Best Practice is een periodieke uitgave van:

Zorg(en) om zorgarbeid: een blik op creatieve HRM-oplossingen

# Professor aan het woord

Professor Peggy De Prins

column 1

Professor Peggy De Prins 1/2

AZ Sint-Lucas 2/3

WZC De Linde 3

Zomerheem 4

PZ H. Familie 5

WZC Evarist Carpentier 5/6

WZC Polderzicht 6

WZC Mariawende 7

WZC Vincenthove 8

Lange tijd gold er in de zorgsector een eenzijdig negatieve benadering van de werknemers­realiteit, die vooral merkbaar was tijdens de jaren van de’ witte woede’. Vandaag wordt een voorzichtige verschuiving naar een meer positieve, waarderende benadering zichtbaar. Centrale vraag hierbij is: wat maakt dat (meer) mensen (langer) met goesting in de zorg werkzaam zijn? De uitdagingen voor HRM zijn talrijk en verre van eenvoudig.

# Inhoud

2

Na het succes van de eerste Best Practice krant eerder dit jaar en de vraag vanuit de zorgsector naar meer interessante verhalen, was de stap naar Best Practice nummer 2 snel gezet. Heel wat zorgorganisaties hebben eind vorig jaar, begin dit jaar gepeild naar de tevredenheid, de loyaliteit en het engagement van hun medewerkers. Uit deze onderzoeken blijkt alweer het belang van een goede taakinvulling, sterk leiderschap en een goede omkadering en sociale steun van collega’s. Voorzieningen die bovendien excelleren op het gebied van open communicatie weten hun medewerkers aan zich te binden. Niet onbelangrijk in tijden van arbeids­schaarste in de zorgsector.

In dit nummer een greep uit de beste

verhalen. De smaakmakers aan het

woord die naar aanleiding van hun

meettrajecten renderende follow-up

initiatieven weten te lanceren. Wat

maakt hen tot toppers? Wat zijn hun

recepten? Moge deze krant jullie

inspireren bij het uitrollen van

verbeter initiatieven. Veel leesplezier.

Ingrid GoovaertsManaging partner BING Research

Het juiste recept!# Column

JAARGANG 1 / 2012 / NR.

Professor Peggy De PrinsAcademic Director Antwerp

Management School

De ‘witte woede’ ontstond niet enkel uit

louter financiële frustraties. Er werden ook

kwalitatieve aspecten aangeklaagd. Die

hadden te maken met zowel de negatief

ervaren arbeidskwaliteit als de consequen-

ties ervan op de (maat)zorgkwaliteit. Beide

bleken ook sterk verbonden. Zo vond ik

correlaties tussen de mate van geperci-

pieerde arbeidskwaliteit (stress/burn-out)

bij verplegenden en verzorgenden in

Vlaamse rusthuizen en de mate van

gepercipieerde kwaliteit van maatzorg.

We kunnen dus aannemen dat positief

ervaren arbeids kwaliteit een positieve

invloed heeft op de zorgrelatie en de

kwaliteit van de dienst verlening.

Investeren in arbeidskwaliteitDit zijn legitieme argumenten om te

investeren én blijvend na te denken over de

arbeidskwaliteit in de sector. Recente cijfers

uit de werkbaarheidsmonitor bevestigen

immers dat er nog steeds welzijnsrisico’s

verbonden zijn aan de werkomstandigheden

in de zorg. Fysieke arbeid vormt de basis én

legitimatie voor betaalde zorgarbeid, maar

zorgprofessionals krijgen ook te maken met

emotionele reacties en onvoorspelbare

inspanningen, met een risico op stress en

burn-out als gevolg. Dit wordt nog versterkt

door een hoge werkdruk en onvoldoende

autonomie. Enkel als werk hoge taakeisen

stelt en grote aanpassings mogelijkheden

inhoudt, is er sprake van ‘actief werk’ met

een hoge kans op bevlogenheid en weinig

risico’s op stress en burn-out.

In de zorgsector wordt dit ‘actief werk’ al langer

bedreigd. Een toenemende werkdruk betekent

ook vaak een grotere vraag naar deeltijds werk.

Daarnaast denken medewerkers onder hoge

werkdruk minder vaak dat ze in staat zijn door

te kunnen werken tot hun vijfenzestigste, en

gaan ze vroeger met pensioen, wat dan weer

voor extra personeelstekort zorgt. Daarom is

het belangrijk dat werkgevers ook goede

arbeidsomstandig heden aanbieden.

Werken aan het eigen imagoVoldoende vrouw- en mankracht voor de

sector blijft een tweede belangrijke uitda-

ging. Nog meer dan tijdens de jaren van de

‘witte woede’, stroomt er te weinig gekwali-

ficeerd personeel naar de sector. Daarnaast

wordt een stijgend aantal vacatures ver-

wacht, onder meer als gevolg van de

vergrijzing van de bevolking en van de

bijbehorende zorgvraag. Heel wat werkne-

mers in de sector zijn bovendien einde

loopbaan. De zorg om zorgarbeid blijft dus

knagen en vraagt meer dan ooit creatieve en

innovatieve HRM-oplossingen.

Het HR-imago van de sector zal dan ook

opgepoetst en in positieve zin moeten

worden hertekend. Nu concentreren we ons

heel sterk op de ‘war for talent’, met vaak

een zeer negatieve en zelfs agressieve

ondertoon. Vandaag is het dan ook hoog tijd

dat we een positievere/meer waarderende

benadering hanteren. Het nieuwe perspec-

tief en de bijbehorende methodologie, vaak

aangeduid met ‘Appreciative Inquiry’,

vertrekken juist vanuit het positieve en

vanuit de beschikbare sterktes en kansen in

plaats van vanuit zwaktes en bedreigingen.

“Goede arbeidsomstandigheden en employer branding taak van werkgevers”

Concreet kan deze omslag een percep-

tieshift van ‘witte woede’ naar ‘witte

vreugde’ doen groeien. In 2010 toonde

onderzoek van De Prins en Segers aan dat

vertegenwoordigers van zorgorganisaties

zelf vijf maatregelen voorstellen om voort-

aan beter te reageren op moeilijk in te

vullen vacatures: het leveren van extra

wervingsinspanningen, werken aan het

beloningsbeleid, het nastreven van een

betere combinatie werk/gezin, het

werkgevers imago oppoetsen en het aanbo-

ren van andere categorieën van sollicitanten.

Duurzame werving en instroomJobs binnen de zorgsector aantrekkelijker

maken staat al langer op de agenda. Waar-

den als zingeving, respect en maatschappe-

lijke meerwaarde in de verf zetten, kan

mensen over de brug halen om in de sector

te komen werken. Binnen HRM wordt

hiervoor vaak het concept ‘employer bran-

ding’ gebruikt. Hiermee wordt verwezen

naar de promotie, binnen én buiten de

organisatie, van een duidelijk beeld over wat

de onderneming als werkgever onder-

scheidt. Wat de organisatie op de arbeids-

markt uitstraalt, moet echter ook kloppen

binnen de organisatie. Enkel een tevreden

en betrokken personeelskorps kan positief

bijdragen aan het imago van de functie, de

instelling en/of de sector.

Specifiek voor de zorgsector is dat het

zorgpersoneel zichzelf vaak niet met de

organisatie identificeert. Betrokkenheid

voelen verplegenden en verzorgenden vooral

bij de afdeling, daarna bij het beroep dat ze

uitoefenen en in mindere mate bij de

organisatie zelf. Daarom worden inspan-

ningen rond arbeidsmarktcommunicatie

beter op het ruimere niveau van het beroep

of de sector gesitueerd of met good practices

binnen de afdelingen versterkt.

Ook extra wervingsinspanningen, zoals

bijkomende arbeidsreserves of het vergroten

van de diversiteit in het personeelsbestand

zullen nodig zijn. Het beeld van de ‘norm-

medewerker’ wordt verlaten, met de bedoe-

ling ook ouderen, allochtonen, langdurig

werk lozen… kansen te bieden. Organisaties

die inzetten op een actief beleid rond

diversiteit en competentieontwikkeling

kunnen zo een voorsprong nemen. Ook de

vraag in hoeverre naast de lokale, ook de

internationale arbeidsreserve moet worden

aangesproken, is bijzonder actueel.

