BENUT UW INTRANET! - Hogeschool Inholland · daarom is het van belang dat er wat geschiedenis volgt...

BENUT UW INTRANET!

Nut van intranet in kennismanagement

Scriptie auteur: Jedidja van Wijngaarden

Hoe kan intranet bijdragen aan een succesvol kennismanagement?

2 2


3

Benut uw intranet! Nut van intranet in kennismanagement

Scriptievraag: “Hoe kan intranet bijdragen aan een succesvol kennismanagement?”

Naam: Jedidja van Wijngaarden Studentennummer 412073 Klas DCOM4 Plaats en datum Rotterdam, 06 mei 2007 Docent Jaap Jansen Instelling Inholland, Rotterdam


4 4


5

VOORWOORD Door deze scriptie heb ik me verdiept in intranet en in kennismanagement. Tijdens de

opleiding moesten we een website maken. Dat vond ik bijzonder leuk. Vandaar dat ik iets in

mijn scriptie met internet of intranet wilde doen. Interne communicatie vind ik iets

overzichtelijker dan externe communicatie. Dus werd het intranet. Maar ik zag geen

problemen rond intranet. Behalve dat op mijn werk de zoekfunctie niet goed werkt. Hoe moest

ik een probleemstelling vinden? Ik besloot maar gewoon te gaan lezen over intranet dan zou

er wel iets volgen. Dat heeft zo gewerkt. Vooral aan het tijdschrift ‘Interne Communicatie’ heb

ik veel gehad. Daar wordt bijna in elke uitgave wel over intranet gesproken. Uiteindelijk ben ik

tot de vraag gekomen: ‘Hoe kan intranet bijdragen aan een succesvol kennismanagement?’

De drie jaar (ik ben in het tweede jaar ingestroomd) die ik op school heb gezeten waren

bijzonder interessant en leerzaam. Ik had een fijne klas en heb vele goede leraren gehad.

Ik heb veel gehad aan alles wat ik heb geleerd voor deze afstudeeropdracht.

Het resultaat ligt voor u. Zelf sta ik volledig achter de inhoud en hoop dat organisaties de

aanbevelingen ter harte nemen om zo een succesvol intranet te krijgen.

Dit resultaat zou niet tot stand zijn gekomen zonder de geweldige hulp van Jaap Jansen mijn

afstudeerbegeleider van de Hogeschool Inholland te Rotterdam. Met zijn snelle en heldere

geest zag hij snel de knelpunten. Daarover gaf hij goede adviezen waar ik veel aan heb

gehad!

Ook wil ik Pim van der Laan de afstudeercoördinator niet overslaan. Hij heeft me in het begin

over het dode punt heen geholpen met zijn hulp om mijn denkrichting de goede kant te laten

opgaan omtrent het vinden van een probleemstelling.

Ook wil ik Michiel Krom interim hoofd van de afdeling Communicatie van de

Rijksgebouwendienst bedanken voor de afstudeeropdracht. Door de opdracht van hem rond

de interne communicatiemiddelen, waaronder ook intranet valt kon ik de beweringen uit de

literatuur direct toetsen. Mijn begeleidster Nienke de Boer heeft de meeste hulp en advies

daarbij geleverd. Heel veel dank daarvoor!

Jedidja van Wijngaarden

29 mei 2007


6 6


7

Inhoudsopgave VOORWOORD ................................................................................................5

INLEIDING.......................................................................................................9

HOOFDSTUK 1. INTRANET......................................................................13

1.1 Inleiding.......................................................................................................................... 13 1.3 Hoe is internet ontstaan? ............................................................................................... 13 1.4 Het World Wide Web ..................................................................................................... 14 1.5 Huidige situatie internet ................................................................................................. 15 1.6 Intranet ontstaan uit internet .......................................................................................... 15 1.7 Welke doelstellingen beoogt een organisatie met intranet? .......................................... 15 1.8 Wat heeft interne communicatie met intranet? .............................................................. 16 1.9 Interne communicatie..................................................................................................... 17

1.9.1 Faciliteren van het werkproces .......................................................................... 18 1.9.2 Optimaal gebruik van de aanwezige kennis ...................................................... 19 1.9.4 Richten van de organisatie ................................................................................ 20 1.9.5 Functies voor het individu .................................................................................. 20

1.10 Communicatiemiddelen ............................................................................................... 21 1.11 Voordelen van intranet in de interne communicatie! ................................................... 21 1.12 Deelconclusie............................................................................................................... 23

HOOFDSTUK 2. KENNISMANAGEMENT..................................................25

2.1 Inleiding.......................................................................................................................... 25 2.2 Kennis en kennismanagement....................................................................................... 25 2.3 Enkele begrippen geordend........................................................................................... 25 2.4 Aanleiding voor kennismanagement.............................................................................. 27 2.5 Het vormgeven van kennismanagement ....................................................................... 29 2.6 Delen van kennis stimuleren.......................................................................................... 30 2.7 Competentie- en talentmanagement.............................................................................. 33 2.8 Op individueel niveau..................................................................................................... 34 2.9 Deelconclusie................................................................................................................. 35

HOOFDSTUK 3. NIEUWE TOEPASSINGEN OP INTRANET ...................37

3.1 Inleiding.......................................................................................................................... 37 3.2 E-learning....................................................................................................................... 37 3.3 Wiki’s.............................................................................................................................. 40 3.4 Weblog ........................................................................................................................... 40 3.5 Instant messaging .......................................................................................................... 41 3.6 Social bookmarking in plaats van een kennisdatabase ................................................. 42 3.7 De stand van zaken rond de nieuwe functies ................................................................ 42 3.8 Deelconclusie................................................................................................................. 44

HOOFDSTUK 4. VOORWAARDEN VOOR SUCCES.................................45

4.1 Inleiding.......................................................................................................................... 45 4.2 Draagvlak bij het management ...................................................................................... 45 4.3 Introductie ...................................................................................................................... 45 4.4 Zoekfunctie..................................................................................................................... 47

4.4.1 Full text search ........................................................................................................ 49 4.4.2 Metacontent en indexen .......................................................................................... 50 4.4.3 Intranetgidsen en directories ................................................................................... 51 4.4.4 Search agents of searchbots................................................................................... 52

4.5 Deelconclusie................................................................................................................. 53


8 8

HOOFDSTUK 5. CONCLUSIE EN AANBEVELING....................................55

5.1 Vraagstelling .................................................................................................................. 55 5.2 Hoofdconclusie............................................................................................................... 59

SAMENVATTING...........................................................................................61

LITERATUURLIJST .......................................................................................63

BIJLAGEN .....................................................................................................65

Case I ............................................................................................................67

Case II ...........................................................................................................71


9

“Hoe kan intranet bijdragen aan een succesvol

kennismanagement.”

INLEIDING Internet en intranet zijn vrij nieuwe

informatiemiddelen. Zij ontwikkelen zich

steeds verder. Deze scriptie gaat over het

nut van intranet. Ofwel, benut intranet!

Veel organisaties hebben intranet. Intranet

is “een digitaal netwerk dat de computers

van medewerkers op kantoor, thuis en

onderweg verbindt in een voor de

buitenwereld afgesloten omgeving.”1

Intranet kan het interne

communicatiemiddel binnen een

organisatie

worden! Dat

wordt bevestigd

door het onderzoek ‘Intranet Monitor

2006’2 waarin staat dat “81,5 % van de

respondenten Intranet van groot belang

acht vergeleken met

informatiebijeenkomsten, het

personeelsblad, interne memo’s,

personeelsdag en prikborden.” Ook wordt

daar gezegd dat: “intranet van invloed is

op de formule van het personeelsblad.”

Het personeelsblad is altijd een belangrijk

intern communicatiemiddel geweest. Als

intranet zelfs op de formule van het

personeelsblad invloed uitoefent blijkt

daaruit dat intranet echt een grote rol gaat

spelen in interne communicatie.

Tegelijkertijd is in veel organisaties

kennismanagement in ontwikkeling. Om

kennis te delen is intranet uitermate

geschikt. Hendrikx 3 zegt: “Natuurlijk

1 Jalink B., Boek: Dialoog via Intranet, 1998, p. 8 2 Straver F., Tijdschrift: Interne Communicatie, 2006, p.21-25 3 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2006, p 124

omvat kennismanagement meer dan een

ICT tool. (……) Aan de andere kant

kunnen we ook stellen dat een organisatie

die bewust of onbewust bezig is met

kennismanagement vaak niet om intranet

heen kan. Kennisintensieve organisaties

waren vroeger succesvol zonder intranet;

ze kunnen echter veel succesvoller zijn

met.”

De centrale vraag die beantwoord wordt in

deze scriptie luidt:

Daar komen

de volgende

subvragen uit voort:

• Wat is de huidige stand van zaken

van intranet als

communicatiemiddel?

• Welke ontwikkelingen zijn er op het

gebied van intranet?

• Zijn die ontwikkelingen bruikbaar

voor kennismanagement?

• Waarom zijn ze bruikbaar?

• Hoe belangrijk is

kennismanagement voor een

organisatie?

Er zijn nieuwe fenomenen ontwikkeld die

de functie van intranet versterken zoals;

personalisatie, instant messaging, wiki’s,

blogs, e-learning en social bookmarking.

Kunnen deze nieuwe toepassingen op

intranet een beter kennismanagement

bewerken? Kan een organisatie beter

opereren? Heeft de organisatie betere

resultaten? Ook uit het onderzoek van de

‘Intranet Monitor 2006’ blijkt dat “het

versnellen van de informatievoorziening


10 10

en het delen van kennis worden gezien als

de belangrijkste doelstellingen van intranet

voor organisaties.” 4 Deze scriptie zal de

vraag beantwoorden, hoe door het gebruik

van de nieuw ontwikkelde functies,

intranet kan bijdragen aan een succesvol

kennismanagement.

Het onderwerp is afgebakend op twee

manieren:

- slechts nieuwe functies worden

besproken rond intranet;

- er worden slechts intranet

ontwikkelingen rond kennismanagement

besproken andere ontwikkelingen niet.

Het blijkt dat vele nieuwe functies voor

intranet , zoals wiki’s, webloggen, instant

messaging, e-learning en social

bookmarking nog weinig worden

toegepast op intranet. “Het ‘Intranet

Monitor 2006’ onderzoek zegt: “De

toepassingen zien we bij ongeveer 15%

van de organisaties.” 5 Dat percentage is

niet hoog.

De doelstelling van deze scriptie is, de

eigenaar van intranet aan te moedigen de

nieuwe functies voor intranet te gebruiken

om kennismanagement te verbeteren.

Deze scriptie zal eerst de geschiedenis

van internet beschrijven. Daar is intranet

uit voortgekomen. Vervolgens geeft het

informatie over kennismanagement. Welk

nut heeft kennismanagement voor een

organisatie?

4 Straver, F., Tijdschrft: Interne Communicatie, 2006, p.21-25 5 Straver, F., Tijdschrft: Interne Communicatie, 2006,

p.22

Daarna worden de nieuwe functies

besproken. Kunnen de functies tot nut

zijn? Dat wordt beschreven in de

conclusie. Tot slot worden de

randvoorwaarden besproken voor een

succesvol intranet. In de bijlagen staan

twee voorbeelden van organisaties die

een goed gebruik maken van nieuwe

toepassingen op intranet.

In tabel 1 wordt in de aanhaling uitgelegd

hoe het belangrijke onderzoek ‘Intranet

Monitor’ in elkaar zit. Dit onderzoek is al

enkele keren uitgevoerd waardoor de

ontwikkelingen van intranet zijn

vastgelegd. In deze scriptie wordt

meerdere malen verwezen naar dit

onderzoek.

Intranet Monitor 2006 6

De Intranet Monitor van Twynstra Gudde en het tijdschrift Interne Communicatie werd dit jaar uitgevoerd

in samenwerking met Entopic. Doel: de ontwikkelingen op het gebied van intranet in Nederlandse

organisaties in kaart brengen. De Monitor werd eerder uitgevoerd in 1999, 2001 en 2003. In het voorjaar

van 2006 zijn ruim 5.000 organisaties benaderd om deel te nemen aan de online enquête. Deze is door

880 respondenten ingevuld.

Ruim een kwart (27 procent) van de respondenten is werkzaam in een organisatie tot 100 werknemers.

16 procent in organisaties van 100 tot 250 werknemers; 12 procent in organisaties van 250 tot 500

werknemers; 13 procent in organisaties van 500 tot 1.000 medewerkers.

51 procent van de respondenten geeft aan de enquête te hebben ingevuld in de hoedanigheid van

hoofd communicatie of communicatiemanager, -adviseur of –specialist. De op één na grootste groep

respondenten (13 procent) bestaat uit adviseurs, consultants en projectleiders. Op de derde plaats

komen ict-medewerkers (7 procent), gevolgd door medewerkers van de afdeling personeelszaken

(1 procent).

Tabel 1

6 Straver F., Tijdschrft, Interne Communicatie, 2006, p. 25


12 12


13

Figuur 1.

HOOFDSTUK 1. INTRANET

1.1 Inleiding

Dit hoofdstuk vertelt wat intranet is.

Daarvoor is het nodig om eerst te weten

hoe internet is ontstaan. Daarom volgt er

eerst een stukje geschiedenis over

internet. Om daarna terug te keren naar

intranet. Welke redenen heeft een

organisatie om intranet aan te schaffen?

Welke rol speelt intranet in interne

communicatie? Wat omvat interne

communicatie. Tot slot; welke voordelen

en nadelen

zijn er met

intranet bij

interne

communi-

catie?

1.2 Wat is intranet?

Roel

Brandsma

zegt over

internet:

“Kort

gezegd is intranet een intern internet dat

gebruikmaakt van dezelfde technologie als

het World Wide Web. De gebruikers

leggen via de computer op het werk en

(indien mogelijk) thuis contact met het

intranet van hun organisatie. Net als bij

internet is het mogelijk om informatie op te

vragen. De medewerkers kunnen ook met

elkaar communiceren. Het verschil is dat

intranet zich beperkt tot de grenzen van de

organisatie en internet zich wereldwijd

uitstrekt. Een tussenvorm van intranet en

internet is extranet. Dit deel van intranet is

dan toegankelijk voor selecte derden,

bijvoorbeeld leveranciers of klanten”.7

In figuur 1. wordt getoond dat er tussen

internet (www) en intranet een firewall of

begrenzing is. Personen van buiten de

organisatie kunnen niet het intranet van

organisaties op tenzij zij worden

geautoriseerd. Personen binnen de

organisatie kunnen wel het internet op.

1.3 Hoe is internet ontstaan?

Uit internet is intranet voortgekomen

daarom is het van belang dat er wat

geschiedenis volgt over internet. Ben

Tiggelaar 8 geeft een uitgebreide

geschiedenis van internet. Hier worden

slechts wat hoogtepunten aangehaald.

7 Brandsma, R. Boek: Intranet als praktisch communicatiemiddel, 2007, p. 10 8 Tiggelaar B., Boek: Internet Strategie 2.0, 1998, 131-139


14 14

Hij schrijft:

“De geschiedenis van internet is ontstaan

in Amerika. Met name door forse

investeringen in militair onderzoek naar

informatietechnologie in de jaren vijftig en

zestig, bereikte de Verenigde Staten een

grote voorsprong op het gebied van

computer- en netwerktechnologie. De

Amerikaanse defensieafdeling ARPA, die

verantwoordelijk was voor dit onderzoek,

wilde eind jaren zestig een netwerk dat het

mogelijk zou maken om op afstand te

werken op supercomputers.

1961

Leonard Kleinrock, verbonden aan het

Massachusetts Institute of Technology

(MIT), publiceert voor het eerst over de

mogelijkheden van packer switching-

netwerken.

1972

E-mail wordt geïntroduceerd. Bij het bedrijf

Bolt Beranek & Newman dat in opdracht

van het Ministerie van Defensie werkt aan

het ARPANET, bedenken twee

programmeurs een manier om elkaar

eenvoudig berichtjes te kunnen sturen.

1990

• De eerste versie van het WWW-

programma draait bij het CERN.

• The World is de eerste commerciële

internet toegangsverschaffer voor

particulieren.

1994

De eerste elektronische winkels

verschijnen op het internet.

1995

Aan het einde van 1995 telt internet

wereldwijd ruim twintig miljoen gebruikers.”

2005

“Volgens de berekening van Jason

Striegels gebruikten in juli 2005 wereldwijd

471 miljoen mensen internet.

Onderzoeksbureau Nielsen beweerde dat

er 880 miljoen gebruikers waren..9

1.4 Het World Wide Web

Tim Berners-Lee, een Britse

natuurkundige, werkte aan verschillende

informatiesystemen, geïnspireerd door de

ideeën van anderen. Dit resulteerde eind

1990 in de uitvinding van het World Wide

Web. Hij was werkzaam voor het

Europese kernfysische

onderzoeksinstituut CERN in Geneve. De

leiding gaf hem groen licht voor de verdere

ontwikkeling en in 1991 werden zijn

WWW-toepassingen gratis verspreid via

het internet. In het zelfde jaar stuurde

Berners-Lee het eerste WWW-document

over het web dat een combinatie was van

beeld, geluid en tekst.

Een journalist vroeg Berners-Lee enkele

jaren na de introductie van het web of hij

nooit spijt had van het feit dat hij niet rijk

was geworden van zijn uitvinding. Berners-

Lee: “Als ik het bedrijf ‘Web Incorporated’

had opgericht, dan zou het WWW nu

gewoon een van de vele gesloten

systemen geweest zijn. Dan zou het nooit

dit universele karakter hebben gehad. Iets

als het World Wide Web kan alleen maar

bestaan als het gebaseerd is op publieke,

open standaarden. (Schwartz, 1997)”10

9 Striegels, J. , www.computeridee.nl, 2005 10 Tiggelaar,B.,Boek: Internet Strategie 2.0, 2001, p. 131 -142


15

1.5 Huidige situatie internet

Dit was in het kort de geschiedenis over

internet maar hoe is de huidige situatie?

Zoals hierboven wordt gezegd zijn de

meningen verdeeld over het aantal

gebruikers van internet. Aan internet zijn

ook wat nadelen verbonden zoals spam,

virussen, hackers en privacyschendingen.

Maar uit onderzoek blijkt dat: “de

gebruikers positief gestemd zijn over de

toekomst van internet. Men rekent erop

dat wetgeving en technologie afrekenen

met die nadelen.” Verder zijn er nieuwe

ontwikkelingen met internet rond de

mogelijkheid van social networking. Uit

onderzoek blijkt dat “drie op de vijf

Nederlanders daar gebruik van maken en

wel met Schoolbank.nl 42%, hyves.nl

17%, Myspace,com(7%), CU2.nl(6%).”

Verder meldt René Janssen: “Uit

onderzoek blijkt dat in 2006 driekwart van

de Nederlanders nu dagelijks internet

gebruikt. De gebruiksintensiteit neemt licht

toe: gemiddeld surft men nu 15 uur per

week op het web, over vijf jaar verwacht

met gemiddeld 18 uur per week op het

web te zijn.”11

“Het World Wide Web telt inmiddels 14.3

miljard webpagina’s, waarvan er 291

miljoen tot het Nederlandse web behoren

(De Kunder 2006)”12

1.6 Intranet ontstaan uit internet

Uit internet is intranet voortgekomen, een

netwerk, voor intern gebruik alleen voor de

medewerkers van een organisatie. Huib

Koeleman schrijft daarover:

11 Janssen,R., Internetsite,www.winkwaves.nl, 2006, 12Haan, J.de & Huysmans, F., Boek: Sociaal en Cultureel Rapport, 2006, p. 95

“Medewerkers kunnen via de computer op

het werk, thuis of met de laptop onderweg

contact maken met het intranet van de

organisatie. Vervolgens kunnen zij

berichten verzenden, informatie opvragen,

deelnemen aan discussies, samenwerken

met collega’s en zelfs het laatste

videojournaal bekijken. Eigenlijk is intranet

niet een nieuw medium, maar een geheel

nieuwe communicatie-omgeving,

waarbinnen alle bestaande vormen van

informatievoorziening en communicatie

mogelijk zijn en volledig nieuwe

ontwikkelingen zich de komende jaren

zullen aandienen”13.

1.7 Welke doelstellingen beoogt een

organisatie met intranet?

