Binnenwerk SvT 210x225 - Managementboek.nl...1.1 Ashridge Missiemodel 12 1.2 De product markt matrix...

dr. Tjip de Jong

ALLE modellen in ÉÉN boek

Spiekbriefjes voor topmanagers

dr. tjip d

e jon

gSpiekbriefjes voor topm

anagers

“ Dit boek bewijst dat het niet om de antwoorden of modellen gaat, toch is het leuk om te lezen. Het is hoogzomer en dit leest als een Radler.”

– p a m e l a b o u m e e s t e r , onafhankelijk toezichthouder

“ Een manager hoeft niet alles meer te weten. Wat je niet weet kun je gewoon in dit boek opzoeken.”

– m a r t y a a r t s , HR Development Consultant KLM

“ Laat dit topboek voorlopig het laatste managementboek zijn, het helpt om de komende jaren eindelijk te gaan doen wat we weten.”

– e r i c k o e n e n , auteur van De kunst van leiderschap in tijden van verandering en De atomiumorganisatie

“Een echte manager vindt dit boek overbodig.”– d a a n n e e f j e s , Nike Inventory

Manager Football Apparel

Je bent een topmanager, dus eigenlijk heb je dit boek niet nodig. Toch wil je soms even kunnen spieken. Vlak voor een lastig functionerings-gesprek bijvoorbeeld. Of bij aanvang van een hei-sessie over de koers van je organisatie. En wat te doen als je collega onverwacht vragen stelt over jouw visie op leren en veranderen? Het goede nieuws is dat dit boek je vanaf nu snel uit de brand helpt.

Spiekbriefjes voor topmanagers geeft je in vogel-vlucht overzicht en inzicht op de belangrijkste managementmodellen. Geen ingewikkelde omschrijvingen en complexe redeneringen waar-door je door de bomen het bos niet meer ziet. Ieder spiekbriefje is kort, helder en overzichtelijk. Je bent immers een topmanager en hebt aan een paar woorden al genoeg. Vanaf nu kun je eindelijk tussen de bedrijven door spieken.

Dit boek biedt je:- De 90 belangrijkste managementmodellen op

een rij. - Inzicht in de herkomst, werking en toepasbaar-

heid van deze 90 managementmodellen: je kunt direct aan de slag.

- Handvatten om snel aan het werk te gaan met vraagstukken als: strategie bepalen, leiding-geven, omgaan met verandering, investeren, leren, communiceren, innoveren en coachen.

- Antwoord op alle mogelijk lastige vragen die je even niet zag aankomen.

dr. tjip de jong (1980) is adviseur, onderzoeker en schrijver. Hij is ontwikkelaar van innovatieve manieren om werken en leren aan elkaar te verbinden. Van het maken van een smartphone app tot het inrichten van leiderschapsreizen in het dagelijks werk. Van live radio shows over de koerswijziging van een organisatie tot het orga niseren van speurtochten naar talent in de spelonken en kieren van organisaties. Het liefst met behulp van gadgets en nieuwe technologie.

Tjip schreef in 2011 het succesvolle managementboek We presteerden nog lang en gelukkig. Dit werd onder andere managementboek van het jaar in België en stond lange tijd in de top 5 van www.managementboek.nl.

www.spiekbriefjesvoortopmanagers.nl

Omslag SvT 1Omslag SvT 1 31-07-14 15:0531-07-14 15:05

1

PMS 542 PMS 478


Binnenwerk SvT 210x225 1Binnenwerk SvT 210x225 1 31-07-14 12:4031-07-14 12:40

PMS 542 PMS 478

1e druk augustus 2014

© Kessels & Smit Publishers 2014

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder vooraf-gaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

isbn: 978 94 91552 04 5 nur: 808

Tekst: Tjip de Jong Redactie: Eric Klunder, book2ebookEindredactie: Marian de Jong Vormgeving: Andre Klijsen, Villa Y Kessels & Smit Publishers Maliebaan 45, 3581 cd Utrecht+31 30 2394040

www.spiekbriefjesvoortopmanagers.nlwww.kessels-smit.com/books


PMS 542 PMS 478

d r . t j i p d e j o n g

ALLE modellen in ÉÉN boek



s p i e k b r i e f j e s v o o r t o p m a n a g e r s4

PMS 542 PMS 478

“Spiekbriefjes moet je eigenlijk niet lezen, maar zelf

schrijven. Nu dat voor je gedaan is, heb je een praktisch

hulpmiddel in handen om te bevestigen dat jouw

practical wisdom je niet in de steek laat.”

