Bevindingenrapportage – deel 2 · 2015-01-29 · Hoofdstuk 2 Projectmanagment beschrijft als...

Bevindingen deel 2

Evaluatie project RandstadRail

Bevindingenrapportage – deel 2



Bevindingenrapportage deel 2 van 3Projectmanagement

2

Inhoudsopgave

Bevindingenrapportage Deel 2 Inleiding 6 Opzet Bevindingenrapportage 6 Werkwijze 6 Leeswijzer 7

Projectmanagement samenvatting belangrijkste bevindingen 8 Bevindingen specifiek ten aanzien van het exploitatiegereed opleveren 8 Bevindingen ten aanzien van het projectmanagement 8 Safety & Verkrijgen van goedkeuring (paragraaf 2.1.2/2.1.3/2.6) 8 Risicomanagement (paragraaf 2.5) 9 Omgevingsmanagement: (paragraaf 2.7) 9 Planning (paragraaf 2.4) 9 Bestekken en Aanbesteding (paragraaf 2.3) 9 Realisatie (paragraaf 3.1/3.2) 10 Financiën en Financiële beheersing (paragraaf 2.10/hoofdstuk 4) 10 Ervaring externe partijen (hoofdstuk 5) 11

Hoofdstuk 1 Kaders voor de uitwerking van de rapportage 12 1.1 Opdrachtkader van het project RandstadRail Rotterdam 12 1.2 Interpretatie van het opdrachtkader voor de opzet van dit deel 2 van de bevindingenrapportage 12 1.3 Uitwerking van de interpretatie van het opdrachtkader voor deel 2 van de Bevindingenrapportage 14 1.3.1 Niveau 1: De realisatieverantwoordelijkheid 14 1.3.2 Niveau 2: Procesverantwoordelijkheid 17 1.3.3 Uitwerking van de niveaus 17

Hoofdstuk 2 Projectmanagement 18 2.1 Organisatie 18 2.1.1 De bestuurlijk inbedding 18 2.1.2 Niveau 1: Realisatieverantwoordelijkheid (projectplan versie 02- 2003) 20 2.1.3 Niveau 2: Procesverantwoordelijkheid (projectplan versie 06 – 2008) 24 2.2 Scope en configuratiemanagement 34 2.3 Aanbesteding van werken en diensten 35 2.4 Planning 35 2.5 Risicomanagement 37 2.6 Vergunningen en procedures (Inclusief IVW) 39 2.7 Communicatie 40 2.7.1 Omgevingscommunicatie 40 2.7.2 Corporate Communicatie RandstadRail 44 2.7.3 Interne communicatie 44 2.8 Verzekering, schades en schadeafhandeling 44 2.9 Veiligheid en gezondheid 47 2.10 Financiële beheersing 48

3Hoofdstuk 3 Deelprojecten 52 3.1 Statenwegtracé 52 3.1.1 Inleiding 52 3.1.2 Scope van het deelproject/kwaliteit 52 3.1.3 Organisatie 53 3.1.4 Voorbereiding (wat aan de aanbesteding vooraf ging) 53 3.1.5 Bestekken en gunning 54 3.1.6 Uitvoering van de bestekken 55 3.1.7 Relatie opdrachtgever - aannemer 57 3.1.8 Bijzonderheden 58 3.1.9 Planning 59 3.1.10 Kosten 59 3.1.11 Bevindingen 60 3.2 Metrostation Rotterdam Centraal 60 3.2.1 Inleiding 60 3.2.2 Scope van het deelproject/kwaliteit 60 3.2.3 Organisatie 61 3.2.4 Voorbereiding 62 3.2.5 Bestek en gunning 62 3.2.6 Uitvoering van de bestekken 62 3.2.7 Relatie opdrachtgever - aannemer 64 3.2.8 Bijzonderheden 65 3.2.9 Planning 65 3.2.10 Kosten 66 3.2.11 Bevindingen 66 3.3 Bovengrondse haltes 67 3.3.1 Inleiding 67 3.3.2 Scope van het deelproject/kwaliteit 67 3.3.3 Organisatie 67 3.3.4 Voorbereiding 68 3.3.5 Bestek en gunning 68 3.3.6 Uitvoering van de bestekken (inclusief overdracht aan RET Beheer) 69 3.3.7 Relatie opdrachtgever - aannemers 70 3.3.8 Bijzonderheden 70 3.3.9 Planning 70 3.3.10 Kosten 70 3.3.11 Bevindingen 70 3.4 ET/ICT 71 3.4.1 Inleiding 71 3.4.2 Scope 71 3.4.3 Organisatie 72 3.4.4 Voorbereiding 72 3.4.5 Bestek en gunning 72 3.4.6 Bijzonderheden 73 3.4.7 Relatie opdrachtgever - aannemer 73 3.4.8 Planning 74 3.4.9 Kosten 74

4 3.4.10 Bevindingen 74 3.5 Woonrijpmaken en buitenruimte 74 3.5.1 Inleiding 74 3.5.2 Conradstraat 74 3.5.3 Statenweg 74 3.5.4 Sint Franciscus Driehoek (SFD) 75 3.5.5 Bevindingen 75 3.6 ZoRo-busbaan 75 3.6.1 Inleiding 75 3.6.2 Scope van het deelproject/kwaliteit 75 3.6.3 Organisatie 75 3.6.4 Voorbereiding 76 3.6.5 Bestek en gunning 76 3.6.6 Uitvoering van de bestekken 76 3.6.7 Relatie opdrachtgever met de aannemers 76 3.6.8 Planning 76 3.6.9 Kosten 76 3.6.10 Bevindingen 76

Hoofdstuk 4 Financiële analyse 77 4.1 Raming mei 2013 77 4.2 Analyse Kosten 78 4.2.1 Evaluatie bijkomende kosten 80 4.2.2 Evaluatie VAT-kosten 81 4.2.3 Onvoorzien en reserveringen 82 4.3 Analyse Opbrengsten 82 4.4 Ontwikkeling van kosten en opbrengsten 85 4.5 Prognose projecteindresultaat 85

Hoofdstuk 5 Ervaringen met externe partijen 89 5.1 NS en ProRail 89 5.1.1 Inleiding 89 5.1.2 NS 89 5.1.3 ProRail 90 5.1.4 Bevindingen 92 5.2 Rotterdam Centraal 92 5.2.1 Het sleutelproject Rotterdam Centraal 92 5.2.2 Raakvlakken van beide projecten 93 5.2.3 Kosten meerwerk/vertraging 94 5.2.4 Overdracht/afronding 94 5.2.5 Bevindingen 94

Bijlagen 95 1 | Tabel overlegvormen 96 2 | Mijlpalen 100 3 | Tijd-wegdiagram 102 4 | Bouwfase metrostation 104 5 | Lijst met geïnterviewde personen 106

Colofon 108

6

Deel 2 van 3 - ProjectmanagementInleidingHet project RandstadRail is afgerond!

Formeel begon dit project, na een lange voorbereidingsperiode, op 6 december 2001 met de ondertekening van een bestuurlijke overeenkomst tussen de stadsregio Rotterdam, het Stadsgewest Haaglanden en de minister van Verkeer en Waterstaat (V&W) 1. Om dit project tot stand te brengen was een goede samenwerking nodig vanuit twee bestuurlijke regio’s en een goede afstemming tussen de betrokken projectorganisaties en hun omgevingen.

RandstadRail was2 een ambitieus, complex en heel zichtbaar project.

Het doel van deze projectevaluatie is om de bevindingen die vanuit de projectorganisatie van het Rotterdamse deel zijn opgedaan, vast te leggen en om op basis van deze bevindingen een beoordeling te geven van de kwaliteit van het projectproces en de wijze waarop deze is georganiseerd. Hiermee wordt invulling gegeven aan drie achterliggende behoeften van de opdrachtgevers (ministerie van V&W en stadsregio Rotterdam) van deze evaluatie:• verantwoording afleggen over de gehanteerde

werkwijze waarop het project is uitgevoerd;• het vastleggen van ervaringen;• het doen van aanbevelingen voor mogelijk

toekomstige projecten.

Opzet BevindingenrapportageDe Bevindingenrapportage is tot stand gekomen door interviews met 59 betrokkenen uit verschillende organisaties en door deskresearch. De Bevindingenrapportage bestaat uit drie te onderscheiden delen. Deze opzet wordt toegelicht in figuur 1. Deel 1 (Bestuurlijk) en het voorliggende deel 2 (Projectmanagement) geven de bevindingen over het doorlopen proces. Deel 3 is een kwantitatieve evaluatie van prestaties en effecten die na het gefaseerd in exploitatie nemen van RandstadRail zijn bereikt. Hiermee wordt antwoord gegeven op de te ‘evalueren aspecten’ die vanuit de subsidiegever zijn gesteld bij het afgeven van de subsidiebeschikking. Elk van de drie delen van de Bevindingenrapportage is zo opgebouwd dat deze ook afzonderlijk van de andere delen kan worden gelezen.

Op basis van deze drie invalshoeken worden in de Aanbevelingenrapportage conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.

Werkwijze In overleg met het bestuur en het projectmanagement zijn de volgende stappen doorlopen om te komen tot dit tweede deel van de Bevindingenrapportage:1. Er is geïnventariseerd welke onderwerpen in

aanmerking kwamen voor het bevindingenrapport.2. Relevante bestuurlijke en projectdocumenten alsook

achtergrondinformatie zijn verzameld.3. In overleg met het projectmanagement is een

vragenlijst en een lijst van te interviewen personen opgesteld.

4. Met ieder van de personen op deze lijst is een interview gehouden van circa twee uur.

5. Van ieder interview is een verslag gemaakt en ter goedkeuring aan de geïnterviewde aangeboden.

6. De goedgekeurde verslagen zijn voorgelegd aan het projectmanagement voor een toets op de volledigheid.

7. Op basis van beschikbare documenten, de resultaten van de interviews en diverse gesprekken met het projectmanagement is dit deel van de Bevindingenrapportage opgesteld.

1 Sinds 14 oktober 2010 is het ministerie van Verkeer en Waterstaat samengevoegd met het ministerie van VROM / Ruimte en Milieu tot het ministerie van Infrastructuur en Milieu (I&M).

2 Het deelproject ZoRo-busbaan is 17 november 2012 opgeleverd.

7

LeeswijzerProjectsamenvatting bevindingen deel 2 geeft een overzicht van de belangrijkste bevindingen over het projectmanagement van het project RandstadRail. Hoofdstuk 1 Kaders voor de uitwerking van de rapportage beschrijft de formele opdracht vanuit de overeenkomsten en de interpretatie daarvan voor deze evaluatie.Hoofdstuk 2 Projectmanagment beschrijft als eerste het opdrachtkader voor de PORR (projectorganisatie RandstadRail) dat bestaat uit een tweetal opdrachten, en hoe dit kader vervolgens wordt toegepast voor de opzet van deze Bevindingenrapportage. Deze twee opdrachten worden afzonderlijk uitgewerkt aan de hand van het doel en de aanpak van het projectmanagement. Een selectie van de naar voren gebrachte bevindingen wordt geplaatst.

Hoofdstuk 3 Deelprojecten beschrijft de wijze waarop de deelprojecten van RandstadRail door de projectorganisatie zijn gerealiseerd. In dit hoofdstuk worden conform de opzet van Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit (GOTIK) de aanpak en resultaten beschreven.Hoofdstuk 4 Financiële analyse geeft een analyse van de kosten en opbrengsten in relatie tot de oorspronkelijke raming.Hoofdstuk 5 Ervaringen met externe partijen beschrijft de relaties en ervaringen met externe partijen die RandstadRail relationeel of fysiek raakten.

Figuur 1 | Opzet van de Bevindingenrapportage

Bevindingen-rapportage

Bestuurlijk I.

II.

III.

Projectmanagement

Kwantitatieve analyse

Aanbevelingen-rapportage

8 Projectmanagement samenvatting belangrijkste bevindingen De opdracht aan de RET/Directie Strategische Projecten, in casu de projectorganisatie RandstadRail (PORR), behelsde de verantwoordelijkheid voor het voor exploitatie gereed opleveren van het totale systeem. Dit betekent dat de te realiseren infrastructuur, het nieuw aan te schaffen materieel dat hierop moet gaan rijden en de organisatie die belast wordt met de uitbreiding van de bestaande exploitatie als gevolg van RandstadRail (met name de Centrale Verkeersleiding) moet voldoen aan alle daaraan te stellen eisen en vergunningen.

De projectorganisatie, geleid door de algemeen projectmanager, stond hiermee voor een dubbele opgave:• (realisatieverantwoordelijkheid) het realiseren

van de infrastructurele werken conform de bestuurlijke overeenkomst (zie paragraaf 2.1.2).

• (procesverantwoordelijkheid) de opdracht om de infrastructurele werken, het materieel dat daarop gaat rijden en de voorbereiding van de exploitatie te integreren tot een werkend systeem, dit conform de coördinatieovereenkomst (zie paragraaf 2.1.3).

De belangrijkste bevindingen worden in deze samenvatting rondom deze twee verantwoordelijkheden geplaatst.

Bevindingen specifiek ten aanzien van het exploitatiegereed opleveren: • Hoewel de projectorganisatie zich ook altijd bewust

is geweest van de procesverantwoordelijkheid, werd deze in 2007, na een aantal ontwikkelingen in en rond het project, manifest in het dagelijks handelen van de projectleiding PORR.

• De focus van de projectleiding PORR kwam op de systeemintegratie te liggen. Geconstateerd wordt dat dit aan de late kant (te laat) was.

• Voor projecten met deze complexiteit is de bevinding dat systeemintegratie al bij de start van het ontwerp toegepast moet worden. Het model van de ‘systems engineering’ leent zich hier goed voor.

• Met de nodige inspanning en door toepassing van het V-model van ‘systems engineering’ is uiteindelijk tot een goede afstemming van de systemen gekomen. Met het V-model en de (delta-) analyse van de actuele situatie zijn waar nodig alsnog de eisen geformuleerd waaraan de te testen en te beproeven systemen moesten voldoen.

• Met de zogenaamde ITO3-landkaart (zie ook paragraaf 2.1.3) is een goed beeld verkregen hoe alle activiteiten met elkaar samenhingen en in welke tijdsvolgorde en door welke partij deze afgehandeld moeten worden.

• Het beleggen van de procesverantwoordelijkheid (infrastructuur, voertuigen en voorbereiding exploitatie) bij één projectdirecteur heeft goed gewerkt. Echter is hiermee niet voorkomen dat onvoldoende tijdige terugkoppeling van voertuigaanpassingen naar het safetymanagement heeft plaatsgevonden.

• Hoewel tijdens het project belangrijke verbeteringen in de overdracht naar beheer zijn opgetreden, blijft dit een moeizaam proces.

Bevindingen ten aanzien van het projectmanagement:Ook hier worden de meest markante bevindingen genoemd. Alle bevindingen zijn terug te vinden bij de specifieke paragrafen.

Safety & Verkrijgen van goedkeuring (paragraaf 2.1.2/2.1.3/2.6)• Bij de start van het project is ook het

safetymanagement (in samenwerking met het Haagse deel van RandstadRail) van start gegaan. Door de safetymanagers is goed vormgegeven aan de uitwerking van het normdocument lightrail dat ten grondslag lag aan o.a. de opgestelde safetycase voor RandstadRail. Een belangrijk uitgangspunt dat voor safety is gehanteerd is: de zelfredzaamheid van de reiziger.

• Het vroegtijdig aanstellen van een Independent Safety Assessor (ISA) is zeer waardevol geweest. Het risico op het uitblijven van de benodigde goedkeuringen aan het einde van het project, is door het inlassen van tussentijdse toetsmomenten verkleind. Ook de relaties met andere goedkeurende instanties (zoals IVW/BoWoTo/Brandweer) zijn op deze manier ingestoken en effectief gebleken.

3 Integratie, Testen en Overdracht

9Risicomanagement (paragraaf 2.5)• Risicomanagement is binnen het project

RandstadRail van onmisbare waarde gebleken voor de beheersing van het project, waarbij de doorgevoerde beheersmaatregelen haar waarde hebben bewezen.

• IGWR heeft een zeer goede aanzet gegeven tot het inventariseren van risico’s en de verwerking hiervan in een kwantitatieve analyse.

• Het was eenvoudiger geweest wanneer risicomanagement vanaf het begin tussen de PORR, IGWR en IB/RET projectbreed als een continue proces was opgezet. PORR heeft dit laat opgepakt.

• Doordat risicoanalyses ook op de integrale planning werden uitgevoerd (risico op uitloop in tijd) konden beheersmaatregelen worden doorgevoerd om vastgestelde mijlpalen te halen.

Omgevingsmanagement: (paragraaf 2.7)• Volgens geïnterviewde omwonenden, ondernemers

en grote bedrijven heeft het omgevingsmanagement en de communicatie richting deze partijen naar tevredenheid gefunctioneerd.

• Met twee grote bedrijven die midden in de werkzaamheden van Rotterdam Centraal en RandstadRail stonden is een schadeovereenkomst (convenant) gesloten. ING was zeer tevreden, het GroothandelsGebouw had achteraf gezien een betere regeling willen hebben voor de nadeelcompensatie. Het is goed om voor de

• impact van dergelijke werken vooraf een schadeovereenkomst te sluiten.

• Mede door het goed uitgevoerde omgevings-management konden de bouwwerkzaamheden ongestoord doorgang vinden. Dit was een belangrijk aspect bij het bouwen in een stedelijke omgeving.

• Het opbouwen van een goede band met de media werkt, hierbij behoort ook openheid bij minder goed verlopende zaken.

Planning (paragraaf 2.4)• Toen de focus op integratie kwam te liggen was

het ook noodzakelijk om een integrale planning te hebben. Bij vertraging was het uitgangspunt om maatregelen toe te passen om deze in te lopen alvorens de planning bij te stellen.

• Versnellingsmaatregelen (veelal financiële impulsen) hebben een positief effect gehad op de einddatum.

• Ondanks de strakke sturing op mijlpalen en het toepassen van versnellingsmaatregelen is de originele planning niet gehaald. Ruim twee jaar na de geplande ingebruikname is het Statenwegtracé, inclusief station Blijdorp, in gebruik genomen. De doorkoppeling aan het Rotterdamse metronet heeft nog ruim een jaar langer geduurd. De redenen van vertraging zijn desondanks verklaarbaar. Diverse gremia hebben ingestemd met deze uitloop.

• De ZORO-busbaan was als eerste onderdeel van RandstadRail gepland om gereed komen. Echter het is het laatste onderdeel dat opgeleverd is, te weten in november 2012.

Bestekken en Aanbesteding (paragraaf 2.3)• De grote civiele en bouwkundige werken zijn

openbaar met een RAW bestek aanbesteed. Bij de desbetreffende projectonderdelen (hoofdstuk 3) komt naar voren dat afwijkingen van de RAW bestekken veel discussie heeft gegeven tussen aannemer en directie UAV over de prijsvorming van deze afwijkingen.

• Ook D&C- contracten geven discussie wanneer functionele eisen op verschillende wijzen uitgelegd kunnen worden.

• De civiel/bouwkundige bestekken zijn als geïntegreerde bestekken op de markt gebracht inclusief de afbouw, de werktuigbouwkundige en de elektrische installaties. De vraag is ook of de elektrisch installaties al bij het opstellen van de civiele/bouwkundige bestekken in detail uitgewerkt dienen te zijn (RAW-bestek). Immers de uitvoering van dergelijke installaties is jaren later na de gunning, waarbij op dat moment sprake kan zijn van gewijzigde inzichten.

10 Realisatie (paragraaf 3.1/3.2)De bestekken voor zowel het Statenwegtracé als verbouw van het Metrostation Rotterdam Centraal betroffen de uitvoering van technische complexe werken die in stedelijk gebied uitgevoerd moesten worden. Hoewel beide deelprojecten in een kwalitatief goede staat zijn opgeleverd, was er tijdens de uitvoering sprake van conflicten tussen partijen. • Voor het Statenwegtracé ontstond tijdens de

realisatie een gebrek aan vertrouwen tussen de aannemer en directie UAV hetgeen een goede samenwerking tussen partijen in de weg stond. Het was noodzakelijk een mediator in te zetten en daarnaast een externe deskundige voor het afprijzen van de grote hoeveelheid niet-afgehandeld meerwerk. Uiteindelijk heeft dit laatste geleid tot een vaststellingsovereenkomst van het verzamelde meerwerk tot dat moment. De mediator is tot aan het einde van de werkzaamheden aangebleven voor het afhandelen van hiernavolgend meerwerk.

• Voor de realisatie van het metrostation dreigde vanwege discussie over de prijsvorming van een grote hoeveelheid meerwerk een dergelijke situatie als bij het Statenwegtracé te ontstaan, maar dit is uiteindelijk in goed overleg tussen partijen opgelost.

De keuze om het spoor in het bestek van het Statenwegtracé op te nemen was een goede keuze. Echter de tijdstippen van vastleggen van de elektrische installatie en realisatie daarvan liggen te ver uit elkaar, met als gevolg dat door nieuwe zienswijze, onder andere vanuit de beheersorganisatie, de installatie aangepast is met als gevolg bestekswijzigingen.• De impact van bovenstaande op de planning had

verminderd kunnen worden door een eerdere fundamentele aanpak van de systeemintegratie.

• Evenals bij het Statenwegtracé werden bij de realisatie van het metrostation Rotterdam Centraal installaties tijdens de uitvoering aangepast of toegevoegd, zoals de rook-warmteafvoer. Met een betere systeemintegratie vooraf had een deel van deze aanpassingen voorkomen kunnen worden.

Financiën en Financiële beheersing (paragraaf 2.10/hoofdstuk 4)• Het project RandstadRail wordt (volgens de

prognose mei 2013) met een beperkt tekort van 3,8% afgesloten. De totale kosten van het project zijn geraamd op 629,4 miljoen. De overschrijding wordt voornamelijk bepaald door de kosten ontstaan door de bouwtijdverlenging en het (onvoorzien) verwijderen van de groutankers in het Statenwegtracé.

• Het door het Rijk gehanteerde IBOI percentage voor prijsstijgingen blijkt voor projecten als RandstadRail onvoldoende om prijsstijgingen te compenseren. Voor een goede dekking kunnen beter de bouwindexcijfers van het CBS gehanteerd worden.

• De unieke situatie, waarin de mijlpalen die zijn gesteld vooraf aan de werkzaamheden door het ministerie van V&W4 werden uitbetaald, heeft goed gewerkt. De stadsregio Rotterdam heeft haar subsidie bij de start van de realisatie beschikbaar gesteld. Op deze wijze kon het project een rentevoordeel behalen. Dit heeft voor een belangrijk deel de tegenvallende IBOI-indexering gecompenseerd. Ook was hiermee de mogelijkheid gecreëerd om het project Rotterdam Centraal voor te financieren, wat de voortgang van het project RandstadRail ten goede kwam.

• Er is voor een bedrag van 34,6 mln. aan werkzaamheden buiten de scope uitgevoerd. Er is een strak beleid uitgevoerd op scopewijzigingen, waarbij gold: de initiator betaalt. De stadsregio Rotterdam was de belangrijkste financier van werkzaamheden buiten de scope.

• De financiële beheersing heeft projectbreed goed gefunctioneerd. Wel was sprake van diverse systemen en is het projectbureau halverwege de uitvoering overgestapt op een andere inrichting van het financieel systeem. Dit brengt het gevaar met zich mee dat niet alles op de juiste wijze wordt overgezet.

• De projectadministraties van het project en de twee belangrijkste toeleveranciers (IGWR en IB/RET) hadden beter op elkaar afgestemd kunnen worden.

4 Sinds 14 oktober 2010 is het ministerie van Verkeer en Waterstaat

samengevoegd met Ruimte en Milieu tot het ministerie van Infrastructuur enMilieu (I&M).

11Ervaring externe partijen (hoofdstuk 5)• Het werken met ProRail (RIB) als gedelegeerd

opdrachtgever voor de ombouw van de Hofpleinlijn, toen nog onder beheer van ProRail (RIB), is als omslachtig ervaren en heeft kostenverhogend gewerkt.

• De samenwerking met NS en het ministerie van V&W werd verstoord door de benodigde sloop van de westvleugel van het NS-gebouw. Door vertraging van het project Rotterdam Centraal was dit onderdeel nog niet gesloopt en kwam de voortgang van RandstadRail in gevaar. De discussie met de NS over de gestelde voorwaarden van de sloop is hoog opgelopen. Ook de kosten van de sloop waren een discussiepunt omdat er geen financier was vastgesteld. Stadsregio Rotterdam heeft dit uiteindelijk als scopewijziging gefinancierd.

• Er was een goede samenwerking tussen de leiding van het project RandstadRail en het project Rotterdam Centraal. Er zijn goede afspraken gemaakt over de scheiding van het werkgebied (een horizontale knip, zie paragraaf 5.2.2) en de toepassing van verdeelsleutels van kosten.

• Algemeen: de relaties met personen uit de verschillende organisaties zijn als goed ervaren.

12 1.1 Opdrachtkader van het project RandstadRail RotterdamIn deel 1 van de Bevindingenrapportage worden de bestuurlijke overeenkomst, gesloten tussen het ministerie van V&W en de stadsregio Rotterdam en het Stadsgewest Haaglanden, en de uitvoerings-overeenkomst, gesloten tussen de stadsregio Rotterdam en de gemeente Rotterdam, uitvoerig behandeld. Hier wordt met een korte samenvatting volstaan.De belangrijkste kenmerken van de bestuurlijke overeenkomst zijn:• De scope die gerealiseerd moet worden.• De samenwerking tussen de regio’s waarvoor een

aparte coördinatieovereenkomst is geschreven.• De voorwaarden waaronder de subsidie verstrekt

wordt, namelijk een vast bedrag. Hiermee zijn de regio’s risicodragend geworden.

• De verantwoordelijkheid. Iedere regio is verantwoordelijk voor het tot stand komen van de infrastructuur op haar grondgebied, uitgezonderd het gezamenlijk project.

De belangrijkste kenmerken van deuitvoeringsovereenkomst zijn:• De in de bestuurlijke overeenkomst genoemde

voorwaarden.• Voor de uitvoering van het project wordt een

projectorganisatie ingericht.• De projectopdracht behelst, naast het realiseren

van de infrastructuur, het opleveren van een exploitatiegereed vervoerssysteem.

De gemeente heeft per brief aan de RET de opdracht gegeven het project uit te voeren.

Projectopdracht aan de RETMet ingang van 1 juli 2002 treedt de RET/Directie Strategische Projecten (DSP), namens de gemeente Rotterdam, op als gedelegeerd opdrachtgever voor het project RandstadRail. De opdracht wordt op hoofdlijnen als volgt door het college van burgemeester en wethouders (B en W) Rotterdam geformuleerd:• Als gedelegeerd opdrachtgever neemt de RET de

verplichtingen van de uitvoering van het project over van de gemeente Rotterdam, inclusief de opdrachtgeverstaken;

• Het (financiële) risico ligt niet bij de RET, maar blijft bij de gemeente Rotterdam.

De verplichtingen die de RET overneemt van de gemeente Rotterdam komen voort uit de uitvoeringsovereenkomst5 en bestaan uit:• Het verrichten of laten verrichten van de

voorbereiding en realisatie van het RandstadRail project in het gebied van de stadsregio Rotterdam, voortvloeiende uit de bestuurlijke overeenkomst6 en de coördinatieovereenkomst7.

• De afstemming van de voorbereiding en realisatie van RandstadRail met de voorbereiding en realisatie van andere infrastructurele projecten op het grondgebied van de stadsregio, zoals onder meer het sleutelproject Rotterdam Centraal en de Vinex-locatie Westpolder-Bolwerk.

• Het gereed-voor-exploitatie opleveren, volgens een nader op te stellen opleveringsprotocol, van het project aan de stadsregio Rotterdam conform de scope, de planning, het Programma van Eisen (PvE), de bestuurlijke overeenkomst en de coördinatieovereenkomst.

• De stadsregio Rotterdam is de opdrachtgever van de gemeente Rotterdam en is formeel de subsidieontvangende partij vanuit het ministerie van V&W.

Binnen de RET/DSP is de projectorganisatie RandstadRail PORR opgericht om deze opdracht te realiseren.

1.2 Interpretatie van het opdrachtkader voor de opzet van dit deel 2 van de bevindingenrapportage Naast de verantwoordelijkheid die de projectorganisatie RandstadRail (PORR) heeft om de infrastructurele werken zoals beschreven in de bestuurlijke overeenkomst te realiseren, wordt zij ook gevraagd om deze infrastructurele werken, het materieel dat hierop gaat rijden en de voorbereiding van de exploitatie te integreren tot een werkend systeem.

5 Uitvoeringsovereenkomst tussen de stadsregio Rotterdam en de Gemeente

Rotterdam, d.d. 30 mei 2002.6 Bestuurlijke overeenkomst, d.d. 6 december 2001.7 Coördinatieovereenkomst, d.d. 26 april 2002.

6 Bestuurlijke overeenkomst, d.d. 6 december 2001.

7 Coördinatieovereenkomst, d.d. 26 april 2002.

Hoofdstuk 1

Kaders voor de uitwerking van de rapportage

13

Exploitatie

Infra

Materieel

UitvoeringsovereenkomstAanvullende procesverantwoordelijkheidvoor exploitatiegereed opleveren

Bestuurlijke overeenkomstRealisatieverantwoordelijkheid

Projectplan versie 02


2002 2012

De PORR staat hiermee feitelijk voor een dubbele opgave die met verschillende verantwoordelijkheden gerealiseerd moet worden. Een realisatieverantwoor-delijkheid voor de infra en een coördinerende verantwoordelijkheid voor de infra, materieel en de voorbereiding van de exploitatie. In de praktijk gaan deze twee verantwoordelijkheden uiteraard hand in hand. Echter, omdat juist de toevoeging aan de opdracht exploitatiegereed opleveren geleid heeft tot een aantal bruikbare inzichten die in het kader van de analyse, conclusies en aanbevelingen voor een grotere doelgroep van belang kunnen zijn, wordt hier specifiek aandacht aan besteed.In overleg met het projectmanagement is besloten om deze Bevindingenrapportage op te zetten vanuit de twee hierboven geschetste verantwoordelijkheden en deze te relateren aan twee versies van het door de PORR opgestelde projectplan.

1. Niveau 1, projectplan versie 02 uit 2003: Realisatie van het infraproject conform de bestuurlijke overeenkomst, de zogenaamde realisatieverantwoordelijkheid.

Het zwaartepunt van de aandacht van het management ligt in deze versie bij de realisatieverantwoordelijkheid van de civiele infrastructuur en de stations.

2. Niveau 2, projectplan versie 06 uit 2008 (geaccordeerd in 2010): Het zwaartepunt van de aandacht van het management ligt in deze versie op de coördinatie van de projecten infra, materieel en exploitatie conform de uitvoeringsovereenkomst, de zogenaamde procesverantwoordelijkheid. De coördinerende verantwoordelijkheid voor de infra, het materieel en de voorbereiding van de exploitatie wordt in dit plan benadrukt. Hierin wordt de systeemintegratie beschreven, het proces van integratie, testen en overdracht (ITO).

Bovenstaand is als volgt te schematiseren.

Figuur 2 | Aandachtsvelden projectmanagement PORR/RET

14 1.3 Uitwerking van de interpretatie van het opdrachtkader voor deel 2 van de Bevindingenrapportage

Vanuit de bestuurlijke overeenkomst en de uitvoeringsovereenkomst ontstaan er dus twee invalshoeken voor de opbouw van dit rapport. Beide invalshoeken beschrijven het project over de gehele periode van 2002 tot 2012, maar vanuit een andere verantwoordelijkheid.

1.3.1 Niveau 1: De realisatieverantwoordelijkheid

InleidingDeze paragraaf beschrijft als eerste de scope op hoofdlijnen zoals deze in de bestuurlijke overeenkomst is vastgelegd. In hoofdstuk 3 wordt uitgebreid ingegaan op de deelprojecten die onderdeel zijn van deze scope. In paragraaf 2.1.2 worden de realisatie en bevindingen van de projectorganisatie gegeven.

De bestuurlijke overeenkomstDe bestuurlijke overeenkomst beoogt het realiseren van hoogwaardig openbaar vervoer (HOV) in het gebied tussen Den Haag, Rotterdam en Zoetermeer. Doel was om hiermee een alternatief te bieden voor de vele autoverplaatsingen in het gebied over de afstanden van 10 tot 40 kilometer en de in dit gebied in ontwikkeling zijnde Vinex-locaties per OV te ontsluiten.

De bestuurlijke overeenkomst beschrijft vooral de infrastructurele maatregelen die gerealiseerd moeten worden om deze ambitie waar te maken. Uiteraard beschrijft de overeenkomst ook de hierbij behorende randvoorwaarden.

ProjectomschrijvingHet project RandstadRail bestaat uit een ‘Rotterdams’ en een ‘Haags’ deel. In deze rapportage wordt het Rotterdamse deel, alsmede het gezamenlijke deel, verder uitgewerkt en beschreven.

Projecten in de stadsregio Rotterdam Het Rotterdamse deel van RandstadRail omvat het traject Rotterdam Centraal Station tot de regiogrens nabij Pijnacker. In de bestuurlijke overeenkomst wordt het volgende onderscheid gemaakt: 1. Het deelproject boortunnel2. Het overig deelproject Rotterdam3. Het gezamenlijk projectdeel met Stadsgewest

Haaglanden

Daarnaast is Rotterdam belast met de realisatie van de hoogwaardige busbaan van Berkel en Rodenrijs naar Zoetermeer, de zogenaamde ZoRo-busbaan.

Deelproject boortunnelDit deelproject omvat de ontwikkeling, de bouw en de ingebruikname van een nieuw tracé tussen het station Rotterdam-Kleiweg en het (metro-)station Rotterdam Centraal. Dit tracé wordt het Statenwegtracé genoemd en zal grotendeels door een geboorde tunnel lopen. Nabij de kruising met de Stadhoudersweg is in dit tracé een nieuw ondergronds station Blijdorp opgenomen. De inhoud van dit deelproject, de projectraming en de integrale planning is opgenomen in de definitieve subsidieaanvraag, gedateerd februari 2002.

15Het overig deelproject RotterdamHet overig deelproject Rotterdam omvat alle overige benodigde activiteiten binnen de totale subsidieaanvraag van de stadsregio Rotterdam. Dit betreft de volgende onderdelen:• Bouw/verbouw van het metrostation CS• Verwijdering van de halte Kleiweg• Aanpassen viaduct Melanchthonweg tot halte

Melanchthonweg• Aanpassing van de haltes Wilgenplas en Rodenrijs,

aanpassing perron voor gelijkvloerse instap en verbreding vanwege de smallere lightrailvoertuigen t.o.v. heavy rail

• Bouw nieuwe halte Berkel-Westpolder• Aanpassing emplacement Waalhaven i.v.m.

de benodigde opstelcapaciteit van de nieuwe voertuigen

• Maatregelen tegen geluidshinder• Ontsluiting werkplaats Kleiweg• Aanbrengen van overloopwissels• Aanpassing van de verkeersleidingspost (CVL)• Aanbrengen spoorbeveiliging• Uitbreiden van de energievoorziening• Realisatie van een hoogwaardige busbaan

tussen Rodenrijs en Zoetermeer, de zogenaamde ZoRo-busbaan

Gezamenlijk projectdeel met Stadsgewest HaaglandenOnder het gezamenlijk projectdeel vallen de zaken die van belang zijn voor het totale vervoerssysteem. Dit zijn:• Overzichtstekeningen• Programma van Eisen en de bewaking daarvan• Principeafspraken tussen de taakorganisatie• Vervoerswaarde en exploitatiewaarde• Integrale planning• ET-systemen• Veiligheid

BeschikkingVoor de bestuurlijke overeenkomst zijn ramingen gemaakt. Deze vormden de basis voor debeschikkingsaanvraag. Deze basisraming voor het project wordt aangeduid als de raming van de bestuurlijke overeenkomst (zie hiervoor hoofdstuk 4). De opbouw van deze basisraming is conform de hiervoor genoemde deelprojecten. In de beschikking zijn de voorwaarden vermeld waaronder de beschikking is afgegeven. Belangrijk element hierin is de betaling van de subsidie conform mijlpalen. Tevens is een paragraaf opgenomen waarin de stadsregio wordt verplicht voorliggende evaluatie uit te voeren.

Het voorloopbedrijfBij het ondertekenen van de overeenkomst was al bekend dat het Haagse deel en het Rotterdamse deel niet tegelijk gereed zouden zijn. Het Haagse deel zou gereed zijn in 2006 en het Rotterdamse deel in 2008. Voor de periode 2006-2008 moest een fasering aangebracht worden. Aangezien het uit veiligheidsoogpunt afgeraden werd met heavy- en lightrailvoertuigen op éénzelfde traject te rijden, zoals op het samenloopdeel het geval zou zijn, werd de exploitatie van de Nederlandse Spoorwegen met Sprinters beëindigd op de Hofpleinlijn naar Den Haag CS. Aangezien geen-vervoer geen optie was, is er besloten voor een voorlopige lightrailexploitatie op de Hofpleinlijn, ofwel het voorloopbedrijf. Het traject tussen station Rotterdam Kleiweg en station Hofplein moest daarvoor tijdelijk geschikt worden gemaakt. Nadat de boortunnel en station Blijdorp in augustus 2010 in gebruik zijn genomen, is dit trajectdeel komen te vervallen. De kosten van het voorloopbedrijf zijn niet opgenomen in de bestuurlijke overeenkomst. Een overzicht van het traject wordt gegeven in figuur 3 z.o.z..

16

Figuur 3 | Overzicht traject RandstadRail

171.3.2 Niveau 2: Procesverantwoordelijkheid

(Integratieopgave vanuit de uitvoeringsovereenkomst)

InleidingDeze paragraaf beschrijft de scope. In paragraaf 2.1.3 wordt uitgebreid de aanpak rondom integratie en de bevindingen beschreven.

De uitvoeringsovereenkomstDe uitvoeringsovereenkomst, zoals de stadsregio Rotterdam deze gesloten heeft met de gemeente Rotterdam, beoogde de integrale aanpak van realisatie van de infra tot en met een werkend vervoerssysteem.

ProjectomschrijvingDe opdracht tot het exploitatiegereed opleveren heeft binnen de RET gelegen bij de RET/directie strategische projecten (DSP). Het exploitatiegereed opleveren bestond uit de integratie van drie onderdelen tot een werkend en goedgekeurd systeem RandstadRail: 1. Het realiseren van de infra.2. De ombouw en aanschaf van materieel.3. De voorbereiding van de exploitatie.

InfraDe opdracht voor het realiseren van de infra is reeds besproken in paragraaf 1.3.1.

MaterieelDe opdracht voor materieel bestond uit de ombouw van elf oude voertuigen voor de tijdelijke exploitatie in het voorloopbedrijf van RandstadRail en de acquisitie voor nieuw materieel. De bestelling van het nieuwe materieel bestond uit 22 voertuigen en moest voldoen aan de eisen in het PvE. De RET was verantwoordelijk voor de specificaties en de opdracht tot levering van het materieel.

ExploitatieDe voorbereiding van de exploitatie was belegd bij ‘exploitatie metro’ van de RET. De verantwoordelijkheid van exploitatie was de (tijdige) voorbereiding om te komen tot een veilige exploitatie met een frequente dienstregeling, aansluitend op het bestaande Rotterdamse metronet.

De drie projecten, infra, materieel en de voorbereiding van de exploitatie zijn binnen één projectorganisatie onder de verantwoordelijkheid van één projectdirecteur geplaatst. De procesverantwoordelijkheid voor de integratie van de drie projecten was belegd bij de algemeen projectmanager van de realisatie van de infrastructuur. Hiermee was in principe de benodigde integrale aanpak en coördinatie op het hoogste niveau van het project geborgd.

1.3.3 Uitwerking van de niveausDe uitwerking van beide niveaus heeft in het bijzonder invloed gehad op de wijze van organiseren van het projectmanagement. Verder heeft de uitwerking invloed gehad op de inhoud van project. Dit zal in hoofdstuk 2 verder uitgediept worden.

18 In dit hoofdstuk worden de onderstaande onderwerpen kort geïntroduceerd en worden de bevindingen genoemd.

1. Organisatie2. Scope en configuratiemanagement3. Aanbesteding van werken en diensten4. Planning5. Risicomanagement6. Vergunningen en procedures7. Communicatie8. Verzekering, schades en schadeafhandeling9. Veiligheid en gezondheid10. Financiële beheersing

2.1 OrganisatieIn deze paragraaf wordt aangegeven hoe de projectorganisatie is ingebed in de bestuurlijke omgeving. Daarna wordt beschreven hoe de projectorganisatie als organisatie van start is gegaan in 2003 conform het projectplan versie 02 (2003). De beheerszaken komen aan de orde in de paragrafen 2.2 tot en met 2.10 van dit hoofdstuk.Het accent van de projectorganisatie lag in de eerste periode vooral op het realiseren van de grote civiele en bouwkundige delen. Later wordt de aandacht voor de integratie belangrijk. Deze accentverschuiving komt naar voren in het projectplan dat 2008 in werking ging, zie paragraaf 2.1.3. Hierin worden de aanpassingen in de organisatie aangegeven en de wijze waarop de systeemintegratie is toegepast.

Wat vooraf ging aan de opdracht van de gemeente aan de RET

Aanvankelijk (voor 2003) werd het project geleid door de Dienst Stadsontwikkeling waarbij er sprake was van een grote inbreng van het Ingenieursbureau van Gemeentewerken. De plannen voor de belangrijkste schakel tussen de oude Hofpleinlijn en het Centraal Station, ofwel de boortunnel en het metrostation Rotterdam Centraal, zijn door het Ingenieursbureau ontwikkeld. De Dienst Stadsontwikkeling is vooral actief geweest voor het bovengrondse deel. Toen de contouren van het project duidelijk werden met het tekenen van de bestuurlijke overeenkomst ontstond, mede op aangeven van Gemeentewerken, de behoefte het gedelegeerd opdrachtgeverschap neer te leggen bij de RET. Immers de afdeling strategische projecten van de RET voerde op dat moment naar tevredenheid het opdrachtgeverschap over een aantal railinfraprojecten waaronder de Beneluxlijn.

Gemeentewerken wilde hiermee een duidelijke scheiding hebben tussen de opdrachtgever (RET) en de opdrachtnemer (IGWR). De gemeente Rotterdam heeft mede op dit aangeven de opdracht bij de, toen nog, gemeentelijke dienst RET neergelegd.

2.1.1 De bestuurlijk inbeddingIn figuur 4 is de bestuurlijke inbedding van het project weergegeven. Daarin is ook de gezamenlijke projectorganisatie met het Haagse deel weergegeven, zoals aangegeven in de coördinatieovereenkomst. Aan de rechterzijde stond een nagenoeg gelijke organisatie aan Haagse kant. Een uitgebreide beschrijving van de bestuurlijke organisatie en de bevindingen die daaromtrent zijn gegeven, is te vinden in Deel 1 van de Bevindingenrapportage.