“Natuurlijk besluiten organisaties niet

zomaar om intranet te gaan opzetten, zij

verwachten er bepaalde voordelen mee te

behalen. Als we de vakliteratuur mogen

geloven veroorzaakt intranet een ware

revolutie binnen organisaties:

communicatie- en informatiestromen

worden omgekeerd van push naar pull,

nieuwe virtuele samenwerkingsvormen

worden mogelijk en er ontstaat een

paperless office. De

communicatieprofessionals die deelnamen

aan het Intranet Monitor 1999 onderzoek

dragen echter heel wat nuchterder

redenen aan voor de ontwikkeling van een

intranet in hun organisatie. Zij noemen

overwegingen als versnelling van de

informatievoorziening, het toegankelijk

maken van bestaande informatiebronnen

13 Koeleman, H., Boek: Intranet voor de communicatieprofessional, 2002, p.5


16 16

en het verbeteren van administratieve

bedrijfsprocessen. Daarnaast verwacht

men een betere bereikbaarheid van

medewerkers en denkt men sneller te

kunnen inspelen op veranderingen in de

omgeving. Innovatieve mogelijkheden op

het gebied van samenwerken,

kennismanagement of het platter maken

van organisatiestructuren blijken

nauwelijks een rol te spelen.

Dit onderzoek was gedaan in 1999. Het

‘Intranet Monitor’ onderzoek van 2006 14

geeft ook deze doelstellingen met intranet

in organisaties weer. Daar blijkt dat:

“versnelling van informatievoorziening het

hoogst (88%) te scoren maar als goede

tweede reden is daar ‘kennisdelen’(85%),

als derde

reden het

‘toegankelijk

maken van

informatie-

bronnen’

(83%) en de

‘betrokken-

heid van de

organisatie

vergroten’

(81%).”

Hieruit blijkt

er een

verschuiving

te hebben

plaatsgevond-

en.

Kennisdelen

en

betrokkenheid bij de organisatie speelden

in 1999 nauwelijks een rol. Nu zijn deze 14 Straver F., Tijdschrift: Interne Communicatie, 2006, p. 25

zaken een belangrijke doelstelling voor

organisaties met intranet geworden.

Kostenbesparing werd in 1999 nauwelijks

als reden genoemd, maar sommige

organisaties hebben wel met intranet het

kostenplaatje voor ogen gehad. Zij wilden

kosten besparen. Zo’n organisatie is de

dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid

in Rotterdam. Zie in kader 1.115 het

voorbeeld van deze dienst.

1.8 Wat heeft interne communicatie

met intranet?

Intranet is voortgekomen uit internet en

daarmee een technologische ontwikkeling.

Het doel was al

wel direct om

betere toegang tot

informatie te

hebben en op een

snelle manier

contact met elkaar

te hebben. In

organisaties is

intranet soms

ontstaan door wat

hobbyisten van de

ICT afdeling en is

het beheer van

intranet daar

gebleven. In

andere

organisaties zag

de afdeling

Communicatie het wel zitten om intranet

als communicatiemiddel in te zetten. Zij

15 Tiggelaar B, .,Boek: Internet Strategie 2.0, 2001, p.116

“In 1998 besloot de dienst Sociale Zaken en

Werkgelegenheid in Rotterdam om het omvangrijke

procedurehandboek, dat in papieren vorm 2500 pagina’s

telde en een mutatiegraad kende van ruim honderd

pagina’s per maand, te vertalen naar een intranet dienst. In

de eerste plaats om de productie en distributie van updates

goedkoper te maken, maar ook omdat men had becijferd

dat er in het zoeken naar de juiste informatie ruim een

kwartier per persoon per maand kon worden bespaard. Op

ruim 1700 medewerkers zou dit zo’n 425 onproductieve

uren per maand schelen.

In een half jaar werd een intranet geïnstalleerd en het boek

vertaald naar een webomgeving, tegen een eenmalige

investering van ruim 120.000 euro. Op grond van de

besparing op productie, distributie en onproductieve uren,

kon worden berekend dat deze investering binnen een half

jaar was terugverdiend.

Nu levert het procedurehandboek via intranet een

besparing van meer dan 200.000 euro per jaar op.”

Kader 1.1


17

heeft in dat geval op implementatie van

intranet aangedrongen voor de eigen

organisatie.

Uit onderzoek 16 blijkt dat: “in 51%, het

hoofd van de afdeling Communicatie de

totale eindverantwoordelijke voor intranet

is. Er antwoordde 15% dat de ICT-afdeling

verantwoordelijk is voor het inhoudelijke

beheer.”

Intranet is niet ontstaan als

communicatiemiddel door of voor de

afdeling communicatie. Maar met zijn vele

toepassingen is het wel een geweldig

middel voor de afdeling communicatie om

er haar voordeel mee

te doen. Daar zit hem

ook het probleem,

wordt intranet

gebruikt als een soort

archief voor statisch

materiaal of wordt

intranet benut met

haar mogelijkheden

van interactie. Dan

worden de functies van intranet optimaal

benut. Omdat intranet vaak door de

afdeling Communicatie wordt gebruikt als

intern communicatiemiddel rijst de vraag,

wat wordt er verstaan onder interne

communicatie?

1.9 Interne communicatie

Huib Koeleman 17 bespreekt in zijn boek

over interne communicatie enkele

definitie’s over ‘interne communicatie’

maar stelt uiteindelijk dat de volgende

definitie het meest voldoet en die luidt:

Zie kader 1.2

16 Straver F., Tijdschrift: Interne Communicatie, 2006, p. 23 17 Koeleman H., Boek: Interne communicatie als managementinstrument, 2002, p. 3

Hij hanteert de volgende uitgangspunten:

• “Een organisatie is een verzameling

mensen, waarvan de leden elkaar

gevonden hebben op het willen

realiseren van een, voor hun

meetbaar doel en daartoe met

elkaar praktische werken

gedragsafspraken zijn

overeengekomen (Wijnen e.a.,

1993).

• Reciprociteit (wederkerigheid) wordt

niet verondersteld. Met de productie

van de boodschap heeft de

producent de

intentie een

bepaald effect

te bereiken bij

de ontvanger.

De ontvanger

hoeft dus niet

op verbaal of

non-verbaal

gedrag te

reageren wil er sprake zijn van

communicatie.

• De boodschap is een breed begrip;

het kan nieuws omvatten, maar ook

kennis als onderdeel van een

kennismanagementsysteem.

• Er is geen sprake van zenders en

ontvangers, maar van producenten

van boodschappen. Die

producenten kunnen overal in de

organisatie zitten.

• Om de interne communicatie goed

te laten verlopen is het van belang

dat er sprake is van een heldere

interne communicatiestructuur.

“Interne communicatie is de intentionele

productie van boodschappen waarop

ontvangst en interpretatie kan

plaatsvinden. Dit proces vindt plaats

binnen een organisatie in een

informationele en relationele context, die

mede vormend is voor de betekenis die

gegeven wordt aan boodschappen.”

Kader 1.2


18 18

Onder een interne

communicatiestructuur versta ik het

geheel van overlegvormen, kanalen

en (digitale) middelen (met daarbij

behorende beheerssystemen) dat

binnen een organisatie beschikbaar

is, waarlangs de informatie-

uitwisseling plaats kan vinden. Een

organisatie zal, uitgaande van de

visie die men op organisaties en

mensen heeft moeten werken aan

het creëren van een dergelijke

communicatiestructuur”.

Interne communicatie heeft bovenstaande

uitgangspunten. Verder kan interne

communicatie verdeeld worden in vier

soorten communicatie. Erik Reijnders

geeft de volgende indeling en beschrijving

van de soorten communicatie. 18 Tot slot

vertelt hij wat over communicatie voor het

individu.

“Interne communicatie heeft binnen een

organisatie vier hoofdfuncties:

1. het faciliteren van werkprocessen

(taakinformatie);

2. het optimaal gebruiken van

aanwezige kennis

(kennismanagement);

3. het motiveren en (ver)binden van

medewerkers;

4. het richten van de organisatie

(beleidsinformatie).”

1.9.1 Faciliteren van het werkproces

“Een eerste basis voor taakinformatie

wordt gevormd door de werkinstructie. In

de werkinstructie staat de taak van de

medewerker omschreven: dat wat hij 18 Koeleman H., Boek: Interne communicatie als managementinstrument, 2002, p.18

geacht wordt te doen. Het wat staat

centraal. Bij de overheid wordt deze taak

bijvoorbeeld beschreven in een

zogenaamde FIF, een functie-

informatieformulier. Aan de hand van dit

formulier is het mogelijk vast te stellen uit

welke activiteiten een functie bestaat. De

laatste jaren krijgen nieuwe medewerkers

een minder gedetailleerd functieprofiel als

zij in dienst treden dat voorheen.

Organisaties kiezen er steeds vaker voor

om mensen in dienst te nemen die breed

inzetbaar zijn. Een scherp omschreven

werkinstructie wordt hierbij als

belemmering ervaren. Men kiest er dan

voor om per jaar met de medewerker

afspraken te maken over de te verrichten

taken.

Als medewerkers weten wat zij moeten

doen, is vervolgens informatie nodig om te

weten hoe ze de taak uit moeten voeren.

Deze informatie is meer vakinhoudelijk

gericht, de zogenaamde procesinformatie.

Vooral bij technische bedrijven die een

ingewikkeld productieproces kennen is de

procesinformatie de belangrijkste vorm

van taakinformatie. Medewerkers zullen

moeten weten: hoe de machines precies

werken, of er sprake is van:

• recente wijzigingen;

• kleine en grote defecten; en

• welke kwaliteits - en

veiligheidseisen er worden

gesteld.

Medewerkers zullen hun bijdrage op een

verantwoorde wijze moeten leveren,

rekening houdend met kosten en

vaktechnische eisen. Zij kunnen via

verschillende kanalen geïnformeerd

worden over processen. In eerste instantie


19

kan dit via het inwerkprogramma.

Daarnaast spelen kwaliteits - en

instructiehandboeken een rol. Voor

recente wijzigingen zijn gesprekken met

collega’s en het werkoverleg van belang.

Bij ploegendiensten zal de stand van

zaken bijgehouden moeten worden in

logboeken of databases.”

1.9.2 Optimaal gebruik van de

aanwezige kennis

“Het ontwikkelen, beheren en verspreiden

van informatie en kennis is van steeds

groter belang om als organisatie goed te

kunnen functioneren. De halfwaardetijd

van kennis is steeds sneller. Wat een jaar

geleden nieuw en vooruitstrevend was, is

nu reguliere kennis en volgend jaar

verouderd. De belangrijkste opslagbron

van informatie, het menselijke brein, is

echter steeds minder continu in

organisaties aanwezig. Zwart-wit

geredeneerd waren collega’s vroeger

fulltime beschikbaar en waren zij een

leven lang aan dezelfde organisatie

verbonden. Nu zijn medewerkers steeds

vaker op hetzelfde tijdstip beschikbaar en

wordt veel meer gerouleerd in banen.

Informatie en kennis worden niet

opgeslagen of zijn niet bereikbaar. Veel

kennis kan hiermee verloren gaan. Ook

van de mensen die wel langer in een

organisatie blijven, blijkt de kennis in de

praktijk vaak ongebruikt. Er vindt geen

uitwisseling plaats of er worden geen

werkbaren verbanden gelegd.

Om medewerkers en managers te

ondersteunen in hun communicatie en

kennistaak is het van belang dat binnen

organisaties zowel aan de harde als aan

de zachte kant hulpmiddelen worden

ontwikkeld. Aan de harde kant biedt

informatiemanagement mogelijkheden

omdat veel van de informatie juist via IT-

hulpmiddelen beschikbaar kunnen worden

gesteld. De zachte kant kan worden

Harde kant (bv. intranet) Zachte kant

Expliciete kennis • Ontsluiten databases

• Ontsluiten

archiefsystemen

• Beschikbaar stellen

vakopleidingen

• Organiseren van

inwerkprogramma’s

Impliciete kennis • Vindbaar maken van

collega’s/

vakgenoten met

specifieke

kennismanagement

• Faciliteiten

elektronische

discussies/virtuele

netwerken

• Samen schrijven van

notities

• Formulieren van

gewenste

communicatieve

competenties

• Organiseren

intervisie, interne

congressen,

workshops

Tabel 1.3


20 20

verbeterd met behulp van competentie en

talentmanagement.” Zie tabel 1.3.

1.9.3 Motiveren en (ver)binden van de

mensen in de organisatie

“De derde hoofdfunctie van interne

communicatie is het motiveren en

(ver)binden van de mensen in de

organisatie. Het is lastig om dit expliciet

als functie te benoemen, aangezien er

geen specifieke communicatieactiviteiten

bij horen. Toch blijkt telkens weer dat er

een sterk verband is tussen allerlei

aspecten van de interne communicatie en

zaken als betrokkenheid, motivatie,

identificatie, wijgevoel enzovoort (Van

Delden, 1998). Met name toen het eind

jaren negentig moeilijk was om nieuwe

medewerkers te vinden, werd het van

groot belang om de aanwezige

medewerkers te binden en te boeien.”

1.9.4 Richten van de organisatie

“De vierde functie van interne

communicatie die we hier bespreken, is

het richten van de organisatie. Daarmee

bedoelen we het bewerkstelligen van

gezamenlijke doelen en een gezamenlijke

koers voor de hele organisatie. De

communicatieprocessen die hierbij een rol

spelen duiden we aan met

beleidscommunicatie.

Beleidscommunicatie speelt zich meestal

af in de gehele organisatie en via alle

beschikbare kanalen: de manager die zich

door het personeelsblad laat interviewen

over beleidsonderwerpen, de

afdelingshoofden die samen beslissen

over een beleidswijziging, de directeur die

op een personeelsbijeenkomst de nieuwe

koers toelicht, de chef die in werkoverleg

bespreekt wat de organisatiedoelen voor

de afdeling betekenen. De

beleidsinformatie die hierbij een rol speelt,

vinden we bijvoorbeeld in de

beleidsnotities, visie- en mission

statements, kaderbrieven enzovoort.

Om de functie van interne communicatie

hierbij helder te krijgen, is het van belang

om onderscheid te maken tussen

communicatie in het

beleidsvoorbereidende proces en het

informeren van mensen over gemaakte

beleidskeuzes.”

1.9.5 Functies voor het individu

“Tot nu toe hebben we alleen nog

gesproken over de verschillende manieren

waarop interne communicatie bijdraagt

aan het functioneren van een organisatie

als geheel. De meeste mensen die in een

organisatie werken, kijken echter niet op

dat niveau naar communicatie; zij kijken

naar wat ze er zelf aan hebben. Naarmate

de verantwoordelijkheid voor

communicatie en informatie meer bij de

individuele leden van de organisatie komt

te liggen (zoals bij intranet!), is het

belangrijker om rekening te houden met

de functies voor het individu.

Communicatie in het werkproces vertelt de

individuele medewerker wat hij wanneer

en op welke wijze moet doen, wat het doel

is, of hij voldoende afgestemd is met

collega’s enzovoort. Kortom:

communicatie en informatie zijn voor het

individu van groot belang om succesvol te

zijn en te presteren. Het komt in de praktijk

dan ook niet veel voor dat deze zaken niet


21

goed geregeld zijn, want in zo’n geval

trekken mensen heel snel aan de bel.

Communicatie als motiverend proces

vertelt de individuele medewerker vooral

waarom hij zich inspant. Het maakt

duidelijk dat hij deel uitmaakt van een

sociale gemeenschap met een

gezamenlijke identiteit, het maakt duidelijk

dat hij gewaardeerd wordt, dat de

organisatie rekening houdt met hem, dat

hij invloed kan uitoefenen.

Beleidscommunicatie helpt de individuele

medewerker zich te oriënteren. Het vertelt

hem in welk kader hij zijn werkzaamheden

uitvoert (waartoe span ik mij in?).”

1.10 Communicatiemiddelen

Deze hierboven beschreven vier soorten

van communicatie of boodschappen

worden door middel van kanalen of

middelen overgebracht. Zie tabel 1.4. De

middelen die gebruikt worden kunnen

verdeeld worden in:

• Persoonlijke communicatie;

• Schriftelijke communicatie;

• Audiovisuele communicatie;

• Digitale communicatie

Als er sprake is van communicatie is het

mogelijke meerdere kanalen in te zetten.

Door bijvoorbeeld eerst via een speciale

toespraak van de directeur te horen over

een nieuw in te zetten beleid. Vervolgens

via de andere kanalen te laten herhalen of

te verdiepen qua inhoud. Zo worden

parallelle middelen gebruikt.

1.11 Voordelen van intranet in de

interne communicatie!

Hierboven is besproken wat interne

communicatie is. Welke soorten

communicatie er zijn. Welke middelen

gebruikt worden om de boodschap over te

brengen. Dan volgt nu welke rol intranet

inneemt in deze communicatiemiddelen.

Koeleman19 vertelt dat “vrijwel alle vormen

van interne informatie via intranet kunnen

worden uitgewisseld. Intranet kan als

medium worden gebruikt voor

taakinformatie, beleidsinformatie en P&O-

informatie”. Waar hij aan wil toevoegen dat

het ook te gebruiken is voor

kennismanagement. Verder zegt hij dat

“intranet de gebruiker extra mogelijkheden

biedt. Zo is het mogelijk bepaalde

trefwoorden in een tekst aan te klikken om

meer achtergrondinformatie over dat

19 Koeleman H., Boek: Interne communicatie als managementinstrument, 2003, p. 256

COMMUNICATIE BOODSCHAP Middel 1 Middel 2 Middel 3 Middel 4

Persoonlijke

communicatie

Schriftelijke

communicatie

Audio -

visuele

communicatie

Digitale

communicatie

Werkoverleg,

brainstormsessie,

stafvergadering,

functioneringsgesprek

Interne

brochure,

nieuwsbrief,

personeelsblad

Video, film Intranet,

email.

Tabel 1.4


22 22

onderwerp te krijgen ( de zogenaamde

hyperlinks die ook bij internet gebruikt

worden). Het is met intranet makkelijk om

iedereen steeds te laten beschikken over

de meest recente versie van een

document. Het personeelsblad dat in

schriftelijke vorm maar eens per maand

verscheen, kan nu continu worden

geactualiseerd. (…) Grenzen tussen

afdelingen en locaties spelen veel minder

een rol. Intranet kan zover worden

doorgevoerd dat niet de zender maar de

ontvanger bepaalt welke informatie hij tot

zich neemt. De nieuwsbrief wordt niet

meer (elektronisch) naar de medewerker

verzonden, maar de medewerker bepaalt

zelf over welke onderwerpen hij informatie

opvraagt uit intranet. Er ontstaat een soort

informatie-cafetariasysteem: de

organisatie stelt een veelheid van

informatie beschikbaar, de medewerker

roept met behulp van trefwoorden de

informatie op die vooral voor hem

interessant is. De organisatie kan met

behulp van tellingen bijhouden welke

onderdelen van intranet druk door

medewerkers worden bezocht.”

“Net als internet is intranet interactie, en te

gebruiken voor diverse doeleinden op het

gebied van kennisontsluiting en

communicatie (naar Van Hasselt,

1997;Vollenhoven, 1996).

Interactie

- Communicatie met collega’s via

mail.

- Uitwisselen van documenten met

collega’s; bijvoorbeeld om samen

een rapport te schrijven.

- Platformfunctie: vakinhoudelijk

informatie-uitwisseling met

vakgenoten in de organisatie (ook

met degenen die in een andere

afdeling of op een andere locatie

werkzaam zijn).

- Platform voor het formuleren van

verbetervoorstellen.

Statische databases

- Opvragen van praktische

informatie, zoals

telefoonnummers,

klanteninformatie en dergelijke.

- Opvragen van procesinformatie,

bijvoorbeeld de laatste versie van

het kwaliteitshandboek, de laatste

stand van zaken van afwijkingen

van de norm van apparatuur,

nieuwe rentepercentages en

dergelijke.

- Opvragen van vakinformatie aan

de hand van een trefwoord.

- P&O-informatie: via intranet je

persoonlijke dossier opvragen

inclusief de verslagen van de

jaargesprekken die je hebt

gevoerd.

Deze informatie is zeer snel te

actualiseren, waardoor iedereen snel

beschikt over de juiste gegevens.

Dynamisch opvraagbare informatie

- Actieve beleidsinformatie:

belangrijke mededelingen kunnen

direct op het beeldscherm komen

op de zogenaamde ‘homepage’.

Zodra een medewerker de pc

aanzet, komt deze mededeling te

voorschijn.


