Bijstand van veelvoud naar eenvoud - VNG · Ben Schepers Divosa/CP-ICT Inwonerszaken Ronald de...

Praktische handreiking Vereenvoudiging aanvraag en verantwoording van bijstand

Bijstand van veelvoud naar eenvoud

Colofon

Programma Regeldruk en Administratieve Lastenvermindering van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Met dank aan:Alle sociale diensten die deelnamen aan het project (zie bijlage 2)Geïnterviewde sociale diensten: Amersfoort, Venlo, Den Bosch, Bergen op Zoom

De volgende personen hebben een inhoudelijke bijdrage geleverd aan deze publicatie:

Ben Schepers Divosa/CP-ICT InwonerszakenRonald de Zwart Divosa/CP-ICT InwonerszakenToine Dam Divosa/CP-ICT InwonerszakenFrancis van Koningsbruggen Divosa/CP-ICT InwonerszakenLeo Schoorlemmer gemeente ZwolleHeleen Vermeulen gemeente OverbetuweRinse van Gans gemeente LeeuwardenPim Aerts en Martin Creemers gemeente Den HaagHans van Alebeek gemeente Den BoschBram Buschman AIMS Business Consultants BV

Auteur: Jesse Wilzing

Interviews en eindredactie: Yolanda van Empel

Ontwerp: Instant Impact

Fotografie: Eva Flendrie en Andreas Henny

Ministerie van Binnenlandse Zaken en KoninkrijksrelatiesProgrammadirectie Dienstverlening, Regeldruk en InformtiebeleidPostbus 200112500 AE Den HaagE-mail: [email protected]: www.minbzk.nl/aanpaktop10

CP-ICT InwonerszakenOudenoord 174 3513 EV UtrechtPostbus 407 3500 AK [email protected] www.cp-ict.nl

Uitgave© November 2009, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Den Haag

Voorwoord 5

1. Inleiding 6 Praktijkvoorbeeld 1: Anders omgaan met controle en verantwoording in Amersfoort 10

2. Van ambitie naar besluit 14 Praktijkvoorbeeld 2: Anders omgaan met rechtmatigheid in Den Bosch 20

3. Lastenvermindering: hoe? 23 Praktijkvoorbeeld 3: Anders omgaan met verminderen van bewijslast in Venlo 42

4. Makers en krakers 46Praktijkvoorbeeld 4: Anders omgaan met versnelling in Bergen op Zoom 50

5. Belangrijke adressen 54

Bijlage 1 Te saneren bewijsstukken 57

Bijlage 2 Deelnemende sociale diensten 62

Inhoudsopgave

5

Voorwoord

Iedereen die met de overheid te maken heeft wil graag snel en goed geholpen worden. Om aan deze wens te voldoen wil het kabinet de overheidsdienstverlening voor iedereen merkbaar verbeteren. In het Bestuursakkoord dat in juni 2007 met gemeenten is gesloten, is het doel opgenomen om de administratieve lasten voor burgers met 25 procent verminderen.

Staatssecretaris Bijleveld coördineert de regeldrukprogramma’s voor burgers, professionals en medeoverheden. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties werkt daartoe nauw samen met het ministerie van Economische Zaken, het ministerie van Financiën en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten in het gemeentelijk programma Minder regels, meer service.

Centraal in programma van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties staat het oplossen van de tien knelpunten die door burgers als meest storend worden ervaren. Eén van de tien knelpunten gaat over de administratieve rompslomp bij het aanvragen en verantwoorden van (bijzondere) bijstand.

Jaarlijks zijn bijstandsgerechtigden zo’n 10 miljoen uur bezig met de aanvraag en verantwoording van bijstand. Dit is maar liefst zo’n 10% van de totale administratieve lasten van alle burgers in Nederland.

Het terugdringen van administratieve lasten betekent voor bijstands-gerechtigden een merkbaar betere dienstverlening. Maar het levert ook uw sociale dienst voordeel op. Zeker in tijden van economische tegenspoed waarin het aantal bijstandsgerechtigden fors toeneemt, is efficiency winst voor uw gemeente een welkome oplossing.

Het klinkt zo gemakkelijk: minder administratieve lasten en dus een kwestie van snoeien. In de praktijk blijkt het niet zo eenvoudig. Van oudsher wordt vooral de nadruk gelegd op de zekerheid dat de burger recht heeft op bijstand. De weg naar deze zekerheid is inmiddels in veel gevallen achterhaald.

Het verminderen van administratieve lasten vraagt om lef. Het vraagt van u te besluiten om van de administratieve rompslomp af te stappen of ze te reduceren. Gelukkig zijn al veel sociale diensten zijn aan de slag gegaan om deze rompslomp terug te dringen. Deze publicatie biedt instrumenten, tips en voorbeelden waarmee uw sociale dienst het proces naar een merkbaar betere dienstverlening succesvol kan vormgeven.

6 7

dat de uitgangspunten in de bedrijfsvoering totaal anders zijn. Waar sociale diensten meestal standaard alle aanvragen voor (bijzondere) bijstand controleerden, gebeurt dat nu steeds vaker op basis van toetsing achteraf en risico-inschatting vooraf.

IctSociale diensten beginnen niet bij nul. Het wemelt van de initiatieven om de administra-tieve lasten voor klanten en medewerkers te verminderen. Ict speelt daarin een belangrijke rol. Zoals het Digitaal Klantdossier en e-formulieren, waarmee klanten digitaal hun aanvraag voor (bijzondere) bijstand kunnen doen. Ook is het steeds vaker zo dat op formulieren bekende gegevens van klanten staan ‘voorin-gevuld’, zodat zij die niet steeds hoeven aan te leveren. Daarnaast maken ict en digitalisering bestandsvergelijkin-gen beter mogelijk. Zo kunnen sociale diensten bijvoor-beeld geautomatiseerd de gemeentelijke belastingen kwijtschelden. Ook kunnen onrechtmatige aanvragen of fraude beter en sneller worden voorkomen en opgespoord.

We zijn er nog nietVerlichten van administratieve lasten: gewoon doen! Dat was de titel van de vorige brochure over dit onderwerp, die in 2008 verscheen. Deze brochure was een oproep om aan de slag te gaan met administratieve lastenvermindering. Hoewel er al veel gebeurt op dit gebied, valt er ook nog veel te verbeteren. En hoewel er genoeg praktijkvoorbeelden zijn van hoe gemeenten in de praktijk erin slagen om admini-stratieve lasten drastisch te verminderen, loopt het gros nog ‘achter de troepen aan’. Dat wil zeggen: er is nog sprake van een lange wachttijd voor mensen die een uitkering aanvragen. Bovendien controleren de meeste gemeenten nog standaard alle aanvragen voor bijstand en bijzondere bijstand. En er worden nog steeds veel bewijsstukken gevraagd. Sommige daarvan zijn reeds beschikbaar via andere bronnen of helemaal niet noodzakelijk in het beoordelingsproces. En last but not least: het duurt meestal zeker acht weken voordat de gemeente een beslissing neemt over het verstrekken van een uitkering of zorgaanvraag.

Project bij 44 sociale dienstenVerminderen van administratieve lasten vraagt om lef. Het vraagt sociale diensten te besluiten van die lasten af te stappen of ze te reduceren. Maar ook: dat zij bereid zijn om hun werkprocessen en bedrijfsvoering onder de loep te nemen. Om sociale diensten te ondersteunen bij het verminderen van hun administratieve lasten voor klanten is op initiatief van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een project gestart bij 44 sociale diensten. Deze sociale diensten hebben zich in januari 2009 aange-meld. Alle sociale diensten in Nederland zijn uitgenodigd deel te nemen aan dit project. Er

Inleiding 1Administratieve lasten bijstand- van veelvoud naar eenvoud.

Vermindering van administratieve lasten in het publieke domein is een van de prioriteiten van het huidige kabinet. Het staat kortom hoog op de politieke agenda. Zeker in deze tijd van economische tegenspoed waarin het aantal bijstandsgerechtigden fors toeneemt, is er efficiencywinst te behalen. Zowel voor burgers als voor de sociale diensten zelf. Zo min mogelijk administratieve lasten, dat is het adagium. Administratieve lastenvermindering kan een hoofddoel zijn, maar is binnen sociale diensten meestal onderdeel van een project gericht op verbetering van dienstverlening aan burgers.

Zo min mogelijk administratieve lastenSociale diensten stappen steeds vaker af van vanzelfsprekendheden. Zij streven bijvoorbeeld naar kortere aanvraagperioden, minder controleprotocollen en minder bewijslast; zowel bij het aanvragen van bijstand als bij de verstrekking van bijstand (WWB) en bijzondere bijstand. Doel: aanvragers van bijstand zijn zo min mogelijk tijd kwijt om aan de informa-tieverplichtingen van de (lokale) overheid te voldoen. Daarnaast denken de sociale diensten meer en meer in aanvaardbare risico’s. Dat betekent

Hoeveel bewijsstukken vraagt een sociale dienst aan een gemiddelde klant? Waarschijnlijk zijn het er meer dan strikt nodig is. Maar sociale diensten nemen gelukkig wel steeds vaker dit soort vragen onder de loep. Ofwel: zij onderzoeken of zij de administratieve lasten voor hun burgers kunnen verminderen. Want acht weken wachten op een uitkering, tientallen formulieren invullen, medewer-kers die steeds dezelfde gegevens vragen en aanleveren, dat kan anders.

Waar sociale diensten meestal standaard alle aanvragen voor (bijzondere) bijstand controleerden, gebeurt dat nu steeds vaker op basis van toetsing achteraf en risico- inschatting vooraf.

8 9

zijn diverse bijeenkomsten rond het verminderen van administratieve lasten georganiseerd, waarvan de belangrijkste discussies en conclusies hun weerslag vinden in deze publicatie. In bijlage 2 staan de deelnemende sociale diensten vermeld.

Over deze publicatieDeze publicatie is bedoeld voor alle sociale diensten die aan de slag willen met lastenver-mindering voor haar burgers en stelt hen in staat om een realistische ambitie en doelstel-ling te formuleren. En deze te realiseren. De publicatie biedt suggesties en alternatieven. Verweven zijn inspirerende initiatieven van gemeenten om de adminstratieve lasten te lijf te gaan. Hoe hebben deze sociale diensten dat voor elkaar gekregen? En welke obstakels hebben zij daarvoor moeten overwinnen? Maar ook: wat ging er verrassend gemakkelijk? Deze publicatie is, kortom, een bundeling van de beste ervaringen en discussies tijdens de diverse bijeenkomsten. Maar de publicatie biedt nadrukkelijk geen blauwdruk. Want hoe sociale diensten hun administratieve lasten voor burgers en hun eigen organisatie kunnen verminderen, is per sociale dienst anders. Geen enkele gemeente is immers hetzelfde. Kennis van de bijstandspopulatie in een gemeente is bijvoorbeeld een voorwaarde om tot goede resultaten te kunnen komen.

Kennis van de bijstands-populatie in een gemeente is bijvoorbeeld een voorwaarde om tot goede resultaten te kunnen komen.

10 11

‘Er is niets zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken.’ Dat is een belangrijk uitgangspunt van de in 2007 ingevoerde visie van de Amersfoortse sociale dienst. ‘Sinds de invoering van de WWB in 2004 ontstonden er veel initiatieven om de administratieve lasten terug te dringen’, vertelt Evelien Hooghiemstra, teamleider Bedrijfsvoering. ‘Een goede zaak, maar er ontbrak een overkoepelende visie. Als paraplu boven al die versnipperde initiatieven is daarom in 2007 een visie geformuleerd.’

Afwijken van regelsMeer dienstverlening, minder regelgericht werken en meer oog voor geld. Dat is in een notendop wat die visie in de praktijk inhoudt. En: mensen niet over één kam scheren. Alle initiatieven om de administratieve lasten terug te dringen staan in dat teken. ‘We zetten niet alle regels overboord’, benadrukt Hooghiemstra, ‘maar leveren meer maatwerk, bijvoorbeeld door er soms vanaf te wijken. Daarentegen kan het ook betekenen dat we mensen strenger controleren. Maar wanneer iemand al twintig jaar in een instelling verblijft, zeggen we niet meer wanneer een familielid een wijziging doorgeeft: sorry, maar uw broer moet zelf langskomen.’ Nog een voorbeeld. De gemeente Amersfoort coördineert de nazorg voor gedetineerde veelplegers. Voor de afdeling Sociale Zekerheid betekent dit dat zij voor mensen die in de gevangenis zitten de huur kunnen doorbetalen vanuit de bijzondere bijstand. ‘Dat is een gevoelig punt’, erkent Hooghiemstra. ‘Iemand die in de gevangenis zit heeft immers geen recht op bijstand; daar kunnen we niet aan tornen. Maar wanneer zo iemand uit de

gevangenis komt en direct geconfronteerd wordt met een huurachterstand, is de kans op terugval natuurlijk groot. Dat kost de samenle-ving op den duur alleen maar meer.‘

Praktijkvoorbeeld 1: Controle en verantwoording

‘Onderscheid durven maken’Sociale dienst in Amersfoort groeit uit naar klantgerichte maatschappelijke onderneming

(Van links naar rechts) Ate van der Horst, Evelien Hooghiemstra, Odilia Hafkenscheid, Gert-Jan Odijk.

