Be Leid s Managment

7/25/2019 Be Leid s Managment

1/38

1. Inleiding

Public managment= een benadering die managment technieken (dikwijls uitde private sector) gebruiken om de value for money van publieke diensten teverhogen

1.1 EvolutiePublic administration ! public managment ! new public management

"u# Post"P$ "eo%eberiaans model "ew governance model

Public administration vs. public management

&eide# studie van de publieke sector met name# hoe de administratieve delen van de overhead georganiseerd

'ijn informative verwerken en outputs produceren in de vorm van beleid

wetgeving goederen en diensten maar toch# verschillende betekenis gebaseerd op veranderende principes

en theorien over het managent in de publieke sector

*atijnse betekenis#

administratie ! ministrare# +dienen, managment ! manus# +controleren met de hand,

-ughes#

public administration# gaat over volgen van regels instructies en het tendienste staan

management# omvat administratie maar ook organisatie om doelen tebereiken met maimale e/cintie en verantwoordelijkheid voor resultaten

Public administration: traditionele model 6 principes#1) &ureaucratie# overheiden dienen 'ich'elf te organiseren volgens klassieke

hirarchische bureaucratische %eberiaanse principes= ! proces georinteerd


2/38

0) tandaarden primeren# slechts 22n beste manier van functioneren# regelsen procedures vastgelegd in handleidingen die de ambtenaren moestenvolgen

3) cheiding politiek4administratie# ambtenarij is instrument om instructies opte volgen

5! elke kwestie van beleid of strategie is voorbehouden terrein vanpolitiek

6) 7emotiveerd door algemeen belang# dienstverlening onbaat'uchtiggeleverd

8) 9aakspecialisatie# public administration is speci:eke activiteit vereist een professionele bureaucratie van goed getrainde neutrale

ambtenaren voor leven benoemd en ten dienste van elke politieke leider;) administratieve uitvoering# volgen van instructies die door anderen

voor'ien worden 'onder persoonlijke verantwoordelijkheid voor resultaten

en gevolgen

kwam onder druk te staan wij'igende omstandigheden# welvaartstaat disfuncties bij concrete werking# leidt tot verstarring = ! bureaucratie

wordt pejoratieve term

= > public managment gaat uit van veranderingen die verbonden 'ijn met het evolueren van het

traditionele administratie#

1) meer resultaat georinteerd < meer aandacht voor persoonlijkeverantwoordelijkheid

0) eibiliteit i.f.v. doelgroep3) beleidsadvisering6) klantgericht8) organisationele doelstellingen duidelijk bepaald = ! sterke focus op

resultaten in termen van e/cintie e>ectiviteit en kwaliteit;) beleidsevaluatie# worden objectieven ook daadwerkelijk bereikt = !

evaluaties = ! niet per se neutraal

New public managment

evolutie naar "ew Public $anagment# door stijgende druk op publieke sector

omstandigheden# groei welvaartsstaat = ! gren'en bereikt= ! stemmen om overheidsbeslag te beperken < managmentsmodel vande'e overheid onder de loep nemen

ideologisch# economisch neoinstitutionalisme = ! individuen gaan uit vaneigenbelang

5! veronderstelling van gedeelde doelstellingmaar# prisoner dilemma


3/38

?e principaal-agenttheorie(agency theory) ook wel het lastgever-agenttheorie betreft de relatietussen principaal (opdrachtgever)en agent(opdrachtnemer) waarbij de opdrachtnemer niet alleen debelangen van de opdrachtgever nastreeft bij het uitvoeren van takenvoordie opdrachtgever. ?e opdrachtgever is niet volledig in staat om dit te

controleren doordat de'e de taak niet 'elf uitvoert en daarmee bepaaldeinformatie niet heeft. @r is sprake van informatieasymmetriein hetvoordeel van de agent. ?oor de informatie en kennisvoorsprong van deagent krijgt de'e ruimte om buiten of 'elfs tegen het belang van deprincipaal de eigen belang te dienen. ?e agent is meestal de specialist enheeft door 'ijn positie Adichter bij het vuurA ook een kennisvoorsprong. ?eagent is weliswaar gehoor'aamheid verschuldigd aan de principaal maarde principaal kan dit niet afdoende controleren

"P$# gekarakteriseerd door marktdenking met een groot geloof in

prestatieinformatie die de Buasimarkten van interne en eterneoverheidsdiensten in goede banen leiden9ransparantie van resultaten door prestatiemeting en +benchmarking,

-et gebruik van Buasimarkten en marktmechanismen voor dedienstverleningIntroduceren van comptitie binnen en tussen overheidsorganisaties enprivate actoren= ! aanbieder stimuleren om 'uinig e/cint en kwalitief te werkenPositie vrager versterken om goede dienstverlening af te dwingen(+empowerment,)

4 megatrends#

1) Pogingen om overheidsgroei te vertragen of om te keren in termen vanbudget en personeel (want# echte markt blijft beter dan Buasimarkt)

0) &eweging naar (Buasi)privatisering en decentralisatie van kernactiviteitenmet meer nadruk op +subsidiariteit, in dienstverlening(7rote focus op autonome entiteiten agentschappen die via eencontractuele basis verantwoordelijk worden voor resultaten waarvoor 'everantwoording aeggen)

