at work · bijeenkomst voor onze relaties. Gastspreker Jarst de Jong, Kolonel der Mariniers, heeft...

6e editie 2013

INTERVIEW

Hoogleraar Sweder van Wijnbergenover noodzakelijke bancaire hervormingen

IN GESPREK

Vera Bergkamp D66-Kamerlid over haar overstap van het bedrijfsleven naar de politiek

ACTUEEL

Peter Bommel CEO Deloitte over de kracht van innovatie

Partners at Workbestaat 10 jaar en bedankt haar relaties

at workPeople at Work is een uitgave van:

INHOUD

INTERVIEW PAG 4SWEDER VAN WIJNBERGENHoogleraar Economie, UVA over noodzakelijke bancaire hervormingen

IN GESPREK PAG 8VERA BERGKAMPD66-Kamerlid over haar overstap van het bedrijfsleven naar de politiek

ACTUEEL PAG 12PARTNERS AT WORK over veranderende governance bij pensioenfondsen

IN GESPREK PAG 14PETER BOMMELCEO van Deloitteover de kracht van innovatie

ACTUEEL PAG 1810 JAAR PARTNERS AT WORKJarst De Jong, Kolonel Der Mariniers over leiderschap in crisistijd

MOVERS & SHAKERS PAG 22IVONNE DOORNEBOSRON STOMMELADRIENNE VAN RIJCKEVORSELover bewegingen en beweegredenen

PARTNERS AT WORK PAG 28PARTNERS AT WORK over de search naar de Trusted Advisor voor DGA’s en families

COLUMN PAG 30ONNO AERDENover besluiten en doorgaan

NEWS & EVENTS PAG 31

Beste Lezer,

10 Jaar geleden zijn we Partners at Work gestart met het doel om een eigen-

tijds executive search bureau voor de financiële sector neer te zetten. We zijn

trots op waar we nu staan: Partners at Work is in 10 jaar tijd uitgegroeid tot

een toonaangevend bureau met een eigen statuur.

Ondanks economisch mindere tijden is Partners at Work tegen de stroom

in gegroeid. We hebben de afgelopen jaren vele honderden kandidaten

mogen begeleiden in een volgende stap in hun carrière. En we hebben met

onze opdrachtgevers een bestendige, langjarige relatie opgebouwd.

Deze uitgave van People at Work staat in het teken van ons 10-jarig

jubileum met een uitgebreide reportage van een feestelijke lunch-

bijeenkomst voor onze relaties. Gastspreker Jarst de Jong, Kolonel der

Mariniers, heeft een inspirerende lezing gegeven over leiderschap in crisistijd.

Daarnaast doen we verslag van een Ronde Tafel bijeenkomst over verande-

rende governance bij pensioenfondsen. En lanceren wij onze dienstverlening

op het gebied van de search naar een “trusted advisor” voor DGA’s en families.

Het is voor ons elke keer weer een feest om het blad samen te stellen met

interessante gesprekspartners. In deze uitgave laten wij hoogleraar Sweder

van Wijnbergen aan het woord over noodzakelijke bancaire hervormingen.

D66-kamerlid Vera Bergkamp vertelt over haar overstap van het bedrijfs-

leven naar de politiek. En wij hebben Peter Bommel, directievoorzitter

Deloitte, gesproken over de kracht van innovatie.

10 Jaar Partners at Work betekent ook een wisseling van de wacht in de

Raad van Advies. Wij bedanken Els Huisman en Sikko van Katwijk voor hun

waardevolle bijdrage aan de ontwikkeling van Partners at Work in de afgelopen

jaren. We zijn verheugd dat Jelles van As zich nog voor een volgende periode

verbindt aan de Raad van Advies. En wij verwelkomen Cateautje Hijmans van

den Bergh en Arthur van der Wal als nieuwe leden van de Raad van Advies.

Wij danken u voor de samenwerking en het vertrouwen in de afgelopen jaren

en kijken uit naar een bestendiging van onze relatie voor de komende 10 jaar!

Josephine van der Vossen, Ingrid Reichmann, Angelique van Hout

Jean-Louis Goedmakers, Michiel Hartman, Arnout Korteweg

DEREDACTIE

COLOFONHOOFDREDACTIE

Josephine van der Vossen

VORMGEVING

Ufork.nl

TEKST

Baart Koster, Koster Teksten

FOTOGRAFIE

Bettina Traas

PROJECT MANAGEMENT

Angelique van Hout

AAN DIT NUMMER WERKTEN MEE

Onno Aerden, Vera Bergkamp,

Peter Bommel, Ivonne Doornebos,

Johan Gesink, Jarst de Jong,

Adrienne van Rijckevorsel, Ron

Stommel, Sweder van Wijnbergen

People at Work is een uitgave van

Partners at Work, executive search

in financial services.

WILT U PEOPLE AT WORK ONTVANGEN?

Mail uw aanvraag naar:

[email protected] of meldt u

aan via onze website

www.partnersatwork.nl

CORRESPONDENTIE

Vragen en of suggesties kun u

mailen naar: [email protected]

of tel. 035- 694 04 25

DISCLAIMER

Uitgever en auteurs verklaren dat

deze uitgave op zorgvuldige wijze en

naar beste weten is samengesteld,

evenwel kunnen uitgever en auteurs

op geen enkele wijze instaan voor

de juistheid en volledigheid van

de informatie. Uitgever en auteurs

aanvaarden dan ook geen enkele

aansprakelijkheid voor schade, van

welke aard dan ook, die het gevolg is

van handelingen en/of beslissingen

die gebaseerd zijn op bedoelde

informatie. Niets uit deze uitgave

mag worden verveelvoudigd,

opgeslagen in een geautomatiseerd

gegevensbestand, of openbaar

gemaakt, in enige vorm of op enige

wijze, hetzij elektronisch, mecha-

nisch, middels fotokopieën,

opnamen, of enige andere manieren,

zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van de uitgever.