‘Er is niets zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken.’

12

SchijnzekerheidNaast de introductie van deze andere visie en mindset veranderde de sociale dienst verschillende zaken in de bedrijfsvoering. Zo is de inkomstenverklaring afgeschaft. Mensen hoeven nu alleen te vertellen wanneer er iets verandert in hun situatie. ‘Punt is’, aldus Hooghiemstra, ‘dat veel administratieve processen een schijnzekerheid bieden. Alsof een persoon die fraudeert dat wel op zijn inkomstenverklaring zet.’ Daarnaast is Amersfoort bepaalde regelingen pro-actief aan gaan bieden. Zo hebben sommige bijstandsgerechtigden recht op 200 euro per jaar per gezinslid voor sport en cultuur. Moesten mensen die regelingen eerst zelf aanvragen, nu brengt de Amersfoortse dienst ze vooraf met een brief op de hoogte. Hooghiemstra: ‘Uit onze ict-systemen kunnen we natuurlijk precies filteren wie waarvoor in aanmerking komt. Dat is veel klantvriendelij-ker en het dringt het niet-gebruik van bepaalde voorzieningen terug. Zeker voor burgers die wel wat ondersteuning kunnen gebruiken omdat ze hun zaken niet zelfstandig kunnen regelen.’ Natuurlijk moet je er wel voor zorgen dat je alle initiatieven in de begroting dekt, benadrukt Hooghiemstra. Wat kost het wanneer iedereen zijn recht komt halen? ‘De extra kosten vallen tot nog toe reuze mee. We hadden aan de gemeente 1 miljoen euro extra gevraagd om het extra gebruik van minimaregelingen op te vangen. Daarvan is circa 400.000 euro gebruikt. Uiteindelijk doel van administratieve lastenvermindering is natuurlijk dusdanige efficiency zodat de kosten dalen, terwijl het niet-gebruik van voorzieningen afneemt.’

Slimmer op fraude controlerenOok de risico’s vallen mee. Hooghiemstra: ‘Het is niet zo dat we mensen niet meer controleren. Het gebeurt alleen gerichter, slimmer. De kans dat je iets vindt, is dan ook groter.’ Want waar de Amersfoortse dienst eerst alle aanvragen uitgebreid controleerde, worden nu alleen die gevallen waar de kans op fraude groter is onder de loep genomen. ‘Themagewijs en risico- en signaalgestuurd noemen we dat’, aldus Hooghiemstra. Dat gebeurt mede aan de hand van een fraudescore-kaart. Die werkt op basis van een samengesteld profiel, ontstaan door een risico-inschatting te maken op specifieke kenmerken van de

bijstandspopulatie. ‘Een ouder samenwonend echtpaar scoort op die scorekaart lager dan bijvoorbeeld een alleenstaande. Er is dan geen risico op samenwoonfraude.’

Klantgerichte maatschappelijke ondernemingDe sociale dienst in Amersfoort groeit zo langzaam uit naar een ‘klantgerichte maatschappelijke onderneming’. Om de visie in te bedden in de organisatie zijn er

regelmatig intervisiesessies met medewerkers. Voor welke dilemma’s komen zij te staan? Ook worden er concrete cases besproken. Bijvoorbeeld: wat doe je wanneer iemand een

13

pagina van zijn bankafschrift niet bij zich heeft? Hooghiemstra: ‘De ene collega stuurt een klant dan terug naar huis, terwijl de ander zegt: daar doe ik niet moeilijk over. Over dat soort zaken moet je intern overeenstemming krijgen om willekeur te voorkomen.’Hoewel veel medewerkers aanvankelijk huiverig waren om mensen niet per definitie gelijk te behandelen, zijn de meeste nu over de brug. Hooghiemstra: ‘Zij zien dat de nieuwe manier van werken niet massaal misbruik tot gevolg heeft. Het is alleen een compleet andere benadering, die medewerkers meer verantwoordelijkheid geeft en het werk minder routinematig maakt. Kortom, het is prettiger voor de klant en uitdagender voor de medewerker.’

‘Punt is’, aldus Hooghiemstra, ‘dat veel administratieve processen een schijnzekerheid bieden. Alsof een persoon die fraudeert dat wel op zijn inkomsten-verklaring zet.’

‘Het is prettiger voor de klant en uitdagender voor de medewerker.’

14 15

Van ambitie naar besluit

Feitelijke situatieOm de ambitie vast te stellen is het hoe dan ook zaak om de feitelijke situatie in ogen-schouw te nemen. Wat is de huidige situatie en werkwijze? Hoeveel en welke bewijsdocu-menten worden nu gevraagd aan de klant? Hoelang duurt het voordat een uitkering wordt verstrekt? Wat is de rol van de accountant? Is de sociale dienst tevreden met de administra-tieve lasten waarmee hun klanten te maken krijgen bij het aanvragen van (bijzondere) bijstand? Is duidelijk of medewerkers, wethouder en afdelingshoofd deze lasten aanvaard-baar vinden?

Alle veranderingen beginnen met een ambitie. Ook lastenvermindering voor klanten van sociale diensten. Zo kan er het idee rijzen om een snelbalie te openen. Of om minder bewijsstukken aan een klant te vragen. Zo’n ambitie kan onstaan bij het college van B&W, beleidsmedewerkers of op de werkvloer. Een ambitie alleen is echter niet genoeg. Slechts 5 procent van de wensen die mensen of organisaties hebben komen uit, zo blijkt uit onderzoek. En van voornemens of ambities wordt zo’n 20 procent daadwerkelijk gerealiseerd. Maar, wanneer een organisatie een besluit neemt, stijgen de kansen op succes aanzienlijk. De kans dat een besluit realiteit wordt is zelfs 55 tot 75 procent! Zaak is dus dat sociale diensten een ambitie om de administratieve lasten voor klanten te verminderen verankeren in een besluit.

2Administratieve lastenvermindering begint met het uitspreken van een ambitie. Om die ambitie te verwezenlijken zijn besluiten nodig. Er kunnen diverse fasen onderscheiden worden voordat daadwerkelijk begonnen kan worden met het ‘verminderen van de lasten’. Ofwel: er is sprake van een besluitvormingsproces.

Welke adminstratieve lasten verminderen?Om antwoord op deze vragen te krijgen is het zaak om de juiste mensen om tafel te zetten; het liefst enthousiaste mensen uit alle lagen van de organisatie. Zij wisselen beelden, suggesties en ervaringen uit. Dat is een goede manier om draagvlak in een organisatie te creëren. Vaak blijkt dat meerdere mensen al nagedacht hebben over lastenvermindering. Zo’n bijeenkomst helpt ook om in een vroeg stadium de verschillende standpunten en ideeën boven tafel te krijgen. Veel projecten mislukken immers omdat gaandeweg blijkt dat voor de besluitvormingsfase onvoldoende helder was wat de verschillende beelden en verwachtingen waren. Dat levert teleurstellingen en frustraties op.

Hoe, wat en wanneer?Als blijkt dat knelpunten en beelden gedeeld worden, lijkt er consensus te ontstaan en voldoende reden om aanpassingen te doen. Maar, consensus over de noodzaak of mogelijkheden om dingen aan te passen is niet voldoende. Vertalen van die noodzaak naar actiebereidheid is de volgende stap. Daarom is het belangrijk om in deze fase een reële planning te maken met concrete acties. Een andere manier om een sociale dienst in de ‘actiestand’ te krijgen is het boeken van kleine, relatief makkelijk te behalen successen. Dat biedt inspiratie om door te gaan met lastenvermindering. En de behaalde motivatie zorgt er op haar beurt voor dat eventuele drempels of hindernissen gemakkelijker genomen worden.

Wie doet wat?‘Degene die dit heeft verzonnen heeft zeker nog nooit een klant gezien’Het aanpassen van lastenvermindering kost tijd en vraagt om aanpas-sing. Op de eerste plaats zijn er mensen nodig die het project leiden. Bovendien moeten medewerkers vroeg of laat hun werkwijze aanpas-sen. Dat kan op weerstand stuiten. ‘Degene die dit heeft verzonnen heeft zeker nog nooit een klant gezien’, is een mogelijke reactie. Ook

daarom kan het zinvol zijn om met een kleine aanpassing te starten. Als die aanpassing tot een succes leidt, is er sneller draagvlak voor een volgende (grotere) aanpassing.

Van startHet is goed mogelijk dat iedereen overtuigd is van de noodzaak en er prachtige projectplan-nen worden opgesteld. Als de datum van invoering nadert, nemen de zenuwen toe. De twijfel kan toeslaan en beslissingen kunnen op het laatste moment nog worden terugge-draaid. Vragen als: Hebben we overal aan gedacht? Zijn alle risico’s in kaart gebracht en van een antwoord voorzien? Deze fase is niet alleen normaal, maar zelfs cruciaal. Als deze vragen onvoldoende beantwoord zijn, is er een grote kans dat het project uitgesteld wordt. Soms is dat te verdedigen. Te vaak leidt deze fase tot een fundamentelere vraag: Is het allemaal eigenlijk wel nodig? En: Zijn we wel op het goede spoor?

Het kan zinvol zijn om met een kleine aanpassing te starten.

Als die aanpassing tot een succes leidt, is er sneller draagvlak voor een volgende (grotere) aanpassing.

16 17

Uiteraard zijn dit terechte vragen. Het is van belang dat een sociale dienst zich realiseert dat het heel normaal is om in deze fase van de besluitvorming op weerstand te stuiten. Zelfs van eerdere voorstanders. De boodschap is echter: houd vol! Wanneer de eerste stappen zijn gezet en de eerste hindernissen genomen, neemt de energie weer toe. En daarmee het enthousiasme. Veranderen is immers ook leuk. Zeker als de verwachte resultaten worden behaald of de signalen erop wijzen dat het de goede kant op gaat. Maar als de resultaten uitblijven slaat de twijfel toe. Daarom is starten met relatief makkelijk te behalen successen een aanrader. Denk bijvoorbeeld aan het verminderen van de bewijslast met bewijsstukken die door medewerkers als zinloos worden beschouwd in het beoordelingsproces.

GedragsveranderingBij administratieve lastenvermindering draait alles om een gedragsver-andering van medewerkers, management en college van B&W. En omdat gedrag complex, ondoorzichtig en veranderlijk is, nemen mensen in de praktijk vaak hun toevlucht tot gissingen, wishful thinking en nattevingerwerk. De kans dat gedrag te voorspellen en beïnvloeden is, is daardoor bijzonder klein.

Het model van Poiesz Volgens het model van Poiesz wordt gedrag verklaard door drie factoren:

motivatie (M), capaciteit (C) en gelegenheid (G). Toepassing van het model maakt duidelijk hoe gedrag

op succesvolle wijze beïnvloed kan worden. Inzicht in de aanwezige motivatie, capaciteit en

gelegenheid van uw afdeling of sociale dienst kan helpen om daar in te grijpen waar het het hardst

nodig is om het veranderen te laten slagen. Motivatie heeft betrekking op de vraag: willen we wel

veranderen of is het opgelegd en willen we eigenlijk gewoon blijven doen wat we nu doen? Capaciteit:

is er binnen de sociale dienst voldoende kennis, kunde en menskracht aanwezig om een verandering

ook daadwerkelijk te laten plaatsvinden? Gelegenheid: is er ruimte en tijd om te werken aan nieuwe

processen, procedures en het veranderen van de huidige manier van werken? Met andere woorden, is

dit het moment?

OperationaliserenWanneer de ambitie en visie eenmaal zijn vastgesteld en de impact op de bedrijfsvoering is bepaald, moet de verandering gemanaged worden op resultaat en samenhang. De verandering van de bedrijfsvoering kent vele componenten en dimensies. Tijdens de bijeenkomsten in het kader van dit project (zie hoofdstuk 1) hebben deelnemers de theorie Consistent Management Path besproken.

Het kan zinvol zijn om met een kleine aanpassing te starten.

Als die aanpassing tot een succes leidt, is er sneller draagvlak voor een volgende (grotere) aanpassing.

Door direct met een effectief model in de praktijk aan de slag te gaan kan tijd, geld en moeite bespaard worden.

