wat je doet, doe je het toch samen. We willen graag met elkaar dingen doen, omdat we dat fijn vinden. Als ik een uniek talent heb waar ik mee aan de slag ga en ik kom iemand anders tegen met een uniek talent, dan kunnen we elkaar versterken. Daarbij geldt wel: je kunt pas goed voor iemand anders zorgen, wanneer je ook goed voor jezelf zorgt. Je moet jezelf krachtiger maken, omdat je daarmee de tribe faciliteert.

Werk vanuit vertrouwen

Een belangrijk uitgangspunt is om te beseffen dat ieder mens op ieder moment met de beste intentie handelt. Vanuit het Angelsaksische model geldt: je moet een mens wantrouwen, je kunt vertrouwen geven. Vanuit het Rijnlandse model geldt: je hebt vertrouwen. Als je werkt vanuit het principe “ik heb er vertrouwen in”, dan behaal je betere resultaten.

Hoofdstuk

Het visiedocument

2


2.1 Doelstelling van het visiedocument

Doel van dit visiedocument is om kennis en inzichten te delen waarmee organisa-ties en sectoren aan de slag kunnen in hun eigen praktijksituatie.

Kern van dit visiedocument is: • welk werk doen we in 2025?• hoe organiseren we dat?• wat is de rol van HR hierin?

2.2 De wereld van Blauwtje en Geeltje

Als metafoor is gekozen voor het model1 van Blauw (organiseren van routinema-tige processen, oud) naar Geel (organiseren van creatieve processen, nieuw). Het model van PriceWaterhouseCoopers (PWC)2 past hier ook in wanneer je groen en oranje samenvoegt tot geel.

Ontwikkelingen zullen ons steeds dwingen anders naar ons werk en onze werkor-ganisaties te kijken. We zullen ons daarbij bewust moeten zijn dat bestaande cul-turen en structuren ons belemmeren om ‘anders’ te kunnen kijken en te ‘organiseren’.

Een Gele competentie is in dit kader: anders kunnen kijken naar organiseren: creatiever, platter, leuker, sociaal innovatiever, vitaler, flexibeler, productiever en duurzamer. Tot nu toe is de HR-professional vooral werkzaam binnen Blauwe organisaties die verbinden met structuren, procedures, functiehuizen en profielen.

Blauwe organisaties werken echter zo efficiënt en processen zijn zo routinematig geworden, dat de rol van de HR-professional minder belangrijk wordt. Steeds meer mensen zullen gaan werken met Gele processen waarin een belangrijk rol is weggelegd voor de HR-professional.

Voordat we zover zijn, moet de HR-professional ‘transformeren’ naar een nieuwe professional die geschikt is voor Gele organisaties. Daarna kan de HR-professional organisaties begeleiden bij de transformatie naar of het opzetten van Gele organi-saties. Met deze Gele organisaties zijn we beter in staat creatieve, unieke proces-sen uit te voeren en de gestelde organisatieopdrachten (verbeteren van flexibiliteit, productiviteit en innoverend vermogen) uit te voeren. Uiteraard zullen processen die nu misschien als Geel betiteld worden straks Blauw zijn. In onze evolutie wil-len we processen steeds efficiënter uitvoeren.

1 Zie ook: De kracht van mensen, Organiseren in de eenentwintigste eeuw (Roland Hameeteman)

2 www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/pdf/mtp-future-of-work.pdf

23Het visiedocument

Indien wordt gesproken over HR, wordt met name de discipline HR bedoeld en niet per definitie de afdeling HR of P&O.

2.3 Een voorbeeld

In het NTR programma ‘Leiders gezocht’ liet Jeroen Smit ons kennismaken met Devi Shetty, een hartchirurg uit India3. Door het proces van hartchirurgie routine-matig aan te pakken, verhoogt hij de productiviteit enorm, waardoor de kostprijs van een operatie extreem laag wordt. Zo kan iedereen in India, ongeacht zijn of haar achtergrond, toegang hebben tot een hartoperatie. Deze manier van opereren is niet nieuw. De twintigste eeuw stond in het teken van routinematige processen optimaliseren en productiever maken. De kijk van Shetty is wel verfrissend: van-uit een maatschappelijke visie (“If a solution is not cheap, it is not a solution in a country like India.”) maakt hij hartchirurgie via lopendebandwerk goedkoop. Een ontwikkeling die je je in het Westen bijna niet kunt voorstellen, omdat we door allerlei systemen en modellen niet meer naar onze werkelijkheid kunnen kijken. De uitdaging voor anders ‘organiseren’4 zit op vele niveaus. Zoals het voorbeeld uit India: om bestaande producten en diensten met een ‘Gelere’ blik te benaderen of het nog Blauwer kan. Of juist mensen (die producten en diensten maken) hele-maal niet meer Blauw te benaderen.

Het zit in ons mensen om te innoveren, om dingen beter te doen. Het Nieuwe Werken is daarom een vreemde ‘titel’. We gaan geen energie steken in Het Oude Werken. We gaan geen dingen slechter doen. Zo zal het ook gebeuren dat proces-sen en organisaties die nu Geel zijn straks Blauw worden. Ook creatieve proces-sen zullen we proberen te beheersen en routinematig te maken.

Onze gehele menselijke evolutie is immers gebaseerd op onze drang om te verbe-teren en onze omgeving te beheersen. Zo heeft vuurbeheersing geleid tot een enorme sprong in onze evolutie omdat de jager zich kon beschermen tegen wilde dieren en kou. Het beheersen van planten en dieren in onze omgeving heeft ge-leid tot de ontwikkeling van de landbouw. En de stoommachine maakte dat we onze spierkracht konden beheersen waardoor er minder arbeiders nodig waren in de fabriek.

Op die manier zullen we ook op het Web onze informatiebehoeften willen beheer-sen. Het Web zal steeds meer informatie voor ons gaan verwerken. Een proces dat nu nog uniek en creatief is, is straks routinematig. We zullen een ‘lopende band’ van informatieverwerkers gaan ontwikkeling, waarbij de rol van de mens steeds

3 http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/2999091/aflevering-4-grenzeloze-leider/

4 Er staat bewust ‘organiseren’ in relatie tot organiserend vermogen. Voor zowel een individu, een organisatie als op macro-economisch niveau.


kleiner wordt. We zullen een zelfde productiviteitsstijging zien als in de fabriek, alleen in een veel hoger tempo.

2.4 Vraagstukken in dit visiedocument

Wat is de rol van HR in een Gele organisatie? En wat is de rol van de HR-professional in de transformatie van Blauw naar Geel? Deze vragen worden beant-woord vanuit de volgende perspectieven (thema’s):

• leiderschap• sociale innovatie• verandermanagement• talentmanagement & inzetbaarheid• vitale organisatie• diversiteit• organisatie & infrastructuur

De rol van de HR-professional in Gele organisaties en de rol van HR-professionals in de transformatie van Blauw naar Geel wordt ook beschreven vanuit de volgende opdrachten (prestatie-indicatoren), namelijk het verbeteren van:

• productiviteit• flexibiliteit (mobiliteit)• innoverend vermogen (duurzaamheid)

Aan het visiedocument zijn geen kwantitatieve doelstellingen gekoppeld. Bij ar-beidsproductiviteit is dit eenvoudiger dan bij flexibiliteit en innoverend vermo-gen. Bij innoverend vermogen rekent men nu bijvoorbeeld met het aantal octrooi-en. Maar doordat economieën steeds opener worden, zal het belang van octrooien afnemen en zelfs vaak niet meer gewenst zijn in het kader van open innovatie.

Onder flexibiliteit valt ook mobiliteit. Flexibiliteit is een ruimer begrip dat in ieder geval ook fysieke en arbeidsmobiliteit dekt. Maar naast deze vormen van flexibili-teit hebben we ook behoefte aan meer flexibele organisaties; organisaties die zich snel en in voldoende mate kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden.

Onder innoverend vermogen valt ook duurzaamheid, omdat innoverend vermo-gen een ruimer begrip is dat naast duurzaamheid (van planeet aarde) ook duur-zame welvaart, welzijn en (talent)ontwikkeling wil borgen. Daarnaast suggereert duurzaamheid bijvoorbeeld duurzame bedrijven of duurzame arbeidsverhoudin-gen. Dit staat haaks op de behoefte aan flexibiliteit.

25Het visiedocument

2.5 Doelgroep

Met dit stuk richten we ons op HR-professionals en professionals die oog hebben voor de rol van HR bij organisatieontwikkeling. Dit kunnen professionals zijn binnen een organisatie, maar ook zelfstandige professionals, die voor meerdere opdrachtgevers werken of meer gericht zijn op research en advisering.

Het HRlab nodigt de lezer met dit visiedocument uit om mee te denken over het type werk dat we komende decennia gaan doen en hoe we ander werk, anders gaan organiseren en wat de rol van de HR-professional daarin is.

Hoofdstuk

Leiderschap

3


3.1 Inleiding

Leiderschap is het eerste perspectief van waaruit we de rol van HR bekijken bij het opzetten van Gele organisaties en bij de transitie van Blauwe naar Gele organisa-ties. Leiderschap speelt een belangrijke rol in het soort werk dat we (gaan) doen en de manier waarop we dat werk (gaan) organiseren.

Je kunt je hierbij afvragen of we dan een leider nodig hebben die zijn ego wil stre-len of een authentiek leider die zich inzet voor betekenisvol werk, welvaart en welzijn van anderen? HR kan een leidende rol gaan spelen binnen organisaties in de transitie van Blauwe naar Gele organisaties en bij het opzetten van Gele organisaties.

3.2 Leiderschap binnen nieuwe organisatievormen

Ontwikkelingen die van invloed zijn op leiderschap in 2025 zijn (zonder uitput-tend te willen zijn):

• toenemende internationalisatie• versterkte economische en regulerende samenwerkingsblokken (EU,

ASEAN, BRIC)• vergrijzing en krapte op delen van de arbeidsmarkt• snellere en complexere informatieprocessen en middelen• toenemend gebruik van social media• virtueel samenwerken en organiseren• interculturalisatie en diversiteit• bezinning (n.a.v. de crisis anno 2009/2010)• economische onrust• Webgeneraties• ecologische eisen

De volgende kenmerken van toekomstige (Gele) organisaties zijn van invloed op de manier van leidinggeven:

• De organisatie zal zich in een permanente staat van verandering moeten durven bevinden. Er wordt voor gekozen om processen tijdelijk te bevrie-zen of vast te zetten om zodoende meer rendement uit succesvolle activitei-ten te kunnen halen. Maar zelfs dan zal er, bijvoorbeeld bij productie, ge-vraagd worden om sneller te worden, de kwaliteit te verhogen, het product tegen lagere kosten te produceren en het product te verkleinen zodat er minder grondstoffen nodig zijn enzovoort.

• Het proces blijft herkenbaar en kan zelfs bij buitenstaanders de indruk wekken van stilstand, maar intern wordt er permanent aan gesleuteld.

• De organisatie zal zich naar verschillende omgevingen op verschillende manieren moeten kunnen presenteren. Elke vorm moet echt zijn en geïn-tegreerd met de andere vormen. Dit is nu ook al wel het geval, maar de

29Leiderschap

verschillende vormen staan vaak los van elkaar, zoals een inkoopafdeling los staat van de marketingafdeling. Scherp inkopen kan haaks staan op groen inkopen.

• Niet de geschiedenis of de kennis van één enkele persoon of groep van personen levert ondanks belemmeringen, de massa om door te denderen, maar algemeen gevoelde en geaccepteerde waarden die iedere betrokkene (in de hele keten: ‘strategie, propositie en organisatie’) individueel kan ge-bruiken als toetssteen. Een belemmering is niet langer een uitdaging om doorheen te breken, maar een waarschuwing om bij te sturen.

• De keten wordt bepalend: klant en leverancier worden deel van de organi-satie. De leverancier via partnerschap en openboekafspraken (wederzijds inzicht in de kosten en opbrengsten met marge afspraken). De klanten door gevraagde en ongevraagde feedback via de social media en inmiddels al bestaande inspraakmogelijkheden, al of niet met prijsvragen of baan-vooruitzichten, via diezelfde media bij het bepalen van de nieuwe producten.

• De betekenis (gevoelswaarde) die ‘iets’ heeft voor de mens, bepaalt het ge-drag. Het gaat hierbij naast kennis, die steeds meer aanwezig zal zijn, om Mogen, Durven, Weten, Vertrouwen en Willen. Visie moet gedeeld worden, niet alleen in de betekenis van delen met anderen, maar deel worden van de anderen.

• Multiculturele samenlevingen zijn de norm, multiculturele organisaties zijn nog de uitzondering. Tolerantie zal plaatsmaken voor respect. Angst voor verschillen wordt het inzetten op die verschillen. Iedere persoon voelt zich verantwoordelijk voor het handhaven van de waarden van de organisa-tie en eindverantwoordelijk voor het handelen van de eenheid.

• Leiderschap is dialoog en ondersteuning, richt zich op context en ‘empo-werment’. Werkgebieden zijn gekoppeld aan (kennis)eenheden en co-creatie.

Met deze elementen in het achterhoofd, kunnen we in de toekomst niet langer werken met de huidige traditionele organisaties. De kern van een organisatie is veel meer dan een organisatievorm en bestaat uit aantoonbare meerwaarde voor gebruikers en deelnemers. De verschijningsvormen van organisaties moeten flexibeler worden. Een organisatie als ‘organiserend vermogen’, zoals netwerken, ketens en bijvoorbeeld cellen. Daarbinnen plaatsen we het thema leiderschap.

Maar er is ook een donkere kant…

In vele studies over organisatieontwikkeling zien we een streven naar vooruit-gang, naar groei en bloei. De mens ontwikkelt zich, ontplooit zich als professio-nal, als individu en ook de organisatie evolueert.


Van een afstand bekruipt ons op de één of andere manier het gevoel dat deze evo-lutie (vanaf de 19e eeuw) lineair wordt doorgetrokken. Is de ontwikkeling wel zo lineair? Staan we niet op het snijpunt van radicale ontwikkelingen, kijkende naar het milieu, de economie, de vergrijzing, de opkomst van Aziatische landen? Wat zou er gebeuren als de economie echt instort, de milieuproblemen te groot wor-den? Is er dan nog altijd aandacht voor de professional, voor talentontwikkeling, of valt de mens weer terug op zijn drijfveren van zekerheid en veiligheid en op zijn oude methodes van efficiency en ieder voor zich?

3.3 De organisatie in 2025

De organisatie in 2025 bindt mensen aan zich omdat het mensen stimuleert, er-kenning geeft, ruimte creëert, vrijheid laat (niet: geeft!) en door niet te binden binnen structuren als functiehuizen en loonschalen. Er wordt actief gezocht naar de motieven van zowel de organisatie, het team als van de persoon om samen te willen werken. Als deze belangen parallel lopen dan zal men bij elkaar blijven. Als deze uit elkaar gaan dan moet er los gelaten worden. Dit wordt een natuurlijk iets, er is immers van beide kanten sprake van vrijwilligheid en eigenheid/authentici-teit. Je bent samen omdat het voor beide partijen iets oplevert. Met voor elk van de partijen een gelijkwaardige opbrengst. Dus niet gelijk of gelijksoortig, maar een opbrengst die voor elk van de partijen voldoende is om de samenwerking voort te zetten. Als dit niet meer zo is, dan volgt er een ‘mooie’ scheiding. Je blijft elkaar respecteren en kennen.

De geplande besluitvorming met een seriële aanpak (we beginnen met stap A, dan stap B enzovoort, totdat het doel is bereikt) wordt steeds meer vervangen door een ander model, namelijk dat van parallelle besluitvorming. Door de vrijheid van in-dividuen en groepen in organisaties zullen goede initiatieven direct overgenomen kunnen worden door anderen. Daar is geen formele besluitvorming voor nodig. Dat geldt dan natuurlijk ook voor tegenstanders. Zij kunnen al beginnen met het organiseren van tegenbewegingen voordat er sprake is van een voorstel. Zo kun-nen in de organisatie op elk moment alle stadia van de traditionele besluitvorming over een onderwerp aangetroffen worden.

Het doel van een besluit of handeling wordt gerelateerd aan en gedefinieerd als de invulling van het doel van de organisatie en niet langer als het resultaat van een actie of handeling. De richting wordt gezet door de mensen die er mee aan slag gaan, het resultaat wordt het onvermijdelijke gevolg van het handelen in de rich-ting door betrokken, bekwame en bevoegde medewerkers. De goede richting zal vaak pas achteraf vast te stellen zijn, namelijk de richting die succesvol is geble-ken. Plannen voor succes wordt niet meer het vooraf vastleggen van alles en het definiëren van succes, maar het mogelijk maken van beweging en het uitdagen van de mensen als zij handelen op het waarom van dat handelen.

31Leiderschap

Als er op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid wordt gestuurd, dan neemt de afhankelijkheid van een vaste werkplek ook af. Ondersteund door mo-derne technologie zal werk meer tijden plaatsonafhankelijk kunnen plaatsvin-den. In het verlengde hiervan zal het leveren van goed werk afhankelijk worden van de mate waarin kennis beschikbaar is en gedeeld kan worden binnen organi-saties. Het ontstaan van sterke interne (en externe) netwerkstructuren zou een vervanger kunnen zijn van de traditionele ‘harkjesstructuur’ waarin we nu vaak denken als we organisaties in beeld brengen. De formele werkomgeving wordt (eindelijk) de plaats waar je wilt zijn omdat je contact wil hebben, niet de plaats waar je moet zijn om te werken.

Om vertrouwen vorm te geven dient naar alle aspecten van de organisatie te wor-den gekeken: cultuur, structuur, leiderschap en communicatie. De omslag naar een organisatie op basis van vertrouwen lijkt aan te sluiten bij het post modern managementperspectief, namelijk gebaseerd op flexibiliteit, kleine zelfstandige eenheden, netwerken en groepsdoelen.

3.4 Leiderschap in 2025, collectief leiderschap

In de “new-leadership” gedachte is er veel aandacht voor de persoon van de leider en de eigenschappen. Daarnaast wordt ook gekeken naar de eisen die de situatie (context) stelt en de rol van de medewerkers in het proces van leidinggeven. Leiders inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie en geven vertrouwen in een betere toekomst van de organisa-tie en henzelf. Zij verbinden organisatiebelang aan het persoonlijk belang. Het zelfleiderschap van medewerkers is een belangrijke pijler.

Leiderschap in de 21e eeuw borduurt voort op de ‘new-leadership’-ontwikkeling en lijkt vooral een beroep te gaan doen op persoonlijke vaardigheden zoals omschre-ven in de transformationele leiderschapsstijl. Visie, inspiratie, communicatie en luisterend vermogen worden genoemd. Daarnaast dient er een duidelijke verbin-ding te zijn tussen leider en medewerker (vertrouwen, transparantie). Hiervoor is het hebben van emotionele intelligentie een niet te onderschatten factor. De leider is authentiek, heeft een duidelijk doel, is dienstbaar aan het geheel, bovenal dui-delijk in zijn of haar waarden en bewust van de eigen emoties. Hij of zij stuurt de benodigde constante herwaardering bewust en overwogen aan.

Leiderschap heeft onder meer tot taak de relatie tot de realiteit zo compleet en evenwichtig mogelijk in beeld te krijgen en te houden. In de veranderende en complexe wereld van organisaties is het van belang dat leiders niet alleen het ver-mogen hebben om te handelen en te besluiten, maar ook om dat op momenten juist niet te doen. De ambivalentie en ambiguïteit, het weten en het niet-weten, de


risico’s en de mogelijkheden toe te laten, te waarderen en te benutten (Simpson, French en Harvey, 2002).

Bij alle leiderschapsdefinities lijkt de heersende gedachte te zijn dat leiders volge-lingen trachten tot iets te bewegen. Dat kan op vele manieren (transformationeel, transactioneel, dienend enzovoort). Ook hier zijn vraagtekens bij te plaatsen. Dergelijke aannames veronderstellen dat kenmerken van de leider tot oorzakelij-ke gevolgen leiden bij volgelingen. Dit centraal stellen van de leider versterkt de kans dat er overmatig veel invloed aan de leider wordt toegeschreven.

Misschien zou er minder aandacht moeten zijn voor de leider als centrale figuur, maar meer aandacht voor het concept van leiderschap waarin de leider onderdeel is van het leiderschapsproces, een in essentie continu sociaal proces. Een collec-tief veranderproces waarmee individuen hun eigen belangen en hoogste doelen kunnen integreren met de mores, de belangen en wensen van de gemeen - schap.

Het top-down denken zal verdwijnen. Dit veronderstelt namelijk dat: ‘wie de baas is, moet het zeggen’. In een maatschappij waarin informatie makkelijk verkrijg-baar is en kennis zich in een duizelingwekkend tempo verdubbelt, is dit geen houdbare situatie. ‘Wie het weet, moet het zeggen’, heeft de toekomst. De mana-ger krijgt een ondersteunende rol. De manager is dus iemand die:

• de randvoorwaarden creëert waardoor anderen kunnen excelleren;• talenten herkent en deze kan ontplooien;• vakinhoudelijk een sparringpartner kan zijn;• zijn mensen uitdaagt en coacht.

De manager wordt facilitator. Het team moet in staat worden gesteld om optimaal te functioneren. ‘Control’ wordt vervangen door ‘span’. Control wordt, net zoals het kwaliteitsdenken uit de jaren 80 een onderdeel van het normale werk. Net als zijn teamleden moet de leidinggever iets toe te voegen hebben aan het team. Betere vakkennis zou kunnen maar liever andere vaardigheden (samenwerken, logistiek, creativiteit).

Voor wat betreft de aansturing zal het nog een stap verder gaan en van input via output naar contextsturing gaan. De leidinggever richt zijn team als het ware op een uitdaging, geeft hun de mogelijkheden om te functioneren en laat het dan tot uitvoering komen. Het team bepaalt ook de output; de leidinggever moet durven vertrouwen dat die past bij de uitdaging en niet zelf meer de oplossing vooraf wil-len definiëren.

Het onderscheid tussen managers en leiders is meer gericht op procesmatigheid dan het verschil in persoonlijkheid. Het dilemma of de tegenstelling vertaalt zich naar begrippen als harde sturing versus relatiegerichtheid en verandering versus

33Leiderschap

beheersing. De leider zal vanuit zijn persoonlijke kracht en de context waarin hij zich bevindt continue keuzes moeten maken hoe hij deze tegenstellingen ge-bruikt. De traditionele manager bestaat dan niet meer.

3.5 Medewerkers in 2025

De medewerker in 2025 is (gelieerd aan de zeven megatrends1):• Digitaler: naast alle huidige mogelijkheden op het gebied van digitalisering

en social media, zal deze wijze van informatievoorziening de komende ja-ren nog exponentieel groeien, waardoor de kenniswerker zijn kennis zelf beter up-to-date zal kunnen houden dan de werkgever kan faciliteren.

• Grenzelozer: grenzen zijn er steeds minder. Kenniswerkers weten elkaar te vinden, any place any time. Medewerkers bepalen zelf wanneer zij willen werken. Effectiviteit is belangrijker dan aanwezigheid.

• Pluriformer: diversiteit in teams is het sleutelwoord voor succesvolle orga-nisaties. Niet alleen kijken naar en tussen generaties, maar ook naar wes-ters/niet-westers, man/vrouw en interpersoonlijke kwaliteiten. Een ieder brengt zijn eigen talent in en is daarmee uniek!

• Onzekerder: alle veranderingen gaan ook gepaard met meer onzekerheid. Fundamentalisme, sociale zekerheid, criminaliteit enzovoort

• Verantwoordelijker: medewerkers brengen een schat aan kennis mee, wil-len ertoe doen en willen werken bij organisaties die ertoe doen, die iets “groots” willen bereiken. Daarnaast wordt verantwoordelijkheid van “bo-ven” afgedwongen met meer weten regelgeving en is MVO niet meer weg te denken (het begrip bestaat niet eens meer).

• Vitaler: oudere werknemers blijven langer werken. Het meester-gezelsys-teem (gildesysteem) doet zijn intrede weer.

• Ondernemender: meer zelfstandige professionals die werken voor meer-dere organisaties. Hieruit ontstaan ook nieuwe (netwerk)organisaties.

Dit maakt de medewerker in 2025 tot een zelfstandige professional die zijn indi-viduele doelen af kan stemmen op de organisatiedoelen (waarbij de organisatie het omgekeerde tracht te doen). De mate van zelfsturing is groot. Daarmee wordt het aantal managers fors verkleind, immers een manager kan veel meer mensen aansturen, daar zijn rol van controleren overgaat in de rol van faciliteren. Deze vorm van organiseren leidt er ook toe dat er kleinere organisaties ontstaan. Kenniswerkers vinden elkaar. Deze organisaties ontstaan en gaan weer ten onder (op natuurlijke wijze). Zelfleiderschap van medewerkers betekent onder andere eigenaarschap voor de eigen loopbaan en daarmee weten wat kennis en kunde is

1 De WERKelijkheid van morgen, zeven megatrends die HRM op z’n kop zetten (Hans van der Heijden, Saliha Bochhah)


binnen de waardevorming van de organisatie en de (netwerk)structuren. Beloning en flexibilisering zullen daarmee in samenhang worden ontwikkeld.

3.6 Stijl van leidinggeven

Uit onderzoek, uitgevoerd door H.S. op de Hoek (Rijksuniversiteit Groningen, in samenwerking met Zwartnova), blijkt dat de stijl van leidinggeven invloed heeft op de specifiekheid en moeilijkheid van de gestelde doelen door de organisatie. Verder blijkt ook dat deze specifieke en moeilijke doelen bijdragen tot een betere individuele prestatie.

De twee stijlen die in het onderzoek centraal staan, zijn transformationeel en transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap richt zich vooral op het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatiedoelen. Het gaat om transformeren en motiveren van de medewerkers, zodat zij gaan preste-ren beyond expectation.” (Stoker, 2005) Terwijl een transactionele leider zich meer richt op de overeenkomst tussen de leidinggevende en de medewerker, over de te krijgen beloning na de voltooiing van duidelijk omschreven doelen (Burns, 1978).

Voorwaarde van het onderzoek zijn dat de professional zijn eigen doelen stelt (Scott, 1977), dat deze doelen in overeenstemming zijn met de organisatiedoelen en dat zij worden goedgekeurd door de leidinggevende.