Autonomie en leiderschapDe verbetering van het beloningsbeleid staat

eveneens hoog op het lijstje. Onderzoek

toont aan dat een competitief salaris voor

gezondheidswerkers een must is, maar

bijkomende beloningen en bonussen slechts

Lees verder op pagina 2

7 8

1

AZ Sint-Lucas gebruikte de Bing Research rapporteringstool

“ Onze leidinggevenden voelen zich goed ondersteund”Wat waren de voornaamste werkpunten op het gebied van communicatie?Catherine: “Uit de enquête bleek dat heel wat

medewerkers opmerkingen hadden bij de

gebruiksvriendelijkheid van ons intranet.

Niet iedereen vond er alles terug. Momenteel

zijn we dan ook bezig met het verbeteren van

de zoekmachine, het uitwerken van de

procedure site. We hadden ook verschillende

communicatiekanalen die parallel met

elkaar liepen en die voor verwarring zorg-

den. Er werd beslist om ook op dat gebied

alles beter te stroomlijnen.”

Christine: “Uit het onderzoek bleek ook dat

persoonlijke communicatie de meest

effectieve is. Soms duurt het echter lang tot

beslissingen vanuit de directie tot op de

werkvloer doorsijpelen, en soms zijn die

ook nog vervormd. Daarom werken we nu

met presentaties, die door de leiding-

gevenden aan de medewerkers worden

leiding van een diensthoofd zorg. Als

directie heb je dan wel het gevoel dat de

drempel met de werkvloer niet hoog is,

maar in de praktijk blijkt dit anders te zijn.

Dat was wel confronterend. Het duiden van

en meer context geven aan onze beslissin-

gen zijn dan ook enkele van onze voor-

naamste werkpunten. Vanwaar komen die

beslissingen? Wie heeft ze genomen en

waarom? We proberen daar ook acties aan

te koppelen. De directieleden stellen zich

voor in ons personeelsblad, we laten ons

ook zien op activiteiten en een keer per jaar

brengen we ook effectief een dag op de

werkvloer door. De medewerkers apprecië-

ren dat wel.”

Catherine: “Wat ons wel heel positief verraste,

was het hoge engagement van onze medewer-

kers en de arbeidsvoldoening die ze ervaren.

Dat is voor een organisatie nog belangrijker

dan de tevredenheid.”

U hebt intern een eigen tevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Beantwoordden de resultaten hiervan aan uw verwachtingen?Christine Van der Hoogerstraete: “Uiteindelijk weet je wel wat er bij de

mensen leeft, maar dat is te informeel.

Die cijfers duiden beter aan waar het goed

en minder goed gaat, waar de knelpunten

zitten. De resultaten hebben ons niet

echt verrast.”

Catherine Colle: “Zo bleek dat onze interne

communicatie, zoals bij vele organisaties, een

moeilijk thema is. Via de tevredenheidsenquête

hebben wij een aantal verbeteringspunten

kunnen aanduiden.”

Christine: “In het kader van de fusie

moesten drie kleinere organisaties gaan

samenwerken. Door die grootschaligheid

moesten we gaan opdelen, in clusters onder

een beperkte impact op de motivatie hebben.

De doelstellingen van het ziekenhuis

bereiken, motiveert het zorgpersoneel

sterker. Verzorgenden willen immers zo

dicht mogelijk betrokken worden bij hun

patiënten en de resultaten van hun werk en

de verdere impact ervan gewaarworden.

Uit het onderzoek ‘Wat als loon niet werkt?’

van De Prins, Brouwers en Maloens blijkt

dat beloning een kleinere rol op het gebied

van engagement speelt, en vooral een

retentiefunctie heeft. Engagement wordt

meestal intrinsiek gestuurd. Een interes-

sante, uitdagende job die daarenboven

voldoende autonomie biedt, is hierbij een

topprioriteit. Op de tweede plaats komt

leiderschap, met een sterk positief engage-

mentseffect dankzij een visionaire en een

coachende stijl van leiderschap. Beloning,

maar ook work-life balance werken daarente-

gen vooral retentiebevorderend. Het onder-

zoek bevestigt daarmee eigenlijk een van de

basishypotheses van het werk van Fredrick

Herzberg, die duidelijk maakte dat aandacht

voor ‘hygiënefactoren’ zoals salaris, baan-

zekerheid en werkomstandigheden ontevre-

denheid, sociale onrust en verloop voor-

komen. Deze aandacht zorgt er evenwel niet

voor dat werknemers een positieve werk-

attitude ontwikkelen of bereid zijn extra

inspanningen te leveren. Hiervoor zijn

motivatiefactoren zoals erkenning, persoon-

lijke groei en verantwoordelijkheid nodig.

Het optimaliseren van loon- en arbeidsvoor-

waarden is dus niet voldoende om de

arbeidskwaliteit te verzekeren. Vooral

innovaties in het job- en organisatiedesign

lijken beloftevol, met name die innovaties

die steeds de zorgvrager of -gebruiker als

uitgangspunt nemen. Organisaties worden

‘gekanteld’ en georganiseerd rondom

patiëntenprofielen. Zo krijgen werknemers

meer regelvermogen, bijvoorbeeld ten

aanzien van specifieke cliënten of het

uurrooster. Meer autonomie en zelfsturing

betekent ook een andere benadering van

leiderschap binnen de organisatie. De

manager van de toekomst zal zijn mensen

voldoende vrijheid en autonomie moeten

geven, zonder daarbij de aandacht te

verliezen voor het belang van feedback,

coaching en organisatieduiding. In com-

plexe organisatieomgevingen construeert de

manager van de toekomst betekenisvolle en

voor iedereen te begrijpen verklaringen voor

situaties en ervaringen, zowel op het niveau

van het individu als op het niveau van de

organisatie. Managers fungeren op die

manier als ‘sense makers’. n

Colofon

Vervolg van pagina 1

Een tevredenheidsenquête organiseren is één ding, het formuleren, implementeren en opvol­gen van de juiste acties is een andere zaak. In AZ Sint­Lucas, dat twee fusies achter de rug heeft en zo de voorbije jaren een enorme groei kende, wordt de rappor teringstool van Bing Research in die optiek als een meerwaarde ervaren. Directeur personeel en organisatie Christine Van der Hoogerstraete en HRM­medewerker Catherine Colle verduidelijken.

De Best Practice krant is een uitgave

van Bing Research.

BING Research | België

Langveldstraat 4

2220 Heist op den Berg

BING Research | Nederland

Fazantstraat 17-19

4901 AZ Oosterhout

www.bing-research.com

Voor informatie over onderzoeken of

publicaties in deze krant kunt u contact

opnemen met Ingrid GoovaertsNet Promotor Certified Associate

Ingrid.goovaerts@bing-research.com

Telefoon 00 32 15 24 2888

Redactiebestpractice@bing-research.com

Aan deze uitgave werkten mee n WZC Evarist Carpentier

n AZ Sint-Lucas

n WZC Ons Zomerheem

n WZC Polderzicht

n PZ H. Familie

n WZC Vincenthove

n WZC De Linde

n WZC Mariawende

n Professor Peggy De Prins

Concept, vormgeving & realisatie Sablebonne, www.sablebonne.nl

# Interview

“Stroomlijnen communicatiemiddelen is enorm belangrijk”

2

Best Practice is een periodieke uitgave van:

WZC De Linde geeft medewerkers voluit kansen en laat hen zichzelf zijn

“Elke medewerker is een onmisbare schakel”Woon­ en Zorgcentrum De Linde in Waarschoot hecht enorm veel belang aan een goede verstandhouding met zijn medewerkers. Dat blijkt ook uit de puike resultaten die de instelling na een medewerkersenquête behaalde op het gebied van jobtevredenheid. Directeur Els Braeckman gaat dieper in op de aanpak die binnen WZC De Linde wordt gehanteerd.

# Interview

Waren de resultaten van het onderzoek voor u herkenbaar? Els Braeckman: “Op een aantal domeinen

waren de resultaten zoals we ze zelf in

grote lijnen hadden ingeschat. Door een

open relatie en communicatie met dienst-

hoofden, vakbondsafgevaardigden en

zorgmedewerkers wisten we deels wat

binnen onze muren leefde. Soms werden

we ook aangenaam verrast, bijvoorbeeld

door het uitgesproken vertrouwen in de

acties die wij als leiding ondernemen. De

betrokkenheid van onze mensen heeft ons

echter het meest geraakt.

Daarnaast hechten zij duidelijk belang aan

onze missie en doelstellingen. De zorg voor

onze bewoners en hun familie zien zij als een

prioriteit. Daar voelen ze zich duidelijk goed

bij. Ze kunnen zichzelf ontplooien en groeien

in hun opdracht. De kansen die ze daarvoor

krijgen, achten ze blijkbaar belangrijker dan

hun loon en arbeidsvoorwaarden. Al blijft het

als werkgever natuurlijk wel belangrijk dat we

onze mensen ook op dat vlak naar waarde

schatten en belonen.”