WWW.PARTNERSATWORK.NL

People at Work | december 2013 | 3

http://ufork.nl/

mailto:[email protected]

http://www.partnersatwork.nl/



INTERVIEW

Meer maatschappelijke relevantie voor de financiële sector


Er wordt hem vaak om advies gevraagd. Daarbij gaat het niet

alleen om puur economische vraagstukken, maar ook om

maatschappelijke. Hij studeerde natuurkunde en econome-

trie, deed dat aan universiteiten in binnen- en buitenland en

promoveerde onder meer aan het MIT (Massachusetts

Institute of Technology) in de economie. “Waarschijnlijk

door die bredere oriëntatie krijg ik uit mijn netwerk regel-

matig de vraag welke studie een goede is om te kiezen. Daar-

op ben ik altijd kort: kies de studie die je leuk lijkt en zorg dat

je goed wordt in het vak waartoe ze je opleiden.”

Persoonlijk houdt hij zich met vele zaken bezig, maar de

financiële crisis heeft zijn bijzondere aandacht. Hij geeft er

speciaal college over aan de UVA. Zoals bekend ging het mis

bij Lehman Brothers, dat volgens Van Wijnbergen extreem

riskant was gefinancierd. Het had extreem kortlopende

verplichtingen waar aan de andere kant van de balans lang-

lopende activa tegenover stonden. “Lehman deed veel meer

dan wat een investment bank officieel zou moeten doen. Zo’n

bank levert alle financiële diensten, behalve het geven van

leningen. Maar daar hield Lehman zich niet aan, dat was zelf

voor eigen rekening risico aan het nemen.”


Meer maatschappelijke relevantie voor de financiële sector

HOOGLERAAR ECONOMIE, UVASWEDER VAN WIJNBERGEN Vooraanstaand econoom en hoogleraar economie aan de UVA, Sweder van Wijnbergen, is een graag geziene gast. Niet alleen in universitaire kringen, maar ook in de media. Hij is dan ook iemand die zijn scherpe inzicht en diepgaande kennis over economie verpakt in boeiende betogen en prikkelende uitspraken. Tegenover People at Work doet Van Wijnbergen dat onder meer over de crisis, de onmacht van de politiek en de volgens hem noodzakelijke bancaire hervormingen om onze economie gezonder te maken.

genomen. Dus het echte probleem was dat de kinderen met

de lucifers naast een groot kruitvat gingen spelen en dat

kruitvat was Europa. Toen dat dan ook ont-plofte hadden we

een wereldwijde crisis. Lehman was het doosje lucifers en

Europa het kruitvat.

Waarom zagen we die risico’s in Europa niet? Konden we

de crisis niet afwenden of afzwakken?

De signalen waren er, maar een belangrijk euvel is dat de

toezichthouders niet voldoende kunnen volgen wat er precies

gebeurt om in te kunnen grijpen. Bovendien ontberen onze

toezichthouders vaak het lef om, als ze zien dát er gereageerd

moet worden, dat ook te doen. Want actief ingrijpen is

natuurlijk nooit populair. Het valt voor de toezichthouders

ook niet mee, want om bij Nederland te blijven: onze finan-

ciële sector was veel te groot vergeleken met de omvang van

de nationale economie, na IJsland de grootste in Europa.

Daar is inmiddels gelukkig verbetering in gekomen. Maar een

krachtdadige toezichthouder is noodzakelijk. Je ziet ook dat

Amerika er mede door zo’n toezichthouder sneller bovenop

gekomen is.

U pleit dus voor een krachtige toezichthouder. Wat zou

die toezichthouder tegen de sector moeten zeggen?

Matig jullie exorbitante salarissen en bonussen. Ik geloof er

niet in om dat bij wet te regelen, want dan ben je al überhaupt

twee jaar verder voordat die door alle molens heen is en dat

geeft iedereen twee jaar de tijd om te bedenken hoe ze die

nieuwe wet kunnen omzeilen. Dat moet de toezichthouder

regelen en wel door te zeggen ‘jij geeft als bankier met zo’n

honoreringsstructuur een risicoprikkel die ik niet kan be-

heersen, dus geef aan salarissen en bonussen wat je wilt,

maar wel graag met een tweemaal zo hoog eigen vermogen’.


Dan kun je je afvragen wat het probleem is. Een onder-

neming die voor eigen risico onderneemt en omvalt, dat zou

niet zo’n chaos moeten geven.

Dat de val van Lehman zo extreem doorwerkte kwam doordat

die bank, zoals alle investment banks, overal met hun vingers

in de kapitaalmarktinfrastructuur zaten. En de klap was

enorm, omdat Lehman in de kapitaalsmarkten een heel grote

tegenpartij was in over the counter derivaten. Doordat het

bedrijf omviel sleurde het daarom een heel netwerk van

andere partijen mee. En de onzekerheid in de markten werd

alleen maar gevoed doordat OTC-derivaten heel ondoorzich-

tig zijn, waardoor niet te beoordelen viel wie allemaal door de

val geraakt zouden worden.

Als Lehman terughoudender had geopereerd en niet was om-

gevallen, waren we dan door het oog van de naald gekropen?