3) Cntwikkeling van automatisering en ID9 in productie en verdeling vanpublieke diensten

6) Cntwikkeling van een meer internationale agenda steeds meer gericht opalgemene managementissues beleidsvorming besluitvormingsstijleninterbestuurlijke samenwerking bovenop de oudere tradities vanindividuele landenspecialisatie in publieke administratie

edendaagse modellen
http://nl.wikipedia.org/wiki/Relatiehttp://nl.wikipedia.org/wiki/Agent_(vertegenwoordiger)http://nl.wikipedia.org/wiki/Taakhttp://nl.wikipedia.org/wiki/Informatieasymmetriehttp://nl.wikipedia.org/wiki/Agent_(vertegenwoordiger)http://nl.wikipedia.org/wiki/Taakhttp://nl.wikipedia.org/wiki/Informatieasymmetriehttp://nl.wikipedia.org/wiki/Relatie


4/38

"P$ komt onder druk te staan door#

Cmstandigheden# falen 'elfregulerende private sector in disfunctionelemarkten heeft geleid tot grote problemen in belangrijke economischesectoren (onroerend goed banken energieE)

= ! overheid moet opnieuw slagkrachtig tussenkomen in private sector ?isfunctionele werking# %egvallen vertrouwen binnen overheid Fgentschappen ontsnappen aan controle van de centrale besturen "ieuwe bureaucratien opgericht door overtrokken prestatiemanagement 9e grote transactiekosten tussen entiteiten

= ! ook ingrijpen in eigen functioneren

= ! 3 modellen#

Post-NP! "gecorrigeerd "P$)#

marktmechanismen waar dit nuttig en nood'akelijk kan. correctie om agentschappen op een andere manier te coGrdineren en

consolideren dan enkel via marktmechanismen# prestatieinforatie moetworden geleverd wanneer dit toegevoegde waarde heeft

&eweging naar single audit om bureaucratische kostenbaten bureaucratiegunstig te houden

&asisprincipe markt blijft domineren

Neo-#eberiaans model

-oudt vast aan positieve van Hechtsstaat en het positieve van het%eberiaanse bureaucratisch systeem

$aar# niet enkel middelenbeheer en procedures moeten wordengerespecteerd maar dit moet ook tot resultaten leiden

erantwoordelijken niet afstandelijk t.o.v. de burgers maar betrokken opgebruikers van dienstverlening

&asisprincipe hirarchie

Neo-governance model

Cverheid maar e>ectief wanneer 'e actief is in het beleidsnetwerk of hetdienstverleningsnetwerk in een samenleving.

Cpen overheid met een actieve rol voor allen die hierbij betrokken 'ijn ertrekt van ketenbeheer partnerschappen coproductie &asisprincipe# netwerk

1.$ %ei&wi'dte van overheidsmanagment


5/38

8 verschillende benaderingen met betrekking tot de identiteit en scope vanoverheidsmanagement#

1) !icro-organisatorisch perspectie( waarbij een individuele organisatiewordt bekeken

0) )econsolideerd-organisatorisch perspectie( waarbij een cluster vanorganisaties in een netwerk of een keten of een ander verband wordtbeschouwd

3) !aatschappeli'& sta&eholdersperspectie( waarbij andere mactorendan overheden worden in rekening gebracht

6) *upra-in(rastructurele perspectie( waar waarden# ideen ideologienen culturen een rol spelen

8) *+stemische perspectie(waar vanuit een macroperspectief deverschillende instituties een rol spelen

1, !icro-organisatorisch perspectie( "Perr+ en raemer,

Cverheidsmanagment behelst de samensmelting van waarden en normen vanhet klassieke bureaucratische model van overheidsadministratie met hetgeneriek manageent uit de private sector binnen het gebruikelijke kader vanindividuele overheidsorganisaties

@erste element# traditionele +public administration,

Principes# hirarchie bureaucratie scheiding politiek en administratie %aarden# rationaliteit en e/cintie rechtvaardige en gelijke behandeling

continuJteit en betrouwbaarheid van dienstverlening regelgebondenheidpolitieke neutraliteit loyauteit hirarchische gehoor'aamheid

9weede element# generieke management afkomstig uit private sector#

?oelen en objectieven formuleren

Plannen beslissen opvolgen en controleren evalueren Personeel# selecteren trainen managen motiveren $eten van resultaten standaarden vastleggen auditeren van prestaties

Kocus op microorganisatorisch niveau# overheidsmanagment heeft betrekking opde individuele overheidsorganisaties.

Cverheid is som van de'e individuele entiteiten

= ! presteert goed als alle overheidsonderdelen goed functioneren


6/38

Implicaties voor hervormingen

Inge'et op incorporeren van punctuele methoden en technieken vanpersoneelsmanagment :nancieelmanagment voorraadbeheer strategieorganisatiemanagment business process reengineering en'.

Problemen

Cverheid met publieke sector is meeer dan de som van individuele organisaties

9aakspecialisatie en coGrdinatie 'ijn essentieel voor e>ectiviteit van hetoverheidsoptreden

= ! geconsolideerde organisatieperspectief

$, )econsolideerde organisatieperspectie( "!etcal(e en%ichards,

?e'e benadering kijkt verder dan individuele overheidsentiteiten en focust opclusters van publieke organisaties.