Consistent Management Path Een besluit kan verregaande gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering. Een model om de organisatie-

context in kaart te brengen is het Consistent Management Path. Natuurlijk is het bij de vorming van

strategie en beleid van belang dat managers, maar ook medewerkers betrokken zijn en betrokkenheid

laten zien bij de realisatie. Soms wordt er daarom voor gekozen the long way te bewandelen, terwijl de

uitkomst bij voorbaat – na een eigen quickscan – al vast lijkt te staan. Maar door direct met een effectief

model in de praktijk aan de slag te gaan kan tijd, geld en moeite bespaard worden. Dit model biedt zowel

het standaardkader als een maatwerkkader om de eigen organisatiecontext in weer te geven.

StrategieVisie, missie, strategie, concurrentie, kernwaarden, imago, identiteit, markt,

Klant benaderingBusinessmodel, cliënten, cliëntenaanpak,dienstenaanbod, sectoren, regio’s

Interne organisatieProces, procedure, systemen, taken, rollen, structuur, informatie, �nanciën

Management powerLeiderschap, stijl, a�itude, gedrag, veranderingsvermogen, cultuur

Operationele performanceKennis, competities, vermogens, functiesmensen, ontwikkeling

Kwaliteit en resultaatDoelen, meetpunten, interne en externe outputvoortgang, bijsturing

Managing IN Managing OUT

Consistent Management Path

Strategische balans

18 19

Het CMP beschrijft het kader dat alle essentiële aandachtsgebieden van de bedrijfsvoering met elkaar

verbindt en in evenwicht brengt. De aandachtsgebieden onder Managing IN zijn de samenhangende

uitgangspunten en voorwaarden waarmee wordt gewerkt; deze moeten dus aanwezig zijn en worden

gemanaged of aanvullend worden gerealiseerd. Dit is als het ware de basis van de organisatie die moet

zijn ontworpen en gerealiseerd voordat echt aan de slag kan worden gegaan. De aandachtsgebieden

onder Managing OUT hangen samen met de aandachtsgebieden onder Managing IN en houden verband

met elkaar; ze geven aan wat er gedaan en gerealiseerd moet worden om in de praktijk resultaat te

bereiken. Hier gaat het dus om het werken in de praktijk. Ieder gegeven of iedere wijziging in een van de

aandachtsgebieden heeft consequenties voor de andere gebieden: een logische samenhang. Het model

is met name gericht op het vormgeven van samenhangende strategie en beleid, het nemen van

besluiten en het consistent managen in de praktijk.

Werking van het CMP in de praktijkEr zijn vijf niveaus waarop het CMP kan worden toegepast en waarvoor het praktisch kan worden uitgewerkt:

1. Het opstellen van een integraal strategisch plan en doelen.

2. Het managen in de praktijk volgens het strategisch plan of kader.

3. Het nemen van besluiten in strategische samenhang.

4. Het nemen van maatregelen bij wijziging in een van de gebieden.

5. Het toetsen van (voorgenomen) maatregelen/acties aan de strategie/samenhang.

Het centrale principe van het CMP is dat bij welke situatie of welk besluit ook altijd de consequenties en

samenhang in de zes aandachtsgebieden moeten worden bekeken omdat een verandering in één

gebied altijd consequenties heeft voor andere gebieden. Als dit wordt gedaan en er een samenhangende

aanpak komt, werkt het CMP consistent en effectief. Het gaat om de kwaliteit, de zorgvuldigheid van de

aanpak en de verantwoording van het handelen. Als op de bedoelde wijze met het model wordt

gewerkt, is er altijd een beargumenteerd verhaal voor het beleid en de keuzes of beslissingen.

20 21

Minder regels, meer service. Dat is het uitgangspunt op de afdeling Zorg en Bijzondere Bijstand van de gemeente Den Bosch. ‘We benaderden mensen voorheen vanuit wantrouwen’, vertelt projectleider Hans van Alebeek. ‘Een klant is een potentiële boef, dat was de grondhouding. Inleveren van bonnen en controle stonden daarom voorop.’

Maar nu niet meer. De afdeling heeft sinds een jaar radicaal gebroken met deze werken denkwijze. Medewerkers werken vanuit vertrouwen. Van Alebeek: ‘Wanneer iemand een rolstoel aanvraagt, gaan medewerkers er vanuit dat dat een terechte aanvraag is. Niet dat iemand een rolstoel als meubelstuk gaat gebruiken. We zijn gestopt met het stellen van domme vragen. En ook mensen die een vergoeding nodig hebben om te kunnen sporten, vertrouwt de gemeente op voorhand. Zij hoeven dan vooraf geen bewijsstukken in te leveren, of zij wel voor de regeling in aanmerking komen.’ Tien uitgangspuntenDie nieuwe werkwijze was natuurlijk niet 1, 2, 3 ingebed in de organisatie. Naast het op gang brengen van het bewustwordingsproces bij medewerkers, moest de werkwijze bestuurlijk en organisatorisch geborgd worden. Daarom zijn eerst tien uitgangspunten opgesteld, die zijn goedgekeurd door de wethouder en het managementteam. In die uitgangspunten staat bijvoor-beeld dat medewerkers ervan uitgaan dat de klant te goeder trouw is. Van Alebeek: ‘Want waarom zou je een heel ambtenarenapparaat inrichten op die paar die de kluit belazeren? Dat is toch waanzin? Ja, krijg ik dan in de organisatie te horen, dan geven we gewoon geld weg. Maar dat hoeft helemaal niet. Aanvragen voor bijzondere bijstand of zorg worden nu achteraf en steekproefsgewijs gecontroleerd op basis van risicoprofielen (zie hoofdstuk 3, pagina 24).

Praktijkvoorbeeld 2: rechtmatigheid

‘De klant is geen potentiële boef’Den Bosch controleert aanvragen voor bijzondere bijstand en zorg achteraf en steekproefsgewijs

We zijn gestopt met het stellen van domme vragen.

(Van links naar rechts) Erica Sluijter, Trix van Dommelen, Jos de Wolff, Eric van Lokven, Hans van Alebeek (zittend).

22 23

Daarmee zeef je het gros van de fraudegevallen er zeker uit.’ Hoewel het vooral een cultuurkwestie is, heeft de nieuwe werkwijze verstrekkende gevolgen voor de organisatie en, vooral, de communicatie naar de klant. Alles verandert: aanvraag-formulieren, website, balie-opening. Stond onder formulieren eerst: Als u niet binnen deze termijn dit of dat doet dan kunnen wij uw aanvraag niet in behandeling nemen. Van Alebeek: ‘Dat soort zinsneden zijn nu vervangen door: Als u binnen twee dagen dit formulier inlevert, kunnen wij binnen drie dagen zorgen voor betaling. Dat klinkt toch anders.’

Waren formulieren bovendien vooral in het leven geroepen om het werk voor medewerkers goed te kunnen structureren, ook dat is nu verleden tijd. ‘Want met zo’n benadering bereik je klanten natuurlijk niet’, stelt Van Alebeek. Zo bleek uit een onderzoek dat in Den Bosch zo’n 7.000 gezinnen in aanmerking zouden komen voor armoederegelingen als bijzondere bijstand. Echter, maar zo’n 700 mensen maakten daar gebruik van. Van Alebeek: ‘Dat zegt veel over je communicatie. We maken het voor onze klanten te moeilijk. Ze kennen de regelingen niet en snappen de aanvraagformulieren nauwelijks. Daarom worden de aanvraagformulieren zo veel mogelijk gedigitaliseerd en toegankelijker gemaakt. Maar maak maar eens een eenvoudig formulier. Daar heb je professionele communicatiemensen voor nodig.’

ObstakelsBij het implementeren van de werkwijze ‘minder regels, meer service’ liep de afdeling Zorg en Bijzondere Bijstand gaandeweg tegen obstakels aan. Want zijn de nieuwe formulieren eenmaal ontwikkeld, dan rijst de vraag of ze wel binnen de huisstijl passen. Bovendien moest de hele backoffice anders worden ingericht. Die hoeft immers niet meer iedere aanvraag te controleren. Van Alebeek: ‘Je kunt wel stellen dat we de hele aanvraagprocedure voor Wmo en bijzondere bijstand hebben heront-worpen. Daarnaast zijn de nieuwe werkprocessen nu geborgd in de ict-systemen. Het mooie is: we zijn nu al zo’n eind op weg dat de nieuwe werkwijze diep geworteld is in de organisatie. Ook het werk van medewerkers is leuker geworden; ze hebben veel meer vrijheid. Wel is het zaak om de nieuwe werkwijze steeds onder de aandacht te brengen, dat is soms lastig. Daarom werken we in Den Bosch met speciale nieuwsbrieven om medewerkers de uitgangspunten van ‘minder regels, meer service’ op het netvlies te krijgen en houden. Vooral wanneer er weer nieuwe weten regelgeving voor de deur staat zoals de WIJ. Maar deze manier van werken en denken is cruciaal voor iedere vorm van gemeentelijke dienstverlening.’

Verminderen van bewijslastSinds de invoering van de wet Suwi in 2002 wordt de uitkeringsintake WWB uitgevoerd door het CWI (nu UWV Werkbedrijf ). Via de zogenaamde boodschappenlijst worden de relevante bewijs-stukken verzameld en ingenomen voor de dossieroverdracht. Veel sociale diensten hanteren deze lijst nog steeds. Dit ondanks het feit dat deze in 2008 met een aanpassing in de Regeling SUWI vanwege de komst van het Digitaal Klantdossier niet meer is voorgeschreven. Er worden nog steeds bewijsstukken uitgevraagd die niet relevant zijn voor de vaststelling van uitkeringsrecht of die elders verkregen kunnen worden. Dat betekent dat, weliswaar op basis van de klantsituatie, onnodig bewijsstukken worden gevraagd aan de klant. Er is een forse sanering mogelijk. Een sanering voorkomt onnodige frustratie bij de klant en draagt bij aan de versnelling van de intakeprocessen. Er zijn al sociale diensten die minder dan vijf bewijsstukken vragen aan klanten.

Administratieve lastenvermindering: hoe? 3Wat zijn de mogelijkheden voor administrative lastenverlichting voor sociale diensten? Wat is de inhoudelijke ambitie en doelstelling? En: wat de impact van de ambitie? Grofweg vier thema’s worden onderscheiden.

Minder bewijslast? Dat kan niet, want dan krijgen we geen goedkeurende verklaring van de accountant. En dat leidt tot problemen bij het college van B&W en de gemeente-raad. Alsof de accountant bepaalt aan welke eisen de dienstverlening moet voldoen. Of: steekproefsgewijs controleren? Dat werkt fraude in de hand. Zo kunnen sociale diensten legio argumenten opwerpen waarom de administratieve lasten niet vermin-derd zouden kunnen worden. Voordat een sociale dienst keuzes maakt, is het daarom zaak om de mogelijkheden en belemmeringen per thema op een rij te zetten. Ook moet de doelstelling per thema worden vastgesteld. Dit hoofdstuk helpt daarbij.

Het mooie is: we zijn nu al zo’n eind op weg dat de nieuwe werkwijze diep geworteld is in de organisatie.

24 25

loonstroken van de afgelopen twaalf maanden. Ze belanden in het dossier en er wordt niets meer mee gedaan. Of erger, ze worden in de vervolgprocessen opnieuw opgevraagd. Kortom, cruciale vraag is of het bewijsstuk echt nodig is om het recht op en de hoogte van een uitkering vast te stellen.

‘Laaghangend fruit’Er kunnen binnen dit thema relatief eenvoudige aanpassingen worden gedaan. Er is laaghangend fruit! Leidend bij die beslissing zijn de volgende vragen. Is dit bewijsstuk wettelijk verplicht? Hoe vaak komt het voor? Welk risico lopen we als we dit bewijsstuk niet meer vragen? Maar ook: Is er een andere bron, zoals het Digitaal Klantdossier, waar de gevraagde informatie mee boven water kan komen? Kan de infornatie op een andere manier verkregen worden bij een binnengemeentelijke bron of het Digitaal Klantdossier?

Afschaffen ,vereenvoudigen ,digitaliseren Het verminderen van lasten kan plaatsvinden door altijd eerst te kijken of een proces of een bewijsstuk kan worden afgeschaft. Als dat niet mogelijk is, is de volgende vraag of het

proces/de processtap vereenvoudigd kan worden. Wellicht zijn stappen in het proces overbodig of kan een bewijsstuk eenvoudig elders verkregen worden. Als dat niet mogelijk is kan digitalisering een oplossing bieden. Bijvoorbeeld door een formulier te digitaliseren. Zorg ervoor dat klanten formulieren via internet kunnen vinden en invullen. Bij digitalisering is het Digitaal Klantdossier goed te gebruiken als bron van informatie.