Het zelf stellen van doelen en daarmee optimale ruimte inrichten voor zelfleiding van medewerkers is vooral werkbaar in kleinere organisaties en werkt optimaal in tijden van groei. Zoals Tiggelaar stelt in zijn proefschrift 2010: “als het gaat om vernieuwing en verbetering is het beter medewerkers zelf aan de slag te laten gaan, dan ze te managen of te coachen”. Maar ook onderzoeker Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen stelt in 2010: “Vlak na het uitbreken van de crisis klonk steeds luider de roep om nieuw leiderschap.” Het masculiene leiderschap had afgedaan. “Ik had verwacht dat feminiene kwali-teiten nu hoger zouden worden gewaardeerd dan in 2005. Maar dat is niet het geval. Integendeel. De ervaring met de crisis vermindert de waardering voor femi-nien leiderschap en maakt ons ideaalbeeld van de sterke leider alleen maar groter.”

35Leiderschap

<invoegen fig3.1>

Figuur 3.1

3.7 Conclusie

Ons werk zal veranderen, onze werkomstandigheden zullen veranderen, de ma-nier waarop we ons werk organiseren zal veranderen en dus hebben we ook be-hoefte aan ander leiderschap. Kernwoorden hierbij zijn: authentiek, evenwicht tussen masculien en feminien, diversiteit en faciliterend. Dit hoeft niet alleen te passen binnen Gele organisaties, maar dient ook een richting te zijn voor Blauwe organisaties.

Hoofdstuk

Sociale innovatie

4


4.1 Inleiding

De betekenis die wij in dit hoofdstuk geven aan sociale innovatie is het verbeteren van de organisatie, waarbij gebruik wordt gemaakt van de ideeën en de innovatie-kracht die bij de eigen medewerkers aanwezig zijn. Sociale innovatie is een be-langrijk instrument in de transitie van Blauw naar Geel of bij het Geel inrichten van organisaties. Hierbij kan de HR-professional een belangrijk rol spelen.

4.2 Wat is sociale innovatie?

Sociale innovatie staat voor vernieuwing van de wijze waarop het werk in onder-nemingen is georganiseerd. Op een zodanige wijze dat zowel arbeidsproductivi-teit als kwaliteit van de arbeid daarbij gebaat zijn. De term sociale innovatie is ge-introduceerd om onderscheid aan te geven ten opzichte van het traditionele begrip innovatie, waarmee meestal technologische innovatie wordt bedoeld1.

Sociale innovatie wordt vaak gebruikt in samenhang met termen zoals innovatief organiseren, slimmer werken, flexibel organiseren en het benutten van talenten van medewerkers. Of, in de woorden van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI): een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten.

Doel van sociale innovatie is dus om de arbeidsproductiviteit en de arbeidspartici-patie te verhogen. Investeren in mens en organisatie. Voorbeelden van sociale in-novatie zijn: het werk anders organiseren, het invoeren van gezondheidsbeleid, werk maken van kennismanagement, employability of het koppelen van arbeids-voorwaarden aan de doelstellingen van de organisatie.

4.3 Waarom is sociale innovatie zo actueel?

De arbeidsproductiviteit in Nederland ligt op een hoog niveau, maar de arbeids-productiviteitstijging is mager. De arbeidsparticipatie is dalende. In Europees ver-band is bovendien afgesproken dat de EU in 2010 de meest concurrerende econo-mie moet zijn van de wereld. Innovatie wordt algemeen gezien als een belangrijke manier om concurrentiekracht te vergroten. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat Nederlandse bedrijven veel kennis ontwikkelen. Het succes van innovatie wordt daarbij voor 75% door mens en organisatie bepaald en slechts voor 25% door R&D investeringen. Wil Nederland concurrerend blijven en willen we ons welvaartsni-veau op peil houden, dan zullen organisaties slimmer moeten werken en moeten inzetten op organisatie- en managementvernieuwing. Sociale innovatie is een zeer bestendige, effectieve en relatief goedkope manier om dit te doen.

1 Bron: Wikipedia, december 2010

39Sociale innovatie

4.4 Nut en noodzaak van sociale innovatie

Sociale innovatie loont. Het stelt organisaties in staat om sneller nieuwe produc-ten en diensten te ontwikkelen voor veranderende klantwensen. Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat zowel de innovativiteit als de productiviteit van sociaal-innovatieve bedrijven beduidend hoger is dan bij niet sociaal-innova-tieve bedrijven. Daarnaast blijkt dat de groei van omzet en winst van deze organi-saties hoger zijn.

Door de toenemende informatisering en de toenemende vervanging van arbeid door kapitaalgoederen, ontstaat een groeiende behoefte aan hoogopgeleide, tech-nisch vaardige medewerkers met actuele kennis. Aan deze specifieke groep mede-werkers zal naar verwachting schaarste ontstaan. Tegelijkertijd zal een overschot ontstaan aan laagopgeleide medewerkers en oudere medewerkers met minder actuele kennis. De kunst is om juist deze grote groep medewerkers in staat te stel-len om verbeteringen te signaleren en zelf ook verbeteringen door te voeren. Zo wordt de druk op de schaarse groep verminderd.

Ook de maatschappij zelf verandert. Mensen worden mondiger en zijn vaker ge-interesseerd in zingeving. Van een productie- en kenniseconomie veranderen we naar een emotie-economie. Medewerkers willen niet meer domweg hun uren draaien, maar écht een bijdrage leveren aan het grotere geheel van de organisatie waar zij werken. In de toekomst zal sneller frustratie ontstaan wanneer medewer-kers zien dat iets niet lekker loopt, dat iets handiger en slimmer kan, maar zij zelf geen invloed hebben om de situatie te veranderen.

Grote organisaties, die in hoge mate georganiseerd zijn (de Blauwe organisaties), kunnen hun levensduur aanzienlijk verlengen door gebruik te maken van sociale innovatie. Een gevaar voor dit type organisaties is dat medewerkers vaak een ge-brek aan uitdaging ervaren, omdat het werk behoorlijk ingekaderd is en al snel routinematig wordt. Sociale innovatie is een vorm van creativiteit ten aanzien van werkprocessen en systemen die juist voor deze organisaties heel geschikt is. Niet de hele werkwijze hoeft omgegooid te worden, maar kleine verbeteringen, die medewerkers zelf initiëren, ontwikkelen en uitvoeren, kunnen een wereld van verschil maken. Actief meedenken hierover zorgt voor meer betrokkenheid, enga-gement en uitdaging in het werk.

4.5 Waarom gebeurt sociale innovatie zo weinig?

Angst bij het management is een van de belangrijkste oorzaken dat sociale inno-vatie nog niet breed ingezet wordt. Medewerkers aan het woord laten, leidt dat niet tot onrust? Kunnen we de verwachtingen die bij medewerkers ontstaan rondom gewenste veranderingen wel waarmaken? Iedere doorgewinterde manager heeft wel een krasje opgelopen met het niet slagen van de ideeënbus. Komen medewer-


kers niet met verkeerde ideeën en wensen? Wat moeten we doen als er onvrede boven water komt? Medewerkers actief laten meedenken kan daarnaast het gevoel geven om controle en macht te verliezen. Om medewerkers in staat te stellen goed mee te denken, moet informatie gedeeld worden. Vraagstukken en dilemma’s worden bekend en zijn niet meer het exclusieve domein van de managers. Tenslotte kunnen traditionele denkbeelden over de eigen medewerkers ervoor zorgen dat sociale innovatie niet wordt toegepast. ‘Wat weten zij er nu van?’ en ‘veel te complex voor ze’, zijn dan veel gehoorde zinnen.

Maar is de angst voor sociale innovatie reëel? Het antwoord is: enigszins, want de angst voor sociale innovatie is wel begrijpelijk. Wanneer sociale innovatie echter goed wordt aangepakt, is de angst ervoor niet realistisch. Het management blijft dan verantwoordelijk voor het vooraf stellen van kaders waarbinnen medewerkers om input wordt gevraagd. Door duidelijk grenzen aan te geven, worden realisti-sche verwachtingen geschept bij medewerkers. Sociale innovatie betekent name-lijk niet dat alles opeens mogelijk is. Het betekent dat het beleid samen met de medewerkers wordt ingevuld.

Een voorbeeld. Het is mogelijk om aan medewerkers van een organisatie te vra-gen: ‘Wat moeten we het komend jaar gaan doen?’ Dit kan een leuke brainstorm en interessante discussies opleveren, maar de kans dat er een wildgroei aan idee-en ontstaat en dat er verwachtingen worden gecreëerd die niet waargemaakt kun-nen worden, is absoluut aanwezig.

Beter is het om de vraag verder in te kaderen: ‘Wat moeten we aanpassen om te-gen maximaal dezelfde kosten product A twee keer zo snel op te leveren.’ Of: ‘Wat moeten we doen om de klanttevredenheid van doelgroep A met minimaal 20% te vergroten?’ Op die manier ontstaat er meer focus.

Hoe operationele en praktische zaken het beste uitgevoerd kunnen worden, kan op de ‘werkvloer’ veel beter worden ingeschat dan bij de directie. Ruimte geven is dus nuttig, het werkt verbetering in de hand en zorgt voor gemotiveerdere men-sen. Andersom geldt hetzelfde: voor een medewerker die uitstekend functioneert op de werkvloer, is het heel lastig om strategische beslissingen te nemen. Waarschijnlijk voelt hij of zij zich hierbij ook helemaal niet prettig. Schoenmaker, blijf dus bij je leest. Directie en MT kunnen gebruik maken van de expertise van de werkvloer en andersom. Het idee van sociale innovatie is niet om ineens el-kaars taken over te nemen. Angst om controle te verliezen over het eigen werk is daarom ongegrond.

41Sociale innovatie

4.6 Sociale innovatie en leiderschap

Natuurlijk vraagt sociale innovatie om een andere vorm van leiderschap. Een openmindbenadering. Willen luisteren is noodzakelijk, zodat sociale innovatie geen lege huls blijft. ‘We vragen het aan de medewerkers, maar bepalen uiteinde-lijk zelf wat er gebeurt’, kan niet. Medewerkers prikken hier binnen een mum van tijd doorheen en dit zorgt voor een averechts effect.

Een interessant voorbeeld van hoe het wel moet, hebben we onlangs kunnen zien in de Verenigde Staten. Om de bevolking te betrekken bij zijn economisch stimu-leringspakket van achthonderd miljard dollar, riep Barack Obama via een per-soonlijke e-mail burgers op om te reageren op zijn economische plan. Wat vonden zij ervan? Hadden ze ideeën? De reacties stroomden binnen en adviseurs hadden hun handen vol aan het filteren van goede ideeën. Uiteindelijk werden de beste opties meegenomen in het stimuleringspakket, omdat de plannen daardoor meer haalbaar zouden zijn. Wat u ook vindt van het uiteindelijke beleid, Obama durfde zich kwetsbaar op te stellen, goede ideeën kwamen naar voren en draagvlak werd gecreëerd.

Deze vorm van leiderschap geeft mensen natuurlijk ook ruimte om kritiek te ui-ten, wat hard aan kan komen. Maar de ‘kop in het zand’-methode werkt op de lange termijn niet. Wat je niet ziet en hoort, bestaat wel. Het getuigt van lef en wekt sympathie op om je hiervoor open te stellen.

De vraag rijst dan natuurlijk of het mogelijk is om sociale innovatie toe te passen in een organisatie waarin een cultuur van angst, wantrouwen en politieke spelle-tjes heerst. Wanneer de top hier verandering in wil brengen en met oprechte inte-resse de ideeën die bij medewerkers leven gebruikt voor het aanbrengen van ver-anderingen, zal dit voorbeeld al snel worden gevolgd door het midden management. Goed voorbeeld doet volgen, zeker bij deze groep organisaties. Een verkeerde om-gang met het instrument door bijvoorbeeld het geven van laatdunkende reacties, is bij deze organisaties desastreus voor het proces. Medewerkers voelen zich niet serieus genomen en het proces van sociale innovatie komt op jaren achterstand te staan.

4.7 Voor- en nadelen van sociale innovatie

De voordelen van sociale innovatie zijn groot. Door middel van sociale innovatie wordt de kennis in organisaties steeds beter benut. Want wie weet er nu beter wat er aan de hand is en wat er verbeterd kan worden dan de mensen die het werk elke dag uitvoeren? Samen ‘bedrijfje spelen’ verhoogt de betrokkenheid en engage-ment van medewerkers enorm. En als veranderingen doorgevoerd moeten wor-den is het niet of minder nodig om op zoek te gaan naar draagvlak. En met sociale innovatie kunnen veel externe advieskosten worden bespaard. Bedenk dat veel


adviesbureaus feitelijk weinig anders doen: ook zij gebruiken de input van mede-werkers als bron voor hun advies.

Het belangrijkste gevaar van sociale innovatie zit in een slechte toepassing. Het managen van verwachtingen is belangrijk. Gebeurt dit niet, dan kan het idee ont-staan dat alles mogelijk is. Je krijgt te maken met onrealistische adviezen en on-vrede wanneer deze niet opgepakt worden. Dit zorgt zowel bij het management als bij de medewerkers voor veel frustratie. Een sociaal innovatietraject strak bege-leiden is daarom essentieel voor het succes ervan.

Kaderen is hierbij het sleutelwoord. Het is belangrijk om de kaders duidelijk te stellen. Het werkt het beste om heel specifieke vragen te stellen. Dus niet: ‘Wat moeten we in algemene zin gaan doen als organisatie?’, maar: ‘Wat kunnen we aanpassen aan het proces van ... om sneller te kunnen werken en klanten meer tevreden te krijgen?’ Voorwaarde is dat het geen hogere kosten met zich mee brengt”. Concreet zijn dus, inclusief de randvoorwaarden.

4.8 Waaraan denken bij het toepassen van sociale innovatie?

Probeer als HR-professional maximaal vijf onderwerpen te kiezen, waarover me-dewerkers zich kunnen buigen. Formuleer daarna scherpe, duidelijk omlijnde vragen, die het issue en de problematiek helder in beeld brengen. Dit helpt mede-werkers om in de goede richting te denken. Je formulering bepaalt hoe haalbaar de adviezen zijn die je uiteindelijk krijgt. Wat vaak handig werkt, is het samenstel-len van teams of het organiseren van themalunches. Ieder team buigt zich over een vraagstuk. Medewerkers kunnen zichzelf aanmelden om mee te denken over een onderwerp dat ze interessant vinden. Zo ontstaan vanzelf gemengde teams van gemotiveerde mensen. Zij kunnen zelfstandig een sessie plannen en aan de slag gaan met het onderwerp. Hier is de HR-professional bij voorkeur niet bij. Dit verhoogt de vrijheid van het team om zich ongedwongen uit te spreken. Maak wel duidelijk welke uitkomst je graag wilt zien, bijvoorbeeld drie concrete adviezen. Deze uitkomsten worden uiteindelijk besproken met het management.

Spreek regels af met de teams: alles mag gezegd worden. Een sfeer van veilig-heid en vertrouwen creëren is een voorwaarde om een sessie te laten slagen. Durven mensen uit hun comfortzone te stappen en ook kritisch te zijn, straf ze dan in geen geval persoonlijk af. Dit zorgt er alleen maar voor dat er bij een vol-gende sessie helemaal niets meer gezegd zal worden.

Zit er een treffend idee bij? Dan is de volgende stap aan de HR-professional. Hoe gaat hij hiermee om? Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering? Degene die met het idee komt is zeker niet altijd de beste projectleider. Wie wordt dit wel? Krijgen ze budget, of ruimte in hun takenpakket om het idee te gaan uitvoeren? Hoe meer

43Sociale innovatie

hier vooraf over wordt nagedacht, hoe concreter en succesvoller het traject kan worden.

4.9 Conclusie

Dat wat we nu nog zien als sociale innovatie, wordt in 2025 gezien als normale bedrijfsvoering. Een combinatie van de behoeften van komende generaties ten aanzien van werk, de veranderingen in de maatschappij, de schaarste aan bepaal-de groepen medewerkers en nieuwe inzichten op het gebied van leiderschap, zor-gen hiervoor.

Organisaties die niet het maximale halen uit hun eigen medewerkers, die hun medewerkers niet betrokken en gemotiveerd houden, zullen steeds minder goed in staat zijn om te overleven. Het lukt ze niet om talentvolle medewerkers aan te trekken, laat staan te behouden. Ook hun producten en diensten zullen snel ver-ouderen. Ze zullen ingehaald worden door organisaties die sociale innovatie al in hun DNA hebben of hier al langere tijd in geïnvesteerd hebben.

Dit betekent wel dat traditionele organisaties zoals we die anno 2011 kennen, zul-len moeten transformeren. Zij moeten traditionele dogma’s rondom het type werk dat we doen en hoe we dat organiseren overboord zetten.

Is sociale innovatie altijd profijtelijk? Het antwoord is: ‘ja’. In elke omstandigheid waar met mensen gewerkt wordt, is het profijtelijk om hen in staat te stellen om ideeën aan te dragen om de organisatie, processen en werkwijzen te ver be- teren.

Hoofdstuk

Verandervermogen

5


5.1 Inleiding

Vernieuwing, verbetering, aanpassing, verandering, innovatie zijn de slagwoor-den van vandaag die organisatieverandering en verandermanagement een hype-achtig karakter geven. Seminars, leergangen, conferenties, artikelen en boeken; als ze de term ‘verandermanagement’ bevatten lijkt de belangstelling een gegeven en verkopen ze als warme broodjes. In toenemende mate zien we ook vanuit het HR-vakgebied belangstelling voor veranderkundig denken en interveniëren en wordt dit onderdeel van de portfolio van activiteiten van de HR-professional.

Ondanks alle kennis en ervaringen die we met organisatieveranderingen opdoen, zijn veel organisaties niet in staat om in veranderingsprocessen hun oorspronke-lijke doelstellingen te realiseren. Ingrijpende organisatieveranderingen blijken complex en veel veranderprojecten eindigen in een mislukking. Inmiddels legen-darisch is het internationaal bekende begrip van ‘70%’, dat slaat op het percentage van organisatieveranderingen dat mislukt (Pettigrew, 1997; Boonstra, 2000).

Teleurgesteld blijven de organisatie en haar medewerkers achter. De reactie van het management is veelal om het over een andere boeg te gooien en het nog eens te proberen. Vaak met opnieuw een mislukking als gevolg. Dergelijke demoralise-rende ervaringen zuigen de energie uit de medewerkers en binnen de kortste ke-ren waart er een syndroom van verandermoeheid door de gangen.

Veranderen is moeilijk. Toch zijn de te realiseren doelstellingen niet het probleem. Soms zijn ze niet al te SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Reëel en Tijdgebonden) geformuleerd, maar dat betekent nog niet dat ze onhaalbaar zijn. Het probleem lijkt eerder dat organisaties verandervermogen tekort komen. Letterlijk betekent dit dat organisaties onvoldoende in staat zijn om ‘anders te worden’. Het schort aan hun vermogen om veranderingen duurzaam in te voeren en te implementeren. Vandaar dat we ons in dit hoofdstuk richten op het concep-tualiseren van de term ‘verandervermogen’. Hiermee hopen we bij te dragen aan het succesvoller veranderen van Blauwe naar Gele organisaties, waarbij de rol van de HR-professional centraal staat.

5.2 De HR-professional en veranderen

De HR-professional besteedt in toenemende mate aandacht aan verandervraag-stukken en wel op twee manieren. In eerste instantie heeft de HR-professional een rol in de organisatieontwikkeling, een term die met name bij grotere (publie-ke) organisaties dan ook met regelmaat in afdelingsnamen opduikt (bijvoorbeeld de ‘Dienst Personeel en Organisatieontwikkeling’). Organisatieontwikkeling richt zich vooral op het heden: binnen de huidige situatie wordt gewerkt aan de ontwik-keling van personeel en leidinggevenden om een betere afstemming met taken en functies te bewerkstelligen. Meer en meer richt de HR-professional zich echter in

47Verandervermogen

tweede instantie op toekomstgerichte vraagstukken: veranderkunde in een strate-gische context. Het gaat dan om vragen over de toekomst van de organisatie van ons werk en hoe de verandering daarnaartoe gemanaged kan worden.

We zien de belangstelling voor toekomstgerichte vraagstukken onder andere in het bekende model van Ulrich (1997) over HR-rollen. Ulrich onderscheidt in to-taal vier rollen voor de HR-professional (figuur 5.1), die kunnen leiden tot ‘organi-zational excellence’. Hij baseert deze rollen op de dimensies procesgericht of mensengericht en operationele focus of strategische focus. Voor ons verhaal is vooral de rol van de change agent belangrijk.

<invoe

Toekomst/Strategische focus

Dagelijkse/Operationele focus

Strategische partner

‘Change agent’

Administratief expert ‘Employee champion’

MensenProcessen

Figuur 5.1 Rollen HR-professional.

Bron: Ulrich (1997).

Administratief expert

Dit is een traditionele (Blauwe) rol van de HR-professional. Hier ontwerpt en levert de HR-professional efficiënt processen aan voor bemannen, trainen, belonen, waarderen en andere manieren om de mensen in de organisatie te managen. Deze rol richt zich voornamelijk op administratieve efficiëntie. Om een effectieve administratieve expert te worden moet de HR-professional activiteiten onderne-men die leiden tot het constant bijstellen van de werkprocessen die hij beheert. In veel organisaties heeft dit bijstellen ertoe geleid dat er een nieuwe HR-organisatievorm is ontstaan, namelijk shared services (Ulrich, 1997: 27-28).


Employee champion

De HR-professional als employee champion houdt zich bezig met de alledaagse problemen, de behoeften en zorgen van de werknemers. Hiermee wordt betrok-kenheid en ontwikkeling van deze werknemers beoogd. In organisaties waar het intellectuele kapitaal een van de hoofdbronnen is, is het belangrijk dat de HR-professional een actieve houding aanneemt om dat kapitaal te ontwikkelen. Door het begrijpen van de behoeften van de werknemers en daar ook wat mee te doen, zal hun bijdrage aan het succes van de organisatie stijgen.

Strategic partner

De HR-professional houdt zich in deze rol bezig met het in lijn brengen en inte-greren van HR-strategieën en de ondernemingsstrategie. Het belangrijkst is een succesvolle strategie. Als strategische partner horen de HR-professionals de HRM activiteiten te kunnen benoemen die de strategie mogelijk maken. Het proces van het vaststellen van deze activiteiten wordt ook wel een ‘organizational diagnosis’ genoemd (Ulrich, 1997: 27).

Change agent

In deze rol houdt de HR-professional zich bezig met zogenaamde strategische mensgerichte vraagstukken. Een change agent houdt in zijn achterhoofd dat de mogelijkheid er moet zijn om te veranderen. Verandering en transformatie zijn het doel. Om verandering mogelijk te maken, helpt de change agent de werkne-mers bij het loslaten van oude gewoonten en het aannemen van een nieuwe cul-tuur. Aan de ene kant is de change agent een katalysator van cultuur, terwijl hij aan de andere kant tevens een bewaker van cultuur is. Change agents dienen aan bepaalde kenmerken te voldoen (Ulrich, 1997: 30-31): ze moeten belangrijke ver-anderingsprocessen begrijpen, draagvlak creëren voor die processen en ervoor zorgen dat de beoogde veranderingen daadwerkelijk plaatsvinden. Daarnaast is het zaak dat tradities en geschiedenis gewaardeerd worden, terwijl er met het oog op de toekomst gehandeld wordt. Een change agent herkent problemen en kan ze plaatsen, bouwt vertrouwensrelaties op, lost problemen op en creëert actieplan-nen (Ulrich, 1997: 30-31).

Vanuit de rol van change agent kan dus op verandering ingespeeld worden. Een van de grootste uitdagingen voor organisaties is aanpassing aan continue verande-ring. Door globalisering, technologische innovaties en informatievoorzieningen verandert de wereld om ons heen voortdurend. Organisaties moeten daarom snel en continue kunnen leren. Dit gaat uiteraard op voor zowel publieke als private organisaties. Organisaties moeten in staat zijn trends te herkennen en daarop kunnen inspelen, snelle beslissingen kunnen nemen en de eigenschap hebben

49Verandervermogen

constant op zoek te zijn naar nieuwe manieren van werken. In andere woorden meent Ulrich (1997: 32), dat organisaties in een eindeloze staat van transformatie moeten zijn, eeuwig fundamenten creërend om veranderingen te doorstaan. De change agent heeft als doel ervoor te zorgen dat organisaties zowel verandering aankunnen als verandering als drijfveer zien.

Het feit dat een organisatie kan veranderen wil nog niet zeggen dat ze wíl veran-deren en andersom. Dit hangt sterk samen met het verandervermogen van een organisatie, waar dit hoofdstuk over gaat. Het is volgens Ulrich (1997: 39) de taak van een change agent om eventueel verzet te vervangen door een oplossing, plan-ning te vervangen door resultaten en angst voor verandering te vervangen door enthousiasme over nieuwe mogelijkheden.

5.3 Verandervermogen van de organisatie

De term verandervermogen komt in de literatuur veel voor, maar wordt niet een-duidig omschreven. Haastrecht (1995) spreekt van ‘het vermogen van de verande-raar om het proces vorm, inhoud en begeleiding te geven’, wat impliceert dat ver-andervermogen wordt bepaald door de verandermanager.

Meer algemeen definiëren wij verandervermogen als de mate waarin een organi-satie de capaciteit bezit om, in een voor alle betrokken partijen betekenisvol veran-deringsproces, succesvol veranderdoelen te realiseren die steeds dichter in de buurt komen van de gewenste situatie. In wezen gaat het om het vermogen van/in een organisatie om op de momenten dat het nodig is, met relatief weinig ener-gieverlies, complexe veranderingen door te kunnen voeren (zie ook Cozijnsen, 2004).

Van Offenbeek en Koopman (1996) stellen dat verandervermogen wordt bepaald door de mate waarin de organisatie en/of de veranderaar op de hoogte zijn van alle risico’s. Meer algemeen komt het bij hen neer op het inschatten van wat een orga-nisatie en haar medewerkers aan kunnen. Een inschatting die vooral van belang is bij het kiezen van de veranderaanpak en mede het succes van de verandering bepaalt.

Bennebroek Gravenhorst, Boonstra en Werkman (2003) beschrijven veranderver-mogen aan de hand van twee dimensies. Zij besteden aandacht aan de kenmerken van de organisatie en de aanpak van het veranderingsproces. Op basis van een empirische analyse beschrijven zij vijf configuraties van organisatiekenmerken en het veranderingsproces. Zij onderscheiden op die manier de innovatieve, de ver-langende, de technologisch inerte, de onhandige en de cynische organisatie.


Bij het implementatieproces van verandering draait het volgens hen vervolgens om drie hoofdbestanddelen:

1 Inhoud van de verandering: het veranderidee2 Veranderbereidheid: de rol van betekenisverlening3 Het veranderproces: verandering implementeren.