In het onderste blok I/M/E (Infrastructuur/Materieel/voorbereiding Exploitatie) komt naar voren dat de projectdirecteur verantwoordelijk was voor de samenvoegende delen van RandstadRail. Ieder blok werd vertegenwoordigd door een projectmanager. Algemeen projectmanager Infrastructuur was daarbij verantwoordelijk gesteld voor het proces van exploitatiegereed opleveren. De realisatie van de infrastructuur en het exploitatie-gereed opleveren zullen respectievelijk in 2.1.2 en 2.1.3 behandeld worden. Deze paragraaf beschrijft de positie van de projectdirecteur in de bestuurlijke omgeving.

Er is in de projectorganisatie voor de projectdirecteur en de algemeen projectmanager een scheiding aangebracht tussen de politiek bestuurlijke taak en de uitvoeringstaak. De politiek bestuurlijke taak is vervuld door de projectdirecteur, de uitvoerende taak door de algemeen projectmanager Infrastructuur8. Deze scheiding heeft gedurende het gehele project naar tevredenheid gewerkt.

De projectdirecteur was voorzitter van de Directieraad en deelnemer in de Stuurgroep. Voor de onderwerpen infrastructuur, materieel en exploitatie had hij de eindverantwoordelijkheid voor de coördinatie. Deze verantwoordelijkheid wordt behandeld in paragraaf 2.1.3.

8 Hierover wordt gerapporteerd in bevindingenrapportage deel 1.

Hoofdstuk 2

Projectmanagement

19

BevindingenSamenwerking op directieniveau binnen de RETDe opdracht voor realisatie van RandstadRail conform de uitvoeringsovereenkomst is door B&W van Rotterdam verstrekt aan de algemeen directeur RET en was daarmee de ambtelijk eindverantwoordelijke. De benoemde projectdirecteur (RET/DSP) heeft bewust een zakelijke afstand tussen RET/DSP en de RET gecreëerd. Het directieoverleg van de RET werd alleen bezocht als het over RandstadRail onderwerpen ging. Dit heeft naar tevredenheid gewerkt.

Samenwerking op directieniveau binnen de gemeente RotterdamDoor een aantal geïnterviewden is aangegeven dat het voor medewerkers van Gemeentewerken9 soms moeilijk was zich in de rol van opdrachtnemer te schikken. Mogelijk is dit ingegeven door de kritische houding die Gemeentewerken in de diverse overleggen innam.

Mede van invloed is geweest de belangrijke rol die zij hadden in de voorgeschiedenis van het project en hun verantwoordelijkheid als gemeentelijke dienst. Vanuit de PORR was hier begrip voor. (Zie ook kader 1 ‘Betrokkenheid van Gemeentewerken bij het project’).

Directeur Gemeentewerken en projectdirecteur RET/DSP delen de visie dat een project als RandstadRail onder de directe verantwoordelijkheid en aansturing van één projectorganisatie zou moeten functioneren. Met andere woorden, alle betrokken medewerkers in één organisatie.

9 Gemeentewerken is per 1 mei 2011 opgenomen in de cluster Stadsontwikkeling van de gemeente Rotterdam.

I

M

E

GemeenteRotterdamGemeenteRotterdam

GemeenteRotterdam

RET

(Beoogd)Exploitant

Portefeuille-houder

SR / wethouder

Project-directeur

GezamenlijkeStuurgroep

GezamenlijkeDirectieraad

PMT&

Gemeenschappelijkedeelprojecten

Stadsregio

Ministerie V&W

Gemeentelijkediensten

Stuurgroep

GemeenteRotterdam

Directieraad

SGH

Figuur 4 | Schema organisatie PORR

20

Betrokkenheid van Gemeentewerken bij het project

De voorstudies voor RandstadRail zijn eind jaren ’90 uitgevoerd. Er lag toen een idee over een integraal openbaar vervoersplan van Rotterdam naar Den Haag, maar de binnen de regio Rotterdam ontbrekende schakel tussen de Hofpleinlijn en Centraal Station moest nog worden ingevuld. Na een aantal tracéstudies is daar uiteindelijk het huidige Statenwegtracé uit voortgekomen met de oplossing van de geboorde tunnel. Gemeentewerken heeft samen met de Dienst Stadsontwikkeling en Volkshuisvesting het onderzoek voor de tracékeuze in het Rotterdamse deel uitgevoerd en was daarmee nauw betrokken bij de uiteindelijke tracékeuze. In deze fase van RandstadRail is door de gemeente/Ingenieursbureau Gemeentewerken Rotterdam (IGWR) een projectorganisatie opgericht onder leiding van een projectmanager.Projectorganisaties binnen de gemeente Rotterdam werken onder leiding van een opdrachtgever. In eerste instantie vervulde de dienst Stedebouw en Volkshuisvesting (dS+V) deze rol. Later, in 2002 toen de RET optrad als gedelegeerd opdrachtgever namens de gemeente Rotterdam, kreeg Gemeentewerken dus een andere opdrachtgever. De sterke betrokkenheid van Gemeentewerken bij RandstadRail in relatie tot opdrachtgever RET/DSP is de basis voor een aantal bevindingen zoals deze in de rapportage naar voren komen.

2.1.2 Niveau 1: Realisatieverantwoordelijkheid (projectplan versie 02- 2003)In het hierna volgende wordt verder ingegaan op de organisatie rondom de realisatie van de infra. De algemeen projectmanager heeft leiding gegeven aan het in 2002 opgerichte projectbureau van de Projectorganisatie RandstadRail (PORR) vanaf begin 2003 tot de beëindiging van de projectorganisatie medio 2013. Vanaf 2003 is de projectorganisatie door de algemeen projectmanager opgetuigd.

De aanpak verwerkt in projectplan versie 02 (2003)Het projectplan versie 02 was voor de eerste jaren van uitvoering het basisdocument. In dit plan zijn de belangrijkste zaken, die betrekking hebben op de beheersing van het project voor wat betreft de scope, de financiën, de kwaliteit, de planning, de organisatie en de communicatie vastgelegd.

Kenmerken van het project zoals beschreven in projectplan versie 02 (2003)Citaat uit het projectplan: “We onderscheiden de kenmerken van het project en haar omgeving en de kenmerken van de huidige fase waarin het project zicht bevindt. Tot de kenmerken van het project en haar omgeving die de aanpak vormgeven worden gerekend:1. Het project is een omvangrijk (mega-) project

met een hoge technische complexiteit waarbij innovatieve technieken worden ingezet.

2. Het project wordt uitgevoerd in een stedelijke omgeving, tegelijk met en in de nabijheid van andere grootschalige projecten.

3. Het project kent een groot aantal stakeholders van een grote verscheidenheid.

4. Het invulling geven aan het normdocument lightrail.”

Uitdagingen voor het project zoals verwoord in het projectplan versie 02 • De technische complexiteit die tot uiting komt

in het samengaan van vele systemen; deze moeten met elkaar functioneren.

• Het innovatieve karakter van verschillende delen van het project, zoals de gebruikte vriestechnieken, het spoorbeveiligingssysteem en de wijze waarop de toegang tot de stations gereguleerd wordt.

• De risico’s die verbonden zijn aan het boren van tunnels en de aanleg van diepe bouwputten. Dit vereist een goed risicomanagement.

• De complexe omgeving van het project. Het project wordt uitgevoerd in een stedelijke omgeving met andere grootschalige projecten nabij (Rotterdam Centraal) en betrokkenheid van een veelheid aan andere externe partijen (en dus raakvlakken) zoals bedrijven, bewoners en deelgemeenten. Dit vereist goede afstemming, communicatie en omgevingsmanagement.

• De snelle ontwikkelingen in het veiligheidsdenken en het aantonen van voldoende veiligheid middels safetycases en het werken met een Independent Safety Assessor (ISA).

• De bouwfasering van het metrostation Rotterdam Centraal.

In het hiernavolgende wordt nader ingegaan op de samenwerking binnen de PORR.

Kader 1 | Betrokkenheid van Gemeentewerken bij het project

21

Samenwerking binnen het projectbureau van de PORRIn het projectbureau waren de van belang zijnde disciplines vertegenwoordigd met de nodige controlfuncties. Het team was door de algemeen projectmanager zelf samengesteld op basis van kennis en ervaring die medewerkers met een bepaalde projectfunctie hadden. Daarnaast was een samenwerkingsgerichte instelling een voorwaarde. Het team is bewust klein gehouden, want waar nodig konden werkzaamheden worden uitbesteed.

De aansturing door de algemeen projectmanager is door de medewerkers als prettig ervaren. De algemeen projectmanager gaf voldoende ruimte aan de medewerkers om binnen de gestelde kaders een eigen werkwijze te ontwikkelen.

Gaande het project bleek wel dat het voor sommige functies, zoals planning en financiën, moeilijk was om de juiste kwaliteit aan medewerkers binnen te halen en te behouden.

Samenwerking met de opdrachtnemers van de PORRDe engineering en de aanbesteding van de verschillende deelprojecten werd in opdracht van de PORR uitgevoerd door twee hoofdopdrachtnemers: het ingenieursbureau van Gemeentewerken Rotterdam (IGWR) en het ingenieursbureau van de RET (IB/RET). Daarnaast waren kleinere partijen op diverse fronten actief. De opdrachtverstrekking aan de uiteindelijke bouwers /aannemers werd geregeld vanuit de PORR. Directievoering van de contracten vond plaats vanuit IGWR en IB/RET. Verantwoording werd afgelegd via de aangegeven lijn. Dit wordt weergegeven in figuur 6.

Figuur 5 | Realisatieverantwoordelijkheid (projectplan versie 02- 2003)

Exploitatie

Infra

Materieel

Bestuurlijke overeenkomstRealisatie verantwoordelijkheid


2002 2012

22

Historie kernteamHet kernteam was aanvankelijk samengesteld uit medewerkers van IGWR, OBR, dS+V en RET(breed) en heeft vóór 2003 gewerkt aan de planvorming van RandstadRail, de beschikkingsaanvraag en het maken van ramingen. Het kernteam heeft in deze periode veel voorbereidend werk gedaan om de realisatie van RandstadRail mogelijk te maken.

Na het uitkomen van de beschikking (2002) en met de overgang van de projectleiding naar de RET werd de inbreng van dS+V en OBR minder noodzakelijk met als gevolg dat deze partijen zich terugtrokken uit het kernteam.

Het kernteam begin 2006 gestopt met haar activiteiten. Besloten is om in kleinere bilaterale overleggen door te gaan (zie figuur 6). Dit was een overleg tussen de leiding PORR en IGWR en tussen de leiding van PORR en IB/RET. In deze overleggen werden afwijkingen van de scope, de planning, de financiën en het te voeren beleid ten aanzien van de uitvoering besproken. Deze bilaterale overleggen hebben tot einde project gefunctioneerd.

Op het hoogste niveau vond overleg en afstemming plaats tussen PORR, IGWR en IB/RET in het kernteam en, wanneer nodig, besluitvorming. Het kernteam heeft gedurende het project een aantal fasen van samenwerking doorgemaakt (zie kader 2). In juli 2007 is een nieuw kernteam ingesteld ten behoeve van de integratie en het behalen van de eindstreep (zie paragraaf 2.1.3). Daar waar in het vervolg over kernteam gesproken wordt, wordt het kernteam bedoeld vanaf 2007.

De samenwerking tussen de PORR en deze opdrachtnemers wordt uitvoerig beschreven in hoofdstuk 3, de deelprojecten.

Samenwerking met de Stuurgroep en de directieraadDe samenwerking tussen de verschillende partijen in de Stuurgroep en directieraad is volgens partijen goed verlopen. Zie ook Bevindingenrapportage deel 1.

Samenwerking met de omgeving Dit onderdeel wordt verder beschreven onder Communicatie (paragraaf 2.7).

De PORR en het PMT- samenwerking met het Haagse Het projectmanagementteam (PMT) werd ingesteld vanaf de start tot het project totdat het Haagse deel van RandstadRail gereed was (2007). In het gezamenlijke projectmanagementteam (PMT) werden zaken voorbereid die samen besloten moesten worden. Afstemming met de projectorganisatie Haaglanden vond plaats op de volgende regio-overschrijdende onderwerpen (niet limitatief):• veiligheid en integrale safety case;• voorwaarden van belang voor de exploitatie zoals

spoorbeveiliging, tractie, vormgeving en uitstraling van de stations;

• planning en voortgang.

De algemeen projectmanager heeft goede herinneringen aan dit overleg dat tot circa 2007 heeft bestaan; het jaar dat RandstadRail Haaglanden definitief in exploitatie ging.

De algemeen projectmanagers van het Rotterdamse en het Haagse deel verschilden in de opdracht die zij hadden ontvangen, wat zich uitte in de betrokkenheid. De projectmanager van het Haagse deel concentreerde zich alleen op de infrastructuur, de Rotterdamse projectmanager richtte zich meer op het exploitatiegereed opleveren.

Zie voor een overzicht van het PMT figuur 7.

PORR

Aannemers Aannemers

I

IGWR IB/RET

PORR

Aannemers Aannemers

I

IGWR IB/RET

Figuur 6 | Samenwerking met de opdrachtnemers van de PORR

Kader 2 | Historie kernteam

23

De integrale veiligheid is in het begin vormgegeven door een samenwerking van de safety managers van beide regio’s. Er was geen tot weinig ervaring met het toepassen van lightrail in Nederland. De safety managers hebben hier landelijk gezien een voortrekkende rol gehad. Gesteld kan worden dat de integrale aanpak van de veiligheid prima is verlopen en dat deze heeft bijgedragen tot het succes van het project.

Voor de overige onderdelen kan worden gezegd dat het Haagse deel door haar snellere start een voorsprong had die maakte dat zij leidend was in deze beginperiode. Op het gebied van Elektrotechniek (ET)/ Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) is veel overlegd tussen de regio’s, omdat werd uitgegaan van dezelfde systemen. Dit speelde tijdens de periode van voorbereiding van het voorloopbedrijf in het Rotterdamse en het in exploitatie gaan van het Haagse deel.

De haltes hebben in beginsel dezelfde basis, maar uiteindelijk heeft Rotterdam na doorvoering van het gesloten instapregime haar eigen strategie gevolgd met betrekking tot de inrichting en daarmee de uitstraling van de haltes.

De bevinding van de algemeen projectmanager PORR Rotterdam is dat de uitwisseling van ervaringen tussen het Rotterdamse en Haagse beter had gekund.

10 De verantwoordelijkheid voor het exploitatiegereed opleveren lag in het Haagse bij Stadsgewest Haaglanden.

11 De tabel “Overlegvormen” geeft de overleggen rond het jaar 2008 weer.

OverlegDoor de PORR is overleg ingesteld en is deelgenomen aan vergaderingen en besprekingen. Gemiddeld was een twintigtal vormen van overleg actief. De principes die door de PORR werden gehanteerd, zijn de volgende:• Overleg zorgt voor doelgerichtheid op een

afgebakend onderwerp: ondergronds versus bovengronds en is voorbereidend en besluitvormend.

• Overlegsituaties vormen samen een hiërarchie.• Aandachts- en knelpunten die op lagere niveaus

niet opgelost kunnen worden, escaleren via hoger overleg tot het geschikte niveau.

• Het aggregatieniveau van overleg neemt toe met de hoogte in de hiërarchie: hoe lager in de hiërarchie, des te groter is het detailniveau.

• Zo min mogelijk overeenkomstige onderwerpen (delen van scope, wijzigingen) en zo min mogelijk dezelfde deelnemers bij de diverse vergaderingen.

• Van de vergaderingen en besprekingen worden (door PORR) de verslagen gearchiveerd, actie- en besluitenlijsten actueel gehouden en er wordt met agenda’s gewerkt.

• Voor tijdelijk overleg gelden dezelfde principes als voor regulier overleg.

Een overzicht van de overlegvormen in het project, in hiërarchische volgorde van hoog tot laag11, is weergegeven in bijlage 1 van deze Bevindingen-rapportage.

Overlegvormen betreffende de realisatie van de infra zijn terug te vinden per deelproject in hoofdstuk 3.

Figuur 7 | PMT 10

Materieel ExploitatieInfra

PMT

Test- en proefbedrijf

1. Integrale planning

2. Organisatie test en proefbedrijf

3. Afstemming safety

Kaders veiligheid

1. Wettelijk kader normdocument

2. Normen safety cases

Gebruikersgroep

1. Infra-exploitatie

2. Haltevoorzieningen

Voorbereiding beheer en exploitatie

1. Ontvlechting

2. Overdracht

Integrale afstemming

24

2.1.3 Niveau 2: Procesverantwoordelijkheid (projectplan versie 06 – 2008)De procesverantwoordelijkheid is vanaf de eerste dag ingevuld door infra, materieel en voorbereidingexploitatie te beleggen onder de projectdirecteur. Dit heeft gefunctioneerd zoals beschreven onder 2.1.1. Hoewel de organisatie zich altijd bewust is geweest van deze procesverantwoordelijkheid, werd deze rond 2007 manifest.

Voorbeelden van issues die het belang van een extra inspanning voor het exploitatiegereed opleveren onderstreepten.

1. Ervaringen Metro Beneluxlijn Belangrijke input voor de aanpak van de integratie kwam voort uit de ervaringen van het project-management bij de realisatie van de Metro Beneluxlijn. Deze aandacht voor integratie uitte zich nog niet zozeer in het projectplan 02-2003 (zie ook hoofdstuk 1.2). Maar de drie onderdelen (infra, materieel en exploitatie) zijn wel onder de directe verantwoordelijkheid van één projectdirecteur geplaatst.

2. VoorloopbedrijfOorspronkelijk was de gedachte dat het voorloopbedrijf draaide om de realisatie en integratie van een aantal eenvoudige, centraal uit te rollen, systemen die naast de al aanwezige RET-systemen zelfstandig zouden bestaan. Uit onder andere het Masterplan Centrale Verkeersleiding (2005) bleek dat een zelfstandig systeem een risico opleverde voor de aansluiting op

de processen van de CVL. Dit risico gold voor het voorloopbedrijf en werd nog manifester voor de eindsituatie waarin RandstadRail zou doorrijden over het bestaande metronet naar Slinge. Er was een strategie nodig om zeker te stellen dat de systemen in alle fasen zouden aansluiten op de processen van de CVL.

3. Het rapport inzake de ontsporing in het HaagseHet integratievraagstuk kreeg vanaf 2006 extra aandacht vanwege de ontsporingen op het Haagse deel van RandstadRail en het daarop volgende rapport van de Technische Universiteit Delft (TUD). De ervaringen bij het voorloopbedrijf vroegen in 2007 om een verzwaring van de aanpak voor het ondergrondse deel ten opzichte van de aanpak zoals die was toegepast voor het bovengrondse deel. Bovengronds was de aanpak gebaseerd op het zogenaamde OTP- proces. OTP stond hier voor:• O van ombouw van ProRail heavy rail naar

RandstadRail (HTM/RET) lightrail• T van testen• P van proefrijden

De I (integratie) en de O (overdracht naar de beheerder) van ITO zijn niet expliciet benoemd. Dit waren volgens het rapport ook precies de punten waar het misging in 2006. Voor het Rotterdamse betekende dit dat er, meer dan gedacht, een gemeenschappelijk, geverifieerd en gedragen aanpak moest ontstaan vanuit de bijdragen van alle stakeholders, gericht op de integratie tot en met de overdracht.

Exploitatie

Infra

Materieel

Aanvullende procesverantwoordelijkheid voor exploitatiegereed opleverenUitvoeringsovereenkomst


20122002

Figuur 8 | Procesverantwoordelijkheid (projectplan versie 06- 2008)

25

4. De V-van het model van ‘systems engineering’Het V-model dat onder andere wordt toegepast bij ‘systems engineering’, gecombineerd met de procesverantwoordelijk-heid van de PORR (zie figuur 9), bieden samen een kader aan de hand waarvan kan worden getoetst in hoeverre de PORR in haar aanpak consequent is geweest.

Toelichting op figuur 9: 1. Het model start links bovenaan met de

systeembeschrijving. In dit geval voor een rijdend vervoerssysteem, bestaande uit de componenten infrastructuur, materieel en voorbereiding exploitatie. Het model gaat van systeemeisen naar topspecificaties, naar deelspecificaties tot het detailontwerp (onder aan de V).

2. Vervolgens wordt tijdens de weg omhoog, de realisatie, via verificatie en validatie, aangetoond dat op ieder niveau aan de specificaties in de linkerpoot van de V wordt voldaan en uiteindelijk het systeem kan worden opgeleverd (rechts bovenaan de V).

Met het V-model als referentiekader werd rond 2006 geconcludeerd dat de tak omlaag van het V-model (1) niet

zo systematisch was doorlopen als gewenst zou zijn. Dit betekende dat voor de weg omhoog in de V (2) op niet alle belangrijke punten verificatie en validatie aan gestelde eisen kon plaatsvinden. Hier moest een oplossing voor worden gevonden om de eisen, waaraan voldaan moest worden, alsnog vast te stellen.

5. Een veranderend risicoprofielBinnen het project heeft in 2008 een kentering plaatsgevonden van activiteiten. Van activiteiten die in relatieve autonomie konden worden gerealiseerd, naar activiteiten die gericht waren op integratie. Terwijl voor de kentering sprake was van een risicoprofiel van de zeer kleine kansen met zeer grote gevolgen kwamen in de opvolgende fase de risico’s te liggen in de integratie en coördinatie met vele kansen op uitloop van de planning. Met de opgedane ervaring, zoals hiervoor beschreven, bleek een bezinning over de projectorganisatie noodzakelijk. Nog meer bleek dat integratie en afstemming tussen de partijen noodzakelijk was, hetgeen zijn weerslag heeft gekregen in een daarop aangescherpt projectplan, versie 06.

Figuur 9 | Procesverantwoordelijkheid PORR in combinatie met ‘systems engineering’

Exploitatie

Infra

Materieel

ITO

Scope Exploitatiegereedopleveren

Hoofdeisen

Specificaties

Overdracht

Testen

2

Infrastructuur

Materieel

Vb exploitatie Infra

stru

ctuu

r

Mat

erie

el

Vb

expl

oita

tie1

26 De aanpak verwerkt in projectplan versie 06Een goede afstemming en coördinatie van de vele partijen die betrokken waren om de integratie tot een succes te brengen, werd de uitdaging voor het project. Naast de afstemming met de direct bij het project betrokken partijen, betekende dit ook de afstemming met de partijen die goedkeuring moeten verlenen (ISA, IVW, BoWoTo en Brandweer) en de partijen aan wie het systeem overgedragen wordt (RET exploitatie, beheer en onderhoud).

Kenmerkende verschillen in de projectmanagementaanpak ten opzichte van projectplan versie 021. Meer aandacht voor de activiteiten binnen en

tussen de projecten infrastructuur, materieel en exploitatie die gericht zijn op afbouw, integratie, beproeving, testen, oplevering en overdracht om exploitatiegereed te kunnen opleveren.

2. Betrokkenheid van meerdere grote en vele kleine opdrachtnemers die deels van elkaar afhankelijk zijn, waarbij de noodzaak van coördinatie en afstemming aanwezig is.

3. Een vanuit de PORR geïnitieerde samenwerking met goedkeurende instanties om het risico op afkeuring te beperken.

Uitdagingen voor het project zoals verwoord in het projectplan versie 061. De uitdagingen voor het project worden nu: Waar

eerst in relatieve autonomie delen van het project gerealiseerd konden worden, is nu integratie van nieuwe delen in gerealiseerde delen noodzakelijk, de ET- en ICT-voorzieningen in de civiele en bouwkundige delen. De delen zijn door verschillende grote partijen gerealiseerd. De mogelijk onvoldoende samenhang van de delen eerder in het project wordt in deze fase duidelijk en vraagt om passende maatregelen. Ook de integratie van de drie projecten infra, materieel en voorbereiding exploitatie behoort tot de uitdagingen: het in samenhang realiseren van de drie samenstellende projecten vraagt om een goede afstemming van de planning tussen de partijen.

2. Voor een goede overdracht moeten nu goede fundamenten gelegd worden. Goede samenwerking en duidelijke afspraken met de partij die het systeem zal exploiteren en beheren is noodzakelijk. De ervaring leert dat dit meer tijd kost dan aanvankelijk wordt verwacht en dat de overdracht beter kan.

3. Het project blijft liggen onder het vergrootglas van bestuurlijke partijen, van de media (door initiële uitloop/vertraging in het project, of kostentoename door aandacht voor grote projecten) en van andere stakeholders (waaronder reizigers, waar de informatievoorziening mede op afgestemd moet zijn).

De I van ITO: Integratie Uitvoering van de aanpak conform projectplan 06Het doel van de Integratie, Test- en proefbedrijf en Overdracht (ITO) is een soepele ingebruikname en overdracht van RandstadRail en een hogere nauwkeurigheid van de bijbehorende plandata. Om dit te realiseren was er de noodzaak om ‘wat, wie en wanneer’ in beeld te krijgen.

ITO-landkaartHet antwoord op deze wat-wie-en-wanneer-vraag is aanvankelijk een zoektocht geweest voor de PORR, die uiteindelijk is geëindigd in de zogenaamde ITO-landkaart (zie figuur 11). De ITO-landkaart geeft weer wie de betrokken stakeholders zijn en wat er, in het traject van realisatie tot exploitatiegereed opleveren, van hen wordt verwacht en wanneer. Deze ITO-landkaart bleek een uitstekend instrument om het projectverloop beheersbaar en voorspelbaar te krijgen.De ITO-landkaart kan gezien worden als de invulling van de weg omhoog in het V-model van ‘systems engineering’.

ITO-organisatieDe projectorganisatie en de ITO-landkaart zijn op elkaar afgestemd. Dit heeft geleid tot een eenduidige inrichting van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden,

Doelstelling

Kenmerkenproject en haar

omgevingUitdagingen Aanpak

Kenmerkenhuidige fase

Figuur 10 | Als gevolg van het voortschrijdend inzicht en de veranderende

fase komen er andere accenten te liggen op de uitdagingen en

de aanpak

27

met verschillende overlegvormen en doelstellingen, op het goede niveau (hoogte) en met de juiste deelnemers (breedte). Van groot belang was dat de informatie in het project steeds op de goede plek terecht kwam. Bij de inrichting van de overlegstructuur is rekening gehouden met de aspecten integratie en overdracht.

Een toelichting op de ITO-organisatie (figuur 12): Aan het kernteamoverleg en het afstemmingsoverleg namen vanuit de PORR dezelfde medewerkers deel (inclusief de safety managers en de planner), waardoor de integratie en afstemming over het geheel geborgd was. ITO is in de figuur als driehoek weergegeven, waarmee wordt uitgebeeld hoe dit proces ingebed is in het project. Het coördinerend overleg is gericht op de integratie en de afstemming van de drie projecten materieel, voorbereiding exploitatie en infra.

Kernteamoverleg (vanaf 2007)Samenstelling: Algemeen projectmanager PORR, projectmanager ET/ICT PORR, projectmanager IGWR, projectmanager RET Ingenieursbureau, planner PORR, safety manager PORR.

Figuur 11 | ITO-landkaart

Testen integratievoertuig

ICT/ CVL entunnelveiligheid

TestbedrijfFunctionelekoppelingProefbedrijf

Toestemming IVW

Top level safetycases

Toestemming IVW

Dynamische test

(spoorbeveiliging)

Testen interactievoertuig / spoor

/ tractie

Spoorbeveiliging

Station en

tunnelinstallatieICT- systemen

Spoor

Testenenergie-

voorziening

RSG 3 CVLEnergie-

voorziening

PROEFRIJDEN

ITO

Coördinerendoverleg

Gericht op overdracht

Uitdagingen

Safetymanagement-

overleg

Gericht opintegratie en

realistatieAanpak

Figuur 12 | ITO-organisatie

28

Op 9 juli 2007 is besloten om weer een kernteam in te stellen. Aanleiding hiertoe was het opnieuw bezien van de bouwfasering van het metrostation Rotterdam Centraal. Dit nieuwe kernteamoverleg werd verantwoordelijk voor de integratie en overdracht van de systemen met daarnaast als taak om te zorgen voor de afstemming en coördinatie van de activiteiten van IGWR en IB/RET. De afstemming was op hoofdlijnen gericht op de realisatie en integratie van hetondergrondse deel. Daarnaast had het kernteam als taak het voorbereiden van het testen proefbedrijf.Dit kernteam heeft tot het einde van de uitvoering van het project gefunctioneerd.

Het kernteam is hier een nieuwe fase ingegaan, zie figuur 13.

Bevindingen over deze fase van het kernteam

De partijen PORR, IGWR en IB/RET waren zich bewust van het voorliggende integratievraagstuk. De PORR heeft hier, als opdrachtgever, haar verantwoordelijkheid genomen en de trekkende rol van het integratievraagstuk van het infradeel naar zich toe getrokken en heeft de integratie in samenwerking met IGWR en IB/RET in uitvoering gebracht en gerealiseerd.

Onder het kernteam vielen verschillende overlegvormen. Achtereenvolgens worden hiervan het integratieteam en de integrale tunnelveiligheid behandeld.

Integratieteam (tussen deelprojecten) Voor zowel de realisatie van het Statenwegtracé als het metrostation Rotterdam Centraal is door de PORR een integratieteam aangesteld - een commandostructuur - om de vele partijen, die bij deze projectonderdelen betrokken waren, te coördineren en om een goede integratie van de verschillende systemen te borgen.

De drie partijen waaruit het integratieteam bestond (PORR, IGWR en IB/RET) werden elk door één persoon vertegenwoordigd. Deze vertegenwoordigers werden bijgestaan door de door hen aan te sturen medewerkers die elk een taakveld hadden. Om een optimale integratie van beide projectonderdelen Statenwegtracé en metrostation Rotterdam Centraal te krijgen, was de teamsamenstelling van het integratieteam voor beide projectdelen gelijk. De regiefunctie (regisseur) in het team werd door de PORR-vertegenwoordiger vervuld.Deze commandostructuur heeft in de praktijk goed gewerkt. Zonder zo’n strakke sturing was de integratie van de infrastructuur niet zo goed tot stand gekomen.

Integrale tunnelveiligheid (ITV)Het kernteam had geconstateerd dat er rondom tunnelveiligheid ten opzichte van het huidige metrosysteem veel systemen waren bijgekomen. Echter, er leek onvoldoende stil te zijn gestaan bij hoe deze systemen aan elkaar gekoppeld waren en aangestuurd moesten worden. Hiertoe is de werkgroep ‘integrale tunnelveiligheid’ (ITV) opgericht die het veiligheidsconcept verder vorm gaf met aandacht voor de integraliteit van het vervoerssysteem.

PORR

Aannemers Aannemers

I

IGWR IB/RET

PORR

Aannemers Aannemers

I

IGWR IB/RET

Figuur 13 | Schema organisatie PORR – met verandering van structuur

29

Functiebehoud kabel

De RET past sinds het tunnelongeluk in 1998 (de kabelbrand in de tunnelbuis van de Rotterdamse metro) alleen nog halogeenvrije kabels toe bij nieuwbouw en renovatie van het vervoersnet. Dit om te voorkomen dat giftige gassen vrijkomen bij een brand.Een halogeenvrije kabel kan functiebehoudend worden uitgevoerd. Dit betekent dat vitale installaties, zoals brandweerliften, noodverlichting of brandmeld- en ontruimingsinstallaties, bij brand nog enige tijd kunnen blijven functioneren. Door ITV is goed gekeken waar functiebehoud van een kabel nodig was. Zo was een eis dat de krachtopstanden, waar de brandweer gebruik van maakt, na een calamiteit dubbel –functiebehoud-kabel moesten bevatten door twee tunnelbuizen. Dat is in overleg gereduceerd tot enkel-kabelbehoud.

ITV was gefocust op: waarin is RandstadRail ondergronds anders dan RandstadRail bovengronds en de (bestaande) metro ondergronds12. ITV heeft een deltadocument opgesteld dat inzicht gaf in welke onderdelen RandstadRail anders was en van welke onderdelen dus de veiligheid aangetoond moest worden. Het deltadocument was in meerdereopzichten een handzaam document, het fungeerde als:• een goed instrument om grip te krijgen op welke

opzichten RandstadRail ondergronds een toevoeging was aan de RET als vervoerssysteem;

• een brondocument voor safety cases ten aanzien van veiligheidsrelevante afwijkingen.

ITV was een van de onderwerpen waar toepassing van het V-model, aan de voorkant beter had gekund. ITV heeft ook nagedacht over de onderlinge wisselwerking tussen (tunneltechnische) systemen, dus wat mag tegelijkertijd aan en wat niet. Uitgangspunt was het beperken van fysieke koppelingen tussen systemen. Op deze wijze is veel aandacht besteed aan het integrale ontwerp, waarbij aspecten als nut en noodzaak, bruikbaarheid, beheersbaarheid, onderhoudbaarheid, compleetheid en overzichtelijkheid een belangrijke rol hebben gespeeld.

Vanuit de nieuwe wetgeving is voor de exploitatie van RandstadRail, maar ook voor het bestaande metrosysteem13, een nieuwe functie vereist: ‘Dienstleider Tunnelveiligheid’. Een belangrijke, maar ook een ingrijpende verandering voor de organisatie van de CVL. PORR/ITV heeft zich gerealiseerd dat elke

verandering binnen de CVL grote gevolgen kon hebben voor de mensen die daar werkten. Door de PORR werd deze organisatieontwikkeling als een risico voor het in bedrijf gaan van RandstadRail beschouwd. Nadat er een zekere basisinvulling voor deze nieuwe functie was vastgesteld, is een desktop-oefening ‘tunnel safety’ uitgevoerd. Dat was erg leerzaam. Naar aanleiding van de resultaten heeft de invulling van de functie verder vorm gekregen. Het is gelukt om de nieuwe functie tijdig binnen de CVL te implementeren.

Andere overlegvormen die vielen onder het kernteam waren het planningsoverleg, een technisch afstemmingsoverleg en een wijzigingsoverleg. Het kernteam, maar primair de PORR, handelde ook namens het coördinerend overleg (infrastructuur, materieel en voorbereiding exploitatie) en vertegen- woordigde het integrale belang conform de proces-verantwoordelijkheid uit de uitvoeringsovereenkomst. Dit heeft in de praktijk goed gewerkt. Alleen bij tegengestelde belangen waar de projectmanagers van, realisatie infrastructuur, aanschaf voertuigen en voorbereiding exploitatie niet uitkwamen, werd in overleg met de projectdirecteur naar een oplossing gezocht.Bovenstaande heeft niet voorkomen dat bij de aanschaf van de voertuigen keuzen zijn gemaakt in afwijking van het aanvankelijk vastgestelde PvE die invloed hadden op de uitgangspunten van de brandveiligheid. Dit is terug te herleiden tot een onvoldoende besef van de impact van een wijziging op het totale vervoerssysteem.

Afstemmingsoverleg Samenstelling: Algemeen projectmanager PORR, projectmanager ET/ICT PORR, RET Beheer, RET Exploitatie, RET Onderhoud, projectmanagerIB/RET, RET CVL, safety manager PORR. Naast integratie en realisatie waren een goede oplevering en overdracht naar vertegenwoordigers van respectievelijk RET Exploitatie en RET Beheer een grote uitdaging. Om dit proces te begeleiden, heeft de PORR het afstemmingsoverleg ingesteld. In dit overleg met de RET partijen konden de grote lijnen, de voortgang en de problemen die de voortgang blokkeerden behandeld worden.

Achtereenvolgens worden op de volgende pagina de samenwerking met exploitatie en het overdrachtsoverleg(beheer en onderhoud) behandeld.

Kader 3 | Onderwerp uit ITV

12 Spoorbeveiliging was geen onderdeel van integrale tunnelveiligheid.

13 Het project “Upgrade metro” was ook vertegenwoordigd in het ITV, waardoor er ook een doorvertaling naar dat project kon plaatsvinden.

30 Samenwerking met exploitatieHet belangrijkste onderwerp was de voorbereiding van de exploitatie waarbij onder andere voldaan werd aan de vereisten van een veilige exploitatie. Daarnaast werden met RET Exploitatie de benodigde buitendienst- of buitenbedrijfstellingen besproken. Deze waren nodig om de nieuwe spoorinfrastructuur te kunnen aansluiten op de aanwezige spoorinfrastructuur. Denk hierbij onder andere aan de aanleg van nieuwe wissels en spoorbeveiliging. Dat hier een spanningsveld aanwezig was tussen PORR en RET Exploitatie wordt aangetoond door het volgende voorbeeld:

RET Exploitatie richtte zich sterk op een minimaal verstoorde exploitatie. Vanuit dit uitgangspunt trof RET Exploitatie de PORR op haar weg, bijvoorbeeld rondom het aanvragen van buitendienststellingen of buitenbedrijfstellingen. Zo was voor RET Exploitatie een buitenbedrijfstelling van Rotterdam Centraal ongewenst tijdens het Zomercarnaval. Het belang voor de PORR was om de buitenbedrijfstelling in de zomervakantieperiode te laten plaatsvinden om zo een aanzienlijke vertraging en daarmee kosten te voorkomen. Uiteindelijk heeft na een kosten-batenanalyse de buitenbedrijfstelling tijdens het Zomercarnaval toch doorgang gevonden en heeft dit door een goede communicatie naar de reiziger niet tot klachten geleid.

OverdrachtsoverlegDoor ervaringen van RET Beheer met de overdracht van eerdere percelen en het voorloopbedrijf, gaf RET Beheer aan er sterk op te zijn gericht om de overdracht soepel te laten verlopen.

In de procesbeschrijving, zoals opgesteld door IB/RET, staat wat de aannemer moet opleveren aan documentatie en wanneer dat kwalitatief goed genoeg is. De documentatie is heel breed en betreft de vergunning, de concessie en garanties. Kortom, alles wat nodig is om toekomstig beheer en onderhoud te kunnen uitvoeren.

Maar overdracht die niet direct bij oplevering plaatsvindt, blijft lastig. Bijvoorbeeld de overdracht van roltrappen die lekken of onder water hebben gestaan, wordt dan een issue. RET Beheer moet deze overnemen, maar gezien drukke werkzaamheden elders in het project hebben projectmedewerkers dan te weinig aandacht voor het oplossen van de problemen en dit staat een goede overdracht in de weg. Dit bemoeilijkt de samenwerking.

Toelichting op figuur 14:Het testen en de volgorde daarbij is goed beschreven in de ITO-landkaart. Deze ITO-landkaart volgend, wordt als eerste de infrastructuur getest. Daarna volgt de infrastructuur tezamen met het materieel en tractie en tenslotte de integrale test van de infrastructuur, het materieel14 en de voorbereiding van de exploitatie. Als al deze testen goed zijn doorlopen en alle vergunningverlenende instanties hun goedkeuring hebben gegeven kan het ‘exploitatiegereed opleveren’ aan de toekomstige exploitant en beheerder plaatsvinden. Zoals eerder onder 2.1.3 punt 4 (De V-van het model van systems engineering) is aangegeven, heeft een beperkte inrichting van het V-model aan de linkerzijde ertoe geleid dat, om tot een goed verificatie- en validatieproces te komen, aan de rechterzijde herstelwerk plaats moest vinden door de eisen achteraf alsnog vast te stellen. Daarbij is de PORR gekomen tot een systeem van ‘controle bij de poort’. De ITO-landkaart was de bron voor de zogenaamde verificatiematrix, waarmee het proces van verificatie en validatie werd gestuurd en gevolgd en waarmee de bewijsvoering werd vastgelegd. ITO is in de praktijk een zeer dynamisch geheel. Het is op alle fronten werken aan een tijdige integratie binnen en tussen de samenstellende delen van het project om tijdig de volgende stap in het ITO-proces te kunnen zetten. Hiernaast is RandstadRail gefaseerd in exploitatie genomen, wat betekent dat het ITO-proces diverse malen is doorlopen. Hiermee ontstond wel een leercurve tijdens het project.

ISA en IVWDe Independent Safety Assessor (ISA) geeft aan dat het bijzonder was dat de ISA en de Inspectie van Verkeer en Waterstaat (IVW) door de PORR zo bij het proces betrokken zijn geweest. Hier is duidelijk in geïnvesteerd. Dit was een goede opmaat naar de goedkeuring om te mogen rijden.

De ITO-landkaart (figuur 11) wordt voor deze Bevindingenrapportage opgeknipt in twee delen. (1) Het testen en (2) het testen proefbedrijf.

14 Het materieel doorloopt een eigen testtraject dat buiten de verantwoordelijkheid van de PORR valt.

31Testen: van component naar systeemBij het testen is een volgorde aangehouden waarbij door verdergaande integratie van de componenten een steeds completer vervoerssysteem in werking werd gezet (zie figuur 11: ITO-landkaart). De volgende grote stappen zijn gevolgd (ITO-landkaart): • Het testen van alle componenten van de

energievoorziening, waaronder het testen van een volledig functionele spanning, zowel de spanning die de voertuigen doet rijden (750V), als de spanning voor de tunneltechnische systemen (400V).

• Het volledig testen van de integratie (civiel)/voertuig/spoor/tractie.

• De dynamische test spoorbeveiliging.• Testen van de volledige integratie

voertuig/ICT/CVL en tunnelveiligheid.

Door de zeer goede organisatie en voorbereiding van de componenten voorafgaand aan deze testen, zijn deze testen zelf soepel verlopen. Er hebben zich in deze fase geen problemen voorgedaan. Er kan worden gezegd dat de opgezette aanpak, de verscherpte aandacht voor integratie, ook daadwerkelijk de gewenste uitkomst heeft gehad.

Bij het testen is wel een aantal voorbeelden te benoemen van situaties die vooraf niet waren voorzien, maar welke geen effect hadden op het slagen van de test.

Een voorbeeld van een onvoorziene situatie: de stofproblematiek

In de nieuwe tunnel bevond zich veel stof dat in beweging kwam bij het voorbijrijden van het voertuig. Ondanks grondige reiniging vooraf, ontstond bij het testen een behoorlijke stofwolk achter het voertuig. Dit heeft zelfs nog geleid tot een melding op het brandalarm van Rotterdam CS. Door de tunnel nogmaals goed schoon te maken, werd het stofprobleem opgelost.

Nadat alle componenten zijn geïntegreerd, getest en goedgekeurd is een ISA-verklaring afgegeven om van start te gaan met het testbedrijf.

Exploitatie

Infra

Materieel

ITO

Scope Exploitatiegereedopleveren

Infrastructuur

Materieel

Vb exploitatie

Infra

struc

tuur

M

ater

ieel

Vb

expl

oita

tie

?

?

?

Herstel

Figuur 14 | Toenemende integratie van infra, materieel en voorbereiding exploitatie

32 TestbedrijfHet doel van het testbedrijf is om de veiligheid en het functioneren van het vervoerssysteem aan te tonen aan ISA en IVW, de Brandweer en BoWoTo.

De opstelling van IVW was nog kritischer dan die van de ISA. IVW had inmiddels ook een andere ‘mindset’ ontwikkeld, onder andere naar aanleiding van de ontsporingen die zich in het Haagse hadden voorgedaan. In het bedoelde onderzoek naar de ontsporing in het Haagse is de rol van IVW belicht15.