Cverheden worden netwerken of ketens van onderling afhankelijkeoverheidsorganisaties

Cverheid = multiorganisationeel systeem dat collectief moet presteren ?L# kijken naar koppelingen relaties coGrdinatie interacties collectieve

verantwoordelijkheid Cverheidsmanagement vraagt aanpak op niveau van systeem als geheel M

macroprocessen Instrumenten worden inge'et op het sturen van gedrag en prestaties van

interorganisationele netwerken op macroniveau

Privaat management ! microniveau5! Cverheidsmanagment omvat ook het sturen van gedrag en prestaties vaninterorganisationele netwerken op macroniveau.

= ! 7roeiende wisselwerking politiekadministatie# niet alleen uitvoeren taakmaar ook sleutelen aan structuren waar 'e deel van uitmaken



7/38

"iet enkel# opwaarderen van het management van individuele organisatie

$aar ook# wij'e van samenhang instrumenten van samenwerking overlegcoGrdinatie of 'elfs integratie

Dlustervisie# gebaseerd op hirarchische relaties marktrelaties 'uiverenetwerkrelaties

Problemen

Cverheden 'ijn niet de enige organisaties die publieke diensten aanbieden en hetbeleid kan niet worden uitgevoerd 'onder de medewerking en steun van desamenleving en de organisaties die hierin bestaan. Nonder een goedgeorganiseerde private sector en een samenleving met middenveldorganisaties'al het moeilijk 'ijn om beleid uit te voeren en om het beheer van de overheide>ectief te laten 'ijn.

= ! maatschappelijke stakeholdersperspectief

, !aatschappeli'&e sta&eholdersperspectie( "Pierre,

Helatie overheidsamenleving wordt tweerichtingsverkeer#

Cverheidsmanagment gericht op koppeling input en outputo Input# participatie# brengt noden en ver'uchtingen van

maatschappelijke actoren terug naar de overheid en debeleismakers

o Cutput# kwalitatieve dienstverlening

amenwerking tussen overheid en private actoren in publiekedienstverlening (outsourcing coproductie PP)

&asisidee# burgers ontvangen diensten maar leveren ook bouwstenen aan

@en'elfde tweerichtingsinteractie in politiekambtelijke relaties binnen

overheid#o +politisering van ambtenarij,# beleidsmakers bese>en meer en meer

dat overheidsadministratie een sterke politieke controle vereist omte ver'ekeren dat 'e de doelstellingen nastreeft 'oals geformuleerddoor beleidsmakers

o +bureaucratisering, van politiek,# ambtenaren (omwille van hunhogere graad van continuJteit en gespecialiseerde kennis enepertise) worden meer assertief in het opbouwen van netwerken enrelaties met andere (publieke en private) organisaties



8/38

@en goedwerkende private sector functionele middenveldorganisaties enburgerverenigingen worden voorwaarden voor goed functionerende overheid. ?eorganisatie van een e>ectief beleid waarin outputs op de juiste plaats wordengeleverd en inputs voldoende worden opgevangen vereist dan ook eeninvestering in een bloeiende samenleving bestaande uit private organisaties het

middenveld en burgerverenigingen. ?it betekent dat voor coproductiepartnerschappen beleidsinput en'ovoort een betrouwbare en sterke samenlevingessentieel is voor een goedwerkende overheid.

Problemen met de'e visie

In feite is met het maatschappelijk stakeholderperspectief alle mogelijkeorganisatieinfrastructuur die betrokken kan worden bij het beleid en deoverheidsdienstverlening afgedekt 'owel wat het individuele niveau van

overheidsorganisaties betreft wat hun samenhang betreft als wat hun interactiemet de organisaties in de samenleving private sector middenveld ofburgerinitiatieven betreft.

%at ontbreekt# ideen die als drijvende krachten de'e hervormingen laten slagen

= ! nood aan suprastructuur

4, *uprastructurele perspectie( "/lar&e en Newman,

Dlarke en "ewman# begrip +management, slaat niet alleen op de tastbare en'ichtbare organisatie van e administratieve infrastructuur van de overheid

O$anagerialisme groeit uit tot ideologische vormgeving van hetoverheidsapparaat

$arktwerking wordt ideologisch +leitmotiv, $anagementdenken vormt#

o ?e overheid als organisatie in de samenlevingo ?e organisatie van de samenleving

Cverheidsmanagement beJnvloedt ook de suprastructuur of geheel vanidealen en ideen in de samenleving

! hoe verloopt causaliteitQ# infrastructuur ! suprastructuur ofsuprastructuur ! infrastructuur

$anagerialisme als ideologie maakte gebruik van een retoriek waarin 'e 'ich'elfuitdrukkelijk positioneerde als een progressive kracht en dit ten op'ichte vanhaar antithese de +oude, bureaucratische staat

0oude bureaucratische staat 0nieuwe managerial

state


9/38

1) Fanbodgericht vraaggericht0) Intern gericht gesloten etern gericht open3) -irarchie markt en netwerk6) $onopolistisch marktwerking8) trikt gereguleerd vastgeroest in procedures eibel en dynamisch;) Lniformiteit diversiteitR) Hoeien sturenS) 7ericht op middelen (inputs) gericht op e>ecten (outputs)


@en hervormingsbeleid moet niet enkel aandacht hebben voor hetinfrastructurele (organisaties wetten procedures samenwerkingsprotocollen)maar ook voor het suprastructurele (waarden normen ideen en ideologiencultuur)

Problemen

Ne is nood'akelijk omdat uiteindelijk ideen de werkelijkheid kunnen doenbewegen en omdat het duidelijk is dat cultuurverandering in vele gevallen eennood'akelijke voorwaarde is voor onomkeerbare hervormingen.