<invoegen fig5.2>

Veranderidee Het business model en het organiseren van de belofte

Betekenis De collectieve en individuele zingeving

Veranderproces Implementatie van de verandering

Figuur 5.2 Hoofdbestanddelen van verandervermogen.

Bron: Bennebroek Gravenhorst, Boonstra en Werkman (2003).

Nu wij verandervermogen hebben omschreven, behandelen we achtereenvolgens de onderscheidende hoofdbestanddelen. Eerst zoomen we in op het veranderidee, op de (organisatiekundige) inhoud van de verandering. Daarna bespreken we het proces van betekenisverlening. Ons uitgangspunt is dat mensen niet handelen op basis van objectieve feiten en rationele overwegingen, maar op basis van hun de-finitie van de situatie ofwel hun emotionele betekenisgeving. Als we de rol van betekenisgeving hebben geïnventariseerd kunnen we tenslotte stilstaan bij de kenmerken van het implementatieproces.

5.4 Inhoud van de verandering: het veranderidee

Bij de inhoud gaat het om de idee achter de verandering: wat willen we verande-ren? Het gaat om de organisatiekundige vraag van wat er gerealiseerd moet wor-den om de gewenste organisatie tot stand te brengen. Bijvoorbeeld, wanneer de organisatie haar operational excellence zou willen bevorderen, kan het gaan om het reorganiseren van de bedrijfsprocessen, de systemen die daarin worden aan-gewend en besturing van die processen en systemen. Het veranderidee gaat dus over alles wat in de organisatie moet gebeuren om de gewenste uitkomsten te bevorderen.

Na het beschrijven van het veranderidee moet de organisatie worden vormgege-ven, waarbij de volgende organisatieaspecten van belang zijn: structuur, cultuur, de medewerkers en de technologische systemen. Bij de structuur gaat het om het inrichten van de primaire, de ondersteunende en de regelende of besturende pro-cessen. Structuur omvat de inrichting van de organisatie en het werk, en de be-sluitvorming over het werk (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2003). Kortom, het

51Verandervermogen

betreft alle activiteiten die noodzakelijk zijn om het product of dienst te produce-ren en de manier waarop zij achtereenvolgens worden uitgevoerd.

Cultuur gaat over groepsgedrag en dan met name patroonmatig groepsgedrag (Straathof en Van Dijk, 2003: 32). Het verwijst naar de manier waarop werkne-mers binnen de structuur met elkaar omgaan. Bij cultuur ligt het accent op de innerlijke overtuiging van iedere werknemer in de organisatie, omdat bepaalde gedragingen zijn verankerd in de ‘mindsets’ van de werknemers. De mindset is de gemeenschappelijke manier waarop werknemers en leidinggevenden in organisa-ties hun werkelijkheid filteren (Straathof en Van Dijk, 2003: 36; zie ook Straathof, 2009). Cultuur is een vanzelfsprekend geïnternaliseerd collectief gedragspatroon dat is gebaseerd op een samenhangend stelsel van waarden en normen. Die col-lectiviteit is belangrijk om in het oog te houden, omdat er sprake is van sociale gemeenschappen waarin gedrag betekenis krijgt (Straathof en Van Dijk, 2003: 36). In bepaalde situaties houden organisaties zich te sterk vast aan deze waarden en normen, waardoor er een vorm van interne gerichtheid ontstaat. De organisa-tie blijft zich vasthouden aan oude succesvolle denkbeelden, terwijl de nieuwe si-tuatie juist vraagt om vernieuwing (Straathof en Van Dijk, 2003: 48). Vanwege de innerlijke normatieve overtuigingen dat het zó hoort, en het vanzelfsprekende karakter van cultuur, zijn cultuurveranderingen lastig van aard. Sommigen noe-men cultuur een zacht organisatieaspect, maar in de praktijk blijkt telkens weer dat niets harder is dan collectieve innerlijke overtuigingen.

Behalve structuur en cultuur draait het in een organisatie ook om de competenties van de werknemers. In een organisatieanalyse is het de moeite waard om een vloot-schouw te houden van de kennis, ervaring en attituden van het personeel. De cruciale vraag is hier of de gewenste competenties, afgeleid van de business posi-tie, werkelijk aanwezig zijn. Veelal gewenste competenties zijn onder meer: klant-gerichtheid, goede communicatie, resultaatgerichtheid, samenwerkingsvermo-gen, kostenbewustheid en flexibiliteit. De mate waarin deze vaardigheden worden gewenst, verschilt per organisatiestrategie (Jansen en Jolink, 2007: 11).

Ten slotte is de technologie relevant. Daarbij moet niet alleen gedacht worden aan materiële voorwerpen, het kan ook gaan om abstracte kennis die noodzakelijk is om complexe organisaties te besturen. Technologie omschrijven wij als alle mid-delen, van materiële en immateriële aard, die ons ten dienste staan om de omge-ving te beheersen (Bax, 1991). In een organisatie gaat het er in eerste instantie om het transformatieproces efficiënt te laten verlopen, de materiële technologie. Daarnaast gaat het ook om papieren technologie, dat deel dat is vastgelegd in handboeken, handleidingen, computerprogramma’s, rapporten, schriftelijke pro-cedures, enzovoort. Ten slotte is de kennis en kunde van werknemers die zij ge-bruiken om te beslissen welke handelingen het gunstigst zijn om het productie-proces zo optimaal mogelijk te laten verlopen van belang.


5.5 Veranderbereidheid: de rol van betekenisverlening

Ook al is het veranderidee gebaseerd op een goede diagnose van de huidige situ-atie en een onderbouwde analyse van de te volgen strategie, het is niet de inhoud die medewerkers verleidt zich in te zetten voor de verandering. Mensen handelen immers niet enkel naar objectieve feiten en rationele afwegingen (McGrath, 2006: 299). In het standaard veranderkundig denken gaan veel managers er echter van uit dat een goed inhoudelijk veranderidee zich vanzelf vertaalt in nieuw gedrag. Dat is een misvatting die veelvuldig uitmondt in veel gedoe en stroperigheid in het veranderingsproces. We ervaren dat veelvuldig als fietsen in mul zand.

Dit traditionele denken gaat voorbij aan het in onze ogen zo belangrijke construc-tionistisch perspectief. Het implementeren van een goed veranderidee vraagt om het organiseren van een proces van betekenisverlening; de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen; moet ertoe gaan doen. Bijvoorbeeld door vragen te stellen als: waarom moeten we veranderen? Wat verandert er voor mij en mijn collega’s? Voor mijn. en hun werk? Wat voel ik voor de verandering? Hoe kan ik het succes van de verandering vergroten? Soms ontstaat in het proces van beteke-nisverlening nieuwe inhoud. Dan komt uit een evaluatie van de huidige gang van zaken, uit wat goed en minder goed gaat, nieuwe inhoudelijke ideeën komen naar voren, die vervolgens worden ingepast.

De kern in dit proces van ‘sense making’ is dat betekenis wordt verleend en niet van boven kan worden afgedwongen. Door individuen in interactie met elkaar. Niet de zender, maar de ontvanger bepaalt de betekenis en daarmee de impact van een boodschap. In dat individuele proces van betekenisverlening wordt allengs en met verschillende snelheden de vertaling gemaakt naar nieuw gedragsrepertoire. Op basis hiervan beweren we dat organisaties veranderen in eenheden van één, individu voor individu, uiteraard in hun onderlinge relaties. Door op die manier hun relaties te herijken, te herschikken en in te richten, komen er nieuwe ge-dragspatronen naar voren. Organisatieverandering is daarmee in feite het organi-seren en faciliteren van gedragsverandering.

De klassieke visie op verandermanagement is gebaseerd op het (liefst van boven-af) opleggen van betekenis. Een mooi beeld hier is de metafoor van de ‘champag-netoren’ die van bovenaf volgeschonken wordt: het veranderidee wordt in de lege glazen uitgeschonken en zo vullen de organisatie en haar medewerkers zich met het bruisende idee van het management. De grondgedachte is: hoe kunnen we ons verhaal tussen hun oren krijgen. Een dergelijk uitgieten van het goede idee wordt ook wel ‘power over’ genoemd (Homan).

Maar net als zo veel vergelijkingen gaat ook hier de metafoor niet op. De klassieke verandervisie doet het voorkomen alsof de organisatie en haar medewerkers lege glazen zijn. Daarmee veronderstel je dat het veranderidee in een a-historische en contextloze organisatie leeggegoten kan worden. Dat is een heel beperkte en on-

53Verandervermogen

handige visie op de werkelijkheid. Het veranderidee landt altijd in een mix van bestaande betekenissen en (soms jarenlange) (verander)ervaringen en past daar wel of niet bij, maar zelden perfect. De werkelijkheid bestaat niet, er bestaan op zijn minst verschillende definities van.

5.6 Het veranderproces: verandering implementeren

Het veranderidee krijgt veel aandacht, vaak meer dan het proces van betekenisver-lening. Soms lijkt het wel of sommige managers en adviseurs de mening zijn toegedaan dat met het ontwerpen van het veranderidee de organisatie reeds is veranderd. Zij besteden verbazingwekkend weinig of zelfs helemaal geen aan-dacht aan het implementeren van hun idee. Toch is het ontwikkelen van het veran-deridee niet het lastigste aspect van het implementatieproces. Achter de ontwerp-tafel, in de board room, of op de hei kom je er in de inhoud wel uit. Het verzinnen van wat er moet gebeuren is relatief eenvoudig. Het implementeren van die idee-en in nieuw gedrag en samenwerkingspatronen is heel wat ingewikkelder. Te meer omdat we in de vorige paragraaf hebben gezien dat het veranderidee op verschillende wijzen betekenis kan worden verleend.

Doorgaans ontstaat bij het implementeren van het veranderidee een complexe groepsdynamiek. Niet voor niets luidt de titel van het boekje van Swieringa (2005) hieromtrent ‘Gedoe komt er toch’. Het geeft aan dat op het moment dat er nieuw gedrag of mentale modellen worden ontwikkeld, er veel ‘gedoe’ kan gaan zitten in de betrekkingen tussen de collega’s. Sommige medewerkers of groepen bevorde-ren het veranderproces. Zij zien het veranderidee wel zitten. Waarschijnlijk omdat het in hun definitie van de situatie bij hun positie dan wel belangen past. Anderen daarentegen remmen het implementatieproces af, dan wel gaan er tegenin en stellen het expliciet ter discussie. Ten slotte zijn er medewerkers die ogenschijn-lijk niet bewegen. Zij stellen zich indifferent op, waarschijnlijk omdat het veran-deridee nog onvoldoende betekenis voor hen heeft. Zij kijken het allemaal nog even aan, overpeinzen wat het zou betekenen als zij wel of niet zouden instappen.

Een goed (of slecht) veranderidee is op zich onvoldoende. Hierboven hebben we geschetst dat veranderplannen vooral over de inhoud gaan en weinig over zinge-ving. Onder het mom van ‘de organisatie zoekt wel uit hoe’, wordt de implemen-tatie van de verandering soms te gemakkelijk aan haar lot over gelaten. Voor een succesvolle implementatie is echter veel aandacht voor het veranderproces nodig. Goed leiderschap is van groot belang bij het ‘richten’ ofwel gebruikmaken van de geschetste groepsdynamiek. Het ontwikkelen van draagvlak en de participatie van medewerkers zijn cruciaal voor het welslagen van veranderingen.


5.7 Conclusie

In dit hoofdstuk hebben we beargumenteerd dat het verandervermogen van orga-nisaties te maken heeft met de kenmerken van de organisatie, kenmerken van het personeel en die van het veranderproces. Zowel de theorie als de praktijk laten zien dat er doorgaans veel aandacht is voor de organisatievragen: de inhoud. Zowel in private als publieke organisaties zien we dat de inhoud meestal centraal staat. Voorafgaand aan een veranderproces gaan de plaatjes over hoe de toekom-stige organisatie eruit moet zien veelvuldig over tafel. Terwijl de betekenis van de verandering en de veranderstrategie voor werknemers en leidinggevenden onder-belicht blijven. Veelal heerst het beeld dat als de inhoud maar bekend is, het pro-ces en de zingeving vanzelf wel volgen.

Een veelheid aan literatuur (zie bijvoorbeeld De Caluwé en Vermaak, 2006), maar ook een veelheid aan mislukte veranderprocessen in de praktijk (Boonstra, 2000), leren ons dat die veelgebruikte volgorde van inhoud-proces-betekenis andersom vaak beter werkt. Wellicht is het makkelijker om (gedrag) te veranderen door eerst de bereidheid om te veranderen tot stand te brengen (Metselaar en Cozijnsen, 2005) en vervolgens het proces en de inhoud te bepalen. Uiteraard zeggen aan-hangers van geplande verandering daar ook wat over. Zo is de eerste stap van Kotter (2002) het creëren van een ‘sense of urgency’, een sterk gevoel van veran-dernoodzaak. Alleen hoe je dat dan doet en welke rol het veranderproces daarin speelt, lijkt wat lastiger te verwoorden.

In onze opvatting van verandervermogen gaat het dan ook om het passend maken van betekenis en inhoud en hoe dit in de veranderstrategie onder de aandacht komt. Verschillende veranderingen kennen een verschillende inhoud en een uit-eenlopende betekenisgeving en vragen om een verschillend proces om daar te komen. Het gaat om de congruentie tussen die drie elementen van verandervermogen.

Verschillende vraagstukken vragen om verschillende invullingen van de verande-ring, maar garanderen nog steeds geen succes. Om succes wel mogelijk te maken is meer nodig dan alleen de inzet van leidinggevenden en personeel. Ondersteuning van stafdiensten in het algemeen en die van de HR-professional in het bijzonder leveren een cruciale bijdrage. Aan het begin van dit hoofdstuk hebben we daar-voor al verwezen naar de verschillende rollen die de HR-professional kan vervul-len (Ulrich, 1997). Een zeker niveau van administratieve expertise en de aanwezig-heid van de HR-professional als ‘employee champion’ vormen een belangrijke, maar geen voldoende voorwaarde. De employee champion, op operationeel ni-veau, houdt zich weliswaar met ontwikkel-vraagstukken bezig, maar dan enkel op individueel niveau en gericht op aanpassing aan de huidige organisatiekenmer-ken. Op strategisch niveau kan de HR-professional een belangrijkere bijdrage le-veren aan verandering met het oog op de toekomst. Als strategisch partner zou de HR-professional ten aanzien van structuur en processen het management kun-

55Verandervermogen

nen ondersteunen met het vormgeven van de inhoud van de verandering vanuit een HR-perspectief.

Vanuit veranderkundige optiek hebben we echter net betoogd dat er voor die in-houd al meer dan genoeg aandacht is. In het kwadrant van Ulrich (zie paragraaf 5.2) zou de HR-professional dan ook juist aan de mensenkant van de strategische verandervraagstukken moeten gaan zitten om te helpen handen en voeten te ge-ven aan het proces van betekenisverlening voor verschillende groepen werkne-mers in de organisatie. Als ‘change agent’ kan de HR-professional zich richten op de competenties van deze groepen die ingezet kunnen worden voor de organisa-tieverandering en het gesprek met hen aangaan om hieraan betekenis te verlenen. Het aardige is dat Ulrich (1997) daarvoor zeven succesfactoren benoemt om ver-andering mogelijk te maken. Oppervlakkig bezien lijken deze weer sterk op wat we ook bij Kotter (1995) zagen, maar daarnaast ziet Ulrich een belangrijke rol weggelegd voor de HR-professional bij het mobiliseren van commitment en het creëren van participatie in het veranderproces. De HR-professional zou wellicht zelf juist als eerste moeten laten zien de verandering door te kunnen maken, voor-dat hij in staat is anderen daarbij te helpen. Met voordoen, zelf invulling laten geven aan betekenis en inhoud en toch ook kaders te stellen, lijkt pendelen dan een haalbaar alternatief voor ingrijpende verandering.

Al met al is duidelijk dat er nog veel werk moet worden verzet. Ondanks een enorme hoeveelheid literatuur, onderzoek en veelal pijnlijke ervaringen, is ons conceptuele en empirische inzicht over verandervermogen van (publieke) organi-saties beperkt en weinig systematisch. Wat we wel weten is dat in veranderings-processen het tegenovergestelde van onzekerheid niet zekerheid is. Zekerheid kan in veel gevallen niet worden gegeven. De gewenste situatie is daarvoor (nog) te onduidelijk. Duidelijkheid daaromtrent kan dus ook maar beter niet worden gesuggereerd. Het tegenovergestelde van onzekerheid is eerder, hoe gek het wel-licht ook klinkt, vertrouwen (zie bijvoorbeeld Duck, 1993). Daarbij zijn vertrouwen in de organisatie, vertrouwen in de zin van de verandering, vertrouwen in de lei-ding en wellicht bovenal vertrouwen in het eigen verandervermogen de enige ze-kerheden die mensen en organisaties kunnen helpen succesvol te veranderen. De ingrediënten van de ‘heilige graal’ rond veranderen zijn daarmee bekend. Maar rationele toepassing daarvan garandeert (nog) geen succes. De ongemakkelijke waarheid is dat we de ingrediënten wellicht kennen, maar dat we daardoor nog niet iets ‘lekkers’ kunnen koken. Of zoals Keller en Aiken het formuleren: “The inconvenient truth of human nature is that people are irrational in a number of predictable ways. The prescription is right! But rational managers who attempt to put the conditions in place experience frustrating unintended consequences.” Er blijft werk aan de winkel voor de HR-professional bij het organiseren van verandervermogen.

Hoofdstuk

Duurzame inzetbaarheid & talentmanagement

6


6.1 Inleiding

De wereld van werk verandert. Vergrijzing zorgt ervoor dat we in West Europa de komende decennia een structureel tekort op de arbeidsmarkt gaan krijgen. Tegelijkertijd stijgt de welvaart in de wereld en met name ‘nieuwe economieën’ streven westerse welvaart na. Met een krapper wordende arbeidsmarkt vraagt dit van bedrijven een steeds slimmere manier van organiseren en produceren. Immers, als we blijven doen wat we deden zal onze welvaart eerder afnemen dan toenemen. In dit hoofdstuk bekijken we de nieuwe manier van organiseren vanuit het perspectief van duurzame inzetbaarheid en talentmanagement.

6.2 ‘Unleashing potential’

De genoemde ontwikkelingen vragen veel van het ontwikkelvermogen van indivi-duen en van organisaties. Enerzijds zal in de toekomst steeds meer een beroep worden gedaan op het ‘zelflerend’ vermogen van de werkende mens. Dat zelfle-rende vermogen is vooral belangrijk omdat de omgeving waarin we werken voort-durend aan verandering onderhevig is. De kennis van vandaag kan volgende week al niet meer relevant zijn. Klanten van organisaties vragen steeds meer en betere dienstverlening en vanuit organisaties zelf is er een voortdurende druk om de zaken goedkoper en efficiënter te organiseren. Daarom wordt ook het lerend ver-mogen van organisaties steeds belangrijker, en is het cruciaal voor organisaties dat zij in staat zijn om het potentieel van mensen optimaal te benutten door men-sen met de juiste talenten te identificeren en aan zich te binden, en het ontwik-kelen van talent te stimuleren.

Naast bedrijfseconomische factoren is er een sterke (maatschappelijke) trend die andere, nieuwe eisen stelt aan het werk. Mensen willen hun talent meer inzetten, willen doen wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn. Last but not least moet de balans tussen werk en privé passen in de levensfase waarin men zich bevindt. De jongste generatie op de arbeidsmarkt begrijpt dit al heel erg goed en meer oudere generaties beginnen tot dezelfde inzichten te komen. Het aantal ZZP-ers boven de 40 is een snel groeiende groep in Nederland. Werk is meer geworden dan de zekerheid van inkomen, een dak boven je hoofd en brood op de plank voor je ge-zin. Werk is een instrument voor persoonlijke ontwikkeling en het geven van be-tekenis aan je leven. Werk dient dus betekenisvol te zijn!

Deze ontwikkelingen laten zich lastig organiseren in de traditionele paradigma’s van organiseren en managen van de afgelopen 50 jaar. Bedrijven komen tot de conclusie dat de wereld zo snel verandert dat het eens beproefde Angelsaksische model ook beperkingen kent. We kijken in Nederland met groeiende interesse naar organisaties die het anders proberen te doen. Bedrijven als Rabobank, Interpolis, Microsoft, Finext en Buurtzorg Nederland. De boeken van Ricardo Semler zijn ineens populairder dan ooit. Uitspraken als: ‘We moeten de verant-

59Duurzame inzetbaarheid & talentmanagement

woordelijkheden laag in de organisatie leggen’ en ‘Talent aantrekken en behouden is onze belangrijkste strategie in de toekomst’, horen we vaker uit de monden van bestuurders. En de thema’s talentmanagement en duurzame inzetbaarheid staan inmiddels op de strategische agenda.

Voordat we een beeld schetsen hoe wij de ontwikkeling van deze thema’s naar de toekomst zien, staan we eerst kort stil bij onze visie op deze begrippen. Waar heb-ben we het over als we over talentmanagement en duurzame inzetbaarheid praten?

6.3 Talentmanagement

Bij talentmanagement gaat het primair om het optimaliseren van het rendement op het geïnvesteerde vermogen in mensen. Concreet: dit vakgebied is erop gericht om de eigenschappen en kwaliteiten van medewerkers optimaal bloot te leggen, te ontwikkelen en te benutten voor de organisatie. Dit is een belangrijk verschil met bijvoorbeeld competentiemanagement, dat als doel heeft bepaalde kenmer-ken die de organisatie van de werknemer verlangt, bij een medewerker te ontwik-kelen. Bij talentmanagement wordt gekeken vanuit de behoefte om aanwezige kwaliteiten te versterken, terwijl er bij competentiemanagement wordt gewerkt aan het ontwikkelen van huidige tekortkomingen. Bovendien wordt er bij compe-tentiemanagement gekeken vanuit functies en profielen, en bij talentmanage-ment vanuit persoonlijke kwaliteiten die bijdragen aan het organisatiedoel.

6.4 Duurzame inzetbaarheid

Als je de term duurzame inzetbaarheid ‘Googelt’, vind je vele verschillende defini-ties. Variërend van smalle definities die duurzame inzetbaarheid primair koppe-len aan gezondheid en vitaliteit van (met name oudere) medewerkers tot definities die een veel bredere kijk op duurzame inzetbaarheid verwoorden. Bijvoorbeeld aan het vermogen van mensen om continu de optimale match te vinden tussen de eigen talenten en de werkomgeving, en daarmee plezier in het werk hebben en houden, en toegevoegde waarde voor de organisatie (blijven) leveren. Wij sluiten ons aan bij de laatste definitie en zien hier een duidelijke relatie met de hierboven verwoorde visie. Voor beide vakgebieden is het uitgangspunt hoe de persoonlijke talenten en drijfveren van het individu optimaal kunnen worden benut en ingezet binnen een organisatie.


6.5 Nut en noodzaak

De rol van menselijk kapitaal is door de toename in kennisintensiviteit in organi-saties belangrijker dan ooit. Omdat veel bedrijven in toenemende mate het belang van de menselijke factor in het creëren van duurzaam concurrentievoordeel zien, is de aandacht voor talent en inzetbaarheid van mensen binnen organisaties gegroeid.

Deze aandacht wordt nog eens versterkt door de krapper wordende arbeidsmarkt. Het aantrekken, behouden en blijvend ontwikkelen van talentvolle medewerkers die ‘het verschil maken’ wordt steeds belangrijker en gelijktijdig een steeds gro-tere uitdaging. Met het oog op de aankomende vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking lijkt het tekort aan gekwalificeerd personeel een structureel vraagstuk te worden. Prognoses wijzen erop dat de schaarste nog minimaal vijf-tien jaar zal voortduren en zich niet zal beperken tot de tijden van hoogconjunc-tuur (Michaels et al., 2001). Wil men de collectieve arbeidsproductiviteit op peil houden, dan zal er met minder mensen meer moeten worden gedaan.

Dat noodzaakt organisaties om zichzelf de vraag te stellen of ze genoeg capabele werknemers voor nu en de toekomst hebben. Dat zal steeds moeilijker worden, omdat de vraag het aanbod overstijgt. Daarom zullen organisaties steeds meer gedwongen worden om juist ook aandacht te besteden aan de kwalitatieve conse-quenties: halen we het beste uit mensen en komen ze optimaal tot hun recht? Het effectief vinden en behouden, motiveren en laten doorgroeien van talentvolle me-dewerkers wordt hierdoor een voorwaarde voor succes van organisaties. Er ligt een belangrijke uitdaging in het vinden, ontwikkelen en benutten van talent van men-sen die nu niet als talentvolle medewerker worden gezien, maar vanwege de krap-pe arbeidsmarkt in de toekomst wel.

6.6 Wat gezien wordt als waardevol kan veranderen

Door helder voor ogen te hebben welke investeringen in welk ‘segment’ medewer-kers lonend zijn, kunnen organisaties het zogenaamde ‘peanut butter principle’ voorkomen1. Dit is de neiging om op zichzelf waardevolle interventies gelijkmatig toe te passen op iedereen binnen een organisatie, zonder rekening te houden met het rendement van de interventies en investeringen. Hierbij moet in ogenschouw worden genomen dat wat als talent wordt gezien, afhangt van de context en dus continu moet worden geëvalueerd. De definitie van talent, binnen elke organisa-tie, is dan ook onderhevig aan verandering. Talent is geen statisch begrip. Afhankelijk van zowel de externe omgeving als de interne organisatieontwikkelin-gen, voegen bepaalde medewerkers meer of minder waarde toe en worden zij dus als talenten gezien.

1 Boudreau & Ramstad (2007)


Omdat jonge, hoogopgeleide werknemers in de toekomst schaarser zullen wor-den, zal de definitie van wat een organisatie definieert als talent moeten verbre-den. Door de vergrijzing en ontgroening ontstaat een arbeidsmarkt met relatief veel doeners en minder denkers, terwijl de organisaties kennisintensiever wor-den. De uitdaging voor organisaties ligt in het vinden en ontwikkelen van doeners met unieke talenten, die een positieve bijdrage kunnen leveren aan de organisatie.

6.7 De praktijk anno 2010

Een groeiend aantal organisaties is aan de slag met talentmanagement en/of duurzame inzetbaarheid. Duurzame inzetbaarheid wordt vaak ingezet vanuit een preventieve drijfveer; namelijk om te voorkomen dat (oudere) medewerkers vast-roesten en verstarren, en niet meer mee kunnen en/of willen in de continue ver-andering waarin veel organisaties zich bevinden.