Is er op bepaalde punten al concrete actie ondernomen?“Ondanks de lovende scores en commentaren,

is ons werk niet af. We moeten iedere dag

opnieuw aan onze zorg timmeren, steeds

vertrekkend vanuit onze identiteit. Als directie

moeten we ruimte scheppen voor verbetering.

Daarvoor hebben we onze medewerkers hard

nodig. Alles wat we realiseren, is door mensen

en voor mensen. Mijn belangrijkste les was er

een in nederigheid: het besef dat de perso-

neelsgroep ons grootste kapitaal is. Geen

enkele directie kan iets bereiken zonder de

inbreng van haar mensen.”

“Door en voor mensen”

De Linde scoort vooral enorm hoog op het domein van jobtevredenheid. Net geen 100% verklaart zich goed te voelen in zijn of haar job. Wat maakt uw aanpak zo bijzonder?Mensen zichzelf laten zijn en iedereen naar

waarde schatten. Iedereen is als een

onmisbare schakel in een halssnoer. De

ene schakel is niet mooier of beter dan de

andere, ze zijn gewoon anders. Het is die

verscheidenheid aan mensen en capacitei-

ten die ons rijk maakt. Het is onze op-

dracht om onze voelsprieten uit te steken

en te voelen wat leeft binnen de groep en

welke betekenis mensen aan hun opdracht

geven. Wanneer we kansen zien om

mensen te laten groeien en tot hun recht te

laten komen, dan moeten we deze benut-

ten. De ene wordt referent, een andere

neemt leiding en nog een andere is de stille

maar dankbare aanwezige op moeilijke

momenten. Soms moeten we als leiding

hierin het voortouw nemen, maar niet

altijd. We zijn ervan overtuigd dat het beter

is onze medewerkers dingen te laten doen

omdat ze die zelf willen doen. De intrin-

sieke factoren zoals prestatie, erkenning,

verantwoordelijkheid, betrokkenheid

aanspreken, dat is de kunst. Jobtevreden-

heid heeft volgens mij te maken met een

balans tussen negatieve en positieve

gevoelens ten aanzien van de job, in

combinatie met de persoonlijke overtuigin-

gen van de medewerker. Een positieve

balans zorgt voor een productieve en

betrokken medewerker.

Bijna alle medewerkers verklaren ook bereid te zijn om mee te werken aan verbeterprocessen. Wat moet er volgens u nog verbeteren?“We moeten blijvend aandacht besteden aan

het welzijn op het werk. Een goed uurrooster

blijft een uitdaging. Verder moeten we onze

werkgroepen blijven ondersteunen in de

projecten die ze opzetten om in de toekomst

het hoofd te kunnen bieden aan de uitdagingen

in de sector ouderenzorg.”

Uw medewerkers zijn heel tevreden over hun kerntaak, namelijk de zorg voor bewoners en familie. Hebt u een speciale werkwijze op dit gebied?“Wij geloven sterk in onze opdracht, waarin

gelijkheid en menselijke nabijheid centraal

staan. Omdat onze medewerkers deze

waarden delen, staan zij sterk betrokken op

de werkvloer. Een open communicatie op de

dienst en de mogelijkheid tot eigen inbreng

maakt het team sterk. Doordat onze mede-

werkers langdurige relaties aangaan met onze

bewoners zijn niet alleen de hulpvraag en de

zorg op zich belangrijk. De relatie met de

bewoner is van cruciaal belang. Onze

medewerkers krijgen de kans om in hun

‘zorgen voor’ te laten zien wat de ander waard

is. Op hun beurt krijgen ze veel terug van de

bewoner. Het wordt een relatie van geven en

ontvangen waarin iedereen tot zijn recht

komt. Ik denk dat het die (h)echte contacten

zijn die onze medewerkers aansturen om er

iedere dag opnieuw te staan.”

Ook de directie scoort honderd procent. Hebt u daar een verklaring voor?“Ons directiecomité is een groep van mensen

met elk hun eigen stijl en inbreng. Maar we

delen dezelfde mening over onze taak en

opdrachtverklaring. Misschien is het die

eensgezindheid die ons sterk maakt. Boven-

dien moeten we rekening houden met de

vernieuwing die een tweetal jaar in het

directiecomité is doorgevoerd. Elke vernieu-

wing is een kans tot heroriëntatie, het in

vraag stellen van de lopende zaken zonder

onze kernopdracht en identiteit te verliezen.”

De tevredenheid over de direct leidinggevenden scoort daarentegen net onder de benchmark. Gaat u daarrond actie ondernemen?“Een analyse van de resultaten heeft ons een

kijk gegeven wie het moeilijker heeft. De

acties die we hebben ondernomen, situeren

zich op meerdere domeinen. We organiseer-

den reeds een tweedaagse voor onze zorg-

hoofden. Daar werd vooral het accent gelegd

op taakinhoud en competenties eigen aan

hun job. Maar ook communicatie, en in het

bijzonder het functioneringsgesprek, was een

onderdeel van het aanbod. Met andere

leidinggevenden hebben we een individueel

programma opgesteld. We lieten ons daarin

bijstaan door een externe expert.” n

getoond. Zo krijgt iedereen dezelfde

informatie. De leiding gevenden zien dat als

een ondersteuning.”

Hoe worden de leidinggevenden concreet ondersteund?Christine: “De rol van de leidinggevenden is

erg belangrijk. We moeten hen zo veel en zo

goed mogelijk up-to-date houden en de

nodige HR-tools geven. Catherine ontwikkelt

in samenspraak met hen nu functie- en

competentieprofielen op maat van de

medewerkers. Daarin wordt hen gevraagd

hoe zij hun rol zien binnen het realiseren van

de doelstellingen van het ziekenhuis, en

welke competenties zij daarvoor nodig

hebben. Dat wordt enorm gesmaakt door de

leidinggevenden, vooral omdat daar ook een

instrument bij hoort waarmee de mede-

werkers kunnen worden geëvalueerd. Veel

leidinggevenden, waarvan sommigen hier al

twintig jaar werkten, hadden ook nog nooit

een functionerings gesprek gehad. Ook daar

hebben we ondertussen een mouw aan

gepast, door het organiseren van een

opleiding rond leiderschap en communiceren

vanuit leiderschap, met een daaraan gekop-

pelde follow-up. De rol van een hoofdver-

pleegkundige is immers veranderd. Waar hij

vroeger een soort super nurse was, is hij

steeds meer een people manager geworden.

Hij moet schouderklopjes kunnen uitdelen,

maar waar nodig ook bijsturen.”

Welke rol heeft de rapporteringstool van Bing Research gespeeld bij het communiceren van de resultaten aan de teams?Catherine: “Bing Research heeft een online

rapporteringstool gekoppeld aan de software

voor de vragenlijst. Daar kunnen we de

soorten resultaten op verschillende manie-

ren aan onttrekken. De rapporten die

daardoor werden gegenereerd, werden aan

elke hoofdverpleegkundige of dienstverant-

woordelijke meegegeven. De diensthoofden

kregen een overzichtstabel van al hun

afdelingen, van hun departement en van het

ziekenhuis, wordt. Zo konden ze precies

zien welke problemen zich waar stelden. Ze

konden zich als het ware intern positioneren

binnen het ziekenhuis.”

Christine: “We hebben hen ook een paar

weken tijd gegeven om een actieplan te

ontwikkelen. Elk team moest zich daarbij

beperken tot dus maximaal zes acties. De

medewerkers moesten zelf suggesties geven

om bepaalde problemen aan te pakken. De

leidinggevende kon vervolgens een priori-

teit aanduiden, en kiezen voor een bepaalde

oplossing. Het betrekken van de mede-

werkers bij het formuleren van de verbeter-

acties was meteen een manier om hun

betrokkenheid en inspraak te vergroten.”

“Leidinggevenden ondersteunen en van HR tools voorzien”

Worden die acties goed opgevolgd door de leidinggevenden?Catherine: “De bereidwilligheid is er zeker, al

is de ene natuurlijk iets sneller om actie te

ondernemen dan de andere. Het is voor hen

echter niet simpel. Ze krijgen een punt

waaraan ze moeten werken, maar hoe pakken

ze dat concreet aan? Het vraagt veel tijd en

denkwerk om dat te formuleren, en om

daarna effectief stappen te ondernemen.”