Dat wordt vaak gedacht, maar dat is onjuist. Überhaupt is het

probleem van de val van Lehman overschat, of misschien

beter gezegd, de andere problemen zijn onderschat. In de VS

waren de effecten van de sub prime hypotheken aanvankelijk

vrij goed te overzien. Het Amerikaanse probleem was dus be-

heersbaar, alleen is onder meer door paniekbeleid de zaak

nooit goed onder controle gebracht. Soms werden op dezelfde

dag compleet tegengestelde maatregelen genomen. De ene

investment bank, Bear Sterns, werd gered, terwijl men de

andere, Lehman Brothers, liet klappen. Het was niet visie die

regeerde, maar paniek.

Maar waar zat volgens u dan het echte probleem?

Dat is heel interessant. Iedereen zat naar Amerika te kijken

en daar werden door investment banks ook gevaarlijke vuur-

werkspelletjes gespeeld. Maar wie goed keek zag dat intussen

in Europa een gigantische fragiliteit was opgebouwd in de

financiële sector. Europa had in verhouding tot zij balans-

totaal de helft van het eigen vermogen als je dat vergeleek met

Amerika. Europese instellingen hadden dus tweemaal zoveel

vreemd vermogen op hun balans staan. Wat betekende: één

keer blazen en het valt om. Daarnaast blijkt dat van de meest

riskante, extreem kortlopende producten, de zogenaamde

asset backed commercial papers, in Europa tweemaal zoveel

zijn uitgegeven als in de VS. Europese spelers hebben heel

agressief geprobeerd de renteverschillen op korte en lange-

termijn binnen te halen en daarmee bijzonder veel risico

Het echte probleem was dat de kinderen

met de lucifers naast een groot kruitvat

gingen spelen en dat kruitvat was Europa

grote bank is te complex om nog te kunnen managen. Je ver-

liest controle op processen en je zicht op je risk management.

De huidige schaalverkleining juich ik toe.

Vindt u de financiële sector voldoende innovatief?

Niet op de goede manier. Kijk bijvoorbeeld naar huizenprijs-

risico. Je kunt je daar nergens tegen verzekeren, en dat is gek,

omdat huizenprijsdaling dramatische effecten voor mensen

heeft. Als bank zou ik willen dat de lener daar verplicht een

verzekering tegen afsluit, maar de financiële sector levert dat

soort mogelijkheden niet. Je wordt vreemd genoeg wel

gedwongen een overlijdens risico verzekering af te sluiten,

wat nergens op slaat omdat overlijden zelden de oorzaak van

hypotheekproblemen is. Terwijl je je niet tegen huizenprijs-

daling kunt indekken. Die markt is er gewoon niet. Waarom

zegt niemand, tegen een premie wil ik dat risico best hebben?

Er is wel veel innovatie, maar niet voor dit soort sociaal nut-

tige dingen. De hele innovatiekracht in de financiële sector is

er eigenlijk op gericht om de toezichthouders te misleiden,

niet om de klant te helpen met risico om te gaan.

Welk advies zou u nog willen meegeven?

Robert Schiller, hoogleraar aan Yale, schreef een boek waarin

hij zegt dat de wereld te weinig gebruik maakt van de goede

dingen die finance kan doen en te veel van de slechte dingen.

Een goed ding is bijvoorbeeld de zojuist geschetste mogelijk-

heid om een groot maatschappelijk risico af te dekken. Mijn

advies zou zijn: grijp als financiële sector de kans om door

goede innovaties maatschappelijk relevanter te worden.

INTERVIEW


En sinds Basel II heeft de toezichthouder daarvoor al het

benodigde instrumentarium, want dat verschafte de mogelijk-

heid om bedrijven met zogenaamde ‘salarisstructuren die

het nemen van risico aanmoedigen’ te verplichten om een

bijbehorende kapitaalsratio aan te houden. Alleen gebruiken

toezichthouders die macht nog steeds niet. De bottom line is

wat mij betreft sowieso dat risico nemen prima is, maar dan

wel met eigen vermogen. Want om dat nog langer op kosten

te doen van de belastingbetaler is politiek en ethisch volstrekt

onhoudbaar.

De politiek heeft de macro-economische schade voor-

namelijk vergroot. Ik constateer een gebrekkige analyse van

wat er werkelijk fout zit en een geneigdheid heel snel met te

makkelijke oplossingen te komen. Een voorbeeld: als de poli-

tiek zegt dat de banken gescheiden moeten worden in een

zakelijk deel en een spaardeel is iedereen het eens. Terwijl je

ziet dat de crisis helemaal niets te maken heeft met deposito-

houders die in gevaar zouden zijn gebracht door riskante acti-

viteiten aan de kant van de investment banks. Want die had-

den helemaal geen deposito’s. In Amerika is de crisis wel

begonnen met investment banks, maar hier in Europa begon

het met banken die zich met die activiteiten juist helemaal

niet bezighouden. Zoals Northern Rock, de Duitse landesban-

ken en de Spaanse spaarbanken. Allemaal gespecialiseerde

‘narrow banks’, precies zoals de aanhangers van splitsing ze

willen hebben. Banksplitsing is daarom een oplossing die niet

op de werkelijke problemen aansluit, maar ze eerder verergert.

Als u naar de huidige situatie kijkt, vindt u dan dat de

bancaire sector zijn les heeft geleerd?