Om de goedkeurende instanties mee te nemen in het proces zijn voor de besluitvorming stappen gedefinieerd. Bijvoorbeeld over de uit te voeren proceduretesten, waarin het systeem in samenwerking met de mens wordt getest. De procesafspraken waren daarmee wel helder, maar bij de inhoudelijke afspraken bleek dit lastiger. IVW wilde voorkomen dat zij in een positie zouden worden gedwongen waarin, door tijdgebrek, geen tijdige goedkeuring kon worden gegeven. Publiekelijk zou dan zichtbaar worden dat een vertraging aan IVW zou kunnen liggen. De PORR heeft hierop geïnvesteerd in het opstellen van een aantal maatgevende scenario’s (brand, passagier op het spoor, ontruiming) op basis waarvan de IVW, bij het goed doorlopen van de testen, tot een volledige vrijgave van de spoorbeveiliging kon komen.

Na goedkeuring van het testbedrijf wordt het proef-bedrijf uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van de exploitant RET. Dit om aan te tonen dat de deze organisatie goed is voorbereid op de exploitatie.

Proefbedrijf door exploitantHet testbedrijf heeft aangetoond dat het vervoers-systeem veilig en functioneel is. In het proefbedrijf moet worden aangetoond dat het vervoerssysteem robuust is door middel van een duurproef, waarmee de vervoersorganisatie laat zien dat zij de exploitatie aankan.

De goedkeuring van IVW is het uiteindelijke doel. Na de goedkeuring op de duurproeven van het proefbedrijf mag het spoor in gebruik worden genomen voor reizigersvervoer.

15 ‘Het RandstalRailproject: Lightrail, zware opgave’, TU Delft.

Ook in deze fase hield de PORR rekening met de positie van IVW. Zo was er een heel schema van back-upscenario’s ontwikkeld. Wederom diende te worden voorkomen dat IVW voor de moeilijke keuze werd gesteld: vergunning verlenen of niet, met als consequentie dat de met de politiek en de reizigers gecommuniceerde datum van ingebruikname niet zou worden gehaald.

Maar feit was dat de datum van ingebruikname vooraf vastgesteld wordt. Om te voorkomen dat niet gereden mag worden op de datum van ingebruikname vanwege niet voldoen aan de eisen, is een terugvalscenario ontwikkeld, waarbij zelfs als IVW de vereiste vrijgave niet kon geven, de exploitant na de buitenbedrijfstelling toch zou kunnen rijden, maar dan in een eenvoudigere opzet. Dit terugvalscenario is in samenwerking met de IVW uitgewerkt.

Aantonen dat het systeem werkt (aan de vervoerskant)Het was voor de RET een nieuwe ervaring om op zo’n brede manier tot goedkeuring te komen. Het protocol van beproeven was breder dan de RET had voorzien. Hiernaast verwachtte de RET als exploitant dat het product dat werd opgeleverd door het testbedrijf goed zou zijn. Echter de ervaring is dat de eerste beproevingen zwaar tegen vielen. Bijvoorbeeld: • Te weinig capaciteit beschikbaar bij de RET op het

moment dat capaciteit voor het proefbedrijf werd gevraagd.

• Als er deuren in de tunnel zitten, dan is de verwachting dat deze zijn getest. Hetzelfde geldt voor de telefoons. Tijdens het testen bleek 50% van de telefoons niet te werken. En als er werd gebeld met de noodtelefoon dan was deze niet aangesloten, een dode lijn. Een fictieve reiziger belde dat er een trein in brand stond, deze persoon kreeg een antwoordapparaat met een keuzemenu.

Deze punten zijn op een lijst gezet en door de PORR voortvarend opgelost.

Duidelijk is wel dat ‘klaar’ voor de PORR en ‘klaar’ voor de exploitant een andere betekenis had.

33OverdrachtOp het moment dat er gereden mag worden, is de overdracht geregeld, want het systeem ligt dan in handen van de vervoerder. Alle installaties worden vanaf dat moment door de RET (eerstelijns) onderhouden, een veiligheidstechnische vereiste. Maar de formele overdracht moet vaak nog plaatsvinden, gepaard met (als het goed is) een restpuntenlijst en de benodigde documentatie.

Vooral de documentatie is daarbij een issue. Er is wel een verbeterslag te melden tussen de eerste overdracht van systemen en onderdelen voor het voorloopbedrijf en de overdrachten die daarop volgden. Voor de overdracht van het voorloopbedrijf werd RET Beheer geconfronteerd met een overname binnen enkele dagen. De restpunten die hieruit volgden hebben het project nog lang achtervolgd. Ook vanuit RET Beheer is een verbeterslag opgemerkt en gewaardeerd. De overdracht naar een beherende instantie zal hoogstwaarschijnlijk nooit perfect gaan, maar betrokkenheid voor de overname en goede communicatie versoepelt dit proces wel. Wat hier van belang is dat afspraken over de overdracht, bijvoorbeeld de te leveren documentatie, vooraf (aan de aanbesteding) worden gemaakt.

Opmerkingen over de voertuigen in relatie tot systeem integratieOndanks alle waarborgen om tot een goed geïntegreerd proces te komen, zijn aan voertuigkant veranderingen doorgevoerd waarbij onvoldoende terugkoppeling heeft plaatsgevonden naar de veiligheidsaspecten.Deze veranderingen betreffen:• het voorzien van de voertuigen met stoffen stoelen;• het aanschaffen van langere rijtuigen, 45 meter i.p.v.

30 meter en• het introduceren van de safe haven knop.Deze drie veranderingen hadden ieder invloed op het eerder vastgestelde brandveiligheidsaspect.Over de stoffen stoelen kan gemeld worden dat uiteindelijk na het beproeven van verschillende stof-feringen voldaan is aan de brandwerendheid. Echter voor de langere voertuigen moest de brandcurve opnieuw bepaald worden (nadat deze al besteld waren). Hier was sprake van een afwijkende brandcurve ten opzichte van de 30 meter lange voertuigen. Uiteindelijk bleek voldaan te kunnen worden aan de uitgangspunten van het safe haven concept.

Bij de introductie van de safe haven knop is niet nagegaan wat dit voor consequenties zou hebben op het huidige metronet. Dit is momenteel nog een punt van onderzoek.

Bevindingen• In 2007 kwam de focus van de projectleiding PORR

op de systeemintegratie te liggen. Geconstateerd wordt dat dit aan de late kant (te laat) was.

• Voor dergelijke projecten is gewenst dat systeemintegratie al bij de start van het ontwerp toegepast wordt. Het model van de systems engineering kan hierbij goed toegepast worden.

• Wanneer dit vanaf de start van het project toegepast wordt, kan dit een latere afstemming - met als gevolg bestekswijzigingen - voorkomen.

• Met de nodige inspanning en toepassing van het V-model is uiteindelijk tot een goede afstemming van systemen gekomen. Met het V-model en de delta-analyse zijn de eisen geformuleerd, waaraan de te testen en te beproeven systemen moesten voldoen.

• Met de ITO-landkaart is een goed beeld verkregen hoe alle activiteiten met elkaar samenhangen en in welke tijdsvolgorde deze afgehandeld moeten worden.

• De verantwoordelijkheid van de drie takken (infrastructuur, voertuigen en voorbereiding exploitatie) bij een projectdirecteur heeft goed gewerkt. Echter is hiermee niet voorkomen dat onvoldoende tijdige terugkoppeling van voertuigaanpassingen naar het safetymanagement heeft plaatsgevonden.

• De oorzaak hiervan is terug te brengen tot het feit dat de projectleiding van de voertuigen zich niet bewust was van de invloed van haar wijzigingen in het PvE van de voertuigen op de infrastructuur.

• Hoewel tijdens het project belangrijke verbeteringen in de overdracht zijn opgetreden, blijft dit een moeizaam proces.

34 2.2 Scope en configuratiemanagementDe scope van RandstadRail is beschreven in de bestuurlijke overeenkomst (zie hoofdstuk 1). Deze scope is uitgewerkt in het Programma van Eisen (PvE). In deze paragraaf wordt ingegaan op de scopewijzigingen en het beheer van het PvE.

ScopewijzigingenHet wijzigen van de scope, waarbij de functionaliteit zou kunnen worden aangepast, was niet mogelijk zonder uitdrukkelijke toestemming van de subsidieverstrekkers, het ministerie van V&W en de stadsregio Rotterdam. Wanneer een scopewijziging de functionaliteit aantast, is het standpunt van het ministerie hierin maatgevend.

Het ministerie vond in geen enkel geval dat een voorstel tot een scopewijziging consequenties had op gebied van de functionaliteit.

In de onderstaande tabel staan de scopewijzigingen beschreven die door het project zijn uitgevoerd met daarbij vermeld de initiator/financier.

Tabel 1 | Overzicht scopewijzigingen

Aanpassing van de oude Hofpleinlijn, inclusief de tijdelijke stations en aanpassingen op het Hofpleinviaduct voor het voorloopbedrijf.

Stadsregio Rotterdam

750V in plaats van 1500V voor de tractiespanning. Stadsregio Rotterdam

Vertragingskosten veroorzaakt vanuit het project Rotterdam Centraal. Vanuit het project

Uitplaatsing en sloop westvleugel. Stadsregio Rotterdam

Onderdoorgang bij Rodenrijs, omdat anders niet aan het‘stand still’-principe van veiligheid zou worden voldaan.

Vanuit het project

Aanpassing van de spoorovergang Kleiweg, omdat anders niet aan het‘stand still’- principe van veiligheid voldaan zou worden.

Vanuit het project

Bouw station Meijersplein en vervallen van station Wilgenplas. Stadsregio Rotterdam/ gemeente Rotterdam

Doorvoeren van een gesloten instapregime, waaronder de plaatsing van tourniquets voor de haltes en metrostation Rotterdam Centraal en de daarvoor benodigde aanpassing van haltes.


Doorvoering van extra veiligheidvoorzieningen in verband met gewijzigde normen en wetgeving. Het betreft vooral brandveiligheidsvoorzieningen.


Aluminium derde rail nabij Melanchthonweg. RET beheer

Spoorinzetplaats Rodenrijs RET beheer

Aanpassen van de versleten delen van de bovenleiding van de oude Hofpleinlijn. RET beheer

Weglaten van de tijdelijke spoorinzetplaats Kleiweg. Vanuit het project

Scopewijziging Wijze van financiering

35Programma van eisenConform de bestuurlijke overeenkomst is de scope uitgewerkt in een Programma van Eisen (PvE), hetgeen de basis was voor de beschikking. Op het tijdstip van verstrekken van de beschikking voldeed het PvE nog niet aan de eisen die het ministerie hieraan stelde. Na verwerking van de opmerkingen van het ministerie werd het PvE in 2003 goedgekeurd (zie Bevindingenrapportage deel 1).

ConfiguratiemanagementDe scope en het PvE waren de basis voor de verdere uitwerking van het project. Na verdere uitwerking kan blijken dat sommige eisen niet haalbaar zijn en/of beter aangepast kunnen worden. Een eerste check hierin is of nog steeds voldaan wordt aan de scope, immers scopewijzigingen moeten de goedkeuring van het ministerie krijgen. Voor het verwerken en aanpassen van eisen is in 2003 de Configuration Control Board (CCB) ingesteld. Deze CCB, die bestond uit medewerkers van de Haagse en de Rotterdamse PORR, heeft een aantal jaren goed gefunctioneerd en de aanpassingen in het PvE hebben plaatsgevonden. In 2006 was een laatste aanpassing van het PvE. Met het vertrek van de voorzitter is het CCB opgehouden te bestaan. Het eventueel aanpassen van het PvE kwam bij het stadsgewest Haaglanden te liggen. Aan Rotterdamse zijde kwam het bewaken van het PvE bij de PORR te liggen.

Bevindingen• Scopewijzigingen zijn op gecontroleerde wijze

doorgevoerd; vooraf is de financiering afgesproken.• Eén scopewijziging betrof het weglaten van

een onderdeel ofwel het weglaten van de tijdelijke spoorinzetplaats Kleiweg. De overige scopewijzigingen betroffen toevoegingen waarbij de basis functionaliteit niet werd aangetast. Aangezien de functionaliteit hetzelfde bleef of verbeterde, is het ministerie akkoord gegaan met de scopewijzigingen.

• Tot 2006 heeft het configuratiemanagement (CCB) goed gefunctioneerd.

• Daarna heeft geen goede opvolgingplaatsgevonden, maar voldoet het eindresultaat wel aan de hoofd-eisen van het PvE.

2.3 Aanbesteding van werken en dienstenTraditioneel aanbesteden was voor Rotterdam het bestuurlijke uitgangspunt ten tijde van de aanbeste-

dingen en dat werd gezien als een betrouwbare methode. RandstadRail is daarmee grotendeels traditioneel aanbesteed, dus door middel van RAW-bestekken die met openbare aanbestedingen de markt op zijn gegaan.

De keuze voor een RAW-bestek en de wijze van aanbesteden is aan de hand van een door IGWR opgesteld rapport een weloverwogen keuze geweest van partijen. In dit rapport zijn verschillende wijzen van aanbesteden en samenwerken beschreven. De ervaring leert wel dat hoe goed een RAW-bestek ook in elkaar steekt, er in de praktijk altijd factoren meespelen die zorgen voor afwijkingen van het bestek. Dit geeft dan meteen aanleiding tot (discussies over) meerwerk.

De RET heeft wel overwogen om projectdelen Design & Construct (D&C) aan te besteden, maar uiteindelijk bleken deze opdrachten minder geschikt voor een D&C-contract; de betreffende installaties waren veelal dezelfde als die in het Rotterdamse metrosysteem werden gebruikt. De spoorbeveiliging, een belangrijk projectonderdeel, is met een D&C-contract aanbesteed. Gezien de specifieke invulling, die leveranciers geven aan dergelijke installaties, worden de bestekken in functionele eisen beschreven.Echter ook bij dit D&C-contract over de spoorbeveiliging heeft discussie plaatsgevonden, maar dan over de uitleg van de functionele eisen. (Zie hoofdstuk 3.4.6).

BevindingenDe grote civiele en bouwkundige werken zijn openbaar met een RAW bestek aanbesteed. Bij de desbetreffende projectonderdelen (hoofdstuk 3) komt naar voren dat afwijkingen van de RAW-bestekken veel discussie hebben gegeven tussen aannemer en directie over de prijsvorming van deze afwijkingen.Ook D&C- contracten geven discussie wanneer functionele eisen op verschillende wijzen uitgelegd kunnen worden.

2.4 PlanningVanuit de bestuurlijke overeenkomst (artikel 7.2) waren de regio’s verplicht om een integrale planning en een faseringsplan in te dienen bij de minister van V&W voor het aanvragen van de subsidie. Maar ook moesten de mijlpalen voor het project en de deelprojecten worden ingediend. Bij het afgeven van de beschikking is een specificatie van subsidiebedragen en mijlpalen opgenomen (zie bijlage 2).

36 Integrale planningIGWR is in 2002 gestart met een integrale bouw-planning, waarbij het civiele deel was geïntegreerd met het ET/ICT-deel. De integrale planning werd in die tijd opgesteld door IGWR met inbreng van IB/RET. Er was een doorlooptijd opgenomen voor RET-onderdelen die in eerste instantie serieel, na het civiele deel uitgevoerd zouden worden. In een dergelijke situatie is het inzicht in elkaars detailplanningen minder van belang. In een latere fase (2007-2008) zijn alle planningen geïntegreerd en zijn de planningen van IB/RET verder gedetailleerd. Het integraal planningsbeheer lag daarmee bij de PORR. Er is een aparte planning voor safety gemaakt, die op een hoger abstractieniveau in de integrale planning is opgenomen.Om een integrale planning te maken, is er een afhankelijkheid van de planningen, die worden aangeleverd door de opdrachtnemers. In de kwaliteit van die planningen waren verschillen tussen de ingenieursbureaus zichtbaar. IGWR werkt met civieltechnische aannemers die gewend zijn om strak met planningen te werken. Binnen de installatiewereld (IB/RET) was dit in het begin minder gebruikelijk. Gaandeweg is het detailniveau en de kwaliteit van de planningen bij de IB/RET verbeterd.

Controle op de integrale planningVanaf de instelling van het nieuwe kernteam begin 2007 werd vierwekelijks een voortgangsanalyse op integrale planning opgesteld en gepresenteerd in het kernteam. Voorafgaand werd in het planningsoverleg door IB/RET en IGWR een voortgang gegeven van de deelprojecten aan de planner van de PORR. In het kernteam werden de knelpunten benoemd, en werd over corrigerende maatregelen besloten. Belangrijke knelpunten werden ook gemeld in de directieraad. In de driemaandelijkse bestuurlijke rapportage werd de voortgang van het project weergegeven in een tijd-wegdiagram (TWD), een zeer visuele weergave van de voortgang ten opzichte van de planning. Zie figuur 15.

Bij afwijkingen van de voortgang ten opzichte van de integrale planning werd altijd geprobeerd om de datum van de mijlpaal in stand te houden door het versnellen van activiteiten in een detailplanning of het tegelijk uitvoeren van werkzaamheden. Pas wanneer, ondanks bijsturing van de werkzaamheden, het halen van de bestuurlijke einddatum niet meer mogelijk was, was dit reden tot bijstelling van de integrale planning.

Goedkeuringstraject van wijzigingen op de integrale planningAls een bijstelling van de vigerende integrale planning nodig was, werd een voorstel tot aanpassing van de planning in de voortgangsrapportage van de PORR aan de Stuurgroep/directieraad meegenomen. Vervolgens werd een agendapost opgesteld voor het college van B&W waarin goedkeuring werd gevraagd.De aanvragen hebben altijd geleid tot goedkeuring door het college van B&W, waarmee de nieuwe vigerende planning een feit werd. De raad en het bestuur van de stadsregio Rotterdam werden daarna geïnformeerd. De raad heeft aanpassingen over het algemeen geaccepteerd als een vaststaand feit. De stadsregio was op dat moment al via de geëigende kanalen vooraf geïnformeerd. De functie van wethouder Verkeer en Vervoer gemeente Rotterdam en portefeuillehouder Verkeer en Vervoer stadsregio Rotterdam werden immers door de zelfde persoon uitgeoefend, evenals de functie van burgemeester van Rotterdam en voorzitter stadsregio Rotterdam.

Uiteraard brengt een aanpassing van de vigerende planning kostenconsequenties met zich mee; ten eerste heeft de vertraging een oorzaak en daarnaast betekent uitloop van tijd ook extra kosten. Flinke overschrijdingen in tijd en daarmee in kosten hebben in 2009 en 2010 aanleiding gegeven tot vragen in de raadscommissie.

Vertragingen De totale vertraging is, afhankelijk van het project-onderdeel, twee à drie jaar. De grootste vertragingen zijn ontstaan in de uitvoering van de bestekken Statenwegtracé en metrostation Rotterdam Centraal. Zie de afzonderlijke planningen in hoofdstuk 3 voor de vertraging per deelproject.

37

Bevindingen • Voor de start van het project heeft IGWR de eerste

vigerende planning opgesteld, hierop waren de mijlpalen gedefinieerd voor de subsidieverstrekking van het ministerie van V&W.

• In de eerste fase van het project was er nog geen sprake van integratie van de planningen van IGWR en IB/RET, immers de planningen volgden elkaar serieel op.

• Vanaf 2007 is gestart met het opstellen en bijhouden van de integrale planning en voortgang door de PORR. Meer partijen waren bij het integratievraagstuk betrokken. Om vertragingen te kunnen inlopen moesten activiteiten meer parallel gepland worden.

• Bij vertragingen was het uitgangspunt om eerst maatregelen door te voeren om deze vertragingen in te lopen. Was dit niet meer mogelijk en werden vertragingen te groot dan was dit een reden om de integrale planning bij te stellen. Dit is enige malen na goedkeuring van de stuurgroep en met instemming van het college van B&W gebeurd.

2.5 RisicomanagementVanwege het lumpsumkarakter van de financiering van het project, zijn alle risico’s door het ministerie afgekocht bij ondertekening van de bestuurlijke overeenkomst. Daardoor lagen alle risico’s vanaf het begin bij de stadsregio Rotterdam en later via de uitvoeringsovereenkomst bij de gemeente Rotterdam. Ten tijde van het opstellen van deze overeenkomsten heeft IGWR het voortouw genomen bij de onderbouwing van het risicobudget voor het project RandstadRail. Deze risicoanalyse was ook de basis van het risicomanagement gedurende het project.

Ontwikkeling risicomanagementRisicomanagement heeft gedurende de duur van het project een belangrijke rol gespeeld.

Aanvankelijk was het risicomanagement gericht op de technische risico’s rondom de uit te voeren werkzaamheden. IGWR heeft bij de start van het project een voortrekkende rol gespeeld bij de ontwikkeling van het risicomanagement. Door IGWR zijn de risico’s in beeld gebracht met behulp van interviews en risicosessies en verwerkt in de zogenaamde Monte Carlo analyse (probabilistische analyse). De risicosessies en analyses waren vooral gericht op de financiële gevolgen, waarbij de uitloop in tijd in de kosten werd uitgedrukt.

Figuur 14 | Tijd-wegdiagram (van deze figuur is een vergroting opgenomen in bijlage 3)

38 Uiteindelijk zijn ongeveer 100 risico’s geïnventariseerd, waarbij sommige risico’s kwamen te vervallen bij (bouw)faseovergangen binnen het project. De risicolijst heeft gedurende de uitvoering van het project goed gewerkt voor de beheersing van deze risico’s. Tevens is het een goed middel voor de bewustwording van risico’s voor de projectmedewerkers.

De RET ging voor haar risicoanalyses uit van ervaringen opgedaan bij andere projecten. De uitkomst was een reservering op de door haar uit te voeren werkonder-delen. Terwijl voor de uit te voeren werkzaamheden IGWR sprake is van een aantal risico’s met zeer kleine kansen, maar met zeer grote gevolgen, was voor de uit te voeren werkzaamheden van de RET meer sprake van risico’s met beperkte gevolgen. Een aantal keren is in de directieraad aan de orde geweest of ook voor de RET-werkzaamheden de zgn. kwantitatieve analyse (probabilistische analyse) uitgevoerd moest worden. De algemeen projectmanager was van mening dat dit geen meerwaarde zou geven en heeft hieraan geen gevolg gegeven.

Risicobeheersing technisch gedeelte IGWRVoor het technische gedeelte zijn ter vermindering of voorkoming van het risico veel preventieve beheersmaatregelen doorgevoerd. Deze zijn meegenomen in het ontwerp. Voorbeelden hiervan zijn:• De grondverbetering in de Sint Franciscus Driehoek.• Het verwijderen van obstakels (stoomgemaal en

duikers + palen bij de Goudse Lijn).• Het toepassen van dikkere diepwanden bij

station Blijdorp.• Het uitgebreid monitoren van de omgeving (panden

en grondwaterstand). Dit gebeurde door zowel de aannemer (contractuele verplichting) als IGWR16.

• Het toepassen van jetgrouten in de Conradstraat.• Het toepassen van het combinatiescenario bij

uitloop van de bouw van het metrostation Rotterdam Centraal.

In de kwartaalrapportage van IGWR naar de PORR werd beschreven hoeveel budget gereserveerd moest worden om de risico’s af te dekken; dit werd vergeleken met het originele risicobudget. Ook voor IGWR was het nieuw om risico’s op deze manier te kwantificeren. Het advies dat werd afgegeven is nagenoeg steeds integraal overgenomen door de PORR.

Verdere doorontwikkeling risicomanagement voor planning en voortgangToen in een latere fase - rond 2008 - in het project afstemming en integratie een grotere rol gingen spelen werd de PORR voor dit deel leidend. Aangezien buitendienststellingen, buitenbedrijfstellingen en indienststellingen van het metroverkeer een lange periode van te voren vastgesteld moesten worden, werden - ter vaststelling van deze mijlpalen en voor de beheersing van deze mijlpalen - periodiek risicoanalyses op haalbaarheid uitgevoerd. Een belangrijk element hierin was het groot aantal partijen die van belang waren voor het welslagen van deze mijlpalen en de complexiteit van de integratiefase. Uiteindelijk heeft de PORR een geïntegreerde aanpak van risico- en issuemanagement op de planning ingericht. De zogenaamde Geïntegreerde Risico-, Issues & Planning (GRIP)-beheerscyclus.

Het doel van deze geïntegreerde aanpak is: focus, om zo de haalbaarheid van de planning te vergroten binnen het projectteam. Risico’s worden gedefinieerd als onzekerheden, die mogelijk een nadelig (bedreiging) of een gunstig (kans) effect hebben op de planning. Issues zijn ongeplande gebeurtenissen, die managementsturing behoeven.

Risico-inventarisatieEr zijn risicoanalyses uitgevoerd naar de haalbaarheid van de planning, waarbij toprisico’s zijn geïdentificeerd, maar ook issues zijn benoemd. Met behulp van een ‘Monte Carlo-simulatie’ zijn de gevolgen van de risico’s gemodelleerd, de kans van optreden en de gevolgen in doorlooptijd ingeschat. De uitkomsten zijn gekoppeld aan de planning. Er zijn in totaal 15 tot 20 risicosessies georganiseerd, soms meerdere sessies per mijlpaal. Op deelprojectniveau is binnen de financiële investeringskostenraming een aantal risico’s financieel benoemd, om aan te geven waarom een bepaalde onzekerheidsreserve noodzakelijk was. De uitkomsten van de analyses werden tijdens het kernteam ingebracht. In het kernteam werd dan het besluit genomen of een beheersmaatregelen al dan niet moesten worden ingezet.

39

‘Lessons learned’ vanuit IGWR

Vanuit IGWR wordt een aantal belangrijke bevindingen meegegeven:

1. De link met projectcontrol is belangrijk en nuttig.2. De omgeving en ondergronds bouwen spelen een steeds

grotere rol bij realisatie van civiele projecten. Een actieve monitoring met behulp van ‘riskcontrol’ draagt bij aan de beheersbaarheid van dergelijke projecten.

3. Lokale kennis is essentieel bij risicomanagement.4. Risicomanagement moet een expliciete plek krijgen binnen de

projectorganisatie en zichtbaar zijn. 5. Risicomanagement verschilt per projectfase, ten aanzien van

soorten risico’s en bijbehorende risicoprofielen. 6. Risicomanagement is meer dan alleen het bijhouden

van een lijst met risico’s, ook de bijbehorende acties/beheersmaatregelen moeten worden gemonitord!

7. Risicomanagement is een cyclisch proces, de frequentie van bijvoorbeeld risicosessies is erg afhankelijk van de dynamiek van het project.

8. Technische monitoring kan erg nuttig zijn in risicomanagement, maar het kan issues niet uitsluiten.

In bovenstaand kader zijn de lessons learned aangegeven vanuit IGWR.

Bevindingen• Risicomanagement is binnen het project

RandstadRail van onmisbare waarde gebleken voor de beheersing ervan en waarbij de doorgevoerde beheersmaatregelen haar waarde hebben bewezen.

• IGWR heeft een zeer goede aanzet gegeven in het inventariseren van risico’s en de verwerking hiervan in een kwantitatieve analyse.

• Het was gemakkelijker geweest wanneer dit vanaf het begin tussen de PORR, IGWR en IB/RET projectbreed als een continue proces was opgezet. PORR heeft dit pas laat opgepakt met de analyse voor de integrale planning.

• Mede door deze analyses konden beheersmaatregelen worden doorgevoerd om vastgestelde mijlpalen te halen.

2.6 Vergunningen en procedures (Inclusief IVW)

VergunningenbeheerHet aanvragen van vergunningen was gedelegeerd aan IGWR; de projectmanager IGWR was daartoe gemandateerd. Bij de start uitvoering was de eerste stap het identificeren van de vergunningen die nodig waren en wie verantwoordelijk was voor de aanvraag en de hierbij behorende voortgangscontrole. Uiteindelijk is de vergunningenafhandeling aan opdrachtgeverszijde een taak van de planner van IGWR geworden.

Er was in het begin geen compleet vergunningen-overzicht. IGWR heeft daarom een checklist ontwikkeld, waarbij 45 vergunningen geïdentificeerd zijn. Deze bleken niet allemaal van toepassing, waarop de checklist is aangepast. De vergunningen voor RandstadRail betroffen onder meer:• Bouwvergunningen• Vergunningen voor grondwateronttrekking

(Provincie)• Lozingsvergunningen (Waterschappen)

De PORR kreeg een kopie van de aanvragen. De status van de aanvraag werd bij IGWR bijgehouden in een overzicht en bij overschrijding van de termijn van verlening van de vergunning gereclameerd.

Goedkeurende instanties

Samenwerking met goedkeurende instanties

Inspectie Verkeer en Waterstaat (IVW)

Om te mogen rijden, is machtiging nodig van IVW. Belangrijk hierbij is het aantonen van voldoende veiligheid. Dit is aangetoond met de zogenaamde safety cases, waarin de veiligheid wordt aangetoond van subsystemen en uiteindelijk van het totale systeem. De Independent Safety Assessor (ISA), door de PORR ingehuurd, heeft hierin een belangrijke rol vervuld. In een gezamenlijk periodiek overleg met de vertegenwoordigers van IVW, de ISA, de safety manager PORR en medewerkers van de PORR werden de veiligheidsissues, waaronder de safety cases, besproken. Door het gezamenlijk optrekken, waren er geen verrassingen voor IVW en kon opgewerkt worden naar goedkeuring. IVW heeft wel meer afstand genomen van de projectorganisatie naar aanleiding van de ontsporingen op Haags grondgebied, omdat hen vanuit de leiding van IVW werd verweten dat de medewerkers van IVW té betrokken zijn geweest bij het welslagen van het project tijdens het traject naar goedkeuring. Gesteld kan worden dat, met behoud van ieders verantwoordelijkheid in het goedkeuringsproces, sprake was van een goede samenwerking.

Kader 4 | ‘Lessons learned’ vanuit IGWR

40 Brandweer/Bouw- en Woningtoezicht (BoWoTo)

De veiligheidsregio en de brandweer zijn praktisch ingesteld. Ze hechten wel waarde aan risico-inventarisaties, maar gaan uit van een situatie, waarin het fout gaat en welke praktische oplossingen er dan zijn om het probleem op te lossen. De brandweer werkt hierbij erg op ervaring en gevoel. Het bestuurlijke proces en de samenwerking met de brandweer werd bevorderd door de brandweer vroegtijdig te laten meedenken in het proces. Met de brandweer is ieder station apart bekeken. Per geconstateerde situatie is gezocht naar oplossingen.

Externe inspectiesDe brandweer is de formele inspecteur, ook van de tunnel, maar de constatering was dat de brandweer onvoldoende capaciteit heeft voor de uitvoering van inspecties. De PORR heeft daarom, ter ontlasting van de brandweer, een professioneel inspectiebedrijf (‘brandveiligheid assessor’) ingehuurd voor het opstellen van inspectieplannen. Dit bedrijf heeft na goedkeuring van deze plannen door de brandweer, de inspecties als gecertificeerde uitgevoerd. Deze werkwijze is door beide partijen zeer goed bevallen.

Bevindingen• Het uitbesteden van de vergunningaanvraag

en de opvolging daarvan aan IGWR heeft goed gefunctioneerd.

• Het vroegtijdig in het project betrekken van de vergunningverleners, IVW en BoWoTo bij de brandweer, is verstandig om in een vroeg stadium mogelijke blokkades te signaleren en op te lossen.

• Bij IVW is een te grote betrokkenheid ontstaan tijdens het voorloopbedrijf; dit is door de directie IVW rechtgezet.

• Het projectbreed werken met safety cases en een Independent Safety Assessor was voor veel projectmedewerkers nieuw. Veiligheid (voldoen aan de eisen) moest expliciet aangetoond worden.

2.7 CommunicatieDe communicatie is op hoofdlijnen te onderscheiden in een drietal invalshoeken:

1. Omgevingsmanagement en communicatie PORR. 2. Corporate communicatie ten behoeve van de

positionering en het imago van RandstadRail onder leiding van de RET/Haagse Tramweg Maatschappij (HTM).

3. Interne projectcommunicatie.

2.7.1 Omgevingscommunicatie

DoelDe omgevingscommunicatie heeft primair tot doel gehad zo veel mogelijk draagvlak te creëren en te behouden voor het project in zowel de plan- als uitvoeringsfase. Dit draagvlak is mede nodig geweest om het project binnen de klassieke projectvoorwaarden – tijd, geld, kwaliteit – te kunnen realiseren. Korte lijnen en daadkracht speelden daarbij een belangrijke rol. Achtereenvolgens kunnen bij de volgende onderwerpen bevindingen worden geplaatst:• Infracentrum Rotterdam• Omgevingsmanagers• Communicatie van de werkzaamheden• Omgeving stationsgebied Rotterdam Centraal• Aanpak bedrijven• Grote bedrijven• Bestuurlijk• Media

Infracentrum RotterdamRotterdam beschikte sinds 2001 over een fysiek informatiecentrum voor de projecten Rotterdam Centraal en RandstadRail17. Het informatiecentrum stond ook voor de centrale aanpak, het ‘één ingangsprincipe’. Alle informatie kwam centraal binnen, er was zowel een lijn voor algemene informatie als een voor klachten. Algemene vragen werden beantwoord door de mensen aan de balie, andere vragen werden doorgestuurd naar de omgevingsmanager. Meldingen van plan-, economische- en bouwschade werden gemeld bij het secretariaat van de PORR waar de afhandeling plaatsvond. Daarnaast werden bouwintensieve klachten binnen 24 uur beantwoord. De ervaringen met het centrum zijn positief.

17 De HogesnelheidsLijn (HSL) is tot 2003 bij het centrum betrokken geweest.

41

Ervaring van bewoners met de communicatie(op basis van een uitgezette enquête onder ondernemersvereniging, begeleidingscommissie en bewonersorganisatie):

1. Er is tijdig geïnformeerd over de aanleg van het project RandstadRail.

2. Er is voldoende/goede informatie verstrekt tijdens de aanleg/werkzaamheden, de website had meer actuele informatie kunnen bieden.

3. De inzet van de omgevingsmanager werd beoordeeld als: zinvol, prettig, altijd benaderbaar, effectief, bijzonder goed, oprecht zijn best gedaan, ‘heeft het voor alle bewoners en ondernemers dragelijk gemaakt’, (één lid van de begeleidingscommissie: ‘te weinig macht, kon alleen een beetje bemiddelen, had meer op kunnen komen voor de bewoners’).

4. De overlast is door iedereen anders ervaren, afhankelijk van de persoonlijke woon-werksituatie. Over het algemeen is de bevinding dat er adequaat gehandeld is naar aanleiding van klachten over overlast.

OmgevingsmanagersVanuit het project zijn vanaf het begin omgevings-managers ingezet die onderdeel waren van het communicatieteam. Hun taak was het creëren en behouden van draagvlak. Begrip voor de omgeving stond daarbij centraal. Door het gebruik van duidelijke en heldere communicatie over het project, zowel voorafgaand als tijdens de uitvoering, werd begrip voor de werkzaamheden gecreëerd.

De aanpak van de omgevingsmanagers was om de omgeving persoonlijk te benaderen, betrokken te zijn bij het informatiecentrum en informatieavonden te organiseren. Contacten werden gelegd via deelgemeentes, bewonersorganisaties, het ondernemers- overleg en het bedrijvenoverleg. Het doel van deze zichtbaarheid was om vertrouwen te winnen en om gelijk adequaat te reageren als het nodig was. De omgevingsmanager was altijd bereikbaar via het ‘één ingangsprincipe’. Deze rol is tot tevredenheid van alle partijen vervuld.

Communicatie van de werkzaamhedenDe aannemer gaf periodiek de zes-weken-planning door aan IGWR. Directievoering IGWR gaf op deze planning aan welke komende werkzaamheden overlast zouden kunnen veroorzaken, en communiceerde dit met de omgevingsmanager. Deze informatievoorziening werkte goed voor de omgevingsmanager. Door tijdig informatie te ontvangen was er de mogelijkheid om proactief mee te denken en indien nodig actie te ondernemen richting de omgeving.

Bij het communiceren van de werkzaamheden naar de omgeving werd rekening gehouden met een marge van uitloop van werkzaamheden. Bij overlastgevende werkzaamheden werd de betreffende omgeving over de exacte tijden geïnformeerd. De omgevingsmanager was altijd bereikbaar en probeerde waar mogelijk te bemiddelen tussen bouw en omgeving.

Kader 5 geeft een weergave van de ervaring van bewoners met de communicatie.

Hier zijn enkele voorbeelden van:• Bij de Statenweg stonden blauw-rode bouwhekken

om de werkzaamheden af te bakenen. Ondernemers gaven aan een probleem te hebben met deze opzichtige oplossing, indien dit het straatbeeld van de komende jaren zou zijn. Daar is toen een mooi, ‘klantvriendelijk’ bouwhek voor geregeld.

• Een ander voorbeeld is het (mede)financieren van kerstverlichting voor de ondernemers aan de Statenweg.

• Daarnaast zijn bij de werkzaamheden bij station Blijdorp en Rotterdam Centraal geluidsbeperkende maatregelen toegepast.

Kader 5 | ‘Bevindingen van omwonenden over de aanpak omgevingsmanagement

42

Schadeovereenkomst Groot Handelsgebouw - Bevindingen

De projecten RandstadRail en Rotterdam Centraal vormen een moeilijk dossier voor het Groot Handelsgebouw. De ligging van het Groot Handelsgebouw ten opzichte van de werkzaamheden was de primaire reden van de gemeente om in contact te treden met het Groot Handelsgebouw. Men zou dicht langs het Groot Handelsgebouw diepwanden aanbrengen voor de realisatie van het nieuwe metrostation, en daarbij zou een deel van de luifel van het Groot Handelsgebouw tijdelijk gesloopt moeten worden. In dat kader is er begin 2005 een schadeovereenkomst getekend. De hoofdlijn in deze overeenkomst is dat wanneer aantoonbaar schade veroorzaakt is door de in uitvoering zijnde projecten van de gemeente, deze schade vergoed wordt.

De gevoerde gesprekken hebben ook allerlei zijwegen gehad. Achteraf stelt de huidige directeur van het Groot Handelsgebouw dat de schadeovereenkomst niet zo gesloten had mogen worden. Uiteindelijk bevat de overeenkomst alleen een regeling voor zakelijke schade. Economische schade zou afgehandeld worden via de nadeelcompensatieregeling van de gemeente Rotterdam in het kader van RandstadRail en Centraal Station. Dat is volgens de huidige directeur Groot Handelsgebouw onverstandig gebleken. In een later stadium heeft het Groot Handelsgebouw een beroep op deze regeling moeten doen, en daar zijn procedures uit voortgevloeid tot de Raad van State aan toe. De actuele situatie is dat de schadeafhandeling pas geregeld is tot en met het jaar 2006.

Als het Groot Handelsgebouw terugkijkt naar de realisatie van het project dan is er een tweedeling te maken:1. De feitelijke uitvoering van het project. Dit betreft de

dagelijkse overlast, de operationele sfeer, en het gevoerde overleg; deze zaken zijn goed verlopen.

2. Het politiek bestuurlijke deel. Hier valt ook nadeelcompensatieregeling onder, dit is niet goed verlopen.

De leerervaring is dat om compensatieprocedures te voorkomen, aan de voorkant van het proces betere afspraken hadden moeten worden gemaakt. De aanleg van RandstadRail biedt ook kansen voor het Groot Handelsgebouw. Er is nu een groot infrastructureel openbaarvervoersknooppunt ontstaan met onder andere de HSL. Het Groot Handelsgebouw bevindt zich op dat verkeersknooppunt en het pand is daardoor uitstekend voor iedereen bereikbaar.

Omgeving Stationsgebied Rotterdam CentraalVoor de omgeving van station Rotterdam Centraal is een gezamenlijke communicatieaanpak ontwikkeld, zowel voor RandstadRail als voor het sleutelproject Rotterdam Centraal. RandstadRail had de leiding bij de start, waarna deze is overgenomen door het sleutelproject Rotterdam Centraal, zowel bij de ontwikkeling als bij de uitvoering van de communicatieaanpak. Voor dit gebied was een aparte omgevingsmanager aangesteld. Deze is, conform afspraken met Rotterdam Centraal, overgegaan toen het stationsgebied onder de verantwoordelijkheid van de projectmanager Rotterdam Centraal kwam te liggen. Eén van de belangrijkste voorwaarden voor het stationsgebied was dat de stad ‘door moest kunnen draaien’. Dit betekende dat passagiers en passanten van en naar het station moesten kunnen komen. Om dit aspect goed te beheersen is gebruik gemaakt van zogenaamde striptekeningen waarin werd aangegeven op welke wijze, door alle bouwfases heen, de routes voor een ongehinderde doorgang waren verzekerd.

BedrijvenDe contacten met de bedrijven in de omgeving van de werkzaamheden zijn gelegd vanuit RandstadRail (2003-2004). De bedrijven zijn persoonlijk of via informatieavonden geïnformeerd. De betrokken bedrijven zagen wel het uiteindelijke voordeel van het project voor hun bedrijf, maar hebben eerst de nadelige effecten van de bouw ondervonden. Nachtwerk vormt voor een hotel bijvoorbeeld vervelende overlast, maar voor een kantoor is het juist een pré. Het was in zo’n situatie aan de projectorganisatie om te beslissen of de werkzaamheden in voorkomende gevallen aangepast konden worden. Over het algemeen is hierbij een middenweg gevolgd.

Kader 6 | Groot Handelsgebouw

43

Convenant ING - Bevindingen

De ING maakte zich zorgen over de consequenties van de voorgenomen werkzaamheden. Er was op dat moment al afgesproken dat er een convenant zou komen, waarin de spelregels en afspraken naar elkaar bevestigd zouden worden. Er speelde een aantal zaken die de ING graag onderzocht wilde hebben. Bijvoorbeeld toen de tram net was omgelegd rond het pand, zaten ze met vragen over de invloed van de tractiebovenleiding zo dicht rond het pand op de goede werking van hun systemen. Maar ING maakte zich ook zorgen over een mogelijke verzakking van het pand en over het verleggen van kabels en leidingen van en naar hun pand.

De facilitymanager had de verantwoordelijkheid om intern bij ING de communicatie rondom de werkzaamheden en de veiligheid te verzorgen. Problemen die zouden kunnen optreden tijdens de bouw zouden effect kunnen hebben op de 4.000 werknemers in het pand. Als bijvoorbeeld het pand zonder stroom zou komen te staan of er zou een datakabel worden geraakt, zouden 4.000 mensen niet kunnen werken. Dat zou een enorm productieverlies betekenen. Dus in die zin was er vanuit ING veel belangstelling voor wat er allemaal stond te gebeuren en in hoeverre er rekening werd gehouden met de werknemers.

Het convenant, gesloten tussen de gemeente Rotterdam en de ING, is er dan ook betrekkelijk snel gekomen.