$aar niet voldoende# uiteindelijk is de bedoeling van het overheidsmanagmentom het functioneren van de publieke sector in de samenleving en in de taat te

verbeteren. ?it is geen doel op 'ich maar moet passen in het objectief van eenbeter werkende samenleving of staat.

= ! systemisch perspectief nodig

2, *+stemische perspectie( "3nig,

TGnig # public administration = sociaal systeem is dat#

ener'ijds functioneert in overeenstemming met een eigen speci:eke setvan principes en bepalingen

$aar ander'ijds# afhankelijk is van de omgevingsfactoren in een compleeen veranderende maatschappij

?e eigen principes en waarden van dit sociale systeem verschillen van deheersende waarden in de private sfeer

%ant# transacties in de publieke sfeer komen op een andere manier tot stand


10/38

= ! overheidsmanagment U privaat management# betrekking op verschillendsubsysteem in moderne functioneel gedi>erentieerde maatschappij

= ! ook management moet anders

$aar# betekent niet dat overheidsmanagement volledig los staat van de anderesubsystemen in de maatschappij.

TGnig# overheismanagement is dynamisch systeem

%ant# in veranderende omgeving blijft ook de functionele taakverdeling nietconstant

In een maatschappij waar de gren'en tussen functioneel gedi>erentieerdesubsystemen steeds verschuiven verschuiven m.a.w. ook de identiteit en descope van het overheidsmanagment.

b. banken# meer publiek dan voorheen= ! managment in overeenstemming brengen met waardenset die deeluitmaakt van publieke sfeer&ijv. meer nadruk op transparantie duidelijke verantwoordingslijnen encontinuJteit

Cverheidsmanagement is meer dan ideologische brilo Is als sociaal systeem de implicatie van de strategische verschillen

in de voor'iening van goederen en diensten in een functioneelgedi>erentieerde maatschappij

!Ffhankelijk van omgevingsfactoren en de dynamiek van andere

subsystemeno Fandacht voor di>erentiatie# overheidsoptreden kan vertrekken

vanuit hirarchie (aanbodlogica) marktwerking (vraagaanbodlogica) of netwerken (overleglogica)

! U allocatiemodellen p. 31

0. trategisch management


11/38

$.1 *trategievorming

Domple proces# mengeling vanE

Cbjectief vormgeven vs. intuJtieve inschatting Individueel leerproces vs. collectieve onderhandeling Proactieve ingreep vs. collectieve onderhandeling tapsgewij'e ontwikkeling vs. gecontroleerde ommekeer

&racker# strategie heeft te maken met#

Positie van organisatie in haar omgeving 7ebruik van organisatorische middelen om de organisatiedoelstellingen te

realiseren

Cnderscheid tussen vooropgestelde bedoelde strategie en feitelijk gerealiseerdestrategie.

B e d o e l d e s t r a t e g i e G e r e a l i s e e r d e s t r a t e g i eB e w u s t e s t r a t e g i e

N i e t - g e r e a l i s e e r d es t r a t e g i e

L

e

e

r

p

r

o

c

e

s

s

e

n

L

e

e

rp

ro

c

e

s

s

e

n

O p d u i k e n d e s t r a t e g i eO p g e l e g d e s t r a t e g i eO p p o r t u n i s t i s c h e s t r a t e g i e


12/38

In de praktijk# vallen 'elden samen

%e kunnen aannemen dat het voor de meeste organisaties niet wenselijk is omde bedoelde strategie te beschouwen als een keurslijf. Nowel de eterneomgeving (politiek sociaal economisch technologischE) als de interneorganisatie (innovatie organisatorisch leren) 'ullen steeds vragen om eenbijsturing of eibele implementatie.

?e:nitie ?esmidt en -eene# strategie =

geheel van acties waardoor een organisatie door toeval of ontwerp

middelen ontwikkelt en de'e gebruikt om producten en4of diensten te creren die de gebruikers

ervan als waardevol percipiren rekening houdend met de objectieven en beperkingen opgelegd door de

stakeholders van de organisatie

strategie realiseren vraagt +omkadering,

doelstelligenmanagement

strategische planning =! strategisch management

$.$ *trategische planning


13/38

7oede missie# Owaarom bestaan weQ

Dhecklist#

%aar staat de organisatie voorQ %at is haar bijdrage aan haar omgevingQ -eeft de missie draagvlak bij bestuur managementteam en medewerkers

(stakeholders in algemeen) Is de missie richtinggevend voor het doen en laten van iedereen in de

organisatieQ Tunnen uit de missie $FH9doelstellingen worden afgeleid 'owel voor de

organisatie als voor individuele medewerkersQ 7aat de missie minstens 22n legislatuur meeQ