Ja, beslist. Ze hebben een flinke tik op de vingers gehad en

zijn veel verstandiger gaan acteren. Zo deed Jan Hommen uit-

stekend werk bij ING. Hij heeft inzicht gekoppeld aan lef en

gezegd ‘we worden een heel andere bank en die extreem risi-

covolle dingen doen we niet langer meer’. Ook heeft ING zich

onder zijn leiding teruggetrokken uit veel landen en richt het

zich erop een universele West-Europese bank te worden. Dat

is verstandig, want men heeft in het verleden alleen gekeken

naar schaalvoordelen, maar er zijn ook schaalnadelen. Een

De bottom line is wat mij betreft sowieso dat risico nemen prima is, maar dan wel met eigen vermogen

IN GESPREK


D66-KAMERLIDVERA BERGKAMP Ze maakte een verrassende overstap van het bedrijfsleven naar de politiek. En dat terwijl ze als directeur HR & Facilities van de Sociale Verzekeringsbank helemaal op haar plek zat. Maar Bergkamp was al opgemerkt door Alexander Pechtold, die haar graag als versterking naar de Hofstad zag komen. Aan People at Work vertelt Vera Bergkamp waarom die stap toch niet zo verrassend is als hij wellicht lijkt en hoe zij in haar carrière en leven staat.


investeren in de

maatschappij is investeren

in jezelf

Het Tweede Kamergebouw is een stijlkundige synthese van

modern en traditioneel. Het vele glas zorgt voor een massa

daglicht die de barokke architectuur extra doet uitkomen.

Een wandeling naar Bergkamps werkkamer leert dat haar

partij D66 in een historische werkomgeving aan vernieu-

wende standpunten en beleidsvoorstellen werkt. “Dit is so-

wieso een bijzondere en prettige werkomgeving, maar mijn

werkplezier wordt bovendien verhoogd doordat ik een van de

150 volksvertegenwoordigers mag zijn. Dat vind ik eervol.”

Toch waren velen verbaasd toen ze het bedrijfsleven ver-

liet om naar Den Haag te gaan. Wie haar echter goed kent,

zou dat niet zijn, zegt ze. “Ik ben altijd maatschappelijk be-

trokken geweest en was onder meer ook COC-voorzitter, een

onbezoldigde functie die ik naast mijn betaalde functie als

directeur deed. De drijfveer om maatschappelijk een bijdrage

te leveren zit diep. Bovendien houd ik van multitasking. Dat

maakt het leven extra boeiend, houdt je scherp en maakt dat

je heel geconcentreerd bezig bent. Het is een vaardigheid die

in Den Haag goed van pas komt, want je moet hier vaak heel

snel schakelen.”


leed veroorzaken bij kinderen en ook later nog, dat ik daarom vind dat je als

Kamer moet kijken wat je wél kunt doen. Staatssecretaris Dekker was toevallig

ook al bezig met een voorstel. Dus toen hebben we afgesproken om als Kamer,

samen met de staats-secretaris en ook de Kinderombudsman dit onderwerp

in gezamenlijkheid op te pakken. Resultaat is dat er nu een actieplan ligt.

Jij hebt ook langdurige zorg in portefeuille. Wat heb je op dat gebied al

bereikt?

Vrijdag kwam het heugelijke nieuws dat de tarieven voor gehandicapten-

vervoer omhoog gaan, zodat die vervoersdienst betaalbaar blijft. Je moet daar-

bij onder andere denken aan gehandicapte kinderen die daarmee van en naar

hun dagbesteding worden gebracht. Ik ben daar een jaar lang mee bezig

geweest. De staatssecretaris zei dat hij de tarieven niet wilde verhogen en

daarom drong ik samen met de PvdA aan op een onderzoek van de NZA

(Nederlandse Zorg Autoriteit) om met een objectief rapport over de kosten

van gehandicaptenvervoer te komen. De NZA bewees wat ik al vermoedde,

namelijk dat de vervoerstarieven tekortschoten. Vervolgens nam de staats-

secretaris de aanbeveling van de NZA over en zijn de tarieven omhoog gegaan,

waardoor de kinderen naar hun dagbesteding kunnen gaan. Dat zijn dus heel

tastbare resultaten die mensen positief raken. Om daarin iets te bereiken

geeft me een goed gevoel. Je kunt iets bijdragen om het leven van andere

mensen beter of makkelijker te maken.

Op de portefeuilleterreinen waarmee jij je bezighoudt (langdurige zorg,

jeugdzorg, welzijn en kunst en cultuur), wordt behoorlijk gesneden. Hoe kijk

jij tegen die bezuinigingen aan?

Bezuinigen is op zich niet verkeerd. Het gaat er om wat het doel is en om

Het klinkt alsof de overstap naar de

politiek er sowieso aan zat te komen. Ben jij

een planner?

Nee, juist niet. Ik ben totaal niet bezig met

het doelbewust opbouwen van een bepaald

cv. Ik kijk goed naar hoe dingen lopen en pak

vervolgens mijn kansen. Mijn maatschap-

pelijke betrokkenheid is voor mij een belang-

rijk kompas bij het bepalen van welke kansen

ik pak en welke niet. Het liefst houd ik me

bezig met zaken die mensen heel direct raken.

Wat dat betreft kom ik hier goed aan mijn

trekken. Wat bovendien heel motiverend is,

is dat ik al na een jaar kamerlidmaatschap

merk dat je echt dingen kunt bereiken.

Kun je een voorbeeld geven van een goed

voorstel dat er mede door jouw inspannin-

gen doorheen is gekomen?

Toen ik in de Kamer kwam wilde ik pesten als

onderwerp zo snel mogelijk hoog op de poli-

tieke agenda hebben. Ik heb daartoe initia-

tief genomen en mijn collega’s in de Kamer

ook meegekregen. Er waren overigens ook

mensen die eerst zeiden ‘pas op, je schept

wel verwachtingen’. Echter, pesten kan zoveel

mijn maatschappelijke betrokkenheid is voor mij een belangrijk kompas bij het bepalen van welke kansen ik pak en welke niet.