23

- Passieve beleidsinformatie:

iedereen kan de meest recente

versie van belangrijke

beleidsnota’s opvragen.

- Interactieve beleidsinformatie: bij

een intranetplatform kunnen

medewerkers een bijdrage leveren

aan een discussie over bepaalde

beleidsplannen.

- Huishoudelijke informatie:

praktische berichten over het

dagmenu van het

bedrijfsrestaurant, de tijdelijke

sluiting van een uitgang of hoe

men het kerstpakket kan krijgen

als men niet op kantoor is.

Archiveren en terugkoppelen

- Archiveren van documenten in

openbare bedrijfsarchieven (en

daarmee weer beschikbaar stellen

voor anderen).

- Terugkoppelen van

beheersinformatie, contracten die

door medewerkers van de

buitendienst zijn afgesloten of

individuele verkoopcijfers.

- Bestelfunctie: bijvoorbeeld

vakartikelen, maar ook praktische

zaken, zoals kantoormateriaal.”

1.12 Deelconclusie

In een organisatie is communicatie nodig.

Die communicatie kan gegeven worden

door:

• Persoonlijke communicatie

• Schriftelijke communicatie

• Audiovisiuele communicatie

• Digitale communicatie

Of in het kort is de indeling:

• Persoonlijke communicatie

• Schriftelijke communicatie (beeld,

en geluid komt nog niet veel voor)

Communicatie is nodig om personeel te

informeren over hun taak (taakinformatie),

vervolgens over hoe ze de taak moeten

uitvoeren (procesinformatie).

Verder is er informatie nodig

(beheerinformatie) dat betreft informatie

over wat, wanneer moet gebeuren en door

Tabel 1.5

Voordelen Nadelen

- Minder informatie-uitwisseling op papier

nodig

- Gevaar van ‘informatieoverload’

- Snel - Gebruiker weet niet altijd of de informatie

echt recent is

- Actueel - Een (laptop)scherm leest lastig

- Toegankelijkheid van informatie neemt toe - Bewegende beelden kosten (nog) veel

bytes/tijd

- Interactie mogelijk - De ontvanger zal zelf moeten zoeken

- Communicatie meer in ‘de lijn’ - Zender weet niet zeker of de ontvanger

relevante informatie heeft opgeroepen

- Minder grenzen in de organisatie


24 24

wie het gedaan moet worden. Deze

communicatie is nodig om het werk goed

te kunnen doen.

Huib Koeleman merkt hierover op: “Hierbij

kan opgemerkt worden dat communicatie

in werkprocessen vaak gericht is op het

uitwisselen van kennis. Het wordt steeds

belangrijker optimaal gebruik te maken

van de kennis die aanwezig is. Als een

organisatie daar beleid op ontwikkelt

spreken we van kennismanagement.” 20

“Ook is het nodig dat mensen in een

organisatie gemotiveerd worden. Factoren

die motiveren zijn;

• het hebben van succes,

• de erkenning van dat succes,

• het werk zelf,

• het dragen van

verantwoordelijkheid,

• het realiseren van groei,

vooruitgang”.21

Tot slot is er communicatie nodig rond het

richten van de organisatie. Hier is het

belangrijk dat de medewerker de

doelstellingen kent van de organisatie. De

visie en de missie. Hier speelt

beleidscommunicatie een grote rol.

Interne communicatie is heel belangrijk

voor een organisatie. Intranet is een vrij

nieuwe ontwikkeling.

Voordat er intranet was moest men intern

communiceren via mondelinge

communicatie of via geschreven fysieke

communicatiemiddelen, slechts in kleine

mate gebruikte men audiovisuele

middelen.

20 Koeleman H.,Boek: Interne communicatie als managementinstrument,2003, p.22 21 Koeleman H. Boek: Interne communicatie als managementinstrument, 2003, p.45

Intranet is een digitaal middel waarop

geschreven informatie en (in kleine mate)

audiovisuele informatie staat.

Welke voordelen heeft intranet in de

interne communicatie? Zie tabel 1.5

Intranet kan door zijn vele mogelijkheden

een grote rol spelen bij

kennismanagement. Maar wat houdt

kennismanagement in? Dat wordt in het

volgende hoofdstuk beschreven.


25

HOOFDSTUK 2. KENNISMANAGEMENT

2.1 Inleiding

De vraag is; Wat is kennismanagement?

Waarom zou een organisatie aan

kennismanagement doen? Welke rol kan

intranet spelen bij kennismanagement? Dit

is belangrijk om te weten. Bij

kennismanagement wordt vaak gedacht

aan het verdelen van de aanwezige kennis

maar soms is er nieuwe kennis nodig

ofwel zijn er nieuwe vaardigheden nodig in

een organisatie. Dan heeft de organisatie

de keus of zij kennis extern gaat inkopen

of bouwt ze kennis op bij de eigen

medewerkers. In dat laatste geval spreekt

men over competentiemanagement. Dit

valt ook weer onder kennismanagement.

Over competentiemanagement valt heel

wat te vertellen. Maar het belangrijkste van

al is welke rol speelt intranet in dit geheel?

Zoals verder staat is ‘Kennismanagement

meer dan een ICT tool, maar een

organisatie kan geen kennismanagement

uitoefenen zonder intranet.’ Zeker zal door

de nieuwe toepassingen intranet een nog

grotere rol gaan spelen bij

kennismanagement.

2.2 Kennis en kennismanagement

Eric Reijnders 22 schrijft: “Kennis is de

laatste decennia steeds belangrijker

geworden. Uit onderzoek blijkt dat het

aantal zogeheten kenniswerkers in ons

land sinds 1960 verzesvoudigd is, van 4%

22 Reijnders E., Basisboek Interne communicatie,2006, p. 312

in 1960 tot 23% in 1992. Op een totale

beroepsbevolking van 6.4 miljoen, tellen

we 1,5 miljoen kenniswerkers. En deze

trend zal zich verder doorzetten (Bartels).

Er kan dus wel gesteld worden dat we

vandaag de dag in een kennissamenleving

leven. Een kennissamenleving noopt tot

het managen van al die kennis. En

inderdaad, kennismanagement groeit en

wordt belangrijk gevonden. Dat blijkt ook

uit onderzoek van Twynstra Work

Innovation. Kennismanagement is

belangrijk, stelt 87% van de

geënquêteerden in 2005. Voor Nederland

verwacht 78% van de respondenten dat

het niveau van kennismanagement over

tien jaar hoger zal zijn. Voor de eigen

organisatie denkt 87% daar zo over

(Groot).”

2.3 Enkele begrippen geordend

Eric Reijnders schrijft verder: “Kennis is

een ‘rijker’ begrip dan informatie. Het is

opgebouwd uit informatie en ervaringen en

vaardigheden en attitudes. (Weggeman)

omschrijft kennis daarom als het “deels

onbewuste vermogen dat iemand in staat

stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een

vermogen dat een metaforische functie is

van de Informatie, de Ervaring, de

Vaardigheden en de Attitude waarover

iemand op een bepaald moment beschikt:

K=f(I.EVA). De I (bestaande informatie)

verwijst naar de expliciete kennis die er al

bestaat, de EVA (ervaringen,


26 26

vaardigheden en attitude (houding)

verwijzen naar de impliciete kennis.

In een latere uitgaven visualiseert

Weggeman de begrippen ten opzichte van

elkaar. Zie figuur 2.1.

Betekenisgeving

Figuur 2.1 Kennis, informatie en data volgens Weggeman

Dat onderscheid tussen impliciet en

expliciet is van groot belang. In

onderstaande tabel 2.223 staan de

verschillen.

Eric Reijnders gaat verder: “Wanneer je

kennis ziet als een product, dat je kunt

opslaan in een systeem binnen de


organisatie, spreken we van de stock-

visie. Kennis is in die visie ‘op voorraad’.

Er bestaat hier en daar wel kritiek op deze

stock-visie. Als kennis het product is van

Informatie, Ervaring, Vaardigheden en

Attitude, dan is deze volgens Oldenkamp

zo verbonden aan de persoon, dat je deze

niet expliciet kunt maken. Er blijft dan

hooguit een klein deel van de

oorspronkelijke kennis over.

Actie

Effect

Data

Nieuwe informatie

Kennis Bestaande

informatie ervaringen,

vaardigheden, attituden

Expliciete kennis Impliciete kennis

Ook wel: codified knowledge genoemd Ook wel: tacit knowledge genoemd

Informatie neergelegd in theorieën,

formules, procedures, handboeken,

tekeningen en schema’s (kennen,

weten)

Ervaringen, vaardigheden en attitude

(kunnen en willen)

Overdracht door vormen van onderwijs Delen door demonstratie

Verkrijgbaar door te studeren Verkrijgbaar door te kopiëren en te

imiteren Tabel 2.2


27

De flow-visie daarentegen beschouwt

kennis als een proces, als iets dat tot

stand komt als mensen met elkaar

communiceren. Deze kennis is niet of

nauwelijks op te slaan, maar blijft in de

hoofden van mensen. De stock-visie

concentreert zich op expliciete kennis, de

flow-visie op impliciete kennis.(Hooff)

Zorn & Taylor (figuur 2.3) onderscheiden

overigens nog een term die een stap

verder gaat dan kennis, namelijk wijsheid.

Dit is toegepaste kennis die inzicht biedt of

tot beslissingen leidt die een voordeel

opleveren. Zij zetten de termen uit in een

pyramide. Door deze vorm illustreren ze

dat ieder begrip een onderliggend begrip

als fundament nodig heeft.

Figuur 2.3 Kennis en gerelateerde begrippen een,

Pyramide (naar Zorn & Taylor)

2.4 Aanleiding voor

kennismanagement

Wat zijn aanleidingen om iets aan

kennismanagement te doen? Janine

Swaak en Carla Verwijs geven een aardig

overzicht in het boek van Eric Reijnders 24.

Zij nemen de (kennis-) problemen van de

organisatie als uitgangspunt en komen tot


een viertal benaderingen van

kennismanagement die ze ieder een eigen

kleur hebben gegeven.

Vier kennisvragen die managers

aanleiding geven tot kennismanagement:

• “Wat gebeurt er met de

kennis van mijn vakmensen

als zij de organisatie

verlaten?”

• “Hoe zorg ik dat kennis- en

communicatieprocessen ten

dienste staan van mijn

businessresultaten?”

• “Hoe voorkom ik dat keer op

keer door dezelfde mensen in

mijn organisatie dezelfde

fouten worden gemaakt?”

• “Wat moet ik doen om echte

veranderingen teweeg te

brengen in mijn organisatie?”

De eerste vraag appelleert sterk aan een

IT-benadering met de nadruk op opslag

van informatie. De informatie moet ‘uit de

mensen in de systemen gestopt worden.’

Er wordt dan ook veel gebruik gemaakt

van document managementsystemen.

Swaak en Verwijs vinden de kleur blauw

passend bij deze benadering.

Gegevens/data

Informatie

Kennis

Wijsheid


28 28

De tweede vraag ziet de mensen als

kennisdrager. Communicatie tussen

mensen is een belangrijk kennisproces,

maar die moet wel ten dienste staan aan

de bedrijfsdoelen en bedrijfsprocessen.

Het is de bedrijfsgeoriënteerde of gele

benadering.

De derde vraag ziet mensen als

individuen die willen en kunnen leren.

Door Communities of Practice (CoP een

hechte groep kenniswerkers die onderling

kennis delen met een bepaald doel) en

leerling-gezel-meester- verhoudingen te

creëren, kun je dat leren stimuleren.

Mensen komen zo veel van elkaar te

weten zonder dat kennis geëxpliciteerd is.

Aan deze benadering hangt de kleur rood.

kenmerken ziet.

Tabel 2.4

Kleur Aanleiding Uitgangspunt Sterke

kanten

Zwakke

kanten

Kennis-

manager

Blauw Hoe voorkom ik

dat mensen

weggaan en

kennis

meenemen?

Kennis

objectiveren en

loskoppelen van

mensen

Beter toegang tot

kennis. Kennis is

goed te

ontsluiten. Slim

zoeken (Google-

achtig)

Weinig

aandacht hoe

mensen

dagelijks

omgaan met

kennis, of hoe

ervaringen een

rol spelen

IT-er

Geel Hoe kan ik mijn

business-

resultaten

vergroten?

Kennis is een

productiefactor

Bedrijfsdoel=

uitgangspunt.

Relatie tussen

kennis en

business.

Management-taal

Meetbaar maken.

Nadruk op

efficiëntie

Teveel

modellen,

procedures en

spreadsheets

Abstract voor

medewerkers

MBA-er/

strateeg

Rood Hoe voorkom ik

dat mensen

steeds dezelfde

fouten maken?

Mensen kunnen

en willen leren.

Organisaties

moeten daarvan

profiteren

Nadruk op

competenties van

mensen. Leren

van elkaar door

feedback en

reflectie

Te optimistisch

over continu

willen en

kunnen lerende

mensen.

Verwachtingen

niet

uitgekomen

HRM-er

Groen Hoe kan ik echte

veranderingen

teweeg brengen?

Kennis komt los

door chaos,

verwarring, wat

leidt tot energie

Inzet van

spontaniteit,

creativiteit en

energie die

kennis laten

groeien

Negeert het

management

Laissez faire

houding

Stuurloze

verandering

Inspirator

De vierde vraag is een organische

benadering van kennis (creëren). Huidige

structuren worden verbroken om kennis te

laten ontstaan en de bewegingsvrijheid

van mensen te vergroten. Allerlei creatieve

werkvormen en spelelementen moeten

ervoor zorgen dat mensen buiten de

kaders gaan denken. Het is de groene

kleur die hierbij past.

De vier vragen leiden tot vier

benaderingen van kennismanagement,

waarvan in tabel 2.4 de belangrijkste

kenmerken ziet.

Swaak en Verwijs stellen dat het

management zich bewust moet zijn van de

vier verschillende benaderingen in

kennismanagement en welke kleur bij hen

domineert. Dat kan ze doen door te

identificeren wat de belangrijkste

problematiek bij hen is en of de kleur van

veranderingsmanagement hiervoor de

oplossingen biedt. Ze stellen voor dat

combinaties wellicht het beste werken.

2.5 Het vormgeven van

kennismanagement

Om de kennisprocessen te managen

spelen vijf factoren een rol25:

1. De allereerste factor is de aanleiding

om iets aan kennismanagement te doen

(zie de kleurenbenadering van Swaak en

Verwijs). Die aanleiding of probleemvraag

is in feite de insteek waarmee je begint

aan kennismanagement.

2. Een tweede factor is de

organisatiecultuur. Deze wordt over het


algemeen gezien als een sleutelvariabele

voor kennismanagement. Is er sprake van

een kennisvriendelijke cultuur, waar

mensen veel kennis uitwisselen, elkaar

opzoeken, er ruimte is om kennis te delen,

mensen bereid zijn te leren en nieuwe

dingen te proberen?

3. Een derde factor is de

organisatiestructuur. Formele hiërarchieën

en scheidingen tussen verschillende

organisatie-onderdelen kunnen de

uitwisseling van kennis sterk belemmeren.

Waar dwarsverbanden mogelijk zijn en

daadwerkelijk benut worden, zie je vaker

succesvolle vormen van

kennismanagement. Multidisciplinaire

teams zijn hiervan een goed voorbeeld.

Waar medewerkers in de frontlijn van de

organisatie primair de klantcontacten

hebben, ligt hier een uitgelezen kans hun

kennis en ervaringen te gebruiken bij

processen van kennismanagement.

4. Een vierde factor is de

kennisinfrastructuur die aanwezig is.

Davenport onderscheidt daar de

technische infrastructuur en de

organisatorische infrastructuur. De

organisatorische infrastructuur verwijst

naar het aanstellen van een

kennismanager of speciale kennisafdeling.

Maar ook instrumenten die voor

kennismanagement kunnen worden

ingezet zoals mentoring, coaching,

intervisie, multidisciplinaire teams,

Persoonlijke Ontwikkelings Plannen,

denktanks en Benen-op-tafelsessies.

Onder de technische infrastructuur

verstaat Davenport de diverse


30 30

toepassingen van ICT die worden ingezet

om kennis te helpen ontwikkelen,

toegankelijk te maken, te delen en toe te

passen. Van den Hooff noemt als

voorbeeld een kennisbank. Nogal wat

organisaties denken dat ze met de

aanschaf en opzet van een intranet hun

kennismanagementinstrument in huis

hebben. Door diverse auteurs is erop

gewezen dat dat een illusie is.

Kennismanagement houdt veel meer in

dan de inzet van techniek.

5. Van den Hooff noemt ook nog enkele

motiverende factoren die aandacht voor

kennismanagement beïnvloeden. Denk

aan de vraag in hoeverre mensen

gestimuleerd worden hun kennis te

verhogen, de steun van het management

voor kennismanagement, een visie op

kennismanagement, ruimte voor

creativiteit en feedbackmogelijkheden.

Dergelijke motiverende factoren bestaan

soms wel in papieren beleid of in

mondelinge bewoordingen, maar de

dagelijkse praktijk wil nog wel eens minder

rooskleurig (motiverend) zijn.

2.6 Delen van kennis stimuleren

Figuur 2.5. Kennisoverdracht (naar: Bertrams)

Zo komen we bij de belangrijkste vraag bij

het vormgeven van kennismanagement:

hoe kan een organisatie het delen van

kennis stimuleren? Een eenduidig

antwoord op die vraag is er echter (nog)

niet.

Eric Reijnders 26 schrijft in zijn boek:

Volgens Bertrams blijken vele kennis-

management-initiatieven om die reden nog

niet de resultaten op te leveren die men

ervan verwacht. En dat terwijl juist door

het delen van kennis een organisatie meer

rendement kan behalen. Bertrams pleit

ervoor een passende methode van

overdracht te zoeken die past bij de

organisatie en vervolgens het delen van

kennis op de juiste wijze te stimuleren.

Wat helpt is:

• Als kennisdeling het werk efficiënter

en effectiever maakt;

• Als kenniswerkers door de

uitwisseling status krijgen doordat

ze als experts beschouwd worden;

• Als kennis delen het werk leuker

maakt;

• Als je door kennis te delen in

contact komt met anderen.

Volgens Bertrams zijn er twee basale

manieren voor kenniswerkers om kennis te

delen: rechtstreeks of met behulp van

media: direct of indirecte

kennisoverdracht. De keuze tussen die

twee maakt nogal wat uit zie Figuur 2.5. Let

wel: kennis overdragen is eigenlijk gewoon

communiceren! Wat Bertrams doet is niet

veel meer dan een simpel

communicatiemodel neerzetten. 26 Reijnders E., Basisboek Interne communicatie,2006, p. 322

Professionals met

kennis

Professionals die kennis

vragen

Via een medium


31

Reijnders27 gaat verder om een indeling te

maken tussen directe en indirecte

kennisoverdracht.

Indirecte kennisoverdracht

Bij indirecte kennisoverdracht wordt

gebruik gemaakt van een bepaald medium

waarop die

kennis wordt

vastgelegd

zoals intranet.

Kennis moet

expliciet

worden

gemaakt,

losgekoppeld

van de

kenniswerker

en

opgeslagen en toegankelijk gemaakt

worden voor anderen. De kennis is zo te

allen tijde beschikbaar voor iedere

kenniswerker die daar behoefte aan heeft.

Er bestaat daarmee een verschil tussen

het moment van beschikbaar stellen en

het moment van ontvangst van kennis.

Directe kennisoverdracht

Bij directe kennisoverdracht vindt er

rechtstreeks (persoonlijk) contact plaats

tussen twee of meer kenniswerkers. Dat

kan informeel zijn, maar ook formeel,

bijvoorbeeld door het organiseren van

intervisiebijeenkomsten. De kennis wordt

daarmee pas overgedragen als een

kenniswerker iemand vindt die relevante

kennis bezit (push), of als hij zelf


gevonden wordt door een ander (pull) die

behoefte heeft aan kennis.”

Dragers van kennis

De dragers van kennis op intranet die

Reijnders28 noemt zijn:”Yellow Pages, kader

2.7 kenniskaarten en kennisbanken.

Medewerkers kunnen er hun ervaringen

opslaan, zodat deze hergebruikt kunnen

worden door anderen,

middels slimme

zoeksystemen”.

Kanttekening die

Reijnders maakt en

waarmee ik het

helemaal eens ben

vanuit onze

organisatie gezien is:

“Toch is het vooral

theorie.

Kennismanagement met intranet is hier

dus vooral kennissenmanagement.”

