Beleidsplan 2015-2017 - orionhuisartsen.praktijkinfo.nl De oude praktijk Paladijnenweg lag in de...

Beleidsplan 2015-2017

Beleidsplan 2015-2017 huisartsenpraktijken Orion 2

Inhoud Inleiding ............................................................................................................................................ 4

Samenvatting .................................................................................................................................... 5

1. De organisatie ........................................................................................................................... 7

1.1 Voormalige praktijk Paladijnenweg ..................................................................................... 7

1.2 Voormalige praktijk Filius, Mus en Hylkema ........................................................................ 7

1.3 Ons huidige team ............................................................................................................... 8

2. Het politieke klimaat ................................................................................................................... 8

3. Missie, visie en organisatiedoelen ............................................................................................. 9

3.1 Missie ................................................................................................................................. 9

3.2 Visie ................................................................................................................................... 9

3.3 Organisatiedoelen............................................................................................................. 10

3.4 Verdeling maatschap verantwoordelijkheden .................................................................... 11

4. Zorg op maat ........................................................................................................................... 11

4.1 Het zorggebied, een analyse ............................................................................................ 11

4.2 Het zorgaanbod ................................................................................................................ 12

Inhoudelijk ............................................................................................................................... 12

Proces ..................................................................................................................................... 12

Vorm ........................................................................................................................................ 12

5. Kwaliteitsbeleid ........................................................................................................................ 13

5.1. Het primaire proces .......................................................................................................... 13

5.2 Interne communicatie en overlegstructuur ........................................................................ 15

5.3 Klachten en fouten ............................................................................................................ 17

5.4 Protocollen, werkprocessen en kennisontwikkeling ........................................................... 17

5.5 Feedbackbronnen ............................................................................................................. 18

5.6 Accreditatie ....................................................................................................................... 18

5.7 Patintenvoorlichting ........................................................................................................ 18

5.8 Speerpunten korte en middellange termijn ........................................................................ 19


6. Beheer en veiligheid ................................................................................................................ 20

6.1 Fysieke omgeving ............................................................................................................. 20

6.2 Medische dossiers ............................................................................................................ 20

6.3 Speerpunten korte termijn en middellange termijn ............................................................ 21

7. Procesbeheer .......................................................................................................................... 22


8. Personeelsbeleid ..................................................................................................................... 23

8.1 Formatie ondersteunend personeel .................................................................................. 23

8.2 Persoonlijke ontwikkeling .................................................................................................. 24

8.3 Leren, toetsten, verbeteren ............................................................................................... 24


9. Wijkgerichte samenwerking ..................................................................................................... 25

9.1 Orion Straalt bijeenkomsten .............................................................................................. 25

9.2 Samenwerkende eerste lijn ............................................................................................... 25



Inleiding Voorliggend beleidsplan beschrijft de beleidsvoornemens 2015-2017 van huisartsenpraktijk Orion te Amersfoort. Huisartsenpraktijk Orion is ontstaan uit een samenvoeging van huisartsenpraktijk Pala-dijnenweg van huisartsen Van Essen en Schakelaar en de huisartsenpraktijk aan de Garietstraat van huisartsen Filius en Mus. In maart 2014 zijn beide praktijken verhuisd naar n nieuw pand aan de Ringweg Koppel. Hoewel er al op veel vlakken werd samengewerkt was dit toch de start van een nieuw tijdperk. Beleid staat voor het stellen van doelen, vaststellen van de benodigde middelen en het uitzetten van een tijdpad om de doelen te behalen. Beleid is richtinggevend en zal organisatie breed erkend en onderkend moeten worden. Met dit plan willen we een beeld schetsen van hoe wij de komende drie jaar het beleid voor onze organisatie vorm willen geven. De focus zal daarbij liggen op de deelgebieden kwaliteit en veilig-heid, service, procesbeheersing, personeel en externe contacten. Binnen de verschillende deelge-bieden geven we aan waar de focus in het komende jaar (2015) ligt maar ook onze ambities voor de middellange termijn (2016-2017) Tijdens de totstandkoming van dit beleidsplan ontstond de behoefte om ook de ambities voor de lange termijn te bespreken en zo met elkaar de spreekwoordelijke stip aan de horizon te bepalen. Deze lange termijn koersbepaling zal ontwikkeld worden binnen de maatschap visie overleggen die elk kwartaal plaatsvinden. Leidraad hierbij is het toekomst document van de Landelijke Huisartsen Vereniging (LHV) en het Nederlands Huisartsen Genootschap (NHG) Toekomstvisie huisartsenzorg 2022; modernisering naar de menselijke maat. Het beleidsplan werd geschreven door Mw. A de Jong, praktijkmanager. Zij deed dit in nauwe sa-menwerking met de verschillende portefeuillehouders binnen de maatschap.


Samenvatting Het beleidsplan 2015-2017 beschrijft de korte en middellange termijn beleidsvoornemens binnen de deelgebieden primair proces, kwaliteit, beheer en veiligheid, procesbeheer, personeel en externe contacten. De lange termijn ambities worden vastgesteld binnen het visieoverleg en vallen voor nu buiten het kader van dit document. Speerpunten kwaliteit:

2015

Optimaliseren dossierbeheer van mensen met hart- en vaatziekten (uniformeren registratie diagnose en meetwaarden);

Gebruik inhalatiemedicatie bij astma; Start nieuwe cyclus Door clinten bekeken (DCB); Verbetercyclus bekwaamheid gedelegeerde taken (cervix uitstrijk, bloeddrukmeting en injec-

teren).

2016-2017 Te bepalen n.a.v. uitkomsten accreditatie, feedback ketenzorg, FTO en DCB.

Speerpunten beheer en veiligheid:

2015

Calamiteiten- en ontruimingsprotocol, opleiding BHV er; Periodieke ontruimingsoefening; Orintatie mogelijkheden patinten portaal; Afronden patinten toestemming delen medische gegevens (opt-in).

2016-2017

Implementatie en verdere ontwikkelingen patinten portaal; Onderzoeken mogelijkheden teledermatoscopie, telewondbehandeling, beeldtelefonie als

skype of facetime.