– m a r k j a g e r , onderwijsbestuurder stichting s k o p

“Spieken is een natuurlijke vorm van leren.”– j os e s s e r , organisatieadviseur gemeente Rotterdam

“Dit boek hoort bij de persoonlijke standaard uitrusting

van elke manager”

– j a n h e m m i n k , Manager Strategic Accounts AkzoNobel Automotive & Aerospace Coatings

“Het beste model is je intuïtie, laat de

modellen in dit boek die intuïtie prikkelen”.

– h a r r y v a n d e r p ol , auteur van Harthorend en Basisboek luisteren & spreken

“Met dit boek ga je de organisatie niet

redden, maar voorkom je als manager wel

gezichtsverlies.”– s i m o n v a n d e r v e e r , co-auteur van Animal fi rm

en De organisatie draait door

“Waarom is dit geen app?”– l o u i s e m a a t j e , teammanager

Talentvloer gemeente Rotterdam

“Als dit boek je niet verder helpt, zou

een carrière switch op zijn plaats zijn”

– h u u b b o n , European Accounting & Analysis Manager Canon


5

PMS 542 PMS 478

Inleiding 8

1 STR ATEGIE

1.1 Ashridge Missiemodel 121.2 De product markt matrix 141.3 Gouden cirkel 161.4 Missie, visie en strategie 181.5 Strategisch, tactisch en

operationeel niveau 201.6 Krachtenmodel van Porter 221.7 SWOT analyse 241.8 Blauwe oceaan strategie 261.9 De Balanced Score Card 281.10 Business Canvas Model 30

2 MANAGEN

2.1 Plan Do Check Act (PDCA) 342.2 De driehoek van

verantwoordelijke relaties 362.3 Trechtermodel 382.4 Spiral dynamics waardemodel 402.5 Piramide van Lencioni 422.6 Polariteiten (beter bekend als:

Insights Discovery®) 442.7 Formele en informele organisatie 462.8 Toenemende teameƪ ectiviteit 482.9 De klok van Looten 502.10 Managementstijlen van Kolb 52

Inhoud



PMS 542 PMS 478

3 LEIDERSCHAP

3.1 Leiderschapsstijlen van Quinn 563.2 Leiderschapsdimensies 583.3 Het 4R model 603.4 Stijl 1, 2, 3 of 4 623.5 Situationeel leiderschap 643.6 Triple C, triple V en triple R 663.7 Kernkwadrant 683.8 De vier leiderschapsactiviteiten 703.9 Zeven eigenschappen van

eƪ ectief leiderschap 723.10 Wat het beste werkt: je eigen

model of theorie maken 74

4 VER ANDEREN

4.1 Beperkende en verruimende oplossingen 78

4.2 Kleuren van verandering 804.3 Veranderformule van Gleicher 824.4 Veranderen: de kunst

van verbinden 844.5 Optimaal drukniveau 864.6 Omvang versus diepgang 884.7 Verandervizier 904.8 Circulaire patronen 924.9 Bovenstroom en onderstroom 944.10 Veranderredenering 96

5 INVESTEREN

5.1 Break even punt 1005.2 Levensfase van een product

of dienst 1025.3 Integrale kostprijsberekening 1045.4 Terugverdientijd 1065.5 Return On Investment (ROI) 1085.6 Cashfl ow 1105.7 BCG matrix 1125.8 DESTEP 1145.9 General Electric - McKinsey matrix 1165.10 Risicomanagement 118

6 COMMUNICEREN

6.1 Communicatiepiramide 1226.2 Zender en ontvanger 1246.3 Transparant managen 1266.4 Invloedmodel® 1286.5 NLP communicatiemodel 1306.6 De drietrap van feedback geven 1326.7 Omgaan met stress 1346.8 Filters 1366.9 Transactionele analyse 1386.10 Vragen stellen 140