In het convenant zijn drie pijlers opgenomen: 1. Veiligheid van de medewerkers, ook wat betreft bereikbaarheid van

het pand. 2. Continuïteit in het proces, bijvoorbeeld het vermijden van het raken

van stroomkabels.3. Financiële dekking daar waar sprake van schade is.

Financiële schade kan ontstaan als bijvoorbeeld een vrachtwagen het pand raakt. Er werd tijdens de bouw langs het pand gewerkt. Lange tijd zaten er sensoren in de gevel met zwaailichten die aan gingen tijdens het trillen van de damwanden. Bij teveel trilling werd er gewaarschuwd. Kortom, er zijn goede (proces)afspraken gemaakt, in redelijkheid en fairheid. In de bijlage van het convenant zijn ook goede afspraken gemaakt over crisismanagement. Op het moment dat er echt iets fout zou gaan, is er behoefte aan een eenduidige commandostructuur. De ING staat als zodanig ook op de calamiteitenlijst..

Een voorbeeld van een bouwincident is het ammoniaklek, dat plaatsvond tijdens de periode van instandhouding van de vrieskraag. Het ammoniak-lek was een vervelend incident, waarbij de gemeente zelf groot alarm sloeg. Bij grote incidenten is er sprake van “GRIP” (Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure). Bij een dergelijk incident is er behoefte om direct te kunnen schakelen. Het project was ook niet meer in charge, maar het gemeentelijk commandocentrum van waaruit Directie Veiligheid, politie, brandweer en GHOR de acties coördineerden. “Elke crisis is weer anders en nu deed de situatie zich voor dat de ING-medewerkers het pand niet konden verlaten. Omdat deze situatie zich aan het einde van de middag afspeelde, was het improviseren om mensen binnen te houden of indien nodig, te laten weggaan via de achterkant van het gebouw.”

AandachtspuntDe benadering die in Rotterdam is toegepast, is de ING goed bevallen en ING zou ook in de beheerssituatie goede contacten met de gemeente Rotterdam willen blijven onderhouden. ING is bereid daar actief aan mee te werken.

Belangrijkste leerpuntBegrip naar elkaars situatie uitspreken. Daar waar een bedrijf getroffen kan raken in de exploitatie, moeten dit soort afspraken worden gemaakt. Exploitatie in de breedste zin van het woord en zorgplicht naar de mensen. Dat was in dit geval positief. Dit positieve resultaat is mede tot stand gekomen door: het maken van goede afspraken; het vastleggen hiervan en het houden van periodieke overleggen.

Conclusie Zeer content met de wijze waarop met elkaar is samengewerkt. Met de komst van een mooi nieuw Rotterdam Centraal (metro)station is ook ING gebaat.

Grote bedrijvenMet de twee grootste partijen (ING en het Groot Handelsgebouw) in het stationsgebied direct grenzendaan de werkzaamheden, heeft RandstadRail namens de gemeente een intensieve relatie opgebouwd en onder-houden. Later is dit contact voor het stationsgebied overgenomen door de projectorganisatie Rotterdam Centraal. Door de ligging van deze bedrijfspanden, direct aan de werkzaamheden, is hier vooraf op ingespeeld vanuit de projectorganisatie. Zie hiertoe ook de kaders 6 en 7, respectievelijk Groot Handelsgebouw en ING waarin ook de gesloten schadeovereenkomsten (convenant) aan de orde komen.

BestuurlijkCommunicatieactiviteiten met een bestuurlijk en politiek karakter zijn altijd afgestemd met de adviseurs van de RET, de stadsregio en/of het stadhuis.

Bestuur in combinatie met de mediaPolitieke afwegingen spelen in de relatie tussen project en media een grote rol, onder meer bij de vraag op welk niveau nieuws over het project naar buiten moet worden gebracht. Hierover werd goed afgestemd met de bestuursdienst van de gemeente. De PORR deed voornamelijk de technische woordvoering over het project, hierbij ondersteund door GWR. De bestuurs-dienst bewaakte de politieke woordvoering. Hierover zijn betrokkenen content.

MediaDe relatie met de pers bestond uit lokale/regionale contacten met het AD/Rotterdam, RTV Rijnmond, en (soms) met betaalde programma’s. Effectiever was om met journalisten eenvertrouwens-band op te bouwen, zodat zij vooraf informatie konden krijgen en RandstadRail hiermee soms een vrije publicatie kreeg.

Kader 7 | ING

44 2.7.2 Corporate Communicatie RandstadRailDe corporate communicatie geldt voor het totale verzorgingsgebied van RandstadRail in de regio Haaglanden en Rotterdam. Corporate communicatie heeft zich gericht op het opbouwen en bewaken van de gewenste uitstraling van RandstadRail. Over de corporate communicatie vindt afstemming plaats met de adviseurs van de RET en HTM. Onderdelen die gezamenlijk met stadsgewest Haaglanden zijn uitgevoerd zijn onder andere de huisstijl en de website (www.RandstadRail.nl).

Het corporate communicatiebeleid is uitgezet door de gezamenlijke projectorganisatie in het PMT, waarbij de vertegenwoordigers van de regio’s een belangrijke partij waren. Hier is de productformule ontwikkeld met een gezamenlijke/eenduidige huisstijl.

De oorspronkelijke bedoeling was om een benadering te kiezen waarbij het idee van een gezamenlijke exploitatie B.V. zou worden benadrukt. Omdat dit uiteindelijk niet is doorgegaan krijgt de reiziger nu niet meer het ‘gevoel’ mee van de productformule RandstadRail. Voor reizigersinformatie over metrolijn E moet de RET worden geraadpleegd en voor de tram (lijn 2,3 en 4) de HTM.

2.7.3 Interne communicatieHet intern overleg heeft goed gefunctioneerd, zie paragraaf 2.1.

Bevindingen • Volgens de geïnterviewde omwonenden,

ondernemers en bedrijven heeft het omgevingsmanagement en de communicatie naar tevredenheid gefunctioneerd.

• Hoewel overlast niet is te voorkomen, is redelijk rekening gehouden met wensen die zijn geuit.

• Mede door het omgevingsmanagement konden de bouwwerkzaamheden ongestoord doorgang vinden.

• Met twee grote bedrijven (ING en GHG) die midden in de werkzaamheden van Rotterdam Centraal en RandstadRail stonden is een schadeovereenkomst (convenant) gesloten. Voor één partij (GHG) is de schadeafwikkeling niet naar wens verlopen en deze had achteraf gezien een betere regeling willen hebben voor de nadeelcompensatie. Hier stonden GHG en de gemeente tegenover elkaar. Wel zijn beide van mening dat het goed is om voor de impact van dergelijke werken een schade overeenkomst te sluiten.

• Het opbouwen van een goede band met de media werkt, echter hierbij hoort dan ook openheid bij minder goed verlopende zaken.

• Hoewel het aanvankelijk de bedoeling was voor beide regio’s van één productformule uit te gaan, zijn de betrokken vervoersmaatschappijen hun eigen weg gegaan.

2.8 Verzekering, schades en schadeafhandeling

VerzekeringDoor de afdeling Juridische en Verzekeringszaken van Gemeentewerken Rotterdam (ofwel bureau schadezaken) is voor het project een Construction All Risk verzekering (CAR-verzekering) afgesloten. De totale premie bedroeg 1 5,9 mln. Het bureau schadezaken heeft goede zaken gedaan voor het project zowel voor het afsluiten van de verzekering als voor het afhandelen van schades. Een dergelijk bureau dat gemeentebreed optreedt staat sterk richting verzekeringsmakelaars.

Schades en schadeafhandelingMet de aanleg van RandstadRail konden burgers en bedrijven in de directe omgeving schade ondervinden. Alle vormen van schade die zij ondervonden konden worden gemeld bij één ingang, het schademeldingsbureau. Daarna werd de schade afgehandeld als bouwschade, planschade of economische schade. Elke schadevorm wordt afzonderlijk behandeld.

45BouwschadeBouwschade is de schade die een omwonende ondervindt ten gevolge van de feitelijke uitvoering van werkzaamheden, bijvoorbeeld scheurvorming in de woning. Deze schaden werden gedekt door hiervoor genoemde ‘Constructie All Risk’-verzekering (CAR). Een ingediende schadeclaim werd behandeld door de afdeling Juridische en Verzekeringszaken. Indien de schade viel onder de CAR-polis werd de betreffende schade gemeld bij de CAR-verzekeraar die deze vervolgens in behandeling nam.Schades die zijn opgetreden zijn:• Diepwandlekkage Sint Franciscus Driekhoek (SFD),

verzekeraar heeft alleen de bereddingskosten vergoed.• Diepwandlekkage bij de hoek van het Groot

Handelsgebouw, eind 2007: calamiteit diepwand18. De afwikkeling van deze schade met de verzekeringsmaatschappij loopt nog.

• Een bron van de aardwarmte-installatie van het Groot Handelsgebouw is tijdens het verhelpen van hiervoor genoemde lekkage vernietigd. Deze schade is naar mening van de directie van het Groot Handelsgebouw netjes afgehandeld.

• Het teloorgaan van de vrieslanzen voor de vrieswand als onderdeel van de bouwkuip van het metrostation Rotterdam Centraal (nog in behandeling).

• Zetting op de hoeken aan de Statenweg. Op deze plaats was al sprake van een natuurlijke zetting voor de aanleg van RandstadRail. Op het diepste punt van de ontgraving van station Blijdorp was de waarde van de zetting om en nabij de interventiewaarde. Daarna is de zetting weer op het natuurlijke niveau gekomen. Er zijn enkele schademeldingen binnengekomen.

Verder hebben zich schades van beperkte omvang voorgedaan. Deze schades zijn direct door de PORR afgehandeld. Het Groot Handelsgebouw meldt dat het ook schade heeft opgelopen aan het gebouw. Het gebouw is in de noordoosthoek gaan zetten (verzakken) met als meest waarschijnlijke oorzaak een verlaging in de grondwaterstand. De vraag is of de aanleg van het metrostation hier de oorzaak van is. Wel is deze zetting opgetreden tijdens de bouw. De laatste twee à drie jaar is deze zetting gestabiliseerd. Over de schuldvraag zijn partijen het niet eens geworden.

18 Zie 3.2.7

De PORR is van mening dat de oorzaak eveneens kan liggen bij de lekkages in de kelders van het Groot Handelsgebouw. Uiteindelijk heeft de verzekeraar en opdrachtgever, op advies van het bureau schadezaken, een deel van de door het Groot Handelsgebouw geclaimde schade uitgekeerd, waarmee de directie van het Groot Handelsgebouw akkoord is gegaan.

PlanschadePlanschade is de schade van planologische aard, die onder andere kan worden veroorzaakt door de wijziging van vigerende bestemmingsplannen. Het is een schade die een belanghebbende lijdt of zal lijden, maar die redelijkerwijs niet (geheel) te zijner laste behoort te blijven. Een mogelijk voorbeeld hiervan is de waardevermindering van een woning die gelegen is naast het tracé.

Voor planschade bestaat een wettelijke regeling in de Wet op de ruimtelijke ordening (Wro). Iedere gemeente die betrokken is bij de aanleg van RandstadRail heeft een planschade verordening vastgesteld waarin een nadere procedure is vastgelegd. Advies voor het al of niet vaststellen van planschade (en de hoogte van het schadebedrag) wordt gegeven door een onafhankelijk adviesbureau.• Tijdens de uitvoering van het project is geen

beroep gedaan op planschade.

Economische schadeHet project RandstadRail brengt zulke grootschalige, langdurige en diep ingrijpende werkzaamheden met zich mee dat de winst- en inkomstenderving, die een belanghebbende hierdoor kan ondervinden, niet meer tot een normaal maatschappelijk risico gerekend kan worden.

Voor deze economische schade is door de gemeente Rotterdam de nadeelcompensatieverordening voor de projecten RandstadRail en Rotterdam Centraal vastgesteld. In deze verordening is de procedure vastgelegd die gevolgd moet worden in het geval zich economische schade voordoet. Een onafhankelijk bureau, aangewezen door de gemeente Rotterdam, adviseert hierin. De algemeen directeur RET is gemandateerd door de gemeente Rotterdam om de nadeelcompensatieregeling uit te voeren. Dit is belegd bij de juridische afdeling van de RET.

46 Er zijn circa 80 verzoeken geweest van circa 45 verschillende verzoekers. Elk verzoek is door de ondernemer zelf ingediend via een bijbehorend formulier van het schademeldingsbureau. De onafhankelijke organisatie heeft elk verzoek in behandeling genomen en na verder onderzoek conceptadviezen uitgebracht. Het conceptadvies is in bijna alle gevallen direct overgenomen in het nadeelbesluit. Omdat de procedure enige tijd in beslag kan nemen, was er voor noodlijdende bedrijven een mogelijkheid om een voorschotadvies te laten uitbrengen.

Het resultaat is dat van de circa 80 verzoeken, er 56 verzoeken zijn toegewezen. De gedane uitkeringen bedragen circa n 2,4 mln.

De beschikking valt onder de Algemene wet bestuursrecht (Awb), waardoor ondernemers de mogelijkheid hebben om bezwaar te maken. Hier is in twee gevallen gebruik van gemaakt. De algemene bezwaarschriftencommissie bepaalde of een bezwaar werd afgewezen of dat er een nieuwe beschikking moest worden opgesteld. Op dit besluit staan nog twee beroepsmogelijkheden open bij de rechtbank en, aansluitend, bij de Raad van State, afdeling Bestuursrechtspraak. In één geval is de hele procedure gevolgd tot aan de Raad van State. Hierbij is de gemeente in het gelijk gesteld.

In het stationsgebied Rotterdam Centraal werden twee projecten uitgevoerd, RandstadRail en Rotterdam Centraal. Door de projectleidingen van beide projecten is besloten voor het indienen van verzoeken voor nadeelcompensatie het één ingangsprincipe te hanteren. Afspraken zijn gemaakt over de verdeling van toegekende nadeelcompensaties tussen de bouwende partijen RandstadRail, Rotterdam Centraal stads domein en Rotterdam Centraal Prorail.

Casus Groot Handelsgebouw De verhuurbaarheid van het Groot Handelsgebouw gaf tijdens de werkzaamheden problemen. Sommige ruimtes waren niet meer bereikbaar, en waren dus onverhuurbaar. Deze situatie valt onder economische schade en daarvoor moest een beroep gedaan worden op de nadeelcompensatieregeling.

Met het vaststellingsbesluit van de uit te keren nadeelcompensatie was de directie Groot Handelsgebouw het oneens. In het beginstadium heeft de directie Groot Handelsgebouw voorgesteld om rond de tafel te gaan zitten met de gemeente en een oplossing te vinden; dit werd door de gemeente geweigerd. Het Groot Handelsgebouw verwachtte dat de gemeente de ruimtes, die tijdelijk niet meer toegankelijk waren, zou ‘huren’ om de werkzaamheden te kunnen uitvoeren.

Het Groot Handelsgebouw had tijdens de bezwaar-periode liever een totaaldeal willen treffen, in plaats van de toegepaste jaarlijkse nadeelcompensatieregeling. Citaat van de directeur Groot Handelsgebouw: “Een totaaldeal zou een schikking betekenen en een schikking is niet het meest geëigende middel van een ambtenaar.”

Hiertegenover staat het verhaal van het onafhankelijke adviesbureau voor economische schadeafhandeling, waarin vermeld staat dat het Groot Handelsgebouw ten tijde van de werkzaamheden zelf ook aan het verbouwen was. Dit bemoeilijkt een juiste kostentoedeling.

Bevindingen • Een bureau schadezaken, zoals dat bij de

gemeente Rotterdam is ingericht voor schade en verzekeringszaken is een stevige partij bij het afsluiten van verzekeringen en schadeafhandeling. Voor RandstadRail heeft het bureau uitstekend haar werk verricht.

• Voor grootschalige projecten als RandstadRail is het noodzakelijk een nadeelcompensatieverordening af te sluiten. Ook het werken met een onafhankelijk bureau dat dergelijke schades afwikkelt, werkt goed.

• Slechts in één geval is een partij tegen het nadeelcompensatiebesluit in hoger beroep gegaan. Dit is voor de in beroep gaande partij niet naar tevredenheid afgelopen.

• Voor de organisatie die schade ondervindt, is het goed dat aan de voorkant een één-ingangsprincipe wordt gehanteerd. Daarnaast is het belangrijk dat de afhandeling aan de achterkant tussen de betrokken partijen duidelijk is vastgelegd.

472.9 Veiligheid en gezondheidVolgens artikel 2.28 van het Arbobesluit, is het opstellen van een veiligheids- en gezondheidsplan (V&G-plan) verplicht voor een project als RandstadRail:

Het V&G-plan bevat in de ontwerpfase beschrijvingen van de risico’s die in de ontwerpfase niet of onvol-doende kunnen worden weggenomen, met waar mogelijk suggesties voor maatregelen. De aannemer/uitvoerende partij/opdrachtnemer gebruikt dit plan om het V&G-plan voor de uitvoerings-fase op te stellen, waarin coördinatie en preventie centraal staan. Deze versie dient een handzaam en toetsbaar werkdocument te zijn voor de coördinator uitvoeringsfase en eerstverantwoordelijken van andere werkgevers. De safety manager heeft een meedenkende functie gehad in dit proces.

De PORR heeft erop toegezien dat alle documenten aanwezig waren en dat de eisen ten aanzien van veiligheid en gezondheid werden nageleefd. Voor de V&G coördinator PORR zijn de plannen een basis om op terug te vallen bij de directievoerder/aannemer. Het is goed dat de controle bestaat, omdat er voor een project/aannemer meerdere belangen spelen, naast veiligheid.

Een onafhankelijke veiligheidscoördinator vanuit de aannemer versterkt de positie van de V&G coördinator van de opdrachtgever. Veiligheid tijdens de werkzaamheden moet een discipline zijn. De discipline van de hoofdaannemer beïnvloedt de discipline van de onderaannemers. Ook namens de directie Uniforme Administratieve Voorwaarden (UAV) mag veiligheid nooit een discussie zijn, want alle eisen/begrippen zijn voor iedereen gelijk en begrijpbaar. Als dit in de uitvoering soms niet nageleefd wordt, is dit rechtgezet in de bouwvergadering. Planningsdruk kan meespelen in de naleving van veiligheid.

Daar waar onveilige situaties werden waargenomen of daar waar niet gewerkt werd met de vereiste persoonlijke veiligheidsmiddelen is dit direct rechtgezet door de desbetreffende veiligheidscoördinator. Een specifieke vermelding is de periode waarin PORR de coördinatie deed van aannemers in de tunnel en station Blijdorp nadat de hoofdaannemer haar werkzaamheden had beëindigd. Dit was ook de periode dat testritten werden gemaakt. Voor deze periode is apart een V&G coördinator aangetrokken.

CalamiteitenplanHet calamiteitenplan Stationsomgeving is opgesteld door de V&G coördinator van de opdrachtgever in de uitvoeringsfase. Het is een handzaam document, te gebruiken bij een calamiteit. Een calamiteit kan verschillend beoordeeld worden en, afhankelijk van de omvang/reikwijdte van het voorval, schade aan mens, materieel of milieu en gevolgen voor het project opleveren. Bij zware ongevallen, rampen, calamiteiten en bedreigingen, die de grens van de bouwlocatie overschrijden, wordt de Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijding Procedure (GRIP) ingeschakeld. Wanneer dit het geval is staat het project en haar eigen communicatie aan de zijlijn.

Het incident van de lekkende diepwand is niet in die orde geclassificeerd en daarmee is geen GRIP-situatie ontstaan. Bij het ammoniakincident, waarbij ammonia ontsnapte uit de vriesinstallatie, is wel een GRIP-situatie ontstaan. Op dat moment staat de opdrachtgever buitenspel, maar nadien moet aangetoond worden dat de V&G goed geregeld was en dat de uitvoering daarvan wordt gecontroleerd. Voor het ammoniakincident heeft dit geleid tot een strafrechtelijke procedure. Voor de rechters bleek belangrijk te zijn dat aangetoond kon worden dat de veiligheidssituatie vanuit de opdrachtgever goed geregeld was en op de goede uitvoering gecontroleerd werd. De opdrachtgever werd in de zaak vrijgesproken, evenals de hoofdaannemer en de onderaannemer.

Bevindingen• De V&G coördinatie was voor de aannemers,

directievoering en opdrachtgever een serieuze aangelegenheid.

• Er hebben zich tijdens de bouw geen grote ongevallen voorgedaan.

• De vrijspraak in de strafrechtelijke procedure was er op gebaseerd dat de zaken vooraf goed geregeld waren door en namens de opdrachtgever en dat op de naleving hierop gecontroleerd werd.

Bronnen: V&G-plan Uitvoeringsfase Statenwegtracé (d.d. 08-01-2010), Calamiteitenplan Stationsomgeving (april 2010)

48 2.10 Financiële beheersing

Financiële componentenRandstadRail is aan de hand van de volgende financiële componenten beheerst:

1. Oorspronkelijk budget (Raming bestuurlijke overeenkomst)

2. Goedgekeurde budgetmutaties3. Betalingen4. Werkelijke kosten5. Openstaande verplichtingen (obligo’s)6. Verplichtingen nog te gaan7. Eindprognose8. Vergelijking eindprognose met de aanwezige

financiering waaronder de goedgekeurde budgetten

Ad 1) Uitgangspunt voor de financiële beheersing is de raming van de bestuurlijke overeenkomst. Deze is als uitgangspunt gehanteerd voor de financiële rapportages die aanvankelijk op jaarbasis, maar vanaf medio 2009 op kwartaalbasis aan de directieraad en Stuurgroep zijn verstrekt.

Ad 2) Uitbreiding van het budget, niet zijnde de jaarlijkse indexeringen, hebben betrekking op uitbreiding van de scope buiten de bestuurlijke overeenkomst en/of werken derden die aan de scope van het project zijn toegevoegd en worden bekostigd door derden.

Ad 7) De eindprognose is opgebouwd uit vier hoofdcomponenten. • Ad 3 en 4) De werkelijke kosten zijn geboekt op het

project en betaald, behalve voor de kosten waarvan de betaaltermijn nog niet overschreden is of er nog een discussie is met de leverancier.

• Ad 5) Bovenop de werkelijke kosten komen de openstaande verplichtingen, dat wat in opdracht is gegeven, waarvoor de leverancier nog een factuur mag versturen indien de prestatie is geleverd. De prestatieverklaring wordt getekend door een directievoerder indien het een bouwsom betreft.

• Ad 6) De verplichtingen-nog-te-gaan, inclusief onvoorzien en risico’s worden periodiek met het projectmanagement, de projectleiding en de projectcontroller doorgenomen, teneinde een goed beeld van de eindprognose te krijgen.

Het kunnen bepalen van de stand van zaken, het percentage projectgereed (‘earned value’), in relatie

tot het werk-nog-te-gaan en dat kunnen waarderen, is cruciaal voor het bepalen van de eindprognose. Hierdoor kan deze prognose met grotere zekerheid worden bepaald.

Ad 8) In hoeverre de eindprognose afwijkt van de aanwezige financiering is van groot belang voor de risicodragende partij, de gemeente Rotterdam.

Kostenverdeling voor de verschillende financiersHet project RandstadRail is onderverdeeld in diverse deelprojecten. Bij de opbouw van de deelprojecten is onderscheid gemaakt in het type activiteit, de locatie (Statenwegtracé, inclusief station Blijdorp, metrostation Rotterdam Centraal en de bovengrondse haltes) en wie kostendragend is voor de werkzaamheden. Het betrof hier verschillende financiers.

VAT-kosten en bijkomende kosten (BKK) die niet rechtstreeks toe te wijzen zijn aan projectonderdelen zijn op basis van de bouwsom verdeeld over de verschillende projectonderdelen.

Work Breakdown Structure (WBS)De financiële beheersstructuur van RandstadRail is vastgelegd in het ‘Enterprise Resource Planning’ (ERP)-pakket SAP middels een ‘Work Breakdown Structure’ (WBS) waarbij op verschillende niveaus kosten verzameld kunnen worden. Deze ‘rollen op’ naar een hoger niveau waardoor verschillende dwarsdoorsneden van de kosten zijn te maken. Deze hiërarchische beheersstructuur bestaat uit vier niveaus:

1. Het project RandstadRail2. De deelprojecten, conform de bestuurlijke

overeenkomst3. Binnen de deelprojecten is onderscheid gemaakt

tussen bouwsom, bijkomende kosten, VAT en onvoorzien

4. (Hoofd)activiteiten

49Enterprise Resource Planning (ERP) en andere hulpmiddelenVoor de projectbeheersing van RandstadRail zijn de volgende systemen gebruikt:

• Het ERP-pakket SAP. Hierin worden alle financiële mutaties vastgelegd. De financiële mutaties worden op WBS-niveau vastgelegd binnen de projectadministratie. De gerealiseerde omzet wordt geboekt op een grootboekrekening die specifiek gereserveerd is voor RandstadRail. SAP kan zo ingericht zijn dat gefactureerd kan worden vanuit de verschillende WBS-elementen en daarnaast kan SAP gebruikt worden voor budgettering op WBS-niveau (planbudgetten). Deze punten werden niet ondersteund vanuit het ERP-pakket SAP bij de RET, maar zijn opgelost binnen het gebruikte spreadsheet programma Excel. Ter voorkoming van fouttellingen in de spreadsheet zijn binnen Excel de nodige controle mechanismen ingebouwd.

• Excel als basis voor de kwartaalrapportage. De werkelijke kosten, openstaande verplichtingen (obligo’s) en werkelijk gefactureerde bedragen komen uit de download van SAP. Deze worden op kwartaalbasis ingevoerd in Excel. De prognose-nog-te-gaan wordt in Excel ingevuld na de periodieke voortgangsgesprekken met de projectmanager, de projectleiders, de planner en de belangrijke toeleveranciers, zoals Gemeentewerken en de RET. De eindprognose is in zijn geheel opgebouwd in Excel. Dit is flexibel en bleek goed toepasbaar. In het verleden werd veel met Excel gewerkt ter voorbereiding van de rapportage. Die werkwijze is bewerkelijk en foutgevoelig en het ERP-pakket wordt daarbij onderbenut. Standaard rapportages vanuit SAP kunnen in een belangrijke mate voldoen aan de informatiebehoefte.

Meer- en minderwerkrapportages zijn door de verschillende leveranciers op verschillende manieren aangeleverd. De rapportages geven inzicht in goedgekeurd meer- en minderwerk, lopend meer- en minderwerk en meer- en minderwerk nog-te-gaan. De aangeleverde informatie wordt besproken en ingevoerd in de kwartaalrapportage in Excel. Eenduidigheid in de toelevering van informatie op het gebied van meer- en minderwerk had het aantal informatiestromen kunnen verminderen en had het maken van de analyse kunnen vergemakkelijken.

Door de projectadministraties van de belangrijkste toeleveranciers, IGWR en IB/RET en de projectadmini-stratie van de projectorganisatie RandstadRail beter op elkaar af te stemmen, had de informatievoorziening efficiënter kunnen verlopen. IGWR heeft bij de start van de PORR in 2003 haar financieel plan toegeleverd. Dit is door de PORR goedgekeurd, echter het heeft niet geleid tot een integratie in het systeem van de PORR.

VerantwoordingAanvankelijk jaarlijks, maar vanaf medio 2009 werd per kwartaal verantwoording afgelegd aan de directieraad en de Stuurgroep die voorgezeten wordt door de wethouder. Significante gebeurtenissen werden direct gemeld. In de verantwoording ligt sterk de nadruk op het verschil tussen de eindprognose en het goedgekeurde actuele budget.

Jaarlijkse auditElk jaar zijn de cijfers gecontroleerd door een externe accountant. De focus bij deze controle ligt op de werkelijke kosten en opbrengsten, die vastgelegd zijn in het financiële systeem. De gerealiseerde kosten en opbrengsten worden ook cumulatief beoordeeld en de accountant krijgt inzicht in de kosten en opbrengsten nog-te-gaan. Het separate opbrengstenregister sluit aan op SAP en de kwartaalrapportage. Het opbrengstenregister omvat alle budgetmutaties met onderbouwing en goedkeuringsdocumenten.Er heeft goedkeuring van de cijfers plaatsgevonden tot en met het jaar 2011, met een opmerking over de beginperiode (voor 2003). Na afsluiten van het project zal de laatste audit uitgevoerd worden.

Overschrijding van kosten In 2009 is een grote kostenoverschrijding gemeld. Gezien de ernst van deze overschrijding voor de gemeente is besloten dat in vervolg per kwartaal een raming van kosten aan B&W toegeleverd moet worden. Tevens is een gemeentelijke projectcontroller aangesteld om de juistheid van de raming na te gaan en de kosten van genoemde en niet genoemde risico’s op waarde in te schatten. Deze projectcontroller heeft tot aan het einde van het project zijn toezichthoudende rol vervuld. Gerapporteerd werd aan directeur gemeentewerken. Opmerkingen en adviezen in deze rapportages zijn verwerkt in de definitieve rapportage. Dit heeft tot tevredenheid van partijen gefunctioneerd.

50 OpdrachtverstrekkingDe opdrachtverstrekking voor de bouwsom is centraal vanuit de projectorganisatie RandstadRail uitgevoerd. De ingenieursbureaus van de RET en Gemeentewerken hadden hierin een sterk adviserende rol, waarbij door middel van gunningsadviezen werd aangegeven wat het beste bij welke partij in opdracht gegeven kon worden.De meer- en minderwerken werden door middel van de opgestelde meer- en minderwerkprocedure in opdracht gegeven. De ingenieursbureaus van de RET en Gemeentewerken hadden hierin weer een adviserende rol en de projectorganisatie RandstadRail toetste de meerwerken budgettair voordat opdracht werd gegeven. In het algemeen werden de adviezen door de PORR overgenomen, indien noodzakelijk werden inhoudelijke discussies gevoerd.

Uitzondering op de opdrachtverstrekking van de PORR was de energievoorziening die door de RET in opdracht is gegeven. Reden hiervan was de integratie van het RandstadRail deel met de upgrade van de energievoorziening op het bestaande tracé van de RET.

BudgetverantwoordelijkheidDe algemeen projectmanager is in eerste instantie verantwoordelijk voor het totaal budget. De projectleiders zijn verantwoordelijk voor een deel van het budget. Echter in SAP is één en ander niet zodanig ingericht dat de projectleiders voor hun deel financiële autorisatie kunnen geven, met als gevolg dat de projectmanager alle bestellingen en facturen in SAP moet goedkeuren. Dit had beter ingericht kunnen worden als binnen het project dezelfde functionaliteit beschikbaar was geweest als op de hoofdlocatie van de RET.

Budgetafwijkingen werden tijdig gerapporteerd aan de directieraad en de Stuurgroep, volgens de opgestelde richtlijnen.

OrganisatieDe projectorganisatie RandstadRail heeft vanuit het oogpunt van projectbeheersing de nodige aanpassingen gekend. Zo zijn er meerdere wisselingen van de wacht geweest op het gebied van projectcontrollers. Een duidelijkere rapportagestructuur in 2008 heeft geleid tot een beter inzicht in het resultaat van de verschillende projectdelen en in de kosten en opbrengsten van werken door derden.

In dezelfde tijd is echter een nieuwe projectadministratie geopend, waarbij tot het einde van het project problemen bleven bestaan voor de openstaande bestellingen, omdat de oude opdrachtregels niet direct werden afgesloten. Bij een project in een vergevorderd stadium, is het niet aan te bevelen een nieuwe projectadministratie te openen.

Aan de RET-zijde zijn ook meerdere projectcontrollers achter elkaar werkzaam geweest op het project RandstadRail. Dat leverde problemen op voor de continuïteit en kwaliteit van de informatievoorziening. Door de achterstallige facturatie, was lange tijd het beeld diffuus aangaande de werkelijke kosten voor ET/ICT. Later is dit gecorrigeerd.

Hoewel de financiële cijfers toegeleverd door IGWR in hoge mate betrouwbaar waren, heeft de problematiek rond de verrekening van de vaststellingsovereenkomst19

met de aannemerscombinatie van het Statenwegtracé in relatie tot reeds betaald meerwerk geleid tot complexe financiële berekeningen. Uiteindelijk werd in een vrij laat stadium geconstateerd dat het in de prognose opgenomen te betalen meerwerk met een bedrag van 1 6 miljoen naar beneden afweek ten opzichte van het meerwerk dat met de aannemer was afgerekend. Of dit voorkomen had kunnen worden door continuïteit op het gebied van projectcontrollers, is achteraf lastig te bepalen.

Geconcludeerd kan worden dat continuïteit op het gebied van projectcontrollers van groot belang is. Het lastige hierbij is dat dit type projecten een zodanig lange doorlooptijd hebben, dat het vasthouden van projectcontroller voor de duur van het project moeilijk te realiseren is.

19 Zie Hoofdstuk 3.1 Deelprojecten - Statenwegtracé

51Bevindingen• Het ERP-pakket SAP heeft veel mogelijkheden, maar

was niet in die volledigheid beschikbaar op het hoofdkantoor van de RET. Een combinatie met het programma Excel maakte de financiële besturing compleet.

• Meer- en minderwerkrapportages zijn door de verschillende leveranciers op verschillende manieren aangeleverd. Eenduidigheid in de toelevering van informatie op het gebied van meer- en minderwerk had het aantal informatiestromen kunnen verminderen en had het maken van de analyse kunnen vereenvoudigen.

• De projectadministraties van het project en de twee belangrijkste toeleveranciers (IGWR en IB/RET) hadden ook beter op elkaar afgestemd kunnen worden.

• Wegens een grote kostenoverschrijding is de jaarlijkse verantwoording omgezet in een kwartaalverantwoording en had een project-controller van de gemeente Rotterdam een toezichthoudende functie tot het einde van het project.

• Een project met dergelijke lange looptijd heeft te maken met wisselingen van systeem voor de projectadministratie en wisselende invulling van de controlfunctie. Dit komt de continuïteit niet ten goede.

• Bevinding is dat het belangrijk is om aan de voorkant duidelijkheid te hebben voor alle deelnemende partijen van het project over de wijze van de beheersing van het project en de wijze van toelevering van de financiële cijfers.

52 De (grote) deelprojecten hebben de volgende indeling:• Scope van het deelproject/kwaliteit• Organisatie• Voorbereiding

(wat aan de aanbesteding vooraf ging)• Bestek en gunning• Uitvoering van de bestekken• Samenwerking met de aannemers• Bijzonderheden• Planning• Kosten

3.1 Statenwegtracé

3.1.1 InleidingDit deelproject omvat de ontwikkeling, de bouw en de ingebruikname van het Statenwegtracé. Voor Rotterdam was dit deelproject een grote uitdaging, de stad had namelijk de primeur van de eerste geboorde tunnel in stedelijk gebied in Nederland.

3.1.2 Scope van het deelproject/kwaliteit

Aanleg boortunnel en station BlijdorpHet Statenwegtracé is de ondergrondse spoorverbinding tussen het nieuwe metrostation Rotterdam Centraal en de bestaande Hofpleinlijn, nabij de Kleiweg. Dit tracé van circa drie kilometer loopt grotendeels door een geboorde tunnel (2,4 kilometer). Nabij de kruising met de Stadhoudersweg is in dit tracé een nieuw ondergronds station Statenweg (later Blijdorp genaamd) opgenomen. De nieuwe tunnel sluit bij metrostation Rotterdam Centraal aan op de bestaande metrolijn.

Nadat het tracé van de tunnel bekend was, heeft een afweging plaatsgevonden tussen één dubbelsporige tunnel of twee enkelsporige tunnelbuizen. Er is een vergelijking gemaakt tussen de bouwkosten, de effecten op de planning en de risico’s van elke optie. De toepassing van één dubbelsporige tunnel zou duurder zijn geweest en extra risico’s hebben gehad. De toename van de kosten kwam onder meer voort uit de hogere kosten voor de bouwkuipen van de conventionele delen die grenzen aan het boortunneltracé. De bouwkuipen zouden namelijk dieper moeten worden gegraven om te kunnen dienen als starten ontvangstschacht ten opzichte van een ontwerp op basis van twee enkelsporige tunnelbuizen.

De toepassing van één grote tunneldiameter zou hebben betekend dat er ook grotere maaiveldzettingen waren te verwachten, dat extra risico’s zou opleveren voor de infrastructurele passages, zoals die met het NS-emplacement. Daarop is voor twee enkelsporige tunnelbuizen gekozen. De tunnel werd grotendeels geboord door de pleistocene zandlaag, die op een diepte van 25 tot 30 meter ligt.

Het (nieuwe) station Blijdorp is halverwege de geboorde Statenwegtunnel gerealiseerd. Het station ligt op een diepte van 18 meter onder het straatniveau van de Statenweg. Het is het diepst gelegen metrostation in Rotterdam. Het groene karakter van de wijk Blijdorp is een belangrijk gegeven geweest bij het ontwerp van het station Blijdorp. De architect heeft rekening gehouden met de wensen van de bewoners: het stationsgebouw dat boven de grond uitsteekt is zo klein en zo laag mogelijk gehouden. In het station worden glas, lichtgroen natuursteen, roestvrij staal en beton gebruikt.

Tunneltechnische Systemen De tunnel bevat diverse technische systemen voor de energielevering, de tractie, de spoorsignalering, de veiligheid, de brandblustechnologie, de verlichting, de stuwdrukventilatie, de rook- en warmte-afvoerinstallatie (RWA) in de nooduitgang Conradstraat de overdruk-ventilatie op een aantal nooduitgangen, en de besturing van voornoemde systemen.

SpoorDe realisatie van het spoor inclusief derde rail in de tunnel en de aansluiting van het spoor ter plaatse van de tunnelmond maakten ook deel uit van de scope.

Aansluiting tunnelmond en overloopwissels MelanchthonwegVoor de aansluiting tussen de tunnelmond en Melanchthonweg is een nieuw stuk spoor aangelegd. Op dit deel van het tracé bevindt zich een belangrijk raakvlak: de overgang van bovenleiding naar derde rail in combinatie met een overweg op de Kleiweg.

Hoofdstuk 3

Deelprojecten

533.1.3 OrganisatieBij dit deelproject waren de volgende partijen betrokken:

Aanleg boortunnel en station Blijdorp• dS+V (planvorming)• IGWR (ontwerp & directievoering civiel en

bouwkundig bestek aanleg tunnel en station Blijdorp)

• IB/RET (ontwerp & directievoering aansluiting tunnelmond met overloopwissels, spoorbeveiliging, hoogspannings- en ICT installaties)

• Aannemers• ProRail (vergunning verlenende instantie)

Hoofdonderdeel van het Statenwegtracé was het civiele/bouwkundige bestek voor de aanleg van de tunnels, de bouw van het nieuwe metrostation, inclusief de bouwkundige afwerking, de tunneltechnische installaties en de laagspanningsinstallatie.

De PORR werd vierwekelijks door de directievoerder geïnformeerd over de voortgang, het meerwerk en bijzonderheden. Dit overleg is volgens partijen naar tevredenheid verlopen.

Voor de uitvoering van het civiele/bouwkundige bestek was een overlegstructuur opgezet, waarin per onderdeel - Sint Franciscus Driehoek (SFD), Blijdorp, Conradstraat, boortunnel - eens in de twee weken een werkbespreking plaatsvond tussen de directievoering van IGWR en de projectleiding van de aannemer.

Maandelijks was er een bouwvergadering, waarbij de projectmanager IGWR, directie UAV van IGWR en de directie van de aannemer aanwezig waren.

Aanvankelijk zouden de werkzaamheden van derden voor onder andere de spoorbeveiliging, ET en ICT voorzieningen in de tunnel en metrostation Blijdorp gecoördineerd worden door de aannemer van het Statenwegtracé. Gezien de ontstane slechte relatie tussen de PORR/IGWR en deze aannemer heeft de PORR de coördinatie zelf ter hand genomen. Voor de uitvoering van deze werkzaamheden zie paragraaf 3.4.

3.1.4 Voorbereiding (wat aan de aanbesteding vooraf ging)

TracékeuzeVoor de aansluiting van het metrostation Rotterdam Centraal op de bestaande Hofpleinlijn zijn in de planfase elf tracés in beschouwing genomen als mogelijk nieuw tracé. Het verkorte Statenwegtracé, via de boortunnel, had het voordeel dat er nauwelijks inpassingsproblemen waren, dat sloop van panden niet nodig was en dat niet onder bebouwing doorgeboord hoefde te worden. Door het boren kon bovengronds de stad, tijdens de aanleg, door blijven functioneren. Alleen rondom het te bouwen metrostation bij de Stadhoudersweg en de ontvangstschacht met aansluitend een conventioneel te bouwen tunnel in de Conradstraat zou tijdelijke overlast ontstaan vanwege de bouw. Daarnaast zou deze variant sneller te realiseren zijn (in Bevindingenrapportage deel 1 staat een kader over de tracékeuze). Nadat de keuze op deze variant is gevallen, is door IGWR direct begonnen met het uitwerken hiervan.

Voorbereidende werkzaamheden IGWRNadat de bestuurlijke overeenkomst gesloten was (06-12-2001) is het Ingenieursbureau van Gemeentewerken Rotterdam (IGWR) begonnen met de voorbereiding op het geotechnisch grondonderzoek, het milieuveldonderzoek, het archeologieonderzoek en het obstakelonderzoek. Alle beschikbare informatie is in kaart gebracht. Zowel de informatievoorziening uit eigen archief als de informatievoorziening vanuit ProRail, rondom de delen van de tunnel die de bestaande NS-sporen kruisten, leverde geen problemen op. Op de hiaten en witte vlekken is aanvullend onderzoek verricht. De onderzoeken bleken goed te combineren. Positief was dat de verschillende disciplines, die bij het vooronderzoek waren betrokken met dezelfde boringen wilden werken. In goed overleg werd bepaald waar de boring zou plaatsvinden.

54

Voorbereidende werkzaamheden RET aansluiting MelanchthonwegAanvankelijk was de overgang derde rail – bovenleiding gepositioneerd in de ingang van de tunnel. Aangezien het risico aanwezig was dat de pantograaf (bovenleiding) kon blijven steken in de tunnelmond (derde rail) met de kans op afrijden, is besloten de overgang te verplaatsen naar station Melanchthonweg. Daar maken de RandstadRail-voertuigen een stop, en kan worden overgegaan van derde rail naar bovenleiding en vice versa. Deze verschuiving heeft consequenties voor de spoorwegovergang Kleiweg, waar nu sprake is van een stroomonderbreking. Een bovenleiding zou daar wenselijk zijn, maar de keuze is toch gevallen op een derde rail, weliswaar onder verscherpt toezicht van IVW. Of dit een goede keuze is geweest, valt te bezien gezien het aantal stilstanden van RandstadRail-voertuigen op de overweg. Het ontwerp van het wisselcomplex is een standaardoplossing van overloopwissels.

3.1.5 Bestekken en gunning

Statenwegtracé (aanleg boortunnel en station Blijdorp)

Opstellen van het bestekVoor de keuze van wijze van aanbesteding zie paragraaf 2.3.