Speerpunten procesbeheer:

2015

Verdere verdieping/ontwikkeling in de LEAN methode en toepasbaarheid; Optimaliseren interne communicatie; Optimaliseren proces agendabeheer (primair proces); Optimaliseren proces voorraadbeheer (ondersteunend proces); Ketenproces herhaalmedicatie (primair proces); Implementeren gebruik overlegmodule.

2016-1017 Nader te bepalen, deels in samenhang met deelgebied kwaliteit en afhankelijk van ontwikkelingen in 2015. Speerpunten Personeel:

2015

Digitaliseren en optimaliseren beheer personeelsdossiers; Implementeren 360 graden feedback methode; Cyclus leren, toetsen en verbeteren.

2016-2017

Verder ontwikkeling teamvorming; Persoonsgebonden ontwikkelingsplannen maken; Dagelijkse ondersteunende managementfuncties integreren in de dagelijkse functie-

uitoefening; Ontwikkelen specialisatie en differentiatie; Formatiegrootte passend maken en houden aan wat nodig is.

Speerpunten externe contacten:

2015-2017

KeiVitaal, een beweeg- en leefstijlprogramma voor mensen met overgewicht uit risicogroepen, evt. uitbreiding naar andere groepen; Jeugd GGZ; Heronderzoek mogelijkheden gentegreerde wijkgerichte eerste lijn voor zorgpaden ouderen en depressie binnen kader Organisatie Wijkgerichte Zorg (OWZ); Nader vormgeven samenwerking wijkteams; Samenwerking gemeente binnen kader Gezonde stad.


1. De organisatie Huisartsenpraktijk Orion is sinds maart 2014 gevestigd aan de Ringweg Koppel 15. In ons nieuwe pand beschikken we over voldoende ruimte en middelen om onze professionalisering en dienstver-lening verder uit te breiden. Naast ons eigen team biedt de nieuwe praktijk ook ruimte aan andere eerstelijns zorgverleners. Zo wordt in ons pand spreekuur gehouden door verloskundigen, psycho-logen, een ditiste, een podotherapeut, een logopediste en het wijkteam. Ook werkt er een pedicure en een huidtherapeute. Tijdens de totstandkoming van dit beleidsplan bestaat huisartsenpraktijk Orion uit een kostenmaatschap van de maatschap Van Essen/Schakelaar/Tinnemans en de maatschap Filius/Hylkema/Mus. Uit een evaluatie moet blijken of dit richting de toekomst nog steeds de meest passende vorm is.

1.1 Voormalige praktijk Paladijnenweg De oude praktijk Paladijnenweg lag in de wijk Schothorst. De praktijk startte in 1956 en was sinds 1971 gevestigd aan de Paladijnenweg. De praktijkpopulatie kan worden omschreven als een gemiddelde doorsnee van de Nederlandse bevolking. In de praktijk staan 5092 patinten ingeschreven (peildatum 31-12-2014). De praktijk had tot voor kort twee praktijkhouders, Dhr. Van Essen en Dhr. Schakelaar. Mw. Tinne-mans is per januari 2015 toegetreden tot deze maatschap. Al het personeel van de voormalige praktijk Paladijnenweg is momenteel in dienst van huisartsen-praktijk Orion.

1.2 Voormalige praktijk Filius, Mus en Hylkema De oude praktijk Filius, Mus en Hylkema bevond zich op de grens van de wijken Schothorst en de Koppel. De 2 praktijkhouders, Mw. Filius en Dhr. Mus, werken samen sinds 1997. In 1997 had de praktijk ruim 2800 patinten, inmiddels is dit aantal gegroeid tot 4853 patinten (peildatum 31-12-2014). De praktijk is binnen de Orion samenwerking geopend voor nieuwe inschrijvingen. De ambitie is om de praktijkomvang gelijk te krijgen aan die van de voormalige praktijk Paladijnenweg. Mw. Hylkema is na het voltooien van haar opleiding als huisarts in dienst bij de praktijk gekomen. Zij is in januari 2015 toegetreden tot de maatschap. Al het personeel van de voormalige praktijk Filius, Mus en Hylkema is momenteel in dienst van huisartsenpraktijk Orion.


1.3 Ons huidige team In de praktijk werken 7 huisartsen, 2 huisartsen in opleiding, 8 doktersassistentes, 3 praktijkver-pleegkundigen somatiek (POH-S) en 2 praktijkondersteuners geestelijke gezondheidszorg (POH GGZ). Van oudsher werken de huisartsen met ondersteuning van de doktersassistente. Deze discipline is onmisbaar bij het bieden van huisartsgeneeskundige zorg en wordt door ons gezien als spil van de organisatie. Rond het jaar 2000 werd de POH-S gentroduceerd in de praktijk. In eerste instantie op projectbasis maar al snel als vaste ondersteunende kracht. De POH-S verleent gedelegeerde huis-artsgeneeskundige zorg aan mensen met diabetes type 2, longziekten, hart- en vaatziekten en be-geleidt mensen bij leefstijlverandering zoals b.v. bij stoppen met roken. In 2014 is ons team versterkt met 2 POHs GGZ. De POH GGZ begeleidt mensen met psychische problematiek.

2. Het politieke klimaat Het huidige zorgstelsel in Nederland is flink in beweging. Door demografische ontwikkelingen en explosief stijgende zorgkosten ziet de overheid zich genoodzaakt flink te hervormen. Per januari 2015 zijn zorgverantwoordelijkheden ondergebracht bij de gemeenten. Begeleiding, ondersteuning en verzorging zijn vanuit de Awbz overgeheveld naar de Wmo. De Participatiewet is van kracht (WWB, voormalig Wajong en Wsw) en gemeenten zijn verantwoordelijk voor de jeugdzorg. Al deze verschuivingen gaan gepaard met forse bezuinigingen. Verandering in de zorgvraag vraagt om verandering in het zorgaanbod, in elk geval voor wat betreft de organisatie en de samenwerking met andere aanbieders. Samen met gemeente, zorgverzeke-raar en sociale wijkteams bereiden wij ons voor op de gevolgen van deze transitie. Ook de komen-de jaren zullen wij in gesprek blijven om wijkgerichte zorg te kunnen blijven garanderen. In het hoofdstuk over wijkgerichte samenwerking leest u meer hierover.