7

PMS 542 PMS 478

7 COACHEN

7.1 Cirkel van invloed 1447.2 FLOW 1467.3 GROW! 1487.4 Vier temperamenten 1507.5 Vijf fases in het leren van een vak 1527.6 Logische niveaus van Dilts 1547.7 ABC 1567.8 4G model 1587.9 Angsten, maskers en

hun geschenken 1607.10 Frustratiezigzag 162

8 INNOVEREN

8.1 Type innovaties 1668.2 Divergeren convergeren 1688.3 Open innovatie proces 1708.4 Stage gate proces 1728.5 Innovatie adoptie kromme 1748.6 Versterken van innovatiekracht 1768.7 Lean Six sigma innovatie 1788.8 To Do innovatiemodel 1808.9 Kennisproductiviteit: innovatie

als leerproces 1828.10 Innovatiegroeimodel 184

9 LEREN

9.1 Leercyclus van Kolb 1889.2 Single, double en

triple loop learning 1909.3 70-20-10 1929.4 Mate van bekwaamheid 1949.5 Zone van naaste ontwikkeling 1969.6 De lerende organisatie 1989.7 Achtvelden model 2009.8 Waarderende benadering 202 (Appreciative Inquiry)9.9 Leerstijlen van Kolb 2049.10 Ladder van gevolgtrekkingen 206

Index gebruikte modellen 208 Gebruikte literatuur 210 Nawoord 215



PMS 542 PMS 478

InleidingJe bent een manager. Nee: je bent een top-manager. Je weet hoe de hazen lopen. Wat er nodig is om succesvol te zijn en hoe je uit-dagende targets kunt halen. Sturen op resultaat op een transparante manier is je niet vreemd. Je hebt doelen, je hebt ambities en je zet graag koers uit. Waar jij je pijlen op richt dat realiseer je. Verande-ring is misschien wel de enige constante in je werkomgeving, maar zelfs nu heb je het roer stevig in handen. Je geeft leiding aan slimme professionals en je weet dat je zonder hen geen steek verder komt. Je geeft niet zoveel om ingewikkelde managementterminologie: je doet wat werkt in de praktijk. Toch, soms (heel soms) heb je even een duwtje in de rug nodig. Dan wil je iets realiseren en zoek je naar de juiste woor-den of een krachtig beeld. Daarvoor is dit boek bedoeld. Om dan even te spieken. Jij weet net zo goed als ik: je hebt aan een paar woorden genoeg en eigenlijk weet je dit allemaal al. Je bent een topmanager en dit boek heb jij niet nodig. Daarom juist.

Opbouw van het boekJe vindt in dit boek alle relevante manage-mentmodellen verdeeld over negen hoofd-stukken. Per hoofdstuk wordt een manage-mentthema met tien modellen op hoofd-punten toegelicht. Je leest het goed: dat worden dus 9 x 10 = negentig actuele model-

len! De complexe theorie en uitvoerige rede-neringen daarvan zijn teruggesnoeid tot de essentie. Met dit overzichtelijke kader kun je direct aan de slag.

Indeling van de hoofdstukken

Hoe spiek je het snelst?Spiekbriefjes werken het beste als je er niet bij na hoeft te denken. Daarom heeft elke pagina exact dezelfde opbouw. Zo zie je in een oogop-

H Thema Centrale vraag

1 StrategieHoe geef ik vorm aan de koers van mijn organisatie?

2 ManagenHoe stuur ik mijn medewerkers aan in hun dagelijks werk?

3 LeiderschapWelke leider wil ik zijn en hoe doe ik dat slim?

4 VeranderenHoe ga ik om met veranderingen die op mijn organisatie afkomen?

5 InvesterenOp welke economische parameters moet ik met name letten?

6 CommunicerenHoe communiceer ik eƪ ectief met mijn medewerkers?

7 CoachenHoe ondersteun ik medewerkers in hun werk en leven?

8 InnoverenHoe realiseer ik innovatie en vernieuwing?

9 LerenHoe organiseer ik de ontwikkeling van mijn medewerkers?


9

PMS 542 PMS 478

slag in welke situatie het model helpt, waarom het populair is, wat de belangrijkste bood-schap is en wanneer je het vooral niet moet gebruiken. Ook vind je nog wat extra informa-tie (handig om te weten) en een buitenge-woon gedetailleerd weetje, voor als je eens fl ink de blitz wilt maken met jouw kennis van dit model. Mocht iemand je in zo’n geval vragen hoe je dit allemaal weet, dan vind je ook daarop het antwoord op je spiekbrief. En uiteraard tref je ook overal een verwijzing naar een bron of leestip. Op de volgende pagina vind je een voorbeel-duitwerking.

Het modelOp de rechterpagina vind je steeds de visuele weergave van het model.

Dit model helpt je bijHier lees je wat je met het model kunt realise-ren.