‘Schijnbewijzen’Van sommige bewijsdocumenten weet niemand meer waarom ze eigenlijk gevraagd worden; het is een gewoonte geworden. Een voorbeeld daarvan is de kopie van een identiteitsbewijs; dat is een schijnbewijs. Een verklaring in het dossier dat de medewerker de identiteit van de burger heeft vastgesteld aan de hand van een geldig identiteitsbewijs volstaat. Een kopie is dus niet nodig.

Versnelling van proceduresVoor de afhandeling van aanvragen bijstand en bijzondere bijstand staan wettelijke perioden. Een aanvraag kan echter veel minder tijd in beslag nemen. Er zijn sociale diensten die binnen twee weken beschikken en betalen bij bijstandsaanvragen. Dat resultaat bereiken zij door overbodige processtappen te schrappen en overdrachtsmomenten te verminderen. En, soms door een aparte administratieve unit of medewerker, een admini-stratieve voorintake te laten uitvoeren. Optimaal gebruik van bekende informatie dus. Soms krijgen burgers een beschikking in het kader van bijzondere bijstand direct mee. Zeker bij klanten die reeds bekend zijn in het systeem is dat mogelijk. Het kan dus anders.

RechtmatigheidVan oudsher ligt de nadruk bij sociale diensten op het rechtmatig toekennen van uitkeringen. Dat is en blijft belangrijk. Er kan echter wel verandering plaatsvinden in de mate en wijze van controles op rechtmatigheid. Diverse sociale diensten hebben de ‘rofjes’ afgeschaft voor 65+’ers en mensen met vaste inkomsten. Er wordt gewerkt met risicoprofielen en controles achteraf. Dat betekent een directe lastenvermindering voor de klant. Op dit terrein zijn met relatief eenvou-dige ingrepen snelle successen te boeken.

Controle en verantwoordingVeel sociale diensten geven aan dat ambities op het terrein van lastenvermindering stuiten op bezwaren vanuit controle en verantwoording. Het mag niet van de accountant! De vraag is of dat terecht is en hoe dit argument tegen lastenvermindering kan worden beantwoord. Sociale diensten hebben een behoorlijke vrijheid als het gaat om het inrichten van werkprocessen en controles die zijn gericht op het aanvragen en verstrekken van aanvragen levensonderhoud. Het is van groot belang dat veranderingen in werkprocessen en controles op rechtmatigheid goed worden beschreven en intern wordt toegezien op naleving. Als een accountant betrokken wordt bij de voorgenomen veranderingen, mee kan denken over de impact op de controle en verantwoording en de interne controle goed op orde is, is veel mogelijk.

Thema 1: Vermindering van bewijslast

Hoeveel bewijsstukken vraagt een sociale dienst aan een gemiddelde klant? Dat is een belangrijke vraag om te bepalen of er vermindering van bewijslast mogelijk is. Daarom moet goed in beeld zijn welk bewijsstuk nu echt nodig is om het recht op en de hoogte van een uitkering vast te stellen. De kans is groot dat gevraagde bewijsstukken niet allemaal zinvol zijn voor de beoordeling daarvan. Ze geven een beeld van de klantsituatie, maar zijn niet van belang in het bepalen van recht op en hoogte van de uitkering.

Veel bewijsdocumenten worden aan de klant gevraagd uit gewoonte. De kans is groot dat er bewijsstukken gevraagd worden die in vervolgprocessen niet meer gebruikt worden. Denk aan bijvoorbeeld betalingsbe-wijs huur, beschikking toekenning uitkering en

Lastenvermindering is ook registreren dat

een bewijsstuk is gecontroleerd, maar het

bewijsstuk niet archiveren. Overleg over

de mogelijkheden met de accountant.

Bewijsstukken• Wat is absoluut noodzakelijk?

Maak onderscheid tussen bewijsstukken die nodig zijn om het uitkeringsrecht en de -hoogte vast te stellen en

informatie die nuttig is, maar daar niet aan bijdraagt. Deze twee uitgangspunten worden vaak verward. Dat vertraagt

het proces.

• Waar kan ik dat halen?

Stel de vraag of de klant de informatie moet aanleveren. Mogelijk is informatie binnen de gemeente voorhanden of

via het Digitaal Klantdossier. Of via ‘collega’s’ van andere ketenpartijen. Ga uit van de correctheid van die informatie

en bied de klant de gelegenheid het tegendeel te bewijzen.

In bijlage 1 staat een lijst met bewijsstukken die

gesaneerd kunnen worden.

Op de website van CP-ICT Inwonerszaken

(www.cp-ict.nl) staat een volledige lijst met te

saneren en te behouden bewijsstukken.

Veel bewijsdocumenten worden aan de klant gevraagd uit gewoonte.

28 29

Ook is het meestal niet nodig om de laatste zes maanden van bankafschriften te vragen aan een klant. Het allerlaatste afschrift sec volstaat, eventueel aangevuld met een regelmatig terugkerende themacontrole of steekproefsgewijze controle achteraf. Overleg met de accountant over de omvang van die controles.De laatste inkomstenspecificatie lijkt eveneens overbodig voor het bepalen van recht en hoogte. Als hiermee de specificatie van het laatst genoten inkomen wordt bedoeld dan is dit het inkomen van voor de gewenste uitkeringspe-riode en heeft het dus geen gevolg voor recht op en hoogte van de uitkering.

Thema 2:Versnelling van procedures Een acceptabele wachttijdIs het vanzelfsprekend dat een klant acht weken op een beschikking moet wachten voor zijn aanvraag (bijzondere) bijstand? En zo nee, wat is een acceptabele wachttijd? Een bijstands-aanvraag kan in twee weken worden afgehandeld, inclusief de betaling. Bijzondere bijstand kan direct toegekend worden: klaar terwijl u wacht. Toch houden veel sociale diensten vast aan de wettelijke behandeltijd van acht weken. Via een dagelijkse betaalrun kan de periode tussen toekenning en betaling worden verkort. Uiteraard is dit afhankelijk van de mogelijk-heden in het uitkeringssysteem.

Geen originele bankafschriften nodig bij uitvoering WWBGemeenten hoeven burgers bij de aanvraag van een uitkering niet te vragen om originele bankafschriften. Een

uitdraai van het rekeningoverzicht via telebankieren kan volstaan.

Veel Nederlandse banken schrijven hun klanten aan om af te zien van het ontvangen van papieren

bankafschriften. Vanuit financieel oogpunt, vanuit milieuoverwegingen, maar vooral omdat

rekeningoverzichten via telebankieren tegenwoordig eenvoudig zelf uit te draaien zijn. Mocht de klant

toch een origineel bankafschrift willen, dan kost dit de klant geld en tijd. Dit terwijl een burger die een

uitkering aanvraagt geld hard nodig heeft.

Er is geen centrale regelgeving die het gebruik van bankafschriften voorschrijft bij de uitvoering van de

Wet werk en bijstand. Er is dus ook geen juridische noodzaak om originele bankafschriften op te

vragen. Toch blijken er nog veel gemeenten te vragen naar originele afschriften, ook al moet de burger

deze apart aanvragen bij de bank.

Een aantal gemeenten vraagt al geen originele afschriften meer, zoals de gemeenten Echt-Susteren,

Enschede, Groningen, Heerhugowaard, Hoogezand-Sappemeer, Leiden, Roermond en Zwolle. In deze

gemeenten kan worden volstaan met een uitdraai of wordt met zogenaamde random-readers of

calculators gewerkt, waarmee de klant ter plaatse kan inloggen. Deze kunnen door de desbetreffende

gemeente worden aangeschaft of door de klant zelf worden meegenomen. Het benodigde afschrift

kan dan worden geprint in de spreekkamer bij de sociale dienst. Ook veel bewindvoerders van

mensen die onder een wettelijke schuldsanering vallen, maken inmiddels gebruik van uitdraaien via

telebankieren en hebben geen originele afschriften van de persoon in kwestie meer nodig.

De voordelen voor de burger zijn helder. Benodigde bankgegevens kunnen sneller en eenvoudiger worden

aangeleverd, waardoor sneller een beslissing kan worden genomen over de toekenning van de uitkering.

u� De essentie van het Digitaal Klantdossier is dat bekende gegevens van de klant in de keten van

werk en inkomen maximaal worden hergebruikt en slechts eenmaal worden uitgevraagd.

Werk met een administratieve voorintakeDat scheelt tijd en geeft de ruimte optimaal gebruik te maken van reeds bekende informatie. Laat een

administratieve afdeling bij eenvoudige aanvragen (dus bijvoorbeeld niet bij zelfstandigen of

woningbezitters) het volgende inventariseren en registreren voorafgaand aan de intake:

• GBA-gegevens

• gegevensuitSuwinet-Inkijk(uitkerings-/arbeidsverleden,opleidingen,tenaamstellingautoetc.)

• inschrijvingenUWVWerkbedrijf

u�Integreer alle minimaregelingen in een aanvraagformulier.

u�Laat klanten die nog niet bekend zijn bij de afdeling Sociale Zaken en een aanvraag bijzondere

bijstand indienen alleen het laatste bankafschrift en een identiteitsbewijs meenemen en geef direct

de beschikking af. Laat klanten die reeds een uitkering ontvangen geen bankafschrift meenemen.

Wanneer de controlesystematiek goed werkt, komt er geen afwijkende informatie boven en is een

extra controle dus overbodig. Geef dan gelijk de beschikking af.

u�Richt een snelloket bijzondere bijstand in. Bijzondere bijstandsaanvragen kunnen binnen een uur

worden toegekend.

Maak de klant medeverantwoordelijk voor de afhandelingssnelheidVoer een quickscan uit bij de eerste melding voor een aanvraag levensonderhoud. Doe dat uiteraard

inoverlegmethetUWVWerkbedrijf.Geefdeklantdirecthetaanvraagformuliermeeengeefaan

welke bewijsstukken nodig zijn. Plan vervolgens een intake. Geef aan dat wanneer de klant alle

benodigde documenten en formulieren eerder compleet aanlevert, de sociale dienst binnen

bijvoorbeeld twee weken een beslissing neemt. Dat scheelt voorschotten. Bovendien is de klant zelf

verantwoordelijk voor het proces en worden betalingsproblemen voorkomen. Investeer, zo mogelijk,

in een dagelijkse betaalrun. Zo wordt de periode tussen toekenning en betaling verkort.

Een sociale dienst zou per

bewijsstuk een discussie

moeten voeren over de

noodzaak ervan.

30 31

Thema 3: Rechtmatigheid

Van wantrouwen naar vertrouwenMedewerkers van sociale diensten zijn meestal opgeleid in het rechtmatigheidsdenken. Dat betekent dat iemand pas recht heeft op een uitkering wanneer dat onomstotelijk is aangetoond. En dat is terecht waar het gaat om het verantwoorden van de uitkeringen. Het blijft publiek geld. Was ‘hoogwaardig handhaven’ het toverwoord, tegenwoordig is vertrouwen in de klant een belangrijke trend. Met andere woorden: wannneer een burger aangeeft bijstand nodig te hebben, gaat de gemeente er bij voorbaat vanuit dat dit een terechte vraag is.Trend of niet, feit blijft dat de controle op rechtmatigheid effectiever en vooral klantvrien-delijker kan. De hele organisatie inrichten op een paar procent fraudeurs is inefficiënt. Ook is het niet klantvriendelijk naar het gros van de aanvragers die wel degelijk in aanmerking komen voor bijstand en/of minimaregelingen.

Doelgroepen Een manier om de rechtmatigheid effectiever en klantvriendelijker in te richten is door te werken met doelgroepen. Voor doelgroepen of regelingen die in een gemeente een verhoogd risicico op fraude meebrengen, kunnen specifieke maatregelen nodig zijn om de rechtmatigheid te waarborgen. Zo kende een grote gemeente een witgoedregeling die op grote schaal door studenten bleek te worden misbruikt. Die ‘risicogroep’ controleert die gemeente nu extra goed. En een andere grote gemeente controleert bijvoorbeeld extra goed bij kostgangers en onderhuurders omdat in die groep veel fraudegevallen bekend waren. Anderzijds zijn er gemeenten die besluiten om controles ten aanzien van bijvoorbeeld eenoudergezinnen minder belastend te maken. Dit omdat er zeer weinig fraudegevallen in die groep voorkwa-men. Kortom, iedere gemeente kent haar bekende risicogroepen. Kennis van de eigen bijstandspopulatie is een must om tot effectief doelgroepenbeleid te komen.

Werken met riscoprofielen Veel sociale diensten werken met risicoprofielen. Door nieuwe klanten te toetsen op deze risico’s kunnen processen sneller worden doorlopen en bewijsstukken worden gesaneerd. Een goed voorbeeld van het werken met risicoprofielen komt uit een gemeente in het noorden van het land. Een paar jaar geleden was sprake van toenemende bijstandsaanvragen van mensen

die werken in de schoonmaakbranche. Veel van hen bleken een paar uur in loondienst te werken en de rest zwart ‘bij te beunen’. Daar is het beleid in die gemeente nu op aangepast. Waar sociale diensten hun zware of lichte controlere-gime op loslaten, is met andere woorden sterk afhankelijk van de lokale situatie (zie voor meer informatie het kader op pagina 33).