7oede visie# O%at willen we 'ijn

Dhecklist#

-elder en niet ambigu *evendig en scherp beeld &eschrijving van een stralende toekomst $akkelijk te onthouden en wervend Healistische ambities Cp 22n lijn met organisatiewaarden en cultuur


14/38

%aarden# Owaar geloven we inQ

= dat wat impliciet of epliciet wenselijk is voor individu of groep en 'o deselectie van werkwij'en middelen doelen tot actie bepaalt (bijv. gelijkheisolidariteit respect tolerantie)

= overtuigingen die gedeeld worden door de stakeholders van een organisatie 'edrijven de organisatiecultuur en prioriteiten aan

= verwoorden de O'iel van de organisatie

= criteria om#

Cplossingen te kie'en Preferenties te rangschikken4prioriteiten te bepalen

9ussen alternatieven kie'en

oorten doelstellingen#

trategische doelstellingen = langetermijndoelen# waar willen we staanbinnen bijv. vijf jaar. ?e'e doelstellingen sluiten nauw aan bij de missie.

Cperationele doelstellingen = concrete acties die we het komende jaarmoeten verwe'enlijken.Doncrete vertaling van strategische doelstellingen.

Cperationele doelstellingen formuleren# $FH9

peci:ek $eetbaar Fanvaardbaar Healistisch 9ijdsgebonden

Tritische succesfactoren

= domeinen werkingsgebieden beleidsvelden die absoluut nood'akelijk 'ijn omsuccesvol te 'ijn

7even aan welke terreinen van het beleid cruciaal 'ijn voor het bereikenvan de strategische doelstellingen en welke beleidse>ecten er moetenvervuld worden om succesvol te 'ijn

Nijn strategische hoofdlijnen waarop de overheid haar operationeleorganisatie(s) (onderdelen) wenst te sturen


15/38

trategisch plan# geeft aan welke doelstellingen de organisatie nastreeft en opwelke manier 'e de doelstellingen wil bereiken

Ternelementen strategisch plan

1) $issie0) isie3) %aarden6) trategische doelstellingen8) Cperationele doelstellingen;) Fctiviteiten of acties of projectenR) CutputindicatorenS) @>ectindicatoren


16/38


17/38

$. oelstellingenmanagement

$.4 *trategisch management


18/38

$.4.1 Procesmodel voor strategisch management: 5r+son


19/38

1 . P l a n o mt e p l a n n e n

2 . M a n d a a t

3 . M i s s i e e n

w a a r d e n t a k e h o l d e r s

! " . # $ t e r n eo m g e % i n g

! B . & n t e r n eo m g e % i n g

' . t r a t e g i s c h ei s s u e s

O p p o r t u n i t e i t e ne n ( e d r e i g i n g e n

t e r k t e n e n) w a k t e n

* + # N ,

L " N * # N

O N / + + # N *# N # N

B O N , G # N O * #

N

M & , , # L # N

0 / & , & G # * + " * # G & #

P + # * " * & #

. t r a t e g i e - o r m u l e r i n g

. " a n p a s s i n g e na d o p t i e % a n

s t r a t e g i e

4 . B e s c h r i 5 % i n gO r g a n i s a t i e

* o e k o m s t

6 . & m p l e m e n t a t i e

1 7 0 e r ) i e n i n g % a ns t r a t e g i e e n

p l a n n i n g s p r o c e s

# $ t e r n e e ni n t e r n e

s t a k e h o l d er s

*

+

"

*

#

G

&

.

0

#

P

L

"

N

N

&N

G

*

+

"

*

#

G

&

.

0

M

"

N

"

G

#

M

#

N

*

R


20/38

*tap 1: opmaa& van een procesplan

takeholdersanalyse# over'icht maken van de interne en eterne partijen die bijhet planningsproces en het formuleven van de strategie 'ullen betrokken worden.

&elangrijk facet# sensibiliseren van betrokken stakehlders over het proces vanopmaak van een strategisch plan

= ! betrokkenheid

?aarnaast# consensus over#

het doel van het proces de te 'etten stappen de rol van elke actor in het proces

de samenstelling van de plangroep en de toekenning van middelen voor dit proces

*tap $: inicht in het mandaat van de organisatie

Kormele mandaat# wetgeving en regels Informele mandaat# verwachtingen van stakeholders

*tap : identi7caie van de missie en waarden vanuit het standpunt van

de sta&eholders

In kaart brengen op welke maatschappelijke en politieke behoeften de organisatie

moet inspelen. ?it over'icht aan behoeften wordt voorts gebruikt om de missieof bestaansreden van de organisatie te formuleren.


21/38

In stakeholdersanalyse wordt nog een stap verder gegaanQQQQ# met deplanningsgroep wordt gediscussieerd over de invloed van de stakeholders op hetformuleren en implementeren van de strategie.

"agedacht op welke wij'e de stakeholders af'onderlijk de uitvoering van de

voorgestelde strategische doelstellingen 'ullen voelen. ?it is belangrijk om 'ichtte krijgen op mogelijke weerstand en op acties om betrokkenen mee te krijgen inhet proces.