De belangrijkste boodschap isOnder dit kopje zie je een korte samenvatting van wat het model eigenlijk wil zeggen.

Dit model is populair omdatDe modellen in dit boek zijn niet voor niets op de spiekbriefjes terecht gekomen. Ze zijn alle negentig populair en breed bekend. Waarom dat zo is, lees je hier.

Vooral niet gebruiken wanneer Elk model heeft een gebruiksaanwijzing of bijsluiter. Dat vind je hier, zodat je weet wan-neer je het vooral niet handig is om in te zetten. Of wat je beter kunt vermijden.

Handig om te wetenHier lees je nog wat aanvullende informatie over toepassing, werking, hulpvragen en andere nuttige weetjes.

Voor de uitblinkersHier vind je een korte specifi eke verdieping van het model, of een interessant weetje over de grondlegger. Voor de extra punten, zullen we maar zeggen.

Kijk ook eens naarHier vind je tips om door te bladeren naar een ander spiekbriefje in dit boek om erbij te pakken ter vergelijking, verdieping en aanvul-ling.

Hoe weet je dit allemaal?Hier staat een goede smoes voor waar je het model vandaan hebt, mocht iemand ernaar vragen.

Bron:Natuurlijk een literatuurverwijzing of link, omdat je zelfs op spiekbriefjes de juiste referentie bij de hand moet hebben. Of voor als je net een boekenbon hebt gekregen.



PMS 542 PMS 478Binnenwerk SvT 210x225 10Binnenwerk SvT 210x225 10 31-07-14 12:4031-07-14 12:40

11

PMS 542 PMS 478

1Strategie

stra•te•gie (de; v; meervoud: strategieën)

1 wetenschap, kennis van het oorlogvoeren

2 bekwaamheid om met behulp van de ter beschikking

staande middelen een gesteld doel te bereiken

3 plan van handelen



PMS 542 PMS 478

1

Dit model helpt je bijhet ontwikkelen van een missie waarin je zowel aandacht vestigt op de culturele als stra-tegische ontwikkeling van je organisatie. Handig is ook dat het model helpt je huidige strategie te toetsen op enkele criteria.

De belangrijkste boodschap isdat je zonder het expliciteren van een doel en hoger gelegen ideaal niet succesvol wordt. Het realiseren van een missie of strategie lukt alleen als je werkt aan een ondersteunende cultuur en dieper gelegen gevoel van met elkaar koers bepalen. Je werkt vanuit dit model aan een “gevoel van eigenaarschap op een gezamenlijke missie in de organisatie waar je werkt.”

Dit model is populair omdathet een procesmatige aanpak is, met oog voor alle betrokkenen. Je realiseert strategie door het gesprek te voeren over gezamenlijke ambi-ties en ondersteunende gedragsnormen. Je stuurt dus via de gesprekken en geeft mensen er een aandeel in. Als je de vraag “Waartoe zijn

wij op aarde?” direct koppelt aan concrete gedragsnormen krijg je bijzondere gesprek-ken met je collega’s.

Vooral niet gebruiken wanneerje ook een concrete strategie wilt uitwerken. Daar kom je met dit model niet zo maar uit. Het Ashridge model gaat met name in op de koppeling tussen doel, waarden, gedragsnor-men en strategie en het proces dat je daarvoor in gang moet zetten.

Handig om te wetendit model is ontwikkeld door het Ashridge Management Center, op basis van een uitge-breid onderzoek bij organisaties in Groot Brit-tannië. Andrew Campbell nam hiertoe initia-tief en heeft als hobby het bestuderen van mission statements.

Voor de uitblinkersDit model is een hulpmiddel om het bewust-wordingsproces van je collega’s aan te wakke-ren over wat de dieper liggende essentie van de organisatie is. En wat hierin hun bijdrage

1.1

Ashridge Missiemodel


13

PMS 542 PMS 478

1 • s t r a t e g i e

1

is. Het model werkt met vragen die ingaan op diepere motivatie en drive. Het model kan daarom zelfs fungeren als een moreel kompas.

Kijk ook eens naarhet model Missie, visie en strategie. Dit model helpt je verder bij de concrete uitwerking van je strategie op verschillende niveaus.

Hoe weet je dit allemaal?je las het artikel “Creating a sense of mission” tijdens je wintersportvakantie in 2005.

BRON: • Campbell A. (1991). Creating a sense of

mission. Long Range Planning. Volume 24,

Issue 4.

DoelWaartoe is onze organisatie

op aarde?