Christine: “We hebben wel gezien dat

efficiënt vergaderen en de samenwerking met

de artsen steeds wederkerende pijnpunten

waren. Dit zijn zaken die we op ziekenhuis-

niveau willen aanpakken.”

Catherine: “Met de tool van Bing Research

konden de leidinggevenden hun acties online

registreren. Zo hadden wij een zeer goed

overzicht van alle acties die binnenkwamen,

en konden we eenvoudiger bepalen wie

ondersteuning van onze afdeling nodig had.”

Wat zijn de grootste knelpunten bij dit project?Christine: “Het effectief implementeren van

al die acties. In het begin heerst er groot

enthousiasme, maar het moeilijkste is om

alles levendig houden. Daar is een grote rol

voor ons weggelegd.”

Catherine: “Vanuit onze dienst hebben

we de acties bekeken, en alvast enkele teams

geïdentificeerd die nood hadden aan

begeleiding, teamcoaching, intervisie met

het volledige team. Daar hebben we één

project van gemaakt.” n

3

Ons Zomerheem scoort hoog op het gebied van communicatie

“Goede communicatie zorgt voor een betere verbondenheid”

vast. Die agenda zit in een map op Outlook

die voor iedereen toegankelijk is. Zo weet

iedereen wie op welk moment een vergade-

ring of een vormingsmoment heeft. Versla-

gen van vergaderingen zijn meestal openbaar

en kunnen door medewerkers ingelezen

worden. Zo heeft elk afdeling een map

‘verplichte’ lectuur.

Bepaalde afspraken worden allicht nog op een meer traditionele manier bekendgemaakt.Naast een overdracht tussen iedere werkshift

is er iedere dag om halftwee een uitgebreid

briefingmoment. De hoofdverpleegkundige

en het team bespreken er de zorg voor

bewoners en familie. Werkafspraken en de

organisatie van het werk komen er eveneens

aanbod. Ook komt het diensthoofd van de

keuken geregeld samen met de kok en

bespreekt de werking en dagafspraken.

Wat zijn volgens u de grootste voordelen van uw communicatie-aanpak?Je creëert toch vooral een sfeer van vertrouwen.

De medewerkers weten dat ze correct geïnfor-

meerd zullen worden. Beslissingen vallen niet

uit de lucht. Iedereen kan mee in het denkpro-

ces, wat een troef is bij belangrijke organisatie-

wijzigingen en weerstand tegen verandering

vermindert. Goede communicatie draagt bij tot

motivatie en betrokkenheid. Dus doen! n

Outlook rondgestuurd naar elke afdeling of

dienst. Medewerkers kunnen er voor kiezen

om de algemene berichtgeving thuis via

mail te ontvangen. Dit is belangrijk voor

medewerkers die afwezig zijn.

In de algemene berichtgeving is er plaats

voor familienieuws, vacatures, het ver-

welkomen van een nieuwe medewerker,

een bezoek van een school of ziekenzorg.

We maken ook melding van belangrijk

beleidsnieuws. Zo informeren we over een

inspectie bezoek of over belangrijke

investeringen.

Brengen medewerkers ook berichten aan?Zeker. We werken met elektronische

invulformulieren voor mutaties van bewo-

ners en ziektemelding van medewerkers.

Zo is iedereen vlug op de hoogte van een

opname, een transfer naar een ziekenhuis

of een overlijden. Het bekendmaken van een

ziektemelding voor personeel draagt bij tot

solidariteit en samenwerking. Medewerkers

gaan hierdoor gemakkelijker hulp aanbie-

den aan collega’s van een andere dienst.

We hebben geen geheimen voor elkaar, en

zo hoort het.

U werkt ook met een jaarplanning?Dat klopt. Tot 30 juni van het volgende

werkjaar liggen alle dienstvergaderingen

Met 160 medewerkers voor 162 bewoners heeft woonzorgcentrum Ons Zomerheem in het Oost­Vlaamse Zomergem een meer dan middelgrote bezetting. Toch is iedereen er geïnfor­meerd en weet elke medewerker steeds wat er zich binnen de muren afspeelt en wat van hem verwacht wordt. Volgens directeur Paul Stock is dit te danken aan een goed uitgebouwde interne communicatie.

# Interview

“Goede communicatie draagt bij tot motivatie en betrokkenheid”

Keek u uit naar de resultaten van het tevredenheidsonderzoek?Het heeft wat weg van een examen dat je

moet afleggen. De resultaten bevestigen

dat onze medewerkers tevreden zijn over

de werking. Er zijn geen spectaculaire

werkpunten aan de oppervlakte gekomen,

wat betekent dat onze aanpak wordt

gewaardeerd.

Vooral op het gebied van communicatie kan Ons Zomerheem indrukwekkende tevredenheids-cijfers voorleggen, terwijl dat in veel andere centra net een aandachtspunt is. Hoe verklaart u die hoge score?Er wordt reeds jaren veel aandacht besteed

aan een goede communicatie, en het is

verankerd in onze opdrachtverklaring.

Betrokkenheid, zin voor samenwerking en

een ‘open huis’ zijn immers belangrijke

waarden die zichtbaar zijn in onze werking.

Een goede communicatie is een belangrijke

hefboom om deze waarden te realiseren. Zo

beleven onze medewerkers correcte infor-

matie als een erkenning. Voor hen is het

een teken dat ze meetellen.

Daarvoor heb je de juiste instrumenten nodig. Over welke communicatietools hebt u het dan?Onze website is heel belangrijk. We werken

de site regelmatig bij. Je leest er korte

nieuwsberichtjes over het leven en het werk

in Ons Zomerheem. Het fotoboek onder-

steunt de nieuwswaarde. Daarnaast is er het

tweemaandelijkse bewonersblad. Hierin

besteden we veel aandacht aan familie-

nieuws, ook van de medewerkers. Via

boeiende artikels kijken we terug op mooie

gebeurtenissen en worden er nieuwe

initiatieven aangekondigd. Er is ook plaats

voor de vrijwilliger. Het huiskrantje oogt

aantrekkelijk, heeft een oplage van 500

exemplaren en wordt verdeeld onder mede-

werkers, bewoners en betalende abonnees.

We gaan ook mee met de nieuwe technische

mogelijkheden. Men kan het huiskrantje

downloaden op de website. Zo wordt het nog

sterker verspreid.

Hoe gaat u om met algemene berichtgeving?Berichtgeving naar medewerkers is, zoals in

de meeste voorzieningen, terug te vinden op

een prikbord aan de kleedkamer. We zorgen

er wel voor dat de informatie steeds bijge-

werkt en vernieuwd wordt. Maar er is nog

meer… Algemene berichtgeving wordt via

4

Best Practice is een periodieke uitgave van:

Hoe resultaten van een tevredenheidsonderzoek gebruiken voor een betere werking van een organisatie?

“Een tevredenheidsonderzoek is als een thermometer”Na vier tevredenheidsonderzoeken kent men in PZ H. Familie in Kortrijk het klappen van de zweep. Algemeen coördinator Patrick Cokelaere legt uit hoe de resultaten van een tevreden­heidsonderzoek kunnen worden aangewend als potentieel voor een verbeterde werking van teams en voorziening. Hij is tevens een van de sprekers op ‘Meten is weten... en dan?’ opdinsdag 13 novemberin Gent.

# Interview

Wat is het belang van een tevredenheidsonder-zoek onder medewerkers?Patrick Cokelaere: “In het kader van kwali-

teit is medewerkerstevredenheid zeker een

belangrijke factor, waar elke organisatie zich

moet over bekommeren. Het is echter niet

de enige. Er zijn immers ook tevreden

medewerkers die hun doelen niet waar-

maken. Uiteindelijk zijn we er niet voor

onszelf, maar om mensen te behandelen en

beter te maken. Het realiseren van je

kerndoelstelling is cruciaal, als organisatie,

maar ook als team en individuele medewer-

ker. Daar zegt een tevredenheidsonderzoek

dus niet zo veel over. Bovendien zijn der-

gelijke onderzoeken meestal moment-

opnames, en hebben heel wat mensen een

kort geheugen. Ze hebben het niet gemak-

kelijk om voor een tevredenheidsonderzoek

pakweg de laatste twee jaar te overschouwen.

Wat we wel zien, is dat afdelingen waar men

over de essentie tevreden is, ook tevreden

zijn over alle secundaire punten, zoals het

loon. Daar zit dus een halo-effect op.”