IN GESPREK

daarin goede keuzes te maken. D66 is ook een partij die belang hecht aan het

op orde brengen van de boekhouding. Want als tekorten blijven oplopen heb

je op een gegeven moment geen handelingsmarges en keuzes meer. Om de

zorg toegankelijk, kwalitatief en betaalbaar te houden, moeten we juist bezui-

nigen. We hebben als oppositiepartij, bij het sluiten van het ‘herfstakkoord’

onze verantwoordelijkheid genomen, ook voor lastige keuzes die niet onver-

minderd populair zijn. Een akkoord blijft natuurlijk een compromis. Maar

als je de politiek ingaat weet je dat je soms water bij de wijn moet doen en dat

mensen het niet altijd met je eens zullen zijn. Dat hoort er bij.

Je zet je ook hard voor de jeugd in. Drugs en alcohol zijn probleem-

thema’s. Ook zie je dat het beleid in antwoord op die problemen steeds

repressiever wordt. Zijn we daarmee op de goede weg?

Ja, een deel van de jongeren drinkt veel te veel alcohol, alhoewel ik me ook

zorgen maak over de babyboomers. In die generatie ontwikkelt zich een groep

gewoontedrinkers. Daarnaast maak ik me ook druk over onveilige XTC-pillen.

Doordat er veel pillen met onzuivere samenstelling en ingrediënten circul-

eren, kost dat de levens van vaak jonge gebruikers. Als het om het antwoord

op dit soort problemen gaat, geloof ik niet in het leggen van de nadruk in

beleid op repressie en dwang. Helaas staat tegenwoordig de sanctionerende

kant van het beleid centraal. Maar met streng-strenger-strengst kom je er

niet. Ik geloof veel meer in voorlichting en preventie. We dreigen nu de

gezondheidszorg en de preventieve maatregelen die we kunnen nemen te

vergeten. Zo kun je in plaats van pillen te verbieden, ook regelen dat ze voor

gebruik op feesten eerst getest worden. Mijn stelling is ‘we weten dat zaken

als drank- en drugsgebruik altijd zullen voorkomen, dus regel het dan goed

met elkaar’.

Je bent naast je werk altijd maatschappelijk actief geweest. Als wij naar

een cv kijken dan zien wij ook altijd graag dat daar nevenactiviteiten op

staan. Wat vind jij daarvan?

Dat wat iemand naast een betaalde baan doet, zegt natuurlijk wel wat. Bijvoor-

beeld dat iemand de capaciteit heeft om werkzaamheden te combineren met

nevenactiviteiten en het kan ook iets zeggen over waar iemands bevlogen-

heid zit. Ik vind het daarnaast ook mooi om, als je daarvoor ruimte hebt,

maatschappelijk actief te zijn. Je levert een bijdrage aan de samenleving en je

leert veel of andere dingen. En laten we wel wezen; nuttig zijn door een bijdrage

aan de samenleving te leveren doet ook jezelf

goed. Investeren in de maatschappij is dus

ook investeren in jezelf.

Wat zijn jouw persoonlijke toekomst-

ambities? Blijf je de komende jaren in je

politieke carrière investeren?

Ik wil me vooral ontwikkelen als kamerlid en

daar zoveel mogelijk uithalen. Het is fijn om

jezelf erg in het heden te begeven en dat

bedoel ik op een nuchtere manier. Je moet

goed kijken naar wat je in je huidige rol kunt

betekenen. Ik zit nu een jaar in de Kamer en

vind het er heel boeiend. Maar wat de

toekomst betreft zeg ik heel oprecht; ik zie

wel wat die brengt. Want als je rotsvaste

doelen stelt, loop je het risico dat je ver-

krampt gaat acteren om die te bereiken. Dat

je je authenticiteit gaat verlaten. En dat is

doodzonde.

Mis je het bedrijfsleven waaruit je komt,

toch niet een klein beetje?

Ik heb met heel veel plezier bij de Sociale Ver-

zekeringsbank gewerkt, dat is echt een goede

herinnering. En niet alleen vanwege de colle-

giale sfeer. Wat ik zo mooi vind aan de SVB,

en ik zie dat hier ook terug bij mensen die

hier in de Tweede Kamer in de staf en het

facilitair bedrijf werken, is dat er een oprechte

klantgerichtheid is. Ik zag dat bij de SVB,

waar het echt in de genen zit, maar ik zie

het ook hier, bij de bodes, in het restaurant

en bij de receptie. Dus hoewel de wereld

waarin ik nu werk ook wel tricky kanten

heeft, is het hier om die reden ook een beetje

thuiskomen.

met streng-strenger-strengst kom je er niet. ik geloof veel meerin voorlichting en preventie.

ACTUEEL


In een rondetafeldiscussie werd kennis uitgewisseld over de vele en ingrijpende consequenties

die de nieuwe wet Versterking Pensioenfondsbestuur heeft. Tussen bestuurders en directie-

leden van uitvoeringsorganisaties en pensioenbureaus alsmede toezichthouder DNB, ontstond

een boeiend debat over wat er nu eigenlijk op de sector afkomt.

En dat tot tevredenheid van Arnout Korteweg en Ingrid Reichmann van Partners at Work,

die de bijeenkomst organiseerden en het belang van kennisdelen hoog in het vaandel voeren.