Thema 4: Controle en verantwoording

Verantwoord beheersen van risico’s Het is natuurlijk prachtig om met minder administratie te werken voor klant en medewerkers. De verantwoording vormt echter het sluitstuk. Veel sociale

diensten starten met de vraag wat de te verwachten belemmeringen zijn bij de controle en verantwoording. Natuurlijk is dat van belang. Te vaak echter leidt dit tot de conclusie dat de ambitie voorlopig maar uitgesteld moet worden. Er is angst voor scores buiten de toegestane marges.

u�Maak gebruik van binnengemeentelijke gegevens. Leg verbanden! Deze informatie is ook goed te

gebruiken bij het benaderen van minima. Maar let wel op: de Wet bescherming persoonsgegevens

art. 8 schrijft voor dat gemeenten hierin transparant en zorgvuldig dienen te zijn en inwoners

moeten informeren over de doelstellingen van deze bestandsvergelijkingen.

u�Worden controles op uitzonderingen of op veel voorkomende zaken gebaseerd?

u�Is een een-op-een beëindigingscontrole altijd noodzakelijk? Mogelijk kan via steekproefsgewijze

controle, inschatting van risico en goed gebruik van signalen efficiënter worden gewerkt.

u�Is het nodig dat klanten toestemming vragen om op vakantie te gaan of is een melding voldoende?

u�Verwar lastenvermindering voor de klant niet met lastenvermindering voor de eigen organisatie.

Dat betekent dat een sociale dienst goed moet bedenken waarvoor zij het doet. Zij wil betere

dienstverlening voor klanten. De vraag is of dat ook tot meer interne tijdsbesparing moet leiden.

u�Bepaal vanaf welk bedrag het financieel nog zinvol is in te vorderen bij een beëindiging. Vragen ter

overweging zijn: Wat zijn de invorderingskosten? En hoe verhouden die zich tot het in te vorderen

bedrag? Het college van B&W kan bepalen vanaf welk bedrag het financieel nog zinvol is in te

vorderen bij een beëindiging.

u�Schaf het inkomstenformulier af voor alle klanten, behalve voor klanten met wisselende inkomsten.

u�Gebruik de kwijtschelding lokale lasten voor het automatisch toekennen van minimaregelingen.

Uiteraarddienendenormenencriteriadaarvoorgelijktezijn.

u�Accountants bevelen het gebruik van DKD

en informatie van het Inlichtingenbureau

aan. Dit vergt uiteraard een goed

verificatieprotocol dat wordt nageleefd.

u�Bespreek de plannen om de administratieve

lasten te verminderen in een vroegtijdig

stadium met de afdeling Interne Controle of

de accountant.

Het mooie is: we zijn nu al zo’n eind op weg dat de nieuwe werkwijze diep geworteld is in de organisatie.

Waar sociale diensten hun zware of lichte controleregime op loslaten, is sterk afhankelijk van de lokale situatie

32 33

Sociale diensten hebben sinds de invoering van de WWB in 2004 een grote mate van vrijheid bij het vormgeven van hun interne controles. De sociale dienst kan dus behoorlijk bepalend zijn bij de controles van de accountant. Via interne controle en borging kan zij de controle van de accountant voor een groot gedeelte regisseren. Sociale diensten moeten interne controle uitvoeren op hun controleprotocollen: controles voeren op hun controles. Ook is het belangrijk om transparant te zijn in de processtappen. De accountant spreekt vaak over een audittrail. In ieder geval moet expliciet beschreven worden welke processtappen en controles zijn uitgevoerd. Alles draait om het verantwoord beheersen van risico’s.

Geen klakkeloze checklist en steekproeven Het aanvragen en verstrekken van een uitkering is op te delen in procesonderdelen. Vaak wordt tijdens deze stappen hetzelfde gecontroleerd. Bovendien zijn de controles regelmatig te uitgebreid en niet gericht op de klantsituatie. Daar kan dus in gesneden worden. Een goede vastlegging van controlemomenten en processtappen is ook hier weer van groot belang. De gemaakte keuzes moeten zichtbaar zijn voor de accountant. Veel kan, zolang het maar onderbouwd is.Wanneer sociale diensten altijd en overal alles blijven controleren, dan boeken zij natuurlijk nog geen winst. Dan betekent het alleen extra werk. Wanneer, wat en wie de sociale dienst niet of juist zeer goed controleert, is afhankelijk van de risicogroepen in de gemeente (zie vorige paragraaf ). Groepen met een hoog risico op fraude controleert de dienst uiteraard extra goed. Essentieel is om niet met standaardrisicoprofielen te werken; de profielen moeten toegespitst zijn op de specifieke kenmerken van de doelgroep per gemeente.

Steekproefsgewijs blijven checkenFrauderisicoprofielen zijn er om te beslissen wanneer een dienst niet gaat controleren. Dat betekent dat een sociale dienst afstapt van een-op-een toetsing en niet meer iedere klant volledig doorlicht. Het is wel zaak om te blijven toetsen of het controlebeleid klopt.

Toets dus de eigen toetsing en blijf kritisch op de afwegingen en uitgangspunten. In de controles moet steeds bevestigd worden dat er inderdaad geen reden is om mensen met bepaalde kenmerken niet standaard te controleren. Wanneer de foutmarge in de steekproeven nog te groot is, dan is het tijd om het risicoprofiel aan te passen. Zo bouwt de sociale dienst een ervaringsniveau op, gebaseerd op kennis van de bijstandspopulatie in de eigen gemeente.

u�Leg vast welke processtappen zijn doorlopen. De accountant heeft, bij een goede en zorgvuldige

registratie ervan, minder reden gegevenscontroles uit te voeren.

Niet gedocumenteerd = niet gecontroleerdVoor de verantwoording naar de accountant geldt: overhandig altijd een onderbouwde toets. En

breng in beeld wat de gemaakte afwegingen per beslissing zijn. Leg die afwegingen en beslissingen

vast. Dat kan ook digitaal. Wanneer de accountant niet kan terugvinden hoe een aanvraag is getoetst

en wat de keuzes zijn, is een aanvraag in de ogen van de accountant niet gecontroleerd. Maar dit is

natuurlijk iets anders dan voor de zekerheid alles vragen aan de klant en dat archiveren terwijl het niet

nodig is.

Hoe kom je tot een goed risicoprofiel?Gemeenten kunnen leren van hun historische informatie. Maar niet alleen van hun eigen gemeente,

ook van gemeenten in de regio. Kleine gemeenten gebruiken vaak als argument dat ze beperkt van

omvang zijn en hun klanten ‘kennen’. Ze zouden dan regionaal kunnen kijken naar opvallende

kenmerken en overeenkomsten van mensen die in het verleden bewezen fraude hebben gepleegd.

Wie krijgen vaak een maatregel en houden zich dus niet altijd aan de regels? Zo zijn er gemeenten die

mensen die vaker dan tweemaal verhuizen binnen een of twee jaar, strenger controleren. Wanneer

dat altijd in de buurt van de ex of nieuwe partner is, is in sommige gemeenten gebleken dat vaker

fraude aan het licht komt. Datzelfde geldt voor kamerhuurders. Het komt voor dat er sprake is van

kamerhuur op papier, terwijl er sprake is van samenwonen.

u�Beschrijf de risicogroepen niet te uitgebreid. Wanneer een sociale dienst dertig risicogroepen

definieert, komt zij niet verder met het verminderen van de administratieve lasten.

u�Inventariseer het aantal controlemomenten bij het aanvragen en continueren van uitkeringen. Zijn

er dubbelingen? Kunnen zaken worden samengevoegd of zelfs worden vervangen of afgeschaft?

u�Steekproefsgewijze controle achteraf is, mits goed beschreven in procesbeschrijvingen en

controleprotocollen, een goede oplossing om lastenvermindering tijdens aanvraagprocessen en

continueringsprocessen te realiseren.

u�Lastenvermindering is ook de frequentie van controles verminderen.

De gemaakte keuzes moeten zichtbaar zijn voor de accountant. Veel kan, zolang het maar onderbouwd is.

Toets de eigen toetsing en blijf kritisch op de afwegingen en uitgangspunten.

34 35

Bij teveel fouten: niet in oude patroon terugvallenWanneer uit de steekproeven blijkt dat de foutmarge te groot is, is het belangrijk om niet te vervallen in het oude patroon van alles controleren. Dan is het tijd om de diepte in te gaan. Blijkbaar zijn de risicogroepen in de gemeente nog niet helemaal goed in beeld.

Keuzeschema: minimale en maximale keuzevarianten per thema op een rij

Thema Maximale variant Impact Minimale

variant Impact

Sanering bewijslast bij

Aanvragen

levensonderhoud

Minder dan 5

bewijsstukken

• Sanering bewijslast

op relevantie en

beschikbaarheid

• Herinrichting en

beschrijving processen op

volledig hergebruik

• Klantgebonden uitvraag

(evt. via administratieve

voorintake)

• Efficiëntere dienstverlening

• Minder frustratie bij klant

• Afstemming met interne

controle en accountant

• Afstemming met UWV

Werkbedrijf over intake

• Inzet kwaliteitsmede-

werkers t.b.v. deskundigheids-

bevordering medewerkers

Meer dan 20

bewijsstukken

• Geen sanering

op relevantie en

beschikbaarheid

• Geen

hergebruik

• Frustratie bij

klant vanwege

dubbele

uitvraag

Aanvragen

bijzondere

bijstand

Bekende klanten

• Geen bonnetjes

• Geen bewijs-

stukken

Onbekende klanten

• Alleen bewijs-

stukken mbt

inkomen

• Geen bonnetjes

• Vertrouwen in cliënt staat

voorop

• Steekproefsgewijze

controle achteraf

• Herinrichting en

beschrijving proces

• Afstemming met interne

controle en accountant

• Inzet kwaliteits-medewer-

kers t.b.v. deskundigheids-

bevordering medewerkers

• Evt. inzet KIC/single audit

In alle gevallen

bonnetjes en

bewijsstukken ter

controle

• Vertrouwen

in cliënt

ondergeschikt

aan

rechtmatigheid

• Een-op-een

controle

• Afhandeling

vergt onnodig

veel tijd

u�Overleg met de accountant en betrek hem vroegtijdig bij voorgenomen veranderingen.

u�Een beëindigingsonderzoek kan afgeschaft worden, mits signalen over een correcte beëindigings-

datum voor eventuele terugvordering goed worden verwerkt.

u�Stel systeemcontroles door de accountant als doel. Bij dit type controle worden de werkprocessen

bij sociale diensten gecontroleerd in plaats van dossiers en gegevens.

Achteraf steekproefsgewijs controlerenWanneer uit steekproeven achteraf blijkt dat het proces goed is doorlopen en er geen onrechtmatig-

heden zijn gebleken, is er sprake van een goed werkend proces met correcte resultaten. Is dit niet het

geval, dan moet de steekproef worden uitgebreid en het proces worden aangepast. Ofwel: dan klopt

er iets niet in het vaststellen van de risicogroepen of zijn de aspecten waarop de sociale dienst streng

controleert niet meer actueel of juist. Neem voor het vaststellen van een representatief aantal

steekproeven voor een specifieke gemeentelijke sociale dienst contact op met de accountant.

38 39


variant Impact

Snelle procedures bij

Bijzondere

bijstand

Bij WWB-klanten:

• Snelbalie; periode

tussen aanvraag

en betaling max. 1

week of beschik-

ken binnen 1 week

en facturering

achteraf

• Genormeerde voorzieningen

• Gebruikmaken van binnen-

gemeentelijke informatie

• Steekproefsgewijze toet-

sing achteraf

• Andere minimaregelingen

van toepassing?