In overleg met de PORR en met goedkeuring van de stuurgroep zijn door IGWR de boortunnel, het station Blijdorp, het spoor en de werktuigbouwkundige en elektrische (laagspanning) installaties integraal op de markt gezet. De hoofdaannemer is dan verantwoordelijk voor de raakvlakken tussen deze onderdelen.

De spoorbeveiliging, hoogspanningsinstallatie en de ICT systemen zijn apart op de markt gezet.

Deze opdeling van de infrastructuur is ingegeven door de ervaringen opgedaan met de Beneluxlijn. Hier was dat de demarcatie voor het civiele/bouwkundige bestek gelegd tussen beton en rails, een zeer maatgevoelige demarcatie die veel herstelwerk behoefde. IGWR heeft naar aanleiding daarvan naast het civiele en bouwkundige deel, ook het spoor, de technische installaties en de laagspanningsinstallatie meegenomen in het bestek. Dat op deze manier de maatgevoeligheid in één hand kwam te liggen, bleek een zeer goede keuze. Echter, de techniek van elektrotechnische systemen is sterk aan wijzigingen onderhevig en er ontstaan nieuwe inzichten vanwege de tijdspanne die ligt tussen de besteksvoorbereiding en de uiteindelijke realisatie van de installaties. Bovendien bleek tijdens het opstellen van het bestek de inbreng van de mogelijk toekomstig vervoerder (RET) onvoldoende te zijn geweest. Achteraf, was het daarom beter geweest om de elektrotechnische installaties apart aan te besteden of op te nemen in het bestek van de energievoorziening.

De opzet van het bestek was volgens de RAW standaard uitgezonderd het boren dat Design&Construct-achtige elementen bevatte.

Aanbesteding (en gunning)Sprake was van een openbare aanbesteding met de laagste prijs als gunningscriterium.

De aannemers hadden veel interesse in het project en daarbij had een aantal van hen al de nodige ervaring met boortunnels in Nederland. In het bestek werden hoge eisen aan de aanbieders gesteld (prijs, ervaring). Er zijn zeven nota’s van inlichtingen uitgebracht, gedurende het offertetraject kwam steeds meer informatie beschikbaar. De aannemer, aan wie het werk gegund is, heeft opgemerkt dat de omvang van deze nota’s het bepalen van de kostprijs voor de aannemers bemoeilijkten. Deze aannemer was qua prijs de op één na goedkoopste (5% duurder), maar deze aannemer kreeg de opdracht omdat de goedkoopste aanbieder niet aan de gestelde ervaringseisen met betrekking tot het boren kon voldoen. Dit heeft aanleiding gegeven tot een gerechtelijke procedure, waarbij de opdrachtgever in het gelijk werd gesteld. De gunningprocedure heeft hierdoor een vertraging van twee maanden opgelopen, die door de PORR met goedkeuring van de aannemer is gecompenseerd met een maand bouwtijdverlenging. Hierop is de aannemer met meer mensen aan de voorbereiding begonnen om de achterstand in te lopen.

Kader 8 | Detail uit het vooronderzoek

Aardig detail Wereldprimeur in Blijdorpse polder. Uit nader veld- en archief-onderzoek bleek de fundering van een stoomgemaal uit 1787 met een fundering van houten palen precies in het boortracé te zitten,. Dit is vroegtijdig in beeld gebracht, mede door de samenwerking met archeologie. Het bleek de fundering van de eerste stoommachine van James Watt op het Europese vasteland te zijn. Deze moest worden verwijderd, maar was bijzonder genoeg om de geschiedenis ervan weer te geven op wandpanelen in station Blijdorp.

55Aansluiting Melanchthonweg naar tunnelmondDit deelproject is door IB/RET in concurrentie aanbesteed en aan de laagste aanbieder gegund.

VeegbestekkenAls gevolg van gebreken in de uitvoering van de tunneltechnische systemen door de aannemer van het Statenwegtracé, heeft de PORR herstelwerkzaamheden moeten uitvoeren. Deze herstelwerkzaamheden zijn naast werkzaamheden, die nog niet contractueel geregeld waren, gebundeld in een aantal veegbestekken. De verschillende aanbestedingen zijn deels in concurrentie gegaan, deels onderhands.

3.1.6 Uitvoering van de bestekken

Aanleg boortunnel en station BlijdorpDe aannemer heeft de taak om de werkzaamheden, die door IGWR nauwkeurig in het bestek zijn opgenomen, uit te voeren en op sommige onderdelen de laatste engineering te doen. De aannemer had bij de uitvoering bedenkingen bij enkele onderdelen van het RAW-bestek20. Er stonden volgens de aannemer eisen in die niet volledig konden worden uitgevoerd, of niet strookten met de praktijkervaring. De aannemer heeft geprobeerd IGWR te overtuigen van deze beperkingen, hetgeen slechts in beperkte mate lukte. Vanuit IGWR wordt hier anders tegenaan gekeken. De aannemer moest instappen op het project dat qua voorbereiding al in volle gang was en was daarbij zelf een organisatie aan het opbouwen. Door te benadrukken dat bestekdelen niet uitvoeringsklaar waren, wilde de aannemer, volgens IGWR, in de opstartfase meer tijd voor zichzelf creëren. In de volgende paragraaf wordt specifiek ingegaan op het boorproces dat goed verlopen is. Ook wordt een aantal onderdelen van het bestek beschreven , waarbij de focus ligt op zaken die minder goed verliepen, terwijl de realisatie van het grootste deel van het bestek wel goed verlopen is.

Het boorprocesDe aannemer heeft de tunnelboormachine gekocht en samen met de leverancier doorontwikkeld voor RandstadRail. De tunnelboormachine ‘Pandora’ - de naam van de tunnelboormachine is verkregen via een prijsvraag - is gestart op de Sint Franciscus Driehoek en heeft eerst de westelijke tunnelbuis geboord. Het was uniek dat voor een dergelijk project in de stad een groot bouwterrein beschikbaar was. Na wat startproblemen is het boren zelf nagenoeg

probleemloos verlopen. Wel is een belangrijke vertraging in het boren ontstaan vanwege het oponthoud van de tunnelboormachine voor het verwijderen van de groutankers Weenahal, zie 3.1.8. Bij het boren is door verschillende grondlagen geboord. De snelheid van het boren (14 tot 22 meter per dag) werd afgestemd op de te doorboren grondlaag. Nadat de eerst tunnelbuis was voltooid, op 30 maart 2007, is de machine teruggeplaatst naar het startpunt om de oostelijke tunnelbuis te boren. Tijdens het boren van de eerste tunnelbuis is vertraging opgelopen door de ontdekking van groutankers, een onverwacht obstakel (zie Bijzonderheden).

Betonconstructie station BlijdorpDe betonconstructie van station Blijdorp21 bestaat onder andere uit een diepwand met een voorzetwand. Er is tussen directie en aannemer discussie ontstaan over de voorgeschreven werkwijze voor realisatie van de voorzetwand. De aannemer stelde een alternatief voor, omdat de voorgeschreven werkwijze volgens hen een bron van lekkage zou opleveren. Het alternatief kostte meer geld, maar vormde wel een waterdichte constructie. IGWR heeft vastgehouden aan het oorspronkelijke ontwerp, met lekkages tot gevolg. Deze lekkages zijn daarop geïnjecteerd en daarmee verholpen.

KalkcementkolommenIn het bestek zijn kalkcementkolommen opgenomen, waarvan de gestelde eisen in de optiek van de aannemer te hoog waren. De aannemer had zijns inziens de ervaring dat met een minder zware uitvoering dezelfde kwaliteit kon worden behaald. De aannemer had hier ook rekening mee gehouden bij zijn prijsbepaling in de aanbesteding. IGWR heeft aan de gestelde eisen vastgehouden; de aannemer heeft daarmee - in eigen ogen - overbodige kosten moeten maken. Hier heeft de aannemer onterecht een voorschot genomen op verwachtingen, terwijl de kwaliteitseisen duidelijk omschreven waren in het bestek. Overigens zou het verlagen van de kwaliteitseisen discriminerend zijn voor de andere aannemers, die met hun inschrijving wel rekening hebben gehouden met de gestelde kwaliteitseisen.

20 In een RAW is alles op detailniveau beschreven, inclusief de hoeveelheden.

21 24 mei 2004: start van de bouw van station Blijdorp.

56 GrondverbeteringTer verbetering van de grondgesteldheid van de bovenste lagen moest op een aantal locaties een grondverbetering aangebracht worden. Dit was onder andere het geval in de zogenaamde Sint Franciscus Driehoek, daar waar de boortunnel nog niet volledig in de pleistocene grondlaag ligt. De ontwerpverantwoordelijkheid voor de grondverbetering lag bij de aannemer. Na het aanbrengen van de grondverbetering bleek uit proefboringen dat delen van de grond niet behandeld waren. De aannemer erkent dat hij hier een aantal behoorlijke fouten heeft gemaakt en dat hij niet kon aantonen dat werd voldaan aan de eisen. Omdat door de aannemer op een gegeven moment toch werd gestart met herstelwerkzaamheden, zonder dat er overeenstemming was over de te volgen werkwijze, heeft dit bijgedragen aan een vertrouwensbreuk die is ontstaan tussen IGWR en de projectdirecteur van de aannemer.

Lekkage in startschachtBij aanvang van het project is er een lekkage opgetreden in de startschacht, een conventionele bouwput voor de tunnelbouw. Het heeft drie maanden geduurd om de lekkage op te lossen. De aannemer had voor dit onderdeel ontwerpverantwoordelijkheid. Achteraf is IGWR wel van mening dat zij zelf proactiever hadden kunnen handelen ten aanzien van de oplossing van dit probleem. De ontstane vertraging was dan beperkt geweest.

Bestekswijziging tunneltechnische systemenHet originele besteksdeel van de elektrische installaties voldeed ten tijde van de realisatie niet meer aan de vigerende veiligheidsnormen en operationele eisen. Verder bleek dat ten tijde van de voorbereiding van dit besteksdeel door de RET weinig kritiek is geleverd. Pas later bleek dat op een aantal punten niet voldaan werd aan door de RET bijgestelde eisen. Hier wreekt zich ook de onvoldoende aandacht die de PORR aanvankelijk had voor de systeemintegratie voor dit projectonderdeel.

Na vaststelling van bovenstaande door IGWR en PORR heeft IGWR en met goedkeuring van de PORR ervoor gekozen om een nieuw besteksdeel te laten schrijven voor de tunneltechnische systemen.. De reden om de wijziging op deze manier uit te besteden was dat gedacht werd dat de betrokkenheid die de desbetreffende onderaannemer al bij het project had, zou leiden tot snelle verwerking van de door opdrachtgever voorgestelde wijzigingen.

Dit zou tevens tijdswinst opleveren tijdens de uitwerking. Achteraf wordt deze keuze betreurd, omdat de vermeende tijdwinst uitbleef en omsloeg in extra vertraging. Dit is te herleiden naar de relatie met de hoofdaannemer die al gebrouilleerd was.

Het besluit is genomen in een situatie waarin IGWR zelf onvoldoende over kennis en mankracht beschikte om dit bestek te wijzigen. Ook de directievoering kon door dit gebrek aan specifieke kennis onvoldoende tegenwicht bieden aan een slecht presterende aannemer.

Achteraf bezien geeft IGWR aan nooit meer op deze manier een vergelijkbaar probleem op te willen lossen, want uiteindelijk heeft dit niet tot een versnelling geleid maar eerder tot een vertraging.

Aanleiding tot veegbestekDe geleverde kwaliteit van de ruwbouw van de tunnel was goed, maar op het E-deel bleek een reparatieslag van de PORR nodig om op het gewenste niveau te komen. IGWR deed als opdrachtgever/directie UAV steekproeven bij zowel het civiele als het elektrotechnische deel. IB/RET deed aansluitend steekproeven rondom de elektrotechnische systemen waaruit veel gebreken aan het licht kwamen. De aannemer is in de gelegenheid gesteld om de gebreken te herstellen, maar dat gebeurde niet bepaald voortvarend. Hierop heeft de PORR, na het in gebreke stellen van de aannemer, de zaken overgenomen en het herstel door andere aannemers laten plaatsvinden in zogenaamde veegbestekken. Al in een eerder stadium had de PORR de coördinerende rol, die in het bestek belegd was bij de hoofdaannemer richting nevenaannemers, overgenomen. Uiteindelijk heeft dit extra geld gekost. Behalve de hiervoor genoemde herstelwerkzaamheden, zijn in het veegbestek ook aanvullende werkzaamheden opgenomen ter verbetering van de werking van installaties.

Bestek Aansluiting Melanchthonweg naar tunnelmondDe uitvoering van dit onderdeel is zonder problemen verlopen.

573.1.7 Relatie opdrachtgever - aannemerAl bij de start van de uitvoering ontstonden er discussies tussen enerzijds het projectmanagement en directie UAV en anderzijds de aannemer. Gaande het project werd de ondertoon in de discussies steeds negatiever, wat uiteindelijk tot een escalatie heeft geleid. Het wederzijds gebrek aan vertrouwen lag hieraan ten grondslag. Dit gebrek aan vertrouwen is ontstaan door een aantal voorvallen die zich tijdens het begin van de realisatie hebben voorgedaan. De directievoering vond, dat de voorbereiding van de aannemer in het begin slecht verliep en dat herstel van zaken, die fout waren uitgevoerd, te lang duurden. Hoewel volgens de directie UAV ruimte is geboden alternatieven in te dienen, vond de aannemer dat de directievoering te star vasthield aan door in het bestek gestelde eisen. Volgens de directie UAV waren de door de aannemer ingediende alternatieven van onvoldoende kwaliteit.

De vertrouwensbreuk was compleet na het incident met de grondverbetering, waarbij de aannemer - zonder dat daarover overeenstemming was - startte met een herstelwerkzaamheid. Een directiewisseling werd door opdrachtgever geëist, hetgeen door de aannemer ingewilligd werd. De verhoudingen werden hiermee echter niet verbeterd.

Aangegeven is dat, op punten waar partijen van elkaar hadden kunnen leren, er strikt is vastgehouden aan het contract, partijen daar ieder hun uitleg aan geven en elkaar geen ruimte hebben geboden. Op de samenwerkingsrelatie zat veel spanning. De uitvoering van het contract heeft geleid tot veel discussies over meer- en minderwerk. De visie van de aannemer op meerwerk is, dat het voor de opdrachtgever begrijpbaar moet zijn dat een scherpe inschrijving wordt gecompenseerd in de prijzen van het meerwerk.

Het meer- en minderwerk had op een gegeven moment een waarde van 1 50 mln. en de aannemer wilde hier eerst financiële overeenstemming krijgen. Om partijen toch verder te laten werken en de planning te halen is in mei 2008 een onafhankelijk adviseur, een mediator, aangesteld. Deze kon adviseren, en later bindende uitspraken doen over actueel meer- en minderwerk. Hiermee leek de situatie meer ontspannen te worden, maar hiermee was het opgelopen meer- en minderwerk nog niet afgehandeld en de claim uit het verleden lag er nog.

De mediator kon op een gegeven moment geen voortgang meer boeken en stelde voor dat eerst de claim uit het verleden moest worden opgelost. Daarop is eind 2008, op driekwart van het werk, door beide partijen aan een deskundige op het gebied van contracten gevraagd om te adviseren over deze claim. Deze deskundige heeft een schikkingsvoorstel voorbereid, waarover onderhandeld is door de partijen. De aannemer werd hierbij vertegenwoordigd door een lid van de Raad van Bestuur (met mandaat)en de opdrachtgever door de projectdirecteur PORR en de Directeur Gemeentewerken (met een politieke achterban). De deal die deze partijen hadden bereikt, kreeg echter geen politieke goedkeuring. Dit was voor de aannemer een reden om geen meerwerk meer aan te nemen zonder de zekerheid dat dit ook vergoed zou worden. Uiteindelijk zijn partijen na een half jaar, in mei/juni 2009, alsnog tot een deal gekomen, middels een vaststellingsovereenkomst. De mediator had in de tussentijd bereikt dat de aannemer bereid was om verder te werken op basis van overeenstemming op hoeveelheden.

Discussies over financiën tussen opdrachtnemer en opdrachtgever zijn standaard, maar die moeten idealiter wel gescheiden worden van de voortgang van het werk. Deze scheiding heeft de aannemer in de ogen van IGWR niet goed weten te maken. De aannemer eiste eerst financiële overeenstemming, zodat vertraging in de voortgang van het werk ontstond. Bij dit toch complexe project was voor partijen meer samenwerking wenselijk geweest.

Toen de groutankers werden ontdekt in de route van de tunnelboormachine kwam het op de samenwerking IGWR en aannemer aan. Een boor stilzetten is een lastig proces en op dat moment is vertrouwen tussen beide partijen belangrijk, maar in dit geval gaf het extra spanningen, mede omdat iedere partij zijn eigen idee had over het vervolg van het boorproces. Naast de directe kosten heeft de vertraging tot veel extra kosten geleid. Een deel van deze kosten zijn verrekend in de deal.

Claims onder de rechterVoor drie, door de aannemer ingediende claims, is geen overeenstemming ontstaan met de opdrachtgever.Definitieve uitspraken moeten nog (in hoger beroep) gedaan worden.

58

Achtergrond groutankers De Weenahal ligt ten zuiden van het NS-emplacement en is voorzien van een ondergrondse parkeergarage. Het gebouw Weenahal is op een vrij ongebruikelijke manier gebouwd. De stalen damwanden, die gebruikt zijn bij de aanleg van de bouwkuip, zijn ook als definitieve constructie toegepast. De stalen damwanden zijn met zogenaamde groutankers verankerd in de grond onder het NS-emplacement. Een aantal ankers bevond zich in het tracé van de te boren tunnel. In het onderzoek naar obstakels in het boortracé waren deze ankers niet opgemerkt. Hoewel het voormalige NS-onderdeel, dat later is opgegaan in ProRail, vergunning had verleend voor het aanbrengen van deze ankers, is bij de vergunningverlening voor het boren van de tunnel hiervan geen melding gemaakt. Het doorboren van deze ankers had aanleiding kunnen geven tot vastlopen van de tunnel-boormachine onder het spooremplacement, hetgeen niet zonder risico’s was geweest voor zowel het emplacement als voor de Weenahal.

3.1.8 Bijzonderheden

GroutankersTijdens het aanbrengen van de grondverbetering, nabij de Weenahal, kwam IGWR erachter dat de damwand langs deze hal verankerd is met groutankers, die indertijd onder het spooremplacement waren aangebracht. Aangezien een aantal van deze ankers het boortracé kruist, was het noodzakelijk deze te verwijderen voor de passage van de tunnelboormachine.

Vlak voor deze ontdekking was de tunnelboormachine al halverwege de eerste tunnelbuis en in de bouwput van station Blijdorp beland. Er was daardoor weinig tijd om het probleem op te lossen. Uit nader onderzoek bleek dat de ankers onderdeel van een definitieve constructie van de Weenahal vormden en dat er een vervangende constructie aangebracht moest worden. In eerste instantie was de verwachting dat de vervangende constructie gereed en de ankers verwijderd zouden zijn tegen de tijd dat de boormachine aan zou komen bij de groutankers. Dat bleek uiteindelijk niet het geval te zijn en heeft een vertraging van drie maanden gegeven. Tijdens de uitwerking van de plannen heeft de vereniging van eigenaren van het Weenahof, de naastgelegen flat langs de Weenahal een kort geding aangespannen, omdat volgens deze eigenaren het uitvoeren van de benodigde werkzaamheden niet zonder risico was voor de flat. Met de uitspraak van de rechter werd de gemeente in het gelijk gesteld en kon de PORR haar werkzaamheden vervolgen.

Om de tunnelboormachine op te vangen is aan de noordkant van het emplacement ondergronds een parkeerblok gebouwd bestaande uit met cement geïnjecteerde grond. Om vertraging te beperken heeft de aannemer nog voorgesteld de volgorde van boren aan te passen. Aangezien de contractuele gevolgen volgens IGWR en de PORR niet te overzien waren, wilden IGWR en de PORR de contractuele volgorde handhaven.

Discussie schuldvraagDe vraag is nu hoe het komt dat de groutankers in het vooronderzoek niet opgemerkt zijn. De NS heeft in het verleden vergunning afgegeven voor het aanbrengen van groutankers in het emplacement. De rechtsopvolger van de NS, ProRail, heeft de vergunning afgegeven voor het boren van de tunnel in hetzelfde gebied van de ankers. De gemeente heeft indertijd voor de bouw van (de parkeergarage van) de Weenahal een bouwvergunning afgegeven, waar de groutankers in vermeld staan. Deze informatie bevindt zich in het gemeentearchief. Er is in het vooronderzoek van het project RandstadRail niet specifiek naar de (zeer) ongebruikelijke constructies gezocht. Dus enerzijds heeft IGWR de informatie zelf niet aangetroffen, anderzijds heeft ProRail de vergunning op onterechte gronden verleend; immers, in hun archief was de vergunning aanwezig, waarin het aanbrengen van de ankers werd toegestaan. Toen duidelijk werd dat zich ankers in de grond bevonden kon ProRail op dat moment direct de informatie over deze ankers beschikbaar stellen. De gemeente heeft ProRail aansprakelijk gesteld voor de schade, vanwege onrechtmatig handelen. ProRail heeft dit bestreden en aangezien partijen niet tot een vergelijk konden komen is deze kwestie door de gemeente onder de rechter gebracht. In augustus 2012 is door de rechter uitspraak gedaan, waarbij de gemeente in het ongelijk is gesteld. Momenteel wordt nog bezien of er gronden zijn om in hoger beroep te gaan.

Kader 9 | Achtergrond groutankers Weenahal

59

3.1.9 PlanningDe ingebruikname van het Statenwegtracé was in de beschikking22 gepland in maart 2008. Uiteindelijk is het tracé op 16 augustus 2010 in gebruik genomen. Dit is een vertraging van ruim twee jaar. Overigens was de datum in het bestek gesteld op september 2008 zodat de vertraging in de uitvoering van het bestek een kleine twee jaar was. In tabel 2 wordt een overzicht gegeven.

Er is vertraging ontstaan door (zie ook eerdere paragrafen):• Beginperiode aannemer

Oorspronkelijk bestond de aannemerscombinatie uit drie partijen. Eén partij uit de combinatie ging vlak na de aanbesteding failliet. Doordat deze partij een groot deel van de engineering van de boormachine en de boortunnel zou uitvoeren is er een vertraging opgelopen. Na twee jaar was de vertraging opgelopen tot negen maanden. IGWR had hier tot op zekere hoogte begrip voor, maar handhaafde de contractverplichtingen. Na aanloopproblemen rond de voorbereiding en de grondverbetering is het civiele werk goed verlopen. In het verdere verloop is een vertraging ontstaan van 16 maanden rond de realisatie van de tunneltechnische systemen ten gevolge van:• Een latere start van het boren vanwege een langere

voorbereiding van de aannemer en vertragingen in het aanbrengen van de grondverbetering,

• Het stilzetten van de tunnelboormachine vanwege de groutankers,

• De discussies over het opgelopen meer- en minderwerk,

• Het oplossen van de restpunten (veegbestek).

3.1.10 Kosten Zie kostenparagraaf, hoofdstuk 4.

22 Beschikking, d.d. 11 december 2002, Bijlage C: Basis Integrale Planning d.d.20 augustus 2002.

Tabel 2 | Planning

Onderdeel Oorspronkelijke datum Werkelijke datum

Start boring eerste tunnelbuis 06-07-2004 23-11-2005

Gereed eerste tunnelbuis 03-05-2005 30-03-2007

Start boring tweede tunnelbuis 27-10-2005 Juni 2007

Gereed tweede tunnelbuis 07-06-2006 19-02-2008

Gereed afbouw station Blijdorp 28-03-2008 16-08-2010

Ingebruikname Statenwegtracé 28-03-2008 16-08-2010

60 3.1.11 Bevindingen• Voor wat betreft het civiele en bouwkundige deel is

een kwalitatief goede prestatie geleverd.• De kwaliteit van de geleverde elektrische

installatie liet te wensen over. Uiteindelijk heeft de opdrachtgever moeten ingrijpen om met een andere aannemer de gewenste kwaliteit te krijgen.

• De keuze om het spoor in het bestek van het Statenwegtracé op te nemen was een goede keuze. Echter de tijdstippen van vastleggen van de elektrische installatie en realisatie daarvan liggen te ver uit elkaar met als gevolg dat door nieuwe zienswijze, onder andere vanuit de beheersorganisatie, de installatie is aangepast. Dit heeft geleid tot bestekswijzigingen.

• De impact van bovenstaande op de planning had verminderd kunnen worden door een eerdere fundamentele aanpak van systeemintegratie (zie paragraaf 2.1.3).

• De relatie tussen aannemer en directievoering/opdrachtgever kenmerkte zich in een gebrek aan vertrouwen over en weer. Dit gebrek aan vertrouwen ontstond al in het begin van de uitvoering, waarbij beide partijen vonden dat het gelijk aan hun zijde stond. Oplopende vertragingen, verschil in inzicht over uitvoeringsmethoden en de juistheid en hoogte van het meerwerk waren hiervan de oorzaak.

• Negatief op de voortgang was de discussies over claims die waren vastgelopen. Door beide partijen is besloten hiervoor een onafhankelijk deskundige in te schakelen. Hoewel volgens de aannemer op directieniveau overeenstemming was bereikt bleef bestuurlijke goedkeuring uit, waardoor het project in een verdere impasse kwam. Nadat ook bestuurlijk overeenstemming was bereikt werd weer voortgang geboekt.

• Voor de beoordeling van de oorzaak, de juistheid en de hoogte van hiernavolgend meerwerk is het mandaat van de reeds aangestelde onafhankelijk deskundige (mediator) vergroot. Zijn uitspraken werden voor beide partijen bindend. Dit heeft gewerkt en met hulp van deze mediator is het werk afgemaakt.

3.2 Metrostation Rotterdam Centraal

3.2.1 InleidingDit deelproject bestaat uit de bouw van metrostation Rotterdam Centraal, de noodzakelijke aanpassingen op het bestaande metronet, en de aansluiting van de geboorde tunnel op het nieuwe metrostation.

3.2.2 Scope van het deelproject/kwaliteitVerbouwing metrostation Rotterdam Centraal

De gekozen vormgeving van het metrostation is ontstaan uit een samenwerking van RET (exploitatie), IGWR en dS+V, bedoeld om een station ‘voor de toekomst’ te bouwen. Het station voor RandstadRail kwam op de plaats te liggen van het bestaande metrostation Rotterdam Centraal en is uitgebreid in noordelijke en westelijke richting. Het nieuwe metrostation heeft drie sporen en twee ‘eilandperrons’, dat is een perron waarbij aan beide kanten van het perron kan worden opgestapt. De uitbreiding van het aantal sporen was noodzakelijk voor de doorkoppeling van RandstadRail naar metrostation Slinge, maar ook omdat mogelijk een andere vervoerder dan de RET, RandstadRail zou kunnen gaan exploiteren. Bij een derde spoor konden de twee exploitanten onafhankelijk van elkaar werken. Zie voor illustratie figuur 16.

RandvoorwaardenOmdat dagelijks meer dan 100.000 reizigers gebruik maken van de route naar het Rotterdam Centraal Station, kende dit deelproject de belangrijke randvoorwaarden dat tijdens de werkzaamheden de reizigers zich veilig moesten kunnen verplaatsen, de veiligheid van passanten gegarandeerd moest worden en de metro moest blijven rijden.

Samenhang met Rotterdam CentraalHet metrostation moest een integraal onderdeel vormen met de te ontwikkelen OV-terminal van Rotterdam Centraal (als sleutelproject), gelegen boven het metrostation. Doordat er lang onzekerheid was over het project Rotterdam Centraal heeft dit invloed gehad op de planning en de werkvolgorde van de bouw van het metrostation (zie ook hoofdstuk 5).

61

3.2.3 OrganisatieBij dit deelproject waren de volgende partijen betrokken:• dS+V (planvorming)• IGWR (ontwerp & directievoering civiel en

bouwkundig deel) • IB/RET (ontwerp & directievoering spoorbeveiliging,

hoogspannings- en ICT installaties)• Aannemers• RET Exploitatie en Beheer & Onderhoud (afstemming

met het metrobedrijf)• Project Rotterdam Centraal (afstemming met de

projectorganisatie Rotterdam Centraal)• NS Poort (afstemming/toestemming sloop

westvleugel)• ProRail (vergunning verlening en opdrachtgever

sloop NS-gebouw))

Voor de realisatie van dit station was sprake van;1. Het zogenaamde bouwputbestek, opgesteld en

geleid door IGWR2. Het bestek voor de bouw van een nieuw station

inclusief installaties, opgesteld en geleid door IGWR3. Het bestek voor de roltrappen en liften, opgesteld

en geleiddoor IGWR4. Bestekken voor de aanleg van de

energievoorziening, de spoorbeveiliging en velerlei ICT voorzieningen, opgesteld en geleid door IB/RET (zie paragraaf 3.4)

Er was voor de uitvoering van de eerste twee bestekken een maandelijks driehoeksoverleg, waarbij de algemeen projectmanager en projectcontroller PORR, de project-manager IGWR en de directie UAV van het metrostation aanwezig waren. In het begin van het project

heeft overleg frequent plaatsgevonden, maar met het verminderen van de grote knelpunten werd de behoefte aan overleg steeds minder. Directie UAV had hierop regelmatig contact met de projectmanager PORR, sprake was van een goed onderling vertrouwen. De directie UAV constateerde wel dat er naast het driehoeksoverleg erg veel ‘RandstadRail besprekingen’ waren. Deze vergaderingen en besprekingen zijn in verband met de tijdsbesteding verdeeld onder de directievoerders.

De bouwvergadering tussen aannemer en projectmanagement IGWR en directie UAV directie opdrachtgever vond maandelijks plaats waarin planning en voortgang, kwaliteit, V&G en financiële zaken besproken werden.

De aannemer voor de bouw van het nieuwe station vond de organisatiestructuur aan de kant van de opdrachtgever ingewikkeld en vond dat het besluit-vormingsproces via veel partijen liep. De samenhang met project Rotterdam Centraal is hier mede debet aan. Tevens vond de aannemer, gezien het groot aantal doorgevoerde wijzigingen, dat zijn inziens de afstand tussen de ontwerpers (IGWR) en de uitvoering (aannemer) te groot was. De aannemer doet de suggestie om de ontwerpers van IGWR in de bouwkeet te laten zitten, direct op het werk, zonder afstand.

Als er dan onverwacht iets verandert, kan er direct aan de tekeningen gewerkt worden.

oude situatie nieuwe situatie

Figuur 16 | Situatieschets metrostation Rotterdam Centraal

62 3.2.4 VoorbereidingHet project Rotterdam Centraal bevond zich nog in de voorontwerp (VO)-fase toen RandstadRail met het metrostation al in de definitieve ontwerp (DO)-fase zat. Gezien de uitloop van besluitvorming rondom Rotterdam Centraal is op voorstel van IGWR en het akkoord van de PORR door de stuurgroep besloten om het metrostation in twee contracten/bestekken te realiseren:• aanleggen bouwput met diepwanden en het heien

van palen• verbouw metrostation (sprake was van een

nagenoeg nieuw metrostation waarbij alleen delen van de vloer en fundering van het oude metrostation behouden zijn in het nieuwe metrostation)

Door deze splitsing werd tijd gewonnen. Immers de vorm van de bouwput was nagenoeg onafhankelijk van de vormgeving van Rotterdam Centraal zodat hiermee gestart kon worden. Anders lag dit met het bestek voor de verbouw van het metrostation. Dit bestek kon pas op de markt gezet worden nadat de contouren van de OV-terminal erboven, nu Zuidhal genoemd, bekend waren. De buitenruimte moest voor de aanleg van de bouwput aangepast worden, een onderdeel dat behoorde tot de scope van Rotterdam Centraal. Aangezien er nog geen financiële middelen vrijgemaakt waren voor Rotterdam Centraal is de projectorganisatie RandstadRail gevraagd de werkzaamheden in de buitenruimte uit te voeren en voor te financieren. Deze werkzaamheden zijn opgenomen in het bouwputbestek.

Voor het begeleiden van de werkzaamheden op het Stationsplein is het implementatieteam ingesteld dat aanvankelijk werd voorgezeten door de algemeen projectmanager van de PORR. Later heeft een omgevingscoördinator deze werkzaamheden overgenomen. Deze omgevingscoördinator werkte zowel voor RandstadRail als voor Rotterdam Centraal. Om de veranderingen in het gebied inzichtelijk te maken - waarbij het accent lag op de reizigersstromen - is het zogenaamde “stripverhaal” ontwikkeld. Dit is een tweedimensionale weergave van het gebied, waarin de veranderingen van reizigersstromen in tijd zijn weergegeven.

Dit heeft tot heden uitstekend gefunctioneerd en is een belangrijk hulpmiddel gebleken om inzicht te krijgen in hetgeen zich in het stationsgebied afspeelde, niet alleen voor projectbetrokkenen maar ook voor de omgeving (zoals bedrijven, ondernemers, NS, RET, brandweer en de politie).

3.2.5 Bestek en gunningDe twee bestekken (bouwput en bouw metrostation) zijn als RAW-bestek in de markt gezet en openbaar aanbesteed. Beide gunningen hebben plaatsgevonden binnen de (standaard) periode van twee maanden.

Ten aanzien van het bestek van de verbouw van het metrostation geldt dat sommige besteksonderdelen na gunning aangepast moesten worden. Het oude station bleek er in werkelijkheid anders uit te zien dan op de tekeningen was aangegeven en bovendien moesten uitvoeringsmethoden worden aangepast.

3.2.6 Uitvoering van de bestekken

Bouwputbestek Er werd besloten om bij de bouwput uit te gaan van de wanden-dakmethode23, om de overlast voor reizigers en passanten beperkt te houden, terwijl er ondergronds gebouwd werd. De uitvoering van het bouwputbestek kenmerkte zich door een steeds veranderende omgeving; diepwanden heimachines verplaatsten zich over het stationsplein, er vond een gefaseerde aanpak van de verlegging van de tramsporen plaats en daarnaast waren aannemers bezig met het verleggen van kabels en leidingen. In deze periode was er continue een verandering van loopstromen, de reizigers en passanten moesten immers hun weg vinden over het stationsplein. Ook ingangen van de metro werden gesloten en afgebroken, terwijl nieuwe (tijdelijke) ingangen waren aangebracht. Af en toe ging er wat mis in de afstemming, zodat op het afgesproken tijdstip niet de nieuwe route was aangebracht. Het stripverhaal is erg belangrijk geweest zowel intern als extern bij het uitleggen van de werkwijze en de routes van de reizigersstromen.

23 Door het toepassen van de wanden-dakmethode kan er ondergronds gewerkt worden, terwijl bovengronds het dagelijks verkeer door kan gaan. Bij deze werkmethode worden eerst diepwanden geplaatst en vervolgens worden op maaiveldniveau betonnen platen gestort die het dak vormen van het metrostation. Op een later tijdstip wordt de grond verwijderd onder deze platen, waarna de bouw van het nieuwe metrostation kan starten.

63

Dimensie van bouwwerkzaamheden

Het heien van palen, maar ook het slopen van het oude station geeft bij uitvoering veel geluid. Hierbij speelt ook de dimensie van de stad/het stationsgebied. In de nabije omgeving van het stationsgebied zijn allerlei bedrijven gevestigd, waaronder multinationals en grote hotelketens. Een bedrijf heeft overdag last van geluidshinder, maar een hotel wil dat haar klanten ’s nachts kunnen rusten. Dit vergt goede communicatie en afstemming vanuit het project met de omgeving, waar de omgevingsmanager/coördinator een belangrijke rol in speelt. De rol van de omgevingsmanager is beschreven in Hoofdstuk 2.7 Communicatie.

De bouwput moest onder andere gerealiseerd worden op de locatie waar de westvleugel van het NS-station was gelegen. De sloop van de westvleugel zat in het pakket van het project Rotterdam Centraal. Echter door de opgelopen vertraging in het project Rotterdam Centraal zou de westvleugel niet tijdig gesloopt zijn. Uiteindelijk is na een stevige uitwisseling van standpunten tussen de gemeente en het ministerie van V&W besloten dat, door en op kosten van RandstadRail, de westvleugel gesloopt zou worden. Door vertraging in het verkrijgen van overeenstemming met NS ten aanzien van de voorwaarden die door NS aan de sloop gesteld werden was de sloop enkele weken vertraagd, waardoor de werkvolgorde van het bouwputbestek moest worden aangepast. Gezien het uiteindelijke tijdstip waarop de sloop van het volledige NS gebouw heeft plaatsgevonden is het voortijdig slopen van de westvleugel door RandstadRail een goede beslissing geweest. Voor de sloop van de westvleugel zie ook paragraaf 5.2.2.

Metrostation bestekDoor vertraging in het bouwputbestek werd de aannemer voor de verbouw van het metrostation bij de start van de bouw geconfronteerd met een vertraging van enkele maanden.

Fasering Doordat het metrostation tijdens de (ver)bouw moest blijven functioneren was er bij de uitvoering sprake van buiten de contouren van het oude station. Nadat dit deel in gebruik was genomen kon een naastliggend deel van het oude metrostation gesloopt worden, de nieuwbouw plaatsvinden en na realisatie aan het nieuwe station toegevoegd worden. Het station is in vier faseringslagen24 tot stand gekomen, waarbij tijdens de overgangen van de faseringen sprake was van een buitenbedrijfstelling van het metroverkeer om het sporenplan op de nieuwe situatie aan te passen.

De vrieswandDe bouwputwanden bestonden voor het grootste deel uit diepwandpanelen, in de grond gemaakte betonwanden die reiken tot een voor water ondoor-dringbare laag op circa 40 meter diepte, ofwel de laag van Kedichem. Echter, aan de oostzijde van de te maken bouwput loopt de bestaande metrobuis de te maken bouwput in.

24 Zie bijlage 4, Bouwfasen metrostation.

Vanwege de aanwezigheid van deze buis moest hier uitgeweken worden naar een speciale techniek, om toch een gesloten waterdichte afsluiting te krijgen. Na een uitgebreide studie door IGWR is gekozen voor het bevriezen van de grond, waarmee een vrieswand wordt gevormd, aansluitend op de diepwanden van de bouwput en rondom de bestaande metrobuis. Met de diepwanden en de vrieswand wordt een waterdichte bouwput verkregen, waardoor er geen tot geringe invloed op de grondwaterstand in de omgeving is. Mede omdat de plaats van de bouwkuip direct was gelegen naast de fundering van de ruim 150 meter hoge Delftse Poort (gebouw van Nationale Nederlanden) zijn onder leiding van IGWR uitgebreide risicoanalyses gedaan op het functioneren van de vrieswand.

Met deze uitdaging in het achterhoofd creëerde de aannemer conform het bestek met vloeibare stikstof en pekel een waterdichte vrieswand van bevroren grond, die met de aansluitende diepwanden de bouwkuip van het metrostation droog hield. Door bijna honderd buizen in de grond te brengen en daar koelmiddel doorheen te laten lopen, raakte de grond bevroren zodat er geen grondwater de bouwkuip in kon stromen. Eventuele restanten van funderingspalen of andere in de bodem achtergebleven objecten werden netjes ingevroren en opgenomen in de vrieswand.

Kader 10 | Dimensie van bouwwerkzaamheden in een drukke omgeving

64 De uitvoering en instandhouding van de zogenaamde ‘kraagconstructie’ was zodanig vormgegeven dat het metroverkeer er tijdens de bouw gewoon doorheen kon rijden. De vrieswand was 48 meter lang, en evenals de diepwanden 40 meter diep en ruim 2,5 meter dik. Voor wat betreft risico’s van waterdichtheid biedt de vrieswandtechniek de grootste zekerheid ten opzichte van andere bouwtechnieken die door IGWR zijn beschouwd. De relatief kostbare vriesmethode was in Nederland nog niet eerder midden in de stad en op zo’n grote schaal toegepast. Het ontwerp en de uitvoering van de vrieswand met behulp van grondbevriezingstechnieken is in 2010 onderscheiden met de Vreedenburghprijs25. De bevinding is dat de vrieswand tijdens de bouw van het metrostation zijn waterdichtheid heeft bewezen.

Tijdens de start van het vriezen waren er problemen met de vrieswandtechniek; de vrieslansen26 implodeerden. Het vinden van de oorzaak en een oplossing voor dit probleem kostte enige tijd. De verantwoordelijkheid voor deze kwestie wordt door beide partijen, aannemer en IGWR, bij de andere partij gelegd. In de rechtszaak die hierover liep is de opdrachtgever in het gelijk gesteld. Echter de aannemer is in hoger beroep gegaan.

Door het zoeken naar de oorzaak en het voorbereiden en uitvoeren van herstelwerkzaamheden is een vertraging van vier maanden opgetreden. Ook het bevriezen van de grond duurde langer dan voorzien, omdat grondwaterstromingen door nog niet bevroren delen toenamen, waardoor het bevriezen werd bemoeilijkt. Pas nadat dit was opgelost en de vrieswand gesloten was kon gestart worden met het ontgraven van de bouwput.

3.2.7 Relatie opdrachtgever - aannemer

Bouwputbestek (2005-2006)Bij de uitvoering van het bouwputbestek hebben zich in de relatie tussen aannemer en directievoering weinig problemen voor gedaan en was de verhouding tussen directievoering en aannemer goed.

25 een prijs voor bijzondere prestaties op het gebied van civiele techniek.

26 Een vrieslans is een holle stalen buis, waar vervolgens een binnenbuis in wordt aangebracht. Door deze binnenbuis stroomt de koelvloeistof.

Bestek verbouw metrostation (2006-2011)

Opmerking ten aanzien van de voorbereiding aannemerDe aannemer heeft naar voren gebracht dat zij niet de mogelijkheid heeft gehad om haar voorbereiding structureel goed op te zetten en dat daarmee een lineair bouwproces ontbeerde. Het is gebruikelijk dat de aannemer 10 tot 12 weken voor de bouw over de ontwerpen kan beschikken. Hierdoor kan de aannemer zich goed voorbereiden en op tijd de benodigde materialen aan laten leveren. Een goede werkvoorbereiding levert daarnaast ook altijd een beter resultaat op. De voorbereidingstijd was in de praktijk echter altijd veel korter. Hierdoor werd de onderhandelingspositie van de aannemer met haar leveranciers nadelig beïnvloed. Vanaf het begin van het project was IGWR veelal laat met het verstrekken van informatie rondom de engineering. Dat had deels te maken met de complexiteit van het werk. Tijdens het project zijn veel zaken naar voren gekomen die anders uitgevoerd moesten worden dan voorzien in het bestek. Het bestek was op hoofdlijnen goed, net als het contract, maar veel details konden vooraf niet voorzien worden. Dit betekent dat de engineering soms pas op het laatste moment kon plaatsvinden. Dat hoeft geen problemen te leveren, maar de contractuele verhouding (RAW) biedt geen ruimte om dat met elkaar op te lossen.