Inhoudelijk stonden de vijf bestuursmodellen in de nieuwe wet centraal waaruit ieder pensioen-

fondsbestuur het meest passende moet kiezen. Olaf Sleijpen, als divisiedirecteur binnen DNB

verantwoordelijk voor de divisie die toezicht houdt op de pensioenfondsen, opende met de

relativerende voorzet dat het “primair van belang is dat de governance deugt.” Daarbij moeten

voldoende checks and balances aanwezig zijn en moeten besturen voldoen aan de eisen voor

de geschiktheid van bestuurders en interne toezichthouders.

Het toezichthoudend proces wordt geen afvinkoperatie

Wat steeds essentieel is in de beoordeling van de toezichthouder, is dat pensioenfonds-

besturen een goede motivatie hebben voor de keuzes die ze maken. “Het toezichthoudend

proces door DNB zal dus zeker geen ‘afvinkoperatie’ zijn, maar ruimte bieden aan het verhaal

dat achter iedere keuze schuilgaat en dan met name achter keuzes die eventueel afwijken van

het keuzekader dat de wetgever heeft gepresenteerd”, aldus Sleijpen.

Dat kader behelst vijf bestuursmodellen, het paritaire, onafhankelijke, paritair gemengde,

onafhankelijk gemengde en omgekeerd gemengde bestuur. De meningen zijn verdeeld over

de meerwaarde van onafhankelijke externen in een bestuur. Volgens sommigen gaat daar de

professionaliteit en onafhankelijkheid van een bestuur beslist door omhoog. Anderen vinden

dat er al voldoende professionaliteit en expertise in huis is om te blijven besturen met

bestuurders uit de eigen organisatie. Ook wordt aangevoerd dat onafhankelijkheid van ex-

terne bestuurders zich mogelijk moeizaam verhoudt tot het benodigde draagvlak onder de

stakeholders, die toch uiteindelijk de risico’s van genomen bestuursbeslissingen dragen.

Waarmee het gesprek zich naar een wezenlijk element voor een goede modelkeuze be-

woog, namelijk draagvlak. Uiteraard kan de medezeggenschap van een belanghebbenden

orgaan vertragend werken op besluitvorming. Maar algemeen vond men dat, zeker wanneer je

de besluitvorming bij onafhankelijke bestuurders neerlegt die geen uiteindelijk risico lopen,

het essentieel is dat stakeholders invloed kunnen blijven uitoefenen.

In één opzicht blijft de oude wet gelden: het zijn de mensen die het verschil maken

MENSEN MAKEN HET VER SCHIL

INFORMATIEVE LUNCHBIJEENKOMST PARTNERS AT WORK

OVER VERANDERENDE GOVERNANCE BIJ

PENSIOENFONDSEN


Modellen zijn slechts gemankeerde weergaven van de werkelijkheid, merkte Korteweg op. Het

was zijn opmaat naar een discussie over de individuele kwaliteiten van bestuurders. Men is het

erover eens dat die kwaliteiten uiteindelijk bepalender zijn voor het goed functioneren van een

bestuur dan het gekozen model ‘an sich’. Of, zoals een deelnemer het kernachtig formuleert:

“Met verkeerde mensen die een verkeerde werkwijze volgen, werkt geen enkel model”.

De term ‘deskundigheid’ heeft de toezichthouder DNB in haar richtlijnen vervangen door

het kwaliteitscriterium ‘geschikt-

heid’ waar het de selectie van go-

ede beleidsbepalers betreft. “Ge-

schiktheid is een heel gelukkige

term”, aldus een van de deelne-

mers. “Omdat het een uitste-

kend criterium is om te zien of

iemand, ondanks zijn of haar indrukwekkende competenties, ook werkelijk de juiste persoon

is om een specifieke bestuursfunctie in te vullen. De vraag welke deskundigheid en competen-

ties gevraagd worden, kan namelijk alleen in de context van de vacature en het daarbij

behorende bestuursteam worden beantwoord”.

Capabele bestuurders komen uit de verf in een sterk team

De kracht van het bestuursteam komt per saldo voort uit de manier waarop bestuursleden

elkaar in kennis en competenties aanvullen. Zeker de varianten van het one tier board model

zullen veel assessments opleveren, wordt nog opgemerkt. “Daarin kan iemand immers het

ene moment nog als uitvoerend bestuurder binnen een bestuur functioneren en het andere

moment als toezichthoudend bestuurder. Het vergt een gedegen assessment traject om in dat

dynamische model geschiktheid vast te stellen.”

De toezichthouder rondde af met een advies. “Begin op tijd en denk dus tijdig na over de

praktische consequenties van de Wet Versterking Pensioenfondsbestuur voor het eigen fonds-

bestuur. Er komen namelijk nog veel meer complexe onderwerpen op tafel die je als bestuurs-

team zult moeten behandelen.”

“Misschien is wat dat betreft de voorliggende governance discussie een goede oefening in

teamwork”, besloot Korteweg. Waar Reichmann nog aan toevoegde, “dat Partners at Work als

ervaren specialist met tien jaar ervaring in de financiële sector, uitstekend in staat is om als

partner van het pensioenfonds de geschikte bestuursleden te selecteren”.

MENSEN MAKEN HET VER SCHIL

GESCHIKTHEID IS EEN HEEL GELUKKIGE TERM


CEO VAN DELOITTEPETER BOMMEL Deloitte vond zichzelf opnieuw uit. Met succes, want ondanks de straffe concurrentiestrijd met andere grote professionele dienstverleners en de beknottende werking van nieuwe regelgeving, boekt het bedrijf de laatste vijf jaar steevast flinke stijgingen in de advies-omzet en dat in een markt waarin nul procent ongeveer het gangbare ‘groei’percentage is geworden. Het geheim? Deloitte heeft de juiste accenten in dienstverlening gelegd en investeert in innovatie.