Maar dat neemt niet weg dat als een

kenniskaart wordt ingezet in een

organisatie en verplicht wordt ingevuld je

hiervan al heel wat kennis kunt halen.

Waar zou een goede kenniskaart uit

kunnen bestaan?

Na alles wat hier geschreven is over

kennismanagement vindt ik de definitie die

Hendrikx 29 geeft helder en duidelijk:

“kennismanagement gaat over het

scheppen van een omgeving waarbinnen

kennisoverdracht goed kan plaatsvinden

en ook daadwerkelijk plaatsvindt.”

Een gedeelte van kennismanagement die

hierboven al kort belicht is, is kennis

ontwikkeling bij de medewerkers. Hier

28 Reijnders E., Basisboek Interne communicatie,2006, p. 327 29 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2006, p.124

Een consultant bij een zakelijke dienstverlener gaf aan

dat hij soms wel eens in het bestand met

projectervaringen keek wanneer hij een soortgelijk

project moest gaan leiden. De belangrijkste informatie

voor hem was dan wie het project had uitgevoerd en

niet hoe het project was uitgevoerd. Met die informatie

in de hand nam hij contact op met de desbetreffende

persoon. Om vervolgens in een persoonlijk gesprek

ervaringen over te dragen en kennis uit te wisselen.

“Je gaat grote verhalen door nemen en dan denken

dat je nu ook die ervaring hebt. Wat een onzin.”


32 32

wordt kennis meer op de eigen

vaardigheden en kwaliteiten gericht en wel

‘competentiemanagement’.

Dit wordt hier besproken omdat intranet

hierin een grote rol kan spelen. Die rol is

volgens mij zeker onderbelicht en wordt

niet vaak toegepast in organisaties.

Koeleman30 zegt het volgende:

“Om medewerkers en managers te

ondersteunen in hun communicatie en

kennistaak is het van belang dat binnen

organisaties zowel aan de harde als aan

de zachte kant hulpmiddelen worden

ontwikkeld. Aan de harde kant bied

informatiemanagement mogelijkheden

omdat veel van de informatie juist via IT-


“De kenniskaart

Een kenniskaart is feitelijk in iedere (grotere organisatie) te realiseren. Een

kenniskaart is een manier om op kennis te sturen. Ze bestaat uit twee delen:

Het eerste deel is een praktisch totaaloverzicht van alle aanwezige kennis en de

personen die daarover beschikken. Een kenniskaart maakt kennis beter

toegankelijk voor derden. Ze bestaat uit een kort profiel van een medewerker,

waarin de expertisegebieden en ervaringen gecategoriseerd zijn. Deze kaart zit in

een systeem op het intranet. Ze wordt ook wel CV of Yellow pages genoemd. Op

het moment dat collega’s specifieke kennis en/of ervaring zoeken, kunnen ze

deze daar gemakkelijk vinden (‘Googling knowledge’).

De feitelijke kennisprocessen blijken dan vervolgens interactief face-to-face plaats

te vinden. De kenniskaart maakt medewerkers bewust van hun

loopbaanontwikkeling. Met de kenniskaart kunnen zij namelijk aangeven op welke

kennisgebieden zij zich zouden willen ontwikkelen (vergelijk de rode benadering).

Het tweede deel (zie voorbeeld hierna) is een aanvulling met analysegegevens en

een koppeling met organisatiedoelen (vergelijk de gele benadering).

• Welke kennisgebieden zijn relevant om onze organisatiedoelstellingen te

behalen?

• Welke kennis moet er ontwikkeld worden om een organisatiedoel te

bereiken?

• Welke kennis verdwijnt over een paar jaar uit de organisatie en wat zijn

daarvan de gevolgen?

• Waar kan een organisatie op besparen, of moet ze juist investeren in

opleidingen?

Zo’n kenniskaart kan per thema kennisgebied worden ingericht, dwars door de

traditionele organisatie.”

Kader 2.7


33

hulpmiddelen beschikbaar kunnen worden

gesteld. De zachte kant kan worden

verbeterd met behulp van competentie- en

talentmanagement”.

Hij spreekt hier over een harde en zachte

kant. Hieronder wordt de zachte kant ofwel

de interactie kant besproken.

2.7 Competentie- en

talentmanagement

“Het benoemen van competenties kan

helpen bij de selectie van nieuwe

collega’s. Het kan ook helpen om de

aanwezige talenten bij medewerkers en

managers beter te benutten.”31

“Personeelsmanagement gaat tenslotte

over de inzet van de ‘human resources’,

die veelal worden gezien als het

belangrijkste kapitaal van de moderne

organisatie. Hiervoor is het bijvoorbeeld

noodzakelijk om een beoordelingssysteem

voor medewerkers te hebben, teneinde ze

optimaal in te kunnen zetten.”32

Wat is een competentie

“Onder competenties verstaat Koeleman33

in zijn boek de combinatie van kennis,

vaardigheden en attitude die een

organisatie nodig heeft om (via het

primaire proces) de organisatiedoelen te

realiseren. Door kritisch te formuleren

welke bijvoorbeeld ‘communicatieve’

competenties een organisatie nodig heeft

en deze af te zetten tegen de aanwezige

‘communicatieve’ talenten van

31 Koeleman H., Boek:Interne communicatie als managementinstrument 2003, p 127 32 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2006, p. 134 33 Koeleman H., Boek: Interne communicatie als managementinstrument 2003, p.120

medewerkers, is het beter mogelijk om

organisaties te helpen ontwikkelen in de

richting van beter ‘communicerende’

organisaties. Een organisatie die denkt in

competenties streeft evenwicht na in de

strategie, managementstijl, systemen,

personele kwaliteiten, cultuur en structuur

van de organisatie.”

Koeleman 34bespreekt in zijn boek het

voorbeeld van communicatie als zijnde

een competentie. Hij zegt: “In de praktijk

blijken de organisaties die zeggen interne

communicatie belangrijk te vinden, geen

vorm te hebben gevonden om

medewerkers op communicatieve

kwaliteiten te selecteren en te begeleiden.

Vaak komt men niet verder dan in een

wervingsadvertenties de tekst op te

nemen ‘dient over goede communicatieve

vaardigheden te beschikken’. Om tot echte

communicatieve organisaties te komen zal

een betere afstemming tussen organisatie

en individu plaats moeten vinden.

Competentie- en talentmanagement

kunnen hierbij een hulpmiddel zijn.”

Zo werkt hij in zijn boek het voorbeeld van

‘communicatie’ als competentie uit op drie

niveaus:

1. Individueel niveau

2. Managers niveau

3. Teamniveau

Het voorbeeld ‘individueel niveau’ wordt

verder besproken om te laten zien hoe

competentiemanagement er uit kan zien.

Maar ook om uiteindelijk te laten zien

welke rol intranet daarin kan spelen.

34 Koeleman H., Boek: Interne communicatie als managementinstrument., 2003, p.120


34 34

2.8 Op individueel niveau

Koeleman35 schrijft over het individuele

niveau: “Communicatieve competenties

hangen af van de organisatie en het type

werk dat men uitvoert. In de praktijk

worden drie clusters van gerelateerde

competenties onderscheiden:

- professioneel: dit betreft de inhoudelijke

vakuitoefening;

- managerial: dit betreft de organisatie van

werk

- relationeel/commercieel: dit betreft het

aangaan van en omgaan met relaties,

inclusief de communicatieve component.

In onderzoeken naar communicatieve

competenties worden vaak de volgende

vaardigheden benoemd: encoderen (zoals

feedback geven, adviseren, overtuigen,

instrueren, interviewen, spreken in het

openbaar, helder schrijven en motiveren)

en decoderen (zoals luisteren, attentheid,

gevoeligheid).

In onderstaande beschrijving van

competenties heb ik het relationele cluster

uitgewerkt voor competenties die nodig

zijn voor de vier functies (taak,

kennismanagement, motivatie en beleid)

van interne communicatie in een

organisatie.

Taak

Om goede taakinformatie te kunnen geven

en op te kunnen vragen is het belangrijk

dat medewerkers in de toekomst in staat

zijn om zowel met expliciete als impliciete

35 Koeleman H., Boek: Interne communicatie als managementinstrument,2003. p 120.

kennis om te gaan. Competenties die

hierbij een rol spelen zijn:

- weet (en wil weten) wat het takenpakket

is;

- zoekt informatie en past deze toe.

Kennismanagement

Is bereid informatie te delen, door deze op

te nemen in het kennissysteem en deze

up to date te houden.

Is bereid informatie te delen in een

coachende rol.

Is in staat expliciete kennis in verband te

brengen met impliciete kennis.

Motivatie

Mensen voelen zich beter betrokken bij de

organisatie en het beleid van de

organisatie als er sprake is van een prettig

en open communicatieklimaat. In

competenties geredeneerd is het dus van

belang dat:

- collega’s bijdragen aan dit

communicatieklimaat

- werknemers bereid zijn open met

collega’s te communiceren;

- werknemers helder zijn over zijn/haar

carrièreankers.

Beleid

- Zoekt actief informatie over

beleidsaangelegenheden.

- Is bereid om zelf een bijdrage te leveren

aan interactieve beleidsvorming.

Bij communicatieve competenties wordt

meestal gedacht aan vormen van

persoonlijk gedrag. Met de huidige ICT-

ontwikkelingen zal een medewerker ook

digitale systemen moeten kunnen


35

gebruiken. Hierbij kan men denken aan

het gericht toepassen van intra- en

internet. Voor medewerkers in

internationale organisaties zal het gebruik

van groupware steeds relevanter worden;

hierbij kan men bijvoorbeeld denken aan

discussiegroepen voor

veiligheidsspecialisten of de toepassing

van digitale vergadertechnieken. Een

communicatief competente medewerker is

niet alleen in staat de huidige technieken

te gebruiken, maar is ook leergierig

genoeg om nieuwe technieken eigen te

maken.

In competenties zijn dan ook verschillende

niveaus te onderscheiden: laag niveau,

basis niveau, bekwaam niveau en

overbekwaam niveau. Verschillende

onderzoeken wijzen erop dat de

communicatieve competentie sterk wordt

bepaald door de cultuur van de

organisatie. Dit betekent dat een

communicatief competente medewerker

(of manager) in een heel andere

organisatie minder competent zou zijn.

Om te kunnen stijgen op de

competentieladder is het dus niet

voldoende om extern cursussen

communicatieve vaardigheden te volgen.

Inwerkprogramma’s en interne cursussen

kunnen daarbij helpen. Het is echter niet

gezegd dat iedere medewerker het niveau

van bekwame communicator bereikt.”

Intranet kan bij competentiemanagement

een grote rol spelen. Zie tabel 2.8.

De volgende indeling36 zou mogelijk zijn:

2.9 Deelconclusie

In dit hoofdstuk is kennismanagement en

competentiemanagement besproken. In

zekere zin is kennismanagement als

hoofdthema bedoeld omdat

competentiemanagement in de boeken

onder kennismanagement valt. Men zou

bij competentiemanagement denken dat

het onder HRM valt wat in vele

organisaties ook zo is. Maar door de

nieuwe interactieve tools is prachtig

lesmateriaal opgezet die meer passen bij

de zachte kant van kennismanagement.

Omdat er veel nieuwe functies zijn voor

intranet, die een rol kunnen spelen bij

36 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2006, p. 140

Competentieprofielen onderhouden Competentiedatabase

Toetsen (o.a. voor competenties) On-linetesten, competentiestests,

persoonlijkheidstest, teamrol etc.

Ontwikkelen van kwaliteiten On-line pop (persoonlijk

ontwikkelingsplan)

Daadwerkelijke acties Learningportal, links, literatuur,

virtuele coaching

Beoordeling en evaluatie Online evaluatie, interactie Tabel 2.8


36 36

kennismanagement worden die in het

volgende hoofdstuk besproken.

Kennismanagement of kennis delen wordt

steeds belangrijker in organisaties.

Intranet is in ontwikkeling en kan een grote

rol spelen in kennismanagement.


37

HOOFDSTUK 3. NIEUWE TOEPASSINGEN OP INTRANET

3.1 Inleiding

Er zijn nieuwe toepassingen voor intranet.

Welk nut kunnen deze nieuwe

toepassingen hebben op intranet? Welk

voordeel levert het voor de medewerker

op?

Worden de nieuwe toepassingen al

gebruikt in organisaties, zo ja wat vinden

zij ervan. Daar gaat dit hoofdstuk over.

3.2 E-learning

E-learning betekent letterlijk ‘leren via de

electronische weg’. In organisaties moet er

veel geleerd worden. Veel zaken zijn

constant in ontwikkeling en dat vraagt een

aangepaste manier van werken. Daar is

hulp bij nodig. Verder worden er van

medewerkers tegenwoordig bepaalde

competenties verwacht. De vraag daarin is

wat zijn de natuurlijke

(persoonsgebonden) kwaliteiten? Wat zou

er verder ontwikkeld moeten worden? Bij

een werkfunctie horen bepaalde gewenste

competenties. Misschien staan er vijf

competenties maar, heeft de werknemer

er drie. Dan zullen de andere

competenties ontwikkeld moeten worden.

In een op competenties opgezette

organisatie is het natuurlijk heel handig om

de werknemers daarbij te helpen door

middel van cursussen en coachen. Wat

ook kan is een werknemer die heel ander

werk wil gaan doen. De functie is

aanwezig in de organisatie maar de

werknemer heeft niet de benodigde

opleiding. In al deze gevallen is e-learning

een prachtig hulpmiddel.

Hendrikx schrijft37

“E-learning bestaat er in vele varianten.

Soms koketteren opleidingsafdelingen al

met een veredeld e-mail programma, wat

ze dan ‘elo’ noemen, een elektronische

leeromgeving. In andere gevallen blijken

er prachtige opleidingsconcepten te

bestaan waarbinnen deelnemers geheel

zelfstandig via intranet een opleiding

kunnen volgen, waaraan dan weinig

ruchtbaarheid wordt gegeven.

Binnen het spectrum van e-learning-

toepassingen vallen in grote lijnen drie

varianten te onderscheiden:

• Intranetfaciliteiten als ondersteuning

bij persoonlijke of

groepsopleidingen,

• Integratie van klassieke en on-line-

opleidingsvormen,

• Volledig opleiden via het net.

Intranetfaciliteiten als ondersteuning bij

persoonlijke of groepsopleidingen

Opleidingen bestaan bij de gratie van vele

vormen van communicatie. Het is dan ook

logisch dat bij opleidingen steeds meer

digitale vormen van communicatie worden

ingezet. Hierbij kunt u denken aan

faciliteiten als e-mail, chat, forums of

videoconferencing. Soms zijn ook

bepaalde cursusboeken en bronnen in

digitale vorm beschikbaar (vaak als PDF-

of Word- bestanden). Een bekend

37 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2006, p.141


38 38

verschijnsel is inmiddels de (PowerPoint)

presentatie, die de docent op het net

beschikbaar stelt. Vaak vervangt het

intranet in dit geval alleen de telefoon en

de interne postvoorziening.

Integratie van klassieke en

onlinopleidingsvormen (blended learning)

(onmerkbaar in elkaar overgaan)

Deze vorm heeft de meeste toekomst,

omdat hij het beste van twee werelden

verenigt. Klassieke opleidingsvormen zijn

gedurende lange tijd doorontwikkeld en

beslaan inmiddels een scala aan

lesmethoden, didactische vormen en

varianten. On-line opleidingsvormen

verrijken deze lesmethoden en didactische

varianten en voegen daar nog geheel

nieuwe methoden en varianten aan toe.

Een andere reden waarom deze

combinatie de toekomst heeft, is omdat hij

de grootste bottleneck van het on-line

opleiden omzeilt: het vervaardigen van

grote hoeveelheden opleidingsmateriaal

dat geschikt is voor toepassing in een e-

learning concept. Het basismateriaal voor

instructie en kennisverwerving blijft

raadpleegbaar vanaf papier of vanaf het

intranet (lezen en/of printen uit PDF- en

Word-bestanden). Het intranet wordt

daarnaast vooral gebruikt voor

communicatie met de docent en

medecursisten, voor toetsing, reflectie,

verdiepingsinformatie, onderzoek en het

raadplegen van (soms) interactieve

grafische en fotografische afbeeldingen.

Het kenmerk van deze meer

geïntegreerde vorm van e-learning is dat

er een beter gebruik wordt gemaakt van

de mogelijkheden van het beeldscherm en

intranet of internet.

In de vakliteratuur wordt deze integratie

van opleidingsvormen aangeduid met

blended learning.

Volledig opleiden via het net

Cursisten kunnen een opleiding of cursus

volledig via het intranet volgen. Alle

informatiebronnen en

communicatiefaciliteiten verlopen via het

net: van kennisverwerving tot toetsing en

van aanmelding tot het chatten met de

docent. Deze vorm van opleiden komt op

intranetten steeds vaker voor, vooral bij

internationaal opererende organisaties.

De praktijk

In de praktijk komen de bovenstaande

vormen regelmatig naast elkaar voor. Met

name voor de kennis en het gebruik van

hard- en software worden vele cursussen

aangeboden, die volledig via intranet

gevolgd kunnen worden. Deze cursussen

zijn dan relatief goedkoop, omdat er vele

duizenden exemplaren van worden

verkocht. Zou je een dergelijke cursus zelf

voor je intranet willen ontwerpen, dan

lopen de kosten bij een interactieve en

kwalitatief goede cursus in de

honderdduizenden euro’s.”

Verder blijkt dat e-learning wel traag

verloopt. Een kop uit de

Automatiseringsgids (2003, week 43):

“E-learning is niet dood, het leeft alleen

niet zo”. Volgens Hendrikx38 is “deze kop

wel correct: de opwinding is de afgelopen

38 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2006, p.141


39

jaren enigszins afgenomen. Waar vier jaar

geleden nog werd gesproken over het

einde van de klaslokalen, cursussen en

workshops, wordt nu algemeen ingezien

dat e-learning een welkome aanvulling is

op bestaande leermethodes, maar dat het

niet de rol van de docenten en de trainers

kan overnemen.

Hij verklaart dat die trage start wel te

verklaren is omdat aan de ene kant veel

opleidings- en ICT- bedrijven druk bezig

zijn met de meest fantastische on-

linopleidingsconcepten te bedenken, aan

de andere kant blijkt het erg moeilijk om al

deze concepten en scenario’s van echt

goede inhoud, content dus, te voorzien.

Het is een forse klus om de content voor

on-lineopleidingen te vervaardigen. Het is

veel intensiever en lastiger dan het

vervaardigen van ‘gewoon’ schriftelijk

opleidingsmateriaal. ….Naarmate het

studiemateriaal beter ontworpen is, daarbij

uitgaande van de mogelijkheden en de

beperkingen van de mogelijkheden en de

beperkingen van

beeldschermcommunicatie, en naarmate

er meer vormen van content en interactie

aan zijn toegevoegd, zal de effectiviteit

van het e-learningmateriaal toenemen”.

Systemen: LMS en ELO

Een organisatie die e-learning serieus

neemt, zal op een gegeven moment

uitkomen bij vormen van

intranetondersteuning voor zowel de

opleiderskant als de kant van de cursist.

De opleidingsafdeling kan baat hebben bij

een Learning Management System,

oftewel een LMS. Een LMS kunt u zien als

de motor van het systeem dat gebruikt

wordt voor:

• Het aanmaken van gebruikers en

gebruikersprofielen.

• Het aanbieden en distribueren van

standaardcontent, zoals technische

trainingen en gebruikersopleidingen,

zoals MS Office, taaltrainingen en

communicatietrainingen.

• Het aanbieden en distribueren van

maatwerkcontent, zoals

bedrijfsspecifieke applicaties en

werkprocessen.

• Het aanbieden van toetsen.

• Het aansturen, beheren,

goedkeuren en plannen van alle

mogelijke trainingen zowel via e-

learning als klassieke sessies of

bijeenkomsten.

Een LMS ondersteunt dus niet alleen e-

learning, maar ook de klassieke

opleidingspraktijk.

Voor de kant van de student of de cursist

wordt tegenwoordig vaak gesproken over

een e-learningplatform, een leerportal

oftewel een Elektronische Leer Omgeving

(een ELO). Dergelijke omgevingen kunnen

alle vormen van e-learning aanbieden, van

gewone leescursussen tot geavanceerde

on-linecursussen, die geheel zelfstandig

en a-synchroon, of samen met anderen,

wel of niet gelijktijdig (synchroon) gevolgd

kunnen worden. Een ELO of e-

learningplatform heeft alle voordelen van

een portal: gepersonificeerd, maatwerk,

overzicht, en compleet.