De aannemer heeft naar voren gebracht dat het in de praktijk vaak is voorgekomen dat de aannemer werkzaamheden uitvoerde zonder een vastgesteld ontwerp. Dit wordt niet onderschreven door IGWR.

Ten tijde van de gunning (in 2006) bevond de aannemer zich in een hevig concurrerende markt. Dit heeft geresulteerd in een scherpe aanbieding vanuit de aannemer die achteraf stelt dat dit misschien te scherp was.

In het begin waren er spanningen tussen de aannemer en de bouwdirectie. Desondanks werd het werk wel voortgezet. Die spanning kende vooral een financiële achtergrond, onder andere de afhandeling van het meerwerk. Tijdens het doorvoeren van de eerste versnellingsmaatregelen zijn de gemaakte afspraken niet goed vastgelegd, waardoor er een groot meningsverschil ontstond over de financiële afhandeling.

65In 2008 was het meerwerk opgelopen tot een uitzonderlijke hoeveelheid (1 40 mln. ten opzichte van een aanneemsom van 1 55 mln.). De aannemer wilde afspraken maken met de opdrachtgever over het opgelopen meerwerk. De aannemer had het gevoel dat de opdrachtgever onvoldoende besefte wat het risico van een dergelijk opgelopen hoeveelheid meerwerk betekent voor een commercieel bedrijf. De aannemer heeft conform de UAV het recht om bij meerwerk van meer dan 10% van de aannemingssom nadere afspraken te maken en wilde het lopende contract openbreken. Aangezien op dat moment al 90% van het meerwerk was uitgevoerd, was openbreken volgens de juristen niet haalbaar. De opdrachtgever wilde op voorspraak van IGWR in deze fase van het proces niet in het openbreken van het contract meegaan. Eind 2009 heeft de aannemer vervolgens het project stilgelegd om de druk naar de opdrachtgever op te voeren. Op advies van IGWR heeft de opdrachtgever hierop schriftelijk gereageerd met de sommatie om de werkzaamheden per direct te continueren. Daarop is de aannemer op haar besluit teruggekomen.

Na wisseling van personen aan beide zijden halverwege de uitvoering, werd de verhouding beter en is mede door het handelen van de algemeen projectmanager IGWR het project op het goede spoor gezet en uiteindelijk in goede harmonie met elkaar afgemaakt.Een voorbeeld van een goede samenwerking is het oplossen van de lekkage in de diepwand. Voor de aannemer is dit ook financieel naar tevreden-heid afgehandeld. Echter bij de benodigde aanpassing van de vrieswandtechniek na het imploderen van de buizen bij de start van het vriezen, hebben IGWR en aannemer elkaar (financieel) niet kunnen vinden. Zoals hiervoor vermeld heeft dit geresulteerd in een gang naar de rechter.


Lekkage diepwandVoor de kerst van 2007 is een zandvoerende lekkage opgetreden in de diepwandpanelen op ca. 24 meter diepte. Dit leidde tot een grote lekkage en verzakking van het straatniveau ter plaatse van de lekkage. Dit was in anderhalf etmaal opgelost, in een goede samenwerking tussen aannemer en IGWR. Dit illustreert het motto van Rotterdam: ‘mouwen opstropen, aanpakken en oplossen’. Naast beperkte schade in de bouwput was er grote schade opgetreden aan de aardwarmte-installatie van het Groot Handelsgebouw.

Dit is hersteld conform de schadeovereenkomst die was gesloten met het Groot Handelsgebouw (zie paragraaf 2.7).

AmmoniakincidentTijdens de instandhouding van de vrieswand is op 22 april 2008 een ammoniakincident opgetreden, waarbij tijdens onderhoudswerkzaamheden uit de vriesinstallatie een wolk ammonium vrij kwam op het Stationsplein. Dit was voor de hulpdiensten reden de GRIP 1 situatie in te stellen (zie paragraaf 2.9). Het incident was snel verholpen. Wel heeft dit een strafrechtelijk proces tot gevolg gehad, waarbij uiteindelijk opdrachtgever en aannemer werden vrijgesproken.

Rookwarmte-afvoerTijdens het begin van de realisatie van het metrostation zijn CFD-simulaties op het voorliggende ontwerp uitgevoerd om aan te kunnen tonen dat voldoende vluchttijd voor passagiers over zou blijven, voordat vluchten bemoeilijkt of onmogelijk zou worden vanwege de rookontwikkeling als gevolg van brand in een voertuig. Immers; het ontwerp moest gebaseerd zijn op zelfredzaamheid van de reizigers. In het voorliggende ontwerp was geen actieve (mechanische) rookafvoer voorzien. De analyse gaf aan dat het station zich te snel met rook vulde om een veilige aftocht mogelijk te maken. Hierna zijn een reeks aanvullende analyses uitgevoerd, om de invloed van aanvullende maatregelen na te gaan. Uiteindelijk bleek het station pas bij een actieve rookafvoer aan de brandveiligheidseisen te voldoen. Er zijn toen maatregelen doorgevoerd, zoals het plaatsen van rookschermen en het aanbrengen van een rookwarmteafvoer-installatie. Aangezien de uitvoering nog niet zo ver was gevorderd, konden deze zaken in een aangepast ontwerp opgenomen worden. Deze additionele voorzieningen voor een bedrag van 1 3,6 mln. zijn als meerwerkopdrachten door de aannemer uitgevoerd.

3.2.9 PlanningOp 16 januari 2005 is de bouw van de bouwput gestart. Het metrostation is op 21 december 2011 definitief opgeleverd. De opening van het metrostation Rotterdam Centraal was oorspronkelijk gepland op 28 september 2009 (volgens de beschikking zelfs al op 28 maart 2008). Door verschillende oorzaken is een vertraging van twee jaar ontstaan (zie eerdere paragrafen). Om het project eind 2011 af te kunnen ronden zijn versnellingsmaatregelen toegepast.

66 VersnellingsmaatregelenOm opgetreden vertragingen in te lopen zijn diverse versnellingsmaatregelen doorgevoerd. De laatste versnellingsmaatregel betrof het in de zomer 2011 tijdig gereed zijn van activiteiten voor de laatste grote buitenbedrijfstelling van de metro. Dit betrof een buitenbedrijfstelling van drie weken die - zonder al te grote overlast voor de reizigers - alleen mogelijk bleek tijdens de zomervakantieperiode. Aangezien beide projecten, RandstadRail en Rotterdam Centraal, hier profijt van hadden is besloten de kosten voor de versnellingsmaatregelen van ruim 1 2 mln. te delen.

CombinatiescenarioConform de oorspronkelijke planning zou na bouwfase 2, direct na gereedkomen van het Statenwegtracé, eerst de zogenaamde functionele koppeling worden gerealiseerd tussen RandstadRail en het bestaande metronet. De functionele koppeling hield in dat RandstadRail wel in het metrostation kon aankomen maar nog niet kon doorrijden over het bestaande metronet naar Slinge. Politiek bestuurlijk zou het gevoelig liggen wanneer de tunnel gereed zou zijn, maar nog niet in gebruik kon worden genomen vanwege het ontbreken van een aansluiting op het metrostation.

Aangezien de realisatie van het Statenwegtracé ook in de vertraging kwam, is de situatie waarin de beide projectdelen wel of niet tijdig aangesloten konden worden, uitgebreid gemonitord gedurende de periode van een jaar. Uiteindelijk is aan de hand van de voortgang van beide projectdelen besloten om het zogenaamde combinatiescenario in te zetten en zo de aansluiting op het metrostation tijdig te garanderen direct na gereedkomen van de tunnel. De uitvoering van het combinatiescenario was een kostbare investering, die zich achteraf gezien niet helemaal heeft uitbetaald. Door vertraging in de realisatie van het Statenwegtracé was deze twee maanden eerder in gebruik door deze maatregel, terwijl de maatregel was ingezet voor een minimaal tijdsvoordeel van drie maanden.

De vraag is wat het indirecte effect van deze risicomaatregel is geweest. Het scenario heeft onder andere een positief effect gehad op de contractuele discussie met de aannemer van het metrostation over de invloed van het meerwerk op de uitvoering van het bestek, en op het tijdig kunnen testen en beproeven van het systeem tijdens aangevraagde buitenbedrijfstellingen van de metro.

Deze indirecte effecten kunnen wel eens groter geweest zijn dan het directe effect.


3.2.11 Bevindingen• Sprake was van een complex project in een

complexe omgeving.• Het twee dimensionaal in beeld brengen in de tijd

van het gebied met daarin de veranderingen in de reizigersstromen, het zogenaamde stripverhaal, heeft goed gefunctioneerd voor de beeldvorming, zowel intern als extern.

• De late opstart van het project Rotterdam Centraal heeft vertragend gewerkt op de uitvoering van RandstadRail. Door maatregelen als de voortijdige sloop van de westvleugel en uiteindelijk de sloop van het NS-station door RandstadRail konden verdere vertragingen voorkomen worden.

• Veel meerwerk is ontstaan tijdens de uitvoering van de bouw van het metrostation. Dit komt onder meer doordat tekeningen van de bestaande toestand afweken ten opzichte van wat in het werk aangetroffen werd. Verder was sprake van complexe uitvoeringsmethoden die naar bevind van zaken aangepast moesten worden.

• Evenals bij het Statenwegtracé het geval was, werden installaties tijdens de uitvoering aangepast of toegevoegd, zoals de rook-warmteafvoer. Met een betere systeemintegratie vooraf had een deel van deze aanpassingen voorkomen kunnen worden.

• De enorme hoeveelheid meerwerk en de afhandeling daarvan zette de relatie tussen aannemer en directievoering/opdrachtgever onder druk. Echter tegen het eind van de uitvoering is deze relatie belangrijk verbeterd en is het werk naar tevredenheid van opdrachtgever en aannemer afgerond. De gefaseerde aanpak van de bouw van het metrostation heeft goed gewerkt, zodat ‘de winkel’ open kon blijven.

• Niet ten volle kon geprofiteerd worden van het combinatiescenario. Dit is het gevolg dat tussen het tijdstip van beslissen en het uiteindelijk gerealiseerd zijn, de omstandigheden kunnen veranderen. In dit geval trad een vertraging op in het gereed zijn van het Statenwegtracé. Echter de indirecte voordelen zijn niet te veronachtzamen.

67• Door snel ingrijpen van zowel projectmanagement IGWR als de aannemer konden de effecten van de lekkage in de diepwand binnen de perken worden gehouden.

• Door de inzet van alle partijen, te weten: aannemer, ingenieursbureaus, RET exploitatie en beheer konden de uit te voeren activiteiten tijdens de benodigde buitenbedrijfstellingen van het metroverkeer binnen de gestelde tijdsvensters uitgevoerd worden.

• Het eindresultaat is een kwalitatief goed station dat aan de hedendaagse veiligheidseisen voldoet.

3.3 Bovengrondse haltes

3.3.1 InleidingEr zijn vier bovengrondse haltes die voor RandstadRail worden gerealiseerd op het grondgebied van de stadsregio Rotterdam. Dit zijn de haltes Melanchthonweg, Rodenrijs, Berkel-Westpolder en Meijersplein. Daarnaast waren enkele tijdelijke bovengrondse haltes omgebouwd voor het voorloopbedrijf.

3.3.2 Scope van het deelproject/kwaliteitDe haltes moesten sober en doelmatig worden uitgevoerd. De haltes moesten wel aan de vereisten van lightrail voldoen, zoals een gelijkvloerse uitstap, een smalle spleet tussen trein en perron, reizigersinformatie e.d. In de bestuurlijke overeenkomst hadden de haltes meer het karakter van een veredelde tramhalte. Ten opzichte van wat nu in gebruik is, is sprake van een aanzienlijke metamorfose. De grootste wijzigingen hebben te maken met het beheer van en de sociale veiligheid op de haltes. Het ging hier vooral om het afsluitbaar kunnen maken van de haltes door het toevoegen van tourniquets. Op dit onderdeel wijken de haltes in Haaglanden en Rotterdam sterk van elkaar af; in Haaglanden ontbreken de tourniquets. Door het toepassen van de tourniquets moesten haltegebouwen rondom de ingang van de stations gerealiseerd worden. Hiermee veranderde het karakter van een halte aanzienlijk, het werd meer een station. Dit betekende wel dat er nieuwe ontwerpen gemaakt moesten worden. In 2003 is hiervoor aanvullend budget beschikbaar gesteld door de stadsregio Rotterdam. Daarnaast zijn bij de bovengrondse haltes op het Rotterdamse tracédeel ongelijkvloerse kruisingen met het spoor gerealiseerd.

Halte Kleiweg is per 3 juni 2006 gesloten en daarna gesloopt. Ongeveer 300 meter noordelijker is de nieuwe halte Melanchthonweg gebouwd, vanwege overstapmogelijkheden op bus en tram.

Halte Wilgenplas moest tijdelijk worden omgebouwd voor het voorloopbedrijf. Halte Meijersplein is een nieuwe halte en dient ter vervanging van station Wilgenplas. De realisatie van het nieuwe station en de ombouw van de oude halte vallen buiten de financiële scope van de bestuurlijke overeenkomst. Hiervoor is aanvullende subsidie verstrekt door de stadsregio en de gemeente.

Halte Berkel Rodenrijs moest tijdelijk omgebouwd worden voor het voorloopbedrijf, later is op de oorspronkelijke locatie een nieuw station gebouwd met een onderdoorgang voor fietsers en voetgangers. Deze onderdoorgang was aanvankelijk niet opgenomen in het ontwerp. De onderdoorgang was noodzakelijk om aan het “stand still” principe van de veiligheid te voldoen. De nieuwe situatie moest minstens even veilig zijn als de oude situatie.

Halte Berkel Westpolder was een geheel nieuw te realiseren halte, ter ontsluiting van de Vinex-locatie Westpolder/Bolwerk.

3.3.3 OrganisatieBij dit deelproject waren de volgende partijen betrokken:• dS+V (planvorming)• IGWR (ontwerp & directievoering) • IB/RET (ontwerp en directievoering

hoogspanning,tractie en ICT installaties)• RET Beheer&Onderhoud• ProRail (als gedelegeerd opdrachtgever in de periode

voor de overdracht van de Hofpleinlijn in juni 2006)• Aannemers• Gemeente Lansingerland , deelgemeente

Hillegersberg Schiebroek• NS/ProRail (overdracht Hofpleinlijn)

Conform de samenwerkingsovereenkomst tussen de gemeente Rotterdam en Railinfrabeheer (later ProRail) inzake de aanleg van RandstadRail lag de verant-woordelijkheid in de periode van de voorbereiding van het voorloopbedrijf (tot juni 2006) voor uitvoerende werkzaamheden aan het spoor en de haltes bij de beheerder, ProRail.

68 Na de overdracht aan de stadsregio Rotterdam had ProRail geen verdere betrokkenheid meer als beheerder van het tracé. Voor een beschrijving van deze externe partij waar RandstadRail mee te maken had wordt verwezen naar hoofdstuk 5.Voor de begeleiding en coördinatie van de haltes is een uitvoeringsteam ingesteld, waarin vertegenwoordigd de ingenieursbureaus, PORR en ProRail (tot juni 2006).

De aandacht vanuit de projectorganisatie lag in eerste instantie minder bij de bovengrondse haltes dan bij de ondergrondse trajecten. Dit verbeterde toen er zowel bij IGWR als PORR een aparte projectleider voor bovengrondse haltes werd aangesteld.

3.3.4 Voorbereiding

Haltes algemeenZoals onder de scope vermeld is, is er weinig van de eenvoudige opzet van haltes op Rotterdams grondgebied overgebleven. Vanwege de toevoeging van de tourniquets, is meer sprake van stations die vergelijkbaar zijn met de stations van bestaande metrolijnen. Twee gemeentelijke architecten hebben gezorgd voor de vormgeving, passend in de omgeving en conform het PvE (waaronder sober en doelmatig). Eén van deze architecten was tevens coördinerend architect voor het bewaken van het ontwerpproces.

De halte-inrichting (uitstraling van de haltes) van zowel Haagse als Rotterdamse haltes werd gezamenlijk opgepakt door de ‘Club van 6’ (PORR Den Haag, PORR Rotterdam, RET, HTM, Stadsgewest Haaglanden en stadsregio Rotterdam). Er moest wel een bepaalde mate van uniformiteit en herkenbaarheid zijn voor de reiziger. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in een gezamenlijk bestek voor haltemeubilair.

Voor de halte Melanchthonweg is gebruik gemaakt van het bestaande viaduct van de Hofpleinlijn over de Melanchthonweg. Voor de perrons zijn ter weerszijden van het viaduct kokerliggers gelegd. Met deze haltes is een vervoersknooppunt ontstaan van metro, tram en bus hetgeen de reden was deze halte hier te positioneren.

Bij halte Rodenrijs is naast de halte een fietsers-/voetgangersviaduct toegevoegd in het ontwerp.

Bij de halte Berkel-Westpolder zijn ingrijpende wijzi-gingen in het ontwerp doorgevoerd, die de ontwerptijd van deze halte verlengd hebben. De oorzaak lag niet alleen in de toepassing van tourniquets, maar ook in aanvullende wensen vanuit de gemeente Lansingerland, ten aanzien van de inrichting van de buitenruimte. Door en op kosten van de gemeente Lansingerland is het naast de halte liggende viaduct gerealiseerd.

Voor halte Meijersplein liep gedurende een lange periode een bestuurlijke discussie over de exacte locatie van de halte: bij de huidige locatie (Wilgenplas), waarbij de oorspronkelijke halte Wilgenplas zou moeten worden omgebouwd, of een nieuwe locatie. De halte is uiteindelijk verplaatst, waarbij doorslaggevend was dat de nieuwe locatie op een gunstige locatie ligt, namelijk nabij de toekomstige woonwijk Polder Zestienhoven en Rotterdam The Hague Airport. Voor het vervallen van de halte Wilgenplas en de bouw van deze halte met een tunnel voor fietsers en voetgangers is een scopewijziging doorgevoerd. Door de gemeente wordt de fiets- en voetgangerstunnel doorgetrokken onder de G.K. van Hoogendorpweg. Hiermee wordt een veilige toegang gekregen naar het P&R-terrein en de shuttlebus naar het vliegveld.

3.3.5 Bestek en gunningDe civiele contracten (haltes en infrastructuur) zijn op traditionele wijze aanbesteed. Er zijn per halte bestekken op de markt gezet. Daardoor waren in de uitvoering verschillende aannemers actief. In sommige gevallen was er ook sprake van meerdere (civiele) bestekken per halte. Halte Meijersplein is bijvoorbeeld gesplitst in twee bestekken:• Fase 1: ruwbouw/ondergrondse spoorkruising• Fase 2: staalbouw en aankleding

De voornaamste reden hiervoor was het halen van buitendienststellingen. Vaak was de tijd voor de voor-bereiding tot een buitendienststelling dusdanig krap in de tijd dat het niet mogelijk was om de gehele scope van een halte afgerond en verwerkt te krijgen in één bestek.

69

Bevindingen rondom bovengrondse haltes voorloopbedrijf

Voorafgaand aan het project werd gemakkelijk over de werkzaam-heden van de ombouw van de tijdelijke haltes gedacht, maar vanuit de RET werden standaardeisen gesteld voor een metrohalte. Er is gekozen voor tijdelijke voorzieningen die hergebruikt worden op de definitieve haltes. De oude NS-stations Hofplein, Wilgenplas en Rodenrijs zijn voor het voorloopbedrijf omgebouwd naar tijdelijke haltes. Voor het ombouwproces was een periode van drie maanden gerekend. In de praktijk bleek dit erg krap.

Met de nodige restpunten te gaan, kon de lijn wel tijdig in gebruik worden genomen voor lightrail*. Het afhandelen van deze restpunten - na ingebruikname - is door zowel de reizigers als de aannemer als vervelend ervaren. Bij ingebruikname tunnel en metrostation Centraal Station is het Hofpleinviaduct verlaten.

In de rol van beheerder kwam RET pas laat op gang, waardoor tijdens de uitvoering en in de periode voor de oplevering van de ombouw van de haltes voor het voorloopbedrijf de nodige discussies zijn gevoerd over eventuele wijzigingen en restpunten.

* Van de nieuwe RandstadRail haltes was alleen halte Melanchthonweg gereed voor het voorloopbedrijf.

3.3.6 Uitvoering van de bestekken (inclusief overdracht aan RET Beheer)

MelanchthonwegHalte Melanchthonweg is gelijktijdig met de tijdelijke haltes van het voorloopbedrijf na de ombouw van de Hofplein in september 2006 in dienst genomen.RET Beheer was pas laat in het traject van overdracht betrokken. Dit heeft geleid tot extra restpunten en dit was een leerpunt voor de oplevering van de andere bovengrondse haltes.

De grond voor de aanpassing van de buitenruimte was grotendeels eigendom van NS Vastgoed (nu NS Poort), die geen toestemming gaf voor aanpassingen van de buitenruimte. Hierdoor heeft dit gebied ongeveer een jaar lang braak gelegen. De ooit doorgevoerde boedelscheiding bij de NS betekende dat ook ProRail geen grip op NS Poort had. Bij deze halte speelden problemen met het tegelwerk (zie Bijzonderheden).

RodenrijsHalte Rodenrijs werd door een ‘zwakke’ aannemer gebouwd, waarmee veel discussie over de voortgang en kwaliteit is gevoerd. Later is deze aannemer, na eerst in gebreke te zijn gesteld, weggestuurd en heeft een andere aannemer de restpunten moeten verhelpen. Hier speelden dezelfde problemen met het tegelwerk als bij halte Melanchthonweg.

De halte is wel direct na oplevering overgedragen, maar met restpunten, waaronder de tegelproblematiek.

Berkel-WestpolderLocatie Berkel-Westpolder lag aanvankelijk in een open veld van een wijk in ontwikkeling. Voor de afbouwfase zijn ervaringen van eerdere halteopleveringen gebruikt. De relatie PORR-IGWR en IGWR-RET was beter op elkaar afgestemd dan bij eerder gebouwde haltes. In het geval van Berkel-Westpolder was er één persoon die alle vijf de aannemers vanuit de RET coördineerde, dat verliep goed.

De bouw is goed verlopen en de overdracht aan de beheerder heeft direct na oplevering van de aannemer plaatsgevonden.

MeijerspleinBij halte Meijersplein hebben zich problemen met de bemaling voorgedaan.

BemalingproblematiekBestek 1 van halte Meijersplein bestond uit het maken van de ruwbouw van de halte en de ondergrondse spoorkruising. Vanwege de lokale omstandigheden diende voor het creëren van een droge bouwput gekozen te worden voor een spanningsbemaling. Door de beperkte tijd waarin het ontwerp gerealiseerd moest worden, is voor deze bemaling uitgegaan van ervaringen bij een vergelijkbaar project in de nabije omgeving. Tijdens de installatie van het bemalingssysteem bleek echter dat de doorlatendheid van de ondergrond belangrijk groter was dan aangenomen. Dat heeft geresulteerd in het stopzetten van een deel van de werkzaamheden en het doen van nader onderzoek. Aansluitend moest de bouwmethode worden aangepast en het bemalingssysteem worden uitgebreid. De werkzaamheden, zoals omschreven in het bestek, moesten belangrijk worden aangepast. De aangepaste werkwijze heeft het project extra geld en tijd gekost. Uiteindelijk was de vertraging een jaar.

De halte kon direct na oplevering overgedragen worden aan de beheerder.

Kader 11 | Bevindingen rondom bovengrondse haltes voor het voorloopbedrijf

70

Tabel 3 | Planning

Haltes Oorspronkelijke planning Definitieve oplevering

1. Melanchthonweg Juni 2006 10 september 2006

2. Meijersplein Ombouw Wilgenplas juni 2006 17 mei 2010

3. Rodenrijs Juni 2006 15 mei 2008

4. Berkel-Westpolder Juni 2006 19 december 2008

3.3.7 Relatie opdrachtgever - aannemersDe algemene indruk na de interviews is dat directievoerders van IGWR enigszins formeel en strak opereren. Daar tegenover staat dat de houding van aannemers, die zakelijk en juridisch is. Eerst wordt het contract op ‘gaten’ gecheckt, waar later aan kan worden verdiend. Deze verzakelijking aan beide zijden levert doorgaans spanningen op tijdens het werk. In het proces van geven en nemen tussen opdrachtgever – opdrachtnemer is deze houding wellicht minder dienstbaar voor een goede relatie tussen partijen; immers partijen hebben elkaar ook nodig om het project te realiseren.

In het geval van halte Rodenrijs leverde de aannemer onvoldoende kwaliteit en kwam deze de afspraken niet na. Ten aanzien van de andere haltes zijn geen bijzonderheden te melden.

3.3.8 BijzonderhedenTegelproblematiekVoor de bouwkundige afwerking van de bovengrondse haltes is gekozen voor gelijmd tegelwerk. Tijdens de uitvoering van de haltes Melanchthonweg en Rodenrijs is tijdens de uitvoering uitloging van kalk geconstateerd op de voegen. Onderzoek wees uit, dat bij de toegepaste uitvoeringsmethode kanaaltjes achterbleven in de lijmlaag waarin zich regenwater kon verzamelen. Uiteindelijk is besloten het buitentegelwerk, mede in verband met te verwachten vorstschade, in zijn geheel te vervangen. Voor het herstel van het tegelwerk is een aangepaste werkomschrijving opgesteld.

3.3.9 PlanningEr bestaan faseverschillen tussen de haltes vanwege bestuurlijke besluitvorming. Iedere nieuwe halte werd op een ander moment in gebruik genomen. Zie onderstaande tabel.

3.3.10 KostenZie kostenparagraaf, hoofdstuk 4.

3.3.11 Bevindingen• In de bestuurlijke overeenkomst is uitgegaan van

zeer eenvoudige haltes. De doorvoering van het gesloten instapregime betekende dat de haltes belangrijk aangepast werden en vergelijkbaar werden met bestaande metrostations.

• In aanvang hadden de haltes een beperkte aandacht van de projectorganisatie. Dit werd opgelost met het aanwijzen van een projectleider zowel bij de PORR als bij IGWR.

• Het werken met ProRail als gedelegeerd opdrachtgever is als omslachtig ervaren en is kostenverhogend. Het is aan te bevelen voor soortgelijke projecten met ProRail afspraken te maken, waarbij zij wel haar verantwoordelijkheid houdt ten aanzien van het beheer, maar waar het opdrachtgeverschap in één hand komt te liggen.

• Bij de overdracht van de stations was sprake van een leercurve, de les hier is: “zorg ervoor dat de beheerder vroegtijdig betrokken is”. Dit vergt een inspanning van beide zijden.

713.4 ET/ICT

3.4.1 InleidingOnder ET en ICT vallen alle systemen die nodig zijn voor het exploitatiegereed opleveren van RandstadRail. ET/ICT heeft raakvlakken met de deelprojecten Statenwegtracé, Metrostation Rotterdam Centraal en Bovengrondse haltes. In tegenstelling tot de andere deelprojecten wordt ET/ICT beschreven per onderdeel.

3.4.2 ScopeSpoorbeveiliging In de subsidieaanvraag was voor het Rotterdamse deel een ATB (Automatische Trein Beïnvloeding) spoorbeveiliging aangehouden terwijl voor het Haagse deel uitgegaan werd van rijden op zicht, conform de Haaglandse tramfilosofie.

Rotterdam/(PORR) was echter van meet af aan voorstander van de toepassing van een spoorbeveiliging, gebaseerd op continue beïnvloeding en rijden op cabinesignalering zoals aanwezig op het bestaande metronet. Met de geprojecteerde snelheden, intensiteiten (zeker op het samenloopdeel), vereiste stiptheden en de koppeling aan het metrosysteem, kon dit in de ogen van Rotterdam alleen onder volledige beveiliging plaatsvinden.

De discussie met Haaglanden of al of niet op zicht gereden kon worden op het samenloopdeel heeft een jaar geduurd en heeft in 2004 geresulteerd in de toepassing van een systeem, waarbij wordt gereden op buitenseinen. Dit ATB-systeem is gebaseerd op puntbeïnvloeding oftewel het tellen van de assen op bepaalde punten.

Bovenstaande keuze hield in dat het bestaande metrosysteem gekoppeld moest worden met het nieuwe systeem.

Vanwege de overgang van twee sporen naar drie sporen voor het metrostation Rotterdam Centraal, moest ook de spoorbeveiliging aldaar aangepast worden. Gekozen is voor aanpassing van het bestaande relaissysteem. Deze keuze is pas gemaakt nadat de leverancier van de RandstadRail spoorbeveiliging bekend was. Immers dit was dezelfde leverancier van de oude spoorbeveiliging van de metro. Hiermee kwam de volledige aanpassing in één hand te liggen.Dit had wel het nadeel dat geen marktwerking aanwezig was.

OverloopwisselsOverloopwissels vervullen een bijsturingsfunctie. Er waren twee overloopwisselgebieden voorzien op het Rotterdamse regiogebied; één bij de Kleiweg en één tussen station Statenweg (Blijdorp) en CS onder de Conradstraat.

Energievoorziening Het aanvankelijk uitgangspunt voor het bovengrondse deel was dat voor de tractie de bestaande 1500V van de Hofpleinlijn zou worden gecontinueerd. In de voorbereiding van het voorloopbedrijf is besloten de tractiespanning te veranderen naar 750V, aangezien dan in de voertuigen geen installaties nodig waren om over te schakelen van 1500V naar 750V. Het Rotterdamse metronet is immers uitgerust voor 750V. Vanuit exploitatie is gesteld dat toepassing van 1500V tot risico’s zou leiden in verband met de noodzakelijke omschakeling, en het maakte de exploitatie van de voertuigen belangrijk duurder. Vanuit infra bezien was behoud van 1500V echter veel goedkoper; men kon dan de huidige onderstations behouden. Deze scopewijziging is op basis van een kosten/baten analyse doorgevoerd. Doordat later bleek dat de kosten van de ombouw belangrijk hoger uitvielen dan ten tijde van de beslissing was aangenomen, was dit reden voor de stadsregio Rotterdam om in de extra kosten bij te dragen.

HoogspanningHet energieconcept, zoals bedacht bij de subsidieaanvraag, bleek onjuist. Er was uitgegaan van gebruik van het stadsnet, zoals bij de huidige stations (uitgezonderd de Beneluxlijn) het geval is. De energiebehoefte bleek echter belangrijk groter dan bij de huidige stations van het metronet. Het stadsnet zou hiervoor met hoge kosten uitgebreid moeten worden. Uiteindelijk is besloten om met een hoogspanningsaanvoer van de energieleverancier een eigen systeem op te zetten van hoogspanning naar midden- en laagspanning. Uiteindelijk heeft deze verandering belangrijk meer gekost dan in de subsidieaanvraag opgenomen was.

72 Reizigersinformatie(Onderdeel van ICT 1 & 2: BMS, VIB (Vervoer Instap Bewaking), Camerasysteem, Omroepsysteem, Reizigersinformatie, Mobilofoon, C2000)Uitgangspunt van het Stadsgewest Haaglanden was om alle reisinformatie van zowel HTM als RET in één centraal systeem, beheerd door HTM, te verzamelen; en van daaruit de borden aan te sturen en management rapportages te maken over de prestatie van de vervoerders. RET kon zich hier niet in vinden, onder andere omdat er geen recht zou worden gedaan aan de bedrijfseigen informatie van de exploitant. De opzet is aangepast, zodat beide vervoerders op basis van eigen informatie de reisinformatie samenstelden. Alleen de algemene informatie op het samenloopvak wordt door de HTM ingesteld, mede op aangeven van de RET.

Centrale Verkeersleiding (CVL)In 2005 groeide het besef dat RandstadRail meer systemen kreeg dan aanvankelijk gedacht. Dit heeft geresulteerd in het Masterplan CVL. Het Masterplan was onder andere bedoeld om na te gaan of de systemen goed zouden aansluiten op bestaande systemen van de CVL. Het zou voor de CVL immers onder alle omstandigheden goed (integraal) beheersbaar moeten zijn.

GeluidsmaatregelenMede op basis van de Wet geluidhinder waren geluidsvoorzieningen nodig op delen van RandstadRail in verband met railverkeerslawaai. Ook waren er maatregelen nodig aan de tunnel om contactgeluid naar de belendende bebouwing te beperken.

Emplacement Waalhaven en opstelterrein LeidschenveenHet emplacement Waalhaven moest uitgebreid worden voor de plaatsing van de RandstadRail-voertuigen.

Ontsluiting werkplaats KleiwegTijdens het voorloopbedrijf, toen de voertuigen nog niet door konden rijden naar de Waalhaven, kon de bestaande opstelcapaciteit op de werkplaats Kleiweg gebruikt worden. Om de werkplaats te ontsluiten diende een aftakking van de Hofpleinlijn gerealiseerd te worden.

Dit deel van de scope is nooit uitgevoerd, omdat de tijdelijke extra capaciteit om te kunnen stallen niet nodig bleek. In overleg met het Rijk kon de subsidie van dit onderdeel gebruikt worden voor aanpassing van de spoorwegovergang Kleiweg en de onderdoorgang voor fietsers en voetgangers bij de halte Rodenrijs.

3.4.3 OrganisatieBij dit deelproject waren de volgende partijen betrokken:• PORR Haaglanden (afstemming en uitvoering

projectdelen)• IB/RET (ontwerp en directievoering)• IGWR (afstemming met de civiele, bouwkundige

en werktuigbouwkundige delen, idem voor de laagspanningsinstallatie)

• RET (afstemming met beheer en exploitatie)• Aannemers

De te realiseren systemen strekten zich uit over beide regio’s (Haaglanden en Rotterdam). Voor de realisatie van de systemen voor de bovengrondse infrastructuur is door de PORR- projectmanagers een werkverdeling afgesproken. De spoorbeveiliging, ICT en laagspanning werden getrokken door de Haagse PORR. Tractie en energievoorziening door de Rotterdamse PORR. De realisatie van systemen voor de ondergrondse infrastructuur lag geheel bij de Rotterdamse PORR.

3.4.4 VoorbereidingDe verantwoordelijkheid voor het integraal denken over de ET/ICT-systemen lag feitelijk bij de IB/RET. Hier was de benodigde kennis, doch gesegmenteerd, aanwezig. De PORR heeft geconstateerd dat de ET/ICT onvoldoende integraal werd opgepakt en heeft hiervoor organisatorische maatregelen opgezet, en zelf zaken ter hand genomen.

3.4.5 Bestek en gunningDe bestekken van de spoorbeveiliging (Design & Construct) en energievoorziening bovengronds is na selectie meervoudig onderhands aanbesteed. De spoorbeveiliging ondergronds is met een addendum gegund aan dezelfde aannemer die het bovengrondse deel heeft uitgevoerd omdat voor het Statenwegtracé uitgegaan werd van eenzelfde systeem. Het wissel-complex Melanchthonweg met het aansluitend spoor op de tunnel en de tractie is na selectie meervoudig onderhands aanbesteed. Voor het oude metrotraject van de Erasmuslijn was een upgrade van de energie-voorziening voorzien.

73Om gelijke systemen te hebben is besloten het ondergrondse deel van RandstadRail in hetzelfde contract aan te besteden, waarbij de projectleiding en directievoering bij de RET lagen. Het systeem is na selectie van aannemers aanbesteed.

De overige installaties zijn vaak na selectie (onderhands) aanbesteed bij leveranciers die bekend waren met het Rotterdamse metronet. Bij de formele wijze van aanbesteden, waarbij prijs een van de selectiecriteria was, is de RET in enkele gevallen bij andere aannemers uitgekomen. Bijvoorbeeld voor het cameratoezicht (CCTV). Over deze wisseling van aannemers bestonden vooraf twijfels, maar in de praktijk heeft dit tot het gewenste resultaat geleid.


Spoorbeveiliging De realisatie van de spoorbeveiliging is in het algemeen goed verlopen. Wel gaf het meerwerk aanleiding tot veel discussie. Een aantal buitendienst- en buitenbedrijf-stellingen (BDS en BBS) waren benodigd om de aanpassing van het spoor inclusief de spoorbeveiliging te realiseren. Bij de eerste BBS waren de activiteiten nipt of nog niet geheel afgerond voordat het spoor weer in gebruik genomen werd. Door een betere voorbereiding verliepen latere BBS’en beter.

Koppeling van de twee beveiligingssystemenHet ging hier om de koppeling (transitie) van het spoorbeveiligingssysteem van RandstadRail aan het beveiligingssysteem van het bestaande metronet. De functionele beschrijving van de ‘probleemloze transitie’ gaf aanleiding tot discussie over de interpretatie van deze term tussen directievoering/projectleiding RET en aannemer. Vanuit de RET was er geen ervaring met zo’n transitie, vandaar dat het ontwerp bij de aannemer lag (Design & Construct).

Eén van de leerpunten is, dat wanneer in een functioneel bestek ‘probleemloze transitie’ staat beschreven, er wel verschillende percepties en interpretaties over dit begrip mogelijk zijn. Er zijn redelijk wat discussies hierover gevoerd, met meerwerk en contractuele items tot gevolg. Wanneer in een functionele aanbesteding een probleemloze transitie niet verder wordt gedefinieerd, dan is het aan de leverancier om hier invulling aan te geven, c.q. de transitie te definiëren.

Het was een beperkte kostenpost binnen het project (ten opzichte van de totale kosten), maar de indruk bestaat dat het dubbele is betaald van wat het eigenlijk had moeten kosten. Geconstateerd wordt verder dat de PORR hierin misschien te snel heeft gekozen voor de bestaande leverancier, gelet op het totale projectbelang.

Energievoorziening De projectleiding en directievoering van het gezamenlijke project upgrade oude metrolijn en RandstadRail lagen bij de RET. Gezien de zwakke projectleiding en directievoering was het achteraf beter geweest wanneer de PORR direct invloed had gehad op het contract. In opdracht van de PORR is een ‘second opinion’ uitgevoerd op zowel de projectleiding als de directievoering, waarna enkele verbeteringen zijn opgetreden. Tot het einde toe kenmerkte het project zich door een matige informatieverstrekking op de financiën, die van de projectleiding RET moest komen.

GeluidsmaatregelenHet uitvoeren van de maatregelen is in het algemeen goed verlopen. Recent is in Schiebroek een onderzoek uitgevoerd naar mogelijke geluidsoverlast. Aangezien het project met de geluidsemissie van de door RET opgegeven voertuigen aan de uitgangspunten voor geluidsoverlast heeft voldaan, is dit een discussie tussen RET Inframanagement en de deelgemeente.

3.4.7 Relatie opdrachtgever - aannemerAangegeven is dat de directievoering en projectleiding IB/RET niet sterk was in contractmanagement onder andere in het tijdig en zakelijk afhandelen van meerwerk.

SpoorbeveiligingVeel discussie is gevoerd over het al of niet behoren tot de scope van het contract van door de aannemer in rekening gebracht meerwerk, over de uitleg van het contract voor wat betreft de transitie en over de hoogte van kosten van het meerwerk. Verder was debet aan deze discussie de trage afhandeling door de directie van sommige meerwerken. Na versterking van de projectleiding aan opdrachtgeverszijde en goede afspraken met de aannemer kon de realisatie tot een goed einde worden gebracht.

74 3.4.8 PlanningDe realisatie van ET/ICT-voorzieningen komt in een project als laatste aan bod. Het gevolg hiervan is dat wanneer voorafgaande activiteiten vertragen en de einddatum blijft staan, de tijd voor de realisatie ET/ICT-voorzieningen steeds korter wordt. Dit was bij dit project ook het geval en dit leverde de nodige spanning op tussen de betrokkenen in het project. De oplossing is om na het optreden van vertragingen, daar waar initieel serieel gepland is, parallel te gaan plannen om de vertraging in te lopen. Dit is dan ook een aantal malen gebeurd, met als consequentie dat de coördinatiefunctie steeds belangrijker werd.


3.4.10 Bevindingen• Het is een goede keuze geweest om ook

het Haagse deel van RandstadRail van een spoorbeveiligingssysteem te voorzien. Rijden op zicht zou naar verwachting voor de Inspectie van Verkeer en Waterstaat onaanvaardbaar zijn geweest.

• Het verdelen van de werkzaamheden tussen de algemeen projectmanagers van het Haagse en het Rotterdamse heeft goed gewerkt.

• Het functioneel beschrijven van systemen brengt het risico met zich mee dat de aannemer de functionele beschrijving anders interpreteert dan de opdrachtgever. Onder andere de beschrijving van de zogenaamde transitie van de spoorbeveiliging heeft aanleiding gegeven tot veel discussies en heeft geleid tot hogere kosten.

• Het energieconcept van de voeding van stations en tractie was ten tijde van de subsidieaanvraag onvoldoende uitgewerkt en heeft aanleiding gegeven tot behoorlijk hogere kosten.

• De basis voor de besluitvorming van de overgang van de tractie van 1500V naar 750V voor het bovengrondse trajecten was onvoldoende en heeft geleid tot belangrijke meerkosten in de infrastructuur. Een belangrijke kostenreductie daarentegen is verkregen in de voertuigkosten, zowel in aanschaf als exploitatie.

• Te laat is gestart met het bepalen van de consequenties van de nieuwe systemen op de Centrale Verkeersleiding.

• De RET was inhoudelijk goed, maar de kwaliteit van het contractmanagement was zwak, de PORR heeft meerdere malen moeten ingrijpen.

• Het realiseren van de systemen zit bij projecten altijd aan het eind van de pijplijn. Bij vertraging in de voorliggende werkzaamheden betekent dit opschuiven van de geplande werkzaamheden voor deze systemen. Een deel van de vertragingen is dan in te lopen door parallel te plannen.

3.5 Woonrijpmaken en buitenruimten

3.5.1 InleidingTen behoeve van de realisatie van drie bouwputten (Sint Fransciscusdriehoek, Blijdorp en Conradstraat) moest het terrein geschikt worden gemaakt voor bouwactiviteiten (woonrijpmaken). Wanneer de bouwwerkzaamheden zijn afgerond, worden de openbare delen van het bouwterrein afgewerkt voor uiteindelijk gebruik (buitenruimte).

3.5.2 ConradstraatDe uiteindelijke inrichting van de Conradstraat zal worden uitgevoerd door het project Rotterdam Centraal. Er zijn afspraken gemaakt over de toedeling van kosten aan RandstadRail.

3.5.3 StatenwegIn 2000 is onder leiding van dS+V een planteam gestart met een inrichtingsplan voor de omgeving van station Blijdorp. De ontwikkeling van dit inrichtingsplan ging vrij traag, de noodzaak voor de herinrichting leefde niet bij de betrokken partijen. Als reden wordt aangedragen door IGWR dat het plan te ver in de toekomst lag, met alle onzekerheden van dien.

Dit proces is in 2002 stopgezet en in 2004 weer opgestart. Het plan dat destijds is ontwikkeld was groots van opzet en er was duidelijk aangegeven waar RandstadRail wel en niet aan zou bijdragen, conform vastgestelde gebiedsgrenzen. In het tweede plan waren die grenzen opgerekt. In het uiteindelijke voorstel zou de hele inrichting van de Statenweg tussen Stadhoudersweg en Gordelweg door RandstadRail betaald moeten worden. IGWR heeft de PORR meermalen geadviseerd hierin niet mee te gaan. Dit advies is niet overgenomen omdat de PORR van mening was dat het ruimtebeslag op dit deel van de Statenweg voor de bouw van het station belangrijk groter was dan waarvan aanvankelijk was uitgegaan.