*tap 4: de uitwer&ing van een *#89-anal+se

&ij strategische planning is het gebruikelijk dat een %C9analyse wordtuitgevoerd. ?e planningsgroep kijkt dan van binnenuit naar de organisatie enbepaalt in een brainstormoefening de sterktes en 'waktes van de organisatie.erder kijkt de planningsgroep van buitenuit naar de ogeving van de organisatieom de kansen en bedreigingen te bepalen.

ragen bij de af'onderlijke letters van het letterwoord %C9 'ijn#

terktes (strengths)# wat 'ijn als organisatie je voordelen wat doe je goedwaar bewonderen andere actoren je voorQ

Nwaktes (weaknesses)# wat kan je als organisatie verbeteren wat doe jeminder goed wat bermijd je bestQ

Tansen (opportunities)# wat 'ijn unieke kansen voor je organisatie wat iser beschikbaar vanuit de omgeving wat 'ijn interessante trendsQ

&edreigingen (threats)# welke obstakels moet je als organisatieoverwinnen staan je kerntaken onder druk ben je :nancieel afhankelijk

van anderenQ

@r wordt in de'e fase gekeken naar de aanwe'igheid van budgettaire enpersonele middelen om de haalbaarheid van strategische keu'es te bepalen.

?e organisatie schreef de missie neer in een vorige stap. -et is wenselijk om bijde'e stap de visieof de richting van de organisatie te bepalen. ?it kangebeuren op basis van de %C9analyse. ?e visie kan echter ook in stap 3bepaald worden

Tenmerken#

- Vaak abstract- Geeft bestemming weer voor organisatie op middellange-lange termijn (5-

10j)

*tap 2: bepaling van &ritische succes- en (aal(actoren

Tritische succesof faalfactor is een toekomstige ontwikkeling uit de interne ofeterne omgeving van de organisatie die hoogstwaarschijnlijk een belangrijke(positieve of negatieve) impact 'al hebben op het vermogen van de organisatieom haar doelstelling(en) te bereiken


22/38

Fandachtspunten die bepalen of de organisatie haar mandaat missie visie ofwaarden kan nakomen of de juiste producten of diensten kan leveren en kaninspelen op de wensen van de gebruiker.

Tunnen invloed hebben op kost :nanciering of management van organisatie.

In kaart brengen wat gevolgen 'ijn indien de'e aandachtspunten niet ter harteworden genomen.

*tap 6: de (ormulering van strategien o de &ritische succes- en

(aal(actoren te beheren

Cor'aak en gevolgrelaties van activiteiten in kaart te brengen om de kritischesuccesen faalfactoren te beheren.

In de'e fase worden de strategien geformuleerd.

*tap ;: de a(weging van strategien

In de'e stap worden de geformuleerde strategien tegenover elkaar afgewogenkritisch herbekeken en ter goedkeuring aan het managment voorgelegd.

*tap


23/38

*tap 1: de bi'sturing van de strategie o( het planningsproces

%anneer het proces erom vraagt (bijv. weerstand stakeholders) of indiengeformuleerde strategie inhoudelijk moet worden bijgestuurd (bijv. o.i.v.veranderde eterne omstandigheden) moet teruggekeerd worden naar eenhogere stap. ?it geldt voor elk moment in het stappenplan.

In de'e fase 'ijn allerhande technieken van beleidsevaluatie 'invol.

8nderscheid tussen strategische planning en strategisch management

trategisch management bouwt voort op het planningsproces. -et 'orgt ervoordat het strategisch plan een levend instrument

met behulp van prestatiemeetsystemen of kwaliteitsmodellen opgevolgden continu bijgestuurd

$.4.$. ?asen in de evolutie van strategische planning naar

strategisch management

ys#

@erste fase# alleen maar sprake van :nancile planning# doel is om jaarlijksebudget te halen

$ethode# etrapoleren van activiteiten uit verleden naar volgende begrotingsjaaren intuJtief bijsturen door top

Kase 0# meerjarenperspectief

ia analysemethoden 'oals trendanalyse regressiemethen of kloofanalyse wordteerste poging genomn om toekomst te voorspellen vanuit verleden

$eerjarige strategische doelstellingen

$aar# geformuleerd vanuit het verleden

Hisico# slaagt er vaak niet in om strategische doelstellingen concreet te maken

= ! implementatie blijft uit = ! verplicht nummertje


24/38

Kase 3# voegt nieuwe dimensie toe aan analyse# organisatie afgestemd opomgeving

Planning wordt etern gericht

Fnalysetechnieken die de klantenbehoeften in kaart brengen

ierde fase# strategisch plan wordt op continue basis gebruikt om organisatie temanagen

organisatie gebruikt prestatiemeetsystemen om#

de realisatie van doelstellingen continu op te volgen

en indien nodig doelstellingen middelin'et activiteiten en projecten bij testellen

$.4. @nhoud van strategische plannen

$odel van Poister en treib

Tern#


25/38

waarden missie visie

missie#

visie#

strategisch management slechts succesvol als er een overeenstemming is overwaarden missie en visie