IN GESPREK

adviesmarkt een dominante speler is. “Eigen-

lijk doen we bij alle grote financiële instel-

lingen grote projecten. Dat zit onder meer in

strategie, operations en IT. We adviseren ook

veel over de commerciële kant van de business,

maar ook over Financial Risk Management,

dat onder meer door de Basel wetgeving in be-

weging is. We zitten met onze advisering

meestal diep in het hart van de business

van de financiële industrie.” Daarnaast zit de

dienstverlener volop in groeimarkten en

deels groeien die markten ook omdát Deloitte

daarin een belangrijke speler is. Aan dyna-

miek dus geen gebrek, het blijkt zelfs de rode

draad in het gesprek met Bommel.


Bijna anderhalf jaar is Bommel nu CEO voor Deloitte Nederland, daarnaast

maakt hij ook deel uit van de Global Executive Board van Deloitte Touche

Tohmatsu. “Die laatste is een boeiende rol, van waaruit je voortdurend

betrokken bent bij de snelle wereldwijde ontwikkelingen in advies en accoun-

tancy. In de Global Board zitten vijftien man waaronder de CEO’s van de tien

grootste landen wereldwijd. Nederland staat zevende op dat lijstje. Dus

Deloitte Nederland is relatief groot, óók als je het in internationaal perspec-

tief bekijkt.” De wereldspeler op het gebied van audit en consulting heeft

tweehonderdduizend medewerkers in dienst en genereert wereldwijd een

jaarlijkse omzet van ruim 32 miljard euro.

Die getallen spreken voor zich, maar vertellen het verhaal maar ten dele,

aldus Bommel. De cijfers gaan spreken wanneer hij erbij vertelt dat alleen de

wereldwijde FSI-praktijk van Deloitte al een kwart van de totaalomzet voor

haar rekening neemt. En de Nederlandse FSI-praktijk ook van de Nederlandse

Deloitte omzet een flink deel uitmaakt. Het illustreert dat Deloitte in de FSI

KENNISHUIS KIEST VOOR KRACHTIGE INNOVATIE


De eerste gedachte bij Deloitte is aan een big four accountant, een groot-

macht in audit. Klopt dat beeld?

We zijn een significante partij als je naar onze controlepraktijk kijkt. Er heeft

de laatste jaren wel een duidelijke accentverschuiving in onze dienstverlening

plaatsgevonden in de richting van advies. Dat is een groeimarkt voor ons.

Momenteel hebben we ongeveer duizend medewerkers in consulting en ad-

viseren we onder meer op het gebied van IT, Strategie, Operations, HR en CFO

Services. Maar ook op het gebied van Risk Management hebben we een grote

praktijk. En op het gebied van Cyber Security zijn we echt enorm gegroeid en

door Kennedy Research deze maand uitgeroepen tot de absolute marktleider

op dit gebied. We doen momenteel Cyber security opdrachten voor vrijwel alle

banken.

Een goede adviseur is tegenwoordig onontbeerlijk voor corporates. Al

was het alleen maar om ze wegwijs te maken in de jungle van de huidige

technologische vernieuwingen.

Precies. Daarbij zijn we ook zelf zeer actief als het om innovatie gaat. Al vijf

jaar achtereen investeren we daar in Nederland jaarlijks tien miljoen euro in.

Wij zien die investering in innovatie echt zitten en geloven erin. We hebben

nu een groep van veertig personen die zich exclusief richt op het ontwikkelen

van een breed scala aan innovatieve proposities. En dat komt er uit ook, we

zijn inmiddels een toonaangevende innovator.

Waarom focust Deloitte zo sterk op vernieuwing?

De kernreden voor innovatie hangt samen met de levenscyclus die elk product

of elke markt heeft. Die kan kort of lang zijn. Audit bestaat bijvoorbeeld al

honderd jaar en heeft dus een heel lange levenscyclus. Maar kijk je nu in de

resultaten dan zie je die door veel prijsconcurrentie in de audit wat afvlakken.

De markt is krimpend en innoveer je niet, dan zal het verder afzwakken.

Wat voor vernieuwende diensten bieden jullie aan?

We investeren heel veel in Data Analyse. De unieke tools die we ontwikkeld

hebben, passen we toe in alle functions van Deloitte, dus in Consulting, Tax,

FAS en Audit. Met name in de advies hoek is Data Analyse enorm belangrijk.

We kunnen ondernemingen door data analyse nieuwe inzichten bieden in

hun data waardoor ze betere beslissingen kunnen nemen. Ook hebben we

zeer geavanceerde tools voor Proces-Analyse ontwikkeld. Deze tooling,

Process X-Ray genaamd, is echt uniek in de

markt en heeft al een aantal grote innovatie-

prijzen gewonnen.

Wat levert dat klanten aan het eind van

de dag op?

Onlangs keek een van onze Tax-analytics

teams bij een bank naar hun indirecte belas-

tingen en toen bleek dat ze daar miljoenen te

veel aan hadden betaald. Dat konden wij met

onze tooling achterhalen en aantonen. Iets

wat een bank zelf onmogelijk kan, omdat de

hoeveelheid transactiedata daarvoor simpel-

weg te groot is. En ze bovendien zelf niet over

deze tooling beschikken. Zo kon die bank

direct met onze bevindingen naar de fiscus

om die tientallen miljoenen terug te vor-

deren. Zo geven we heel praktisch invulling

aan een van onze ambities, namelijk om de

meest innovatieve van alle professionele

dienstverleners te zijn.

Kun je nog andere voorbeelden van

innovatieve diensten geven?