3. Missie, visie en organisatiedoelen

Het formuleren van een gezamenlijke missie en visie, draagt ertoe bij dat wij onze zorg bieden vanuit een breed gedragen vertrekpunt. Het biedt een toetsingskader aan organisatievraagstukken, ontwikkeltrajecten en prioriteitsvraagstukken. De visie op de mens en de visie op zorg vormen hierin n geheel.

3.1 Missie Huisartsen en andere zorgverleners van huisartsenpraktijk Orion bieden toegankelijke, diagnosti-sche, therapeutische, preventieve en kosteneffectieve huisartsgeneeskundige zorg. Daarnaast bieden zij begeleiding tijdens en na een ziekte, zowel aan de patint als aan zijn/haar omgeving.

3.2 Visie De huisartsen en andere zorgverleners in onze praktijken fungeren als eerste aanspreekpunt voor mensen met hun primaire gezondheidsvragen. Daarbij vervullen de huisartsen een centrale rol bin-nen de totale gezondheidszorg. Er wordt integrale, persoonsgerichte en continue zorg geleverd van goede, zoveel mogelijk evidence-based kwaliteit. Centraal staan voortdurende educatie en bijscho-ling van alle medewerkers conform de laatste standaarden en inzichten binnen de huisartsenzorg, teneinde haar patinten de best mogelijke zorg te bieden. De zorg draagt bij aan zelfwerkzaamheid en zelfredzaamheid van de patint. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is een betrokken en gemotiveerde attitude van zorgverleners. De kwaliteit van zorg wordt getoetst en waar nodig verbeterd. Daarbij wordt steeds kritisch gekeken of bepaalde tijdsinvesteringen zich verhouden met de opbrengst ervan, een combinatie van ge-zondheidseffect en economisch effect. Het is van belang dat we een grote groep mensen van deze zorg kunnen voorzien en kunnen blijven voorzien.


3.3 Organisatiedoelen De organisatiedoelen worden op deze plek op metaniveau beschreven. Binnen projecten, verbeter-plannen en procesoptimalisering worden concrete en meetbare doelen uitgewerkt.

het verlenen van huisartsgeneeskundige zorg op basis van door de beroepsgroep erkende richtlijnen;

continuteit in een persoonsgerichte zorgrelatie door voor de patint herkenbaar team van

maximaal 2 verschillende huisartsen; de eigen huisarts en een vaste tweede huisarts en ef-

fectieve en betrouwbare informatie-uitwisseling tussen de verschillende huisartsen (en ove-

rige zorgverleners) onderling;

goede telefonische bereikbaarheid door openstelling van verschillende lijnen voor algemene

vragen, spoedeisende vragen, receptaanvragen en een lijn voor collega zorgverleners;

toegankelijke spreekuren waarbij mensen met dringende zorgvragen binnen een dag gezien

worden en mensen met een spoedeisende zorgvraag direct gezien kunnen worden;

een vraaggerichte zorgbenadering waarbij bejegening en patinttevredenheid onze bijzon-

dere aandacht genieten;

het verder ontwikkelen en toepassen van een systematisch kwaliteitsverbetering systeem;

optimale inzet van beschikbare ICT middelen;

bekwame en goed geschoolde zorgverleners door continue bij- en nascholing, primair op

basis van relevantie voor de praktijk, waar mogelijk op basis van voorkeur van de betreffen-

de zorgverlener;

een efficinte en effectieve praktijkorganisatie met ruimte voor zorgvernieuwing en zorgver-

betering;

een toekomstbestendige praktijkorganisatie door:

exploreren en vormgeven van samenwerkingsmogelijkheden met collega huisartsen

en andere zorg verlenende instanties,

inzet van de door overheid en zorgverzekeraars beschikbaar gestelde middelen en

gelden,

inzet van ondersteunend personeel.

een uitdagende werkomgeving en een goede werksfeer voor de zorgverleners in de praktijk.


3.4 Verdeling maatschap verantwoordelijkheden Om grip en overzicht te houden op onze organisatiedoelen en de manier waarop we deze willen behalen, heeft elke arts binnen de maatschap een portefeuille gekregen. Binnen de portefeuilles zijn verschillende taken beschreven. De portefeuille indeling wordt doorgetrokken naar het assistenten-team waar op uitvoerend niveau dus een vergelijkbare verdeling geldt. De praktijkmanager heeft binnen alle portefeuilles een sturende en uitvoerende rol en houdt zo overzicht over het geheel. We onderscheiden de volgende portefeuilles:

Beheer fysieke ruimte, ICT en telefonie; Externe relaties; Financin; Kwaliteit; Personeel; Procesbeheer.

4. Zorg op maat

4.1 Het zorggebied, een analyse De praktijk bevindt zich in de wijk de Koppel, op de grens met Schothorst. Andere wijken binnen ons zorggebied zijn de Kruiskamp en Liendert. De leeftijdsopbouw komt redelijk overeen met de landelijke gemiddelden, al is de wijk Schothorst wel sterk aan het vergrijzen. Sociaal demografisch gezien hebben de wijken Schothorst en de Kop-pel relatief veel bewoners met een laag inkomen en een niet-westerse allochtone afkomst. Het zorggebied is vastgesteld op basis van de maximale aanrijdtijd van 15 minuten. Globaal komt dit neer op postcodegebied 3813, 3814, 3815. Maar ook uit de aangrenzende postcodegebieden zijn mensen bij ons ingeschreven.