GedragsnormenWelk beleid hebben we

nodig als richtlijnen voor ons dagelijks gedrag?

WaardenVanuit welke

overtuigingen en morele principes handelen wij als

organisatie?

StrategieWelke weg

dienen we te bewandelen om

ons doel te bereiken?



PMS 542 PMS 478

1

Dit model helpt je bijhet in kaart brengen van de mogelijke groei-strategie van je organisatie en welke combina-ties je kunt maken met mogelijke (nieuwe) markten. Het helpt bij het voeren van een rea-listisch gesprek over waar groeikansen liggen voor bestaande en nieuwe producten of dien-sten.

De belangrijkste boodschap isdat de risico’s toenemen naarmate je groeistra-tegie afwijkt van de al eerder door jou bewan-delde weg. Zomaar radicaal een andere route kiezen is dus spannend.

Dit model is populair omdathet eigenlijk één van de eerste strategiemodel-len is. Alleen al daarom is het goed dat je het model kent. Het model is bovendien zo een-voudig dat het je dwingt te kiezen voor één veld. Om van daaruit te bepalen waar je naar-toe wilt bewegen als organisatie om een succes te maken van jouw nieuwe of bestaande producten of diensten.

Vooral niet gebruiken wanneerje in de 21ste eeuw wilt werken aan strategie ontwikkeling. In 1950 leefden we nog in de veronderstelling dat groei te plannen was. Nog steeds zijn er veel professionals die denken dat de wereld zo in elkaar zit: werken aan stappenplannen, analyses en controlelijs-ten als betrouwbare manier om groei te borgen. Organisaties van nu zijn in continue verandering en ontwikkeling: het komt aan op continue kunnen aanpassen. Desalniettemin kan het wel helpen om je product of dienst eens in te delen in dit kwadrant en te kijken wat dat je oplevert aan nieuwe inzichten.

Handig om te wetenMeneer Ansoff zette eerst de diversifi catiestra-tegie af tegen de andere drie mogelijkheden. Pas later maakte hij er een kwadrant van. Hij ontdekte dat de diversifi catiestrategie funda-menteel andere vaardigheden en faciliteiten vraagt dan de andere drie. In dit specifi eke veld bouw je eigenlijk een geheel nieuwe orga-nisatie.

1.2

De product markt matrix


15

PMS 542 PMS 478


1

Voor de uitblinkersdit model heeft in onze tijd een beperkte houdbaarheidswaarde en is vooral een han-dige geheugensteun om je product of dienst te relateren aan de markt waarin je wilt opere-ren.

Kijk ook eens naarhet Business model canvas. Een heel hand-zaam, modern model om nieuwe producten of diensten als business case te analyseren op haalbaarheid. Of sla het Open innovatie model er eens op na. Wat ook ingaat op het vernieu-wingsproces om tot nieuwe producten of diensten te komen. Soms in je organisatie, soms erbuiten (spin-offs).

Hoe weet je dit allemaal?Van toen je het boek van Ansoff uit 1950 in één keer ademloos uitlas op de zolder van je vader. Of je hebt het gezien in het overzichts-boek ‘Het groot management modellenboek’ uit 2008 dat natuurlijk ook in je boekenkast staat.

BRONNEN:• Anshoƪ , I. (1965). Corporate strategy. New

York, McGraw, Hill.

• Van Assen M., Van Den Berg G., Pietersma P.

(2008). Het groot management modellenboek.

Amsterdam: Academic Service.

Producten

Mar

kt

Huidig

Huidig

Nieuw

Nieuw

Marktpenetratie Productontwikkeling

Marktontwikkeling Diversifi catie



PMS 542 PMS 478

1

Dit model helpt bijvanuit zingeving naar je organisatie te kijken en je zo af te vragen waarom je doet wat je doet. Het helpt verkennen waarom je op aarde bent als onderneming. En hoe je dit wilt over-brengen aan je klant.