Bij WWB-klanten:

• Geen snelbalie;

Periode tussen

aanvraag en

betaling 8 weken

• Geen

genormeerde

voorzieningen

• Geen gebruik

maken van

binnen-

gemeentelijke

informatie

• Een-op-een

controle

• Geen onderzoek

naar mogelijk-

heden andere

minima-

regelingen

Bij niet-WWB-

klanten:

• Snelbalie; directe

verstrekking of

beschikking en

facturering ach-

teraf

• Genormeerde voorzieningen

• Gebruik maken van

binnengemeentelijke

informatie


toetsing achteraf

• Check op andere

minima-regelingen

Bij niet-WWB-

klanten

• Geen directe

verstrekkingen,

maar standaard-

aanvraagproce-

dure

• Geen

genormeerde

voorzieningen

• Geen gebruik

van binnen-

gemeentelijke

informatie

• Geen check op

andere minima-

regelingen

• Een-op-een

controle


variant Impact

Rechtmatigheid

Levensonder-

houd

Vertrouwen als

uitgangspunt

• Rofjes/Inkomstenverkla-

ringen voor doelgroepen

afschaffen (mensen met

vaste inkomsten, 65+‘ers)

• Onderzoek op basis van

risicoprofielen


controles

• Controle op thema en/of

doelgroepen

• Mutatiegestuurde controles

• Afstemming

sociaal rechercheurs

Wantrouwen als

uitgangspunt

• Maandelijkse

controle via IV/

ROF/maand-

verklaringen voor

alle clienten

• Dossiergestuur-

de controles

Bijzondere

bijstand

Vertrouwen als

uitgangspunt• Steekproefsgewijze

controle achteraf

• Alleen bewijsstukken m.b.t.

inkomsten en identiteit

• Geen vaststelling

vermogen maar uitgaan

van verklaring klant dat

zijn vermogen laag is, maar

dat wel steekproefsgewijs

achteraf controleren

Wantrouwen als

uitgangspunt

• Een-op-een

controle bij

aanvraag

Controle en verantwoording

‘Nieuwe’ wijze

van controle en

verantwoording

• Door college en raad

goedgekeurde processen

en procedures

• In overleg met accountant

opgesteld controleplan

• Interne controle op

kwaliteit en processen

• Aansturing accountant

op bevindingen IC-

systeemcontroles

‘Oude’ wijze

van controle en

verantwoording

• Geen

betrokkenheid

raad en college

• Geen interne

controle op

kwaliteit en

processen

• Geen aansturing

accountant

• Dossiercontroles

40 41

Stappenplan implementatie administratieve lastenverlichting

Stap Activiteit Kansen en risico’s Resultaat Stap Activiteit Kansen en risico’s Resultaat

Stap 1Bepalen

ambitie

In deze stap wordt

bepaald of de

sociale dienst met

lastenvermindering

startlastenvermin-

dering

• Onvoldoende aandacht voor het delen van meningen

en mogelijke knelpunten kan leiden tot vertraging

tijdens het realisatieproces

• Bepaal de opdrachtgever (college van B&W, manage-

ment afdeling Sociale Zaken)

• Formuleer een duidelijke opdracht voor een project-

groep (bijv. verminder het aantal bewijsstukken naar

minder dan vijf of adviseer het MT over de mogelijkhe-

den van lastenvermindering.) Bepaal wanneer het

project moet zijn afgerond.

Overeenstemming

over de investering in

lastenvermindering

Stap 2Instellen

projectgroep

De werkgroep is

verantwoordelijk

voor de realisatie

van de

lastenvermindering

• Zorg voor een goede vertegenwoodiging van

betrokken medewerkers

• Faciliteer medewerkers in tijd en middelen

• Formaliseer het overleg met de opdrachtgever; dat

voorkomt afstemmingsproblemen en geeft de

gelegenheid voor goede uitwisseling

Een integrale

werkgroep met een

duidelijke opdracht

Stap 3

Impact-

bepaling

ambitie door

projectgroep

Als een concreet

doel is geformuleerd

(bijv. verminder de

bewijslast naar

minder dan vijf

bewijsstukken)

bepaalt de

projectgroep de

impact van deze

doelstelling.

Als de projectgroep

als doel heeft een

advies te formuleren

dient dit advies van

een impactanalyse

te worden voorzien

• Besteed voldoende tijd aan het bepalen van de huidige

werkwijze en de argumenten en voor- en nadelen daarvan

• Bepaal de impact op de volgende terreinen:

- organisatorisch; aanpassingen in werkprocessen,

functies, formulieren etc.

- juridisch; zijn aanpassingen vanuit juridisch oogpunt

toegestaan?

- projectmatig; wat vergt realisatie aan tijds-

investering, inzet van mensen en doorlooptijd?

- Betrek de afdeling Interne Controle en de accountant

en bespreek de impact, mogelijkheden en manier van

samenwerken

• Als blijkt dat er veel impact is, kan het verstandig zijn

keuzes te maken. Zo wordt voorkomen dat het project

vastloopt vanwege de complexiteit

• Denk in quick wins

• Denk in scenario’s; het kan een opdrachtgever in de

besluitvorming helpen een aantal varianten te zien met

de bijbehorende impact, nadelen en voordelen

Een volledige

impactanalyse die de

opdrachtgever in staat

stelt een besluit te

nemen over het

bereiken van

lastenvermindering

Stap 4Besluit

realisatie

lastenver-

mindering

en instelling

opdracht-

formulering

projectgroep

Op basis van de

impact bepaalt de

opdrachtgever de

doelstelling en

formuleert een

opdracht

• Als bij stap 1 al een concrete opdracht is verstrekt lijkt dit

dubbelop. Op basis van de impactanalyse kan echter een

aanpassing in de opdracht nodig zijn

Een projectgroep die

mandaat heeft om

de lasten te

verminderen

Stap 5Schrijven

van

projectplan

door de

projectgroep

De projectgroep

stelt een

projectplan op

• Goedkeuring door de opdrachtgever is noodzakelijk

• Informeer de betrokken afdelingen en medewerkers over

de doelstelling en aanpak

• Laat de opdrachtgever nadrukkelijk verantwoordelijkheid

nemen voor de opdracht; dat geeft vrijheid van werken.

Een projectplan dat

is goedgekeurd en

bekend is in de

organisatie

Stap 6Realisatie

De projectgroep

start met de

realisatie van de

opdracht/

doelstelling

• Betrek medewerkers. Juist medewerkers die weerstand

uiten verdienen het naar hen te luisteren. Luister naar hun

bezwaren en toets of ze inhoudelijk of procesmatig van

aard zijn

• Informeer de opdrachtgever met regelmaat en betrek hem

bij eventuele problemen

Een realisatieproces

dat wordt gedragen

door de opdrachtge-

ver, bekend is onder

de medewerkers en

op zo veel mogelijk

draagkracht kan

rekenen

Stap 7Afronding en

evaluatie

Als de doelstelling

is bereikt dient het

resultaat

opgeleverd te

worden aan de

opdrachtgever. De

resultaten en het

verloop van het

project dienen

geëvalueerd te

worden

• Deze fase verdient net zoveel aandacht als de voorgaande

fasen. Vervolgprojecten hebben immers baat bij een goede

evaluatie

Een zorgvuldig

afgerond project

42 43

Praktijkvoorbeeld 3: minder bewijslast

‘Kwaliteit blijven borgen’Venlose sociale dienst vraagt alleen kopie legitimatiebewijs

Van minstens dertig bewijsstukken naar één. Dat is sinds begin september realiteit bij de sociale dienst in Venlo, die samen met het UWV Werkbedrijf in Werkplein Venlo is gehuisvest.

De Wet eenmalige gegevensuitvraag werk en inkomen zorgt er al voor dat mensen die een uitkering aanvragen minder gegevens hoeven te verstrekken omdat deze gegevens al beschikbaar zijn voor de sociale dienst. ‘Mensen die in Venlo een bijstandsuitkering aanvragen, hoeven nu alleen nog een kopie van hun legitimatiebewijs mee te nemen’, vertelt Wil Verhaag, projecten procesondersteuner bij de Venlose sociale dienst. ‘Althans de mensen waarvan we verwachten dat ze binnen een half jaar werk vinden’, nuanceert hij. ‘Mensen die een langer traject nodig hebben, moeten ook nog hun bankafschriften laten zien. De kans dat iemand dan langer aangewezen is op een uitkering, is immers groter. En dus ook het financiële risico voor de gemeente.’ Voor het overgrote deel zijn de Venlose werkcoaches nu verlost van administratieve rompslomp. En kan het gesprek met de klant gaan waarover het

moet gaan: de weg naar werk.

Achteraf controlerenWanneer tijdens dat gesprek blijkt dat iemand tijdelijk een uitkering nodig heeft, dan loopt de werkcoach samen met de klant de bijstandsaanvraag door. Verhaag: ‘Hij spreekt dan het vertrou-wen uit dat de klant de aanvraag naar waarheid invult, maar wijst de klant ook op de consequenties als blijkt dat de

(Van links naar rechts) Marlies Broens, Geerte Schmitz,

Mariëlle Verhaegh, Hinke Venhuizen, Juulke Friessen, Mike Dikkers,

Charles Corbeij. Zittend : Will Verhaag.

Van minstens dertig bewijsstukken naar één.

Een wereld van verschil vergeleken met de oude situatie: met een tas vol bewijsdocumenten moest de klant het recht op een uitkering komen aantonen.

44 45

verstrekte gegevens niet juist en/of niet volledig zijn.’ Een wereld van verschil vergeleken met de oude situatie: met een tas vol bewijsdocumenten moest de klant het recht op een uitkering komen aantonen. ‘De vraag is alleen hoe zinvol dat is’, aldus Verhaag. ‘Uit onderzoek bleek namelijk dat bijna 80 procent van alle aanvragen zonder meer toegekend kon worden. En dat terwijl we alle aanvragen op dezelfde wijze minutieus controleerden.’ Daarom werkt de dienst nu meer vanuit vertrouwen. ‘We gaan er vanuit dat de gegevens die een klant aanlevert correct zijn. Maar het is zeker niet zo dat de sociale dienst nu niets meer contro-leert’, benadrukt Verhaag. ‘We zijn het alleen anders gaan organiseren, via risico- en signaalsturing gaan wij op zoek naar ‘de 20 procent’ waar kennelijk aanvullend onderzoek nodig is.’ De backoffice controleert nu de aanvraag met behulp van externe bronnen, bijvoorbeeld met behulp van Suwinet-Inkijk.

Nul bewijslastRevolutionair, noemt Verhaag de nieuwe manier van werken. ‘We hebben zo de bewijslast tot nul gereduceerd. Bovendien: de aanvraagprocedure is aanzienlijk versneld. Moesten mensen voorheen tot zo’n acht weken wachten op een beslissing, nu streven we naar vier weken. Wat wij uiteindelijk willen is een beslissing én betalen binnen vier weken. Dit is voor de klant het duidelijkst en voor ons het minste werk. Voorschotverstrekking betekent in veel gevallen verrekeningen en dus extra werk. Vaak roept dat bij de klant toch weer vragen op, zeker bij inkomstenkorting.’

Voor alle stappen in het proces spreekt de sociale dienst een termijn af. Zo moet de werkcoach een bijstandsaanvraag binnen 24 uur aan de backoffice doorsturen voor verificatie en validatie. Die zogenaamde handhavingstoets is vervolgens binnen drie dagen beschikbaar. En een week later is de beslissing daar. Daarna zijn nog twee weken nodig voor de administratieve verwerking. Verhaag: ‘Twee weken, ja. Want wanneer er onduidelijkhe-den zijn, dan roepen we de klant weer op. Of we doen een aanvullend onderzoek.

Bijvoorbeeld wanneer iemand meer auto’s op zijn naam heeft staan dan hij heeft opgegeven. In zo’n geval krijgt de klant te maken met een verzwaard rechtmatigheidsregime. Daarom zeggen we vooraf: we vertrouwen je bij voorbaat. Maar bij misbruik zijn de consequenties voor jouw rekening.’

Moesten mensen voorheen tot zo’n acht weken wachten op een beslissing, nu streven we naar vier weken.

Wanneer je geen risicio’s neemt, kun je geen stappen voorwaarts zetten, daarvan is iedereen intussen doordrongen.

De nieuwe manier van werken verlicht de administratieve lasten voor zowel klanten als werkcoaches aanzienlijk, constateert Verhaag tevreden.

De nieuwe manier van werken verlicht de administra-tieve lasten voor zowel klanten als werkcoaches aanzienlijk, constateert Verhaag tevreden. ‘De werkcoa-ches zijn blij dat zij kunnen focussen op hun kerntaak: het begeleiden van werkzoekenden. Maar het is natuurlijk nog wel wennen; we zijn altijd erg op rechtmatigheid gericht geweest. En nog. We zijn het alleen anders gaan inrichten, meer risicogestuurd. Maar medewerkers maken de slag wél. Wat wij in feite doen is

risico nemen in de rechtmatigheid om meer en beter invulling te geven aan de doelmatig-heid. Wanneer je geen risicio’s neemt, kun je geen stappen voorwaarts zetten, daarvan is iedereen intussen doordrongen. Veel kan, zolang je de kwaliteit maar blijft borgen.’

46 47

Cultuuraspecten

Een visie formuleren• Een visie moet concreet en toepasbaar zijn

Een visie kan, mits goed geformuleerd, de juiste richting blijven aangeven in een verande-ringstraject. Je kunt er echter ook veel last van hebben als zij weinig concreet is. Een visie moet vertaalbaar zijn naar concrete doelen en ambities en op een bijna natuurlijke wijze helpen prioriteiten te stellen. Een visie is het antwoord op de vraag waar uw organisatie over een vastgestelde periode staat en moet voor elke medewerker helder zijn.