4.2 Het zorgaanbod

Inhoudelijk Het basisaanbod van onze praktijken bestaat uit de eerste opvang van alle gezondheidsklachten. Voor veelvoorkomende klachten bestaat het aanbod uit diagnose en behandeling; bij minder vaak voorkomende klachten wordt zo nodig doorverwezen naar een andere zorgverlener. Tijdens de avond-, nacht- en weekenddiensten kunnen onze patinten terecht bij de huisartsenpost. Zorg door de huisartsenpost beperkt zich tot spoedeisende hulp. Daarnaast wordt er begeleiding tijdens en na ziekte geboden, aan de patint maar ook aan zijn/haar naasten. Het basisaanbod van onze praktijken sluit volledig aan bij Aanbod huisartsgeneeskundige zorg (LHV, 2009) De organisatie biedt categorale spreekuren voor een aantal, veel voorkomende chronische aandoe-ningen. Het gaat hier om spreekuren voor mensen met hart- en vaatziekten, longziekten en diabe-tes mellitus type 2. De zorg aan mensen met diabetes en COPD wordt geleverd binnen transmuraal georganiseerde zorgketens. Ook de ouderenzorg verloopt gestructureerd. Zo wordt er wekelijks een multidisciplinair overleg gehouden in het verzorgingshuis en zijn de zelfstandig wonende ouderen (75+) in kaart gebracht. Kwetsbare ouderen worden door de praktijkverpleegkundige gezien en zo nodig aan huis bezocht. De organisatie streeft een zo uitgebreid mogelijk aanbod na. Veel diagnostische onderzoeken als longfunctiemeting, ECG, bloedafname, doppleronderzoek en gehooronderzoek vinden binnen onze organisatie plaats. Ook therapeutisch heeft de organisatie een aanvullend aanbod. Het gaat hier vooral om (kleine) chirurgie en reizigersadvisering. De praktijk biedt ook primaire en secundaire preventieve zorg.

Proces Het primaire zorgproces in onze organisatie kent drie verschillende fases; de intake, de zorguitvoe-ring en de evaluatie. Zorgverleners kennen binnen de verschillende fases hun eigen taken en ver-antwoordelijkheden. In de hoofdstukken kwaliteitsbeleid en procesmanagement vindt u meer over het primaire zorgpro-ces.

Vorm Onze organisatie biedt de zorg op verschillende manieren aan. Patinten kunnen een afspraak ma-ken op het spreekuur van de huisarts, de praktijkassistente of de praktijkverpleegkundige. Zorgvra-


gen kunnen ook telefonisch of via een e-consultatie voorgelegd worden. Indien de gezondheid of mobiliteit een bezoek aan de praktijk niet toelaat zal de patint aan huis bezocht worden.

5. Kwaliteitsbeleid

Onder kwaliteitsbeleid vallen alle activiteiten met betrekking tot kwaliteitsplanning, kwaliteitsbe-heersing, kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering. Deze activiteiten maken dat kwaliteitszorg geen toevallige uitkomst is van een aantal handelingen maar iets wat logischerwijs in het verlengde ligt van beheersing van een proces. Bij de ontwikkeling van het kwaliteitsbeleid wordt onderscheid gemaakt tussen het primaire proces en de ondersteunende processen in de organisatie. Op beide niveaus wordt gewerkt aan structurele kwaliteitsverbetering en vormen wet- en regelgeving en geldende gedrags- en beroepsnormen, dwingende kaders.

5.1. Het primaire proces Onder het primaire proces worden alle werkzaamheden verstaan die direct bijdragen aan de zorg van de patint. Hierbij worden expliciet eisen gesteld aan de deskundigheid, deskundigheidsbevor-dering en het professioneel handelen van medewerkers. Alle huisartsen en overige medewerkers binnen onze organisatie voeren hun werkzaamheden uit in overeenstemming met de vastgestelde NHG-standaarden en richtlijnen, en binnen de kaders van de geldende wettelijke regelgeving. Van de aldus gedefinieerde werkwijzen zal alleen kunnen worden afgeweken indien daarvoor gegronde redenen bestaan. Alle eventuele afwijkingen zullen onder vermelding van redenen worden geregi-streerd in het dossier van de betreffende patint. Naast dit professioneel handelen richten wij binnen dit proces de aandacht ook op klantvriendelijk-heid. Dit houdt in dat we luisteren naar de individuele behoefte van onze patint en onze zorg daar op richten. Het team straalt uit dat we deze zorg gezamenlijk, met plezier en aandacht bieden.

Intake en indicatie Centraal staan het begrijpen, verifiren en definiren van de zorgvraag op individueel patintni-veau. Dit moet resulteren in een passend zorgaanbod en de patint op het juiste moment bij de juis-te zorgverlener. De praktijk hanteert protocollen en richtlijnen die betrekking hebben op het werk-proces bij aanvang van het primaire proces. Het gaat hier om in- en uitstroom van patinten, be-reikbaarheid, informatieverstrekking en privacy, bejegening, beoordeling en doorverwijzing (triage) van de zorgvraag.


Uitvoering Het betreft hier het daadwerkelijk verlenen van zorg aan de individuele patint: diagnostiek en be-handeling. In samenspraak met de patint wordt een behandelplan opgesteld met bijbehorende acties en doelen. Het gaat hier om chronische en niet chronische zorg. Deze zorg geschiedt op basis van de door de beroepsgroep gedragen en/of ontwikkelde standaar-den en op basis van evidence-based medicine . Zorgverleners hebben hiertoe een gerichte oplei-ding genoten. Zowel intern als extern wordt de zorg gecordineerd en afgestemd door (protocollai-re) taak- en delegatieafspraken en informeel en formeel overleg. Waar mogelijk wordt het zorgpro-ces ondersteund door een technologisch informatie systeem. Dit systeem bewaakt, stuurt en regi-streert belangrijke beslismomenten in het zorgproces. In het systeem zijn autorisaties en bevoegd-heden vastgelegd. De gegevens zijn beveiligd tegen verlies en oneigenlijk gebruik. Er zijn afspraken vastgelegd over bejegening, registratie van gegevens en het waarborgen van de privacy van de patint. Deze afspraken zijn vast agendaonderwerp op overleggen en worden ge-richt met elkaar getraind.