Hoe begint u aan een tevredenheidsonderzoek?“Communicatie is heel belangrijk. Als

organisatie moet je je er bewust van zijn dat

je verwachtingen creëert. Van bij de start

neem je een verplichting op je om de

resultaten niet zomaar naast je neer te

leggen. Als je eerlijke antwoorden en

meningen vraagt, dan moet je daar ook iets

mee doen. Wie de resultaten als het ware in

een schuif steekt, maakt de verbetercirkel

niet rond. Een tevredenheidsonderzoek is als

een thermometer: je kijkt of de patiënt al dan

niet koorts heeft. Indien dit wel het geval is,

dan moet je een diagnose stellen. Dat is iets

wat je samen moet doen. Eveneens belang-

rijk is dat de vragen voor iedereen duidelijk

zijn, dat er een sessie wordt georganiseerd

waar eventuele vragen worden beantwoord.

Bovendien moet je anonimiteit kunnen

garanderen en als directeur het beheer van

de antwoorden aan een projectverantwoorde-

lijke overlaten. Zo creëer je ook vertrouwen

en een grotere garantie op bruikbare resulta-

ten. Het is immers niet evident om als

medewerker honderd procent eerlijk te zijn

over je organisatie.”

“De teams krijgen de resultaten ten opzichte van de organisatie, de sector en vorige resultaten”

Biedt u medewerkers de kans om hun scores te duiden?“Bij het tevredenheidsonderzoek geven wij

hen de ruimte om commentaren toe te

voegen en concrete ervaringen te vermel-

den. Op die manier kunnen ze hun score

nuanceren. Dat zijn evenwel niet steeds

genuanceerde statements. Dan blijkt dat die

commentaren een soort uitlaatklep zijn voor

bepaalde frustraties. Daarom gaan we deze

ook niet publiceren. De projectverantwoor-

delijke zal die commentaren enkel gebrui-

ken om de betekenis van de cijfers beter

te doorgronden.”

Hoe beoordeelt u de cijfers?“Je moet zorgvuldig omgaan met die resulta-

ten, en de juiste conclusies eraan verbinden.

Zo proberen we ons zo weinig mogelijk te

focussen op gemiddelden, omdat die vaak een

vertekend beeld geven, vooral bij kleine

groepen. Als in een groep van vijf twintig pro-

cent ontevreden blijkt, gaat dat in feite maar

om één persoon. We hebben ondertussen al

vier dergelijke onderzoeken achter de rug, en

kennen ondertussen de valkuilen en de

methodes om er een constructief geheel van

te maken.”

Hoe gaat u het best met die resultaten aan de slag?“De zaken waar er tevredenheid over heerst,

moet je proberen te bestendigen. Maar je

moet evenzeer kijken naar de aspecten die

echt laag scoren. Daar kun je immers heel

wat ideeën uithalen bij de terugkoppeling

naar de teams. Dat omschakelen van het

aanduiden van knelpunten naar het geven

van toegevoegde waarde voor de organisatie is

niet altijd evident.”

Hoe gebeurt die terugkoppeling concreet?“Bij de terugkoppeling moeten de resultaten

in alle openheid met de leidinggevenden

kunnen worden besproken, maar moeten we

hen ook kunnen beschermen. Als er echt

delicate zaken uit een onderzoek aan de

oppervlakte komen, dan krijgen zij de

resultaten individueel te zien. Zo zijn ze wat

voorbereid. Het is zo al moeilijk genoeg om

je als leidinggevende staande te houden.

Eens de leidinggevenden zijn geïnformeerd,

gaan we naar de teams. Zij krijgen de

resultaten ten opzichte van de organisatie, de

sector en vorige resultaten. We focussen

daarbij wel op de extreem positieve en

extreem negatieve antwoorden. Daarna

geven we het eigenaarschap terug aan het

team: we vragen hen of ze zich in die cijfers

herkennen en of ze die cijfers betekenis

kunnen geven. We nodigen hen vervolgens

uit om als team over de resultaten na te

denken. Zo kunnen ze een doel formuleren

en aanduiden waar ze in de toekomst aan

willen werken. Tijdens een tweede vergade-

ring met de teams wordt bekeken hoe we tot

een verbeterproject kunnen komen rond de

voornaamste knelpunten. Dat proberen we

projectmatig aan te pakken, en een echt

verbeteringstraject uit te stippelen, met

concrete actieplannen. Op teamniveau, maar

soms ook over de volledige organisatie.”

En wat met de realisatie van die actieplannen en de opvolging ervan? Staat daar een termijn op?“Sommige zaken kunnen vrij snel worden

opgelost, mits enkele goede afspraken. Om

al die verbeterprojecten gerealiseerd te

krijgen, hebben we wel een jaar nodig. Dan

wordt aan iedereen gecommuniceerd welke

actieplannen werden afgerond en welke

meerwaarde er voor hun afdeling of de

organisatie ze hebben gegenereerd. Zo zien

ze zelf wat er vanuit dat tevredenheidson-

derzoek uiteindelijk tot stand is gekomen.

Dat het, mits de juiste aanpak en opvolging,

kan bijdragen tot een verbeterplan. Niets is

immers perfect. Je moet durven in de

spiegel kijken, vaststellen wat goed en niet

goed is en van daaruit verbeteringen

aanbrengen. Medewerkers gaan zich ook

meer betrokken voelen. Het zijn hun

opmerkingen die op tafel worden gegooid en

au sérieux worden genomen. Voor medewer-

kers is het achteraf vaak een opluchting dat

alles binnen de organisatie bespreekbaar is,

dat er openheid heerst.”

Stemmen de knelpunten die uit het onderzoek naar voren komen niet vaak overeen met vermoe-dens die u reeds had?“Meestal wel, al zijn er soms wel verrassingen.

Zo blijkt soms dat bepaalde arbeidsomstan-

digheden beter kunnen of dat teams het

moeilijk hebben met hun leidinggevende.

Wat vaak terugkomt, is dat de directie niet

weet wat er leeft, te ver van de praktijk af

staat. Dan gaan we op zoek naar een manier

waarop we onze communicatie kunnen

verbeteren. Want dat gevoel keert steeds

terug: je kunt als directie niet genoeg

communiceren en informeren.” n

Waarom hebt u voor een tevredenheids-onderzoek gekozen?Philip Minnaert: “We zaten met een aantal ver-

onderstellingen die we echt wel in kaart

wilden brengen. Niet door zomaar iets te

doen, want dat is ongeloofwaardig voor de

medewerkers. Vroeger deden we die tevreden-

heidsenquêtes zelf, maar we merkten dat deze

slechts een beperkte waarde hadden, vooral

omdat ze niet anoniem gebeurden. Bij dit

onderzoek was de anonimiteit wel gegaran-

deerd. Dat scheelde een slok op de borrel en

komt ook professioneler over. De return en de

meerwaarde ervan waren enorm groot.”

“Anonieme en professionele enquêtes hebben een duidelijke

meerwaarde”

Was u verrast door bepaalde resultaten?“Jazeker. Zo bleek dat de medewerkers

vonden dat de uurroosters beter en de

loonfiches duidelijker konden. Dat laatste

kan niet zomaar opgelost worden, want

loonfiches zijn complexe materie. Wat de

uurroosters betreft, hebben we meteen

actie ondernomen. We hadden historisch al

weinig onderbroken diensten, en nu

hebben we er zelfs maar één meer per

weekdag. We werken voortaan met uur-

roosters waarop verlof, feestdagen enzo-

voort met een bepaalde kleurcode zijn

aangeduid. Dat lijkt misschien een detail,

maar voor veel medewerkers blijkt dit toch

een verbetering. Of die acties echt resultaat

hebben opge leverd, zal pas blijken uit een

volgend empirisch onderzoek.”

WZC Evarist Carpentier legt uitzonderlijke leiderschapscijfers voor dankzij zachte aanpak

“Warme mensen verdragen geen directieve leiding”Met 41 medewerkers voor 66 bewoners, verdeeld over een rust­ en verzorgingstehuis, een kortverblijf en serviceflats, is Evarist Carpentier in Kuurne zeker niet het grootste woon­ en zorgcentrum van Vlaanderen. Toch steekt het op de domeinen leiderschap en persoonlijke ontwikkeling ver boven de benchmark uit. We vroegen directeur Philip Minnaert onder meer naar zijn visie op leiderschap.

# Interview

5

Zijn alle resultaten gecommuniceerd aan de medewerkers? “Wij zijn zeer transparant, en dus werden alle

resultaten doorgegeven aan de medewerkers.

Niet door onszelf, want misschien had dit

aanleiding kunnen geven tot foute conclusies

en interpretaties, maar door Bing Research

zelf. Ik vond het zelf ook wel spannend en

vooral: het onderzoek geeft een enorm goed

beeld van waar we vandaag mee bezig zijn en

waar we nog moeten aan werken.”