40 40

De grens tussen LMS’en en ELO’s valt

vaak niet goed

te trekken. De

systemen en

begrippen

groeien naar

elkaar; het

verschil zit hem

vooral in het

deel van de

organisatie dat

wordt

ondersteunt: de

opleidings-

afdeling of de

cursisten.

Hieruit blijkt dat er heel wat mogelijkheden

zijn met e-learning.

3.3 Wiki’s

Een vrij nieuwe ontwikkeling is de wiki.

Wat is een wiki? Straver39 vertelt: “Een

wiki is een toepassing die bezoekers van

een site in staat stelt om snel en makkelijk

content toe te voegen, te verwijderen of te

veranderen. Normaliter is er sprake van

‘open editing’, zodat gebruikers zonder

tussenkomst van een deskundige of

eindredacteur bijdragen kunnen leveren.

De term wiki is afkomstig van het

Hawaiaanse wiki wiki, dat ‘vlug’ betekentl”

Toine40 vertelt over de wiki dat: “een

andere manier om intranetten interactiever

te maken is een wiki, een on-line

informatiesysteem dat werkt als een soort

open encyclopedie. Iedereen kan voor elk

onderwerp pagina’s aanmaken, teksten en 39 Straver F.;Tijdschrift: Interne Communicatie, mei 2006,p. 21 40 Ringelestijn T.v., Tijdschrift: Interne Communicatie, maart 2007, p 25

plaatjes toevoegen of bewerken wat al

door

anderen is

geschreven.

Dat wiki’s

een

uitermate

handige

manier zijn

om de

kennis van

grote

groepen

mensen te

delen, blijkt

uit het succes van de grootste wiki,

Wikipedia.org. Deze website telt nu al

meer dan 4.9 miljoen pagina’s in 229

talen. Allemaal volgeschreven door

internetters zelf. Maar organisaties kunnen

ook hun eigen wiki’s installeren, waar

alleen de medewerkers toegang toe

hebben. Zie tabel 3.141

3.4 Weblog

Wat is een weblog? De beschrijving die

Brandsma42 geeft luidt:”Een weblog

(populair ‘blog’ genoemd) is te vergelijken

met een persoonlijk dagboek, maar dan

voor iedereen toegankelijk op het net. Op

het World Wide Web zijn er inmiddels

miljoenen te vinden. De weblog is

gebaseerd op software die, net als een

Content Managing System , het uploaden

van content sterk vereenvoudigt. Ook om

te bloggen hoef je geen kennis van HTML

41 Straver F.;Tijdschrift: Interne Communicatie, mei 2006,p. 21 42 Brandsma, Tijdschrift: Interne Communicatie, 2007, p.62

“Dat deed de ING Groep. Na een pilot met een wiki gestart door

het Aziatische onderdeel heeft het bankconcern sinds een paar

maanden een wereldwijde interne wiki. ‘De Aziatische

medewerkers gebruikten de wiki om de informatie over de vele

landen in het Verre Oosten met elkaar te delen. Omdat dat

goed werkte, hebben zij voorgesteld de wiki niet te beperken tot

Azie, maar ING-breed te trekken,’ vertelt Cécile Janssen, hoofd

van het kennis- en informatiecentrum (17 fte’s), dat valt onder

de afdeling corporate communication en affairs. Haar afdeling

bewaakt de wiki. Voorlopig is het nog een experiment. ‘We

hebben in mei een werkgroep opgericht. We bekijken welke

voordelen een wiki kan bieden. Daar zijn we nog niet helemaal

uit.”

Tabel 3.1


41

te hebben. Weblogs zijn natuurlijk erg

persoonlijk en lijken dus eigenlijk niet echt

geschikt voor bedrijfscommunicatie. Toch

verschijnen er langzaamaan ook interne

weblogs. De blog-trend in het bedrijfsleven

begon met extern gerichte weblogs van

managers (vooral van de innovatieve

soort) op het internet. Zij zagen de weblog

als een nieuw middel om rechtstreeks

contact te leggen met (potentiële) klanten

en zo zeer directe feedback te krijgen. En

wat extern werkt, kan intern ook werken.

Weblogs maken het schrijven, publiceren

en zoeken van informatie stukken

eenvoudiger. Ze bieden dus een

alternatief voor email en voor de

traditionele dure systemen voor project- en

kennismanagement. Systemen die bij de

medewerkers vaak niet populair zijn,

omdat zij ze als te ingewikkeld ervaren. In

Neder-land zijn inmiddels zo’n tien

bedrijven, waarvan bekend is dat ze intern

bloggen.

Zie tabel 3.2 43en in de Bijlage Case I

43 Straver F., Tijdschrijft: Interne communicatie, p. 22

3.5 Instant messaging

Deze vorm van communicatie met een

andere persoon wordt wereldwijd dagelijks

gebruikt. Vooral bij de jeugd is het populair

het ‘chatten’. Het wordt de bekende

Microsoft aangeboden onder de naam

MSN Messenger. Uit onderzoek blijkt het

op intranet amper te zijn doorgedrongen.

Deze vorm van communicatie lijkt op email

maar in dit geval spreek je direct met de

betreffende persoon omdat die op dat

moment ook achter zijn computer zit en

zijn MSN Messen-ger toeganke-lijk heeft

gemaakt. In

organisaties heb je je

email hard nodig dus

waarom niet ‘chatten’.

Dat heeft zo zijn

voordelen lees maar

in het volgende

voorbeeld. Tabel 3.3 44


Weblog over trendwatching

“Bij interpolis ….. vinden we het ook leuk

om nieuwe instrumenten uit te proberen.

Zo hebben we onlangs een weblog

geïntroduceerd dat geheel is gewijd aan

trendwatching. Medewerkers kunnen

daarop reageren. Het intranet van

Interpolis is nu gepersonaliseerd op

marktorganisatie. Maar als je ziet dat

intranet alleen maar groter word, dan

besef je dat meer personalisatie nodig is.

Ik denk dat de tijd daar rijp voor is.”

Tabel 3.2

Chatten met collega’s overzee

“Tien jaar geleden vroegen mensen mij: “Wat moet ik met e-mail?”. Nu is

het een bedrijfkritische applicatie. Met instant messaging gaat het

dezelfde kant op. NIBC heeft wereldwijd zeven kantoren, onder meer in

Den Haag, Singapore en New York. Dankzij een combinatie van

Windows Messenger met Live Communications Server kunnen we in

een beveiligde omgeving chatten, ook met thuiswerkers en collega’s

overzee. We merken dat mensen daardoor anders communiceren en

samenwerken. Staat er een groen mannetje achter iemands naam, dan

weet je dat diegene beschikbaar is. Je hebt direct contact met elkaar en

meteen een antwoord op je vraag.”

Tabel 3.3


42 42

3.6 Social bookmarking in plaats

van een kennisdatabase

“Met social bookmarking kunnen collega’s

alle documenten en webpagina’s die ze

gebruiken in hun dagelijkse praktijk,

markeren en voorzien van

karakteriserende trefwoorden of een korte

samenvatting. Vervolgens kunnen ze de

trefwoorden gebruiken om alle verzamelde

brokjes informatie te ordenen en te

verwerken tot een rapport of presentatie.

Dit is allereerst nuttig voor de medewerker,

die zijn eigen informatie toch moet

ordenen voor zichzelf. Het interessante

netwerk effect is echter dat als alle

collega’s dit doen, er automatisch een

beschrijvend semantisch netwerk ontstaat

van alle onderwerpen waar alle collega’s

en dus de organisatie mee bezig zijn.

Social bookmarking lost de problemen op:

• Kennisdeling is opeens geen ‘extra

werk’ meer, omdat het ingebed is in

het eigen werkproces van elke

consultant.

• Social bookmarking is dynamisch en

geeft een actueel beeld van wat

relevante onderwerpen zijn en wat

daarover voor informatie te vinden

is:

• Het maakt inzichtelijk ‘wie’ er actief

is op elk gebied (de

trefwoordenwolk van een consultant

blijkt een betrouwbare beschrijving

van zijn actuele interesses en

expertisegebied), waarmee een

automatisch gegenereerde, altijd

actuele wie-is-wie functie ontstaat.

Een beperking van social bookmarking

voor kennismanagement is dat het slechts

een onderdeel van het totale gebied van

kennismanagement afdekt. De werkzame

stof van social bookmarking ( het

karakteriseren met trefwoorden en het

opbouwen van een semantisch netwerk)

zou ook voor andere kennisgebieden

gebruikt kunnen worden, maar dit staat in

Nederland nog in de kinderschoenen.

Systeem voor op intranet is

(http://sourceforge.net/projects/scuttle)”45

3.7 De stand van zaken rond de

nieuwe functies

Uit Intranet Monitor 200646 bljikt dat “deze

nieuwe functies (wiki’s, weblogs en video)

slechts bij 15% van de organisaties wordt

toegepast. Ook blijkt MSN Messenger of

het chatten amper doorgedrongen te zijn.

Wel overweegt 18% de invoering ervan.

(…)

Een vergelijking met de Intranet Monitor

2003 maakt duidelijk dat de positieve

effecten van intranet bij steeds meer

organisaties zichtbaar worden. Dat zien

we ook terug in de verwachtingen van de

organisaties voor de toekomst. Het belang

van intranet zal volgens driekwart van de

organisaties over drie jaar zijn

toegenomen als het gaat om

samenwerken, kennisdelen en de toegang

tot bedrijfsapplicaties. Op het gebied van

kennisdelen zijn de verwachtingen het

hoogst gespannen: ruim een kwart van de

organisaties meent dat het belang van

intranet hiervoor over drie jaar sterk

toegenomen zal zijn. (…..) Intranet is

uitgegroeid tot het belangrijkste ingrediënt

in de middelenmix van de

45 Jansen R., Internetsite: winkwaves.com, web 2.0 46 Straver F., Tijdschrijft: Interne communicatie, p. 22


43

communicatiemanager en verdringt daarbij

de meer traditionele middelen. De

slotconclusie van dat onderzoek luidt:

De toekomstverwachtingen voor intranet

zijn hoog, vooral op het gebied van

samenwerken en kennisdelen. De inzet

van nieuwe generieke functies en

toepassingen als wiki’s, en video is voor

de meeste organisaties nog een stap te

ver. Ook bij de nieuwe generatie

internetters mateloos populaire instant

messaging vinden we bij de organisaties

nog maar mondjesmaat terug. Maar de

komende jaren zal dit ongetwijfeld

veranderen”.

Uit een ander onderzoek blijkt dat de

gewone functies op intranet zelfs niet vaak

genoeg gebruikt worden. Ofwel het

basisgebruik van intranet is niet optimaal.

Wat de redenen daarvoor zijn blijkt uit het

onderstaande bericht.

Uit dat onderzoek blijkt dat er met wat

aanpassingen op intranet al snel winst

behaald kan worden. Dit onderzoek47

wordt jaarlijks gedaan door de Nielsen

Norman Group in London. Het onderzoek

is naar de usability van intranet bij veertien

grote ondernemingen in de VS, Europa en

Azië.

“Een verbetering van de usability van

intranet verhoogt de productiviteit van

medewerkers en zorgt dus voor

aanzienlijke kostenbesparingen. Veel

intranetsites zijn nog van voor 2004 en

niet erg gebruiksvriendelijk. De volgende

factoren zijn daaraan debet.

47 Moester F., 2006. Tijdschrift: Interne communicatie p. 13

Ten eerste: intranet wordt te weinig

centraal aangestuurd, niemand is echt

verantwoordelijk voor het geheel.

Ten tweede: intranet heeft het voor het

management geen prioriteit, omdat het

onbekend is met de positieve effecten op

de efficiënte in de organisatie”.

Twee zaken wil ik uit dit artikel verder

belichten en dat gaat over de zoekfunctie.

Ten eerste merken zij op dat “een goede

zoekfunctie” een bepalende factor is voor

het verhogen van de productiviteit van

medewerkers. De voornaamste oorzaken

van een slecht functionerende zoekfunctie

zijn:

• Niet alle pagina’s worden

geïndexeerd.

• Slechte ranking van de

zoekresultaten.

• Onduidelijke titels van gevonden

pagina’s

• Onduidelijke samenvattingen van

zoekresultaten.

Ten tweede vormt de navigatie naast de

zoekfunctie de doorslaggevende factor. Ze

bespreken er drie. “De meest gemaakt

fouten zijn:

• Het gebruik van steeds een andere

navigatie en look & feel van de

verschillende divisiepagina’s. Het

toepassen van een set aan vaste

navigatiemogelijkheden en

breadcrumbs (aanduiding van het

pad dat men heeft afgelegd en/of

aanduiding van de locatie binnen

het intranet waar men zich bevindt),

waardoor de gebruiker gemakkelijk

terug kan naar het punt waar hij


44 44

begon met navigeren, wordt sterk

aanbevolen.

• Een intranet volledig ingericht is op

basis van de organisatiestructuur.

Medewerkers moeten dan de

organisatie en het intranet al heel

goed kennen om te weten waar

bepaalde informatie te vinden is.

Een intranet ingericht op basis van

de taken die een gebruiker uitvoert

is veel gebruikersvriendelijker.

• Een van de oudste usability-

standaarden (maak duidelijk wat

links en buttons zijn en gebruik voor

links die de gebruiker al eens heeft

gebruikt een andere kleur) geldt ook

voor intranet. Het niet toepassen

van deze standaard zorgt bij

gebruikers voor verwarring. Ze

kijken over de

navigatiemogelijkheden heen en ze

navigeren in cirkels.”

“Tussen haakjes een verbetering van een

slechte naar een gemiddelde usability

levert een organisatie met 10.000

medewerkers al snel � 7.000.000 per jaar

op. Deze besparing wordt alleen al bereikt

door de zestien meest gebruikte algemene

taken van medewerkers onder handen te

nemen bijv. de wie-is-wie,

nieuwsberichten, richtlijnen. (….)

Investeer daarom in usability, om de

effectiviteit en productiviteit van intranet

maximaal uit te buiten.”

3.8 Deelconclusie

In dit hoofdstuk zijn er nieuwe

toepassingen voor intranet behandeld.

Sommige organisaties gebruiken die

middelen, maar velen niet. De ING bank

en ABN Amro bank experimenteren met

blogs en wikis. (Zie case 1 in de bijlage).

Er zijn prachtige functies ontwikkeld voor

intranet. Maar er moet opgemerkt worden

dat intranet in de basisvorm al niet

optimaal benut wordt. Zelfs de gewone

functies kunnen veel beter benut worden.

En de schrijver van dat artikel draagt als

belangrijke factor aan dat de zoekfunctie

beter zou moeten werken. De zoekfunctie

wordt ook door Willem Hendrikx de

schrijver van het ‘Handboek Intranet’ als

belangrijke randvoorwaarde gezien voor

een goed functionerend intranet. De

zoekfunctie wordt in het volgende

hoofdstuk nader beschouwd. Een slecht

werkende zoekfunctie is niet de enige

valkuil voor een succesvol intranet. Er zijn

meer valkuilen. Daarover meer in het

volgende hoofdstuk.


45

HOOFDSTUK 4. VOORWAARDEN VOOR SUCCES

4.1 Inleiding

Deze scriptie wil aantonen dat intranet een

belangrijke rol kan spelen bij

kennismanagement. Die rol is door de

ontwikkeling van nieuwe functies vergroot.

Nieuwe functies worden nog maar

minimaal toegepast. Zou één oorzaak niet

zijn dat de algemene functies al minimaal

benut worden? Waarom wordt intranet niet

optimaal gebruikt? Daar zijn een aantal

redenen voor. De redenen die in deze

scriptie worden uitgelicht zijn:

Redenen om intranet niet optimaal te

gebruiken,

• Draagvlak bij het managent;

• Het begeleiden bij intranet van de

medewerker;

• De zoekfunctie op intranet.

4.2 Draagvlak bij het management

Aan welke randvoorwaarden moet een

organisatie voldoen wil

kennismanagement werken? Er kan

gesteld worden dat,48:

“De belangrijkste factor het management

in zijn geheel is. Zonder steun, visie en

commitment van het management is het

niet zinvol aan kennismanagement te

beginnen. Van der Weele (2000) geeft drie

essentiële voorwaarden:

• Zorg voor een visie en breng die

goed over – uitzicht door inzicht


• Zorg voor voldoende noodzaak

(sense of urgency).

• Zorg voor actief

managementsupport.”

Hendrikx zegt verder: “Schaf dus niet

meteen een kennismanagementsysteem

aan, al of niet met een webend ontsloten

via intranet, maar focus op cultuur en

aansturing. Zorg dat mensen kennis willen

delen; het gaat om gunsten, reputatie,

vertrouwen, betrouwbaarheid, belonen.

Ook bij kennismanagement geldt: voor

wat, hoort wat.”

“Met enige overdrijving kunnen we stellen

dat als een organisatie niet in staat is om

een doelstelling te bereiken zonder

intranet, dat meestal ook niet mogelijk is

met intranet”.49

4.3 Introductie

Bij de introductie van intranet of een

vernieuwd intranet zou het goed zijn om

de medewerkers op de hoogte te brengen.

Niet eenmalig met een mail maar de

introductie moet bijzonder goed

georganiseerd worden. Daar komt heel

wat bij kijken. De medewerkers moeten op

kennis, houding en gedrag worden

aangesproken.

Van groot belang is wat Brandsma50 over

de introductie van intranet schrijft:

“De komst van intranet is in alle opzichten

een verandering waarvan medewerkers zo

49 Hendrikx W., Handboek Intranet 2004, p. 25 50 Brandsma R., Boek: Intranet als praktisch communicatiemiddel, 2007, p. 40


46 46

vroeg mogelijk op de hoogte horen te zijn.

Het is namelijk belangrijk dat ze goed

worden voorbereid. Zo krijgen ze het

gevoel dat ze mogen meedenken en

meeleven, en dat maakt de acceptatie van

het intranet gemakkelijker. Er moet dus

gecommuniceerd worden, Daarom moet

de afdeling Communicatie zo vroeg

mogelijk betrokken worden bij het intranet-

traject, want de communicatiemedewerker

zal moeten besluiten welke

communicatiemiddelen hij wil inzetten. In

principe zijn de meeste interne media

bruikbaar”.

Vervolgens bespreekt hij hoe het

personeelsblad en de digitale nieuwsbrief

een rol kunnen spelen om medewerkers in

te lichten over veranderingen op intranet.

Maar ook interessant is wat hij vervolgens

zegt:

“Je kunt het intranet-traject natuurlijk

beginnen met een officiele ‘Brief van de

directie’. Ook dat is een intern medium,

hoewel het misschien niet het eerste is

waaraan een communicatiemedewerker

denkt. En misschien komt het ook wel wat

ouderwets over. Maar het heeft zeker

voordelen. Als je rechtstreeks van de

directeur hoort dat de organisatie bezig is

met een intranet, is alles in ieder geval in

één klap duidelijk. Je kunt verder ook het

eventuele oude intranet gebruiken om te

communiceren over de komst van het

nieuwe. En natuurlijk komt het nieuwe

intranet ook ter sprake tijdens

werkoverleggen, vergaderingen en

personeelsbijeenkomsten. Of misschien

besluit het projectteam wel tot een

introductiemap, of ‘launchpack’.”

Wat een introductiemap zou kunnen

bevatten

Suggesties voor een intranet-

introductiemap zijn:

• Een intranet-handleiding

• Een uiteenzetting van de

redactiestructuur

• Een brochure met net-

etiquette (netiquette)

• Een handleiding ‘Hoe schrijf

ik voor het web?’

• Een muismat met de

handleiding met de indeling

van het intranet erop

• Voorbeelden van

webpagina’s

• Een lijstje webadressen

• Een presentatie van de

eigen organisatie op cd-rom

• Enzovoorts.

Geen introductie zonder training

“Een intranet dat nauwelijks wordt gebruikt

en gedateerd is, is ten dode

opgeschreven. Geen enkelen organisatie

zit daarop te wachten. Niettemin worden

intranetten in de praktijk geregeld slecht

gebruikt. Dit heeft onder andere te maken

met de aard ervan. Als ‘koud’ medium

komt het niet naar medewerkers toe. Ze

moeten zelf op zoek gaan naar informatie.