Evaluatie en nazorg Het behandelplan wordt samen met de patint gevalueerd op het proces en het resultaat. Waar nodig wordt de behandeling aangepast. Het gaat hier niet uitsluitend over medisch inhoudelijke doelstellingen maar ook over de dienstverlening zelf. Daarnaast worden procedures gehandhaafd voor klachtenafhandeling en foutmeldingen. Het primaire proces is de ruggengraat van de huisartsgeneeskunde. Nagenoeg alle activiteiten die wij uitvoeren hebben als doel dit primaire proces mogelijk te maken op een state of the art wijze. De afgelopen jaren hebben er grote veranderingen in het primaire proces plaats gevonden en dat zal zo blijven gaan. Er is een vurige wens vanuit de samenleving dat de substitutie van tweede- naar eerste lijn doorgaat. Dat betekent dat wij diagnostiek en behande-ling die nu nog niet tot ons arsenaal behoren, ons eigen moeten gaan maken. Dat heeft gevolgen voor de infrastructuur en voor de bij het team benodigde kennis. De diagnostiek en behandeling van diep veneuze trombose kan in principe voor het grootste deel in de huisartsenpraktijk plaats vinden. Hiertoe gaan wij de D-dimeer point-of-care-test invoeren. Relatief veel patinten met oogheelkundige klachten hebben slechts eenvoudige oogheelkundige problemen. Door gebrek aan deskundigheid en instrumentarium verwijzen wij meer mensen dan gewenst naar de tweede lijn. We gaan onderzoeken of het haalbaar is hier verandering te bewerk-stelligen door gerichte deskundigheidsbevordering en door uitbreiding van het instrumentarium.


We zien veel dermatologie in de huisartsenpraktijk. Er is een toenemende technologie beschikbaar om (tele-)consultatie bij de dermatoloog te doen zodat de patint zelf in de eerste lijn veilig en goed begeleid kan worden. Dit willen we verder implementeren (teledermatologie en scopie). De ketenzorg zal zich ongetwijfeld verder ontwikkelen. De verwachting is dat astma en hartfalen in de toekomst onderdeel van ketenzorgprogrammas zal worden. Naast de toename in taken door substitutie zien wij steeds meer kwetsbare patinten in onze prak-tijk. Het aantal ouderen neemt toe. Een aanzienlijk aantal mensen komt door tal van oorzaken in psychische problemen. Tegelijkertijd is er een tendens dat een aantal zorgvoorzieningen beperkt of niet meer toegankelijk zal zijn voor deze mensen. Hier zullen we op in moeten spelen. De uitdaging ligt dan vooral in hoe aan deze volumegroei het hoofd te bieden? Grotere huisartsenformatie is een mogelijkheid. Een andere mogelijkheid is om een deel van de zorgvragen bij de huisarts weg te leiden en naar een andere functionaris te leiden. Daarbij denken wij dan aan de praktijkondersteu-ner. Een heel andere mogelijkheid is de introductie van een nieuw type functie. Te denken valt dan aan de functie van nurse practitioner of physician assistant. Deze discussie moet nog helemaal ge-voerd worden. Bij al deze plannen zal steeds gekeken worden of het economisch haalbaar is. Volgt het geld de zorg? Indien dit het geval is zijn er veel dingen mogelijk. Het gebouw en de ambitie zijn er in ieder geval.

5.2 Interne communicatie en overlegstructuur Alle formele communicatiemogelijkheden staan beschreven in een communicatieprotocol. Daarin worden alle communicatielijnen en middelen zodanig verhelderd en afgestemd, dat alle betrokkenen bereikt worden en het voor hen duidelijkheid is wat de taken/verantwoordelijkheden zijn, hoe de communicatielijnen lopen en waar de informatie gehaald kan worden en welk communi-catiemiddel waarvoor geschikt is. Naast dat er bij ons in de organisatie veel informeel overleg plaatsvindt bestaat er ook een formele overlegstructuur. Patint inhoudelijk: Met alle ondersteunende disciplines bestaat er een inhoudelijk patint overleg met een huisarts. Met de assistentes vindt dit dagelijks plaats. Met de POH-S en de POH-GGZ op wekelijkse basis. Het gaat hier om plan baar, niet spoedeisende vragen.


Maatschap overleg: De praktijkhouders hebben elke maand een maatschap overleg. Naast deze reguliere vergaderin-gen komt de maatschap ook 4x per jaar bijeen voor visieoverleg. De praktijkmanager is ook bij deze overleggen aanwezig. Assistentenoverleg: Het team van doktersassistenten komt elke maand bijeen voor werkoverleg. De praktijkmanager is daarbij aanwezig. POH-S overleg: De POHs somatiek komen elke 2 maanden bij elkaar om hun werkzaamheden af te stemmen en nieuwe ontwikkelingen te bespreken. POH-GGZ overleg: Wekelijks tussen de collega POHs GGZ . Bilateraal overleg maatschap portefeuilles: Er is regelmatig ad-hoc en gepland overleg tussen portefeuillehouders (elke arts heeft eigen porte-feuille) onderling en tussen de praktijkmanager en portefeuillehouders. Multidisciplinair overleg chronische zorg: De organisatie van zorg rondom de chronische groepen diabetes mellitus type 2, COPD en hart- en vaatziekten is vrij complex. Het is van belang dat alle betrokken disciplines hun taken daarin kennen en op elkaar afstemmen. Ook worden in dit verband feedbackgegevens besproken. Bij het overleg zijn de disciplines van arts, assistente en POH-S betrokken. Orion breed overleg: Bij dit overleg zijn alle betrokkenen aanwezig. Het overleg wordt op indicatie georganiseerd.


5.3 Klachten en fouten Klachten De praktijk kent een officile klachtenprocedure. Deze procedure wordt op verschillende manieren kenbaar gemaakt aan de patint. Via de website, een folder en poster in de wachtkamer, in onze praktijkfolder en de procedure wordt besproken tijdens het kennismakingsgesprek. Binnengekomen klachten gaan direct naar de cordinator kwaliteit en zij neemt per ommegaande contact op met de indiener. De klacht wordt verder besproken binnen het maatschap overleg en, afhankelijk van de aard van de klacht, met andere betrokken medewerkers. Fouten De praktijk kent een procedure fouten melden. Afhandeling van foutmeldingen verloopt via een ver-gelijkbare procedure als onder klachten. Van belang is een snelle beoordeling van de fout door de cordinator kwaliteit. Het melden van fouten is inmiddels een normale en geaccepteerde procedure.