Hanteert u een globale aanpak die het uitzonder-lijk hoge leiderschapscijfer zou kunnen verklaren?Het heeft waarschijnlijk veel te maken met

het feit dat ik me niet echt als ‘de directeur’

voel. Ik heb helemaal geen directieve leiding-

gevende stijl. Integendeel, ik ben heel

meegaand en maak enorm veel tijd voor onze

mensen. Ook onze leidinggevenden bieden

graag een luisterend oor. Mijn bureau staat

ook bewust hier, helemaal centraal binnen de

instelling. Dat is niet gemakkelijk, want zo

ben ik constant bereikbaar en word ik

misschien wel wat geleefd. Langs de andere

kant is het voor zowel de bewoners als voor de

medewerkers heel belangrijk dat ik in het

midden van de organisatie sta, dat zij merken

dat ik weet wat er leeft. Dat maakt het

weliswaar moeilijker om bepaalde beslissingen

te nemen, vooral als we van bepaalde mensen

afscheid moeten nemen. En hoewel dat erbij

hoort, is het iets wat ik niet graag doe. Ik geef

mensen liever een tweede kans.

“Veel tijd vrijmaken voor onze mensen & samen naar oplossingen zoeken”

Is er sprake van een vertrouwensrelatie tussen u en uw mensen?Ik denk het wel. Ik ben bij wijze van spreken

de eerste die het weet als iemand zwanger is.

Mensen komen van alles vertellen, en ik

probeer hen dan ook de aandacht te geven

die ze verdienen. Dat is een heel zachte

aanpak, maar ik heb het gevoel dat die loont.

Luisteren naar medewerkers, samen naar

oplossingen zoeken… het is belangrijk. Ik

denk bijvoorbeeld niet dat we ooit al iemand

een dag verlof geweigerd hebben. Dat

principe is heilig: als onze medewerkers er

alles aan doen om flexibel te zijn, waarom

zouden wij hen dan niet belonen met een

flexibel leiderschap? Het gaat trouwens in

de meeste gevallen om heel warme mensen,

anders doe je dit werk niet. Dergelijke

mensen laten zich niet directief sturen. Het

zou botsen. Daarom zou ik zelf niet in de

profitsector willen functioneren, waar het er

vaak kil en koud aan toe gaat, en het

leiderschap heel strikt en directief is.

Wat doet u met mensen die niet meteen voldoen?De definitie van coachen die ik graag hanteer

is: ‘Iemand iets laten doen wat jij hem of haar

wilt laten doen zonder dat hij het gevoel heeft

het te moeten doen.’ Als je daarin slaagt, ben

je goed bezig. Dat lukt ons ook meestal.

Wanneer mensen daarin niet meteen mee

willen, ga ik er soms vanuit dat een probleem

zichzelf zal oplossen, dat iemand van zichzelf

zal vinden dat hij hier niet past, en beseffen

dat hij of zij elders beter zal functioneren.

Maar dat is geen globale aanpak. Sommige

mensen hebben ook vertrouwen nodig, en

dat probeer ik te geven. Zo kun je op een

bepaald moment vaststellen dat er iets

schort, en toch iemand kansen blijven geven,

zelfs als dat bij de andere medewerkers op

weerstand botst. Achteraf blijkt dan dat die

medewerker zich toch kan integreren en zijn

plaats binnen de groep vindt, omdat wij

proberen het goede in elke persoon te vinden.

Zo is het ooit gebeurd dat iemand die

aanvankelijk heel stroef binnen de groep

functioneerde, open bloeide omdat ze

vertrouwen kreeg. Soms kun je ook niet

anders dan het op deze manier op te lossen.

Het aanbod aan goede zorgmensen is nu

eenmaal niet groot, en kieskeurig zijn kan

niet. Daarom proberen wij goede mensen

hier te houden en minder goede beter te

maken. Aan dergelijke mensen kan gesleu-

teld worden, door ze kansen te geven en te

investeren in hun persoonlijke ontwikkeling.

Dat wijzen de cijfers ook uit: onze medewer-

kers zijn tevreden met de kansen die ze hier

krijgen om zich verder te ontplooien. n

Bij WZC Polderzicht staan de deuren altijd open

“We willen een straat zijn”

# Interview

Waren de resultaten van de enquête in grote lijnen wat u ervan had verwacht?Philippe Vanrysselberghe: “We hadden

weliswaar een positieve feedback verwacht,

maar niet dat we er op deze manier zouden

uitspringen. Ik had eerder gedacht dat we

in de goede middenmoot zouden belanden.

We hebben wel een bijzondere manier om

met onze mensen te communiceren en om

te gaan. We zijn heel bereikbaar. Zoals u

ziet, staat mijn deur altijd open.”

Jullie behalen een hoge score wat betreft samenwerking. Hoe verklaart u dit?“We hebben een manier van registratie

ontwikkeld die ons een perfect zicht biedt op

de grootte van de zorgzwaarte op een bepaald

moment. Daaruit kunnen we dan afleiden

hoe groot de personeelsbezetting moet zijn.

Als er wegens bijvoorbeeld ziekte van een

medewerker of een toegenomen zorgzwaarte

op een bepaalde afdeling een zorgtekort

dreigt te ontstaan, dan vaardigen we iemand

af uit een andere afdeling om die bijkomende

zorgdruk op te vangen. Zo kunnen mensen

op een vlotte manier van de ene afdeling naar

de andere worden verplaatst, en krijgen

teams die even meer werk hebben, op het

juiste moment versterking. Het werkt ook

van beide kanten. Iemand die een bepaalde

afdeling uit de brand moet helpen, weet dat

hij op diezelfde solidariteit zal kunnen

rekenen als hij of zij eens in de problemen

komt. In andere voorzieningen gebeurt dat

vaak met de natte vinger, maar bij ons zit

daar een systeem, een visueel aantoonbare

werkwijze achter.”

Hoe gaat dat precies in zijn werk?“We vullen de Riviso, de Registratie en

Visualisatie Zorggraad, in. Hierbij houden

we rekening met het aantal personeelsleden,

het aantal bewoners en zorgzwaarte. Deze

resultaten worden dagelijks geregistreerd.

De Reviso bevat 22 zorgitems en geeft meer

gedetailleerde informatie dan de Katz-

schaal. Zo wordt het item ‘kleden’ opge-

splitst in twee items: ‘aankleden’ en

‘ uitkleden’. Het item ‘eten’ wordt dan weer

opgedeeld in ‘ontbijt’, ‘middagmaal’ en

‘avondmaal’ omdat de hulp op die momen-

ten meestal verschillend is. Zo krijgen we

op een heel efficiënte manier een divers

beeld van de toestand en de zorgbehoefte

op de verschillende afdelingen.”

Waarin onderscheiden jullie zich van andere voorzieningen?“Het gaat echt om het feit dat de deur hier

altijd openstaat. Dat maakt ons werk er niet

altijd gemakkelijker op, maar dat is een

bewuste keuze die we hebben gemaakt. Voor

ons hoeft niet alles op vergaderingen te

worden besproken. Daar kan of durft niet

iedereen aan bod te komen of is er niet

voldoende tijd om dieper op bepaalde zaken

in te gaan. Als iemand met iets zit, dan geven

wij graag een luisterend oor. Zo weet iedereen

meteen dat er met hun specifieke vraag

concreet iets wordt aangevangen. Een

eenvoudige maar efficiënte werkwijze.”

Verklaart dat meteen de hoge score voor de directie?“Wellicht, maar we begeven ons ook onder de

mensen en de bewoners. We gaan bijvoor-

beeld zo vaak mogelijk mee op uitstappen.

Dan trekken we ons werkuniform aan en

steken we de handen uit de mouwen. Ook

op feestjes en jubilea zijn we graag persoon-

lijk aanwezig. De ivoren toren en het

zogenaamde ‘professionele managerschap’

proberen we zo veel mogelijk te vermijden.

We zijn misschien wel leidinggevenden,

maar we profileren ons niet op die manier.

Bepaalde zaken worden zelfs het liefst op de

gang besproken. Want wanneer mensen

naar een bureau moeten komen, ontstaat bij

hen algauw de indruk dat er hen iets boven

het hoofd hangt. Hier is dat dus niet het

geval. Blijkbaar wordt die persoonlijke

aanpak gewaardeerd, zowel door mede-

werkers als door bewoners. Hier wordt

bijvoorbeeld nooit ‘gemeneerd’. Philippe is

goed genoeg. Bovendien is zowel algemeen

directeur Jan Vansteenkiste als ikzelf

doorgegroeid van de vloer naar deze

functie. Die praktijkervaring is van goud-

waarde voor deze instelling. Wanneer er

zich een probleemsituatie voordoet of een

werkstructuur moet worden opgesteld,

kunnen we uit eigen ervaring putten om

tot een oplossing te komen.”