Dat is het zwakste punt. En dus is het voor

de communicatiemedewerker een

belangrijk punt van aandacht. Hij wil het

gebruik van intranet stimuleren. Daarvoor

moet hij vanaf het begin zijn

communicatie-activiteiten richten op drie


47

aspecten: kennis, houding en gedrag. De

(toekomstige) gebruiker moet in de eerste

plaats op de hoogte worden gebracht van

wat invoering van het intranet voor de

organisatie betekent (kennis). Hij moet

zich bovendien bewust worden van het

belang van intranetgebruik voor hemzelf

(houding). En ten slotte moet hij het

intranet ook willen gebruiken, omdat hij

weet dat dit zijn prestaties ten goede komt

(gedrag).”

Kennis, houding en gedrag

“Ze moeten de weg vinden op intranet.

Organiseer daarom tijdens de introductie

van intranet een intensieve

gebruikerstraining, die focust op

kennis,houding en gedrag. Belangrijk is

dat iedereen in de organisatie zo’n training

volgt, dus ook (vooral!) het management.

Voor medewerkers die gewend zijn aan

een computer kan een korte cursus

misschien volstaan. Operationele

medewerkers hebben wellicht meer

begeleiding nodig. Zo’n intranettraining

vergt een gedegen voorbereiding. Zorg

voor goede duidelijke handouts. Wees

notoire vragenstellers een stap voor door

een lijst met meest gestelde vragen op te

stellen en daar de antwoorden bij te geven

(een lijst van ‘Frequently Asked

Questions’, een FAQ). Reik deze uit

tijdens de training. Geef medewerkers

daarnaast een korte schriftelijke uitleg

over de functies en doelstellingen van

intranet. Voeg hier ook nog een

gebruikershandleiding aan toe en het

instructiemateriaal is compleet. Met zo’n

handleiding beschikken de gebruikers na

afloop van de training over een

naslagwerkje, dat tijdens het intranetten

kan worden geraadpleegd.”

4.4 Zoekfunctie

Bij het verbeteren van het gebruik van

intranet is hierboven besproken dat,

draagvlak creëren belangrijk is, en dat de

introductie begeleiden belangrijk is, maar

ook de zoekfunctie verbeteren is van

belang. Zo niet het belangrijkste. Uit de

afstudeeropdracht bij de

Rijksgebouwendienst blijkt dat intranet

slecht gebruikt wordt. Waarom?

Hoofdreden één is dat de zoekfunctie niet

goed werkt. Wordt er bij de zoekfunctie

een woord ingevoerd dan verschijnen er

teveel hits of mogelijkheden waar de juiste

informatie niet bijzit. Of er wordt gezocht

via de site-structuur maar die heeft teveel

lagen. Omdat het zoeken niet snel

resultaat oplevert raakt men ontmoedigd.

Het is dus heel belangrijk om de

zoekfunctie te verbeteren. Zeker bij

kennismanagement gaat het om kennis

die ontsloten moet kunnen worden. Die

moet wel te vinden zijn. Wat als men er

niet bij kan? Er moet voor medewerkers

geen enkele belemmering zijn om intranet

voor kennis te gebruiken. Men moet weten

dat als ik iets wordt gezocht het gevonden

wordt.

Hendrikx die in deze scriptie al vaker wordt

aangehaald wijdt een heel hoofdstuk aan

het zoeken en vinden op intranet. Ik ben

het met hem eens. Hij beschrijft de

mogelijkheden van verschillende

zoeksystemen. Aangezien dit volgens mij

het knelpunt is en één van de belangrijkste


48 48

oplossingen is om intranet meer te

gebruiken behandel ik zijn materiaal tot

slot. Hij51 vertelt:

“Misschien wel het belangrijkste onderdeel

van een rijkgevuld en goed gebruikt

intranet is de zoekfunctie. Want voor veel

intranetten geldt

hetzelfde wat voor

grote websites

geldt: door de snel

groeiende omvang

van de hoeveelheid

informatie is het op

een gegeven

moment bijna

onmogelijk om alle

onderdelen via een

logische navigatie

bereikbaar te

maken. Uiteindelijk zal het grootste deel

van de bezoekers zijn weg naar de

gewenste informatie vinden via een

zoekfunctie.

Daarom is het zo jammer dat met name de

kwaliteit van de zoekfunctie bij veel

intranetten zo slecht is. Zoekopdrachten

eindigen vaak met een nulresultaat of juist

met een onafzienbare rij vindplaatsen,

waarin bij nader inzien juist niet staat wat

u zoekt. De belangrijkste oorzaak hiervoor

is de lage prioriteit die de ontwikkeling van

een goede zoekfunctie krijgt in de

ontwerpen bouwfase van het intranet.

Waarom? Zuinigheid, onwetendheid, de

hoge moeilijkheidsgraad, slecht

intranetmanagement….meestal zal het

een combinatie van deze factoren zijn.

51 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2004, p.71-79

Het aantal intranetten waarop helemaal

geen zoekfunctionaliteit aanwezig is, blijkt

ook nog groot te zijn. En is er wel een

redelijke zoekmachine of zoekfunctie

aanwezig, dan blijkt alras dat een

dergelijke functionaliteit toch wel het

nodige

onderhoud

behoeft, zowel

door de

beheerders als

door de content-

leveranciers.

Gelukkig wordt

op dit moment

de achterstand

in de

zoekfunctionalit

eit met name op de grote, corporate

intranetten snel ingehaald. Gelijk opgaand

met de ontwikkeling van de interne portals

wordt er druk gesleuteld aan de

zoektechnieken en komen er hiervoor ook

steeds meer gespecialiseerde producten

op de markt.

We bespreken een aantal methoden

waarmee de opzoekbaarheid van de

content in uw intranet verbeterd kan

worden. Dit hoeven niet per se

zoekmachines te zijn; er zijn ook minder

ingrijpende en goedkopere methodes om

de vindbaarheid van intranetinformatie te

verbeteren. Achtereenvolgens komen aan

bod:

Belangrijkste middel om intranet te ontsluiten

Zonder overdrijving kunnen we stellen dat de

zoekfuncties (en aanverwante functies) de

belangrijkste ontsluitingsmiddelen worden voor intranet

en tegelijkertijd ook het grootste afbreukrisico voor het

intranet zullen gaan vormen. Net als op internet zullen

steeds meer gebruikers van intranet vooral op de

zoekfuncties gaan vertrouwen bij het naar boven

vissen van juist dat ene document waarnaar ze op

zoek zijn. Vinden zij dat document op de gezochte

informatie niet, dan daalt het vertrouwen in intranet

snel en blijft de kans groot dat zij op een gegeven

moment het intranet de rug zullen toekeren.


49

4.4.1 Full text search

4.4.2 Metacontent en indexen

4.4.3 Intranetgidsen en directories

4.4.4 Search agents of searchbots

4.4.1 Full text search

De gebruikelijkste manier waarop

intranetzoekfuncties werken is full text

search. Hierbij zoekt de zoekmachine door

alle teksten naar het gevraagde

zoekwoord. Deze methode heeft als groot

voordeel dat er weinig of niets gevraagd

wordt van de contentleverancier. Er

hoeven bij het plaatsen van een tekst op

het intranet geen extra codes of

trefwoorden toegevoegd te worden; voor

de contentleverancier is deze methode

gebruikersvriendelijk. Het grote nadeel is

dat de resultaten van een zoekopdracht

vaak bedroevend zijn: of helemaal niets of

juist een te grote lijst met vindplaatsen.

Een kenmerk van de zoekmachines op

basis van full text search is dat ze werken

zonder tussenkomst van een redacteur of

bibliothecaris, in tegenstelling tot

bijvoorbeeld een zoekmachine gebaseerd

op indexen.

Binnen de full text search- groep zijn veel

methodes en verfijningen te

onderscheiden:

Zoekmachines met een database

Deze zoekmachines zijn vergelijkbaar met

de bekende zoekmachines op internet. Ze

bestaan uit drie onderdelen: een spider,

een database en een zoekinterface. De

spider zoekt het intranet af en stuurt

gevonden tekstfragmenten naar de

database. Via de zoekinterface kan de

gebruiker een zoekopdracht geven,

waarna er in de database wordt gezocht

naar vergelijkbare trefwoorden en hun

vindplaatsen.

De spider zoekt geheel het intranet af.

Omdat ook een groot intranet, in

vergelijking tot internet, maar een beperkt

corpus aan content heeft, kan bij een

intranet veel beter geregeld worden dat

alle pagina’s regelmatig door een spider

bezocht worden. Het is dan niet

noodzakelijk om als contentleverancier

nieuwe content aan te melden bij de

zoekmachine.

Pageranking

De meeste zoekmachines doen meer dan

alleen tekst en vindplaatsen opslaan. De

bekendste zoekmachine op internet,

Google, maakt bijvoorbeeld gebruik van

pageranking. Hierbij bepaalt de

belangrijkheid van de gevonden pagina de

plaats in de vindlijst: hoe belangrijker, hoe

hoger in de lijst. De belangrijkheid wordt

weer bepaald door het aantal andere

vindplaatsen dat naar de gevonden pagina

verwijst. Google en andere zoeksites op

internet stellen hun zoektechnologie ook

beschikbaar voor intranet.

Phrase, Field en Concept searching

Een andere verbetering ten opzichte van

uitsluitend full text search zijn de

mogelijkheden tot het zoeken naar

reeksen woorden (phrase searching), naar

bepaalde velden op pagina’s (field

searching) of naar alternatieve

schrijfwijzen (concept searching). In het


50 50

laatste geval levert het zoeken naar

Hendriks ook de vindplaatsen Hendriks,

Hendricks en Hendrix op.

Zoekmachines zonder database

Veel zoekmachines op intranetten werken

zonder database. Dit betekent dat bij

iedere zoekopdracht het hele intranet

wordt afgezocht, wat natuurlijk tot een

flinke wachttijd en een forse

netwerkbelasting kan leiden. Bij kleinere

intranetten hoeft deze manier van zoeken

geen bezwaar op te leveren, maar bij

grotere intranetten zijn de resultaten niet

om over naar huis te schrijven. Soms kan

de zoektijd gemaximeerd worden, maar dit

garandeert natuurlijk niet dat net dat

document waarnaar u op zoek bent, boven

water komt.

Associatief zoeken: de aquabrowser

Een interessante manier om

zoekresultaten te presenteren is de

zogenaamde aquabrowser. Hierbij worden

de zoekresultaten twee- of

driedimensionaal gevisualiseerd, waarbij

het zoekwoord in het midden wordt

geplaatst en de daarmee geassocieerde

begrippen eromheen worden

gegroepeerd. De aquabrowser geeft

eigenlijk een min of meer semantisch (uit

het oogpunt van de betekenis)

gestructureerde weergave van de content,

gebaseerd op betekenissen, die totaal

anders is dan de normale

navigatiestructuur.

Zoeken in Word-documenten, PDF-

bestanden en en databases

De waarde van een zoekmachine wordt

voor een groot deel bepaald door het

bereik. Het maakt nogal wat uit of

uitsluitend in html-pagina’s wordt gezocht

of dat ook de aan het intranet gekoppelde

databases, Word- en PDF-bestanden

worden doorzocht.

4.4.2 Metacontent en indexen

Veel CMS’ en (Content Management

Systemen) bieden de mogelijkheid om aan

content (tekstblokken, hele artikelen,

afbeeldingen) extra informatie mee te

geven. We spreken dan van rich content,

bestaande uit de gewone content en extra

informatie, de zogenaamde metacontent.

Deze metacontent kan allerlei soorten

informatie bevatten, waaronder ook

trefwoorden.

Wanneer het CMS van uw intranet hier

gebruik van maakt, is het mogelijk om te

zoeken op trefwoorden. De trefwoorden

worden verzameld in een lijst, een index,

en via een zoekopdracht zoekt u binnen

de index naar de vindplaats van het

trefwoord. In sommige gevallen kunt u zelf

in de index kijken of het gezochte woord

erbij staat, vergelijkbaar met het zoeken in

de trefwoordenlijst achter in een

(papieren) boek.

Verantwoordelijkheid van de

contentleverancier

Zoeken op basis van een lijst met

trefwoorden werkt alleen goed als die lijst

ook goed gevuld is en goed wordt

bijgehouden. Het is in principe de taak van


51

de contentleverancier om bij zijn content

ook de voor de zoeker zinvolle

trefwoorden aan te leveren. Vertrouw

hierbij niet op een web- of contentmaster

die alle teksten wel even zal indexeren en

vertrouw al helemaal niet op programma’s

of tools die dit automatisch doen. Het blijft

namelijk mensenwerk, omdat de

contentleverancier meestal weet wie zijn

potentiële doelgroep is en dus ook het

beste weet onder welke trefwoorden

bezoekers naar zijn informatie zullen

zoeken.

Indexeren

Voorbeelden van trefwoorden die zinvol

zijn voor een index:

• Sleutelwoorden uit de titels en

tussenkopjes

• Kernbegrippen

• Namen van producten,

programma’s, onderdelen

• Uit te voeren handelingen, functies

Bij het samenstellen van lijsten met

woorden voor indexeren zijn de volgende

richtlijnen van belang:

• Verwijs niet naar iedere plaats in de

tekst waar een term uit de index

voorkomt. Kies alleen die plaatsen

waar echte informatie te vinden is.

• Gebruik ook trefwoorden die niet als

zodanig in uw tekst voorkomen,

maar waarvan u veronderstelt dat

uw bezoeker ze kan gebruiken om

te zoeken.

Voorbeeld

Gaat de tekst over software, neem dan ook de

woorden programma, applicatie en toepassing

in de index op.

Indexeren is een vak apart dat steeds

belangrijker wordt naarmate de

hoeveelheid informatie op intranet groter

wordt. Het biedt een nieuwe dimensie aan

bijvoorbeeld het werk van

bibliothecarissen, die van oudsher

gespecialiseerd zijn in het indexeren. In de

Verenigde Staten vormen ‘indexeerdes’

zelfs een aparte beroepsgroep die zich

hebben georganiseerd in een eigen

society.

Vaak wordt het zoeken op trefwoorden in

de metacontent gecombineerd met een of

andere vorm van full text search (zie

hiervoor), waardoor de kwaliteit van de

zoekresultaten sterk kan verbeteren.

Indexeren zonder metacontent

Ook zonder gebruik te maken van

metacontent en ook zonder gebruik te

maken van een CMS is het mogelijk een

intranet te voorzien van een index, een lijst

met trefwoorden, als zoekfunctie. In dit

geval kan de indexlijst handmatig

opgesteld zijn of met een hulpmiddel dat

automatisch een indexlijst genereert. In de

meeste gevallen is de kwaliteit van de lijst

niet erg goed, omdat of de lijst niet goed

handmatig wordt bijgehouden of de lijst vol

staat met irrelevante woorden en

begrippen als gevolg van de automatische

indexering.

4.4.3 Intranetgidsen en directories

De bekendste internetzoekmachine

gebaseerd op een indeling in directories is

Yahoo en in het Nederlandse domein is

dat www.startpagina.nl. Deze


52 52

zoekmachines werken met redacteuren

(bij Startpagina zijn het vrijwilligers) die

voortdurend websites en vindplaatsen

handmatig indelen in thematische

groepen. Vanuit enkele zeer algemene

groepen kom je in subcategorieën en

vanuit die categorieën weer in specifiekere

deelonderwerpen. Ben je bijvoorbeeld op

zoek naar de voetbalclub NAC Breda, dan

kom je daar via het volgende pad:

Geschikt voor intranet

De startpagina-aanpak is uitstekend

geschikt voor intranet, op voorwaarde dat

er genoeg capaciteit beschikbaar is om de

directory-structuur bij te houden. In feite

kun je hier dan niet spreken van een

zoekmachine; het is meer een parallelle

navigatiestructuur, die functioneert naast

de ‘officiële’ navigatie van het intranet.

Intranetten die zijn uitgerust met

startpagina-achtige ontsluitingspagina’s

zijn doorgaans gemakkelijk te doorzoeken.

Wannneer een zoekoptie gebaseerd op

directories wordt gecombineerd met

bijvoorbeeld full text search of een

zoekmachine gebaseerd op trefwoorden,

krijgt de intranetgebruiker optimale

service.

4.4.4 Search agents of searchbots

Het is ook mogelijk om iedereen zijn eigen

zoekmachine of zoekrobot (stukje

zoeksoftware) te geven. In dat geval stuurt

een medewerker een eigen stuk software

het intranet op, dat voor hem of haar op

zoek gaat naar de vindplaatsen van het

gezochte woord of de gezochte zinsnede.

Het is dus eigenlijk een ‘privé-spider in

plaats van de spider van een

zoekmachine. In dit geval ben je als

gebruiker niet afhankelijk van indexlijsten,

databases met vindplaatsen etcetera,

maar hangt het resultaat van je

zoekopdracht vooral af van je eigen

vaardigheid. Vanwege de relatief beperkte

omvang van intranet ben je bij het

uitvoeren van een zoekactie met een

zoekrobot niet zo veel tijd kwijt op internet.

Het vergt wel enige vaardigheid van de

gebruiker.

With a little help from my friends

De meeste hiervoor beschreven

zoekmogelijkheden zijn vooral gebaseerd

op technische oplossingen, die tot

ontwikkeling zijn gekomen op internet. Een

intranet is, in tegenstelling tot internet, een

besloten omgeving, waarin veel meer

middelen ingezet kunnen worden. Juist de

beperkte groep die er gebruik van maakt,

ook al zijn het 100.000 medewerkers,

maakt het mogelijk om instrumenten in te

zetten en strategieën toe te passen die de

vindbaarheid van zinvolle informatie sterk

kunnen verbeteren.

Digitale archieven en catalogi

Een organisatie kan bijvoorbeeld

personeel inzetten om informatie te

Voetbal

Betaald voetbal

Clubs

NAC Breda


53

ontsluiten. Archivarissen en

bibliothecarissen zijn van oudsher gewend

informatie voor anderen te ontsluiten en er

is geen reden te bedenken waarom ze dit

nu juist niet via intranet zouden doen. De

digitale ontsluiting van archieven en

catalogi kan juist dankzij intranet in

organisaties van de grond komen.

Interne nieuws- en discussiegroepen

Met name in grotere organisaties is

intranet het platform voor interne

discussiegroepen of nieuwsgroepen.

Vooral in projectmatig georganiseerde,

kennisintensieve orgnisaties kunnen dit

soort digitale fora een belangrijke bijdrage

leveren aan kennisontwikkeling en

kennisverspreiding. Bij een zoektocht naar

bepaalde informatie kunnen vragen binnen

zo’n groep gesteld worden, kan de FAQ

(lijst met veelgestelde vragen) van de

groep geraadpleegd worden en kan men

ook via zo’n groep weer doorgestuurd

worden naar andere informatiebronnen.

Ask en expert

Vooral in organisaties waar actief aan

kennismanagement wordt gedaan en waar

intranet daarvoor wordt ingezet, is het

mogelijk om op intranet een Ask an

expertfaciliteit aan te bieden. Deze zoek-

of vraagfunctie koppelt vragen aan

experts, die weer via een systeem met

kenniskaarten of via koppeling van

trefwoorden aan auteurs vragen kunnen

beantwoorden. Het spreekt voor zich dat

er in dit soort organisaties wel een cultuur

aanwezig moet zijn waarin medewerkers

bereid zijn elkaar met raad en daad bij te

staan.

4.5 Deelconclusie

Dit hoofdstuk heeft laten zien dat aan een

succesvol intranet randvoorwaarden

verbonden zijn. Het zou jammer zijn als

een organisatie enthousiast start met

intranet maar moet concluderen dat de

belangstelling verslapt of weggezakt na

korte tijd.

Om dit te voorkomen moet er gewerkt

worden aan (1) draagvlak bij de

managers. Zij moeten er zelf enthousiast

over zijn. Minimaal een managementlid zal

in het projectteam van intranet moeten

zitten. Er moet een (2) goede introductie

en begeleiding zijn van nieuwe- of

veranderde zaken op intranet.

Communicatie erover, cursussen en

naslagwerk is nodig. Daarin wordt vermeld

wat het doel van de communicatie is en

welk belang de organisatie aan dit middel

hecht.

Tot slot moet de (3) zoekfunctie goed

werken, die is heel belangrijk. Intranet is

snel en actueel. Maar dan moet men de

benodigde informatie wel snel kunnen

vinden. Niet dat er heel lang moet worden

gezocht voor je het vindt. Zoals elders in

deze scriptie staat kan één extra kop om

te lezen bij gebruik van 620.000 keer dat

die pagina geopend wordt 22 fte’s kosten

aan verloren productiviteit. Aldus een

goede zoekfunctie levert geld op.