Van oudsher hadden veel organisaties een ‘zorgende instelling’ ten aanzien van hun medewerkers. Het paradigma van ‘lifetime employment’ is aan het afbrok-kelen. Medewerkers worden daarmee zelf verantwoordelijk voor hun ontwikke-ling en inzetbaarheid. Voor veel medewerkers betekent dit een verandering ten opzichte van het moment waarop zij de organisatie betraden. Ze zijn ‘ineens’ zelf verantwoordelijk.

Bovendien kiezen bedrijven op dit moment vaak nog voor een instrumentele aan-pak, waarbij medewerkers allerlei instrumenten krijgen aangereikt zoals tests, opleidingen, trainingen enzovoort, al dan niet via digitale tools. In de praktijk blijkt dat hier hoofdzakelijk gebruik van wordt gemaakt door mensen die al actief bezig zijn met hun persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid, en de organisatie-doelstellingen hierbij lang niet altijd in ogenschouw worden genomen.

6.8 Inzetbaarheid en ontwikkeling 2010-2015: focus op cognitieve flexibiliteit

De huidige aanpak heeft dus een beperkt effect. Wat kun je dan als organisatie doen om de het potentieel van je medewerkers optimaal te benutten, de inzetbaar-heid te stimuleren en gedurende de hele loopbaan te onderhouden? Hoe kun je het vermogen van medewerkers om prestaties te leveren onderhouden of verster-ken, ook op latere leeftijd, ook op langere termijn?


Om optimaal gebruik te maken van het menselijk potentieel en dit continu te ontwikkelen moeten organisaties op een aantal vlakken andere keuzes maken:

• van input sturing naar output sturing;• verantwoordelijkheid bij de medewerker in plaats van bij de manager;• het talent (en drijfveren) als richtlijn in plaats van het functieprofiel.

Van input sturing naar output sturing

Onder druk van noodzakelijke productiviteitsstijgingen hebben veel organisaties in de afgelopen decennia gekozen voor een model waarin de medewerker gezien werd als een productiemiddel. Het functieprofiel met de duidelijk omschreven taken en verantwoordelijkheden is daar een exponent van. Veel aandacht is uitge-gaan naar hoe een medewerker zijn taken moest doen en vooral ook welke (dage-lijkse) activiteiten daarbij uitgevoerd dienden te worden. Het zogenaamde ‘input sturen’. Een manager bepaalt wat, wanneer en hoe een medewerker zijn werk moet doen, omdat hij dan min of meer zeker wist dat de gewenste productiviteit gehaald werd. Veel ruimte voor de professional om zijn werk naar eigen inzicht uit te voeren en zelf te bepalen hoe de productiviteit gehaald wordt is er niet. Het input model laat weinig ruimte om snel en flexibel om te gaan met veranderende contexten en voldoet daarom niet meer. Organisaties moeten de professionals veel meer ruimte geven om invulling te geven aan hoe de productiviteit gehaald gaat worden. Dit doet een appel op vakmanschap en creativiteit en zal waarschijnlijk ook leiden tot meer innovatie.

Deze stap kun je als organisatie niet in één keer maken, ook omdat de professio-nal nooit geleerd heeft om zelf deze verantwoordelijkheid te nemen, laat staan dat hij er invulling aan kan geven. Het is waarschijnlijk dat als je van de ene op de andere dag de professional de ruimte geeft, hij gaat vragen om regels, kaders en een aangepast functieprofiel. Het is een geleidelijk proces dat vooral gepaard gaat met het creëren van vertrouwen tussen professional en manager. En juist dit pro-ces wordt vaak overgeslagen in de overgang naar ‘output sturen’, terwijl het es-sentieel is voor het vergroten van de output van de medewerker. Managers ontle-nen hun bestaansrecht aan controle en input sturen. Dit proces vraagt evenzoveel van de manager als van de professional. Organisaties moeten dus tijd en ruimte creëren om deze omslag te maken.

Verantwoordelijkheid bij de professional in plaats van bij de manager

Organisaties kunnen de verantwoordelijkheid voor het halen van de output veel meer bij de professional neerleggen. De professional weet immers – op basis van zijn vakmanschap en kennis – wat hij moet doen om dat te halen. De rol van de manager verschuift daarmee naar een faciliterende rol (dienend leiderschap). Een


rol waarin de manager het voor de professional mogelijk maakt om optimaal te presteren. Een rol die kaders creëert in plaats van regels, die meewerkt aan een aangenaam leerklimaat, en die ruimte geeft aan het talent van de professional. Deze rol van de manager vraagt ook een stevige houding bij het niet halen van de gewenste output. Door de medewerker erop aan te spreken, feedback te geven, te coachen en te ondersteunen moet de professional weer op het gewenste output niveau komen.

De manager is daarmee ook een vakman; een man of vrouw die goed begrijpt hoe het vak van de professional in elkaar steekt en mee kan denken. Daarnaast beschikt hij of zij over die kwaliteiten (communicatie en interactie) om het beste uit zijn of haar mensen te halen.

Het talent (en drijfveren) als richtlijn in plaats van het functieprofiel

Als je doet wat je leuk vindt en waar je goed in bent, dan lijkt het alsof het geen energie kost. Merkwaardig genoeg zijn maar weinig HR-beleidstukken en organi-saties op dit principe gestoeld. Het meeste personeelsbeleid is gestoeld op het opknippen van alle werkzaamheden in afdelingen, teams en units en daar zijn vervolgens de functieprofielen bij geschreven. Als organisaties het optimale uit mensen willen halen, dan ligt het voor de hand dat talenten en drijfveren bepalen wat iemands taak of rol is in een organisatie, dit levert immers meer productiviteit op. Voor managers betekent dat het formeren van teams een zoektocht is naar aanvullende talenten en kwaliteiten in medewerkers (optimaal leerklimaat) die gezamenlijk tot een optimaal resultaat kunnen leiden.

Dit alles vraagt ook veel van het individu. Bijvoorbeeld dat hij zich gaat bekwamen in het regisseren van zijn eigen ontwikkeling. Dit valt uiteen in vier onder- delen:

1 Kennisontwikkeling en creatie2 Meta-leren (reflectief vermogen)3 Zelfsturing4 Communicatieve vaardigheden

Ad 1. Kennisontwikkeling en creatieMet de komst van internet is er oneindig veel informatie beschikbaar gekomen voor veel meer mensen. Op elk vakgebied en in elk deel van de wereld wordt er op elk moment van de dag informatie verspreid via het internet. Het is onmogelijk voor een individu om dit bij te houden, laat staan het te vertalen naar de eigen werkpraktijk en kennisvermeerdering. Tegelijkertijd kun je het je als professional niet permitteren om informatie op je vakgebied niet te volgen.


De professional zal zich moeten aanleren om op een gerichte manier informatie tot zich te nemen. Dat kan hij alleen doen als hij weet waarin hij specialist wil zijn (wat vindt hij leuk en waar is hij goed in). Elk vak(gebied) heeft een enorme brede variëteit en het is onmogelijk om je op al die facetten te specialiseren. Daarnaast zal de professional ook kennis willen creëren, met zijn specialisme wil hij beteke-nisvolle zaken toevoegen aan zijn vakgebied. Daar heeft hij informatie en andere mensen voor nodig. Een netwerk dat iets kan toevoegen aan zijn kennis en waar hij iets kan toevoegen aan de kennis van anderen. Dit zal hij bijna voortdurend moeten doen om – met die mengelmoes van kennis – samen met anderen nieuwe kennis te creëren en deze toe te passen. Leren in interactie met anderen. Dit stelt hoge eisen aan de professional zelf en aan de kwaliteit van zijn netwerk. Feitelijk dient zijn netwerk hetzelfde vermogen om kennis te vergaren, delen en te creëren dat hij heeft, ook te hebben.

Ad 2. Meta-leren (reflectief vermogen)Met meta-leren wordt hier bedoeld: het ontwikkelen van reflectieve vaardigheden die helpen bij het vinden van wegen om nieuwe kennis op het spoor te komen, deze te verwerven en toepasbaar te maken. Kortom: hoe leren we van onze ervaringen?

In veel literatuur wordt reflectief vermogen gezien als een essentieel onderdeel van leerprocessen. De leercirkel van Kolb is hier een bekend voorbeeld van. Hij beschrijft leren als een cyclisch proces:

van doen > bezinnen etc. (reflecteren) > denken > beslissen.

Reflecteren of bezinnen gaat om terugkijken op het eigen handelen en tegelijker-tijd ook vooruit kijken en doelen stellen. Een belangrijke voorwaarde is dat ie-mand echt de tijd en moeite neemt om dit te doen.

Aansluitend op kennisontwikkeling is het essentieel voor de professional dat hij zich dit eigen maakt. Juist het reflecteren op verworven kennis, het eigen gedrag en de eigen standpunten of redeneringen maakt duurzame verandering in gedrag mogelijk. Iemand die van zichzelf altijd vindt dat hij gelijk heeft, gaat op de lange duur zijn eigen ontwikkeling dwarsbomen. Hij staat immers niet open voor feed-back of de mening van anderen. Terwijl juist deze twee zaken maken dat er kennis kan worden gecreëerd en duurzame verandering in gedrag en kennis kunnen worden gerealiseerd.

Ad 3. ZelfsturingLeren (ontwikkelen) kun je alleen maar als je het zelf wilt. Je kunt tenslotte niet slim zijn tegen je zin in. Het belang van dit principe is dat je ook de regie gaat


nemen over je eigen leren. Joseph Kessel noemt dit vermogen als één van de ze-ven leerfuncties in het Corporate Curriculum (1996, Zelfregulering van motivatie en affectie). “(…) Leerprocessen moeten leiden tot nieuwe kennis. Dat lukt alleen als medewerkers een sterke intrinsieke betrokkenheid bij het werk voelen en hun werk zo kunnen inrichten dat ze daarin bezig zijn met zaken die aansluiten bij hun persoonlijke drijfveren”.

Het vraagt van de professional dat hij heel goed weet wat hem drijft en motiveert. Het vraag tegelijkertijd van de professional dat hij voortdurend toetst (reflecteert) op zijn werkomgeving en zichzelf de vraag stelt of het werk nog steeds appelleert aan zijn eigen motivatie en of het werk hem nog steeds de mogelijkheden biedt om aan te sluiten bij zijn drijfveren. Maar als de professional zich echt wil blijven ontwikkelen, is het dus essentieel dat hij op basis van zijn reflecties keuzes maakt. De regie neemt over zijn eigen ontwikkeling. Hij kan het zich niet permitteren om te stoppen met ontwikkelen, dat plaatst hem in een onaantrekkelijk positie ten opzichte van zijn netwerk, de arbeidsmarkt en potentiële opdracht gevers.

Ad 4. Communicatieve vaardighedenEen kennisproductieve werkomgeving is een aangename leeromgeving. De soci-ale context nodigt uit om samen aan de slag te gaan. Er is echter geen manager, opleider of trainer die hiervoor een exclusieve verantwoordelijkheid draagt. De professionals besteden veel aandacht aan hun wederzijdse aantrekkelijkheid, wat inhoudt dat zij over en weer moeite doen om voor elkaar een productieve leerom-geving vorm te geven.

Een consumentenattitude, gevoed door een amusementsverwachting, is dodelijk voor de ontwikkeling van een lerend werkgezelschap (Joseph Kessel, 1996). De kennisproductieve omgeving is zeker niet per definitie een zachte en warme om-geving. Het klimaat waarin professionals met elkaar werken vraagt wederzijds respect, integriteit en veiligheid. Deze randvoorwaarden maken dat het ook moge-lijk moet zijn om elkaar aan te spreken op gedrag of om de confrontatie met elkaar aan te gaan als de samenwerking en de resultaten onder druk komen te staan. Dit vraagt van de professional dat hij vaardigheden heeft die dit mogelijk maken; vaar-digheden die hem in staat stellen om ook eigen verantwoordelijkheid te nemen over het (leer)klimaat waarbinnen hij werkt. Hij kan het zich niet permitteren om alleen zijn eigen belang te dienen en dit voorop te zetten; daarmee maakt hij zich onaantrekkelijk voor de anderen. Hij zal dus energie moeten steken in het begrij-pen van het belang van anderen en mag dit terugverwachten van de andere profes-sionals in zijn omgeving. Een professional die ontevreden is over het leerklimaat waarin hij werkt, moet dus zelf verantwoordelijkheid nemen om dat klimaat te verbeteren. Lukt hem dat niet, dan zal de professional uiteindelijk op zoek gaan naar een andere werkkring en daardoor verliest het bedrijf een waardevolle medewerker.


In het promotieonderzoek van Felix Steemers (2010) over dit onderwerp wordt het gangbare denken over leeftijd, loopbaan en inzetbaarheid getoetst. Ook hieruit blijkt dat bovengenoemde reflectieve vaardigheden van cruciaal belang zijn. Zo blijkt in dit onderzoek de inzetbaarheid van medewerkers over het geheel geno-men al vanaf ongeveer het 38e-40e jaar terug te lopen. De gebruikelijke ‘employa-bility’-maatregelen, zoals functiewijziging, beperking van ervaringsduur en trai-ning en opleiding, dragen amper of niet bij aan behoud of versterking van prestatievermogen.

Medewerkers die hun eigen doen en denken kritisch bezien, en vervolgens af-stemmen op actuele vereisten, blijken beter inzetbaar te blijven. Deze eigenschap wordt ‘cognitieve flexibiliteit’ genoemd. Cognitieve flexibiliteit stelt mensen in staat om het nieuwe te herkennen en hun handelen daarnaar te richten. Dankzij cognitieve flexibiliteit kunnen medewerkers hun mentale bagage actueel en rele-vant houden.

Organisaties kunnen cognitieve flexibiliteit bevorderen. Stimulering van een ze-kere gretigheid om nieuwe ontwikkelingen te begrijpen en medewerkers laten meedenken over nieuwe ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie, houden het denken in beweging. Verder lijkt het doeltreffend om medewerkers tijdig aan te spreken op dreigend verlies van inzetbaarheid, vooral in de midden-fase van de loopbaan.

Dit verklaart waarom organisaties die zelfreflectie stimuleren en de kwaliteit van de dialoog tussen leidinggevende en medewerker centraal stellen, een positieve ontwikkeling laten zien. Voorbeelden van organisaties die voor een dergelijke aan-pak hebben gekozen, zijn de Nederlandse Spoorwegen, Philips en UMC St. Radboud. Zij zijn begonnen met een kleine groep, die op vrijwillige basis deelne-men, en vervolgens door hun enthousiasme collega’s aansteken, waardoor een olievlekwerking ontstaat. Met andere woorden, er wordt gewerkt vanuit de ge-dachte van verleiden in plaats van opleggen.

Kortom: niet alleen het beleid zelf, maar ook de manier waarop deze wordt geïm-plementeerd bepaalt het succes. Dit inzicht zal de aankomende jaren verder wor-den benut. Het hangt ook samen met de ontwikkelingen op verandermanage-ment terrein: verleiden, organisch ontwikkelen en olievlekwerking (‘viral change’) winnen steeds meer terrein als tegenhanger van de projectmatige aanpak van ‘ie-dereen door dezelfde wasstraat heen jagen’.

In veel organisaties is het functieprofiel leidend voor wat een professional kan en mag binnen het werk en de organisatie. Dit is vooral ook een exponent van het Angelsaksisch denken zoals in de inleiding beschreven, en het kan ook beperkend werken voor de productiviteit. Mensen zijn (en kunnen) tenslotte meer dan een functieprofiel.


6.9 Iedereen een ZZP’er? Nieuwe arbeidsverhoudingen

In de toekomst zullen dus nieuwe organisatievormen ontstaan. Dit betekent ook nieuwe arbeidsverhoudingen en arbeidsrelaties. Het vaste contract is niet langer de norm; de tijd dat afspraken over functies, arbeidsvoorwaarden, inzetbaarheid en ontwikkeling gedetailleerd waren vastgelegd in de CAO en daarmee voor alle medewerkers gelijk waren, is snel voorbij.

Nu al is duidelijk zichtbaar dat mensen hun werkzame leven anders inrichten. Het aantal ZZP’ers groeit elk jaar. Uit recent onderzoek van Cisco blijkt dat we-reldwijd twee op de drie kantoorwerkers liever een baan hebben met minder sala-ris, maar met de flexibiliteit om tijden plaatsonafhankelijk te werken, dan een baan met een hoger salaris die deze flexibiliteit niet biedt. Ongeveer 25% van de werknemers maakt inmiddels individuele maatwerkafspraken met zijn of haar werkgever, en we zien dat de hiërarchische relatie meer en meer naar de achter-grond verdwijnt en het psychologisch contract steeds belangrijker wordt2.

Het beetje bij beetje aanpassen van het huidige sociaal stelsel volstaat niet meer, de arbeidsverhoudingen zullen radicaal veranderen. Het huidige stelsel is ont-staan in de tijd van industrialisatie, in een periode waarin het verschil tussen arm en rijk enorm groot was en grote groepen medewerkers laaggeschoold werk in vaak slechte arbeidsomstandigheden deden. Hierdoor is ons sociaal stelsel gericht op bescherming van medewerkers, en vooral gericht op gelijkheid en collectief belang. Dit zijn uitgangspunten die niet meer aansluiten bij de manier waarop werk en de inzet van arbeid en werkenden nu en in de toekomst wordt georgani-seerd. In de toekomst gaat het om individualisering, maatwerk, flexibiliteit, en dat vraagt om een totaal ander sociaal stelsel.

Het sociaal stelsel zal de ombuiging maken van collectief naar individueel maat-werk en meer eigen verantwoordelijkheid bij het individu leggen. In de zorg is een aantal jaren geleden het persoonsgebonden budget geïntroduceerd, een persoon-lijk budget waarmee iemand zelf kan bepalen welke zorg hij wil en waar hij dit inkoopt. Voor de sociale voorzieningen verwachten wij een vergelijkbare ontwik-keling, hier zal straks sprake zijn van “Persoonlijk Inzetbaarheids Budget”, dat mensen kunnen gebruiken om een periode zonder werk te overbruggen, maar ook bijvoorbeeld voor het inkopen van een opleiding of coaching om te voorko-men dat ze zonder werk raken. Dan is voor iedereen sprake van maatwerk en is ieder zelf verantwoordelijk voor een goede invulling van de eigen loopbaan en het kiezen van de eigen voorzieningen.

Organisaties krijgen te maken met schaarste op de arbeidsmarkt. De vergrijzing en het feit dat de Y-generatie een andere kijk op werk heeft en daardoor ook heel

2 Kluytmans (2008) onderscheidt in de arbeidsrelatie een hiërarchische, een ruil- en een psychologische relatie.


andere eisen stelt aan werk, zijn hiervan de oorzaak. De traditionele, hiërarchi-sche verhouding tussen manager en medewerker verdwijnt. In plaats daarvan is er sprake van gelijkwaardigheid, waarbij zaken als vertrouwen, zingeving, ontwik-keling en flexibiliteit belangrijke elementen zijn in de keuze van een ieder om voor een bepaalde organisatie of in een bepaald netwerk te gaan werken.

Het is de verwachting dat deze ontwikkelingen tot 2025 voortzetten, een en ander binnen de context dat organisaties zullen veranderen, maar nog wel zullen be-staan. Voor organisaties betekent dit dat ze op korte termijn in staat moeten zijn om continu de benodigde inzet van mensen (kwantitatief en kwalitatief) aan te la-ten sluiten op de daadwerkelijke beschikbaarheid en inzetbaarheid van mensen.

Hierbij zullen de traditionele organisatiestructuren met vaste hiërarchie en vastomlijnde functies en taken verdwijnen en zal er steeds meer sprake zijn van tijdelijke teams en samenwerkingsverbanden. Dat betekent dat er een meer orga-nische organisatiestructuur ontstaat, waar iedereen individuele maatwerkafspra-ken maakt.

6.10 Conclusie

Het benutten van menselijk potentieel en het continu ontwikkelen van talenten is de kern van organisatieontwikkeling. Daarbij moeten organisatiekenmerken (doe-len en middelen) samenkomen met individuele kenmerken (doelen en eigen-schappen), om te komen tot een gelijkwaardige arbeidsrelatie die zowel voor de organisatie als het individu toegevoegde waarde heeft. Deze arbeidsrelatie draait niet meer primair om de transactie van arbeid voor geld, maar heeft een hoog psychologisch gehalte. De emotionele binding bepaalt het rendement van de ar-beidsrelatie. Centrale begrippen daarbij zijn vertrouwen, dialoog en aandacht.

Duurzame inzetbaarheid gaat over talentontwikkeling. Het gaat over wat je drijf-veren zijn, waar je gelukkig van wordt, wat je talenten zijn en hoe je deze zo opti-maal mogelijk kunt inzetten in je werk en verder kunt ontwikkelen. Het onder-scheid tussen duurzame inzetbaarheid en talentontwikkeling lijkt vaak te worden gemaakt op basis van de mensen waar het om gaat. Als we het over oudere, vast-geroeste werknemers hebben, wordt het blijkbaar duurzame inzetbaarheid ge-noemd. Wanneer het over jonge, veelbelovende werknemers gaat die een bedrijf graag aan zich wil binden, wordt het opeens talentontwikkeling genoemd. Dit onderscheid zal verdwijnen.

In 2025 zullen veel minder vaste structuren bestaan. Het is aan het individu om te bepalen welk werk je wilt doen en binnen welke context. Dit alles natuurlijk in relatie tot je omgeving, omdat het een kwestie is van vraag en aanbod. Er zullen minder vaste functies, regels en arbeidsvoorwaarden zijn en dus ook minder lei-dinggevenden die aangeven wat wel en niet mogelijk is. Netwerken zijn een steeds


belangrijkere organisatievorm. Het vermogen tot zelfreflectie en netwerken wordt in die context cruciaal voor het individu om inzetbaar te blijven in de organisatie van de toekomst. Mensen die daar geen talent voor hebben, lopen een groot risico buiten de boot te vallen. We gaan van een inputmanagement maatschappij naar een outputmanagement maatschappij. Dit betekent dat mensen worden afgere-kend op prestaties en de toegevoegde waarde die zij laten zien. Kennis, kunde en karakter bepalen iemands talent op de arbeidsmarkt.

In 2025 wordt de arbeidsmarkt gedomineerd door de huidige Y-generatie en op-volgende generaties. Persoonlijke ontwikkeling ofwel ‘lifetime employability’ is voor hen een vanzelfsprekendheid. Ze zullen zich al lang niet meer afvragen of ze wel ’duurzaam inzetbaar‘ zijn om ’mee te kunnen met alle veranderingen‘. Het is een vanzelfsprekendheid geworden.

En organisaties zullen alleen kunnen overleven als zij in staat zijn de organisatie-doelen te verbinden aan de drijfveren en talenten van individuen en daarmee de juiste mensen aan zich weten te binden en hun potentieel optimaal te benutten.

Hoofdstuk

De vitale organisatieVitale organisaties zijn klaar voor 2025

7


7.1 Inleiding

Vitale organisaties zijn organisaties die weten in te spelen op veranderingen. Het zijn organisaties met een sterk adaptief vermogen, die talent weten te ontsluiten en zichzelf continu opnieuw uitvinden. Compleet transformeren als dat nodig is en steeds weer met nieuwe producten en diensten komen die aansluiten op be-hoeften in de markt. Vitale organisaties zijn sterk in eigenheid. Ze weten waar ze voor staan, wat hun bestaansrecht is en wat hun unieke kracht is. De wijze waarop zij hun kracht manifesteren verandert steeds. Kortom: vitale organisaties zijn or-ganisaties die zichzelf kunnen aanpassen aan een veranderende context zonder dat zij zichzelf hierin verliezen.

In deze bijdrage gaan we in op de noodzaak van vitaliteit voor organisaties. We geven het begrip vitale organisatie betekenis. Wat betekent leiderschap in een vi-tale organisatie? En welke rol heeft de HR-professional hierin?

7.2 Vitaliteit als voorwaarde voor innovatie

Nederland streeft ernaar een kenniseconomie te zijn. Maar niet alleen de BRIC landen winnen terrein. In hun slipstream volgen nieuwe emerging markets. Voor ons land wordt de concurrentie groter en groter. We kunnen ons onderscheiden met innovatie. Van oudsher hebben we een internationale handelsgeest van waar-uit internationale innovatie, zoals watermanagement, een belangrijk exportpro-duct is geworden. Hier liggen nieuwe uitdagingen. Een innovatie economie kun-nen we niet realiseren zonder vitale organisaties. Een vitale organisatie is een broedplaats voor creatieve oplossingen, onderscheidende ideeën en gedurfde toepassingen.

7.3 Kenmerken vitale organisaties

Vitale organisaties zijn krachtige organisaties met een bepaalde eigenheid. Organisaties zijn verschillend, maar vitale organisaties delen wel een aantal kenmerken.

Kenmerk 1. Adaptief

Vitale organisaties zijn organisaties die in de basis gezond zijn en die zich ken-merken door hun vermogen snel in te spelen op ontwikkelingen in de markt en hun omgeving. Het gaat over de capaciteit van de organisatie om zich aan te pas-sen aan veranderingen waar de organisatie niet zelf voor heeft gekozen en het kunnen omgaan met teleurstellingen. Een vitale organisatie heeft een duidelijke visie en koers. De eigen visie zorgt ervoor dat de vitale organisatie haar eigenheid

73De vitale organisatie

niet verliest. Door continu bewust te zijn van de eigen doelen wordt zij geen dob-berend bootje op een wilde zee, maar kan zelfstandig haar bestemming bereiken. Een vitale organisatie neemt haar mensen volop mee in deze koers door helder te communiceren, uit te gaan van eigen kracht en te streven naar vereniging van de organisatie en de individuele doelen.

Kenmerk 2. Uitgelijnd

Een vitale organisatie is geolied en uitgelijnd. Ofwel een consistente organisatie op twee manieren: verticaal en horizontaal. Verticaal doordat eventuele lagen naadloos op elkaar aansluiten. Waar alle neuzen dezelfde kant op staan, dus van management tot de werkvloer, ofwel de dagelijkse operatie. Ook horizontaal is de organisatie uitgelijnd doordat de financiële zaken, de markt, de mensen en de procesvariabelen in evenwicht zijn. Alles klopt met elkaar. De belofte naar buiten toe – de merkbelofte – wordt waargemaakt.