75Voor de vastlegging van de inrichting en realisatie daarvan is een convenant gesloten tussen gemeente en deelgemeente.

3.5.4 Sint Franciscus Driehoek (SFD)Dit terrein dat gebruikt is voor de aanleg van het tunneltracé is gehuurd van de NS. De afspraak in de huurovereenkomst met NS Poort (destijds NS Vastgoed) was, dat het terrein door de aannemer van het Statenwegtracé precies zo zou worden achtergelaten, zoals het was aangetroffen. Het Sint Franciscus Gasthuis had na beëindiging van de werkzaamheden interesse in de grond. Aanvankelijk wilde NS Poort de grond niet verkopen, maar daar is toch verandering in gekomen en heeft NS Poort de grond aan het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) verkocht. Het Sint Franciscus Gasthuis heeft vervolgens een deel van deze grond gekocht. Behalve dat grond gehuurd is van NS is ook grond gehuurd van het Sint Franciscus Gasthuis voor de toegangsweg naar het bouwterrein.Door deze wijzigingen in eigendom was het niet mogelijk het terrein weer terug te brengen in de oude staat. Bovendien was een blijvende toegangsweg noodzakelijk voor hulpdiensten en onderhoud naar de tunnelmond en vluchtuitgang.Uiteindelijk zijn de PORR, SFG en OBR een gezamenlijk gebruik van de toegangsweg overeengekomen met een verdeling van kosten.

3.5.5 Bevindingen• De werkzaamheden voor het bouwen

woonrijpmaken zijn goed verlopen.• Het convenant tussen gesloten gemeente en

deelgemeente voor de inrichting van de Statenweg heeft naar tevredenheid van partijen gewerkt.

• Met de partijen NS-Vastgoed en Sint Franciscus Ziekenhuis voor de huur van en respectievelijk de toegang tot het bouwterrein SFD is goed samengewerkt. Ook het bereiken van de eindsituatie waarin SFG over haar terrein toegang verleent tot de toegang van de tunnel is voor partijen naar tevredenheid verlopen.

3.6 ZoRo-busbaan

3.6.1 InleidingDe busbaan heeft sinds de bestuurlijke overeenkomst een lange aanloop gehad voordat de realisatie in 2011 uiteindelijk is begonnen. Op 17 november 2012 is de uitvoering van dit deelproject gereed gekomen.

3.6.2 Scope van het deelproject/kwaliteitDe ZoRo-busbaan is een hoogwaardige busverbinding tussen de haltes Rodenrijs en Zoetermeer Centrum West. Deze busbaan moet, in combinatie met metrolijn E, zorgen voor een snelle verbinding tussen Rotterdam en Zoetermeer. Voor het deel in Zoetermeer wordt gebruik gemaakt van bestaande busbanen. Voor het overige deel van het tracé wordt een nieuwe vrije busbaan aangelegd. Het traject van de ZoRo-busbaan in de regio Rotterdam is circa zeven kilometer lang, waarvan ongeveer vijf kilometer bestaat uit een vrije busbaan.

3.6.3 OrganisatieBij dit deelproject zijn de volgende partijen betrokken:• dS+V (planvorming)• IGWR (ontwerp en directievoering)• IB/RET (ontwerp installatie i.s.m. IGWR)• Stadsregio Rotterdam en stadsgewest Haaglanden• Gemeente Lansingerland• Gemeente Zoetermeer• RET en aanvankelijk Connexxion (als adviseur)• HSL organisatie en ProRail (afstemming en gebruik

gronden)• Infraspeed beheerder HSL-lijn (afstemming)• Gasunie, Eneco, grondeigenaren en

belangenverenigingen

De RET en Connexxion zijn als adviseur opgetreden. Connexxion zou in eerste instantie de verbinding exploiteren binnen de RET-concessie. Projectorganisatie HSL en later ProRail zaten aan tafel als beheerder van de HSL-lijn. Daarnaast waren ook de Gasunie (vanwege de aanwezigheid van het gasstation), Eneco, grondeigenaren en belangenverenigingen (zoals de Fietsersbond en Stichting Natuurbescherming Vlinder-strik) betrokken bij de uitwerking van de plannen.

76 Het bleek lastig om uit de gemeente Lansingerland de juiste mensen bij het project te betrekken of de verschillende planningen af te stemmen. Er was bij aanvang van het project wel een bestuurlijk overleg met de gemeente Lansingerland (en voorheen de 3-B gemeenten), als een soort escalatiemodel, maar dat is snel verzand.

3.6.4 VoorbereidingHet heeft al met al zeer lang geduurd om met de betrokken partijen (Lansingerland, ProRail, InfraSpeed en stadsregio) tot een definitief tracé te komen. Voorafgaand aan het definitieve tracé zijn eerder twee tracés vastgesteld. Uiteindelijk bleken deze tracés niet haalbaar. Hiermee is veel tijd verloren gegaan.

Het definitieve tracé ligt deels parallel aan de HSL, wat strakke voorwaarden stelt aan de busbaan. Bovendien moest rekening worden gehouden met een gasstation en was er sprake van veel verschillende private eigenaren. Ook moesten afspraken worden gemaakt met de eigenaren van kabels en leidingen voor de verlegging van deze kabels en leidingen. Dit maakte het een complex en daarmee langdurig project. Er is een iteratief en interactief proces nodig om zoiets in te passen in de bestaande omgeving. Het Zoetermeerse deel was overigens betrekkelijk eenvoudig, omdat daar bestaande infrastructuur werd benut.

Doordat erg laat consensus is bereikt over het tracé, kon de bestemmingsplanprocedure pas in 2008 worden opgepakt. Een andere vertragende factor werd gevormd door de noodzakelijke onteigeningen. De bestuurders van de stadsregio Rotterdam, de gemeente Lansingerland en de RET hebben uiteindelijk op 27 april 2011 hun handtekening gezet onder de Uitvoeringsovereenkomst ZoRo-busbaan, waarna de uitvoering ter hand is genomen.

3.6.5 Bestek en gunningSprake is van een niet complexe uitvoering. De ZoRo-busbaan is dan ook traditioneel aanbesteed middels een RAW-bestek. De werkzaamheden van de ICT- voor-zieningen zijn geïntegreerd in het bestek. De aannemer heeft conform het bestek een coördinatieverplichting voor activiteiten, die namens de opdrachtgever worden uitgevoerd; bijvoorbeeld de programmering van camera’s. Gunning heeft plaatsgevonden in april 2011. De gunning is gunstig uitgevallen ten opzichte van de besteksraming.

3.6.6 Uitvoering van de bestekkenHet bestek zou oorspronkelijk 10 oktober 2012 opge-leverd worden. Vanwege vertragingen deels buiten de schuld van de aannemer (onder andere door verlegging van kabels en leidingen) zijn met de aannemer versnel-lingsmaatregelen overeengekomen zodat de busbaan gereed was voor de ingang van de winterdienstregeling in december 2012. In de kosten voor deze versnellings-maatregelen heeft de stadsregio voor 50% bijgedragen.

3.6.7 Relatie opdrachtgever met de aannemersGeen bijzonderheden.

3.6.8 PlanningNadat de aanbesteding van de busbaan meerdere keren is uitgesteld, zijn de werkzaamheden rond de busbaan in september 2011 van start gegaan. De busbaan is 17 november 2012 opgeleverd. Bijzonder is dat een projectdeel dat als eerste gereed had moeten zijn, als laatste projectdeel opgeleverd wordt.


3.6.10 Bevindingen• Het projectdeel dat als eerste gepland stond ‘gereed

te zijn’, komt als laatste gereed.• Dit heeft te maken met de keuze van het tracé. Met

het uitwerken van eerdere tracés is veel tijd verloren gegaan.

• Ten opzicht van het Statenwegtracé en de bouw van het metrostation Rotterdam Centraal is de aanleg van een busbaan eenvoudig. Echter aanpalende factoren als verwerving van gronden, overeenstemming krijgen van betrokken partijen vergen veel tijd.

• Bovendien was er sprake van beperkte aandacht vanuit de projectleiding voor dit projectdeel waardoor relevante keuzes minder snel werden gemaakt.

77De financiële analyse is gericht op de kosten, de opbrengsten (waaronder de budgetten) en het resultaat hiervan. Deze componenten zullen in dit hoofdstuk worden geanalyseerd.

4.1 Raming mei 2013In onderstaande tabel wordt de laatste raming met financiering weergegeven, zoals opgesteld in mei 2013.

Onderscheid is gemaakt tussen: (i) de raming van kosten en financiering van projectonderdelen behorende tot de scope van de bestuurlijke overeenkomst , (ii) de kosten en financiering van onderdelen buiten de scope van de bestuurlijke overeenkomst en (iii) werken voor derden. Dit laatste betreft vooral projectonderdelen die voor het project Rotterdam Centraal zijn uitgevoerd.

Hoofdstuk 4

Financiële analyse

KOSTEN Projectdelen binnen de scope van de Bestuurlijke Overeenkomst Verwachte werkelijke kosten (pp 2013) (in mln.)

Statenwegtracé 362,99

Metrostation CS 143,39

Haltes 28,20

ET/ICT 60,96

Buitenruimte 9,62

ZoRo-busbaan 21,39

Vat algemeen 1,81

TOTAAL KOSTEN BINNEN SCOPE e 629,35

FINANCIERING van de onderdelen binnen de scope Bestuurlijke Overeenkomst Financiering (in mln.)

Ministerie van V&W 421,01

Stadsregio Rotterdam 117,03

Overige 1,97

Rente-opbrengsten 59,35

Bijdrage Gemeente Rotterdam 27,70

Bijdrage stadsregio veiligheidsvoorzieningen 7,06

Totaal financiering scope 630,12

GEPROGNOSTICEERD OVERSCHOT 0,77

KOSTEN overig Verwachte werkelijke kosten (pp 2013)

Projecten buiten de scope 34,60

Werken derden 17,48

Totaal kosten overige 152,08 FINANCIERING OVERIGProjecten buiten de scope 33,51

Werken derden 117,48

Totaal financiering overig 150,98

RESTEREND TEKORT FINANCIERING OVERIG 1,09

Totaal kosten 781,43

Totaal financiering 781,11

TOTAAL GEPROGNOSTICEERD TEKORT 0,32

Tabel 4 | Financiële raming, opgesteld mei 2013

78 De projectorganisatie heeft voor totaal 1 781,4 mln. aan werken uitgevoerd, binnen en buiten de scope en werken-derden.

Het resultaat binnen de scope bedraagt 1 0,77 mln. positief op 1 629,4 mln. aan geraamde kosten. De werken voor derden zijn kostenneutraal uitgevoerd. Op het eerder vastgestelde budget voor halte Meijersplein, dat als scope uitbreiding is uitgevoerd, is een tekort ontstaan. Gemeente en stadsregio Rotterdam hebben besloten het tekort in de verhouding van de oorspronkelijke bijdrage bij te financieren. Voor de gemeente betekende dit een te financieren bedrag van 1 1,1 mln. Het geraamde tekort voor de gemeente komt hierbij op 1 0,3 mln. Dit opgeteld bij het in 2009 door de gemeente gefinancierde tekort ad. 1 23,7 mln., komt het tekort voor de gemeente op1 24,0 mln. ofwel 3,8% van 1 626,9 mln.

In de volgende paragrafen wordt verder ingegaan op de kostenontwikkelingen binnen de scope van het project.

4.2 Analyse KostenHet startpunt voor de financiële analyse is de oorspronkelijke investeringsraming behorende bij de scope van de bestuurlijke overeenkomst. In tabel 5 wordt deze gerelateerd aan de meest recente prognose van 1 mei 2013 van de werkelijke kosten (prijspeil januari 2012).

De verwachte werkelijke kosten liggen uiteindelijk 1 125,0 mln. hoger dan de oorspronkelijkeinvesteringsraming. De verklaring hiervoor is opgedeeld in twee categorieën: • Prijsinflatie• Overige financiële verschillen

PrijsinflatieDe bestuurlijke overeenkomst is ondertekend op 6 december 2001. Het prijspeil van de raming, die ten grondslag ligt aan de bestuurlijke overeenkomst, is het jaar 2001. Aan de bestuurlijke overeenkomst ligt een financiële opbouw van projectdelen ten grondslag die hieronder in hoofdlijnen wordt weergegeven. De opbouw voor bouwsom, bijkomende kosten en VAT waren niet altijd direct af te lezen.

Na analyse van de gegevens bleken de bijkomende kosten op gemiddeld 4,5% en de VAT op 16% van de bouwsom begroot te zijn. In tabel 6 wordt hiervan een overzicht gegeven.

Bij een project van deze omvang en looptijd speelt voor het verloop van de kosten de prijsinflatie een belangrijke rol. De eerste uitgaven vanuit het project, na het afgeven van de beschikking, zijn gedaan in het jaar 2002. De laatste betalingen worden gedaan in 2013, afgezien van de nog lopende claims.

Op basis van de werkelijke kosten per jaar is berekend hoeveel de kosten zijn gestegen door de prijsinflatie. Hierbij is uitgegaan van de indexeringen van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Er is rekening gehouden met de verschillende disciplines, waarbij verschillende indexeringscijfers horen. Vanuit het project is berekend hoeveel jaarlijks werd besteed aan de verschillende disciplines.

In tabel 5 is berekend dat de totale indexering, gebruikmakend van de CBS-statistieken, 1 92,7 mln. had moeten zijn. Andere berekende varianten liggen tot 1 10 mln. hoger.

79

KOSTEN Projectdelen

binnen de scope

van de Bestuurlijke

Overeenkomst

Oorspronkelijke

Investeringsraming

(pp 2001)

Prijsinflatie Oorspronkelijke

Investeringsraming

(pp 2012)

Overige

financiële verschillen

Verwachte

werkelijke kosten

(pp 2012)

Statenwegtracé 299.655.434 78.218.855 377.874.289 -13.885.191 363.989.098

Metrostation CS 74.365.110 19.407.038 93.772.148 49.620.051 143.392.199

Haltes 15.882.307 4.145.106 20.027.413 8.168.053 28.195.466

ET/ICT 33.579.737 8.764.659 42.344.396 18.614.515 60.958.911

Buitenruimte 20.499.253 5.349.683 25.848.936 -16.232.702 9.616.234

ZoRo-busbaan 29.495.714 7.681.715 37.177.429 -15.785.745 21.391.684

Rijksbijdrage aanbestedings-/projectrisico 30.857.055 -30.857.055

Vat algemeen 1.807.219 1.807.219

Totaal kosten binnen de scope 504.334.610 92.710.001 597.044.611 32.306.200 629.350.811

Tabel 5 | Eindprognose t.o.v. oorspronkelijke investeringsraming

Projectdelen binnen de Overeenkomst Bouwsom BKK % VAT % Eindprognose

Statenwegtracé 250.297.324 9.310.539 3,7% 40.047.572 16,0% 299.655.434

Metrostation CS 61.660.029 2.839.476 4,6% 9.865.605 16,0% 74.365.110

Haltes 13.200.330 569.947 4,3% 2.112.029 16,0% 15.882.307

ET/ICT 27.983.114 1.119.325 4,0% 4.477.298 16,0% 33.579.737

Buitenruimte 16.997.010 782.721 4,6% 2.719.522 16,0% 20.499.253

ZoRo-busbaan 22.835.864 3.006.112 13,2% 3.653.738 16,0% 29.495.714

Rijksbijdrage aanbestedings-/ projectrisico 25.714.213 1.028.569 4,0% 4.114.274 16,0% 30.857.055

Totaal kosten binnen de scope418.687.884 18.656.688 4,5% 66.990.038 16,0% 504.334.611

Oorspronkelijke Investeringsraming (pp 2001)

Tabel 6 | De oorspronkelijke investeringsraming

80

De bestuurlijke overeenkomst, op basis van prijspeil 2001, bedraagt 1 504,3 mln. Rekening houdend met de werkelijke kosten per jaar en de indexeringen volgens het CBS, zou het budget voor de bestuurlijke overeenkomst op basis van prijspeil 2012 1 597,0 mln. moeten bedragen, zoals te zien in het overzicht in tabel 7.

Verklaring van de overige ontstane financiële verschillenDe verwachte werkelijke kosten op basis van de laatste eindprognose voor het project RandstadRail bedragen 1 629,4 mln. voor de scope binnen de bestuurlijke overeenkomst, zie tabel 8. Dit bedrag is inclusief de veiligheidsvoorzieningen van 1 7,0 mln. Deze extra scope is gefinancierd door de stadsregio Rotterdam.

Met deze eindprognose liggen de verwachte werkelijke kosten 1 32,3 mln. hoger dan het verstrekte budget vanuit de bestuurlijke overeenkomst, na indexering volgens het CBS. Dit bedrag komt overeen met een percentage van 5,1% (4,0% exclusief veiligheidsvoorzieningen). In de volgende subparagrafen wordt een verdere toelichting op de bijkomende kosten en VAT-kosten gegeven.

4.2.1 Evaluatie bijkomende kosten Voor de bijkomende kosten was in de bestuurlijke overeenkomst een bedrag van 1 19 mln. opgenomen. Uiteindelijk eindigen de bijkomende kosten op 1 67 mln. Voor de bestuurlijke overeenkomst is een percentage van 4,5% aangehouden. In dit percentage zijn de direct

aan het projectdeel gerelateerde uitvoeringskosten opgenomen. In de door de PORR opgestelde ramingen zijn onder de bijkomende kosten de volgende kosten opgenomen:• Milieutechnisch onderzoek • Landmeten en geotechniek • Leges en vergunningen 0,5% van de bouwsom

(12,0 mln.)• Verzekering (1,3% van de bouwsom (1 5,9 mln.); is

hoog door het ondergrondse werk)• Bodemsanering • Onderzoek algemeen • Planschade en nadeelcompensatie (nog niet

afgehandeld maar naar verwachting 0,4% van de bouwsom (1 2,0 mln.))

• Maken detailtekeningen voor de uitvoering • Veiligheidsmaatregelen (1 7,0 mln., inclusief VAT

component)• Safety case (0,7% van de bouwsom (1 3,2 mln.))• Buitendienst- en buitenbedrijfstellingen metro (0,3%

van de bouwsom (1 1,1 mln.))• Huur terreinen • Communicatie en voorlichting (1,7% van de

bouwsom (1 7,8 mln.))• Verwijderen spoorbruggen SFD en ontsluiting

bouwterrein (0,5% van de bouwsom (1 2,1 mln.); dit zijn feitelijk bouwkosten).


Statenwegtracé 315.697.509 11.665.178 3,7% 50.511.603 16,0% 377.874.289

Metrostation CS 77.771.177 3.557.581 4,6% 12.443.389 16,0% 93.772.148

Haltes 16.649.445 714.087 4,3% 2.663.881 16,0% 20.027.413

ET/ICT 35.294.822 1.402.402 4,0% 5.647.172 16,0% 42.344.396

Buitenruimte 21.438.159 980.672 4,6% 3.430.105 16,0% 25.848.936

ZoRo-busbaan 28.802.647 3.766.359 13,1% 4.608.424 16,0% 37.177.429

Totaal kosten binnen de scope 495.653.758 22.086.280 4,5% 79.304.573 16,0% 597.044.611

Investeringsraming op (pp 2012)

Tabel 7 | Investeringsraming inflatie gecorrigeerd op prijspeil 2012

81

4.2.2 Evaluatie VAT-kosten In de bestuurlijke overeenkomst was 16% van de bouwkosten als VAT-kosten aangehouden, ofwel 1 67 mln. De VAT-kosten zijn in werkelijkheid uitgekomen op 1 114 mln. ofwel 1 47 mln. meer. Wanneer rekening wordt gehouden met stijging van de lonen zouden de meerkosten 1 34 mln. bedragen. De helft van deze kostentoename is te verklaren door verlenging van de realisatie van het project met twee tot drie jaar, afhankelijk van het projectonderdeel. Dit geeft een kostentoename van 3,8% van de bouwsom. Verder is uit tabel 8 af te lezen dat geen enkel projectonderdeel onder de 16 % aan VAT-kosten is gebleven ten opzichte van de bouwsom.

De kostentoename van het Statenwegtracé is vooral toe te schrijven aan de verlenging van de bouwtijd en de indexering. Anders ligt het bij het metrostation, dat op 25% uitkomt. Naast de vertraging van 2 jaar heeft ook de fasering en de verbouwing van een bestaand metrostation aanleiding gegeven tot aanmerkelijk meer kosten.

Opvallend zijn de hoge VAT-percentages voor de gezamenlijke kosten, de haltes en de ZoRo-busbaan. Voor ET- en ICT-voorzieningen is het onhaalbaar met 16% te werken, tenzij het geheel in een prestatiebestek (‘design & construct’) op de markt wordt gebracht. En dan nog zal blijken dat er sprake zal moeten zijn van een frequent toezicht. Bij de haltes is sprake geweest van een minder effectieve organisatie. Voor de verbouwing van de haltes in het NS-tijdperk moest

per slot van rekening gebruik worden gemaakt van het projectmanagement van ProRail dat werkte onder het projectmanagement van de PORR. Een particulier ingenieursbureau werkte samen met IGWR, omdat IGWR niet gecertificeerd was voor het werken onder het ProRail regime. Verder was sprake van aanpassing van het ontwerp vanwege het doorvoeren van een gesloten toegangsregime en vergden de tijdelijke haltes relatief veel engineering ten opzichte van de bouwsom. Het hoge percentage voor de ZoRo-busbaan wordt veroorzaakt doordat tweemaal is overgestapt op een nieuw tracé, nadat veel ontwerpwerk was gedaan voor het eerdere tracé.

De constatering is dat de VAT-kosten belangrijk hoger zijn uitgevallen dan de 16%, die voor de VAT-kosten in de bestuurlijke overeenkomst zijn opgenomen.

De PORR is van mening dat een dergelijk project niet uit te voeren is voor een percentage van 16% zonder geweld te doen aan de kwaliteit. Ook voor soortgelijke projecten als het Haagse deel van RandstadRail en de bouw van de Noord-Zuidlijn blijkt een percentage van 16% niet haalbaar te zijn. Mede van invloed op het percentage is geweest het werken in een stad, een gefaseerde aanpak van de bouw van het metrostation Rotterdam Centraal, het volcontinue werken bij de aanleg van de boortunnel, de noodzaak de veiligheid met safety cases aan te tonen en de aanpassingen in het ontwerp, die tijdens de uitvoering hebben plaatsgevonden.


Statenwegtracé 266.729.111 41.531.358 15,6% 55.728.629 20,9% 363.989.098

Metrostation CS 102.271.856 16.063.027 15,7% 9.865.605 24,5% 143.392.199

Haltes 15.548.869 3.386.741 21,8% 9.259.856 59,6% 28.195.466

ET/ICT 43.676.655 1.272.973 2,9% 16.009.283 36,7% 60.958.911

Buitenruimte 7.681.037 340.314 4,4% 1.594.883 20,8% 9.616.234

ZoRo-busbaan 13.434.603 2.952.399 22,0% 5.004.682 37,3% 21.391.684

Vat algemeen 959.446 847.773 1.807.219

Totaal kosten binnen de scope 449.342131 66.506.258 14,8% 113.502.422 25,3% 629.350.811

Verwachte werkelijke kosten (pp 2012)

Tabel 8 | Verwachte werkelijke kosten

82 4.2.3 Onvoorzien en reserveringenIn figuur 18 is het verloop over de jaren van de kosten onvoorzien en reserveringen weergegeven.Onderscheid is gemaakt tussen;• Project onvoorzien• Object onvoorzien• Aanbestedingsrisico• Reservering voor claims• Reservering voor de index

Object onvoorzien is direct gekoppeld aan het des-betreffende object. Project onvoorzien is het onvoorzien dat voor objectoverstijgende zaken wordt gereserveerd. Het aanbestedingsrisico is een reservering om het risico van tegenvallende aanbestedingen af te dekken.

In tabel 9 zijn de waarden opgenomen, zoals die in de ramingen over de jaren waren opgenomen.

De reservering voor de index is overgegaan in reservering voor de claims (wettelijke rente van 2011 naar 2013).

De beginwaarden voor het jaar 2002 betreffen het onvoorzien, zoals dat opgenomen was in de bestuurlijk overeenkomst. De overige opgenomen waarden in de tabel zijn de geraamde bedragen die in dat jaar nodig werden geacht om het onvoorzien af te dekken in de daarop volgende jaren. Voor de jaren 2003 en 2004 is niet de strikte definiëring van het projecten object onvoorzien gevolgd. Later is dat wel gebeurd. Dit is de oorzaak van de toename van het project onvoorzien ten opzichte van het object onvoorzien in 2005.

In de raming van 2005 is een uitgebreide kwantitatieve analyse gedaan naar het objecten project onvoorzien, analoog aan de analyse die voor de bestuurlijke overeenkomst is gedaan. Gezien de destijds verkregen inzichten is het totaal van objecten project onvoorzien naar boven bijgesteld ten opzichte van de bestuurlijke overeenkomst van 1 55,8 mln. naar 1 58,8 mln. Deze stijging is mede het gevolg van de stijging van prijzen van lonen en materialen, de prijsindexstijging over deze jaren geschat op circa 10%. Na 2005 vinden in de opvolgende ramingen vrijvallen plaats vanuit het objecten project onvoorzien en de reservering voor de index. Met deze vrijvallen kon (een deel) van de gestegen kosten worden gedekt.

Vanaf 2006 worden reserveringen in de raming opgenomen voor de dekking van claims van aannemers, waarover overeenstemming uitbleef of die pas op een later tijdstip werden beslecht. In 2005 is gestart met een reservering voor stijging van prijzen van lonen en materialen. Zie hiervoor ook Onvoorzien en Reserveringen.

Opvallend is de daling van het aanbestedingsrisico in 2003. Na de meevallende aanbesteding van het Statenwegtracé kon circa 1 23 mln. vrijvallen uit het aanbestedingsrisico. Deze vrijval kwam nagenoeg geheel ten goede aan de toen geraamde bijkomende kosten.

4.3 Analyse OpbrengstenDe opbrengsten bestaan voornamelijk uit verstrekte gelden door het ministerie van V&W en de stadsregio Rotterdam. Dit zijn vaste bedragen die gedeeltelijk gecorrigeerd zijn voor de prijsinflatie. Daarnaast heeft de renteopbrengst een belangrijke rol gespeeld in de financiering van het project RandstadRail.

Vergoeding prijsinflatie, geraamde rente en reservering voor de indexDe vergoeding voor de prijsinflatie is op de volgende manieren geëffectueerd:1. De indexering vanuit het ministerie van V&W heeft

1 28 mln. opgebracht en was beduidend lager dan de werkelijke indexeringen volgens het CBS.

2. Omdat het ministerie van V&W op basis van de aanvang van een mijlpaal het bij deze mijlpaal behorende bedrag uitbetaalde, is er continu vooruitbetaald door het ministerie. Hierdoor zijn renteopbrengsten opgebouwd, die vanuit de RET op het project zijn geboekt.

3. In 2002 is door de stadsregio Rotterdam in één keer het volledige bedrag aan subsidie overgemaakt aan de RET, waarmee renteopbrengsten gegenereerd werden.

4. Derden hebben een vergoeding betaald voor het feit dat RandstadRail werkzaamheden heeft voorgefinancierd.

De laatste drie componenten hebben het project 1 59,3 mln. aan rente opgeleverd. Samen met de indexering van het ministerie van V&W is er 1 87,3 mln. aan rente en indexering op het project bijgeschreven. De renteopbrengsten en de indexering van het ministerie van V&W, hebben echter de werkelijke inflatie voor de verschillende disciplines niet bij kunnen houden.

83

Jaar

Reservering index Reservering claims Aanbestedingsrisico Object onvoorzien Project onvoorzien

2003 2004 2005 20072006 2008 2009 2010 2011 2012 201320020,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

Uiteindelijk zijn deze opbrengsten 1 5,4 mln. lager dan het bedrag wat werkelijk benodigd was.

Voor het sluiten van de bestuurlijke overeenkomst (december 2001) is voor de uitbetaling van de subsidiegelden door het ministerie een betalingsregeling overeengekomen op basis van mijlpalen. Het totale project is in een aantal projectonderdelen opgesplitst waarbij de start van een dergelijk projectdeel als mijlpaal is gedefinieerd. Bij het bereiken van de mijlpaal wordt door het ministerie het aan het werkonderdeel verbonden subsidiebedrag overgemaakt naar het project. Dit zou in het ‘Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport’ (MIT) opgenomen worden. Hiermee kon voor het project een rentevoordeel opgebouwd worden.

Voordat de beschikking werd afgegeven - een jaar na het tekenen van de bestuurlijke overeenkomst – bleken, in het inmiddels bijgestelde MIT, de uit te keren subsidiebedragen aan RandstadRail naar een later tijdstip verschoven te zijn. Met andere woorden, in het bijgestelde MIT zou het door RandstadRail te behalen rentevoordeel aanzienlijk lager uitvallen. De stadsregio Rotterdam en de gemeente zijn hiermee akkoord gegaan, maar met de afspraak dat wanneer aan het einde van een bestedingsjaar bij het ministerie van V&W sprake zou zijn van onderuitputting van de begroting, deze ruimte gebruikt zou worden om aan openstaande mijlpaalverplichtingen te voldoen.

Figuur 18 | Onvoorzien en reserveringen

Tabel 9 | Onvoorzien en reserveringen

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

project onvoorzien 28,6 27 34,7 18,7 18,9 18,0 19,8 7,8 0,0 0,0

object onvoorzien 27,2 25 16,5 40,1 24,6 22,5 14,5 13,4 5,8 5,3 0,9 0,4

aanbestedingsrisico 30,9 8,0 5,0 5,0 5,0 2,5 2,0 1,2 1,0 0,0

reservering claims 6,1 6,1 6,1 8,1 9,5 7,4 7,4 6,9

reservering index 10,0 8,2 12,5 8,0 5,5 2,5 1,0 1,0

Totaal 86,7 60,0 56,2 73,8 62,8 61,6 50,4 36,0 18,8 13,7 9,3 8,3

Onvoorzien en reserveringen in mln. 3

renteopbouw reservering index

2002 2003 2004 2005 2006 2008 2009 2010 2011 2012 20132007

0

10

20

30

40

50

60

Tabel 9 | Geraamde rente

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

rente-opbrengsten 0 0 0 40 48,8 54,5 56,0 57,1 56,4 57,9 58,6 59,4

reservering voor de index 0 0 0 10 8,2 12,5 8,0 5,0 2,5 1,0 1,0 1,0

Totaal 30 40,6 42,0 48,0 51,6 53,9 56,9 57,6 58,4

84

De stadsregio Rotterdam heeft haar toegezegde subsidie van circa 1 100 mln. bij de start van de realisatie op 2 juni 2003 overgemaakt, zodat hier ten volle geprofiteerd kon worden van een renteopbouw.

Wanneer sprake zou zijn van de mijlpaalfinanciering conform de bestuurlijke overeenkomst werd de verwachte renteopbrengst, inclusief die op de door de stadsregio beschikbaar gestelde subsidie bij aanvang van de realisatie van het project, geraamd op circa 1 50 mln. In figuur 19 en tabel 9 worden de geraamde rente-opbrengsten vanaf 2005 weergegeven. In de jaren daarvoor is dat niet aangegeven, omdat toen onzeker was of het ministerie aan de afspraken zou kunnen voldoen.

In figuur 19 en tabel 9 is af te lezen dat er sprake is geweest van een totale renteopbouw die boven het geraamde bedrag ligt van de bestuurlijke overeenkomst. Dit komt omdat het ministerie zich gehouden heeft aan haar afspraak dat bij onderuitputting van de begroting van het ministerie aan het einde van het jaar, betaling van de openstaande mijlpalen zou plaatsvinden. Uiteindelijk hebben de beperkte uitstellen van betalingen geleid tot een beperkt rentenadeel. In de figuur is af te lezen dat het in de jaren 2005 en 2006 steeds duidelijker werd dat het ministerie aan haar afspraken zou gaan voldoen.

Verder moet in ogenschouw worden genomen dat gelden langer hebben uitgestaan door vertragingen. Overigens was dat ook nodig om gestegen prijzen van lonen en materialen te kunnen compenseren.

Figuur 19 | Geraamde rente

In de ramingen van RandstadRail is vanaf 2005 ook een reservering voor de index opgenomen. Deze reservering was opgenomen om stijgende kosten van inflatie te kunnen opvangen. Deze reservering bleek bij de belangrijke kostenstijging in 2009 onvoldoende te zijn. Met het aflopen van het project loopt deze reservering af.

4.4 Ontwikkeling van kosten en opbrengstenIn figuur 20 is per projectdeel de ontwikkeling van kosten over de looptijd van het project weergegeven. De kosten zijn inclusief onvoorzien en de stijging van prijzen van lonen en materialen, de zogenaamde prijsindex. Startpunt is de bestuurlijke overeenkomst van eind 2001, hier aangegeven met 2002.

In de figuur is af te lezen dat de projectdelen Statenwegtracé en metrostation relatief de hoogste kosten met zich meebrengen.

Tot 2009 trad een regelmatige kostentoename op. Dit is de periode waarin de risicovolle werkzaamheden van de civiele werken werden uitgevoerd. In de raming van 2009 is een grote kostenstijging opgetreden waarmee het projectresultaat negatief werd. Dit werd in belangrijke mate veroorzaakt door de hoeveelheid meerwerken van het metrostation Rotterdam Centraal, de overeenstemming over de hoogte van de claims die afgehandeld werden in de vaststellingsovereenkomst met de aannemerscombinatie van het Statenwegtracé en de toename van kosten van ET/ICT voorzieningen.

Na 2009, toen ook uitzicht ontstond over de datum van beëindiging van het project, stabiliseerden de geprognosticeerde kosten en namen deze zelfs licht af na 2010.

In figuur 21 zijn de opbrengsten van het project weergegeven. Dominant hierin is de bijdrage van het ministerie van V&W. Met de bijdrage van de stadsregio werden de geraamde kosten bij aanvang van het project gedekt. Door de wijze van financiering was het mogelijk om de opbrengsten te verruimen met rente op de uitstaande gelden. Deze was ook noodzakelijk om de stijging van lonen en prijzen te kunnen dekken.

De prognose van 2009 gaf een negatief resultaat van

1 44,0 mln. Om deze kosten deels te dekken is door de gemeente 1 23,7 mln. extra gefinancierd. Verder heeft de stadsregio nog een bijdrage gedaan van 1 7,0 mln. voor extra veiligheidsvoorzieningen ten opzichte van de bestuurlijke overeenkomst.

In figuur 22 staan de kosten en opbrengsten naast elkaar vermeld. Tevens is het resultaat weergegeven. Zoals hiervoor vermeld, moest in juni 2009 een groot tekort gemeld worden aan het college van B&W en de raad. Een deel van dit tekort was reeds eind 2008 gemeld. Na de bijdrage van de gemeente en de stadsregio nam het tekort af tot 1 22,5 mln. eind 2009. Dit tekort is verder afgenomen tot 1 0,3 mln. op 1 mei 2013.

4.5 Prognose projecteindresultaatDe eindprognose is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:• De verwerkte financiële gegevens zijn gebaseerd op

de stand van 1 mei 2013.• De claims aan de kostenkant zijn verdisconteerd in

de financiële gegevens. Hierbij is een inschatting gemaakt van het verwachte te betalen bedrag.

• Aan de opbrengstenkant loopt er een claim voor het feit dat groutankers niet in de door ProRail verleende vergunning benoemd waren. De opbrengst die hieruit voort kan vloeien is niet meegenomen in het eindresultaat.

Samenvattend kan worden gesteld dat de bouwkosten binnen de perken zijn gebleven door met name de gunstige aanbestedingen. Voor de door de PORR aangehouden bijkomende kosten is niet altijd even duidelijk geweest of deze niet als onderdeel van de bouwsom meegenomen hadden moeten worden. Voor de VAT-kosten is duidelijk geworden dat praktisch gezien een veelal genoemd percentage van 16 % niet haalbaar is, wanneer gewerkt moet worden in een druk gebied met meerdere partijen, waar ‘de winkel open moet blijven’ en daardoor verschillende faseringsslagen gemaakt dienen te worden. Wanneer vertragingen optreden, zal het te besteden percentage verder toenemen.

In tabel 10 zijn de grote posten vermeld, die hebben geleid tot de kostentoename. Het onvoorzien, aanbestedingsvoordeel en inkomsten zijn hiervan afgetrokken. Uiteindelijk resteert het tekort.

85

86

b.o. 2002 2003 2004 20072006 2008 juni 2009 2010 2011 2012 2013

Aanbestedingsrisico ZORO bus Gezamelijke kosten Stationtrace

Reservering index Reservering index Haltes Buitenruimte Metrostation CS

0,0

87,5

175,0

262,5

350,0

437,5

525,0

612,5

700,0

Figuur 20 | Kostenverloop per projectonderdeel

87

Figuur 21 | Financieringsbijdragen

Figuur 22 | Kosten, financiering en resultaat

Bijdrage sg veiligheid Bijdrage gemeente Rente opbrengsten Subsidie overig Subsidie stadsregio Subsidie V&WTijdstip van de raming

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

700,00

b.o. 2002 2003 2004 2006 2007 2008 juni 2009 2010 2011 2012 2013

Totaal kosten binnen scope Totaal financiering binnen scope ResultaatTijdstip van de raming

504,3 506,5

533,2 529,4

b.o. 2002 2003 2004 2006 2007 2008 juni 2009 2010 2011 2012 2013

0,8

-4,6-9,0-23,7

-44,2

-12,2

2,415,9

32,3

-3,7

2,2

630,1629,3628,0626,3

595,8595,9592,5585,8573,0

629,3633,9637,0650,0

640,0

608,1590,1

569,9

540,7

-100,00

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

700,00

88 Statenwegtracé

Verwijderen ankers Weenahal 20

Vaststellingsovereenkomst Saturn 19

Toename meerwerk + verrekenbare hoeveelheden 19

Veegbestekken 4

Metrostation

Verlenging bouwtijd, doorgevoerde versnellingsmaatregelen metrostation 12

Aanpassingen uitvoeringsmethoden 22

Lekkage bouwput + combinatiescenario 3

ET/ICT

Toename kosten ET en ICT voorzieningen 16

VAT-kosten en bijkomende kosten

Toename VAT kosten 46

Aanvullende bijkomende kosten 45

Totaal extra kosten 206

AF

Diversen, waaronder voordelige aanbestedingen 41

Vrijval onvoorzien 75

Af -116

Subtotaal 90

Inkomsten

Rente-ontvangsten 59

Veiligheidsvoorzieningen 7

Bijgefinancierd door de gemeente 24

Totaal inkomsten -90

Geprognosticeerd tekort raming (peildatum mei 2013)

0

Tabel 10 | Overzicht kostentoename RandstadRail

89

Historie NS en ProRail Tot begin jaren ‘90 van de vorige eeuw waren zowel het beheer als de exploitatie van het spoor in handen van de Nederlandse Spoorwegen (NS). Toen de Europese regelgeving liberalisering en scheiding van exploitatie en beheer voorschreef, werden de bedrijfsonderdelen op het gebied van infrastructuur afgesplitst van de NS.

Ontwikkeling NSBegin jaren ‘90 begon bij de overheid onvrede te ontstaan over de jaarlijkse subsidies aan de NS. Het beeld ontstond dat deze subsidies door de NS niet altijd efficiënt besteed werden. Het paste niet meer bij het tijdsbeeld om voor een maatschappelijke functie een generieke, onbeperkte, subsidie toe te kennen.

Om hierin verandering te brengen werd een grootscheepse reorganisatie doorgevoerd, die ook wel als verzelfstandiging wordt aangeduid. De NS was al een zelfstandige N.V. De term verzelfstandiging slaat hier niet zozeer op een verandering van rechtsvorm, als wel op het intrekken van de generieke subsidies en het verminderen van de invloed van de overheid op het reilen en zeilen van de NS.

De belangrijkste activiteiten van de NS op dit moment zijn reizigersvervoer per spoor en exploitatie van stations. De NS is een naamloze vennootschap met als enig aandeelhouder de Nederlandse Staat. De aandelen worden sinds 1 januari 2005 beheerd door het ministerie van Financiën (voordien door het Ministerie van Verkeer en Waterstaat).

Het reizigersvervoer is sinds de verzelfstandiging ondergebracht bij het bedrijfsonderdeel NS Reizigers B.V. (NSR).

NS Poort is in januari 2007 ontstaan uit het samenvoegen van de bedrijfsonderdelen NS Stations, NS Vastgoed en een deel van NS Commercie. NS Poort is exploitant van alle 386 spoorwegstations in Nederland. Sinds de verzelfstandiging is deze activiteit sterk uitgebreid. Doel van NS Poort is om ‘stationsgebieden tot leven te brengen’ door het aanbieden van diensten en faciliteiten en het zorgen voor sociale veiligheid. Ook het beheer en het schoonhouden van de stations is een kernactiviteit van NS Poort.

Ontwikkeling ProRailRailinfrabeheer, Railned en Railverkeersleiding werden afgescheiden van de NS, en werkten voortaan in opdracht en voor rekening van het ministerie van Infrastructuur en Milieu (voorheen Verkeer en Waterstaat), al vielen ze officieel nog steeds onder de NS. De taakorganisaties waren bedoeld om het publieke belang van de N.V. Nederlandse Spoorwegen te waarborgen.

Na de verzelfstandiging (van semi-overheid/nutsbedrijf naar een zelfstandige en commerciële organisatie) werd NS Railinfrabeheer verantwoordelijk voor het beheer van de railinfrastructuur.

In 2002 werd de scheiding tussen beheer en exploitatie van het spoor definitief, en werd de taakverdeling op het spoor verder ingevuld. Vanaf 1 januari 2003 vormen Railinfrabeheer, Railned en Railverkeersleiding samen ProRail. Formeel is ProRail een dochteronderneming van Railinfratrust B.V. (RIT).

Voor de aanleg van RandstadRail is tussen de gemeente Rotterdam en Railinfrabeheer op 22 oktober 2002 een samenwerkingsovereenkomst gesloten. Hiernaast is ook een beheersovereenkomst gesloten tussen het ministerie van Verkeer en Waterstaat en de stadsregio Rotterdam.

In dit hoofdstuk worden de bevindingen van en met externe partijen weergegeven, die invloed hebben gehad op het project. Allereerst wordt de samenwerking met de organisaties NS en ProRail beschreven, vervolgens met Rotterdam Centraal. De paragrafen starten met een beknopt historisch kader waaruit mogelijk een aantal gedragingen over en weer en de daarop geconstateerde bevindingen kunnen worden geplaatst.