• Wees consequent in het volgen van de visie Te vaak prijkt een visie op plannen van aanpak en beleidsnota’s, maar is de toepassing ervan lastig. Een visie is het ijkpunt. Er vloeien projecten uit voort die moeten helpen de visie te verwezenlijken. Als gaandeweg een project verwarring ontstaat over de bijdrage ervan aan de

visie, moet het project niet gelijk worden stilgelegd, maar de visie worden geconcretiseerd. Durf te praten over visie en er kritisch op te zijn, maar gooi haar niet zomaar weg

Resultaten bereiken• Quick wins en lange termijn

Zeker voor het draagvlak van een veranderingsproject is het van belang snel het idee te krijgen dat er successen worden geboekt en dingen werken. Probeer het project te formuleren in quick wins en langetermijnresultaten. Vaak ontstaat de neiging te veel tegelijk te doen. Het gevaar bestaat dan dat resultaten uitblijven. Als er te veel samenhang is ziet men door de bomen het bos niet meer. Door in korte- en langetermijnresultaten te denken doet men recht aan alle resultaten.

• Hoe behoud ik snelheid? Pak niet te veel tegelijk op. Het is beter een onderdeel van lastenvermindering goed aan te pakken, dan vijf zaken half.

Omgaan met weerstand• Is iedereen even ver?

Het is van groot belang goed voor ogen te houden in welke fase uit het eerste hoofdstuk iedereen zit. Dat kan weerstand verklaren. Ziet men de noodzaak van de verandering? Is er wel motivatie, maar ontbreekt de gelegenheid? Is de angst de verandering echt door te voeren gebaseerd op feiten of op angst voor het onbekende? Probeer dit bespreekbaar te maken en geef de ruimte.

• Inhoudelijk of procedureel Probeer eventuele weerstand op de voorstellen goed in kaart te brengen. Belangrijk daarbij is helder te krijgen of de weerstand op de inhoud betrekking heeft of op de wijze waarop het project wordt aangepakt.

Het profiel van medewerkers• Niet elke medewerker past een integrale en regisserende rol

Integrale dienstverlening draagt bij aan lastenvermindering. Diverse diensten en services worden immers door een klantmanager uitgevoerd. Te denken valt aan integratie zoals op een werkplein. Dat scheelt overdrachtsmomenten voor de klant en draagt bij aan snellere en betere beslissingen. Toch is het van belang respect te hebben voor het profiel van de medewerkers. Niet elke medewerker is gelukkig met een rol waarin hij meer moet regisseren of meer vanuit vertrouwen in de klant moet werken. Zeker medewerkers die al langere tijd bij een sociale dienst werken zijn opgevoed in de school van de rechtmatigheid.

Makers en krakers

De organisatie van de verandering. Dan begint het spel pas echt. Gaandeweg het project zullen sociale diensten de nodige uitdagingen tegen komen. Wat zijn de do’s en don’ts volgens de gemeenten die deelnamen aan de bijenkomsten over dit onderwerp? Ze zijn gerangschikt op cultuuraspecten en inhoudsaspecten.

4

48 49

onmogelijk en de klant mag daar niet onder lijden.• Wees enthousiast Straal uit dat het kan en wees vastberaden.• Geef vertrouwen en ruimte aan medewerkers Als medewerkers, omdat het bijdraagt aan lastenvermindering, meer verantwoordelijkhe-

den krijgen is het van belang hen te vertrouwen in die nieuwe rol en ruimte te geven fouten te maken. Faciliteer hen daarin en laat zien dat er binnen de organisatie bereid-heid bestaat risico’s te nemen.

• Nodig een sociale dienst die goed op dreef is met administratieve lastenvermindering uit voor een presentatie

Soms doet een andere boodschapper van hetzelfde nieuws wonderen. Nodig een sociale dienst die verder is op een thema waarin u wilt investeren uit en laat hen een realistisch verhaal vertellen.

• Vier successen

Bestuurlijk draagvlak• Bestuurlijk draagvlak is onmisbaar Het college van B&W en de gemeenteraad betrekken bij de ideeën is van groot belang.

Besluitvorming kan echter traag en stroperig verlopen. Zorg in ieder geval voor draagvlak en vraag om besluitvorming wanneer nodig. Het verminderen van lasten voor de burger is een interessant politiek thema en bovendien op dit moment erg relevant. Straal uit dat de sociale dienst een bepaalde richting in wil en vraag zo mogelijk om de vrijheid met sommige zaken te experimenteren, uiteraard in overleg.

Denk in efficiencywinst• Wat leveren de aanpassingen je op in tijdwinst en geldbesparing Bij lastenvermindering draait het niet alleen om het belang van het verminderen van

lasten voor de klant. Het draait ook om opbrengsten voor de organisatie. Die kunnen bestaan uit toenemend werkplezier bij medewerkers, maar ook uit efficiencywinst en kostenbesparingen.

Ideeën krijgen• Ga in gesprek met de cliëntenraad Betrek de cliëntenraad bij de ideeën rond lastenvermindering en ga op zoek naar irritatie

bij uw cliënten.

• Kijk bij collega’s Vind niet opnieuw het wiel uit. Dat kost tijd en levert discussies op. Er zijn al heel veel

goede werkwijzen in het land. Sommige zijn eenvoudig over te nemen.

Projectmatig werken• Hoe kom ik van een ambitie naar een resultaat? Het is belangrijk om een ambitie te formuleren. Een ambitie is iets anders dan een

doelstelling. Een doelstelling is de concrete invulling van de ambitie uitgedrukt in meetbare of niet-meetbare zaken.

Vaak begint lastenvermindering bij een ambitie. Die kan bijvoorbeeld zijn: wij willen dat onze klanten minder bewijsstukken moeten aanleveren. De doelstelling die daaraan gekoppeld is kan als volgt luiden: wij willen 50 procent minder bewijsstukken uitvragen.

Het is van belang de ambitie helder en ondubbelzinnig te formuleren. Vervolgens koppelt een sociale dienst dus een doelstelling aan deze ambitie(s). De weg ernaartoe, het project, begint bij een analyse van de huidige situatie. Wat zijn de aantallen? Wat vinden medewerkers, klanten en leidinggevenden? Wat zijn de huidige problemen? Wie zijn er betrokken? Wie moeten worden betrokken? Vervolgens dienen acties gekoppeld te worden aan deze analyse. Wat is er nodig? Wie gaat dat doen en wanneer? Welke prioriteit brengen we aan?

• Wacht ik op officiële besluiten vanuit het college en de raad of ga ik al starten?<idem> Beide aanpakken zijn te verdedigen en kennen hun eigen risico’s. Veel hangt af van de

interne verhoudingen, afspraken en risico’s. In alle gevallen is het aan te raden concrete voorstellen voor lastenvermindering neer te leggen ter besluitvorming bij de gemeenteraad.

• Stel een werkgroep ‘administratieve lastenverlichting’ samen<idem> In die werkgroep nemen medewerkers van zowel de front- (klantmanagers, werkcoaches)

als backoffice (toetsers) als het managementteam zitting.

Intern draagvlak creëren/het organiseren van weerstand• Organiseer een werkconferentie Bij een aantal mensen binnen de sociale dienst zal weerstand ontstaan als met lastenver-

mindering wordt begonnen. Het kan zinvol zijn een op thema ingerichte bijeenkomst te houden waarin medewerkers worden uitgedaagd kritisch te zijn op de huidige processen en werkwijze. Daag medewerkers uit en laat hen over hun werk praten. Sta open voor ideeën en geef medewerkers de gelegenheid ze uit te werken en te onderbouwen.

Een dergelijke bijeenkomst is geen garantie tot succes en moet een vervolg hebben. Verwacht niet dat door het beleggen ervan iedere medewerker automatisch meegaat in het veranderingsproces.

• Heb respect voor de oude cultuur, maar wees wel vastberaden Veel medewerkers van sociale diensten werken al jaren op een vaste, soms routinematige

manier. Er zijn in de loop van de jaren al diverse veranderingen op hen afgekomen en wellicht zit er oud zeer. Heb daar respect voor en blijf investeren in de samenwerking. Durf echter wel aan de slag te gaan met veranderingen. Volledige consensus is soms

Vaak begint lastenvermindering bij een ambitie.

50 51

Een bijstandsuitkering aanvragen en die binnen een uur toegekend krijgen. Dat kan nu in Bergen op Zoom. ‘Daar gaat natuurlijk wel wat werk aan vooraf’, vertelt Carla Lambregts, teamleider Ondersteuning van de sociale dienst.

‘Voordat een klantmanager een gesprek heeft met een klant zet de Administratieve Unit namelijk alle gegevens al klaar. Deze gegevens halen zij uit onder andere het Digitaal Klantdossier. De gegevens worden geverifieerd voordat de klantmanager een intakegesprek heeft met de klant. De klant ontvangt schriftelijk een uitnodiging voor het intakegesprek en een boodschappenlijst met eventueel ontbrekende gegevens.’

Minder administratieve taken‘In 80 procent van de gevallen kan de klantmanager direct tijdens het intakegesprek een besluit nemen op de aanvraag en de beschikking aan de klant meegeven’, vertelt Carla Lambregts. Vermindering van administratieve taken, daar draait alles om. Alle zogenaamde objectieve gegevens, zoals waar iemand woont en heeft gewerkt, staan al klaar. Zo kan een klantmanager heel goed voorbereid de intake ingaan, terwijl deze voorheen vaak redelijk

blanco het gesprek inging. Dan bleek pas tijdens de intake welke gegevens er nog ontbraken. Lambregts: ‘Dat vertraagde het aanvraagproces enorm. Bovendien kan de klantmanager nu direct inzoomen op de zogenaamde subjectieve gegevens om het recht op een uitkering direct vast te stellen. De inkomenssituatie is dan geregeld en vormt geen obstakel meer voor het leggen van de focus op arbeidsparticipatie.’ Deze werkwijze is niet alleen veel klantvriendelijker,

Praktijkvoorbeeld 4: versnelling

‘Klaar terwijl u wacht’80 procent van de bijstandsaanvragen in Bergen op Zoom nog dezelfde dag geregeld.

‘De klantmanager kan nu direct inzoomen op de zogenaamde subjectieve gegevens om het recht op een uitkering direct vast te stellen.’

(Van links naar rechts) Erica van der Bom,

Carla Lambregts (zittend), Theo de Bruijn,

Nicolette van Antwerpen.

52 53

maar verlicht ook de administratieve taken van de klantmanager enorm. Die kan nu direct een besluit leveren, een wereld van verschil. Ook de functie van de toetser is omgevormd naar kwaliteitsmedewerker. Voorheen werden de aanvragen vooraf getoetst; dat is nu een procescontrole achteraf. Maar werkt de nieuwe werkwijze niet meer fouten in de hand? ‘Nee, integendeel’, stelt Lambregts. ‘Het werkt: de foutmarge is slechts 0,011 procent.’ Dat alles resulteert in een aanmerkelijk snellere doorlooptijd. Gemiddeld duurt een bijstands-aanvraag van moment van aanvraag tot beschikking in Bergen op Zoom nu zo’n vier weken, ten opzichte van acht weken in de oude situatie. Lambregts: ‘Nog niet in alle gevallen halen we de vier weken. Er zijn nog wel wat opstartproblemen. Zo hadden we wat strubbelingen met het computersysteem, maar die zijn nu gelukkig opgelost.’

KwaliteitsteamEen team van drie kwaliteitsmedewerkers heeft een volledige dagtaak aan het vormgeven van nieuwe werkprocessen en de controle op de uitvoering daarvan. ‘Een keer per week bespreken we nieuwe dingen. Het is verrassend wat we in een jaar tijd hebben bereikt. Het bleek gemakkelijk om de visie van medewerkers om te buigen. Moeilijker is het om de implementatie dagelijks neer te zetten.’ Goede coaching en ondersteuning op de werkvloer is een must, stelt zij. Want wanneer er voor medewerkers onduidelijkheden zitten in het proces, ontstaat logischerwijs weerstand. ‘En dan vallen ze weer terug op hun oude, eigen manier van werken’, besluit Lambregts.

Gemiddeld duurt een bijstandsaanvraag van moment van aanvraag tot beschikking in Bergen op Zoom nu zo’n vier weken, ten opzichte van acht weken in de oude situatie.

54 55

komen. Te denken valt aan gegevens van het SVB en de Informatie Beheer Groep. Deze informatie draagt bij aan het eenmalig uitvragen van informatie.