Kenmerk 3. Connectief

Vitale organisaties zijn op een gezonde manier verbonden met hun omgeving. Ze beschikken over het vermogen om succesvol te participeren en presteren in de branche en markt waarin ze werkzaam zijn. Het bedrijf kent de ongeschreven wetten van de branche of de markt waarin zij opereert.

De vitale organisatie is relatiegericht. Dit wordt zichtbaar door een relatief groot aantal vaste klanten, een duidelijke positie in een markt, wervende invloed op potentiële klanten, constructieve connecties met leveranciers, deel uitmakend van samenwerkingsnetwerken en invloed op (zaken)partners in de keten. Tevens be-schikken vitale organisaties over het collectieve vermogen om zowel de belangen van de organisatie als de belangen van de medewerkers, branche, maatschappij en het milieu te dienen. Ze zijn te allen tijde aangesloten bij alle stakeholders. Ook wanneer deze belangen botsen. Het gaat om het collectieve vermogen om com-promissen te maken tussen de mogelijk tegenstrijdige belangen van de organisa-tie en haar medewerkers en tussen belangen van de organisatie en de branche, maatschappij en het milieu. Het vinden van een optimale balans in de boven-staande belangen, die ook wel worden aangeduid met de drie P’s, te weten People, Profit, Planet. Een vitale organisatie is een zingevende organisatie. Ze werkt aan duurzaamheid, reageert niet opportunistisch en is ook op langere termijn aan-trekkelijk voor personeel.


Kenmerk 4. Competent

Een vitale organisatie beseft heel goed waar haar eigen kracht zit. Wat is de essen-tie van haar competenties? Wat maakt de organisatie uniek en eigen? Vakmanschap staat centraal. Wat maakt de organisatie? Van fysiek handwerk tot en met leveren van diensten op unieke wijze. De vitale organisatie zorgt er continu voor dat de competentie op niveau blijft door de juiste individuen aan zich te binden, vast of tijdelijk. Is het individu eenmaal verbonden, dan is er maximaal vertrouwen in diens competenties. De kennis en vaardigheden die nodig zijn om binnen het huidige branchegebied te kunnen excelleren, nu en in de toekomst, worden con-tinu op peil gehouden. De medewerkers zijn in staat om de werkzaamheden op een kwalitatief hoogwaardig niveau uit te oefenen. Vitale organisaties hebben in-zicht in de talenten en mogelijkheden van medewerkers en zijn continu bezig om de talenten te ontwikkelen.

Kenmerk 5. Innovatief

Vitale organisaties beschikken over innoverend vermogen. Het vermogen tot het zien van komende veranderingen en ontwikkelingen met betrekking tot de orga-nisatie, markt en maatschappij en het aanpassen aan deze ontwikkelingen op een creatieve manier. De vitale organisatie beschikt over speelruimte. Er is voldoende vrijheid voor vernieuwing in de organisatie. Vaak is innovatie niet gebonden aan een bedrijfsonderdeel met die taak, maar aan de creativiteit verspreid in de orga-nisatie. In een vitale organisatie krijgt talent de ruimte, maar wordt wel richting geboden. Ook streeft de organisatie intellectuele diversiteit na. De pluriformiteit is een bron van ideeën, en diversiteit kenmerkt vaak de innovatiemogelijkheden. Zoals in het vorige kenmerk is beschreven, beschikken vitale organisaties over een verbindend vermogen. De kwaliteit van netwerken en hun verbindingen binnen organisaties zijn een bron van innovatie.

7.4 Leiderschap in een vitale organisatie

Te midden van een vitale organisatie staat een vitale leider. Vitale leiders zijn de mensen die sturing kunnen geven aan de balans in de organisatie, de connectivi-teit van de organisatie met de omgeving en de maatschappij. Zij denken outside-in en inside-out, kunnen verbinden en communiceren, en geven de ruimte aan mensen om hun talenten te ontwikkelen en in te zetten. De vitale leiders in vitale organisaties zijn niet benoemd, maar zijn opgestaan. Zij nemen hun rol zolang de situatie om hen vraagt en geven het stokje makkelijk over. Degene die het collec-tieve verlangen helder weet te verwoorden, wordt gezien als natuurlijk leider.

75De vitale organisatie

7.5 De HR-professional in een vitale organisatie

Een vitale organisatie is een organisatie die klaar is voor 2025. Omdat zij steeds haar sensoren uit heeft staan en weet wat nodig is. De HR-professional draagt bij aan het ontwikkelen van de vitaliteit van de organisatie door de spiegel van de or-ganisatie te zijn. Er is een aantal toepassingsgebieden waar de HR-professional bij uitstek een rol kan spelen:

Cultuur

De kenmerken van de vitale organisatie zijn vooral cultuurkenmerken. De HR-professional heeft hierin een rol, door te werken aan de verbinding in de organi-satie en door bij te dragen aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en leiders. Een vitale organisatie kan niet bestaan zonder vitale mensen.

Organiseren van werk

Werkplezier is een belangrijk kenmerk van vitaliteit. Het hebben van interessant en uitdagend werk waarin talenten worden benut en het hebben van vrijheid in de manier van uitvoeren van het werk, dragen hier aan bij. De HR-professional kan hierop toezien en het management uitdagen hoe het werk wordt georganiseerd.

ARBO

Vitaliteit kent ook een fysieke component. Vitale mensen zijn gezonde mensen. De HR-professional en het HR-beleid kan hier positief aan bijdragen. Ook de fy-sieke werkomgeving heeft hierop invloed.

Performancemanagement

De relatie tussen de dagelijkse werkzaamheden en de organisatievisie is helder. Er wordt gewerkt met SMART en actiegerichte doelstellingen en er wordt getoetst in welke mate de doelstellingen worden gerealiseerd. Persoonlijke doelstellingen zijn afgeleid van de team- en organisatiedoelstellingen. Behaalde resultaten wor-den tussentijds zichtbaar gemaakt. Verbeterpunten voor het behaalde resultaat worden besproken. We delen de ervaringen, kennis en ‘best practices’ met elkaar en daarbij leren we van elkaar. De HR-professional kan hierop toezien en het pro-ces van doelstellingen formuleren faciliteren.


Ontregelen

Veel regels knellen. Veel processen zijn nodig om zaken soepel te laten verlopen, maar sommige processen belemmeren ook een gevoel van autonomie en betrok-kenheid van medewerkers bij de totstandkoming van een product, van begin tot eind. De HR-professional heeft zelf ook sterk de neiging (gehad) voorschriften en procedures te ontwikkelen en voor te schrijven. Een belangrijke rol voor de HR-professional is weggelegd in het signaleren en afschaffen van (HR-)regels, proce-dures en voorschriften die knellen en medewerkers afhouden van hun belangrijk-ste taak: het dienen van de klant.

7.6 Conclusie

Een vitale organisatie is een gezonde, adaptieve en innovatieve organisatie die in-tern in evenwicht is en in balans met haar omgeving. Een vitale organisatie kan niet zonder vitaal leiderschap. De HR-professional zorgt voor het creëren van de juiste randvoorwaarden voor de vitale organisatie door de kenmerken te verstevi-gen. Vitale organisaties zijn klaar voor 2025. Ze kijken vooruit, weten waar ze heen willen, zijn goed geëquipeerd en spelen adequaat in op de veranderende omgeving zonder hun doel uit het oog te verliezen. De HR-professional kan een bijdrage leveren aan de organisatie van de toekomst door te focussen op de vitali-teit van mens en organisatie.

Hoofdstuk

Diversiteit

8


8.1 Inleiding

Met het aantrekken van de economie staat diversiteit eind 2010 opnieuw op de agenda van politiek en bestuur. Diversiteit behelst dan vaak niet meer dan de door-stroming van vrouwen naar topposities. Maar is dat de invulling van diversiteit in 2025? Wij denken van niet. In deze bijdrage gaan we in op een typisch HR-topic. Zullen we het woord diversiteit nog horen in 2025? Welke opvatting zal er dan heersen? Hoe divers zijn organisaties dan?

8.2 Diversiteit… wat is dat?

Het raadplegen van de term ‘Diversiteit’ op Wikipedia1 laat zien dat er nog geen pagina aan gewijd is. Wel aan culturele diversiteit en genetische diversiteit. Googelen leidt tot allerlei definities. De rode draad daarin is variatie, verscheiden-heid, verschil. Heel breed dus. Wanneer we het in organisaties hebben over diver-siteit gaat het in de praktijk veelal om culturele diversiteit en genderdiversiteit. Ofwel man/vrouw-verschillen. We voegen daar sinds de komst van Y-generatie2 op de arbeidsmarkt, ook generatiediversiteit aan toe.

Niet eerder waren de verschillen tussen generaties zo’n expliciet thema. In de prak-tijk in 2010 zien we echter dat generatiediversiteit afgedaan wordt als het erkennen van verschillende wensen op het gebied van arbeidsvoorwaarden toegepast in leef-tijdsfasepersoneelsbeleid. Iedere generatie doorloopt echter leeftijdsfasen. Generatiediversiteit gaat verder dan dat. Het gaat veel meer om de tijdgeest waarin iedere generatie is opgegroeid, die daarmee verschillende sporen heeft achtergela-ten als het gaat om houding, waarden en gewoonten. Generatiemanagement be-treft daarmee nog een jong en zeker niet volwaardig vakgebied.

Tot dusver gaat diversiteit in organisaties vooral terug op man/vrouw-verschillen en culturele verschillen. Maar er zijn nog meer zienswijzen op het gebied van di-versiteit. Diversiteit kun je ook vinden in de verschillen in persoonlijkheden. Denk aan diverse indelingen als de Big Five, MBTI, Graves drijfveren enzovoort. Allemaal verschillen op het niveau van persoonlijkheden waarmee je mensen met elkaar vergelijkt. Coaches hanteren ook de diversiteit in jezelf: welke kanten heb je allemaal in jezelf, hoe verander je daarin?

Tot slot zien we nog diversiteit in manieren van werken en manieren van ons le-ven inrichten. Mensen verschillen in hoe zij hun werk en leven inrichten. Het Nieuwe Werken bestaat al een aantal jaren en is anno 2010 erg hip. Met Het Nieuwe Werken lijkt er meer ruimte te zijn ontstaan in hoe je je werktijden in-richt. Ook ZZP-ers organiseren werk op verschillende manieren, of verenigen

1 29 oktober 2010

2 Hier hanteren we de definitie: geboren na 1980

81Diversiteit

zich in verschillende netwerken. Daarmee is de manier van werken ook steeds diffuser en diverser geworden.

Ook privé is er een en ander veranderd. Neem het gezin. Een mooi concept, het prototype van een organisatie volgens Paul de Blot3. Maar wat is dat dan? Vader, moeder en twee kinderen? Volgens de Blot kent dit gezin de maximale spanning en diversiteit: man versus vrouw, ouder versus kind en twee generaties. Dit is wel de meest traditionele vorm van gezin. Happy Family Life is een jonge netwerkor-ganisatie die zich bezighoudt met het gezin en familie. In de opvatting van HFL is het gezin je ‘inner circle’, waar je mee samenleeft en op vakantie gaat. Ook de vormen van het gezin worden steeds diverser en daarmee minder relevant. HFL introduceert het familiesysteem. Dat is het systeem waarmee je het meest verbon-den bent. Het stereotype gezin (vader, moeder en twee kinderen) is slechts één van de vormen van diezelfde essentie: familiesysteem.

8.3 De ontwikkeling van diversiteit

Werk en privé lopen naadloos in elkaar over. We werken niet meer van negen tot vijf. Het gaat niet meer om worklife balance, maar worklife integration. Gehoord op het LOF-event, oktober 2010. Maar worklife integration klinkt als twee verschil-lende gebieden die geïntegreerd moeten worden. En dat geldt dan bijvoorbeeld alleen voor de generaties die boven de 30 zijn (we nemen maar grofweg een grens).

Uiteindelijk zal het thema “Diversiteit” vervagen. Voor de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt, is leven en werken één. Er is geen privé persoon en separaat bedrijfspersoon. Er is geen beroep. Er is één IK. De authentieke zelf. Werk en le-ven gaan vloeiend en vanzelfsprekend in elkaar over.

Op allerlei gebieden zien we de grenzen vervagen. Culturen smelten samen. Geloofsovertuigingen worden minder relevant. Bijna ieder politieke partij kent haar crisis en moet op zoek naar een nieuwe visie en fundamenten. We spreken steeds minder over mannen en vrouwen in organisaties, maar hebben het over feminiene en masculiene energie en eigenschappen, die in beide seksen vertegen-woordigd (kunnen) zijn. Klanten doen aan co-creatie en vormen zo de innovatie-kracht van het bedrijf.

De vraag is of diversiteit nog een thema is in 2025. Wij denken van wel. Maar niet meer als vraagstuk. Eerder als een geaccepteerd feit. Het is niet langer meer een

3 Paul de Blot, ofwel Prof.dr. Paul de Blot de Chauvigny SJ, Lic. Ph.: hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Nyenrode Business University


vraagstuk over hoe er meer diversiteit tot stand kan komen (of dat nu meer vrou-wen aan de top is, meer instroom van jongeren of vanuit verschillende culturele achtergronden). Verschillen en overeenkomsten zijn menselijk. Op welk niveau ze er dan ook zijn. Of het cultuur, leefstijl, generatie, persoonlijkheid of geslacht is. Diversiteit zal dus altijd bestaan. Maar hoe zit het dan met de expliciete aan-dacht voor diversiteit in de vorm van diversiteitmanagement?

8.4 Diversiteitmanagement

HR-professionals weten dat diversiteit om verschillende redenen een strategische waarde heeft. Een meer divers samengesteld team neemt betere beslissingen en leidt tot meer creativiteit en daarmee tot meer innovatie. Maar dit is niet zonder meer zo. Het gaat er wel om dat de verschillen goed worden gemanaged. Dat vraagt om een bepaalde managementstijl: een stijl die erop is gericht dat niemand wordt uitgesloten en dat er waardering is voor het verschil. Omgaan met verschil-len is dynamiek. Deze dynamiek geeft leven en verandering en zal er dus ook al-tijd zijn. De vraag is hoe het thema ‘Diversiteit’ zich gaat ontwikkelen richting 2025.

De komende 15 jaar zal er waarschijnlijk een flinke verbetering optreden in de ac-ceptatie van diversiteit en de kracht van deze verbinding. Dit zijn twee ingrediën-ten van goed diversiteitmanagement. De essentie van diversiteitmanagement is dat de diversiteit die er is, niet belemmerend maar bevorderend werkt. Op deze manier draagt diversiteit bij aan het verhogen van productiviteit en vernieuwen van de business. Op deze manier komt diversiteit de dienstverlening van organi-saties ten goede.

8.5 Rapid change

Veranderingen zijn in 2011 aan de orde van de dag. Veelal nog in de vorm van re-organisaties. Organisatiewijzigingen waarover gesproken moet worden met de OR. Langdurige trajecten, soms duurt het hele proces wel meerdere jaren. Neem bijvoorbeeld de integratie van ABN AMRO en Fortis. Vanaf de intentie tot en met de daadwerkelijke integratie is men ruim drie jaar verder.

Dit gaat in 2025 anders. Dat moet wel. Als het tempo van veranderingen aan-houdt, zullen grote concerns het moeilijk krijgen. Met snel opkomende niches en continue innovaties door kleine wendbare partijen, hebben grote concerns een andere organisatie nodig om daarmee de concurrentie aan te kunnen gaan en op ‘autonome’ kracht te varen. Unleashing potential is het doel voor organisatieont-wikkeling richting 2025.

83Diversiteit

8.6 Ontwikkelingen arbeidsmarkt 2010-2025?

In de periode 2010 – 2025 verandert de arbeidsmarkt ingrijpend4. De diversiteit in leiders heeft de verschillen op de werkvloer aanzienlijk verkleind. Het aandeel Y-generatie neemt verhoudingsgewijs toe. Vele babyboomers verlaten de arbeids-markt. De vitale babyboomer is nog wel even als ZZP-er doorgegaan. De X-generatie heeft veelal key posities overgenomen. Meer vrouwen en verschillen-de culturen zien we aan de top.

De verdergaande introductie van Het Nieuwe Werken heeft ertoe geleid dat er meer acceptatie komt voor verschillende voorkeuren in manieren van werken. Er wordt rekening gehouden met verschillende opvattingen over wat werken bete-kent en waar en wanneer je als werknemer productief bent. Waarschijnlijk ken-nen we in 2025 veel minder contracten voor een vast aantal uren (hiermee reke-nen we definitief af met het ‘tijd is productiviteit’ paradigma). Het belangrijkste element waarop je gecontracteerd wordt, is het resultaat en per wanneer deze op-geleverd moeten worden. Daarmee ligt het nog meer voor de hand dat je als werk-nemer of, beter, als resultaatverantwoordelijke, zelf bepaalt waar, wanneer en hoe je daaraan werkt.

Daar waar in 2010 organisaties zowel vast personeel kennen als externe inhuur en hier een verschil tussen bestaat, valt dit verschil in 2025 weg. Het is veel minder relevant wie op de payroll staat met een vast contract, wie met een tijdelijk contract of wie helemaal niet op de payroll staat en als ZZP-er wordt ingehuurd. Vaste contracten zijn niet langer de norm. Toegevoegde waarde leveren en een bijdrage aan het resultaat voor klanten en daarmee de organisatie is belangrijker. De con-tractvorm is ondergeschikt.

Een laatste ontwikkeling is de verdergaande globalisering, die binnen organisaties steeds zichtbaarder is geworden. In 2010 wordt arbeidsmarktimmigratie nog te-gengehouden door populistische krachten waarmee de komst van noodzakelijke (kennis) immigranten tegen wordt gehouden. Eerst lossen we dat op door buiten-landse vestigingen. Dan zal de toename van virtuele teams ertoe bijdragen dat het niet nodig is dat buitenlandse kenniswerkers naar Nederland moeten komen. Solliciteren via videoconferenties is de normaalste zaak van de wereld. Waarschijnlijk zal Engels de spreektaal geworden zijn in organisaties waar de bui-tenlandse markten groter zijn dan de binnenlandse markten (ook arbeids- markten).

4 www.ornet.nl/group-nieuws-channel/tno-optimistisch-over-arbeidsmarkt-van-de-toekomst-511.html, www.adp.nl/nieuws/2009/12/01-whitepaper-hr-arbeidsmarkt/, www.rectec.nl/2010/09/28/toekomst-van-de-arbeidsmarkt/


8.7 Hoe werkt nieuwe diversiteit in 2025?

In 2025 begrijpen de meeste organisatieleden dat verbinding niet meer tot stand komt door structuren, processen en allerlei andere interfaces die op papier zijn vastgelegd. Het gaat om de betekenisvolle connectie. En die kan ontstaan wanneer er verbinding is op basis van passie en dromen.

De neuzen dezelfde kant op. Dat horen we al jaren als oplossing voor het misluk-ken van veranderingen. En dat is en blijft de essentie. Vanuit dezelfde energie met elkaar werken. Niet tegenwerken in een organisatie, maar samenwerken. En samenwerken is iets wat je doet. Daar heb je geen structuur of stuk papier voor nodig. Diversiteit werkt alleen als er verbinding is. Want die verbinding geeft ruimte om met verschillen om te gaan. Dan is er acceptatie, respect en nieuw sgierigheid.

8.8 De functie van vertrouwen in 2025

Voordat er verbinding is, is er vertrouwen nodig. In de nadagen van de crisis van 2008 is werken aan herstel van vertrouwen een belangrijke focus. Hoe ziet dat eruit als we vanuit 2025 terugkijken naar 2010? We zullen dan waarschijnlijk con-stateren dat de crisis in 2008 wel een beweging in gang heeft gezet, maar dat dat nog niet voldoende was. In de periode tussen 2012 en 2014 volgt wellicht een nieuwe crisis. Ook bij de organisaties die er nog niet van overtuigd waren, wordt voelbaar hoe noodzakelijk vertrouwen is.

Transparantie en de kracht van social media nemen toe. Een voorbeeld is de actie van Youp van ’t Hek tegen de helpdesk van T-mobile in 2010. Nieuwe media bie-den consumenten de mogelijkheid zich te verenigen en invloed uit te oefenen op organisaties om zodoende de klant centraal te stellen en processen fundamenteel te veranderen.

In het decennium 2010 – 2020 zullen we de aandacht van ‘meetbaar’ gedrag naar de intentie van handelen verleggen. We zijn tot inzicht gekomen dat een aan-spreekcultuur niet het gewenste effect heeft. Mensen zijn zich wel gaan aanpas-sen en het juiste gedrag gaan vertonen, maar dit heeft eerder werkelijke vooruit-gang vertraagd dan versneld. Na de nieuwe crisis wordt dit steeds duidelijker: het gaat niet om sturen op gedrag zonder de link te leggen met de intentie. De verbin-ding zit in gedeelde intenties die nog belangrijker worden.

8.9 Generatie Z en vrouwen naar de top in 2025

In 2025 zal de huidige generatie jonge kinderen de arbeidsmarkt betreden. Dit is een generatie die niet beter weet dan dat moeder ook werkt. Zij kennen de tijd niet

85Diversiteit

meer waarin vader fulltime werkte en moeder thuis was om te zorgen. Waar je als meisje vroeger thuis nog de boodschap mee kreeg: ‘zorg ervoor dat je zelf ook werkt en financieel onafhankelijk bent’, is dat voor onze generatie kinderen een vanzelfsprekendheid. Ze ervaren werkende vrouwen als een gegeven, iets dat er is en niet iets waar je moeite voor moet doen. Ze zullen salarisverschillen tussen mannen en vrouwen vreemd vinden. Ook omdat ze tegen de tijd dat zij gaan wer-ken, het vaste-urencontract steeds minder voorkomt. En dus is het ook geen issue meer of je al dan niet carrière kunt maken als je maar drie of vier dagen werkt.

8.10 Conclusie

In de ontwikkeling van ‘Diversiteit’5 als topic voor HR-professionals, is diversiteit niet meer los te zien van ‘inclusiveness’: de basis voor diversiteit is insluiten in plaats van uitsluiten. In 2010 gaan Diversity & Inclusiveness nog steeds hand in hand. In 2025 kennen we geen inclusiveness meer. Wat we nu als diversiteit zien, zal in 2025 een vanzelfsprekendheid zijn wanneer we allemaal Engels spreken, er net zoveel vrouwen als mannen leidende rollen vervullen, generatie X, Y en Z gelijkwaardig aanwezig zijn, en culturele diversiteit de normaalste zaak van de wereld is.

Aan diversiteitmanagement doen we niet meer. Enerzijds is het niet meer nodig omdat omgaan met diversiteit verankerd is in de meeste bedrijfsculturen. Anderzijds omdat we geen minderheidsgroepen meer kennen. De diversiteit is zo groot als het aantal medewerkers, en dat varieert van dag tot dag.

In 2025 is diversiteit een natuurlijk en vanzelfsprekend gegeven. Diversiteit-management zal nog bestaan. Want zolang er mensen zijn, zijn er verschillen. En omgaan met verschillen, balanceren en de kracht benutten is een spel en dyna-miek waarin we niet uitgeleerd raken.

5 Relevante links: www.diversityatwork.net/NL/Docs/P&O_en_diversiteit.pdf

Hoofdstuk

Organisatie & infrastructuur

9


9.1 Inleiding

Ander werk vraagt om een andere manier van ons werk organiseren en dat vraagt een andere organisatievorm met een andere infrastructuur. In 2010 werken veel mensen allang niet meer in fabrieken, terwijl de manier van organiseren lijkt alsof we wel nog in fabrieken werken. De verbinding zit in structuren (muren, organo-gram, opleidingshuizen enzovoort). De uitvoering wordt gemanaged vanuit prin-cipes als wantrouwen, controle, efficiency en motivatie. Het meeste werk is nu georganiseerd binnen de muren van instituten (bedrijven, overheden, zorgen onderwijsinstellingen enzovoort), maar ons werk verandert en onze werkorgani-satie moet mee veranderen.

Het werk is dusdanig veranderd, dat het huis waar we nu in werken niet meer gerepareerd kan worden. We kunnen de dakgoot niet blijven repareren en dakka-pellen en serres bijbouwen bij ruimtegebrek. Het huis waar we nu in werken is van binnen rot. De fundamenten zijn niet meer goed. Bedrijven waar we nu ons werk in organiseren zijn nooit gebouwd om problemen van de 21e eeuw op te los-sen. Het is tijd voor nieuwbouw: een nieuwe organisatievorm met een nieuwe, slimme infrastructuur. We zullen ons werk steeds meer gaan organiseren binnen netwerkorganisaties, smart networks of communities. In dit hoofdstuk gaan we in op organisatieschema en infrastructuur voor smart networks.

9.2 Nieuwbouw

Een bedrijf is maar één organisatievorm en op dit moment vaak niet meer de beste vorm om ons werk te organiseren. Maar het veranderen van bedrijven is lastig. Dus we gaan geen verbouwing doen, maar nieuwbouw. Zo kun je bijvoor-beeld binnen je domein (de markt voor HR-professional) een community starten die gebaseerd is op nieuwe grondregels (fundamenten). In communities gebrui-ken we moderne technieken en gaan we uit van het individu, gaan we uit van de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt en gaan we uit van wat ons bindt en niet van wat ons scheidt.

We gaan processen vereenvoudigen en zorgen ervoor dat ze nog maar één keer uitgevoerd hoeven te worden met behulp van communitysoftware. Community-software gaat dwars door muren van bedrijven heen. Met communitysoftware kun je tijd-, plaatsen organisatieonafhankelijk werken. Het gaat niet meer om de be-drijven, maar het gaat om welk werk we doen en hoe we dat werk organiseren. Ons werk is nu georganiseerd binnen bedrijven met muren, FTE’s, functiehuizen enzovoort. Het bedrijf is er en vervolgens gaan we hier doelen bij zoeken. Het bedrijf moet immers blijven bestaan, de vaste kosten moeten gedekt worden. In de statuten staat zelfs vaak als doelstelling: winst maken om de continuïteit te garanderen. Maar we moeten het omdraaien. We hebben een doelstelling en daar worden middelen bij gezocht. Communities werken met geheel andere uitgangs-

89Organisatie & infrastructuur

punten. Dat maakt dat het nieuwbouw is en geen verbouw. We redeneren vanuit de mens en niet vanuit wat de mens gemaakt heeft (bedrijven, politiek en banken).

9.3 De bouwtekening

We gaan terug naar de tekentafel en tekenen een nieuw ‘huis’ op basis van de ken-nis en middelen die we nu hebben, met als uitgangspunt de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt en de potentie die het Web in zich heeft. We bouwen een nieuw huis voor de problemen waar we tegenaan lopen in de 21e eeuw. En we zul-len steeds meer bestaande processen uitnodigen in ons nieuwe huis: je kunt een nieuw huis bouwen, maar toch nog je oude meubeltjes meenemen. Uiteindelijk zullen de oude huizen onbewoond zijn, geen functie meer hebben, bouwvallig worden en omvallen.