5.4 Protocollen, werkprocessen en kennisontwikkeling Protocollen De organisatie werkt veel met protocollen. Allereerst zijn er medisch inhoudelijke protocollen waarin gedelegeerde taken zijn vastgelegd. Het betreft vooral gedelegeerde handelingen voor de dokters-assistente maar ook voor de disciplines POH-S en de POH-GGZ. Verder zijn een aantal organisa-tieprocessen en beheerprocessen protocollair beschreven. De protocollen worden jaarlijks beoordeeld op actualiteit en werkbaarheid. De protocollen zijn zowel digitaal als op papier gearchiveerd. Protocollen borgen vooral inhoudelijk de kwaliteit en veiligheid van zorg. Op procesniveau worden werkafspraken gemaakt. In het hoofdstuk over procesbeheersing leest u meer over dit onderwerp. Binnen de organisatie zijn we gestart met een cyclus bekwaamheidsbevordering. Dit houdt in dat we zorgonderdelen op inhoudelijk kennisniveau middels een klinische les willen optimaliseren. De klinische les biedt tevens de mogelijkheid om het protocol kritisch te beoordelen en waar nodig aan te passen. Vervolgens wordt het zorgonderdeel in de praktijk getoetst wat zorgverleners de moge-lijkheid biedt elkaar feedback te geven en zichzelf te ontwikkelen. Zo zijn we van start gegaan met de gedelegeerde handeling cervixuitstrijk. Voor 2015 willen we door met de bloeddrukmeting en injecteren.


5.5 Feedbackbronnen Terugkoppeling de uitkomsten van onze zorgverlening is van groot belang om ons te blijven ontwik-kelen. Met uitkomsten bedoelen we resultaten op 4 gebieden: zorgkwaliteit, patinttevredenheid, medewerkerstevredenheid en maatschappelijke waardering. Wij beschikken over de volgende feedbackbronnen: Zorgkwaliteit:

Diamuraal ketenzorg terugkoppeling diabetes type 2 en COPD; Dataverzameling t.b.v. de praktijkaccreditatie; Jaarverslag; Prestatiemodules; Deelname Nivel netwerk; Farmacotherapeutisch overleg (FTO).

Patint tevredenheid: Door Clinten bekeken; Klachtenprocedure.

Medewerkerstevredenheid: Functioneringsgesprekken; Informele gesprekken.

Maatschappelijke waardering: Geen eigen bronnen, alleen landelijk onderzoek door het Nivel

5.6 Accreditatie Onze praktijk is al sinds 6 jaar geaccrediteerd. De praktijkaccreditatie wordt uitgevoerd door NHG Praktijk Accreditering b.v. (NPA b.v.) De NPA is in 2005 door het Nederlands Huisartsen Genoot-schap (NHG) opgericht om op onafhankelijke wijze de NHG-Praktijkaccreditering uit te voeren. Een door de NPA geaccrediteerde praktijk werkt systematisch aan kwaliteitsverbetering en voldoet aan landelijke normen en richtlijnen. Elk jaar wordt de praktijk op tal van onderdelen doorgelicht wat gericht leidt tot verbeterplannen.

5.7 Patintenvoorlichting De huisartsenpraktijk heeft een eigen praktijkfolder, website (orionhuisartsen.praktijkinfo.nl) en schermen in de wachtkamers met informatie over de praktijk en gezondheidsinformatie. In de wachtkamers liggen folders met informatie over relevante onderwerpen. Selectie hiervan is in han-den van de cordinator kwaliteit. Voorlichting op de spreekuren wordt ondersteund door informatiebrieven van Thuisarts.nl.


5.8 Speerpunten korte en middellange termijn Binnen de portefeuille kwaliteit zal doorlopend de aandacht uit blijven gaan naar patintbejegening en het behoud van een goede onderlinge communicatiesfeer waarin we elkaar complimenteren en feedback geven op verbeterpunten. Overige spreekpunten formuleren we naar aanleiding van de gegevens vanuit de eerder genoemde feedbackbronnen. 2015

Optimaliseren dossierbeheer van mensen met hart- en vaatziekten (uniformeren registratie diagnose en meetwaarden);

Gebruik inhalatiemedicatie bij astma; Start nieuwe cyclus Door clinten bekeken (DCB); Verbetercyclus bekwaamheid gedelegeerde taken (cervix uitstrijk, bloeddrukmeting en injec-

teren).

2016-2017 Te bepalen n.a.v. uitkomsten accreditatie, feedback ketenzorg, FTO en DCB.


6. Beheer en veiligheid De functie van de onderdelen die onder dit beleidsterrein vallen is ondersteuning van het primaire proces. Dit dient te gebeuren op een efficinte wijze en conform de eisen die men stelt aan zaken als (patint-) veiligheid, efficintie, aangenaam werkklimaat , goede (telefonische) bereikbaarheid etc. Dat maakt dat het beleid hier vooral volgend zal zijn aan de ontwikkelingen op het terrein van het primaire proces.

6.1 Fysieke omgeving Bij de bouw en inrichting van onze nieuwe praktijk is rekening gehouden met de (arbeids)veiligheid van medewerkers en patinten. Het gebouw is voorzien van brandmelders en blussers. Heeft een vluchtuitgang en alarm op het mindervalidetoilet. De personeelsruimtes zijn afsluitbaar van het openbare deel. Er zijn afspraken gemaakt over openen en sluiten van het gebouw waarbij mede-werkers nooit alleen aanwezig zijn als de praktijk geopend is. Er is een intercomsysteem voor noodgevallen. De werkplekken zijn ergonomisch ingericht en er is een aparte ruimte voor de printer en kopieermachine. De praktijk beschikt over 2 automatische externe defibrillatoren (AED). Alle me-dewerkers volgen jaarlijks een reanimatie en AED training. Op dit moment beschikt 1 medewerker over een diploma bedrijfsveiligheid en hulpverlening (BHV). Een 2e gaat binnenkort opgeleid worden. Deze medewerkers dragen ook zorg voor een calamitei-ten- en ontruimingsplan en bijbehorende oefening.

6.2 Medische dossiers Het ASP systeem is klaar voor het landelijk schakelpunt (LSP) zodat de patintgegevens op huis-artsenposten kunnen worden ingezien. Wij vragen patinten actief om toestemming om relevante gegevens te mogen delen. Onze organisatie en medewerkers zijn inmiddels aangemeld bij LSP en werken allen met een UZI-pas, een elektronisch paspoort. Mede met oog op gegevensuitwisseling via LSP wordt eenduidige en adequate verslaglegging steeds belangrijker. Wij volgen de richtlijn Adequate Dossiervorming met het Elektronisch Patinten Dossier (ADEPD). Sinds 2011 maken we gebruik van Zorgdomein. Een verwijsapplicatie waarmee op een efficinte en effectieve wijze verwezen kan worden naar de specialist in de tweede lijn.