54 54


55

HOOFDSTUK 5. CONCLUSIE EN AANBEVELING

5.1 Vraagstelling

In deze scriptie staat de vraag centraal:

‘Hoe kan intranet bijdragen aan een

succesvol kennismanagement?’ Daarmee

behandelt de vraag ook de titel van de

scriptie: ‘Benut uw intranet’. Er zijn nieuwe

functies beschikbaar voor intranet.

Functies die vooral de

interactiemogelijkheden van intranet

versterken. Kunnen die ontwikkelingen

ook bijdragen aan een beter

kennismanagement? De scriptie behandelt

deze vraag plus de deelvragen die daaruit

voortkomen. Eerst worden de

deelconclusies onder elkaar gezet. Vanuit

de deelconclusies volgt de hoofdconclusie.

Hier een resumé.

Hoofdstuk 1 vertelt over de rol van intranet

in de interne communicatie. Intranet is

voortgekomen uit internet en daarmee een

technologische ontwikkeling.Het doel was

om betere toegang tot informatie te krijgen

en de toegankelijkheid tot de

medewerkers te vergroten. De afdelingen

Communicatie zagen al snel dat zij dit

kanaal konden inzetten bij interne

communicatie. Interne communicatie is

onder te verdelen in vier soorten

communicatie (Koeleman)52 namelijk: het

faciliteren van

werkprocessen(taakinformatie); het

optimaal gebruiken van aanwezige kennis

(kennismanagement); het motiveren en

(ver)binden van medewerkers; het richten

van de organisatie (beleidsinformatie).”


Koeleman53 merkt op dat: “vrijwel alle

vormen van interne informatie via intranet

kunnen worden uitgewisseld.” Hieruit blijkt

dat intranet een succesvol intern

communicatiemiddel kan zijn.

Verder merkt hij54 op over

kennismanagement: “Net als internet is

intranet interactie en te gebruiken voor

diverse doeleinden op het gebied van

kennisontsluiting en communicatie. “Als

een organisatie daar beleid op ontwikkelt

spreken we van kennismanagement.”55

Vervolgens blijkt hieruit dat intranet ook

voor kennismanagement te gebruiken is.

Vroeger kon de afdeling Communicatie

slechts gebruik maken van persoonlijke,

gedrukte en audiovisuele informatie. Nu

heeft ze ook intranet tot haar beschikking.

Ook hieruit blijkt dat intranet met zijn

interactie heel nuttig kan zijn bij

kennismanagement.

In hoofdstuk 2 wordt kennismanagement

behandelt. Over kennismanagement zegt

Hendrikx56, helder en duidelijk:

“kennismanagement gaat over het

scheppen van een omgeving waarbinnen

kennisoverdracht goed kan plaatsvinden

en ook daadwerkelijk plaatsvindt…..bij

kennismanagement gaat het om het

toevoegen van informatie aan de ervaring

en kennis van medewerkers, zodat die

daar iets mee kunnen doen.

53 Koeleman H., Boek: Interne communicatie als managementinstrument, 2003, p 256 54 Koeleman H., Boek: Interne communicatie als managementinstrument, 2003, p. 255 55 Koeleman H., Boek: Interne communicatie als managementinstrument, 2003, p 22 56 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2004, p.124


56 56

Intranet kan daar een belangrijke rol in

spelen maar intranet is veel meer dan

alleen het instrument om kennis mee op te

slaan en te delen ( de stock-benadering,

harde kant); juist door de interactie tussen

kennisdelende medewerkers (flow, zachte

kant) heeft een goed intranet vele

faciliteiten.57

Waarom zou een organisatie belang

hebben bij kennismanagement? Wel er

zijn vier vragen die een organisatie

aanleiding geeft tot kennismanagement.

Die vragen58 zijn:

• “Wat gebeurt er met de

kennis van mijn vakmensen

als zij de organisatie

verlaten?”

• “Hoe zorg ik dat kennis- en

communicatieprocessen ten

dienste staan van mijn

businessresultaten?”

• “Hoe voorkom ik dat keer op

keer door dezelfde mensen in

mijn organisatie dezelfde

fouten worden gemaakt?”

• “Wat moet ik doen om echte

veranderingen teweeg te

brengen in mijn organisatie?”

De reden om aan kennismanagement te

doen is, om kennis op te slaan en die te

laten bijdragen aan betere

bedrijfsresultaten, om mensen niet steeds

dezelfde fouten te laten maken, om ze niet

steeds opnieuw het wiel uit te laten vinden

57 Reijnders E., Basisboek Interne Communicatie, 2006, p.313 58 Reijnders E., Basisboek Interne Communicatie, 2006, p.317

en omdat kennis kan bijdragen aan een

positieve organisatieverandering.

Personeel wordt gezien als het

belangrijkste kapitaal van een moderne

organisatie.

Worden deze talenten benut? Elke

organisatie heeft om zijn

organisatiedoelen te realiseren

competenties nodig. Competenties

ontwikkelen valt onder

kennismanagement. Intranet kan door zijn

interactie bij competentiemanagement een

belangrijke rol spelen. Dit kan door middel

van on-linetesten, competentietesten,

persoonlijkheidstesten, teamrol. Natuurlijk

ook om kennis aan te bieden in de vorm

van learningportals, links, literatuur,

virtuele coaching.

Hoofdstuk 3 behandelt verschillende

nieuwe functies op intranet. Dit is het

belangrijkste hoofdstuk van de scriptie

omdat met deze nieuwe functies, nieuwe

toepassingen op intranet mogelijk zijn wat

betreft kennis – en

competentiemanagement. In de tabel

staan de nieuwe functies met de

mogelijkheden voor kennis- en

competentiemanagement. Zie tabel 5.1

Uit de tabel blijkt dat de nieuwe functies

een groot voordeel kunnen opleveren bij

kennis – en competentiemanagement.

Helaas blijkt uit onderzoek van de Intranet

Monitor 200659 dat “deze nieuwe functies

(wiki’s en weblogs) slechts bij 15% van de

organisaties wordt toegepast. Ook blijkt

MSN Messenger of het chatten amper



57

doorgedrongen te zijn. Wel overweegt 18% de invoering ervan. (…)

Tabel 5.1

Nieuwe functie Omschrijving Nut bij

kennismanagement

Nut bij

competentiemanagement

E-learning 60 Volledig opleiden via

het net;

Mix van klassiek en

online

opleidingsvormen;

Intranet faciliteiten als

ondersteuning, e-mail.

Door forums kennis op

te bouwen die tot betere

bedrijfsresultaten zal

leiden.

Mogelijkheid om

competenties aan te bieden of

te ontwikkelen binnen de

organisatie door volledig

lesmateriaal.

Wiki’s 61 Zelf content

aanleveren, te

veranderen of te

verwijderen.

Encyclopedie binnen

organisatie op te

bouwen.

Kennis op te bouwen,

kennis te delen met

grote groepen mensen.

Persoonlijke kennis van de

organisatie wordt beter.

Weblog 62 Persoonlijk dagboek

voor iedereen

toegankelijk om te

reageren.

Meer inzicht in het

beleid van de

organisatie als het

management het

weblog vult.

Door het vragen stellen en

antwoord krijgen kan de

kennis rond beleid toenemen.

Waardoor er beter gehandeld

kan worden.

Instant messaging 63 Chatten, direct

spreken met de

persoon. Bij mail hoeft

de persoon niet

aanwezig te zijn. Bij

chatten wel.

Bevordert de snelheid

van praten en beter

contact tussen mensen

betere kennisdeling.

Door de snelheid zal men

eerder een collega vragen

hoe hij of zij iets doet. Kan

helpen bij persoonlijke

competenties opbouwen.

Social

bookmarking64

Markeren en

trefwoorden geven aan

documenten en

webpagina’s van hun

dagelijkse praktijk.

Je ziet niet alleen wat je

zelf opgeslagen hebt

maar ook dat van alle

anderen over dat

onderwerp. Je bouwt

daardoor

contactpersonen op en

overzicht van kennis

rond het onderwerp.

Men weet wie de expert is op

een bepaald gebied. Daar kan

men gebruik van maken van

die expertkennis.

60 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2004, p.141 61 Straver F., Tijdschrift: Interne communicatie, mei 2006p.22 62 Straver F., Tijdschrijft: Interne communicatie, mei 2006 p. 22 63 Straver F., Tijdschrijft: Interne communicatie,mei 2006 p. 22 64 Jansen R., winkwaves.com, website over web 2.0


58 58

Dat betekent dat 85% van de

organisaties de nieuwe functies nog

niet toepassen. Er valt nog iets op te

merken uit het onderzoek65 door

Nielsen Norman Group in Londen

gedaan. Namelijk dat intranet in de

basis al niet goed gebruikt wordt.

Onder andere zijn veel intranetsites

niet erg gebruiksvriendelijk. En dat kost

organisaties geld. Er staat in de uitslag

van het onderzoek:

“Een verbetering van een slechte naar

een gemiddelde usability levert een

organisatie met 10.000 medewerkers al

snel � 7.000.000 per jaar op. Deze

besparing wordt alleen al bereikt door

de zestien meest gebruikte algemene

taken van medewerkers onder handen

te nemen bijv. de wie-is-wie,

nieuwsberichten, richtlijnen.(….)

Investeer daarom in usability, om de

effectiviteit en productiviteit van intranet

maximaal uit te buiten.”

De Nielsen Norman Group noemt wat

factoren op waarom intranet niet goed

benut wordt. Zij noemt bijvoorbeeld als

factor dat intranet voor het

management geen prioriteit is, omdat

het management met de positieve

effecten van intranet op efficiëntie, in

de organisatie onbekend is. Zij

benoemt ook een slechte zoekfunctie

als oorzaak van een slecht gebruik van

intranet. Die belemmerd de

productiviteit van de medewerkers.

Uit deze gegevens blijkt dat intranet

niet zonder slag en stoot een succes is 65 Moester F. Tijdschrift: Interne Communicatie, juli 2006, p. 13

in organisaties. Nee, er moet voldaan

worden aan bepaalde

randvoorwaarden wil intranet een

succes kunnen worden.

De randvoorwaarden voor succes

worden besproken in hoofdstuk 4. De

belangrijkste randvoorwaarden voor

intranet zijn:

• Draagvlak66 creëren bij het

managent;

• Het begeleiden67 bij intranet van

de medewerker;

• De zoekfunctie68 op intranet.

Met draagvlak creëren wordt bedoeld

dat zij vanaf het begin het belang

moeten inzien van intranet, zij moeten

er zelfs enthousiast over zijn en zij

moeten dat ook uitdragen.

Bij het introduceren of het wijzigen van

intranet moet dat heel goed begeleid

worden. Medewerkers moeten in

kennis, houding en gedrag

aangesproken worden over intranet.

Tot slot, zo niet het belangrijkste, moet

de zoekfunctie goed werken van

intranet. Er komen steeds meer

pagina’s met inhoud op intranet te

staan maar als ze niet gevonden

worden leidt dat niet tot het vinden van

informatie. Dus leidt dat niet tot

kennisopbouw. Daardoor werkt

kennismanagement ook niet. Alle

kennis ligt daar zonder aangesproken

te worden.

66 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2004, p.126 67 Brandsma R., Boek: Intranet als praktisch communicatiemiddel, 2007, p.40 68 Hendrikx W., Handboek Intranet, 2004, p.71


59

5.2 Hoofdconclusie

In het onderzoek van de Intranet

Monitor 200669 is gevraagd aan

organisaties wat zij verwachten van

intranet in de toekomst? Uit de

antwoorden blijkt dat, op het gebied

van kennisdelen de verwachtingen het

hoogst gespannen zijn: ruim een kwart

van de organisaties meent dat het

belang van intranet hiervoor over drie

jaar sterk toegenomen zal zijn. Ook

blijkt dat 85% van de organisaties als

doel heeft om intranet te gebruiken om

kennis te delen.

Kennisdelen of kennismanagement

wordt steeds belangrijker. De nieuwe

functies voor intranet kunnen daar een

grote bijdrage aan leveren, maar er

moet worden voldaan aan de

randvoorwaarden voor succes met

intranet. Die randvoorwaarden zijn:

• Draagvlak creëren bij het

managent;

• Het begeleiden bij intranet van

de medewerker;

• De zoekfunctie op intranet.

Uit onderzoek blijkt dat de gewone

functies van intranet sterk verbeterd

moeten worden waaronder de

zoekfunctie. De oorzaak dat intranet

niet goed benut wordt is dat er niet

voldaan wordt aan de

randvoorwaarden. Het zijn drie factoren

die in acht genomen moeten worden

wil intranet een succes worden in de

organisatie. Omdat de factor van de

zoekfunctie in mijn ogen de

allerbelangrijkste is, is die in de scriptie

69 Straver F., Tijdschrift: Interne communicatie, mei 2006, p.22

uitgebreid behandeld. Er wordt

beschreven aan welke factoren

gedacht moet worden wil de

zoekfunctie goed werken.

Roel Brandsma geeft in een duidelijke

Tabel 5.2 weer, welke valkuilen

ontweken moeten worden bij het

introduceren of wijzigen van intranet.

Ook hier wordt als valkuil genoemd, dat

als het management niet bij intranet is

betrokken er geen draagvlak is voor

intranet. Verder noemt hij verschillende

keren als valkuil dat intranet geen

succes zal worden als er te weinig aan

begeleiding wordt gedaan bij de

introductie van intranet of wijzigingen

op intranet.

De aanbeveling is: Wordt in uw

organisatie de basis structuur van

intranet goed benut, ga dan verder met

de nieuwe ontwikkelingen voor intranet.

Ga die uitproberen voor uw organisatie.

Kijk of het kan bijdragen aan

kennismanagement!

Wordt in uw organisatie de basis

structuur van intranet niet goed benut,

concentreer u eerst op een goed

werkende basisstructuur. Een weinig

gebruikt intranet is slechts een

kostenpost.

In beide gevallen geldt dat er voldaan

moet worden aan de randvoorwaarden.

Zie Case I en II in de bijlage hoe

succesvol intranet kan zijn!

Succes


60 60

Check: Welke valkuilen moeten ontweken worden?70 Tabel 5.2

Valkuil Gevolg

Te weinig communiceren over de ontwikkeling

van intranet.

Medewerkers weten niet precies wat er

gebeurt. Onbegrip overheerst. Kan leiden tot

serieuze weerstand.

Niet communiceren over de achterliggende

gedachten rond intranet.

Een gemiste kans op cultuurverandering.

Intranet operationeel maken voordat het

(content) beheer goed geregeld is.

Snel verouderde informatie.

De invoering van intranet laten samenvallen

met een fusie of grote verandering.

Te weinig betrokkenheid van de managers.

Intranet in gebruik nemen als er nog problemen

zijn met de techniek.

Technische drempels en ongelukkige

medewerkers

Te vaak nieuwe applicaties uitproberen. Medewerkers krijgen onvoldoende tijd om zich

het intranet eigen te maken.

Geen intranet-handleiding laten maken

vanwege de kosten.

Intranet zal nooit optimaal gebruikt worden

Geen intranet-cursussen aanbieden vanwege

de kosten.

Intranet zal nooit optimaal gebruikt worden.

Te weinig aandacht schenken aan afdelingen

en mensen die minder enthousiast zijn.

Ze zullen weinig bijdragen aan het intranet,

terwijl ze misschien tot de belangrijkste

informatie-voorzieners zouden kunnen horen.

Te weinig waardering tonen voor afdelingen en

mensen die juist wel enthousiast bijdragen.

Hun animo om bij te dragen aan intranet zal

afnemen.

Te snel denken dat je klaar bent met de

invoering.

Intranet kan alsnog inzakken.

Het management te weinig betrekken bij

intranet.

Medewerkers zullen er ook niet veel heil in

zien.

En de allergrootste: intranet beginnen, omdat

iedereen er een heeft.

Intranet zal waarschijnlijk nooit wat worden.

70 Brandsma R., Boek: Intranet als praktisch communicatiemiddel, 2007, p.80


61

SAMENVATTING Intranet ontwikkelt zich steeds verder! Kennismanagement wordt steeds belangrijker in

organisaties! Intranet kan een bijzonder grote rol spelen in kennismanagement. De nieuwe

ontwikkelingen ofwel tools voor intranet dragen daar extra toe bij. De vraag is, benut u

intranet optimaal? Door de nieuwe toepassingen kunt u een grote verbeterslag slaan bij

kennismanagement. Met deze scriptie worden de nieuwe ontwikkelingen beschreven. Welk

nut kunnen ze de organisatie opleveren?

De vraagstelling waarop de scriptie is gebaseerd luidt:

“Hoe kan intranet bijdragen aan een succesvol kennismanagement?”

Wat is kennismanagement?

Een heldere en duidelijke omschrijving luidt: “Kennismanagement gaat over het scheppen

van een omgeving waarbinnen kennisoverdracht goed kan plaatsvinden en ook daadwerkelijk

plaatsvindt…..of anders gezegd: “bij kennismanagement gaat het om het toevoegen van

informatie aan de ervaring en kennis van medewerkers, zodat die daar iets mee kunnen

doen.”71 Die goede omgeving scheppen kan met een harde en een zachte kant. De harde

kant is bijvoorbeeld, een technische omgeving scheppen voor kennismanagement, daar valt

intranet ook onder. De zachte kant zijn de medewerkers zelf. Hoe haalt men kennis bij de

medewerkers vandaan en bewaart het. Hoe wordt er kennis opgebouwd bij medewerkers?

Hoe verwerven zij competenties? Daar gaat onder andere het onderdeel

competentiemanagement over. Een goede zaak is dat intranet daar steeds meer tools voor

biedt. Er zijn zelfs virtuele leerprogramma’s.

Nieuwe toepassingen!

Nieuwe functies op intranet zijn de weblog, de wiki, instant messaging, e-learning en social

bookmarking. Die worden besproken in deze scriptie en laten zien dat de nieuwe functies

veelal interactie tussen mensen bevordert. Meer interactie leidt tot meer kennis. Social

bookmarking is een systeem om elk document te labellen zodat het gemakkelijker te vinden is

voor een ander.

Succesfactoren

Komt het succes dan zomaar vanzelf? Is het zo dat als men de nieuwe functies op intranet

plaatst, intranet beter gebruikt gaat worden. Wordt met het toepassen van deze functies het

intranet voor de medewerkers een hype en bewerkt het een beter kennismanagement in de



62 62

organisatie? Het antwoord is, nee. Waarom nee? Omdat; uit onderzoek blijkt, “dat slechts

15% van de organisaties de nieuwe functies toepast.” Nog erger is dat uit onderzoek blijkt dat

organisaties de basis functies al niet genoeg benutten. Als organisatie daar wat meer op

zouden sturen dan zou dat een grotere productiviteit bewerkstelligen. Bij een “organisatie van

10.000 medewerkers zou dit al snel � 7.000. 000 per jaar opleveren ofwel 22 fte’s.” 72

Conclusie en aanbevelingen

Uit de literatuur blijkt dat er drie voorwaarden zijn voor succes. Zaken waar hard aan gewerkt

moet worden door organisaties om intranet en kennismanagement optimaal te laten werken.

Die zijn:

1. Het intranet moet als instrument enthousiast gedragen worden door het management.

Zonder die steun gaat het niet lukken.

2. De introductie en nieuwe toepassingen van intranet moeten bijzonder goed begeleid

worden. Door middel van communicatie erover, door cursussen, door handleidingen. Er

moet blijvend over worden gecommuniceerd.

3. De zoekfunctie moet heel goed werken. Te vaak levert een zoekfunctie een nulresultaat

op. Dat ligt aan allerlei factoren die besproken worden in deze scriptie. De zoekfunctie is

vooral nodig om kennis te ontsluiten. Om iets te zoeken waar men het bestaan niet van

weet is een goede zoekfunctie nodig.

Als dit wordt toegepast zal intranet goed benut worden en tot nut zijn. Tevens zal het dan een

succesmiddel zijn bij kennismanagement!