Hond buitenste cirkel# elementen die kunnen worden beschreven als functies ofdiensten van een organisatie

niet ehaustief

6 kwadranten#

human resources eterne relaties programma,s en diensten intern management concurrerende waardenmodel van Vuinn

tweerichtingsverkeer tussen elementen < kern

= ! altijd 'oeken naar onderlinge afstemming tussen#

strategie en doelstellingen voor de'e elementen ener'ijds %aarden missie en visie ander'ijds

9weerichtingsverkeer

!+sterieue 7guur


26/38

$.2 Aitdagingen

-eldere actuele omgevingsanalyse# demogra:sche socioeconomischemaatschappelijke en politiekinstitutionele ontwikkelingen

9ransparante 'elfevaluatie via o.a. %C9 Planlasten te hoog# intern en etern nieuwe bureaucratie &alans bewaken tussen investering in planning vs. capaciteit van de

organisatie trategische planning louter als formaliteit trategisch plan leeft# eibel en bijsturenE maar ook niet teveel trategische planning is in de eerste plaats een taak van de organisatie

< hb p. WW


27/38

3. Prestatiemanagement

.1 Prestatiemanagement: waaromB

Prestatiemanagement = drijvende kracht voor een strategischmanagement

9wee basisvrageno ?oen we de goede dingenQ (etern e>ectiviteit)o ?oen we de dingen goedQ (intern e/cintie)

%aarom de'e vragenQ

9echnologische evolutie < verspreiding democratisering = ! kennismaatschappij#brede range van issues en ook organisaties werden veel meer kennisintensief

@tern# burgers en bedrijven verwachten m22r van de overheido $eer transparantie responsiviteit en hoge kwaliteit van de

dienstverlening


28/38

o $eer vraag naar informatie als verantwoording voor e/cint ene>ectief handelen

Intern#o budgettaire besparingen# input vs. output (value for money) 5!

arbitrair knippen

o Institutionele hervormingen# decentralisatie beleidsuitvoering enmanagement autonomie (groter aantal initiatieven = ! risico opverlaagde transparantie)

o Interbestuurlijke samenwerking (verschillende niveaus)# afstemmingbeleids en beheersinformatie < performantie van de'esamenwerkingsverbanden sterker aandachtspunt

o &eheersing van grotere compleiteit (beleidskwesties intoenemende mate verbonden met elkaar)#problemen dieadministratieve gren'en overschreiden =! grotereinformatiebeoefte# nood aan in'ichten mb.t. tot de resultaten van

het samenspel van een veelheid aan actoren

Doncrete motieven#

erantwoording aeggen voor beleidskeu'eserschillende relaties van verantwoording# regeringparlement overheidburger bestuurslagenE

erbeteren van de interne werking en het eigen management&ijv. meer rationele distributie van middelen e/cinter laten verlopen vanprocessen verhogen kwaliteit van processen

*eren uit de eigen ervaringenIn'icht verwerven in de factoren die aan de basis liggen vanmaatschappelijke problemen en hoe beleid daarop adeBuaat kan inspelen.%anneer en waarom heeft beleid wel of niet e>ectQ -oe is het beleid er aldan niet in geslaagd de beoogde verandering tot stand te brengen

Dontet in rekening brengen

an belang voor overdracht van beleidsmaatregelen naar andere settingsen voor de afwij'ing van alternatieve werkwij'en

X2n cirkel vs dubbel cirkel leren# p. 1YS

concrete toepassingen#

Cndersteunen van het interne plannings en rapporteringsproces Cpvolgen van de beleidsuitvoering $eten van beleidse>ecten &enchmarking t.a.v. andere overheden (@uropees federaal lokaal) Fnticiperen op parlementaire vragen of andere beleidsinformatievragen


29/38

oorten gegevens#

1) 7egevens over de productie van publieke diensten waarbij de productiewordt geJndiceerd met indicatoren die een goed beeld geven van degeleverde prestaties

0) 7egevens over de productiviteit van publieke instellingen waarbij deproductie wordt gerelateerd aan de inge'ette middelen3) 7egevens over de kwaliteit en e>ectiviteit van publieke diensten die deels

betrekking kunnen hebben op objectieve en deels op subjectieve metingen(opinieonder'oek).

6) 7egevens over het bereik van publieke diensten waarbij de geleverdeprestaties worden gerelateerd aan de doelgroepen van hetoverheidsbeleid.

Nog een m+sterieue 7guur


30/38

Prestatiemanagement# P?DF# Plan?oDheckFct cyclus

trategie realiseren = cyclische activiteit

Cpstarten van nieuwe activiteiten -et beoordelen van de voortang ervan -et 'o nodig tre>en van aanvullende of nieue maatregelen Permanente monitoring en rapportering


31/38

Prestatiemeetsysteem = cockpit P?DFcyclus = vluchtplan

# "et 'oals piloten in een vliegtuig moeten mangers in de gaten houden of

de inge'ette route nog wel veilig gevolgd kan worden ?aarvoor moeten 'e regelmatig de ontwikkelingen in de omgeving

beoordelen en de daarop afgestemde indicatoren ontwikkelen en opvolgen

.$ Prestaties meten en evalueren

$eten# ver'amelen van informatie over geselecteerde aspecten of factoren vanhet beleid en het beheer

ystematisch en recurrent informatie samenbrengen Procesmatig# ver'amelen opslaan verwerken rapporteren 7ebruik makend van indicatoren