Nog een opvallende score is die van de verloning en de arbeidsvoorwaarden (86%). Daar scoort Polderzicht enorm goed, terwijl dat in veel centra veelal een pijnpunt is. Betaalt u beter dan anderen?“We betalen gewoon volgens barema.

Het enige wat we extra doen, is nooit een

probleem maken van anciënniteit.

We willen niet dat goede mensen die de

overstap naar hier maken, netto minder

overhouden. Dat is niet overal zo.

Misschien speelt het ook een rol dat

medewerkers die meegaan op uitstap, niks

hoeven te betalen. Al kan het natuurlijk dat

er andere factoren meespelen, zoals die

goede samenwerkingsstructuur. Bovendien

hebben wij een heel beperkt kader, waar-

door we ook voor de bewoners iets extra

kunnen doen. Vandaag de dag ligt de

klemtoon vaak op het aan stellen van

tussenkaderfuncties, maar zo werken we

hier niet. Onze belangrijkste aandacht gaat

uit naar de mensen op vloer en de bewo-

ners. In onze visietekst staat dat we

eigenlijk een straat willen zijn, waarin de

bewoners buren van elkaar zijn en elkaar

helpen. Dit is ook een van de redenen

waarom er hier geen aparte afdelingen zijn

voor bijvoorbeeld dementerende mensen.

De bewoners helpen elkaar waar dat kan.

Dat neemt ook heel wat zorgdruk weg bij

de medewerkers.” n

“Perfect inzicht in grootte van de zorgzwaarte”

WZC Polderzicht in Blankenberge maakt deel uit van de vzw Bejaardenzorg De Lindeboom, dat in 2011 in alle voorzieningen een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers liet uitvoeren. Polderzicht scoorde vooral enorm goed op het gebied van samenwerking. Philippe Vanrysselberghe, directeur Bewonerszorg van alle voorzieningen, geeft zijn visie op de resultaten.

6

Best Practice is een periodieke uitgave van:

WZC Mariawende in Beernem besteedt extra aandacht aan uurroosters en werkbare oplossingen

“Flexibiliteit is geven en terugkrijgen”

Mariawende is een woon­en zorgcentrum in Beernem, vlakbij Brugge. De 130 medewerkers zijn verspreid over het woonzorgcentrum, dat tevens erkend is als centrum voor personen met MS/ALS, een centrum voor kortverblijf, een dagverzorgingscentrum en een diensten centrum. 90 daarvan werken in het woonzorgcentrum, dat zich voor een belangrijk deel toespitst op personen met dementie.

# Interview

Mariawende scoort enorm goed op het gebied van uurroosters en werkverdeling. Hanteert u een speciale aanpak? Linda Hallaert: “Dat goede resultaat heeft

ons toch wat verrast. Wij blijven immers

nog altijd met een vrij groot aantal onder-

broken uren zitten. Voor sommige mede-

werkers komt dit systeem goed uit. Ze

kunnen er even tussenuit om wat nood-

zakelijke boodschappen te doen. Er zijn

evengoed anderen die liever aan één stuk

zouden doorwerken. Daarom steek ik

enorm veel tijd in het opstellen van een

maandelijks uurrooster waarin zo veel

mogelijk medewerkers zich kunnen vinden

en dat ook op de behoeften van individuele

medewerkers is afgestemd. Mensen die

‘s avonds een opleiding volgen, moeten dat

kunnen doen. Iedereen kan voor de tiende

van elke maand een aanvraagbriefje

indienen, en vervolgens doe ik mijn uiterste

best om aan die vraag te voldoen. Indien dit

toch niet lukt, worden de medewerkers daar

persoonlijk over geïnformeerd. Dit draagt

bij tot de erkenning van de medewerker en

zijn wensen.”

Zijn er dan nog afwijkingen op het uurrooster mogelijk?“Niet alles wat op het uurrooster terecht-

komt, wordt ook zo uitgevoerd. Daar zijn we

vrij flexibel in. We geven de medewerkers

ook de vrijheid om onderling werkafspraken

te maken. Dat laten we toe omdat we zien dat

het nooit problemen geeft en de zorg van

onze bewoners altijd gegarandeerd blijft.

Soms gebeurt het wel dat onze medewerkers

er onderling niet uit geraken. Dan help ik

zoeken naar een oplossing waarin iedereen

zich kan vinden. Dat vind ik enorm belang-

rijk. Maar in uurroosters die over pakweg

een jaar lopen, geloof ik niet. Er kan in een

jaar tijd immers zo veel gebeuren in het

leven van een medewerker: zwangerschap,

kinderen, ziekte, overlijden, een scheiding,

de zorg voor een partner of familielid… Daar

biedt een uurrooster op lange termijn geen

oplossingen voor.”

Uit het tevredenheidsonderzoek blijkt dat deze aanpak door de medewerkers wordt gewaardeerd.“Het moet natuurlijk wel werkbaar en in

evenwicht blijven. Daar zie ik sterk op toe.

Er wordt ook iets terug verwacht wanneer

de organisatie in de problemen dreigt te

komen. Dan verlangen we, als tegenpresta-

tie voor onze flexibiliteit, ook van hun kant

een inspanning. Het is een kostbare

tijdsinvestering, en die moet renderen. Die

soepelheid krijg ik ook terug. Het loont dus

zeker de moeite om voor die persoonlijke

touch te gaan. De appreciatie van de

medewerkers die uit het onderzoek blijkt,

zie ik als een geweldige waardering van het

werk dat we daarin steken. Het bevestigt

eveneens dat onze visie rond bejegening

van de mede werker ook in de praktijk zo

ervaren wordt.”

Uw medewerkers zijn ook heel tevreden over hun kerntaak. Heeft het ene met het andere te maken?“Wij willen dat onze medewerkers de

bewoners een warm hart toedragen. Dat is

echter niet iets wat je kunt opleggen. Je kunt

het wel stimuleren door je medewerkers zo

veel mogelijk tegemoet te komen, bijvoorbeeld

op het gebied van werk- en tijdsverdeling.

Maar volledige controle heb je daarover niet.

Daarom houden we alles goed in het oog,

van bij de aanwervingsgesprekken. Kennis

en kunnen zijn heel belangrijk, maar

attitude is minstens even prioritair. Iemand

kan op verpleegtechnisch vlak zeer goed

scoren, maar toch de competentie missen

om in een team te werken. Bij ons ga je er

dan uit, hoe goed je ook bent in je job. Dat

zijn geen sympathieke beslissingen, maar

ze zijn wel noodzakelijk om je groep gezond

te houden. We blijven wel tekortschieten op

het gebied van functioneringsgesprekken,

terwijl we beseffen dat de medewerkers

daar nood aan hebben. Die feedback

krijgen, is heel belangrijk. Nu is ‘geen

nieuws’ nog vaak ‘goed nieuws’. Wat

personeelsbeleid betreft, moeten we,

ondanks de goede resultaten, nog extra

inspanningen leveren. Daar gaan we ons

heel binnenkort op toespitsen.”

Zijn de resultaten van het onderzoek al gecommuniceerd?“Omdat we net een verlofperiode achter

de rug hebben, zal dit pas in de loop van

november gebeuren. We zijn wel nog op

zoek naar de ideale formule om dit te doen.

Op papier verspreiden is immers niet

genoeg. Dan nemen de medewerkers de

resultaten mee naar huis, interpreteren ze

deze op hun eigen manier, en is er geen

feedback mogelijk. De resultaten zijn te

belangrijk en moeten mondeling worden

toegelicht, vooral omdat toch 87% van de

medewerkers aan de bevraging heeft

deelgenomen. En omdat niet iedereen altijd

aanwezig is en we dit zeker niet in het

weekend willen organiseren, zoeken we

naar een oplossing om iedereen tijdens de

werkuren persoonlijk op de hoogte te

brengen. Vermoedelijk zal dit in kleine

groepjes gebeuren. Ik ben alvast heel

benieuwd naar de reacties.”