5.1 NS en ProRail

5.1.1 InleidingDe NS was in de initiatieffase één van de partijen in de Stichting RandstadRail27, en ProRail beheerde de Hofpleinlijn en de Zoetermeerlijn. Het afstaan van de lijnen en de niet doorgezette samenwerking28 met andere exploitanten heeft wellicht invloed gehad op de houding van de NS op het project RandstadRail. De projectorganisatie heeft de NS-partijen (NS Poort, NS Vastgoed, NS Reizigers) en ProRail als lastige partijen ervaren om mee samen te werken.

5.1.2 NSZowel NS Reizigers als NS Poort en NS Vastgoed zijn betrokken geweest bij RandstadRail.

NS ReizigersRond 2000-2002 was de NS al enige tijd zelfstandig en speelde de discussie met de Rijksoverheid over de rendabiliteit van bepaalde lijnen, waaronder de Hofpleinlijn en de Zoetermeerlijn. De NS wilde een vergoeding van de Rijksoverheid om deze lijnen te blijven rijden. Dat spel is hard gespeeld. De Rijksoverheid is daarin niet meegegaan en voelde zich vrij om de lijnen op de markt aan te besteden. Hoe de NS dit werkelijk heeft ervaren, is niet bekend. Wel is bekend dat de Zoetermeerlijn en de Hofpleinlijn de NS als gevolg van vandalisme en sociale onveiligheid ook veel zorgen gaven.

27 Zie bevindingenrapportage deel 1.

28 Zie bevindingenrapportage deel 1.

Hoofdstuk 5

Ervaringen met externe partijen

Kader 12 | Historie NS en ProRail

90 In de periode van 2002-2006 is er door de PORR gewerkt aan het spoor dat nog onder de exploitatie van de NS viel. De NS is tevreden over het begrip en de ruimte die er tussen de partners was om te komen tot een goede afstemming. Er zijn veel onderbrekingen geïdentificeerd waarin de NS niet de optimale dienstverlening kon bieden.

NS Reizigers/NS Vastgoed (huidige NS Poort)NS Poort (her)ontwikkelt locaties en exploiteert gebouwen en terreinen in en rond stations.

NS Poort had grote moeite met het feit dat bij alle sleutelprojecten vertraging optrad. De regiodirecteur heeft met juristen en mensen binnen NS Poort onderzocht onder welke condities NS Poort kon meewerken aan de sloop van de westvleugel. Deze sloop was noodzakelijk voor de aanleg van de bouwput, die voor een klein deel onder de westvleugel kwam te liggen. Wanneer het sleutelproject Rotterdam Centraal niet was vertraagd, was het NS-gebouw mogelijk al gesloopt. Feit voor de PORR was dat het NS-gebouw er nog stond. De PORR heeft daarop naar het ministerie van V&W, ProRail en de NS acties ondernomen om de westvleugel te slopen.

De door de PORR gewenste sloop was geen verrassing voor NS Poort, maar totdat de regiodirecteur dit onderwerp oppakte, werd er door NS Poort geen medewerking verleend.

NS Poort had de rechten om te bouwen en zij wilden niet dat die optie geblokkeerd zou worden, wanneer het station eenmaal gesloopt zou zijn. De westvleugel stond geheel op NS-grond, de aansluitende arcades stonden op gemeentegrond. Hier omheen zijn er allerlei afspraken gemaakt, maar de meest belangrijke waren de vastgoedafspraken rond de te treffen voorzieningen, waardoor de NS daar weer zou kunnen bouwen.

Er was voor de NS ook veel onzekerheid over de vraag of het sleutelproject wel door zou gaan, zodat er sprake was van de hypothetische situatie waarin de westvleugel na sloop, weer teruggebouwd zou moeten worden. Dit was misschien ondenkbaar in de ogen van de gemeente Rotterdam, maar voor de NS wel een optie.

NS Poort werd in bovenstaand proces juridisch goed ondersteund. Het proces heeft anderhalf jaar geduurd, waar RandstadRail al binnen een half jaar had willen bouwen. Er is tijdens dit proces een overeenkomst (10-puntenlijst) opgesteld, maar een handtekening van de NS bleef uit. De urgentie voor de NS is pas echt ontstaan toen de dreiging van een kortgeding kwam. Dit was voor RandstadRail een laatste middel om schot in de zaak te krijgen. De algemeen projectmanager PORR heeft daar de NS leren kennen als een onredelijke partij.

De projectdirecteur RandstadRail heeft een belangrijke rol gespeeld in het juridisch oplossen van de kwestie, maar deze geeft aan dit ook een lastig traject te hebben gevonden. Uiteindelijk is de sloop van de westvleugel op rekening van RandstadRail uitgevoerd. Dit was inclusief de kosten van ontruiming en het zorgen voor tijdelijke huisvesting. Met de wetenschap van nu, dat het ook gesloopt zou worden voor het nieuwe station, had er in redelijkheid een verdeling van kosten gemaakt kunnen worden tussen de betrokken partijen. Want als alles wel volgens planning was verlopen, was het station al weggeweest. Je zou kunnen zeggen dat het niet de schuld van één partij was dat de voorbereiding van Rotterdam Centraal langer duurde dan gepland. Overigens was dit geen discussie met de NS maar met het ministerie van V&W. Dit is ook vrij hoog opgelopen maar uiteindelijk is de gemeente overstag gegaan en is de benodigde 1 3,0 mln. vergoed door de stadsregio Rotterdam.

5.1.3 ProRailIn het Rotterdamse was de betrokkenheid van ProRail beperkt. Er zijn slechts twee stations onder toezicht van ProRail gebouwd. Hiertoe was een samenwerkingsovereenkomst gesloten. Daarnaast was ProRail betrokken als vergunningverlener en als één van de opdrachtgevers van het project Rotterdam Centraal.

ProRail had een intern overleg, waarin enkele functies waren vertegenwoordigd: het treinverkeer, het klantbelang van de NS op de Hofpleinlijn, het instandhoudingsbelang, en daartegenover de afspraken met RandstadRail.

91De ombouw van het bovengrondse deelIn de exploitatiefase van de NS lag het beheer en onderhoud van de Hofpleinlijn bij ProRail. Het ontwerp en uitvoering van werken naast en aan het spoor diende uitgevoerd te worden door een door ProRail erkende partij. Gemeentewerken heeft geen erkenning van ProRail. Gemeentewerken had echter wel in een raamovereenkomst29 bij ProRail bedongen dat zij tijdens buitendienststellingen regie mocht voeren op werkzaamheden in en naast het spoor. Bij de eerste aanvraag van een buitendienststelling voor de halte Melanchthonweg is ProRail echter teruggekomen op deze afspraak. De strekking van de overeenkomst werd op dit punt anders gelezen. ProRail dient opdrachtgever te zijn van werken in en rond spoorbanen. Gevolg hiervan was dat voor die haltes, waarvan bestekken werden uitgevoerd in de beheerperiode van ProRail, het opdrachtgeverschap overgedragen diende te worden aan ProRail. Daarnaast diende zowel de ontwerpfase als de directievoering van deze werken uitgevoerd te worden door een door ProRail erkende partij. Gemeentewerken heeft daarop een overeenkomst gesloten met een door ProRail erkend ingenieursbureau, waarbij dat bureau het penvoerderschap overnam, maar Gemeentewerken verantwoordelijk bleef voor het ontwerp en het toezicht tijdens de uitvoering. Dit bureau heeft de ontwerpen van Gemeentewerken getoetst aan de regelgeving van ProRail. Op enkele praktische aanpassingen na voldeden de ontwerpen van Gemeentewerken hier aan. Deze toetsrondes en organisatorische wijzigingen hebben extra inzet en tijd gekost van Gemeentewerken en de PORR. Daarnaast diende een cultuurverschil tussen ProRail en PORR/Gemeentewerken overwonnen te worden. Binnen ProRail was het namelijk gebruikelijk om te werken met D&C-contractvormen in plaats van met traditionele bestekken. Gemeentewerken heeft moeten ingrijpen om bestek 1 van halte Rodenrijs alsnog met een traditioneel bestek in plaats van een D&C-contract aan te besteden. Het risico van het niet aansluiten op bestek 2 van de halte is hiermee voorkomen.

In de fase dat de Hofpleinlijn over ging van de NS exploitatie naar RandstadRail exploitatie zijn er ter plaatse van de haltes Rodenrijs, Wilgenplas en Hofplein tijdelijke haltes gerealiseerd. Deze tijdelijke haltes maakten gelijkvloers instappen mogelijk (aanpassing met betrekking tot perronhoogte en spleetbreedte). Halte Bergweg is in die periode gesloten.

De staat waarin de spoorrails werden aangetroffen was wisselend. In Den Haag moest het allemaal vervangen worden; in Rotterdam viel het mee. De Hofpleinlijn was recent voor 1 9 mln. gerenoveerd. Bij ProRail hadden ze zich aan de onderhoudsplanning gehouden. Zo stond de Hofpleinlijn in de planning, terwijl ProRail wist dat deze spoedig overgedragen zou worden.

Juni 2006 is het beheer van het spoor en de haltes overgedragen door ProRail aan de regio’s. Geconstateerd werd dat uitgezonderd de spoorrails niet alle onderdelen (o.a. bovenleiding) van de lijn in alle opzichten goed is onderhouden door ProRail De tijdelijke haltes zijn uiteindelijk vier jaar in gebruik geweest. De Hofpleinlijn is uitgezonderd het Hofpleinviaduct door ProRail in beheer overgedragen aan de stadsregio. Het Hofpleinviaduct kon tijdelijk gebruikt worden voor het voorloopbedrijf, waarbij alleen het spoor tijdens deze periode door de RET namens de stadsregio beheerd en onderhouden werd. Dit beheer is per 1 juli 2011 weer overgedragen aan het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

ProRail als vergunningverlenerProRail is voor het project RandstadRail betrokken geweest als vergunningverlener. Deze contacten liepen via IGWR. ProRail heeft onder andere een vergunning afgegeven voor het boren onder het spooremplacement Rotterdam Centraal, waar de groutankers aangetroffen zijn. Deze kwestie is behandeld in hoofdstuk 3.1.8.

Prorail als één van de opdrachtgevers van het project Rotterdam CentraalDrie partijen, RandstadRail, Rotterdam Centraal en ProRail zijn in een opdrachtgeversoverleg vertegenwoordigd door de projectmanagers. Daar werden de besluiten genomen over de bouwfasering en onderlinge afhankelijkheden. Aanvankelijk was het met de projectmanagers van ProRail moeilijk om tot een gezamenlijke aanpak te komen waar alle partijen zich in konden vinden. Informatiedeling bleef een probleem. Daar is een kentering in gekomen na een wisseling van de projectmanager bij ProRail. Daarna werd door partijen wel in een eerder stadium informatie op de raakvlakken gedeeld. De kwaliteit van het overleg verbeterde hiermee.

29 Op verzoek van de minister in de bestuurlijke overeenkomst is op 22 oktober

2002 een samenwerkingsovereenkomst gesloten tussen de gemeente Rotterdam en Railinfrabeheer inzake de aanleg van RandstadRail.

Projectorganisatie Rotterdam Centraal

Samenwerking Rijk, gemeente, regioHet project Rotterdam Centraal wordt mogelijk gemaakt door de gemeente Rotterdam, het ministerie van Infrastructuur en Milieu (voorheen zowel het ministerie van Verkeer en Waterstaat, alsook het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordering en Milieu (VROM)), ProRail, de Nederlandse Spoorwegen en de stadsregio Rotterdam. Zij investeren gezamenlijk in de kwaliteit en ontwikkeling van het vervoersknooppunt. Het project Rotterdam Centraal behoort tot de Nieuwe Sleutel Projecten (NSP). Het NSP-gebied is in een Uitvoeringsovereenkomst Rijk-Gemeente vastgelegd.

De projectorganisatie van Rotterdam CentraalDe verantwoordelijkheden voor de uitvoering van het project Rotterdam Centraal zijn verdeeld in een zogeheten stads- en een spoordomein. De gemeente Rotterdam is verantwoordelijk voor het stadsdomein (OV-stadszijde). De gemeente verzorgt de bouw van de overkapping van het Stationsplein, de aanleg van de Weenatunnel, het verleggen van de tramsporen, de ondergrondse fietsenstalling en de inrichting van de buitenruimte. ProRail is verantwoordelijk voor het spoordomein (OV-spoorzijde). ProRail verzorgt de afbouw van de stationshal en het gebied onder en boven de treinsporen (reizigerspassage en de overkapping van de sporen en perrons), de renovatie van de perrons en de aanleg van de loopbrug. Het project RandstadRail is verantwoordelijk voor de aanleg van de metrotunnel en het metrostation. Mede omdat, ten tijde van het afsluiten van de bestuurlijke overeenkomst, nog onduidelijkheid was over de inrichting van het -1 niveau van het metrostation, is dit deel buiten de bestuurlijke overeenkomst gebleven. Dit zou opgepakt worden binnen het stadsdomein van Rotterdam Centraal

Bevindingen vanuit ProRail De regiodirecteur Randstad Zuid van ProRail miste een opdrachtgevers-opdrachtnemers overleg over RandstadRail. Er was wel projectoverleg met de algemeen projectmanager PORR en de projectdirecteur. Een enkele keer is persoonlijk geïntervenieerd, omdat de samenwerking dramatisch slecht was en de persoonlijke verhouding moest verbeteren. De regiodirecteur ProRail heeft bepaalde kwaliteiten van zijn projectmanagement in de richting van en naar de stadsregio Rotterdam gemist; vooral in aanloop naar de uiteindelijke overdracht (op 6 juni 2006). In die korte periode nadat hij aantrad tot aan de overdracht, was er geen gestructureerd overleg om de-escalerend en kwaliteitsborgend te werken. Ook op bestuurlijk niveau is dat gemist. Er wordt ook aangegeven dat de starre opstelling van de eigen organisatie eveneens een rol speelde.

Bevindingen over ProRailOver Prorail is opgemerkt dat het een moeilijk te vatten organisatie is. De uitstraling dat ProRail zich als monopolist gedraagt, botst met “de Rotterdammers” die vinden dat zij ook best in staat zijn een spoor aan te leggen.

ProRail was voor het deelproject bovengrondse haltes de meest lastige partij om mee samen te werken. Enerzijds was er weinig commitment met het project, anderzijds moest de lijn worden overgedragen. De informatieoverdracht verliep niet soepel. Als organisatie is ProRail lastig, maar op persoonlijk vlak hebben betrokkenen wel goede ervaringen.

5.1.4 Bevindingen• De voor RandstadRail noodzakelijke sloop van de

westvleugel heeft de relatie tussen het project RandstadRail enerzijds en de NS en het ministerie van V&W (ProRail) anderzijds verstoord. De gemeente vond het onjuist dat zij voor de kosten van de sloop opdraaide. Verder vond de gemeente dat de NS onterechte voorwaarden stelde aan de gemeente om de sloop van haar gebouw mogelijk te maken. Dit laatste is hoog opgelopen met zelfs het starten van een kortgeding door de gemeente.

• Het gedelegeerd opdrachtgeverschap van ProRail voor werkzaamheden aan de Hofpleinlijn betekende een extra niveau in de organisatie, terwijl de toegevoegde waarde beperkt was. Bovendien betekende dit extra kosten.

• Voor het overige is de relatie tussen personen uit de verschillende organisaties als goed ervaren.

5.2 Rotterdam CentraalRotterdam Centraal en RandstadRail zijn twee projecten onder dezelfde opdrachtgever, de gemeente Rotterdam. Door de fysieke raakvlakken op het stationgebied is dit vanuit deze evaluatie een onvermijdelijke ‘externe partij’.

5.2.1 Het sleutelproject Rotterdam Centraal

Kader 13 | Projectorganisatie Rotterdam Centraal

92

935.2.2 Raakvlakken van beide projectenRandstadRail ontvangt eind 2002 de subsidiebeschikking en richt de projectorganisatie RandstadRail (PORR) op. Vanuit RandstadRail was er behoefte aan duidelijkheid over de scope van Rotterdam Centraal, maar daar was toen nog onduidelijkheid over. Er was hier sprake van botsende belangen; RandstadRail wilde starten met bouwen, Rotterdam Centraal was nog niet zover. Hier moest een doorbraak in geforceerd worden.

Om RandstadRail verder te kunnen laten gaan heeft een discussie plaatsgevonden, waarna de zogenaamde horizontale knip als scheiding tussen de twee projecten is aangebracht.

De volgende afspraken zijn gemaakt; het -1 niveau is in hetzelfde contract gestopt als het -2 niveau Rotterdam Centraal is financieel verantwoordelijk voor het -1 niveau. De PORR heeft de volledige regie, en legt verantwoording af aan Rotterdam Centraal over voortgang en financiën. Voor de verrekening van kosten zijn verdeelsleutels toegepast. Dit heeft goed gewerkt.

Deze ‘knips’ zijn goed gemaakt. Bij een andere verdeling hadden er grote discussies kunnen ontstaan. Er is een zekere onafhankelijkheid gecreëerd.

Sloop westvleugel30

Door vertraging in het rond krijgen van de financiering van het project Rotterdam Centraal kon het project van de sloop van de westvleugel (nog) niet van start gaan. RandstadRail vorderde wel, en een deel van de tunnel lag onder de westvleugel van het NS-Centraal Station. De westvleugel moest daarom gesloopt worden, maar door de vertraging van Rotterdam Centraal was dit nog niet gebeurd. De sloop van de westvleugel wordt behandeld in hoofdstuk 3.2.6 en de relatie met NS in hoofdstuk 5.1.2.

Uiteindelijk is een overeenkomst (Westvleugel-overeenkomst) gesloten tussen de gemeente (RandstadRail) en het Rijk dat de westvleugel gesloopt kon worden voor rekening en risico van de gemeente. Het is ministerieel besloten dat het op kosten van RandstadRail zou zijn.

30 De sloop van de westvleugel is ook besproken bij NS Poort. In die relatie was

NS de tegenstander. In dit hoofdstuk staat de oorzaak centraal, de vertraging van het sleutelproject Rotterdam Centraal.

RandstadRail heeft hierbij nog verwezen naar een bepaling in de bestuurlijke overeenkomst, waarbij RandstadRail van mening was dat deze bepaling wel een opening gaf voor vergoeding; echter het ministerie was hiervoor niet ontvankelijk. RandstadRail heeft uiteindelijk dit ‘overmachtprobleem’ doorgespeeld aan de stadsregio Rotterdam en kreeg een extra vergoeding. Deze kosten waren niet te verhalen bij het Rijk; die vond dat de gemeente te vroeg kwam. RandstadRail stelde het omgekeerde, het Rijk was te laat met Rotterdam Centraal (de westvleugel had al weg moeten zijn). De Westvleugel-overeenkomst was een wurgcontract. Als Rotterdam Centraal onverhoopt niet zou doorgaan, moest de westvleugel herbouwd worden. Achteraf gezien, nu het sleutelproject Rotterdam Centraal is doorgegaan, had een verdeelsleutel gebruikt kunnen worden voor de kosten. Ook het volledige station is later gesloopt op kosten van ProRail ten behoeve van de voortgang van RandstadRail.

Geen krediet Rotterdam CentraalIn 2005 was wel bekend wat er binnen Rotterdam Centraal precies gebouwd ging worden31, maar er was nog geen krediet. Er moest op maaiveldniveau veel wijken en/of verplaatst worden voor de bouw van RandstadRail, maar dat zou eigenlijk ten laste van Rotterdam Centraal komen. Er is vervolgens een afspraak gemaakt, dat zolang Rotterdam Centraal nog geen krediet had, RandstadRail de werkzaamheden van Rotterdam Centraal zou voorfinancieren. Deze afspraak heeft goed gewerkt en geresulteerd dat RandstadRail de benodigde werkzaamheden kon uitvoeren om de bouw van het metrostation mogelijk te maken.

Verder verloop van de projectenAanvankelijk is de bouw van het metrostation Rotterdam Centraal gestagneerd door de vertraging in de besluitvorming van Rotterdam Centraal. Om het bouwproces toch op gang te krijgen en te houden, heeft RandstadRail extra kosten moeten maken (geraamd op 1 5 mln.). Naar het eind toe heeft RandstadRail geen last meer gehad, omdat de bouw van het metrostation ook twee jaar vertraging opliep tijdens de uitvoering. Beide projecten zijn feitelijk naadloos in elkaar overgelopen.

31 Rotterdam Centraal (RC) stadszijde bestaat uit: OV-Terminal, Financiële

verantwoordelijkheid voor niveau -1, Parkeergarage Kruisplein, Ondergrondse fietsenstalling, Buitenruimte in de tijdelijke situatie.

94 VersnellingsmaatregelenBeide projecten gingen elkaar op een gegeven moment wel overlappen. Toen de stationshal werd aanbesteed was het dak boven het -1 niveau nog niet klaar. Er is een versnellingsscenario gedefinieerd (1 2 mln.), daarin heeft Rotterdam Centraal 50% bijgedragen. Het versnellingsscenario was nodig omdat in juni 2011 de stationshal gebouwd moest kunnen worden en in 2012 moest RandstadRail volledig vertrokken zijn voor de bouw van de fietsenstalling. Het was een soort prikkelafspraak; er werd pas betaald wanneer de prestatie was geleverd.

RandstadRail heeft door deze versnelling uit te voeren voldaan aan de gestelde voorwaarden. Het effect van deze versnellingsmaatregel is, dat de werkzaamheden van andere projecten in de directe omgeving niet door RandstadRail vertraagd zijn.

5.2.3 Kosten meerwerk/vertragingAlle belemmerde werkzaamheden rond Rotterdam Centraal hebben ca. 1 8 mln. Gekost, inclusief kosten voor de sloop van de westvleugel.

5.2.4 Overdracht/afrondingDe PORR heeft voorgesteld om als gedelegeerd opdrachtgever namens Rotterdam Centraal het -1 niveau direct aan de toekomstige beheerder/exploitant (RET) over te dragen, zodat er niet over meerdere schijven overgedragen hoeft te worden. In principe was Rotterdam Centraal hiermee akkoord, maar Rotterdam Centraal heeft een uitvoeringsregeling met de stadsregio. De PORR heeft dit uitgezocht en vastgesteld dat het met het -1 niveau niet anders is als bij het -2 niveau. Aan RET INFRA B.V. is -1 dus overgedragen, welke volledig in handen van de gemeente is.

5.2.5 Bevindingen • De uitwerking van de horizontale knip en de

voorfinanciering hebben ervoor gezorgd dat RandstadRail haar werkzaamheden aan het metrostation heeft kunnen vervolgen.

• Ook de toepassing van verdeelsleutels van kosten tussen beide projecten heeft gewerkt.

• Er was sprake van een goede samenwerking tussen de leiding van beide projecten, een noodzakelijke voorwaarde wanneer de projecten zo verweven zijn met elkaar.

• De vertragende werking van Rotterdam Centraal op RandstadRail heeft RandstadRail uiteindelijk ca. 1 8 mln. gekost, waarvan 1 3 mln. voor de sloop van de westvleugel.

95Bijlagen

Bijlage 1Tabel overlegvormen 96

Bijlage 2Mijlpalen 100

Bijlage 3 Tijd-wegdiagram 102

Bijlage 4Bouwfase metrostation 104

Bijlage 5Lijst met geïnterviewde personen 106

95

9696

Naam overleg Doel Freq. Partijen

Voortgangsoverleg met V&W / Rijkswaterstaat

Doel: Het bewaken van de uitvoering van het project RandstadRail evenals aanpassing van de sporen 11 en 12 op Den Haag Centraal van Railinfrabeheer (RIB), het signaleren van afwijkingen van de planning en het bewerkstelligen van de afstemming van bovengenoemde projecten. Het verschaffen van inzicht in de voortgang aan de minister. Bespreken bestuurlijke (voortgang-) rapportage.

kwartaal Vert. van subsidiegevers Rijkswaterstaat, SRR en SGH; Projectmanager en Projectcontroller Haaglanden; alg. Projectmanager Infra, Projectcontroller PORR

Stuurgroep-overleg Informeren van de projectwethouder, voorbereiden van besluitvorming college, raad en stadsregio Rotterdam. Bespreken van voortgang, kosten, knelpunten en politiek gevoelige aangelegenheden.

6 weken

Directieraad-overleg Voorbereidend overleg voor de stuurgroep, waarin advies aan Stuurgroep en college van B en W wordt opgesteld en door PORR ingediende voorstellen t.a.v. wijzigingen in o.m. PvE, scope en planning worden beoordeeld.

4 weken

Coördinerend overleg Overleg aan opdrachtgeverszijde, gericht op integratie, voortgang, raakvlakken tussen en de scope van projecten Infra, Exploitatie en Materieel, Safety, beheer en onderhoud, op hoofdlijnen.

ad hoc Projectdirecteur (vz), alg. PM Infra, PM Materieel en PM Exploitatie

Kernteam-overleg Afstemming op hoofdlijnen vooral gericht op realisatie en integratie het ondergrondse deel. Afhandelen van knelpunten, risico’s en voorbereiden van punten voor directieraad en stuurgroep, realisatie van de verschillende projectdelen in een samenhangend geheel.Het voorbereiden van het testen proefbedrijf.

4 weken Alg. PM Infra (vz), PM ET&ICT; PM IGWR en zijn plv., PM B&O; ad hoc: planner PORR en safety manager. Bouwcoördinator Statenwegtracé

Bijlage 1

Tabel overlegvormen

In de tabel geven kleuren de gerichtheid van het overleg aan, waar • blauw staat voor realisatie en integratie;• groen staat voor afstemming en overdracht;• grijs staat voor verantwoording.

97Naam overleg Doel Freq. Partijen

Afstemmingsoverleg Afstemming tussen PORR, RET Beheer & onderhoud, exploitatie en safety op het gebied van voortgang, raakvlakken, ontwerp, gebruikerswensen en –eisen en overdracht. Het maken van afspraken voor het testen proefbedrijf en goede overdracht. Coördinatie van projecten Exploitatie en Materieel, afstemming en bewaken samenhang. Volgen van de safety case.

4 weken Alg. PM Infra (vz), PM ET&ICT en adviseur; RET Beheer, RET Exploitatie, RET Onderhoud; PM B&O, PM CVL, PM Spoorbeveiliging; PM Exploitatie, PM Materieel. ad hoc: planner PORR, safety manager

Kwartet RET Relatieoverleg tussen PORR en opdrachtnemer RET B&O, bespreken van contractuele aangelegenheden. Op hoofdlijnen vaststellen van voortgang in het project ‘Definitieve Exploitatie RandstadRail’ zoals uitgevoerd door opdrachtnemer RET B&O.

4 weken Alg. PM Infra (vz), ET&ICT, adviseur ET&ICT (ad hoc), controller PORR; PM B&O

Kwartet IGWR Relatieoverleg tussen PORR en opdrachtnemer IGWR, bespreken van contractuele aangelegenheden. Op hoofdlijnen vaststellen van voortgang van activiteiten zoals uitgevoerd door opdrachtnemer IGWR.

4 weken Alg. PM Infra (vz) en controller PORR; PM IGWR en zijn plaatsvervanger

Driehoeksoverleg RCS

Bespreken van de stand van zaken en meer- en minderwerk en financiële consequenties t.a.v. de uitvoering.

4 weken Alg. PM Infra, Projectleider PORR, controller PORR; directievoerder RCS

Voortgangsoverleg met V&W / Rijkswaterstaat

Doel: Het bewaken van de uitvoering van het project RandstadRail evenals aanpassing van de sporen 11 en 12 op Den Haag Centraal van Railinfrabeheer (RIB), het signaleren van afwijkingen van de planning en het bewerkstelligen van de afstemming van bovengenoemde projecten. Het verschaffen van inzicht in de voortgang aan de minister. Bespreken bestuurlijke (voortgang-) rapportage.

kwartaal Vert. van subsidiegevers Rijkswaterstaat, SRR en SGH; Projectmanager en Projectcontroller Haaglanden; alg. Projectmanager Infra, Projectcontroller PORR

Driehoeksoverleg Statenwegtracé

Bespreken van stand van zaken en van meer- en minderwerk en financiële consequenties t.a.v. de uitvoering.

4 weken Alg. PM Infra, Projectleider PORR, controller PORR; directievoerder Statenwegtracé.

Naam overleg Doel Freq. Partijen

Bureauoverleg/ werkoverleg

Informeren van medewerkers PORR en staf over de ontwikkelingen in het project. Het uitzetten van acties, voorleggen van te nemen beslissingen betreffende de bedrijfsvoering van de PORR.

2 weken Alle medewerkers van het projectbureau

Planningsoverleg Het meten van de voortgang van het project en het vaststellen van afwijkingen en hun oorzaak, het nagaan welke corrigerendemaatregelen mogelijk zijn. Het signaleren van knelpunten tussen de uitvoering van contracten en bevorderen van de integratie over de verschillende delen van het project. Hierover de maandelijkse voortgangsrapportage opstellen aan het kernteam.

4 weken Planner PORR (vz), planners IGWR en planner RET B&O

Configuration Control Board

Voeren van configuratiebeheer, bewaken van PvE door het (voorbereiden van) PMT-besluiten voor wijzigingen of ontheffingen van PvE. Het bewaken van de verificatie en validatie van eisen uit het PvE. Signaleren van problemen bij verificatie van ontwerpen en doen van voorstellen voor oplossingsrichting.

ad hoc SGH (vz), SR, PORR Den Haag en Rotterdam, RET B&O, HTM

Wijzigingen-overleg Wijzigingen in het ondergrondse en bovengrondse deel uitwerken: consequenties van tijd, geld en kwaliteit van de wijzigingen die van invloed zijn op meerdere disciplines, de zgn. integrale wijzigingen (nb: met integraal wordt niet bedoeld dat het ook het project op grondgebied SGH betreft).

ad hoc Alg PM, PM ET&ICT (PORR); PM B&O, PM Spoor (RET B&O); PL ET&ICT, PM Bovengrondse haltes, PL civiel en PL boortunnel (IGWR)

Railveiligheid RandstadRail

Integraal safety overleg, afstemming veiligheidsaspecten voor totale systeem op grondgebied SGH en SR.

1x 4 weken Adv. Safety PORR; Safety manager SGH Ad Hoc; IVW; ISA.

Safety management- overleg

Afstemming over veiligheidsaspecten van ontwerp en realisatie van het vervoerssysteem.

1x 2 weken Adv. Safety PORR; alg. PM Infra (vz), PM ET&ICT

Overleg BrandweerBoWoTo

Afstemmen- inlichten BoWoTo- brandweergericht op instemming tot ingebruikname.

1x 4 weken PL ET ICT, Safety PORR, Brandweer, BoWoTo, PL Civiel (IGWR)

98

99Naam overleg Doel Freq. Partijen

Coördinatie & Faserings-overleg RCS

Het afstemmen van werkzaamheden gericht op faseovergangen en buitendienststellingen.

1 x per 2 weken

PoRR, IGWR, RET

Coördinatie-overleg Statenweg

Het coördineren en afstemmen van werkzaamheden van bij het Statenwegtracé betrokken partijen. Tevens zorgen voor het gereedkomen van testen beproevingsplannen.

1 x per week PoRR, IGWR, RET, aannemers

DWP overlegHet coördineren en integreren van RCS en Statenwegtracé. Zie hoofdstuk 7.6.

1 tot 2x per week

PORR, IGWR en RET

Bijlage 2

Mijlpalen

100

102

Bijlage 3

Tijd-wegdiagram

103

Legenda

104

Bijlage 4

Bouwfase metrostationInleidingConform projectplan bestaan de vier fases grofweg uit de volgende elementen:• Bouwfase 1: Opleveren van het nieuwe

metrostation, zodat de exploitatie van de Erasmuslijn op het noordelijke spoor kon plaats vinden.

• Bouwfase 2: Resultaat is dat de exploitatie van RandstadRail door één buis gestart kan worden met aanlanding op Rotterdam Centraal (functionele koppeling).

• Bouwfase 3: Start van de exploitatie RandstadRail door twee buizen met doorrijden naar Slinge (fysieke koppeling).

• Bouwfase 4: Eindoplevering en afbouw RandstadRail.

Bouwfase 3 is uiteindelijk gesplitst. In de zomer van 2011 zijn beide tunnelbuizen in exploitatie genomen, maar pas in december 2011 kon doorgereden worden naar Slinge.

Motivatie bouwfaseringDoordat het metrostation moest blijven functioneren was bij de uitvoering sprake van een gefaseerde aanpak. Eerst werd begonnen met de bouw van een nieuw deel van het station buiten de contouren van het oude station en binnen de contouren van de bouwput. Nadat dit deel in gebruik genomen was kon een deel van het oude station gesloopt worden. Aansluitend kon ook dit deel aan het nieuwe station worden toegevoegd. Het station is in vier faseringslagen tot stand gekomen, waarbij op de overgangen van de faseringen sprake was van een buitenbedrijfstelling van het metroverkeer om het sporenplan op de nieuwe situatie aan te passen (zie hoofdstuk 2 Deelprojecten).

Bouwfases & overgangen (meer op detail).

Bouwfase 1 Het noordelijke en het westelijke deel van het nieuwe metrostation zijn op 28 september 2009 in gebruik genomen. De noordelijke uitgang van het metrostation dient sindsdien als hoofduitgang. De zuidelijk gelegen hoofduitgang is afgesloten. Reizigers konden vanaf dat moment gebruik maken van de nieuwe westelijke uitgang naar de Conradstraat, de trappen aan de noordzijde en de tijdelijke trappen.

Bouwfase 2Direct na ingebruikname van het nieuwe metrostation is door RET B&O gestart met de ontmanteling van het oude metrostation. Voordat met de sloop van de perrons werd begonnen, zijn eerst alle installaties en roltrappen verwijderd. Aan het begin van het vierde kwartaal van 2010 zijn de civiele en bouwkundige werkzaamheden aan het middendeel van het nieuwe station afgerond. De verbinding voor RandstadRail werd op 16 augustus 2010 officieel geopend; zij was een dag later in exploitatie.

Van bouwfase 2 naar 3Na de afronding van de werkzaamheden van bouwfase 2 heeft, gedurende de herfstvakantie van 2010, een buitenbedrijfstelling van het metrostation plaatsgevonden. De buitenbedrijfstelling was noodzakelijk voor de benodigde aanpassingen aan het wisselcomplex aan de oostzijde van het station. Tijdens deze periode is een nieuwe wissel ingebouwd. Naast de inbouw van de wissel is ook de spoorbeveiligingsinstallatie aangepast, zodat gedurende bouwfase 3 exploitatie van het metroverkeer kon plaatsvinden op zowel het noordelijk als het middenspoor. De genoemde werkzaamheden zijn binnen de aangevraagde buitenbedrijfstellingsperiode uitgevoerd. Wel is tijdens het testen van de spoorbeveiliging een aantal problemen aan het licht gekomen, waardoor het metroverkeer maandagochtend 25 oktober 2010 met enkele beperkingen weer in exploitatie is gegaan. Dankzij de extra inzet van de CVL en de afdeling Exploitatie RET heeft de reiziger hier minimaal last van ondervonden.

Bouwfase 3Op 18 oktober 2010 is gestart met de sloopwerkzaamheden aan het zuidelijke deel van het oude station en de tunnel. Medio december 2010 zijn de sloopactiviteiten afgerond. Ook is toen begonnen met de betonwerkzaamheden ten behoeve van het zuidelijke gedeelte van het nieuwe station. Na het verplaatsen van het RET Verkoop en Informatiepunt is vanaf 2010 oktober gestart met de uitvoering van de zogenoemde ‘bouwkuip D’. Deze bouwkuip was nodig voor de realisatie van de nieuwe zuidelijke uitgang van het station. De bouw van het metrostation heeft specifieke raakvlakken met het project Rotterdam Centraal, de bouw van de Zuidhal.

105Het sluiten van het dak van het metrostation is een voorwaarde voor de realisatie van de steunpunten van de Zuidhal, aangezien deze op de wanden van het station worden aangebracht. Om een knelpunt tussen beide projecten te voorkomen, is in het vierde kwartaal van 2010 gestart met het aanpassen van de tijdelijke stalen trappen aan de noordoostzijde van het station. Door deze aanpassing was het mogelijk om de dakplaten op deze locatie eerder aan te brengen, zodat de realisatie van de vloer, de gevel en het steunpunt van de Zuidhal niet werden vertraagd.

Van bouwfase 3 naar 4 Voor de overgang van bouwfase 3 naar 4 is er een buitenbedrijfstelling van het metrostation Rotterdam Centraal geweest voor een periode van drie weken. Het station moest buitenbedrijf gesteld worden, vanwege de benodigde aanpassingen aan het wisselcomplex aande oostzijde van het station en om de spoorconfiguratie in de definitieve situatie te brengen. Ook werd de spoorbeveiligingsinstallatie aangepast, zodat het mogelijk werd om met RandstadRail door te rijden naar Slinge. Door vertragingen zou bouwfase 3 pas in oktober 2011 afgerond zijn. Maar gezien de benodigde doorlooptijd van de buitenbedrijfstelling zijn met de aannemer versnellingsmaatregelen overeengekomen, waardoor de faseovergang in de zomer van 2011, gedurende de zomerdienstregeling, kon plaatsvinden,. Bouwfase 3 is op 15 juli 2011 afgerond. Hieraan voorafgaand is, in het voorjaar van 2011, nog een buitenbedrijfstelling van RandstadRail noodzakelijk geweest voor het voltooien van de spoorbeveiliging in de tweede tunnelbuis (Statenwegtracé) en voor de transitie tussen de beide spoorbeveiligingssystemen.

Bouwfase 4 Op 21 december 2011 is het metrostation Rotterdam Centraal officieel opgeleverd. Het metrostation is afgebouwd.

106

Ricus Hoozemans (Ministerie van Verkeer & Waterstaat-Controle uitvoering beschikking)

Kees Vlemminx (Ministerie van Verkeer & Waterstaat-DGMo)

Jochen Vorderegger (IVW/Rail en Wegvervoer-Vergunningverlening Rail en Audit)

Piet Schoonakker (Lloyds-Vertegenwoordiger ISA)

Paul Vonk (Stadsregio Rotterdam-voormalig hoofd sector Verkeer en Vervoer)

Sjoerd Bosman (Stadsregio Rotterdam-directeur bereikbaarheid en mobiliteit a.i.)

Ton Hilhorst (Stadsgewest Haaglanden-hoofd Openbaar Vervoer)

Pieter Joosten (Stadsgewest Haaglanden-beleidsmedewerker)

Robert Sirks (Stadsgewest Haaglanden-beleidsmedewerker)

Jeannette Baljeu (Wethouder gemeente Rotterdam & portefeuillehouder stadsregio Rotterdam)

Stefan Hulman (Voormalig wethouder gemeente Rotterdam & portefeuillehouder stadsregio Rotterdam)

Arina Deelen (Bestuursdienst Rotterdam)

Kees de Graaff (RET-Projectdirecteur)

Wim den Adel (PORR/RET-Algemeen Projectmanager)

Bert Vervoort (PORR/RET/Stadsregio Rotterdam-Safetymanagement)

Harry Snel (PORR/RET-Safetymanagement)

Johan Dolman (PORR/RET-Deelprojectleider Bovengrondse haltes, ZoRo-busbaan)

Jean Paul Papamarkou (PORR/RET-Deelprojectleider Bovengrondse haltes, ZoRo-busbaan)

Peter Vreeswijk (PORR/RET-ET/ICT manager, Projectmanager ITO)

Mart Bolijn (PORR/RET-projectmanager RET aanschaf materieel)

Joan van der Veen (PORR/RET-Communicatie)

Douwe Folkerts (PORR/RET-Omgevingsmanager)

Wim Wijnands (PORR/RET-Veiligheid en Gezondheid)

Wouter de Graaf (PORR/RET-Planning, projectleider Bovengrondse haltes, ZoRo-busbaan)

Adri Tange (PORR/RET-Financiën & control)

Theo Kats (PORR/RET-Projectleider faseovergangen metrostation Rotterdam Centraal)

Peter Vonk (PORR/RET-Juridische zaken)

Martine Land (PORR/RET-Nadeelcompensatie)

John van Bergen (PORR/RET-Controller)

Eduard Heijers (PORR Haaglanden-Algemeen Projectmanager)

Bijlage 5

Lijst met geïnterviewde personen

107

Dick Jan Vossers (RET-beleidsadviseur)

Henk van der Meij (RET-adviseur)

Rob van Hattum (RET-Inframanagement - beheerder)

Kees Aerts (RET-Infra Services - onderhoud infra)

Maarten van Ravels (RET-exploitatie metro)

Gabby van der Arend (RET-hoofd exploitatie)

Fred Huijbregts (RET-CVL)

Ron Voskuilen (Gemeentewerken Rotterdam-Algemeen directeur)

Ad de Leeuw (Gemeentewerken Rotterdam-Projectcontrol/planning/vergunningen)

Dolf Booij (Gemeentewerken Rotterdam-Algemeen projectmanager RandstadRail)

Peter de Vreede (Gemeentewerken Rotterdam-Projectmanager Statenwegtracé en metrostation)

Job van Varik (IB/RET-Projectleider en directievoerder)

Walter van der Griend (IB/RET-ET/ICT)

Wilbert Jansen (IB/GWR-Directievoerder UAV Statenwegtracé)

Marcel Walravens (IB/GWR-Directievoerder UAV Metrostation Rotterdam Centraal)

Barry Zuidgeest (IB/GWR-Projectleider buitenruimte)

Frank Boerma (IB/GWR-Projectleider haltes en ZoRo-busbaan)

Robert Berkelaar (IB/GWR-Riskmanager)

Jan Schouwenaar (IB/GWR-Bouwkosten en control)

Bart Warnaar (PORR/RET & Rotterdam Centraal-Omgevingscoördinator)

Freek Meijer (Rotterdam Centraal-algemeen projectmanager)

Herman van Tongeren (NS-voormalig regiodirecteur RandstadZuid)

Erik Gurke (ProRail-voormalig Regiodirecteur RandstadZuid)

Aad van Haastert (Dura Vermeer-Projectdirecteur project Statentunnel)

Jan Luyten (Mobilis-Directeur)

Fred Dissel (Siemens-Business Unit Manager, Rail & Infra Logistics)

Bart Overmars (Adviseur afwikkeling claims)

Marius Meurs (Groot Handelsgebouw-Directeur)

Arno Schepen (ING-Account- & Change manager facility management)

108

Gedrukte uitgaveMaart 2014

OpdrachtgeverRET projectmanagement RandstadRail/ir. W.A. den Adel

OpdrachtnemerVan Meggelen Consultancy B.V./R. van Meggelen

FotografieAeroview RotterdamDouwe Folkerts

EindredactieJoan van der VeenWim den Adel

OntwerpL5 communicatie + design

DrukTuijtel

De RET realiseerde RandstadRail in opdracht van de Gemeente Rotterdam en de stadsregio Rotterdam

Colofon

Bevindingenrapportage – deel 2 · 2015-01-29 · Hoofdstuk 2 Projectmanagment beschrijft als...

Documents

Transcript of Bevindingenrapportage – deel 2 · 2015-01-29 · Hoofdstuk 2 Projectmanagment beschrijft als...