(?oor permanente karakter kan men spreken van meetsysteem)

@valueren# systematische en objectieve bepaling van de waarde of verdienstevan datgene wat gemeten wordt#

@ ante e nunc e post Procesmatig# afbakening (evaluatievragen criteria en stakeholders scherp

gesteld) dataver'ameling en analyse resultaten beoordeling 7ebruik makend van criteria


32/38

. Prestatiemeets+stemen

M A P E

doelbereikin

geffectiviteit

efficinti

e

kosteneffectivit

eit

middelen-

indicatoren

(input

)

activiteiten-

indicatoren

(proces)

prestatie-

indicatoren

(output

)

effect-

indicatoren

(outcome

)


33/38

Omge%ings2actorenMaatschappeli5ke

Beleid

.onte$t


34/38

tructuren8

institutionele

en

managementOutcomes

op

langere

Outcomes

op korte en

ml termi5n

Output

s

"cti%iteiten

en

processen


35/38

Prestatie-indicatoren

Prestatieindicator = meetbare grootheid of variabele die een indicatie geeft vande mate van kwaliteit en4of doelmatigheid van een proces

Interpretatie# kan alleen 'invol geJnterpreteerd worden indien gerelateerdaan een vooraf bepaalde norm

o Politieke of ideologische normeno roegere metingeno gl. met andere organisaties in 'elfde sectoro gl. met andere organisaties buiten eigen sectoro gl. met buitenlandse organisatieso gl. met wetenschappelijke standaardeno Hesultaat van onderhandeling afspraken

Teu'e indicatoren# input output proces e>ect impactomgevingsindicatoren

%aarQ Ffbakenen voorwerp meting# welke uitsnede van de organisatie 'alworden gemetenQ

o studie organogram# alle dienstenQ Flleen prioritaire (meestaluitvoerende) diensten of ondersteunende dienstenQ


36/38

o $anier om vraag te beantwoorden# inschatting van beslaglegging opmiddelen of input# budget personeel infrastructuurQmiddelen geven relatieve belang aan dat gehecht wordt aanbepaalde output

0Y procent oor'aken = ! SY procent gevolgen= ! let beperkt aantal indicatoren = ! groot deel begroting dekken

$aar# de'e als criterium gebruiken# binnen de'e categorie algemeenZ

5! rechtstreeks selecterenQ

o selecteren instrumenten en4of beleidsprocessen# niet alleengeJnteresseerd in resultaten van maar ook in ervaringen doelgroepen beleidsuitvoerders met toepassing van aanpak

o selecteren output# producten of dienstverlening# bijv. o.b.v.grijpbaarheidvaak makkelijker te meten dan processen

%atQ Ffbakenen doelstellingen (scope) meting# welke uitsnede van debeleidsdoelstellingen en contet 'al worden gemetenQ

o %elk deel van het beleidsdomein elke beleidsveldenQo &innen beleidsveld# welke strategische en4of operationele

doelstellingenQo %elke T9 *9 en4of nevene>ectenQo %elke aspecten van de beleidssetting(bijv. doelgroep doelregioE)Qo %elke eterne factoren die naast het beleid ook e>ecten kunnen

ressorteren

< complementair substitutenQ

waliteitseisen

Indicatoren# OKF&HID#

Kocused

Fppropriate &alanced Hobust


37/38

Integrated Dost e>ective

?oelstellingen# O$FH9

peci:c $easurable Fchievable Helevant 9imebound

/onceptuele &waliteitsvereisten

1) $aak gebruik van beleidstheorie0) &etrek velen bij de ontwikkeling (participatie)3) Tijk naar verschillende stakeholdersbelangen6) "iet teveel indicatoren# hou het balanced naar ge'ichtspunt soortE8) Kocus best op e>ecten;) -ou ook relevante omgevingsindicatoren bij voor interpretatie en duidingR) $aak het systeem eibel soepelS) Tostenbaten van de dataver'amelingW) Noek de bestaande meetpraktijken

9echnisch-methodologische &waliteitsvereisten

1) $eetbaarheid# eenheid categorien0) Helevantie3) 9ijdsgebondenheid# aanpassen aan veranderende realiteit6) &egrijpbaarheid8) ?atabeschikbaarheid;) *aat deskundigen de meetgegevens interpreterenR) Cntwikkel goede referentiepuntenS) meta:che opstellen 'ie p. 10;

Cal&uilen

cijfers op 'ich 'ijn nog geen goede indicatoren bruikbare indicatoren vereisen een duidelijke conceptuele basis ehaustief (trachten te) 'ijn is rem op bruikbaarheid symbolische waarde van indicator kan het we'enlijke belang ervan

overschaduwen indicator U maatschappelijke realiteit meten op 'ich indiceert nog niet geschikte actie

bij het ondernemen van actie 'oek indicatoren die iets 'eggen overoor'aken niet symptomen


38/38

het meten op 'ich oefent invloed uit# men meet wat men belangrijk achten indicatoren kunnen ons bewust'ijn en focus op speci:eke thema,sbeJnvloeden

uitdaging# van beschrijving naar analyse

*eiderschap

Be Leid s Managment

Documents

Transcript of Be Leid s Managment