Privacy en veiligheid Sinds de overgang naar Promedico ASP wordt de back-up centraal gemaakt en opgeslagen. De betrouwbaarheid en de beveiliging van de communicatie van patintengegevens via het internet worden op de volgende manieren gewaarborgd:

Sluitende administratieve procedure om eenduidig de identiteit van zorgverlener (huisarts) of een medewerker gerelateerd aan de huisarts vast te stellen. Het vaststellen van deze identi-teit gebeurt op basis van de regelgeving binnen de wet beroepen in de individuele gezond-heidzorg (BIG) en een geldig identiteitsbewijs.

UZI pas, identificatie van de zorgverlener bij toegang tot de applicatie. De UZI pas is uniek en persoonsgebonden, beveiligd door een gebruikscode.

SSL-certificaat, een SSL-certificaat zorgt ervoor dat de vertrouwelijke informatie over de pa-tint die wordt uitgewisseld van en naar de ASP toepassingen op een betrouwbare manier wordt versleuteld en daarmee niet meer interpreteerbaar is voor derden.

Het systeem is via een virusscanner en firewall beschermd. Het restant van het fysieke patinten archief is opgeslagen. Door digitalisering van het archief neemt de omvang van het fysieke archief af en de privacybescherming van de dossiers wordt beter. Gegevens van overleden patinten en uit de praktijk vertrokken patinten waarvan de gegevens om n of andere reden niet konden worden overgedragen aan de nieuwe huisarts, worden opgesla-gen. Voor het vernietigen van privacygevoelige documenten is in de praktijk een papierversnipperaar aanwezig. Email verkeer met onze patinten over privacy gevoelige onderwerpen verloopt binnen een bevei-ligde omgeving.

6.3 Speerpunten korte termijn en middellange termijn 2015

Calamiteiten- en ontruimingsprotocol, opleiding BHV er; Periodieke ontruimingsoefening; Orintatie mogelijkheden patinten portaal; Afronden patinten toestemming delen medische gegevens.


2016-2017

Implementatie en verdere ontwikkelingen patinten portaal; Onderzoeken mogelijkheden teledermatoscopie, telewondbehandeling, beeldtelefonie als

skype of facetime.

7. Procesbeheer Een proces is een verzameling van onderling samenhangende activiteiten of handelingen die invoer (input) omzetten in uitvoer (output). Niet te verwarren met procedures waarbij het gaat de werkwijze, de methode. Processen kunnen zich beperken tot interne activiteiten maar kunnen ook doorlopen buiten onze organisatie, in samenwerking met andere organisaties. Verder onderscheiden we pri-maire processen en ondersteunende processen. In de huidige, grote organisatie, is er meer behoefte aan inzicht in bestaande processen. Deze zijn inmiddels benoemd. Vervolgens gaan we beoordelen welke processen verbeterd of heringericht moeten worden. De prioriteit zal daarbij gelegd worden bij processen die niet het gewenste resultaat geven. Dit kan zijn n.a.v. feedbackgegevens of problemen die we zelf in de praktijk ondervinden. We kennen verschillende niveaus waarop we de processen (anders) kunnen besturen.

Op resultaat, effectiviteit; de goede dingen doen; Op mensen en middelen, efficintie; de dingen goed doen; Op structuur en cultuur, lerende organisatie; de dingen beter willen doen; Op uitbesteding, ketenzorg; taken afstemmen.

Bij de beoordeling van bestaande processen zullen we nagaan op welke van deze niveaus we aan-passingen kunnen of moeten doorvoeren. Wij hebben met elkaar de ambitie om de processen LEAN te organiseren. Dit houdt in dat we de focus leggen op klantwaarde, efficintie, voorkomen van verspilling (van tijd, mensen en middelen) leren en verbeteren.


7.1 Speerpunten korte en middellange termijn 2015

Verdere verdieping/ontwikkeling in de LEAN methode en toepasbaarheid; Optimaliseren interne communicatie; Optimaliseren proces agendabeheer (primair proces); Optimaliseren proces voorraadbeheer (ondersteunend proces); Ketenproces herhaalmedicatie (primair proces); Implementeren gebruik overlegmodule.

2016-1017 Nader te bepalen, deels in samenhang met deelgebied kwaliteit en afhankelijk van ontwikkelingen in 2015.

8. Personeelsbeleid Met de groei en professionalisering van onze organisatie willen we het personeelsbeleid verder ontwikkelen. Enerzijds houdt dit in dat we de medewerker dossiers beter en digitaal gaan bijhouden. Anderzijds willen we het personeelsbeleid gaan borgen in kwaliteitscycli en meer fine tunen op indi-vidueel niveau.

8.1 Formatie ondersteunend personeel Huisarts in dienst Vanaf begin 2015 heeft de maatschap Van Essen/Schakelaar/Tinnemans een huisarts in dienst voor 2 dagen per week en voor waarneming tijdens vakanties. Assistenten In 2014 hebben we de assistenten formatie uitgebreid van 7,1 fte naar 7,6 fte. Het team bestaat uit 8 gediplomeerde doktersassistenten. POH-S In 2014 werd de formatie POH-S al uitgebreid van 0,9 naar 1,5 fte. In 2015 is de formatie verder uitgebreid naar 1,8 fte. Het team POH-S bestaat uit 3 HBO opgeleide praktijkverpleegkundigen. POH-GGZ In 2014 zijn we gestart met de POH-GGZ. Orion breed beschikken we over 1 fte POH-GGZ. De functie wordt door 2 medewerkers ingevuld. Een psycholoog en een maatschappelijk werker.


Praktijkmanager In 2014 is de functie praktijkmanager geformaliseerd. Inmiddels werkt de praktijkmanager 24 uur per week, 0,6 fte. De medewerker heeft een volledige HBO bachelor zorgmanagement gevolgd.