Het belangrijkste onderdeel van het nieuwe huis is de nieuwe fundering. Het nieuwe huis wordt gebouwd op nieuwe fundamenten, nieuwe principes waar je niet van kunt afwijken (anders stort nieuwe huis in). Een aantal principes om ons werk anders te organiseren:

New ground rules for community economy1 (UK only):1 Use community software: use a profile connect collaborate network2 Less agencies: bring demand and supply directly together and do trans -

actions3 Use principles like sharing, mass collaboration, no hierarchy (see

Wikipedia)4 An organization is more than the added parts (holistic)5 An organization is a part and a whole (holarchy)6 All the stakeholders are in charge, not only the financial stakeholder7 Use trusted, semantic & secured data to/from primary processes (no

Google)8 The individual is the smallest building stone and starting point of your

thinking9 Think in process not in institutions that process them (no boundaries)10 Use best practice case (don’t invent the wheel by yourself)11 Web 1.5: use one independent data infrastructure & flexible channels for

information12 Pull (consumer finds instrument) instead of push (instrument finds

consumer)13 Disconnect logistics and commerce (and also content and publication)

1 From Weconomics Foundation, see www.weconomics.info


14 Start with: “what binds us” instead of “what differs us” (compose instead of oppose)

15 Management is no longer control & command (but planning & coordination)

16 Best individual choice is not always best for the community (Tragedy of the Commons)

17 We need other leadership (authentic, integer, honest)18 Don’t repair your building or add something to it: build a new one.19 Reduce complexity: transparent instruments and transactions20 Reduce reflexivity: you can’t solve problems with same thinking that crea-

ted them 21 Use a balanced network (see figure 9.1).

Kern van een smart network is nog steeds een markt met vraag en aanbod. Bijvoorbeeld vraag en aanbod van HR-instrumenten. Aanbieders zijn bijvoorbeeld de opleidingsinstituten of werkgevers; de vragers zijn bijvoorbeeld inkopers van opleidingen of werknemers. De domeinleider is het gezicht van het domein. De domeinleider is de ondernemer en de innovator en heeft als ambitie het domein slimmer te organiseren en beter te laten samenwerken.

Steekwoorden zijn: community beheerder, verbinder, trekker, aanjager, voorbeeld-functie, authentiek leider enzovoort. De network suppliers zou je de vaste kern van een smart network kunnen noemen. Alle processen die we beter gezamenlijk kunnen doen, zoals het aanleggen van wegen door Rijkswaterstaat, laten we niet door marktpartijen uitvoeren, maar door network suppliers. Als je in Nederland een transportbedrijf wilt beginnen, hoef je gelukkig geen weg aan te leggen. Andere network suppliers die we kennen zijn bijvoorbeeld Prorail en Tennet. Verder kent een smart network ook een toezichthouder, een soort OPTA. Deze is verantwoordelijk voor een eerlijk verkeer, voor stabiliteit en veiligheid. Zie verder figuur 9.1 voor het organisatiemodel van een smart network.

Ook een bedrijf kan een smart network worden. Network suppliers zijn dan te vergelijken met de vaste kern van vaste medewerkers.


<invoegen fig 9.1>

SupplyPartner A Demand

Partner X

DemandPartner Y

DemandPartner Z

Organizations

IndividualsFundingDomain Leaders

Domain Leader

Community organization model

Foundation: commission of supervision

CommunitySoftware

Foundation infra

Network Suppliers

(Network) Suppliers

SupplyPartner B

SupplyPartner C

IntermediaryPartner D

IntermediaryPartner W

Figuur 9.1 Organisatieschema voor smart networks

9.4 Het bouwbestek

Het bouwbestek is een (technische) uitwerking van de bouwtekening. Hiervoor is het belangrijk een aantal begrippen toe te lichten.

Kerninfrastructuur

Smart networks kunnen met dezelfde kerninfrastructuur werken omdat proces-sen en gegevens die ze gebruiken nagenoeg hetzelfde zijn (informatie en websites is een ander verhaal). We structureren gegevens en basisprocessen die nauwelijks veranderen in de tijd en die nauwelijks verschillen per organisatie (Web 1.5). Met de kerninfrastructuur hebben gebruikers één identiteit en een eigen portal om instrumenten aan te maken, te zoeken en te boeken. Aanbieders hoeven maar op één plaats gegevens bij te houden. De kerninfrastructuur bestaat uit de volgende modules:

1 Inlog: accounts, rollen, rechten en domeinen.2 Contact: gegevens over organisaties en individuen (subjecten).3 Product: instrumenten als opleidingen, accommodaties, assessments

(objecten).4 Transactie: proces, koppeling van contact aan product.


Tussen contacts onderling, tussen producten onderling en tussen contact en pro-duct bestaan allerlei betekenisvolle koppelingen zoals:

“…is medewerker van…” “…is student van…” “…is manager van…”

De verzameling van verbindingen: “…is collega van…” is het nieuwe perso- neels informatiesysteem.

Channel

Een channel is een distributiekanaal van de kerninfrastructuur naar de (eind)ge-bruiker. We onderscheiden:

Portals (catalogus): direct kanaal, direct gekoppeld aan kerninfrastructuur om gegevens te onderhouden en informatie te lezen.

Webservices: indirect kanaal, brongegevens worden eerst in een andere data-bank geplaatst en van daaruit, al dan niet na omverpakken, naar een portal ge-transporteerd die niet direct gekoppeld is aan kerninfrastructuur.

Community

Een community, smart network of netwerkorganisatie kan worden gedefinieerd als een domein of een verzameling domeinen waarbinnen minimaal twee subjec-ten (levende wezens), al dan niet met één of meerdere objecten (niet levende we-zens), doelgericht samenwerken en hun bijdragen leveren in het halen van de doelstelling, tot het moment waarop het doel is bereikt en/of een bepaalde mate van instabiliteit is bereikt en het domein ophoudt te bestaan.

Community economie

De community economie is het geheel van verbonden communities die op een bepaalde manier worden ingericht en relaties met elkaar aangaan en zich op een bepaalde manier gedragen.

Community software

Community software is software waarmee je niet een instituut (bedrijf, instelling) automatiseert, maar een community. Met deze software kun je tijd, plaats en orga-nisatieonafhankelijk (samen)werken. De basis voor community software is een kerninfrastructuur (Web 1.5) waarmee je op één plaats (kern)gegevens bijhoudt.


Deze gegevens dienen als grondstof voor informatie op de channels. De kerngege-vens zijn betrouwbaar, betekenisvol en beveiligd.

Organisatie

Een organisatie definiëren we als een regime met een bepaald organiserend ver-mogen, weloverwogen en met het oog op een bepaald doel gesticht.

Voorbeelden van organisaties zijn:• instituten (KvK-nummer, BTW-nummer);• instellingen (onderwijsinstellingen, kerken, overheden, NGO’s

enzovoort);• bedrijven;• communities;• systemen;• zelfstandige professionals (freelancers, contractors, ZZP-ers enzovoort);• processen (ketens).

Binnen communities worden gegevens en transacties op een andere manier geor-ganiseerd. Kennen we in ons huidig economisch systeem nog vooral ‘door-to-door’ transport (zie figuur 9.2), binnen communities gebruiken we het hub & spoke model (zie figuur 9.3). Dit is veel efficiënter: 12 in plaats van 30 verbindingen.

Voor de toepassing van dit model is het belangrijk dat we een stap terugzetten in de ontwikkeling van het Web. Web 1.0 ging over technische standaarden, met name met betrekking tot verbindingen (HTTP en IP) en het presenteren van in-formatie (HTML). Web 2.0 gaat al een stap te ver. We denken met Facebook en LinkedIn in publicaties, in applicaties. We zijn vergeten de gegevens, die als grondstof voor informatie dienen, te structureren. Daarom moeten we het Web opnieuw opbouwen, en werken aan betekenisvolle, betrouwbare en goed bevei-ligde gegevens (Web 1.5). Web 1.5 moet van de gemeenschap worden en niet van Google of Facebook. Ook de standaarden van Web 1.0 worden beheerd worden door een foundation: het W3C (WorldWideWeb Consortium) en zijn niet van één bedrijf (wel is de macht van de VS in dit consortium nog te groot). Web 2.0 is van bedrijven zoals Facebook en Google, die dingen doen met onze gegevens waarvan de eigenaar geen weet heeft; dit is een gevaarlijke situatie.


<invoegen fig9.2>

Supplier ASystem X

Buyer KSystem 1

Buyer ZSystem 3

Buyer LSystem 2

Supplier CSystem Z

Supplier BSystem Y

Door-to-door transport: not efficient: n*(n-1) = 30 relations

Figuur 9.2 Door-to-door infrastructuur (huidige situatie)

<invoegen fig9.3>

Community software

Supplypartner A

Supplypartner C

Information

Transactions

Internet

interface

interface

interface

interface

Supplypartner B

Demandpartner K

Demandpartner L

Demandpartner M

Hub & spoke transport: efficient: n*2 = 12 relations

Internet

Figuur 9.3 Hub and spoke structure

9.5 De nieuwe (Gele) organisatie in de praktijk

We zullen ons nieuwe werk (kenniswerk, creatieve processen) steeds minder or-ganiseren binnen de muren van Blauwe bedrijven en steeds meer organiseren binnen open, organische en flexibele Gele smart networks. Om hier een beter beeld van te krijgen vergelijken we ‘de fabriek’ met de filmindustrie en met smart


networks. De filmindustrie (maar ook bijvoorbeeld symfonieorkesten) zijn in feite geen bedrijven, maar communities die organisch, flexibel en doelgericht samen-werken. Acteurs zijn niet in vaste dienst en als de film klaar is gaan ze weer uit elkaar. De filmproducent heeft de dure materialen die iedereen gebruikt niet in eigendom, maar huurt deze materialen, zoals filmcamera’s. Faciliteiten worden geleverd door network suppliers (vergelijk het vroegere NOB van de NOS).

Tabel 9.1

Fabriek Filmindustrie Smart networks

Afnemer Bioscoopbezoeker Afnemer

Eigenaar Producent Stichting

CEO Regisseur Domeinleider

Recruiter Casting HR-professional

Arbeider Freelance acteur ZP-er

Machines NOB Network supplier

Functiehuizen Geen Geen

Verzuimregistratie Geen Geen

Wat is de rol van de HR-professional in smart networks?

Als we teruggaan naar de evolutie van de werkende mens, zien we dat er tijdens de fase van de jager/verzamelaar en landbouwer geen HR-professionals werk-zaam waren. De rol van HR-professional zal in fabrieken (Blauw) verder afnemen om de volgende redenen:• steeds meer machines, dus minder mensen die er werken.• routinematige processen, hier valt niet zoveel aan te managen.

Ook de rol van de HR-professional zal bij informatieverwerkers afnemen omdat het Web deze taak steeds meer gaat overnemen van mensen. Bij de informatiever-werker zullen we dezelfde ontwikkeling zien als bij de fabrieksarbeider alleen in een veel hoger tempo.

Maar voor de transitie van Blauw naar Geel en het inrichten van een organisatie voor kenniswerkers is de HR-professional erg belangrijk. Dit is mensenwerk. Met name het vinden en binden van human resources aan de doelstelling van de orga-nisatie zal belangrijk worden. Smart networks zijn human resources networks die doelgericht samenwerken. Maar deze human resources zullen waarschijnlijk niet dezelfde ‘hulp’ nodig hebben van HR-professionals als de human resources in Blauwe organisaties. De Webgeneratie heeft bijvoorbeeld ook geen behoefte aan een IT helpdesk of trainingen. Ze zoeken het zelf wel uit via het Web. Steeds meer


mensen van deze generatie scholen zichzelf (in ieder geval op kennisgebied). Deelnemers in smart networks zullen vaak ZZP-ers zijn en die hebben bijvoor-beeld geen loonadministratie, functiehuizen, opleidingshuizen, verzuimregistra-tie en diversiteitbeleid.

Er zal vooral een rol weggelegd zijn voor HR-professionals in het vertalen van de vraag (doelstelling, vraag naar capaciteit) naar het aanbod (competenties, mensen enzovoort).

Verder zal een belangrijke vraag zijn: hoe stuur en manage je creatieve proces-sen? Of stuur je ze helemaal niet?

9.6 Conclusie

Als we ander werk gaan doen zullen we ons werk (hopelijk) ook anders gaan orga-niseren. Niet meer in ‘fabrieken’ (Blauw), maar waarschijnlijk in smart networks (Geel). De rol van de HR-professional zal ook anders worden. De eerste taak is waarschijnlijk de transformatie van fabrieken naar smart networks.

Het meer en slimmer samenwerken in communities zal een geleidelijk proces zijn in de komende decennia. De balans zal veranderen tussen de oude – op con-currentie gedreven bedrijven – aan de ene kant en nieuwe – op samenwerking gebaseerde – communities aan de andere kant. Bedrijven zullen blijven bestaan, alleen de functie zal anders worden. Belangrijke vragen voor bedrijven zijn:

• Wat is mijn functie? Waarom ben ik er? Wie zit er op mij te wachten?• Wat is kern en wat besteed ik uit aan smart networks?

Bedrijven zullen waarschijnlijk een aantal belangrijke functies behouden en een aantal nieuwe erbij krijgen zoals:

• marketing• branding• kwaliteitsborging• regisseur, aannemer• vertaling van doel naar competenties

Over een paar generaties zullen de nieuwe grondregels en organisatievormen eer-der regel dan uitzondering zijn geworden. Naar verwachting zullen we ons over een paar decennia niet meer identificeren met het bedrijf waar we werken (of mis-schien zelfs het land waar we wonen), maar met de Facebook- of LinkedIngroep (als deze dan nog bestaan) of Tribe (Seth Godin) waar we (tijdelijk) lid van zijn.

98

Nawoord en reflectie

door drs. Guido J.L. van de Wiel

HRlab, één van de labels van HRcommunity, heeft vorig jaar een visiedocument opge-steld. Dat visiedocument droeg als titel ‘De wereld van Blauwtje en Geeltje – Organiseren & HR in 2025’. De eerste versie van dit document is in 2012 reeds als e-book verschenen (zie hrzone.nl). Momenteel heeft u de geredigeerde, verbeterde én geactualiseerde hard-copy versie van dit e-book in handen. Voor deze gedrukte versie ben ik gevraagd een na-woord te schrijven. Die eervolle uitnodiging heb ik graag aangenomen. Gefeliciteerd, HRlab, dat met negen officiële auteurs tot dit visiedocument is gekomen! Wie schrijft, die blijft. Gedrukt is gelukt.

Een nieuw paradigma, een nieuwe taal

In dit boek verwoorden de auteurs trends op het gebied van HR: van leiderschap tot sociale innovatie, van verandervermogen tot duurzame inzetbaarheid & talent-management, van vitaliteit tot diversiteit en van organisatie tot infrastructuur. Een belangrijke taak naast het verwoorden van trends per thema, is het verwoorden van het nieuwe paradigma van waaruit naar toekomstige organisaties, naar orga-niseren en naar het HR-vakgebied gekeken wordt. Een nieuw paradigma vereist nieuwe taal.

nieuw paradigma = nieuwe zingeving = nieuwe betekenis = nieuwe taal

Een ontluikend toekomstperspectief heeft nieuwe woorden nodig om te duiden wat daarvoor nog betekenisloos was. Nieuwe woorden kunnen zingeving verster-ken. In dit stuk tracht ik aan de inzichten en vergezichten van de auteurs dan ook nieuwe taal te koppelen. Via nieuwe taal halen we de vergezichten hier naar toe.

99Nawoord en reflectie

Van HR en organiseren naar HR-ganiseren

Alle trends die de auteurs beschrijven hangen zij op aan de termen ‘HR en orga-niseren’. Ik zou deze twee begrippen willen laten samenvloeien tot ‘HR-ganiseren’. Dat is niet zozeer een woordspel, alswel een poging om met dit samengestelde woord het nieuwe paradigma te duiden. Het begrip HR-ganiseren laad ik hieron-der met een aantal nieuwe betekenissen die als essence door de gehele tekst van HRlab op te snuiven is.

HR-ganiseren op het kruispunt van ontwikkel-, ontwerpen implementatievraagstukken

HRlab positioneert het nieuwe HR-vakgebied op het kruispunt van ontwikkel-, ontwerpen implementatievraagstukken. Dat lijkt mij een wijselijk gekozen ver-trekpunt. Het bestaande vakgebied van HR gaat met name over ontwikkelvraag-stukken. De centrale vraag die bij het klassieke HR-perspectief behoort, is: in hoe-verre ontwikkelen mensen zich momenteel optimaal in onze organisatie, zowel procesgericht (engagement, werkplezier) als outputgericht (resultaten, cijfers)? Kijken we naar het begrip ‘organiseren’, dan gaat het met name over ontwerpen implementatievraagstukken. Denk aan vragen als: hoe richt ik de werkomgeving en de context in? Hoe ontwerp ik de bedrijfsvoering en de werkprocessen? Hoe zet ik een uitlokkende belonings- of bonusstructuur op, zodat we maximaal kunnen presteren (output) en vitaal kunnen blijven (proces)? Maar ofwel de ene ofwel de andere benadering kiezen, is als het focussen op een gaatje in een ballon, terwijl er elders ook een gat open blijft staan: als we ons slechts richten op één van de twee (of drie) gaatjes en alleen die dichtplakken, blijft de ballon leeglopen. Het is de kunst om meerdere relevante perspectieven geïntegreerd te benaderen en alle gaatjes in de ballon tegelijkertijd dicht te plakken. Ontwikkel-, ontwerpen imple-mentatievraagstukken zullen de komende decennia in toenemende mate parallel uitgevoerd gaan verlopen. Het gaat bij HR-ganiseren nooit alleen over de mens en ook nooit alleen over het organisatieontwerp. In plaats van losgezongen van el-kaar, kent HR-ganiseren een meer holistische kijk, waarin mens, context en de interactie tussen die twee tegelijkertijd bezien worden. Volgens deze opvatting zegt HR-ganiseren dat alleen het veranderen van het organisatieontwerp (harkjes-denken!) de organisatie tot een drilpudding reduceert: steeds in beweging, maar er verandert niets. Door alleen maar medewerkers naar een training te sturen zonder de context mee te nemen is al even zinloos. Na een losse training belanden medewerkers immers weer a) te midden van dezelfde angstcultuur, b) in de onver-anderde lemen laag van middle management, c) met dezelfde weerbarstige nar-cistische manager boven zich en d) in een reorganisatie met gedemotiveerde col-lega’s. Er moet – zoals de auteurs terecht zeggen onder paragraaf 5.6 – voldoende aandacht zijn voor de implementatiefase. Voor succesvolle en structurele verande-ringen in houding en gedrag zullen mensen en systemen gelijktijdig en in onder-linge interactie met elkaar bezien dienen te worden.


HR-ganiseren is geen afdeling, HR-ganiseren is een verantwoordelijkheid

Het begrip HR uit de titel kan voor enige verwarring zorgen: wordt daarmee het vakgebied bedoeld of de afdeling? Gelukkig nemen de auteurs daarover stelling in. Kopje 2.2 eindigt met de opmerking:

‘Indien wordt gesproken over HR, wordt met name de discipline HR bedoeld en niet per definitie de afdeling HR of P&O.’

Waarom is dit zo’n belangrijke opmerking? Door HR terug te snoeien tot de afde-ling HR ontstaat een te nauw begrip. HR is een perspectief, niet een afdeling. Doordat voor HR aparte afdelingen in het leven zijn geroepen, zijn juist ook (nieu-we) problemen ontstaan. Zodra een bedrijf HR gaat outsourcen naar een afdeling, ontstaat onmiddellijk het gevaar dat alle HR-vraagstukken op directieniveau ge-parkeerd kunnen worden bij de staf. Duurzame inzetbaarheid? Ja, daar doen we aan: daarvoor moet je bij HR zijn. Kernwaarden? Ja, die hebben wij ook. Welke dat zijn? Oh, dat moet je even bij HR navragen. Ziekte en preventie? Daar hebben we een heel beleid voor opgetuigd. Welke maatregelen dat zijn? Oeh, daarvoor moet je toch echt even bij HR zijn…

Terwijl de oprichting van HR-afdelingen ooit bedoeld is geweest om HR-onderwerpen de aandacht te geven die ze verdienen in een organisatie, loopt het organiseren van een HR-afdeling het gevaar dat deze stafafdeling juist losgezon-gen raakt van de directie en organisatie. Gevolg kan zijn dat de organisatieleden en de directieleden ervan uitgaan zelf niets meer met HR te hoeven doen. Paradoxaal geldt: hoe explicieter de HR-afdeling, hoe meer HR als perspectief juist in de verdringing komt. HR-ganiseren is geen afdeling, HR-ganiseren is een verantwoordelijkheid voor iedereen die met mensen werkt. Of het nu horizontale samenwerkingsrelaties, verticale aansturing of matrixgedreven projecten betreft.

HR-ganiseren is een vangnet, geen hangmat

De focus van HR-ganiseren is niet soft: vanuit HR-ganiseren zijn mensen elkaars vangnet, niet elkaars hangmat. Het gaat over iemand opvangen en overeind hel-pen als diegene valt, niet om een gespreid bedje te bieden waar iemand kan blij-ven liggen. Een vangnet heeft veerkracht. Regelgeving dient een systeem nooit te laten doorhangen. POP-gesprekken of andere HR-tools zijn geen doel op zich, maar een middel om mens en organisatie verder te helpen met de klant in het vi-zier. De auteurs van HRlab schrijven in paragraaf 7.5:


‘Een belangrijke rol voor de HR-professional is weggelegd in het signale-ren en afschaffen van (HR) regels, procedures en voorschriften die knellen en medewerkers afhouden van hun belangrijkste taak: het dienen van de klant.’

Bij HR-ganiseren staan procedures niet centraal, maar staat de bedoeling van de organisatie centraal. Dat is het beginpunt, het kristal, waar rondom iedereen mag HR-ganiseren. Helpt een bestaande regel mens en organisatie? Bekrachtigt een systeem het contact met de klant? Ondersteunt het opleidingspakket de profes-sional? Zorgt het voor veerkracht? Prima. Maar zodra een regel op meerdere plek-ken in de organisatie als beperkend wordt ervaren, de bedoeling in het gedrang komt of het klantcontact bemoeilijkt, is een dialoog gewenst, om te kijken hoe de desbetreffende regel zich nog verhoudt tot de bedoeling van de organisatie. Het regelmatig kalibreren, heroverwegen en laten (ver)smelten van regels en procedu-res is geen nieuwe regel binnen HR-ganiseren, maar een logisch vervolg vanuit de visie op HR-ganiseren.

HR-ganiseren dient niet uit te putten, maar blijvend te vervullen

De auteurs schrijven dat veel organisaties in de afgelopen decennia gekozen heb-ben voor een model waarin de medewerker gezien werd als een productiemiddel (zie paragraaf 6.8). Kijken we naar de betekenissen van HR (human resources), dan is de associatie met productiemiddel een te eenzijdige en enge benadering van het woord ‘resources’. Juist het woord ‘resources’ kent een rijker aantal bete-kenissen. Zo staat het voor: 1) hulpbron 2) middel 3) vindingrijkheid en 4) ont-spanning. HR kan als term prima blijven bestaan, mits het begrip HR op een duurzame manier wordt geladen met alle vier de betekenissen. Dat is de wijze waarop ik het begrip HR binnen de term ‘HR-ganiseren’ zou willen laden. HR-ganiseren heeft daarmee niet de connotatie van het uitputten van de mens als hulpbron, maar staat als term voor manieren van organiseren, waarin het eenvou-dig en vanzelfsprekend is om bij elkaar te rade te gaan voor hulp, kennis, ideeën, inspiratie, steun en sparring. De toetsvraag is steeds: blijven alle delen van de or-ganisatie voldoende gevoed? Gegeven ook de betekenissen ‘vindingrijkheid’ en ‘ontspanning’. Mensen als hulpbron of middel inzetten is prima, mits we niet bezig zijn elkaar uit te putten, maar erop gericht zijn elkaar aan te vullen, of nog mooier: elkaar te vervullen.

HR-ganiseren: bestaande paradigma’s aan diggelen

De auteurs beschrijven in dit boek, dat als e-book de titel ‘De wereld van Blauwtje en Geeltje’ had, méér dan het verschil tussen twee kleuren. Twee kleuren veron-derstellen nog een verschuiving van focus binnen één en hetzelfde paradigma.


Het zijn immers twee woorden uit hetzelfde domein (te weten: kleur). Om de paradigmaverschuiving kracht bij te zetten, zou ik – in plaats van over Blauwtje en Geeltje te spreken – het liever willen hebben over: “Blauwtje en Schepje” of “Harkje en Geeltje”. Dit om aan te geven dat er sprake is van twee fundamenteel verschillende begrippen die uit geheel andere domeinen afkomstig zijn. Een aan-tal sprongen die bij de paradigmaverschuiving hoort, zijn:

• van ‘nemen van’ naar ‘bijdragen aan’;• van ‘winst behalen’ naar ‘waarde toevoegen’;• van ‘copyright’ naar ‘copyleft’;• van ‘vaste structuren’ naar ‘loosely coupled’;• van ‘verantwoording afleggen’ naar ‘verantwoordelijkheid nemen’;• van ‘organisatiegrenzen’ naar ‘projectgrenzen’;• van ‘ketenorganisatie’ naar ‘netwerkorganisatie’;• van ‘elkaar uitputten’ naar ‘elkaar vervullen’;• van ‘creatie door leverancier’ naar ‘co-creatie met klant’.

Samengevat gaat HR-ganiseren over het organiseren van het HR-perspectief in en tussen alle lagen van de organisatie. HR-ganiseren bevindt zich als vakgebied im-mers op het kruispunt van ontwikkelen, ontwerpen en implementeren. HR-ganiseren gaat over het slim en wijs (ver)delen van HR-gerelateerde kennis en kunde binnen en tussen alle lagen van de organisatie. HR-ganiseren speelt bij ie-dereen die samenwerkt met anderen. HR-ganiseren is niet rigide noch soft. HR-ganiseren gaat over het uitlokken en beschermen van passies van mensen. En, vanwege alle bovenstaande punten, gaat HR-ganiseren daarmee de komende ja-ren automatisch ook in grote mate over het reorganiseren van HR zelf!