Jedidja van Wijngaarden 22 mei 2007

72 Ringelestijn T.van, Tijdschrift ‘Interne Communicatie’ maart. 2007 p. 22


63

LITERATUURLIJST

Boeken Brandsma, Roel, Een eerste opstap naar Intranet als praktisch communicatiemiddel, Kluwer,

Alphen aan den Rijn, 2007

Haan, J.de & Huysmans, F., Boek, Sociaal en Cultureel Rapport, 2006, p. 95

Hendrikx, Willem, Handboek intranet, Een praktische gids voor overheid, non-profit en

bedrijfsleven, Sdu uitgevers, Den Haag, 2004

Jalink, Bert & Olsthoorn, Peter, Dialoog via Intranet, Kluwer, Alphen aan den Rijn, 1998

Koeleman, Huib, Interne communicatie als managementinstrument, Kluwer, Alphen aan den

Rijn, 2003

Koeleman, Huib & Delden, Michiel van & Hasselt, Jan-Jelle van & Vorst, Leo van de, Intranet

voor de communicatieprofessional, Een handleiding voor de opzet en verbetering van intranet

in organisaties, Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2002

Reijnders, Erik, Basisboek Interne Communicatie, Aanpak en achtergronden, Van Gorcum,

Assen, 2006

Tiggelaar, Ben, Internet Strategie 2.0, Concurrentievoordeel in de digitale economie: Theorie

& Praktijk, Pearson Education, 2001

Artikelen Moester, Frank, Buit intranet uit, Interne communicatie, juli 2006, p. 13

Ringelestijn, Toine van, Eén extra knop kost 22 fte’s, Interne communicatie, maart 2007.

Ringelesteijn, Toine van, Interactie voor bankemployés, Interne communicatie, september

2006, p.20 +21

Straver, Frans & Postma, Hans, Entopic, Intranet Monitor 2006, Intranet is het

hoofdingrediënt in de middelenmix, Interne communicatie, mei 2006, p.21 – 25


64 64

Websites Jansen, René, Web 2.0, de killerapp voor uw intranet? Van internet www.winkwaves.com

Striegels, J. , www.computeridee.nl, 2005


65

BIJLAGEN


66 66


67

Case I

ABN Amro en ING experimenteren met blogs en wikis

Interactie voor bankemployes De baas van ABN Amro Nederland heeft

een interne weblog. Bij concurrent ING

kunnen alle medewerkers meeschrijven

op een eigen wiki. Weblogs lokken

reacties uit en wiki’s zijn goed voor het

delen van kennis. De banken zijn dan

ook tevreden over hun

webexperimenten.

Banken staan bekend om hun strikte

regels voor communiceren via internet. Als

e-mails met gevoelige bedrijfsinformatie of

prive-gegevens van klanten bij mensen

buiten het bedrijf terechtkomen, zou dat

een pr-ramp kunnen veroorzaken. Maar

internet is in de financiële wereld niet allen

riskant. Grote banken als ING en ABN

Amro gebruiken het bedrijfsinternet ook

om de interne communicatie te

bevorderen. Nieuw gebruik van intranet

door de inzet van weblogs en wiki’s brengt

interacties tot stand die er anders niet

zouden zijn geweest. Zo schrijft Jan Peter

Schmittmann, de ceo van ABN Amro in

Nederland, sinds april meerdere berichten

per week op zijn eigen hoekje op het

intranet van de bank. Over de

halfjaarcijfers, over de Volvo Ocean Race,

waar twee ABN-zeilboten aan meededen,

of gewoon over de actualiteiten uit de

bankwereld. Schmittmann is waarschijnlijk

de hoogste topman in het Nederlandse

bedrijfsleven met een eigen, interne

weblog.

‘Hij schrijft drie keer per week, soms zelfs

vier tot vijf keer. Hij doet het echt

trouw,’vertelt Fieke Wennink, hoofd

communicatiemanagement bij de afdeling

interne communicatie van ABN Amro. ‘Het

is ook geen verplicht nummer, hij vindt het

echt leuk om reacties te krijgen van allerlei

mensen binnen het bedrijf. De weblog is

ook een nieuwe manier om feedback uit

de organisatie los te weken. Hij is

natuurlijk wel veel op werkbezoek, maar

kan nooit overal zelf langsgaan.’ Toezicht

houdt de afdeling interne communicatie

wel, maar ingrijpen is niet nodig. ‘Hij

schrijft het echt helemaal zelf.”

Alle medewerkers van de bank kunnen

direct reageren op de berichten, mits ze

hun eigen naam en e-mailadres

gebruiken. ‘Op vrijwel elk bericht komen

reacties binnen. Op sommige berichten

wel 25, op andere weer twaalf. Dat wisselt

per onderwerp. Maar wij zijn erg tevreden

dat de reacties uit allerlei hoeken van de

organisatie komen.’Omdat anonieme

reacties niet zijn toegestaan, verlopen de

discussies bij Schmittmanns berichten

zonder al te veel problemen. ‘We hebben

nog niet echt hoeven bijsturen. Je ziet wel

dat mensen op elkaar gaan reageren,

maar dat is normaal. Dat mag, zolang het


68 68

‘Je gaat echt in dialoog.

Weet waar je aan begint’.

maar over het onderwerp van

Schmittmans bericht gaat. De weblog dient

niet als een vraagbaak. Hoeveel van de

23.000 werknemers de weblog van

Schmittman lezen, weet Wennink nog niet.

Ook andere directeuren binnen de bank

volgen Schmittmans voorbeeld nu.

Wennink: ‘Twee andere leidinggevenden

zijn onlangs een weblog gestart. En we

hebben nog twee verzoeken

binnengekregen. Voordat ze beginnen met

een weblog, maken we ze wel duidelijk dat

het niet iets vrijblijvends is. Je moet

regelmatig berichtjes schrijven, anders

werkt het niet. En je gaat echt in dialoog

met je medewerkers. Weet waar je aan

begint.’

Gesteggel

Een andere manier om intranetten

interactiever te maken is een wiki, een

online informatiesysteem dat werkt als een

soort open encyclopedie. Iedereen kan

voor elk onderwerp pagina’s aanmaken,

teksten en plaatjes toevoegen

of bewerken wat al door

anderen is geschreven. Dat

wiki’s een uitermate handige

manier zijn om de kennis van

grote groepen mensen te

delen, blijkt uit het succes van

de grootste wiki, Wikipedia.org. Deze

website telt nu al meer dan 4,9 miljoen

pagina’s in 229 talen. Allemaal

volgeschreven door internetters zelf. Maar

organisaties kunnen ook hun eigen wiki

installeren, waar alleen de medewerkers

toegang toe hebben. Dat deed ING Groep.

Na de pilot met een wiki gestart door het

Aziatische onderdeel heeft het

bankconcern sinds een paar maanden een

wereldwijde interne wiki. “De Aziatische

medewerkers gebruikten de wiki om de

informatie over de vele landen in het Verre

Oosten met elkaar te delen. Omdat dat

goed werkte, hebben zij voorgesteld de

wiki niet te beperken tot Azie, maar ING-

breed te trekken,”vertelt Cécile Janssen,

hoofd van het kennis- en

informatiecentrum (17 fte’s), dat valt onder

de afdeling corporate communication en

affairs. Haar afdeling bewaakt de wiki.

Voorlopig is het nog en experiment. ‘We

hebben in mei een werkgroep opgericht.

We bekijken welke voordelen een wiki kan

bieden. Daar zijn we nog niet helemaal

uit.’

ING heeft wereldwijd 115.000

medewerkers. Nog slechts negenhonderd

daarvan hebben zich geregistreerd op de

wiki. ‘Dat is al redelijk, want we moeten de

wiki nog goed promoten op het intranet,’

zegt Janssen.

Op de wiki staat nu vooral veel informatie

over concurrenten, allerlei interne

processen en het aanpakken van

bepaalde problemen. Ook staan er veel

IT-onderwerpen op. Janssen: ‘Het is nu

zaak om de wiki wat meer uit de IT-hoek te

halen. We willen mensen bewegen om

informatie met elkaar te delen. Het is een

andere manier om contacten tussen

medewerkers tot stand te brengen.’


69

Wiki’s kunnen nogal wat gesteggel

opleveren als mensen elkaars teksten

verbeteren, wat juist een belangrijk

principe van een wiki is. Maar dat vindt

Janssen niet erg. ‘Dan weet je tenminste

welke mensen zich nog meer bezighouden

met een bepaald onderwerp.’

De vraag is volgens haar wel hoe de wiki

het beste geïntegreerd kan worden in het

bestaande intranet van de ING Groep. ‘We

hebben veel verschillende intranetten,

maar er bestaat nog geen gezamenlijk

kennismanagementsysteem.

Dat zou de wiki kunnen worden.’ Maar de

komende maanden blijft het bij

experimenteren.

Enkele interne weblogs heeft ING

overigens ook. Janssen: ‘Een

Nederlandse medewerker in Azie heeft er

bijvoorbeeld een’.

Tonie van Ringelestijn


70 70


71

Case II

Intranet gemeente Ede Eenmansactie in Ede

Inleiding

Het lijkt waanzin: een volledig intranet

opzetten, beheren en steeds weer verder

uitbreiden en proberen te optimaliseren in je

eentje. Zonder contentmanagementsysteem,

geheel handmatig. Tom Verscharen,

voorlichter e-media van de gemeente Ede,

weet echter niet beter: in de afgelopen vijf

jaar stampte hij geheel alleen het intranet van

de gemeente Ede uit de grond. Voor het

resultaat hoeft hij zich zeker niet te schamen:

het intranet is inmiddels uitgegroeid tot een

door iedereen geliefd medium dat iedere dag

meer content bevat en dat door steeds meer

sectoren op handen wordt gedragen.

Van RIS naar intranet

Tom Verscharen werkte 20 jaar lang als

hoofd van de bibliotheek bij de gemeente

Ede. Deze werd vanaf 1999 geacht ook

bestuurlijke informatie te gaan geven en zo

ontstond het Raadsinformatiesysteem (RIS),

feitelijk de eerste webapplicatie binnen de

gemeente Ede. Het systeem bevat alle

raadstukken en aanverwante documenten.

Toen vervolgens een nieuw hoofd

Communicatie binnen de gemeente zijn

intrede deed, besloot men snel Verscharen te

benaderen om dit RIS uit te gaan bouwen tot

een volwaardig intranet. Hiervoor werd

Verscharen volledig vrijgemaakt en van hoofd

bibliotheek werd hij dus hoofd intranet. Zijn

opdracht: ontwikkel maar een intranet. Zo

ontstond Raadhuisplein Ede. Een echt beleid

zat er dus niet achter de ontwikkeling

van intranet; omdat andere gemeenten

nu eenmaal ook een intranet hadden,

kon Ede natuurlijk niet achterblijven.

Dat lijkt niet de meest ideale

uitgangssituatie voor de ontwikkeling

van een intranet. Niemand kon toen

echter bevroeden dat de

voortvarendheid en de nuchterheid

waarmee Verscharen te werk zou

gaan, binnen enkele jaren een

volwaardig intranet zou opleveren.

Inform, Involve, Inspire Inform

Na eerst zijn ogen goed de kost te

hebben gegeven in andere gemeenten,

ging Verscharen van start. Op basis

van ervaringen bij andere gemeenten

raakte hij ervan overtuigd dat je het

beste een intranet kunt laten starten

door een (of enkele)

enthousiasteling(en). Daarbij liet hij

zich leiden door de slogan Inform,

Involve, Inspire. Volgens zijn vaste

overtuiging verloopt de succesvolle

introductie van een intranet via deze

drie I’s. Allereerst was het dus zaak de

ambtenaren te gaan informeren.

Daarbij volgde hij al een heel nuchtere

lijn: het hoefde allemaal niet in één

keer perfect, een intranet ontwikkelt

zich langzaam tot een goed intranet.

Na het RIS volgde al snel de

ontwikkeling van een collegawijzer: het


72 72

smoelenboek. Toen ook dat gerealiseerd

was, werkte Verscharen het idee uit van een

knipselkrant: iedere ochtend plaatst

Verscharen meerdere berichten die hij

verzamelt uit verschillende media en die iets

te maken hebben met de gemeente Ede.

Involve

De nieuwe informatievoorziening wierp al snel

haar vruchten af: medewerkers begonnnen

niet alleen stelselmatig de collegawijzer te

gebruiken en de knipselkrant te raadplegen,

maar raakten ook daadwerkelijk betrokken bij

het intranet en wilden zelf content gaan

aanleveren, waarvoor direct richtlijnen werden

opgesteld. Op dit moment heeft Verscharen

een tiental medewerkers uit verschillende

sectoren om zich heen verzameld (onder

andere P&O, salarisadministratie, bibliotheek

en archief), die hem zelf ieder week voorzien

van kant-en-klare HTML-pagina’s die hij

vervolgens slechts de juiste plek op intranet

hoeft te geven. Verder zit zijn mailbox iedere

dag vol met verzoeken van andere

medewerkers om informatie, nieuws of foto’s

op het net te plaatsen. Deze stroom stelt hem

in staat om iedere dat met een nieuwe

homepage met actueel nieuws te komen. De

betrokkenheid heeft ook zijn weerslag in de

bezoekersaantallen: het afgelopen jaar had

het intranet meer dan 1.000.000 bezoeken en

gemiddeld zijn er continu zeker 100

medewerkers aanwezig op het intranet.

Inspire

Volgens Verscharen breekt nu langzaam de

inspiratiefase in de ontwikkeling van het

intranet aan. De eerste voorzichtige stappen

op weg naar kennisdeling en -management

worden gezet en de ideeën om het intranet

steeds verder uit te breiden met

handige functionaliteiten stromen toe.

Enthousiasme

Dat Verscharen er helemaal alleen

voor stond bij de ontwikkeling van het

intranet, vond hij eerder een voor- dan

een nadeel. Veertig uur per week kon

hij ongestoord werken aan de uitbouw

van het Raadhuisplein, zonder dat er

tijd verloren ging aan vergaderingen,

overleggen of afstemmingssessies.

Ook de communicatie rondom (de

introductie van) het intranet mag sober

genoemd worden; via het

personeelsblad en e-mail zou het

zichzelf wel verkopen als het beviel.

Bovendien leverde de vraag- en

aanbod rubriek ongetwijfeld

nieuwsgierige bezoekers. Daarbij

vertrouwde hij erop dat het

enthousiasme van de anderen zou

volgen; een voorspelling die inmiddels

zeker is uitgekomen: in Ede draagt

men het intranet inmiddels op handen

en groeit het enthousiasme ervoor nog

steeds met de dag. Een van de

wethouders maakt zelfs aan het eind

van de dag een uurtje vrij om via de

knipselkrant weer helemaal op de

hoogte te zijn van de actualiteit.

Beheer en redactie

Het contentbeheer van het intranet valt

ook geheel onder verantwoordelijkheid

van Verscharen. Hij is de

eindredacteur, webmaster en

contentmaster tegelijk en plaatst zelf

handmatig alle content op het intranet.

Inmiddels wordt hij ondersteund door


73

een tiental contentleveranciers uit

verschillende sectoren, met wie hij op zeer

informele wijze contact onderhoudt. Zij

leveren hun pagina’s reeds aan in HTML,

maar verreweg de meeste pagina’s moet

Verscharen zelf nog coderen. In totaal zijn er

nu zo’n 25 mensen die op min of meer

regelmatige basis (ideeën voor) content

aanleveren.

Binnen de gemeente bestaat overigens een

centrale redactie voor internet en intranet. De

redactieleden leggen echter hun prioriteit bij

de internetsite van de gemeente (onlangs

genomineerd voor de Webwijzer-award). Een

situatie die Verscharen prima vindt: hij werkt

het liefst pragmatisch in een informeel

netwerk.

Handboeken als successtory

Wanneer we de content van het Edese

intranet bekijken, dan valt een aantal dingen

direct op. Zo is er zeer veel aandacht voor

communicatiegerelateerde onderwerpen op

het net. Daarbij verraadt zich de

bibliotheekachtergrond van Verscharen: als

geen ander weet hij waar de medewerkers

van de gemeente behoefte aan hebben.

Daarom zijn er ook veel ondersteunende

handboeken te vinden zoals:

• Communicatiehandboek

• Handboek Bestuursondersteuning

• Handboek P&O

• Pagina’s met netiquette

• Stijlboek Klare Taal met adviezen over

helder schrijven, als vervolg op een

project met die naam

Vooral het communicatiehandboek mag hier

niet onvermeld blijven. Hierin kunnen de

ambtenaren alles vinden over het

communicatiebeleid van de gemeente

Ede, van de huisstijl tot tips over het

schrijven van een goede presentatie,

een advies- of beleidsrapport. Toen

andere gemeenten op dit handboek

werden gewezen, raakten deze zo

enthousiast dat ook zij graag een

soortgelijk handboek in hun intranet

wilden opnemen. Inmiddels is het

handboek dan ook (in bewerkte vorm)

op diverse gemeentelijke intranetten te

vinden.

Een van de afdelingen die van meet af

aan erg enthousiast waren over het

intranet, was de afdeling P&O. Naast

nieuwtjes verzorgt deze afdeling ook

het personeelshandboek, een van de

meest geraadpleegde pagina’s, en een

overzicht van de gemeentelijke

organisatie (via organigrammen).

Het laatste opvallende handboek is het

handboek Bestuur. Vooral voor nieuwe

medewerkers is dit handig zij vinden

hierin alle eisen waaraan voorstellen

aan burgemeester en wethouders en

gemeenteraad moeten voldoen en een

overzicht van de mensen die werkzaam

zijn in de bestuursondersteuning.

Bidoc Signaal

De bibliotheek levert iedere week een

lijst aan met relevant publicaties voor

diverse sectoren en met de nieuwe

aanwinsten van de bibliotheek, die

vervolgens direct aanklikbaar of aan te

vragen zijn.


74 74

E-zines

Op het intranet van Ede zijn diverse e-zines

te vinden. Een van deze e-zines,

Intranieuwtjes, bevat nieuws over intranet

zelf. Daarnaast heeft ook de juridische

afdeling van de gemeente zijn eigen e-zine:

Rechtmatig. Dit e-zine is inmiddels zo

populair dat het zich steeds verder uitbreidt

en er nu een eigen redactie is ontstaan die

zelf zorgdraagt voor de verschijning ervan.

Informeel

Naast de vele informatie die het

Raadhuisplein bevat, heeft Verscharen ook

ruimte ingeruimd voor diverse verstrooiende

elementen. Zo bevat intranet:

o Een wekelijks poll

o Tips en trucs op elk gebied (van

telefoontips tot RSI-oefeningen)

o Het weekmenu

o Fotoreportages van personeelsuitjes

o Een podium met de Uitlaatklep, waar

medewerkers hun mening over van

alles en nog wat kunnen geven

o Knipselkrant met internet- en

intranetnieuws en –tips

o Elke week een nieuwe Knipoog, een

foto met humoristisch onderschrift

Toekomst

Ede laat zien dat het mogelijk is om een

intranet van de grond te krijgen met minimale

middelen, als er maar een enthousiaste

medewerker is die het intranet-vliegwiel in

beweging wil zetten. Tom Verscharen heeft

een enorme prestatie geleverd door in zijn

eentje een zo omvangrijk intranet neer te

zetten. Nu is het aan de rest van de

organisatie om samen met hem te

komen tot een verder uitbouw van het

intranet. Verscharen zelf hoopt binnen

enkele jaren een actieve desktop te

hebben gerealiseerd waarbij het

onderscheid tussen internet en intranet

eigenlijk is vervaagd: iedere

medewerker krijgt zijn persoonlijke

voorkeuren uit beide media

voorgeschoteld, zodat er sprake is van

echte informatie op maat.

Risico

Tot slot een waarschuwing. Iedere

organisatie mag zich in zijn handen

knijpen met een medewerker die met

kennis van zaken en

enthousiasmerend (intranet) bergen

kan verzetten. Maar niemand blijft

eeuwig bij dezelfde baas werken, dus

het is zaak om ook hier zo snel

mogelijk het intranet breder en

structureler in de organisatie te

funderen.

Wat bij de opbouw een pluspunt was,

kan bij de exploitatie snel een minpunt

worden. Ede onderschrijft dat.

Inmiddels is personele vervanging

geregeld en kunnen

informatieleveranciers meer en meer

zelfstandig hun informatie plaatsen.

Ook die overgang lijkt als

vanzelfsprekend te verlopen in een

proces dat (voor Ede) werkt.

Willem Hendrikx

BENUT UW INTRANET! - Hogeschool Inholland · daarom is het van belang dat er wat geschiedenis volgt...

Documents

Transcript of BENUT UW INTRANET! - Hogeschool Inholland · daarom is het van belang dat er wat geschiedenis volgt...