Ook de directie en leidinggevenden scoren uitzonderlijk goed. Is dat het gevolg van een bepaalde aanpak?“Dat heeft zeker met onze bedrijfscultuur te

maken, die begint en ook eindigt bij onze

directeur. Hij heeft zich omringd met

mensen die zich herkennen in een leider-

schapsstijl die vertrekt van dienstbare

nabijheid. De leidinggevenden staan dan ook

dicht bij elkaar en hun teamleden en staan

ten dienste van elkaar in een sfeer van weder-

zijds vertrouwen, eerlijke communicatie en

voortdurend leren van elkaar. n

“Een persoonlijke touch loont”

“Zoeken naar een ideale formule

om resultaten door te vertalen”

7

WZC Vincenthove scoort (weer) hoog inzake engagement

“ Zoeken naar het meest haalbare binnen het meest wenselijke”

WZC Vincenthove in Roeselare deed in 2008 al mee aan een tevredenheidsonderzoek, maar toen waren de resultaten rampzalig. Tijd voor reflectie en actie, en dat is net wat directeur Luc Bulckens en zijn mensen deden. Resultaat: een heel hoge score op het gebied van engagement en een gigantische stijging van de zorgkwaliteit.

# Interview

Best Practice is een periodieke uitgave van:

Hebben de goede resultaten van het tevreden-heidsonderzoek u op een bepaalde manier verrast?Luc Bulckens: “Na het eerste benchmark-

onderzoek onder medewerkers, dat we in

2008 met Bing Research hebben georgani-

seerd, zaten we duidelijk in een serieuze dip,

en dus is het een heel aangename verrassing

dat we nu weer in de lift zitten.”

Hoe is die dip er in de eerste plaats gekomen?“Wij hebben een grote stommiteit begaan.

We zijn gunsten gaan uitdelen. Zo kregen de

fulltime mensen als eerste de kans om af te

bouwen en halftijds te werken in het week-

end, mits loonverlies. Het resultaat was dat

iemand die parttime wilde gaan, werd

opgezadeld met fulltime weekenddiensten.

Algauw was van solidariteit nauwelijks nog

sprake. Op een bepaald moment wilde

niemand nog van zijn voorrechten afstand

doen, en zaten we met een onwerkbare

situatie. We hebben daar paal en perk aan

gesteld door in 2008 voor iedereen de lat

opnieuw gelijk te leggen. Dat heeft hier een

revolutie teweeggebracht: in die periode zijn

we een derde van ons zorgpersoneel kwijt-

gespeeld. We hebben echter toch doorgezet en

beslist aan de tevredenheidsenquête deel te

nemen. Ik hoef waarschijnlijk niet te zeggen

dat de resultaten niet bijster goed waren. We

wisten wel duidelijk waar de problemen zaten,

en op basis van de onderzoeksresul taten

hebben we de teams opnieuw samen gesteld.

Tussen 2008 en 2009 is er een twintigtal

nieuwe medewerkers bijgekomen.”

“Werklasten werden opnieuw gelijk en

evenredig verdeeld”

Wat heeft de kentering teweeggebracht?“We hebben gezocht naar oplossingen en die

ook gevonden. We hebben de elfurenregeling

opgelost via een vaste avonddienst per ploeg

gedurende zeven dagen, met inbegrip van het

werkend weekend. Dat wil zeggen dat de

andere negen medewerkers in een ploeg van

tien nooit later dan zeven uur ’s avonds

moeten werken, en dat iedereen slechts om

de tien weken een week lang avonddienst

heeft. Dat is een uniek systeem, waarbij de

last volledig over een hele ploeg wordt

verdeeld. De werklasten werden opnieuw

gelijk en evenredig verdeeld naargelang de

jobtime: voltijdse krachten werken opnieuw

volledige weekends, parttimers werken

parttime weekends. Ik heb nooit gedacht dat

we die scheve situatie in een periode van vier

jaar zouden kunnen ombuigen.”

84% van de werknemers verklaart zich onder-tussen bereid om de doelstellingen van de organisatie te helpen verwezenlijken. Hoe komt Vincenthove aan zo’n hoge engagementscijfers?“Door nauwkeurig in kaart te brengen van

welke zorg we samen dromen. Zo ontdekten

we vroeger reeds dat, wanneer iemand

zorgbehoevend werd en hier terechtkwam,

we zomaar zijn levensritme overnamen. Dat

is iets wat we vanuit onze opleiding hebben

meekregen. Mensen werden gewekt en

gewassen hoe en wanneer wij dat wilden,

terwijl dat iets is waar je heel voorzichtig

mee moet zijn. Volgens wijlen professor Max

Wildiers worden bewoners diep gekwetst en

zelfs vernederd wanneer ze ongevraagd

worden geleefd. Daarom hebben we toen de

reflex gemaakt om duidelijk meer rekening

te houden met de wensen van onze bewoners

en onze handelingen eerst te bevragen en

samen te bespreken. Het resultaat was

opmerkelijk. Het eigenwaardegevoel bij onze

bewoners nam sterk toe en de impact op de

werking was groot. De zorggraad daalde over

twee jaren met 8%. Ook medewerkers gaven

aan dat deze manier van omgaan als veel

warmer en respectvoller werd ervaren. De

daling van de zorggraad werd toen gecom-

penseerd met een capaciteitsuitbreiding.

Wij noemden dit toen ons P.A.F.-project met

aandacht voor privacy, autonomie en familie-

betrokkenheid. Het is de basis geweest van

een continue zoektocht om onze zorg en

dienstverlening nog beter af te stemmen op

de persoonlijke wensen en verlangens van

onze zorgvragers. De laatste twee jaren

hebben we ons zorghandelen helemaal

opnieuw in vraag gesteld. Zijn we goed bezig,

is dit de manier zoals wij het in de toekomst

willen waarmaken? Dit heeft finaal geleid tot

ons Project WARME Zorg, waarbij de

aandacht voor de waardigheid van de ons

toevertrouwde mensen het kernpunt is

geworden van onze zorg- en dienstverlening.”

Wat houdt dit Project WARME Zorg precies in.“Met het Project WARME Zorg zijn we tot

een synthese gekomen van ons zoeken naar

een zo optimaal mogelijke zorgattitude. Wij

hebben deze ook neergeschreven in een

nieuwe visie. Deze is kort en voor iedereen

duidelijk: ‘Wij gaan voor WARME Zorg, waar

Waardigheid centraal staat, Aangepast en Af

tot in de puntjes, waar Respect en vRiendelijk-

heid onze dRijfveren zijn, op Maat en met

aandacht voor het eigen levensritme en eigen

levensverhaal, met Enthousiasme en Ethisch

onderbouwd.’ Deze visie vormt op vandaag de

basis van ons handelen. In deze mate zelfs

dat wij samen een aandachtslijst hebben

opgemaakt hoe wij die aandacht voor

waardigheid willen waarmaken. Deze lijst

werd uitgewerkt in een negentigtal aan-

dachtspunten, die zo nodig kunnen worden

aangevuld. Wij geven deze aandachtslijst aan

onze bewoners en familieleden als kennis-

making met ons Project WARME Zorg en

onze intenties. Het is ons engagement om

onze WARME zorg waar te maken, en wij

kunnen hier dan ook op worden aangespro-

ken als dit niet het geval zou zijn. Diezelfde

lijst is voor onze medewerkers een zelf-

evaluatie-instrument. Driemaal per jaar

toetsen wij ons handelen af aan deze lijst en

kunnen medewerkers voor zichzelf uitma-

ken waarin zij sterk zijn of waarin zij nog

kunnen groeien. Dit is, denk ik, uniek.”

Welke impact heeft dit op de jobtevredenheid van de medewerkers?“Er zijn twee belangrijke componenten.

Enerzijds hebben we het project uitgewerkt

met alle medewerkers, niet met een beperkte

projectgroep. Iedereen heeft zijn inbreng

kunnen geven en heeft het project mee kleur

en inhoud gegeven. Het is in die zin een

project van iedereen, de verwezenlijking van

een gemeenschappelijke droom. Dit maakt

de erkenning ook zo groot. Er is ook een

andere factor. Binnen Zorgethiek kadert ons

project WARME Zorg in de relationele visie

op zorg. Hierbinnen staat de relatie tussen

zorgvrager en zorgverlener centraal en wordt

steeds samen gezocht naar het meest haalbare

binnen het meest wenselijke. De vraag van de

zorgvrager staat daarbij centraal. Deze

respectvolle en warmmenselijke manier van

omgaan spreekt onze medewerkers enorm

aan. Zij voelen zich daar echt goed bij en ook

zij mogen heel veel respect van onze

zorgvragers ontvangen als zij zo WARM met

hen omgaan.” n

“Continue zoektocht om onze zorg en dienstverlening nog beter af te stemmen op onze zorgvragers”

8