Zeven onderwerpen lokken zeven keer nieuwe taal uit

De auteurs hebben zeven grote onderwerpen als leidraad van hun boek genomen. De zeven onderwerpen uit het boek zijn:

1 Leiderschap2 Sociale innovatie3 Verandervermogen4 Duurzame inzetbaarheid & talentmanagement5 De vitale organisatie6 Diversiteit 7 Organisatie en infrastructuur

Aan elk van deze onderwerpen, koppel ik een nieuwe term, soms geleend, meest-al ter plaatse gesmeed. Naast de introductie van de nieuwe term, geef ik de bijbe-horende transitie aan, om het verschil in perspectief te benadrukken. Tevens laad ik de nieuwe term met de betekenissen waar de auteurs in mijn ogen eveneens op wijzen.


1 Rolleiderschap

Beweging: van leider als functie naar leiderschap als rolDe auteurs schrijven:

‘Misschien zou er minder aandacht moeten zijn voor de leider als centrale figuur, maar meer aandacht voor het concept van leiderschap waarin de leider onderdeel is van het leiderschapsproces, een in essentie continu sociaal proces.’

Leider zijn is in de toekomst in afnemende mate een vaste functie. Ik kan me zo voorstellen dat er in 2020 een dag komt, waarop iedereen zijn visitekaartje mas-saal in brand steekt. Omdat het ons te eng en te nauw definieert en de nieuwe werkelijkheid ons al lang heeft ingehaald. Leider zijn wordt steeds vaker een tijde-lijke rol die eerder fluïde is dan rigide. Ik hang hier de term ‘rolleiderschap’ aan. Rolleiderschap past niet in een functiehuis. Rolleiderschap wordt toegewezen en opgepakt doordat iemand iets doet dat in die context voor volgers zorgt. Of zoals de auteurs van HRlab schrijven:

‘Het top-down denken zal verdwijnen. Dit veronderstelt namelijk dat: ‘wie de baas is, moet het zeggen’. (…) ‘Wie het weet, moet het zeggen’, heeft de toekomst.’

Een groep ZZP’ers die een grote opdrachtgever binnenhaalt, kent geen formele leider meer. Toch is ook daar rolleiderschap nodig. Niet te veel en niet te weinig. Ofschoon er in communities wel degelijk mensen met meer invloed en minder invloed zijn, is er steeds minder vaak sprake van een vaste leider voor alles wat er gebeurt, de gehele tijd. Rolleiderschap is wisselend en kent verschillende variëtei-ten: in termen van rolleiderschap kunnen we bij community based organiseren bij-voorbeeld spreken over:

• connectors (mensen met beduidend meer contacten dan anderen);• mavens (kennisbronnen in een netwerk);• aanjagers of initiatoren (zij zorgen voor beweging en actie).

Alle drie zijn dit vormen van rolleiderschap. Deze rollen kunnen bij verschillende projecten en ook binnen een project wisselen: afhankelijk van het project, het onderwerp of de discussie is de maven in de ene situatie ineens de initiator bij een ander project, of is de connector in het ene project ineens de gebruiker binnen andere situaties. De leider is dood. Leve het rolleiderschap.


2 Wijzer werken

Beweging: van slimmer werken naar wijzer werkenDe auteurs van dit boek halen de termen ‘slimmer werken’ en ‘slimmer organise-ren’ aan. Zo staat er op pagina XX:

‘Sociale innovatie wordt vaak gebruikt in samenhang met termen zoals innovatief organiseren, slimmer werken, flexibel organiseren en het benutten van talenten van medewerkers.’

En op pagina XX komen we tegen:

‘We denken snel in termen van ‘meer’, maar we kunnen ook denken in termen van slimmer organiseren.’

In plaats van slimmer werken of slimmer organiseren, zou ik hier de term ‘wijzer werken’ willen introduceren. Slimmer werken heeft de connotatie van foefjes, af-snijroutes en handigheidjes. Niet programma’s als evernote, een vaardigheid als snellezen of de droom van een lege inbox gaat werkelijk helpen, maar een besef hoeveel urgente doch onbelangrijke zaken ons steeds weer van de kern afhouden, die er werkelijk toe doet. Wie zich met ‘wijzer werken’ bezighoudt, is niet langer bezig om zijn werk af te meten op een tijd/geld-as (uurtje-factuurtje), maar is zijn passie maximaal aan het uitstrekken op een waarde/kosten-as (wat is hier nu van waarde? En: hoe kan ik daar aan bijdragen?). Aan wijzer werken hangt de kwaliteit om gelijktijdig in het hier-en-nu verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel daar-en-dan. Zo is één van de grote uitdagingen van wijzer werken om antwoorden te formuleren op de schaarste aan grondstoffen die het hier-en-nu nog maar beperkt raakt, maar waar we een verantwoordelijkheid in hebben voor het daar-en-dan. Verschillende landen zijn momenteel als kolonisten van Catan op een globale schaal grondstoffen aan het opkopen. Wijzer werken richt zich – al-leen al voor de toekomstige generaties – nu al op alternatieven voor de huidige, eindige productieketens, het denken in schaarste, ingenomen concurrentieposi-ties, vormen van uitputtend verbruik. In een fundamentele herziening dienen we te komen tot ‘oneindig’ producerende netwerken, denken in overvloed, hogere samenwerkingsverbanden (precompetitieve samenwerkingen) en vormen van cradle-to-cradle. Vanuit wijzer werken zou het woord ‘verbruik’ op een globale schaal een onwenselijke associatie moeten oproepen. ‘Verbruik’ impliceert im-mers dat iets opgaat. Gebeurt dit wereldwijd, dan is er een probleem. We moeten vanuit wijzer werken naar paradigma’s toewerken die gebaseerd zijn op ‘gebruik’ of ‘leengebruik’ in plaats van op ‘verbruik’. Uitputten leidt tot een uitgeputte we-reld, opwekken leidt tot een opgewekte wereld. Uitputten leidt tot uitgeputte men-sen. Opwekken leidt tot opgewekte mensen.


3 Agile organiseren

Beweging: van rigide procedures naar agilityDe auteurs leggen de lastigheid van veranderen – en zeker opgelegde verandering – mooi bloot. Toch is het zo dat sommige organisaties zich makkelijker lijken te kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden dan anderen. Een aantal ken-merken van deze agile ondernemingen: kleine omvang per zelfstandig opererende eenheid, lage verantwoordelijkheden en alle vitale bedrijfsfuncties bij elkaar (cel-structuur): productkennis, financiën, techniek, verkoop, R&D en directe klantken-nis (!) wisselen gezamenlijk uit en kijken met elkaar wat de volgende stap moet zijn. Niet vooraf in beton gegoten, maar on the fly lopen ze hun weg van prototype naar prototype. De urgentie om te verbeteren en feedback te verwerken is op die manier ingebakken in de organisatie, want de next step is altijd het volgende pro-totype, gebaseerd op feedback uit de externe omgeving. Beleid en uitvoering zijn in een en dezelfde cel aanwezig. De doelen worden niet vooraf lineair gesteld, maar de doelstelling komt via circulaire prototyping steeds meer in beeld. Deze opvatting wordt ook wel scrum management genoemd. Wie zo weinig mogelijk systemen in beton heeft gegoten in de eigen organisatie, kan de hoogste agility aan de dag leggen. In beton gegoten is het lastig aanpassen. Lego is makkelijker om te bouwen dan beton. Zodra verschillende, kleine zelfstandige cellen met elkaar in verbinding staan, blijft hun verandervermogen intact. Er is dan geen sprake van opgelegde verandering, maar van gewenste verandering van binnenuit. De agili-teit en de alertheid daarop nemen toe. Men heeft immers invloed op de eigen cel en die staat weer in verbinding met andere cellen. Zo ontstaat een netwerk waarin verandering zich verspreidt. Een netwerk is makkelijker plooibaar dan een pira-mide. Net zoals een 20.000 kilogram wegende dinosauriër zich moeilijker kan aanpassen dan evenveel kilo’s aan vogels in een zwerm. Wil een organisatie zich succesvol kunnen aanpassen, dan moeten zij een iteratief-reflectief proces kun-nen doorlopen en voldoende bewegingsvrijheid hebben om het volgende prototy-pe te kunnen bouwen. Een herdefinitie van de branche kan nodig zijn om tot agility te komen. In China zijn bijvoorbeeld de eerste mobiele fabrieken inmiddels in gebruik genomen. Ze worden op projectbasis opgebouwd op die plekken waar grondstoffen gevonden worden en zonder verdere bijkomende transportkosten komt daar ter plekke het gewenste product van de tijdelijke band. Alle cruciale bedrijfsprocessen (veiligheid, kwaliteit, bedrijfscontinuïteit) zijn gegarandeerd, de prijs kan omlaag; ook in gebieden waar regelmatig overstromingen zijn durft de industrie het aan om zich tijdelijk te vestigen, het milieu is de grote winnaar, de investeerder makkelijker te vinden: het is bouwen zonder hoog afbreukrisico en afbreken vol opbouwkansen elders.


4 Interplacement

Beweging: van ontslag naar interplacementDuurzame inzetbaarheid en talentmanagement zijn volgens de auteurs terecht een groot en eigenlijk onmisbaar goed voor toekomstige organisaties. Maar hoe zijn deze begrippen nu te rijmen met ontslag en bijbehorende regelingen zoals deze in tijden van crisis op ons afkomen? Is ontslag dan onafwendbaar? Is het dan een kwestie van snel afscheid nemen van die rijke HR-uitgangspunten, te weten: duurzame inzetbaarheid en talentmanagement? Of is er een ander antwoord mo-gelijk? Veelal wordt HR tijdens ontslagrondes klaargestoomd om exit-gesprekken te voeren, slechtnieuwsgesprekken te begeleiden en een sociaal plan (duur!) uit te voeren. Wat een verlies van talent en een zwarte pagina voor duurzame inzetbaar-heid… Een nog niet wijdverbreid fenomeen is dat wat ik interplacement ben gaan noemen. Het gaat over het fenomeen dat als het economisch slecht gaat met een bedrijf, er niet gekozen hoeft te worden voor ontslag. In deze penibele situatie kan een bedrijf namelijk ook grijpen naar het HR-instrument interplacement: het tij-delijk verhuren van de eigen mensen aan aanpalende bedrijfssectoren, industrie-en of dienstensectoren waar het op dat moment (nog) niet slecht gaat. Ontslag-regelingen kennen immers – ook in de meest versoepelde vorm – een groot aantal nadelen: het ontslaan zelf kost hoe dan ook veel geld. Outplacementtrajecten aan-bieden en ontslagvergoedingen uitkeren, terwijl het economisch al zwaar weer is, is een kostbare aangelegenheid. Daarnaast is ontslag emotioneel zwaar voor alle betrokkenen, het is een blijvend verlies van kennis, ervaring en vakmanschap, het geeft potentiële imagoschade (denk aan investeerders, klanten, opdrachtgevers) en het veroorzaakt grote en langdurige onrust in het bedrijf. Grootste nadeel is dat een bedrijf zijn mensen definitief kwijt is, ook als de markt weer gaat aantrekken. Trekt die markt na onbepaalde tijd weer aan, dan dient HR van scratch off opnieuw personeel te werven, te selecteren en op te leiden. HR zal in dat geval opnieuw tijd moeten investeren in hernieuwde functieprofielen, recruitment, opleiding en trai-ning. Het bedrijf is opnieuw veel tijd en geld kwijt, voordat het nieuw aangetrok-ken personeel is ingewerkt en hopelijk blijkt te passen in de bedrijfscultuur. Het eigen personeel tijdelijk te verhuren heeft de volgende voordelen: de directie hoeft niemand te ontslaan, de medewerkers blijven zinvol werk doen en er blijven in-komsten tegenover de loonkosten staan. De deels onvoorziene effecten, zoals ik ze gezien heb bij een bedrijf in de maakindustrie waren de volgende: zodra de markt aantrok, keerden de werknemers (direct weer inzetbaar!) vitaler in het eigen be-drijf terug, door de externe werkervaring hadden veel medewerkers ideeën opge-daan uit andere bedrijven, zij waren beter in staat mee te denken hoe ze hun werk wilden inrichten, zagen dat ze het goed getroffen hadden en waren loyaler dan ooit naar het eigen bedrijf, want dat had hen niet ontslagen. Hier ligt een schone taak voor HR om interplacement tijdig in te kunnen starten en te begeleiden, tot-dat de crisis grotendeels voorbij is. Hier ligt een heel nieuw vakgebied vanuit HR. Directies die nu soms geen andere uitweg zien dan ontslag aan te vragen, staat immers dit vitale, andere (HR-)instrument ter beschikking. In plaats van de nood-


greep outplacement, is er de deugd van interplacement. Goedkoper, creatiever, vitaler en duurzamer dan het zwaktebod dat ontslag heet.

5 Medewerkersbevlogenheid en klantbevlogenheid

Beweging: van klanten medewerkerstevredenheid naar klanten medewerkersbevlogenheid

De auteurs van HRlab schrijven over vitale organisaties het volgende:

‘Een vitale organisatie is een gezonde, adaptieve en innovatieve organisa-tie die intern in evenwicht is en in balans met haar omgeving.’

In dit licht zijn bijvoorbeeld klassieke klanten medewerkerstevredenheidonder-zoeken instrumentaria uit de vorige eeuw die inmiddels in het HR-museum ten-toongesteld kunnen worden: werkelijk ontevreden klanten lopen weg, werkelijk ontevreden medewerkers zeggen hun baan op, dus echte onvoldoendes zijn niet te verwachten. Blijven deze medewerkers wel bij de organisatie werken, dan is er geen onderzoek voor nodig om hun input te krijgen. Begin een gesprek. Waar werkelijke winst te behalen is, om de vitaliteit in de eigen organisatie te verhogen, is door op zoek te gaan naar de plekken waar bevlogenheid heerst. Wat maakt dat iemand – binnen of buiten de organisatie – ambassadeur van je organisatie, je product of je dienst geworden is? Besteed daar aandacht aan, want alles wat je aandacht geeft, groeit. Het zal de komende decennia in toenemende mate gaan om klant – en medewerkersbevlogenheid. De kunst van vitale organisaties is om de vitaliteit meetbaar te maken. Zo vaak zit vitaliteit in het verdomhoekje van sub-jectieve beleving of heeft het begrip het imago te vaag of te soft te zijn. Terwijl mensenwerk juist de enige harde kant is. Juist financiële cijfers zijn plooibaar en verschillend te interpreteren. Ziekteverzuim daarentegen is een hardere post dan winstcijfers. Winstcijfers kunnen immers via vele verschillende fiscale routes tot stand komen. Ziek is ziek. Absent is absent. Ik ga er vanuit dat in de toekomst kpi’s nog belangrijker worden: kpi op geluk, scherpe prestatie-indicatoren op pas-sie en bevlogenheid, een MVO-meting niet als marketinginstrument, maar als keiharde voorwaarde om bestaansrecht te verkrijgen in de ogen van zowel klant als medewerker en het minutieus meten van het moreel. Naast het meten is het gesprek aangaan van mens tot mens (wat vind jij belangrijk? Waarom? Wat heb jij nodig om te excelleren?) een sterk ondergewaardeerde interventie. Het gesprek voeren gaat niet om het keurig toepassen van gespreksvaardigheden als LSD (luis-teren, samenvatten, doorvragen), maar gaat om de intentie waarmee we het con-tact met elkaar aangaan en het doel dat we voor ogen hebben om iemand wakker te schudden, in contact met zijn eigen vitaliteit te brengen en met zijn dromen en idealen wat hij of zij wil betekenen in deze wereld, in deze organisatie, in deze afdeling.


6 Minderheidswijsheid

Beweging: van meerderheidsstandpunt naar het includeren van de minderheidswijsheid

Diversiteit, zo zeggen de auteurs van HRlab, vraagt om een bepaalde manage-mentstijl: een stijl die erop is gericht dat niemand wordt uitgesloten en dat er waardering is voor het verschil. Maar hoe doe je dat nu? Eén van de bewegingen die met name de laatste tien jaar flink is gegroeid en die zijn waarde heeft bewe-zen op dit gebied, is het gedachtengoed van Deep Democracy. Deep Democracy is een methode die in Zuid-Afrika ontwikkeld is tijdens de laatste dagen van het apartheid regime om antwoord te geven op de vraag: hoe gaan we – ondanks gro-te, historische conflicten tussen verschillende bevolkingsgroepen – nu samenle-ven met respect voor ieders standpunt. Het doel van Deep Democracy is om tot een effectieve besluitvorming te komen, die de behoeften en wil van alle betrok-kenen dient. Gewone democratie stopt zodra een meerderheid van 51% is bereikt. Dan weet men wat het meerderheidsstandpunt is en – ook al is 49% het oneens met de beslissing – gaat men doen wat 51% wil. De grote waarde van Deep Democracy is dat het rekening houdt met de wijsheid die in het minderheids-standpunt aanwezig is. Zodra er een meerderheid is bereikt, zal de grote beslis-sing niet meer worden teruggedraaid, maar er blijft aandacht voor de voorwaarden onder welke de minderheid bereid is mee te gaan. De vraag: wat heb jij nodig om akkoord te gaan? wordt ten diepste uitgevraagd. In vrijwel alle gevallen is de uit-eindelijke oplossing rijker en passender dan het beginvoorstel waar de eerste meerderheid mee bereikt is. Het beginsel van Deep Democracy is dat iedere deel-nemer een essentiële bijdrage heeft te leveren aan het geheel. Het meenemen van de minderheidswijsheid is niet bedoeld om de minderheid te paaien: als de ‘ver-liezende’ minderheid niet meegenomen wordt in de beslissing van de meerder-heid, verliest de meerderheid de verloren wijsheid van de minderheid. Deep Democracy gelooft dat op een gegeven moment de minderheid zal gaan proteste-ren. Het protest kan escaleren tot een conflict, dat zelfs het gehele systeem kan verlammen. Het is dus zeer zeker ook in het grotere belang om op diversiteit te sturen en verschillen niet weg te poetsen, maar te benutten.

7 Organiseringen en het poffertjesmodel

Beweging: van organisatie naar organiseringIn het boek reserveren de auteurs plaats voor samenwerkingsverbanden die de grenzen van de eigen organisatie overstijgen. Dit is een trend die de komende ja-ren voor steeds meer bedrijven als een fundamenteel vraagstuk zal opdoemen: wat is nu de meerwaarde van de fysieke organisatie? Wat is de meerwaarde van mensen in loondienst? Wat gebeurt er door de dichotomie van werkgevers en werknemers in stand te houden? Wat gebeurt er als we organisaties opsplitsen in bestuurders en OR? Grenzen vergruizen. Organisaties ontzuilen. De nadelen van de ouderwetse organisatie zijn bekend: hoge overheadkosten door vastgoed en


werkplekken, wildgroei aan managers en managementlagen, piramidale drukte aan de top. Zeker in een kenniseconomie verplaatst werk zich van een vaste plek (‘fabriek’) naar smart networks , zoals de auteurs van HRlab ook schrijven. Want wat gebeurt er als we personeel niet meer als een fait accompli nemen? Veel ZZP’ers huren elkaar in als het nodig is en hebben niemand in dienst. Karl Weick heeft het in 1976 al over ‘loosely coupled systems’: actueler dan dit begrip, is de organisatierevolutie niet te duiden. Met meer dan 1 miljoen ZZP’ers is er sprake van een ontelbaar aantal licht gekoppelde entiteiten met een onnavolgbare organi-satiekracht, inclusief aanpassingsvermogen en responsiveness. Berenschot-directeur Ber Damen stelt dat de hiërarchische hark in organisaties plaatsmaakt voor een veel plattere pannenkoek als verschijningsvorm. Het paradigma dat Damen aanhangt stopt echter bij de grenzen van een organisatie. Maar de transi-tie van hiërarchisch naar plat is maar de helft van het verhaal. Wie het aandurft om ook de organisatie zelf als verschijningsvorm los te laten, ziet dat de platte organi-satie niet zozeer een eindpunt is, maar hooguit een tussenstop. De ware revolutie in nieuw organiseren vindt plaats buiten de grenzen van organisaties. Er zal steeds vaker sprake zijn van kleine bedrijven en zelfstandigen die tijdelijk gaan samen-werken om een project, een offerte, een missie te volbrengen en ondertussen ook in andere samenstellingen hun doelen proberen te realiseren. Laat ik na het pan-nenkoekmodel van Damen de term ‘poffertjesmodel’ hiervoor reserveren. Kwaliteit en benodigde competenties worden in het poffertjesmodel niet langer weggeorganiseerd in systemen, maar komen door onderlinge aanbevelingen van mens tot mens vanzelf bovendrijven. Het vaste arbeidscontract op basis van uren maakt plaats voor flexibele inhuur, gebaseerd op waarachtig waarde kunnen toe-voegen in die situatie. Bezit van een bedrijfspand maakt plaats voor de beschik-king over werkplekken. Contacten gaan belangrijker worden dan contracten. Het gaat niet meer om vastleggen, maar om losmaken. Organisaties maken plaats voor situationeel organiseren. In het poffertjesmodel is HR niet langer een staf-functie, maar werkt HR als de boter tussen de poffertjes. Personeelsbeleid 2.0 staat voor een betrouwbare en flexibel in te richten personele bezetting zonder personeel in dienst. ZZP-netwerken vormen in veel gevallen nu al de organisering van de toekomst. Hun HR-taken, zoals werving, planning, flexwerkpools en mo-biliteit, kunnen door slimme bedrijven worden uitgevoerd die tussen de kleine ondernemingen hun waarde weten te leveren.

8 Third places en uitwerkers

Beweging: van thuiswerkers naar uitwerkersDe auteurs schrijven dat zich een trend manifesteert waarin mensen steeds vaker “tijd-, plaatsen organisatieonafhankelijk (samen)werken” (zie pagina XX). Mij valt op dat na de trend van thuiswerken, zich een volgende ontwikkeling begint te manifesteren: in plaats van geheel tijden plaatsongebonden te werken, is er de nieuwe trend om gebruik te maken van de toevallige fysieke aanwezigheid van


anderen. Techniek heeft van de mensen eerst thuiswerkers gemaakt. Nu zorgen apps en een veranderde mentaliteit ervoor dat mensen steeds vaker uitwerkers worden. Kroegen, café, strandtenten, funky loungeplekken worden ontmoetings-plekken waar we ter plaatse kunnen zien wie er nog meer aanwezig zijn. Zo ont-staan er nieuwe tijden locatiegebonden (!) samenwerkingen, gebaseerd op toe-vallige aanwezigheid van die talenten en die netwerkpartners die op dat moment net in de buurt zijn.

1.0 werken Het nieuwe werken 2.0 Third space werken

Jaartal (indic) …. – 2005 2005 – 2009 2010 – ….

Basiskenmerk Fysieke vaste plaats Virtuele bereikbaarheid Gebruikmaken van toevallige fysieke aanwezigheid

Plaats One place fixed (kan-toor) “here”

Every place (kantoor of thuis) “everywhere”

Anyplace (mobiel)“Anywhere”

Middelen Desktop/internet/vaste telefoonlijn

Laptop/internet/mobiel

Mobiel internet/GPS locatiebepaling

Managementstijl Beheersen“We weten waar ieder-een is.”

Loslaten“Het maakt niet uit waar je bent”

Regisseren en creëren“We zijn hier. Kom je ook?”

Fysieke samenwerking Vooraf gekoppeld Ontkoppeld Hier en nu gekoppeld

Events en ontmoe-tingen

Events vooraf gepland Events online gepland Events ontstaan in het hier en nu

Type organisatie Gecentraliseerd Gedecentraliseerd Tijdelijke thematische centralisatie

Balans werk-privé Werk en privé geschei-den

Werk en privé lopen door elkaar

Ter plekke onderscheid maken tussen werk en privé

Wil je iemand betrekken, dan kan dit steeds gemakkelijker, of het nu vanuit soci-aal oogpunt ontstaat (ontspanning, ontmoeting) of vanuit professioneel oogpunt (competenties, specifieke knowhow). De techniek helpt deze nieuwe mentaliteit te versterken. Neem een app als tweepsaround, waarbij je in één oogopslag kunt zien wie van je twittercontacten in jouw nabije omgeving zijn. Denk ook aan program-ma’s en concepten als Foursquare, Layar en 3rd space. Wie momenteel een werk-plek reserveert bij Seats2Meet, mag gratis lunchen, maar betaalt met sociaal kapi-taal: je informeert S2M wie je bent, wat je capaciteiten zijn en je stelt je open voor gesprekken waarin je jouw expertise kunt delen om andere mensen verder te hel-pen. Ook in The Hub – de naam zegt het al – kun je een abonnement nemen op een werkplek en stel je je ervoor open dat de host actief mensen aan elkaar koppelt die er op dat moment zijn. In third places ontmoet je nieuwe en bekende mensen en stel je je open (zowel via techniek, het invullen van je profiel, als in termen van mentaliteit) om via toevallige ontmoetingen tot tijdelijke thematische netwerken


toe te treden. Dit is een trend waarin er strikt genomen geen sprake meer is van locatie- en tijdonafhankelijk werken. Je aanwezigheid doet er toe. Voor HR-ganiseren ligt er een rol om in de toekomst deze toevallige ontmoetingen simpeler en effectiever te maken: hoe kunnen mensen in een third space elkaar nog mak-kelijker vinden, gegeven hun profielen, hun competenties, hun achtergrond en hun behoefte op dat moment?

Wrap up

In bovenstaand stuk heb ik getracht een aantal nieuwe begrippen te koppelen aan de trends, zoals ze door HRlab zijn beschreven. Begonnen met het overkoepelend nieuwe begrip “HR-ganiseren”, heb ik ook per hoofdthema getracht nieuwe taal toe te voegen, waarbij sommige begrippen geleend zijn en andere begrippen hier zijn ontstaan. Deze taal kan helpen om het nieuwe paradigma te duiden.

Ik hoop dat woorden als: rolleiderschap, wijzer werken, agile organiseren, inter-placement, medewerkersbevlogenheid en klantbevlogenheid, minderheidswijs-heid, organiseringen en het poffertjesmodel, third places en uitwerkers – de ko-mende jaren gewone begrippen worden die we met elkaar gebruiken als we het over modern HR en toekomstig organiseren hebben. Als dat lukt, dan heeft HRlab gelijk gekregen en is er een nieuw paradigma voor HR en voor organiseren ont-staan. Nu is de stap: van HRlab naar HR in de praktijk.