De belangrijkste boodschap isDat klanten niet kopen wat je doet, maar kopen waarin je gelooft. Met het ‘waarom’ maak je contact met klanten, collega’s en part-ners. Het ‘wat’ en ‘hoe’ is niet het vertrekpunt van strategieontwikkeling, maar logisch gevolg van de ‘waarom’ vraag. Stel jezelf deze drie vragen:

1 Wat beloof jij dat niemand anders in jouw vakgebied kan beloven?

2 Wat lever jij dat niemand anders kan leveren?3 Waarin geloof jij als enige?

Dit model is populair omdatHet enthousiasme van de bedenker, Simon Sinek, aanstekelijk werk. Daarmee illustreert hij zijn boodschap in de praktijk. Hij haalt zijn inspiratie uit het bedrijf Apple en het leven

van Marten Luther King. Dit werkt vooral omdat Simon inzichtelijk maakt dat de meeste bedrijven in termen van ‘wat’ en ‘hoe’ werken en zelden aan ‘waarom’?

Vooral niet gebruiken wanneerje eigenlijk vindt dat jij als manager het ‘waarom’ mag bepalen en daarom je collega’s mag vragen om dit uit te voeren. Het ‘waarom’ verkennen is een proces waarop iedereen in je organisatie een antwoord mag geven; als je eraan begint, kun je dus niet meer terug.

Handig om te wetendeze gouden cirkel legt een directe verbinding tussen motivatie van mensen en hoe zij zich wensen te verhouden tot de wereld. En als uit-vloeisel daarvan: tot producten of diensten. De essentie is: zingeving. Daarvoor kun je nog een mooie fi losofi sche boom opzetten.

Voor de uitblinkersons brein kan zich veel beter relateren aan een boodschap die het ‘waarom’ inzichtelijk maakt. Dit heeft te maken met de neocortex.

1.3

Gouden cirkel


17

PMS 542 PMS 478


1

Daarom kun je dit model ook als communica-tiestrategie gebruiken.

Kijk ook eens naarde Logische niveaus van Dilts. In dit model doorloop je een aantal niveaus om dieperlig-gende waarden te ontdekken. Dit doe je meestal individueel met een coach of gesprekspartner, maar het model is ook een instrument voor organisatieontwikkeling om het ‘waarom’ in kaart te brengen. Er is tevens een link met het Ashridge model, omdat ook daarin naar zingeving wordt gezocht.

Hoe weet je dit allemaal? Doordat je een fi lmpje op je smartphone bekeek, doorgestuurd door een bevriende directeur. De titel is “Simon Sinek: how great leaders inspire action.”

BRON:• Taylor B. (2012). It’s not what you sell, it’s what

you believe. Harvard Business Review, april

2012.

Wat?

Hoe?

Waarom?



PMS 542 PMS 478

1

Dit model helpt bijhet bepalen van de identiteit van je organisa-tie. En het ontwikkelen van een strategie die daarmee in lijn ligt, zodat je congruent te werk gaat.

De belangrijkste boodschap isdat je missie en visie de uitgangspunten vormen voor het vaststellen van doelstellin-gen. Daarmee zeggen de bedenkers ook: begin niet aan een strategie, voordat je weet waarom je bestaat en welke impact je wilt bereiken in je omgeving en richting klanten.

Dit model is populair omdathet je koersvastheid geeft. En dat is hard nodig, omdat tijdens gesprekken over strate-gie de niveaus van de permanente opdracht (missie), de kernwaarden (visie) en de aanpak (strategie) snel door elkaar heen lopen. De piramide is ook populair omdat het een soort stappenplan is.

Vooral niet gebruiken wanneerje even denkt in een halve dag een strategie op papier te kunnen zetten. Het model vergt veel gesprekken in de organisatie. Hoe minder mensen betrokken zijn bij het verwoorden van deze drie niveaus, hoe meer weerstand er daarom tegen ontstaat.

Handig om te wetende term strategie wordt op twee manieren gebruikt. Dat verklaart de verwarring die soms ontstaat wanneer er gezamenlijk aan een strategie wordt gewerkt. In de ruime bete-kenis omvat het ook de missie en visie. In de enge betekenis omvat het alleen de doelstel-lingen, scenario’s en eventueel bijsturende maatregelen.

Voor de uitblinkersdit model leidt al snel tot een uitgebreid stra-tegisch plan, dat hoog in de organisatie is ont-wikkeld. Vaak leeft het daardoor niet op de plekken waar juist het verschil kan worden gemaakt richting de klant. Het proces tot de strategie wordt in de regel snel vergeten.

1.4

Missie, visie en strategie


Binnenwerk SvT 210x225 - Managementboek.nl...1.1 Ashridge Missiemodel 12 1.2 De product markt matrix...

Documents

Transcript of Binnenwerk SvT 210x225 - Managementboek.nl...1.1 Ashridge Missiemodel 12 1.2 De product markt matrix...