Meer informatie:•www.operatiedkd2.nl

Lastenvermindering via signalen van het InlichtingenbureauHet Inlichtingenbureau verstrekt via het sectorloket informatie over de bekendheid van bijstandsklanten in andere relevante administraties.Het is bijvoorbeeld mogelijk om, op basis van informatie van het IB, de hoogte van aanvullende bijstand te berekenen bij mensen die recht hebben op een gedeeltelijke AOW.

Meer informatie:•www.inlichtingenbureau.nl

Aanpak top tien voor burgersHet kabinet heeft een top tien gemaakt van de meest gevoelde knelpunten bij burgers. Deze top tien is opgenomen in de bestuursakkoorden en er zijn afspraken gemaakt over het aandeel van de medeoverheden bij het verminderen van de administratieve lasten. Het vereenvoudigen van de bijstand is één van de knelpunten.

Meer informatie over de aanpak van de top tien:•www.minbzk.nl/aanpaktop10

Digitale formulieren/E-formulierenHet digitaliseren van formulieren is een onderdeel van lastenvermindering. Het biedt klanten immers de mogelijkheid een aanvraag digitaal in te dienen op elk gewenst moment. Veel sociale diensten werken al met digitale aanvraagformulieren. Vaak is dat een digitale versie van het papieren formulier. Na invulling ratelt er een printer bij de sociale dienst. Inmiddels zijn gedeeltelijk vooringevulde intakeformulieren beschikbaar. Deze tonen de klant de reeds bekende informatie. De klant vult deze gegevens aan en dient het formulier digitaal in.

Als de uitkering eenmaal is toegekend zijn er diverse digitale formulieren, met voorinvul-ling van informatie, beschikbaar. Denk aan een mutatiefomulier en statusformulier.

Meer informatie:•www.ictu.nl•www.cp-ict.nl

Digitaal KlantdossierHet Digitaal Klantdossier wordt doorontwikkeld. Via Suwinet-Inkijk worden de gegevens in de keten van werk en inkomen uitgewisseld. Dit stelt professionals, ook van sociale diensten, in staat zich een beeld te vormen van de cliënt en alle beschikbare informatie al te verzamelen. Met de doorontwikkeling van het DKD zullen meer gegevens beschikbaar

Belangrijke adressen 5Er zijn projecten, websites en organisaties die bijdragen aan het verminderen van administratieve lasten bij sociale diensten. Enkele voorbeelden.

56 57

Nr. Omschrijving Resultaat Korte argumentatie

Algemeen

1 bewijsstuk deelneming staking saneren zeldzaam; bij staking geen recht

2 toekenning WSF saneren zeldzaam

3 bewijs van inschrijving studie of opleiding saneren zeldzaam

4correspondentie / beschikking onbetaald verlof of onbetaald ouderschapsverlof

sanerenzeldzaam; inzake geen recht muv grote steden.

5 correspondentie duur detentie saneren zeldzaam

Uitkering

7 beschikking toekenning uitkering sanerenzeldzaam; niet relevant voor beoordeling recht

Woonsituatie

11 betalingsbewijs huur saneren N.v.t intake WWB levensonderhoud

Meldpunt Regeldruk en administratieve lastenIedereen heeft wel eens last van de overheid: door regels, moeilijke formulieren of veel vergunningen. De overheid wil weten waar burgers, professionals en medeoverheden last van hebben. Op basis hiervan wordt gezocht naar oplossingen.

U kunt uw last melden via:• www.regeldruk.nl Minder regels, meer serviceDe website www.minderregelsmeerservice.nl is een initiatief van het ministerie van Binnenlandse Zaken, Regiegroep Regeldruk (Financiën en Economische Zaken) en de VNG. Op deze site vindt u instrumenten, praktijkvoorbeelden en links voor verschillende beleidsvelden.

Meer informatie:• www.minderregelsmeerservice.nl

Bijlage1Te saneren bewijsstukken

58 59


Arbeidsverplichting

40 omschrijving medische of psychische klachten saneren niet standaard

41afsprakenkaarten ziekenhuis, polikliniek, Riagg of andere instellingen

saneren niet standaard

42 correspondentie over plaatsing op de wachtlijst saneren niet standaard

43 rapport (recente) medisch keuring saneren niet standaard

Ziektekostenverzekering

45bewijs van inschrijving / kaart of pasje van zorgverzekeraar

saneren

niet van belang bij intake WWB; mogelijk wel bij collectieve verzekering maar dit is niet standaard.

18, 19 of 20 jaar

46 correspondentie van de hulpverlenende instanties saneren zeldzaam muv grote steden

47 overeenkomsten en/of afschriften over kostgeld saneren zeldzaam muv grote steden

Inwonende kinderen

48beschikking sociale verzekeringsbank over kinderbijslag

sanerenzeldzaam; alleen mogelijk belang bij co-ouderschap

51correspondentie en beschikking erkenning kinderen (kinderen jonger dan 18 jaar

saneren reeds beschikbaar in GBA

52eventuele arbeidscontracten (kinderen ouder dan 18 jaar)

saneren loonstrook volstaat

54 eventuele beschikking studiefinanciering sanerenN.v.t voor intake WWB en hoogte recht

55 schriftelijke afspraken met de andere ouder saneren zeldzaam

57 correspondentie met rechter en/of andere ouder sanerenN.v.t voor intake WWB en hoogte recht

Medebewoners

60 samenlevingscontract saneren N.v.t voor intake WWB

61correspondentie inzake een inschrijving gezamenlijke huishouding elders

saneren nut onbekend in intake


Woonsituatie

12 verklaring omtrent berekening huur saneren N.v.t intake WWB levensonderhoud

13 specificatie service en administratiekosten saneren N.v.t intake WWB levensonderhoud

14 beschikking huursubsidie saneren vervallen

15 beschikking vangnetregeling huursubsidie saneren vervallen

16 onderhuurcontract met hoofdbewoner saneren zeldzaam muv grote steden

17 betalingsbewijs huur / kostgeld saneren zeldzaam muv grote steden

Inkomsten

21loonstroken afgelopen twaalf maanden (wisselende inkomsten)

sanerenzeldzaam;nvt bij intake muv grote steden

22 toekenning beschikking inzake de uitkering saneren dubbel zie 7

24 correspondentie met de uitkeringsinstantie saneren niet standaard

25bewijzen van betalingen en/of betalingsachterstanden alimentatie

saneren N.v.t bij intake en hoogte uitkering

26correspondentie inzake betaling en betalingsachterstanden

saneren N.v.t bij intake en hoogte uitkering

28 algemene heffingskorting saneren In 27; beschikking belastingdienst

29 combinatiekorting saneren In 27; beschikking belastingdienst

30 alleenstaande ouderkorting saneren In 27; beschikking belastingdienst

31 aanvullende alleenstaande ouderkorting saneren In 27; beschikking belastingdienst

32 kinderkorting saneren In 27; beschikking belastingdienst

33 aanvullende kinderkorting saneren In 27; beschikking belastingdienst

34 beschikking inzake de uitkering (overigen) saneren specificatie is toereikend

35 correspondentie over de overige inkomsten saneren niet standaard

36 correspondentie over de studiefinanciering (WSF) saneren zeldzaam

Arbeidsverplichting

38kopieën sollicitatiebrieven, berichten van ontvangst, uitnodigingen voor gesprek, eventuele afwijzingen

saneren niet standaard

39 bewijzen van inschrijving uitzendbureaus saneren niet standaard

60 61


Bezit

96 gegevens over financiering motorvoertuig sanerenindien van toepassing bij schulden en vermogen

97 aankoopbewijs motorvoertuig sanerenindien van toepassing bij schulden en vermogen

98 gegevens over financiering caravan sanerenindien van toepassing bij schulden en vermogen

99 aankoopbewijs caravan sanerenindien van toepassing bij schulden en vermogen

110 taxatierapport juwelen / schilderijen sanerenzeldzaam; na signaal intern onderzoek

113 polis inboedelverzekering saneren N.v.t bij intake WWB

Schulden

116 correspondentie achterstanden leningen sanerenindien van toepassing bij schulden en vermogen

117 correspondentie betalingsachterstanden sanerenindien van toepassing bij schulden en vermogen

118overeenkomst aflossingsregeling betalingsachterstanden

sanerenindien van toepassing bij schulden en vermogen

119 verzoek tot regeling schulden saneren N.v.t in intake WWB

122 contract saneringskrediet saneren dubbel zie 114

123 beschikking door u te betalen alimentatie saneren N.v.t in intake WWB

125 verzoek tot instellen nihilbeding saneren niet bindend

Koopwoning

130 polis brand- en opstalverzekering saneren niet meer van toepassing

131 aanslag eigenaarsgedeelte OZB saneren niet meer van toepassing

132 polis opstalverzekering saneren dubbel zie 130

133 betalingsbewijs bijdrage vereniging van eigenaren saneren niet meer van toepassing

134 specificatie administratiekosten saneren niet meer van toepassing

135 aanslag rioolrechten saneren niet meer van toepassing

136 aanslag waterschap en polderlasten saneren niet meer van toepassing

137 aanslag erfpachtcanon saneren niet meer van toepassing


Medebewoners

62schriftelijke afspraken inzake de verdeling van de kosten van het huishouden

saneren nut onbekend in intake

Echtscheiding

69 beschikking scheiding van tafel en bed saneren zeldzaam

70 echtscheidingsconvenant saneren N.v.t in intake WWB en hoogte recht

Ontslag en beëindiging dienstverband

71 arbeidscontract met de ex-werkgever saneren N.v.t in intake WWB en hoogte recht

73 ontslagcorrespondentie met andere instanties saneren zeldzaam

74 ontslagvergunning saneren N.v.t in intake WWB en hoogte recht

76 ontslagvergunning CWI saneren idem als 74

78 bewijs van inschrijving ex-uitzendbureau saneren N.v.t in intake WWB en hoogte recht

Inkomsten / beëindiging zelfstandig bedrijf of freelance werk

79 omschrijving bedrijf /beroep saneren zie inschrijving kvk

85 jaarrekeningen over de afgelopen drie jaren saneren zelfde als 80

86 correspondentie met bewindvoerder of curator saneren

pas na signaal indicatie voor verder onderzoek (intern gemeente) en info beschikbaar via openbare registers

Beëindiging opleiding

88 afstudeerverklaring saneren N.v.t in intake WWB

90 inleverbewijs OV-jaarkaart saneren zie 89: verklaring volstaat

91 diploma / getuigschrift saneren zie 89: verklaring volstaat

92 bewijs uitschrijving opleiding saneren zie 89: verklaring volstaat

93 beschikking einde studiefinanciering (WSF) saneren zie 89: verklaring volstaat

94 verklaring inzake dag-, avond- of deeltijdopleiding saneren indien van toepassing

62 63

• IASD Heemstede, Bloemendaal, Haarlemmerliede, Spaarnwoude

• IGSD Oldambt (Scheemda, Reiderland, Winschoten)

• ISD BOL (Brunssum, Onderbanken en Landgraaf )

• ISD Voorne, Putten en Rozenburg

• RSD Kromme-Rijn Heuvelrug (De Bilt, Bunnik, Utrechtse Heuvelrug, Wijk bij Duurstede en Zeist)

• RSD Pentasz Mergelland (Eijsden, Gulpen-Wittem, Margraten, Meerssen en Vaals)

• Sociale Dienst Bommelerwaard (Zaltbommel en Maasdriel)

• Gemeente Almelo• Gemeente Barneveld• Gemeente Berkelland• Gemeente Borne• Gemeente Buren• Gemeente Capelle a.d. IJssel• Gemeente Delft• Gemeente Den Haag• Gemeente Dirksland• Gemeente Dongen• Gemeente Dongeradeel/Dantumadiel• Gemeente Echt-Susteren• Gemeente Ede• Gemeente Eemsmond• Gemeente Enschede• Gemeente Gemert-Bakel• Gemeente Groningen• Gemeente Haarlemmermeer• Gemeente Heerhugowaard• Gemeente Hof van Twente• Gemeente Hoogezand-Sappemeer• Gemeente Horst aan de Maas

• Gemeente Leeuwarden• Gemeente Midden Drenthe• Gemeente Oost Gelre• Gemeente Oost Stellingwerf• Gemeente Overbetuwe• Gemeente Rijswijk• Gemeente Roermond• Gemeente Rotterdam• Gemeente Stadskanaal• Gemeente Venlo• Gemeente Westland• Gemeente Woensdrecht• Gemeente Zoetermeer• Gemeente Zwolle• Gemeenten Helden, Kessel, Maasbree en Meijel

Bijlage2Deelnemende sociale diensten

Bijstand van veelvoud naar eenvoud - VNG · Ben Schepers Divosa/CP-ICT Inwonerszaken Ronald de...

Documents

Transcript of Bijstand van veelvoud naar eenvoud - VNG · Ben Schepers Divosa/CP-ICT Inwonerszaken Ronald de...