Guido van de Wiel

Guido van de Wiel is trendwatcher en schrijft managementboeken op maat. Hij is onder andere nauw betrokken bij de oprichting van HRzone, is oprichter van het platform Duurzaam Nieuw Organiseren, en schrijft onder meer voor trendwatchersblad Second Sight, managementsite.nl, HRMscope en het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties.

(Inspiratie)bronnen:

Braungart, M. & McDonough, W. (2002). Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things.

Breevaart, K. & Bakker, A.B. (2012). De invloed van leidinggevenden op medewerker bevlogenheid.

Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties. Homan, T. (2006). Wolkenridders. Over de binnenkant van organisatie veranderingen.Lanting, M. (2010). Connect!


Oldenburg, R. (1989). The Great Good Place: Cafes, Coffee Shops, Community Centers, Beauty Parlors, General Stores, Bars, Hangouts, and How They Get You Through the Day.

Rifkin, J. (2000). The Age of Access: The New Culture of Hypercapitalism. Semmler, R. (1993). Semco Style.Tissen, R. www.eiffel.nl/uploadedFiles/Sociale_Innovatie/Columns/Ren%C3%-

A9 %20Tissen.pdfWintzen, E. (2007). Eckart’s notes.www.agilemanifesto.org/ (geraadpleegd op 13-09-2012).www.lifehacking.nl (geraadpleegd op 13-09-2012).

Bijlagen

Bijlage 1 Game on of Game over?

Bijlage 2 Van principe naar praktijk: Ownership


Inleiding

Organiseren, orkestreren, coördineren en leidinggeven – competenties die je vindt in het bedrijfsleven en het werkende leven, toch? Guess again. Miljoenen professionals zetten deze skills dagelijks in, maar niet in het werk waar zij betaald voor worden. Skills die zij vaak al jaren uitbouwen en aanscherpen. Binnen een werkelijkheid die vaak bedacht is, maar zo echt en goed aanvoelt dat de professio-nal er graag een aantal uur per dag of week vertoeft. Een systeem buiten ’real life‘. Een wereld – groots, meeslepend en uitdagend, waarin je held of heldin kunt zijn. Deze werelden dragen vaak namen als Final Fantasy, HALO, World of Warcraft, Farmville, Angry Birds of Guitar Hero etc. en zijn in populair taalgebruik beter bekend als games. Hoe kan het zo zijn dat men massaal een alternatieve werke-lijkheid verkiest boven de ‘echte‘? Kan het zo zijn dat deze games – deze alterna-tieve werkelijkheid – blijkbaar iets biedt wat men in het werk niet vindt?

Dit boek gaat over de toekomst. Een toekomst waarin nieuwe ‘gele’ organisatievor-men (smart networks) met andere professionele omgangsvormen zullen ont-staan. Een toekomst waarin de rol van HR in het benutten van potentieel, het be-waken van duurzame inzetbaarheid en talentmanagment zal veranderen. Waar organisaties floreren en excelleren die zijn ontworpen met Game design principes en waarbij gamification geïntegreerd is in hun bedrijfsprocessen, producten en diensten. Science fiction? Wij denken van niet. Om te spreken met de woorden van gamejournalist Rob Fahey (2008) “of we willen of niet: nog even en we zijn allemaal gamers”. Dit hoofdstuk gaat over de toepassing van Game Design op de organisatievormen van 2025, het rendement en wat deze toepassing vraagt van de organisatie van 2025.

Game on

Even een aantal feiten over de huidige impact van gaming in onze maatschappij. Feit: 61% van directieleden en andere topmensen uit het bedrijfsleven geeft aan

Bijlage 1

Game on of Game over?

115Bijlage 1

dat ze op hun werk dagelijks even de tijd nemen om te gamen1. Feit: Binnen de VS zijn alleen al 183 miljoen actieve gamers (individuen die desgevraagd aangeven dat ze ‘regelmatig’ computer- of videogames spelen, gemiddeld 13 uur per week. Feit: de gemiddelde gamer is 35 jaar oud en speelt al 12 jaar. Feit: Gaming is uitgegroeid tot een bedrijfstak waar nu 68 miljard in omgaat. Uit deze feiten kan voorzichtig geconcludeerd worden dat Games een grote rol spelen binnen de maatschappij en deze rol zwelt steeds meer aan. Toch zijn er vele critici die gaming met argusogen aanzien en het labelen als tijdverspilling.

De morele debatten over game verslaving, waarde oordelen en pogingen tot het maken van beleid om gaming te reguleren ten spijt, kan niemand weerleggen dat er een motivator is die mensen ertoe beweegt tijd en energie aan gaming te beste-den. Jane McGonigal verwoordt deze motivator in haar boek ‘Beter dan Echt’ als volgt:– “Games leren, inspireren en boeien op manieren waartoe de werkelijkheid op dit moment niet in staat is. Ze brengen ons samen op manieren waartoe de werkelijkheid niet in staat is. En tenzij er drastisch iets gebeurt om de exodus te keren die hiervan het gevolg is, zijn we hard op weg een samenleving te worden waarin een substantieel deel (nog steeds groeiend) van de bevolking zijn grootste inspanningen wijdt aan het spelen van games, zijn beste herinneringen opdoet in spelomgevingen en zijn grootste triomfen viert in spelwerelden2. Een ‘plugged’ society. De nieuwe organisatievormen (smart networks) in 2025, wars van hiërarchie en voor een groot deel structuurloos, lijken uitverkoren om deze exodus te keren. Waarin door de organisatie te stoelen op goed uitgedacht game design, de professional spelend werkt en tegelijkertijd leert.

Flowfase

Een spelende professional is naast tevreden ook zeer productief. Als organisatie heb je de professional het liefst in de flowfase. In deze fase speelt de professional niet om te winnen, maar om verder te kunnen spelen. Als een professional in deze flow verkeert, gaat de ROI navenant omhoog. Naast deze toepassing kun je Game design ook gebruiken om gedrag te sturen en toetsen. Een van de bedrijven die dit al vroeg door had is IBM. IBM gebruikte in 2007 de virtuele spelwereld ‘Virtual Worlds, Real Leaders’ om de leidinggevende potentie van medewerkers en nieuwkomers te ontdekken en te toetsen. Als basis van het gamedesign had het bovengenoemde spel World of Warcraft (zogeheten Massive Multiplayer Online Role-player Game (MMORPG)) gediend. De voornaamste reden was dat een groot deel van het gamedesign van World of Warcraft (hierna: WoW) wordt gekenmerkt door de hiërarchische verhoudingen en sociale dynamiek; leiderschap, organisa-tie, samenwerken enzovoort. Een zeer bekend en hilarisch voorbeeld van slecht leiderschap (zie YouTube) is een fragment waarin Leroy Jenkins in WoW, na van

1 Tijdschrift: Cyberpsychology, Behavior and Social Networking 2009

2 Jane McGonigal, Beter dan Echt – hoe games ons gelukkiger, slimmer en socialer maken.


het toilet gekomen te zijn – in de echte wereld – het spel instapt en niet het overleg van zijn medespelers heeft meegekregen, waarna hij vervolgens met een legenda-rische yell van zijn naam een ruimte binnen het spel binnen rent, waarna zijn medespelers vloekend volgen. Deze ruimte zit vol met vijanden met als het gevolg dat niemand dat level overleeft. Het doel van IBM was dan ook om met ‘Virtual Worlds, Real Leaders’ op de leiders van de toekomst te spotten – die (nu al) actief zijn in virtuele werelden.

IBM gebruikte deze virtuele game in 2007. Een bewust gebouwde virtuele werke-lijkheid die gebouwd was om gedrag van mensen te spotten en te toetsen. Vijf jaar verder bouwen we geen virtuele werkelijkheid meer, maar integreren we gaming in real life. Zoals Seth Priebatsch – Chief Ninja van SCVNGR – Level up, een mo-bile gaming bedrijf en onderdeel van Google Ventures zegt: “het decennium van de social layer is voorbij en het decennium van de game layer start nu.”

HR & Game Design

Een organisatie opgebouwd als een game, waarin professionals worden uitge-daagd en geïnspireerd, vraagt iets anders van HR. HR is, in de organisatie van 2025, verantwoordelijk voor engagement. Waarbij HR een cross-over discipline tussen engagement management en Game Design wordt. HR is er dan verant-woordelijk voor om het ontwerp van de organisatie te beheren en aan te jagen. Waarbij de uitdaging is om de ‘echte’ wereld elke keer te redesignen zodat profes-sionals, in the game, betrokken blijven. De HR-professional wordt engagement officer. Binnen deze rol faciliteert HR commitment en performance van de professionals.

Als we bovenstaand concreet vertalen naar het dagelijks werk van een professio-nal, kan dat er als volgt uitzien: de professional logt in (thuis, op een flexplek, in een café) op zijn persoonlijke homepage. Deze homepage geeft middels een voort-gangssysteem aan hoe ver de professional is met de uitdagingen en opdrachten voor het komende jaar. Door hierop te klikken, wordt duidelijk wat de professional moet doen om het volgende level (lees salarisverhoging) te behalen. Op de home-page staat ook aangegeven hoe het ervaringslevel van de professional zich ver-houdt tot dat van de anderen binnen de organisatie. Deze Game systematiek is een integraal onderdeel van de beoordelingen en voortgangsgesprekken, waarbij de feedback vanuit de tribe en community zwaar meeweegt. Naast de individuele performance wordt de professional middels leaderboards en status weergave ook beoordeeld op de performance binnen de tribe. Op deze manier integreer je game design binnen het werk van een professional.

117Bijlage 1

Conclusie

In 2025 zullen de smart networks op een andere manier werken. Binnen die wer-king zal Game design een grote rol spelen. Zoals je een game ontwerpt, zo kun je ook een organisatie ontwerpen. Zoals hierboven een aantal keer vermeld, zijn mensen zeer productief en leergierig in games, op vrijwillig basis. Mensen zijn betrokken (lees engaged), voelen zich uitgedaagd en voegen waarde toe. Conclusie: Een goed ontworpen organisatie heeft een ontwerp dat vergelijkbaar is met een goede game. Toegepast in de echte wereld.

Organisaties die hiertoe in staat zijn, zullen een ’competitive edge‘ realiseren. Hierdoor zijn zij in staat om de beste professionals aan zich te binden en high performance tribes te creëren. Willen organisaties kunnen concurreren, dan zul-len ze mee moeten en daarmee meebouwen aan de game layer. Gary Low ver-woordde het mooi: “This is your world. Shape it or someone else will”. Dus laten we de werkelijkheid met behulp van Game design een beetje mooier en cooler maken zodat mensen weer terugkeren naar real life.


Een van de principes waar HR Lab op bouwt is ‘Ownership‘. Dat valt op veel ma-nieren uit te leggen. HR Lab ziet de betekenis of, beter, de meerwaarde in het feit dat mensen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen om hun eigen opdracht optimaal uit te voeren en op zich die manier eigenaar voelen van succes-sen en, misschien wel belangrijker, van de leerervaringen.

Met deze aanvulling op de visie hopen we de visie en mooie beschrijvingen meer handen en voeten te geven. Ownership creëren binnen een organisatie is heel goed mogelijk; eigenlijk gaat het om gewoon ‘doen’. Een passende metafoor is wellicht het verschil tussen de huizenbezitter en de huurder. Uitzonderingen daargelaten voelt de bezitter zich veel meer eigenaar van de woning, resulterend in goed onderhoud, waar mogelijk een verbouwing om te vervangen of juist te vernieuwen. Zo werkt het ook in ons werk: hoe meer regelmogelijkheden, eige-naarschap, hoe meer trots over bereikte resultaten en hoe meer leerrendement als iets niet lukt zoals we voor ogen hadden. Organisaties en leiders moeten wel dur-ven ‘uit handen geven’ of de mogelijkheden zien waar zaken overgedragen kun-nen worden. Feld en Dijkstra (2011) vragen zich in het managementboek van het jaar 2012 ook af of het huidige piramide leiderschapsmodel binnen organisaties wel toereikend is voor de gewenste veranderingen. Verantwoordelijkheid ligt niet alleen in de managementlagen, maar bij iedereen. Veel doen we vanuit bestaande systemen onszelf ook aan; denk aan de bekende medewerkerstevredenheidson-derzoeken die heel erg eenrichtingsverkeer vragen, vervolgens kan men van alles teruggeven en is het weer aan HR of de manager om met een plan te komen. Waarom niet interactief platforms rondom thema’s opzetten en verantwoordelijk-heid voor het succes bij een organisatie breed neerleggen, zodat leiderschap over een thema of kwestie door iedereen kan worden opgepakt? Dan heb je het niet alleen over ownership krijgen, maar ook pakken. Je kunt medewerkers ook de ruimte geven om zelf na te denken waar ze graag over zouden willen gaan, als dat de kwaliteit van hun werk en de output daarvan vergroot. Neem het voorbeeld van zelfroosteren in de zorg; door zorgverleners zelf te laten roosteren komt er meer verantwoordelijkheid voor de planning, zowel van het individu als het totaal.

Bijlage 2

Van principe naar praktijk: Ownership

119Bijlage 2

“Zowel medewerkers als leidinggevenden vinden meer invloed en meer gezamen-lijke verantwoordelijkheid voor de roosterknelpunten een voordeel.” (www.werknemersindezorg.nl/overzicht-inhoud/arbeidsomstandigheden/proef-met-zelfroosteren?start=2 geraadpleegd op 13 september 2012)

Onderstaand voorbeeld laat zien hoe docenten van de HvA bij de opleiding HRM eigenaar werden van hun eigen kwaliteitscyclus en daarmee van de kwaliteit van hun eigen onderwijs.

VOORBEELD < “Kwaliteit, daar gaan wij niet over.“, zei een docent na een bijeenkomst waarin de kwaliteitsmedewerker de resultaten van de studentevaluaties liet zien. Een docent die niet over de kwaliteit van het onderwijs gaat, is hetzelfde als een smurf die niet blauw is. Een docent IS de kwaliteit van het onderwijs. Alle processen komen samen in wat een docent doet en hoe hij of zij wordt gefaciliteerd. Toen de kwaliteitsmedewerker weg ging, werd deze niet vervan-gen. De halve fte ging naar de docententeams, met de opdracht om zelf de PDCA-cyclus vorm te geven. Daar begon het gevoel van ownership en de mooie visievragen: - Wat willen we eigenlijk evalueren? (Waar staan we dan eigenlijk voor?)

- Wie moet worden betrokken bij de evaluaties? (Zijn docenten niet net zo belangrijk in de mening over het onderwijs als de studenten, stagebegelei-ders, alumni en het beroepenveld?)

- Hoe meten we wat we willen weten? (Hoe betrekken we die stakeholders en wat is dan valide onderzoek?)

- Wat gaan we dan met die resultaten doen? (Hoe geven we onze PCDA-cyclus vorm?)

- Hoe kunnen we vervolgens die resultaten verbeteren?

De opleiding HRM aan de HvA heeft sinds vier jaar ownership betreffende kwaliteit belegd bij docententeams. Al jaren is de respons van deze opleiding hoger dan andere opleidingen binnen de faculteit. Daarnaast heeft de inspectie bij haar laatste accreditatie de opleiding gecomplimenteerd met het gevoel van eigenaarschap dat er leeft bij de docententeams en is kwaliteit met een GOED beoordeeld. Volgens de centrale staf Kwaliteit was dat nog zelden gebeurd. >

Bij Meurs, HR-dienstverlening, beoogt men meer eigenaarschap over beoordeling en beloning bij de medewerkers. Semler (2007, in de Jonge en Groenewoud, 2012) ging uit van het model van winstafhankelijk salaris, zodat het bedrijf flexibel kon ingrijpen op goede en minder goede jaren. Daar heeft Meurs uiteindelijk niet voor gekozen. Medewerkers hebben zelf meerdere opties in kaart gebracht op welke manier ze meer ownership willen als het gaat om salaris en beoordeling. Ze zijn dus niet alleen eigenaar van de output, maar ook van het proces.


Mocht je willen kijken bij jezelf en/of je eigen organisatie hoe je eigenaarschap vergroot, houd dan het volgende in overweging:• Wat zijn drivers waarmee je ownership vergroot?

- Intrinsieke motivatie? (Invloed, passie, matching talent en opdracht, uitda-ging, ‘als ik daarover mocht beslissen, dan zou ik echt slagen maken..’)

- Extrinsieke motivatie? (Verantwoordelijkheid geven en vervolgens ook op (laten) aanspreken, de keten verkorten en op die manier bezuinigen?)

• Welke tools kun je iemand geven om daadwerkelijk eigenaarschap te vergroten? - Werk bij voorkeur in teams en/of met pilots, mensen kunnen zo van elkaar

leren en uitdagingen bespreken. In het proces leren medewerkers ook van elkaar.

- Laat iemand een week lang een lijst bijhouden van zaken die van directe en indirect invloed zijn op werkzaamheden en verantwoordelijkheden. Hoe zit de keten van activiteiten leidend tot prestaties in elkaar? Geef iemand de opdracht om dat uit te zoeken en over na te denken, van welke ketens is hij/zij het meest afhankelijk voor die prestaties en kun je daar invloed op uit-oefenen? Waar zit dan ruimte om anders te organiseren? De link met Senges ketendenken (1999) blijft relevant.

• Accepteer dat het niet gelijk lukt. Er zijn zeker valkuilen: - Individuen pakken verantwoordelijkheden op in plaats van een team, met

gevaar van nieuwe managementfunctie - Het proces is niet organisch of te organisch; niet organisch betekent dat

dingen invuloefeningen worden (Blauwe aanpak), waardoor ownership over het denkproces wordt overgeslagen. Te organisch kan betekenen dat sturing op resultaten te lang op zich laat wachten.

- Heb als leidinggevende/HR geduld en accepteer dat sommige teams het anders willen doen dan jij – wacht eerst resultaten af!! Werkt het, dan zijn ze echt eigenaar, want de baas heeft het niet verzonnen.

Invloed op eigen werkprocessen en op die manier vakmanschap uitoefenen blijft een van de belangrijkste motivatoren van werkplezier en ambitie. Laten we daar eens werk van maken.

121

Literatuurlijst

Amersfoort, P. van, (1996). Het programmeren en

regisseren van veranderingsprocessen.

Vormgeven aan complexe veranderingsproces-

sen van organisatievernieuwing, Vlijmen:

ST-Groep.

Bax, E.H. (1991). Organisatiecultuur, technologie

en management in een veranderende

samenleving, Utrecht: Het Spectrum BV.

Bax, E.H. (2003). Kansrijk kiezen, Schoonhoven:

Academic Service.

Bennebroek Gravenhorst, K.M., Werkman, R.M.,

& Boonstra, J.J. (2003). The change capacity

of organisations. General Assessment and

Five Configurations. In: Applied Psychology:

An International Review, 52(1), 83-105.

Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the code

of change, [electronic version]. In: Harvard

Business Review, May-June, 13-23.

Beugen, M. van (1981). Sociale technologie,

Assen: Van Gorcum.

Block, P. (1996). Feilloos adviseren. Een praktische

gids voor adviesvaardigheden, Den Haag:

Academic Service.

Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. over

dynamiek van organiseren, veranderen en

leren. Rede uitgesproken bij de aanvaarding

van het ambt als hoogleraar management

van veranderingen in organisaties aan de

universiteit van Amsterdam op 10 februari

2000, Amsterdam: Vossiuspers.

Boonstra, J.J., Steensma, H.O., Demenint, M.I.

(1996). Ontwerpen en ontwikkelen van

organisaties: Theorie en praktijk van complexe

veranderingsrpocessen. Den Haag: Reed

Business.

Boonstra, J.J. (2005). Weloverwogen kiezen van

veranderstrategieën. In: Management &

Consulting, volume 4 (5), 21-23.

Boonstra, J.J. & Caluwé, L. de (red.) (2006).

Interveniëren en veranderen, zoeken naar

betekenis in interacties, Deventer: Kluwer.

Burns, J.M. (1978) . Leadership. New York: Harper

& Row.

Caluwé, L. de, & Vermaak, H. (1999). Leren

veranderen: Een handboek voor de verander-

kundige. Deventer: Kluwer.

Cappelleveen, … van, Jonker, …., Zwart,….., De

organisatie van de toekomst, artikel in:

HRlab, april 2010.

Chow, C.W. (1983), The effects of job standard

tightness and compensation scheme on

performance: An exploration of linkages. In:

The Accounting Review, volume 58 (4), 667.

Cozijnsen, A.J. (2004). Anders veranderen, sturen

op slaagfactoren bij complexe verandertrajec-

ten. Amsterdam: Pearson.

Cummings, T.G., Worley, C.G. (2001).

Organization and development and change.

Cincinatti: South Western College

Publishing, 7e druk.


Duck, J.D. (1993) Managing change; the art of

balancing. In: Harvard Business Review, 71

(november-december), 109-119.

Es, R. van (2009). Veranderdiagnose, de

onderstroom van organseren. Deventer:

Kluwer.

Gerrichhauzen, J., Kamperman, A., Kluytmans, F.

(1994). Interventies bij organisatieverandering.

Deventer: Kluwer.

Higgs, M., Rowland, D. (2000). Building Change

Leadership Capability: ‘The Quest for

Change Competence’. In: Journal of Change

Management, 1 (2), 116-131.

Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie

en praktijk van organisatieverandering. Den

Haag: SDU Uitgevers bv.

Huber, V. (1985). Effects of task difficulty, goal

setting and strategy on performance of a

heuristic task. In: Journal of Applied

Psychology, volume 70, 492.

Jonker, J., & Witte, M. de (2004), Organiseren is

veranderen. Met inzicht laveren tussen

dillemma’s. Deventer: Kluwer.

Jonker, J., & Witte, M. de (2010).

Verandermanagement. Betekenisverlening in

actie, Working paper.

Kloosterboer, P. (2005). Voor de verandering: over

leidinggeven aan organsiatieverandering.

Schiedam: Academic Service.

Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why

transformation efforts fail. In: Harvard

Business Review, volume 73, issue 2, 59-67.

Kotter, J.P., & Cohen, D.S. (2002). Het hart van

de verandering, de principes van leiderschap bij

verandering in de praktijk. Schoonhoven:

Academic Service.

Kotter, J.P., & Rathgeber, H. (2006). Onze ijsberg

smelt. Succesvol veranderen in moeilijke

omstandigheden. Amsterdam: Business

Contact.

Latham, G.P., & Locke, E.A. (2002). Building a

practically useful theory of goal setting and

task motivation: A 35-year odyssey. In:

American Psychologist, volume 57 (9), 705.

Lewin, K. (1951). Field theory in Social Science.

New York: Harper Collins.

McGrath, K. (2006). Affection not affliction: The

role of emotions in information systems and

organizational change. Artikel in: Information

and Organization, 16(4), 277-303.

Metselaar, E.E. (1997). Assessing the willingness to

change, construction and validation of the

DINAMO. Aalsmeer: VU-huisdrukkerij.

Metselaar, E.E., & Cozijnsen, A.J. (2005). Van

weerstand naar veranderingsbereidheid. Over

willen, moeten en kunnen veranderen.

Heemstede: Holland Business Publications.

Offenbeek, M.A.G., & Koopman, P.L. (1996).

Scenarios for information system develop-

ment: Matching context and strategy.

Behaviour & Information Technology, 15(4),

250-265.

Oss, L. van, Hek, J. van ‘t (2008).

Onveranderbaarheid van organisaties.

Amstelveen: Lenthe Publishers.

Pettigrew, A.M. (1997). Slagen en falen bij

transformatie van ondernemingen, artikel in:

Nijenrode Management Review, 3, 49-60.

Porter, M.E. (1985). Competitive advantage.

Creating and sustaining superior performance.

New York: Free Press.

Quinn, J.B., Anderson, P., & Finkelstein, S.

(1996). Managing professional intellect:

Making the most of the best. Artikel in:

Harvard Business Review, 74 (2), 71.

Ruysseveldt, J. van, & Witte, M. de (2004).

Organiseren van mens en arbeid: Hedendaagse

benaderingen van de kwaliteit van de arbeid.

Deventer: Kluwer, Open Universiteit.

Scott, W.R. (1977). Organizations: rational,

natural, and open systems. Englewood Cliffs,

NJ: Prentice-Hall.

Steijn, B. (2001). Werken in de informatiesamenle-

ving. Assen: Koninklijke Van Gorcum.

Stoker, J.I. & Korte, A.W. de (2000). Het

onmisbare middenkader. Assen: Koninklijke

Van Gorcum.

123Literatuur

Straathof, A. (2009). Zoeken naar de kern van

cultuurverandering. Inzicht, meten, sturen.

Delft: Eburon.

Straathof, A., & Dijk, R. van (2003).

Cultuurverandering bij de overheid. Sturen of

sleuren? Utrecht: Lemma.

Swieringa, J. (2005). Gedoe komt er toch.

Schiedam: Scriptum.

Swieringa, J., & Elmers, B. (1996). In plaats van

reorganiseren. Groningen:

Wolters-Noordhoff.

Thomas, W.I., & Thomas, D. (1929). The child in

America (2nd ed.). New York: Alfred Knopf.

Treacy, M., & Wiersema, F. (1993). Customer

intimacy and other value disciplines. Artikel

in: Harvard Business Review, 71(1), 84-93.

Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). De discipline

van marktleiders. Kies uw klanten, verklein uw

focus, en domineer uw markt. Schiedam:

Sciptum.

Ulrich, D. (1997). Human resource champions.

The next agenda for adding value and

delivering result. Boston: Harvard Business

School Press.

Van de Loo, E.L.H.M, De schaduw van de

verandering, oratie 3 oktober 2008.

Vroon, P. (1989). Tranen van de krokodil. Ambo:

Baarn.

Waldman, D.A., Bass, B.M., & Yammarino, F.J.

(1990). Adding to contingent-reward

behavior: The augmenting effect of

charismatic leadership. Group &

Organizational Studies, 15, 381.

Weick, K.E., Quinn, R.E. (1999). Organizational

change and development, Annual Reviews,

50, 361-386.

Werkman, R.A., Boonstra, J.J., Elving, W.J.L.

(2005). Complexiteit en weerbarstigheid in

veranderprocessen, patronen in het

verandervermogen van Nederlandse

organisaties [Electronic version],

Management & Organisatie, 5, 5-29.

Wierdsma, A.F.M., & Swieringa, J. (2002). Lerend

organiseren. Als meer van hetzelfde niet helpt.

Groningen: Stenfert Kroese.

Zijderveld, A.C. (1991). De samenleving als

schouwspel; een sociologisch leer- en leesboek.

Utrecht: Lemma.

Boek hrlab organiseren en hr in 2025

Documents

Transcript of Boek hrlab organiseren en hr in 2025