8.2 Persoonlijke ontwikkeling Alle zorgverleners hebben een beroepsopleiding op minimaal MBO niveau genoten. Alle disciplines kennen inmiddels een eigen kwaliteitsregister waarin het aantal uren, de kwaliteit en de onderwer-pen van bij- en nascholingen worden bijgehouden. Bij de keuze voor een bepaalde scholing wordt gekeken naar de relevantie voor de organisatie en de persoonlijke voorkeur van de zorgverlener. De gevolgede scholingen worden elk jaar gepresenteerd in het jaarverslag. In 2015 gaan we van start met een 360 feedback vragenlijst om de beoordeling van het functione-ren van de individuele medewerker zo zorgvuldig mogelijk vorm te geven. De vragenlijst wordt inge-vuld door de medewerker zelf, de leidinggevende, 2 artsen en 2 directe collegas. De uitkomsten worden besproken tijdens het beoordelingsgesprek en leiden zo tot individuele ontwikkeldoelen.

8.3 Leren, toetsten, verbeteren In 2015 gaan we van start met de cyclus leren, toetsen, verbeteren. Op zorgonderdelen zullen we, middels een klinische les of andere scholing, verdieping bieden. Het geleerde en/of de eigen werk-wijze zal in de praktijk beoordeeld worden door een collega, een collega in opleiding of leidingge-vende. Waar nodig kan de feedback leiden tot verandering of verbetering van de eigen werkwijze of gedrag.

8.3 Speerpunten korte en middellange termijn 2015

Digitaliseren en optimaliseren beheer personeelsdossiers; Implementeren 360 graden feedback methode; Cyclus leren, toetsen en verbeteren.

2016-2017

Verder ontwikkeling teamvorming; Persoonsgebonden ontwikkelingsplannen maken; Dagelijkse ondersteunde managementfuncties integreren in de dagelijkse functie-uitoefening; Ontwikkelen specialisatie en differentiatie; Formatiegrootte passend maken en houden aan wat nodig is.


9. Wijkgerichte samenwerking Zoals we eerder al aangaven geven de veranderingen in de zorg aanleiding om meer wijkgericht het aanbod te gaan organiseren. In dit laatste hoofdstuk beschrijven wij onze activiteiten hiertoe en onze ambities richting de toekomst.

9.1 Orion Straalt bijeenkomsten In 2013 en 2014 werden 3 inspirerende wijkbijeenkomsten georganiseerd met als motto: Geen nul-de, eerste of tweede lijn, maar korte lijnen! Op initiatief van huisartsen, gemeenten, verzekeraar Achmea en ondersteund door Raedelijn, leerden tal van organisaties en zorgverleners uit de wijken Schothorst, Kruiskamp en de Koppel elkaar kennen. Tijdens de bijeenkomsten werd gesproken over ambities en inspirerende voorbeelden. Ook werd er met elkaar onderzocht waar behoefte aan is in de wijk en wat wij met elkaar daaraan kunnen bijdragen. De Orion Straalt bijeenkomsten leverde de volgende aandachtsgebieden op:

Ouderen in de wijk; Depressie; Leefstijl.

9.2 Samenwerkende eerste lijn Van oudsher wordt er samengewerkt door zorgverleners binnen de eerste lijn. De samenwerking beperkte zich veelal tot het behoeftemoment en was vooral patint georinteerd. De laatste jaren zien we dat de focus hierin verschuift naar meer multidisciplinaire samenwerking, meer samenwer-king tussen de domeinen zorg en welzijn, veelal rond een thema of doelgroep en meer wijkgericht. Ander motieven zijn een rol gaan spelen; efficintie, expertise, steeds hoger wordende kwaliteitsei-sen en aanspraak op financile middelen. Primair richten wij ons op nu op het verbinden van het reeds bestaande aanbod. Daar valt al veel winst te behalen. Wie doet wat, hoe kunnen we op elkaar aansluiten, waar kunnen we elkaar vinden en hoe kunnen we elkaar versterken? Van daaruit maken we de stap naar verbetering en het verg-roten van het aanbod. De rol van de huisartsenzorg daarin is groot. Wij zullen ons echter wel steeds af moeten vragen wat tot onze taken behoort en of onze organisatie de extra werklast kan dragen.


9.3 Speerpunten korte en middellange termijn In 2015 werd gestart met KeiVitaal; een beweeg- en leefstijlprogramma voor mensen met overge-wicht. In het programma worden de eerste- en nuldelijn met elkaar verbonden waarmee uitval na het beindigen van het programma geprobeerd wordt te voorkomen. Concreet betekent dit dat al tijdens de projectperiode het reguliere en betaalbare beweegaanbod gentroduceerd en gevolgd wordt. Ook wordt er samen met de gemeente gezocht naar financile ondersteuning van mensen met een (te) kleine beurs. Eind 2015 wordt het programma gevalueerd. Naast dit project gaat de aandacht ook uit naar de jeugd GGZ. Het plan is om samen met de ge-meente en andere huisartsenpraktijken in de omgeving, een POH GGZ jeugd in dienst te nemen. Binnen het project Gezonde stad zal de samenwerking met de gemeente verder worden gentensi-veerd. De aandachtsgebieden vanuit Orion Straalt! zullen hierin leidend zijn. Tot slot willen we de samenwerking met de wijkteams nader vorm gaan geven. Daarbij denken we aan meer structurele contacten met de POH GGZ en besprekingen van casustiek met verwijzende huisartsen en behandelaars uit het wijkteam. 2015-2017

KeiVitaal, een beweeg- en leefstijlprogramma voor mensen met overgewicht uit risicogroepen, evt. uitbreiding naar andere groepen;

Jeugd GGZ; Heronderzoek mogelijkheden gentegreerde wijkgerichte eerste lijn voor zorgpaden ouderen en

depressie binnen kader Organisatie Wijkgerichte Zorg; Nader vormgeven samenwerking wijkteams; Samenwerking gemeente binnen kader Gezonde stad.

Beleidsplan 2015-2017 - orionhuisartsen.praktijkinfo.nl De oude praktijk Paladijnenweg lag in de...

Documents

Transcript of Beleidsplan 2015-2017 - orionhuisartsen.praktijkinfo.nl De oude praktijk Paladijnenweg lag in de...