Veiligheid op internet wordt een steeds gro-

ter issue. Wij zijn sterk in alles wat met

bijvoorbeeld de D-Dos aanvallen te maken

heeft en hebben een paar jaar geleden Dick

Berlijn aangenomen. Hij heeft als oud gene-

raal een schat aan ervaring en speelt een

eminente rol op het gebied van cyber-

veiligheid. Door heel zichtbaar te zijn in de

pers en veel bij klanten over de vloer te ko-

men, laat Berlijn zien wat Deloitte allemaal

kan betekenen. Wij zijn daarin zelfs zo pro-

minent geworden dat we enorm veel propos-

Je zou ons als een vooruitstrevend

opleidingsinstituut kunnen typeren

IN GESPREK

Hoe draag jij als leidinggevende bij aan

het succes?

Uiteraard bepaal ik samen met de Raad van

Bestuur welke strategie we volgen en welke

investeringen we doen. Daarnaast wil ik voor

Deloitte dat partnership gevoel bewaken en

ook de collegiale interne sfeer. Ik zie dat als

een belangrijke taak, want ik vind het essen-

tieel dat mensen zich hier happy voelen. Het

mensgerichte aspect van mijn functie ligt

ook dicht bij me als persoon, ik heb daar veel

plezier in.

Wat zijn jouw persoonlijke ambities, wat

wil je onder jouw voorzitterschap nog be-

reiken met Deloitte?

Dat Deloitte bekend blijft staan als de meest

innovatieve dienstverlener. Concreet betek-

ent dat dat we op alle terreinen de beste wil-

len zijn, qua mensen, klanten en vooral op

het gebied van kwaliteit. ‘To be the standard

of excellence’ is ook onze global mission

wereldwijd. Verder wil ik me focussen op

onze strategie die op drie pijlers berust:

kwaliteit, groei en rendement. Mijn persoon-

lijke focus ligt er de komende jaren op om

mijn rol zo goed mogelijk in te vullen en te

helpen om onze ambities ook echt waar te

maken.

als winnen. Onze kracht berust mede op de sterke partnerschappen die we

aangaan. Bijvoorbeeld met Singularity University, dat is opgericht door

Google en NASA. Het doel is om naar de belangrijkste technologische ontwik-

kelingen van het moment te kijken, die proberen toegankelijk te maken voor

bedrijven en te kijken hoe een bedrijf daar concreet van kan profiteren.

Doen jullie dat allemaal vanuit het idee om klanten optimaal te kunnen

helpen om zélf beter te worden? Willen jullie met andere woorden echt hun

business partner op innovatie zijn?

Ja, dat is inderdaad het verhaal en daarvoor hebben we allerlei proposities.

Dat zit hem in de al genoemde data analyse, maar ook helpen wij klanten om

met nieuwe business modellen te komen. Dat combineren we met de ver-

nieuwingen van onze eigen diensten en producten, wat weer aansluit op onze

fors groeiende adviespraktijk. We zijn inmiddels groter in advies dan in audit.

Wat vragen al die ontwikkelingen qua kennis en kunde van jullie

medewerkers?

Het nodige. Als wij medewerkers aannemen kijken we uiteraard naar kwaliteit,

analytisch vermogen en sociale vaardigheden. Maar we zoeken ook vaker naar

mensen die meer aan de exacte kant zitten. Door onder meer de toename van

big data zie je ook dat overal de vraag groeit naar mensen met een exacte

achtergrond. Ook dat is een trend en ook daarin willen we als professionele

dienstverlener toonaangevend zijn.

Wat voor werkgever is Deloitte Nederland?

Je zou ons als een vooruitstrevend opleidingsinstituut kunnen typeren, want we

nemen jaarlijks ongeveer zevenhonderd nieuwe jonge academici aan. Zo’n drie-

honderd in accountancy, tweehonderd in tax en tweehonderd in consultancy.

We hebben daarnaast ook een flink verloop, want elke zes jaar vernieuwen we het

hele personeelsbestand. Onze medewerkers doorlopen een sterke groeicurve,

ontwikkelen snel in hun carrière, want we bieden enorm afwisselend werk aan.


Het mensgerichte aspect van mijn functie ligt dicht bij me als persoon

ACTUEEL


JARST DE JONGKOLONEL DER MARINIERS

OVER LEIDERSCHAP IN CRISISTIJD:

“MOED MOET”

Partners at Work heeft haar 10-jarig bestaan gevierd met een lunch voor relaties uit o.a. de bankwereld,

pensioensector en vermogensbeheer. Tijdens de lunch heeft Kolonel der Mariniers Jarst de Jong een boeiende

lezing over leiderschap in crisistijd gegeven.

Partners at Work

10Jaar

De gasten waren enthousiast over de inspirerende

lezing van Kolonel der Mariniers Jarst de Jong. Jarst,

voormalig commandant van de trainingsmissie in

Kunduz Afghanistan, wist treffend de link te leggen

tussen leiderschap in oorlogsgebied en leiderschap in

het huidige bankenland. “Moed moet” en “echt leiderschap

voel je in je buik”, waren zijn afsluitende woorden.

LEIDERSCHAP -

COMMAND PHILOSOPHY

1. MISSION COMMAND2. DEMOCRATIE HEEFT GRENZEN

3. BOUW EIGEN SITUATIONAL AWARENESS4. MOED MOET

5. VERTROUW OP EIGEN INTUÏTIE6. COMMUNICEER PERSOONLIJK

7. BLIJF AUTHENTIEK8. BOUW AAN HET TEAM

9. BESLUITEN NEMEN VOEL JE


MOVERS &SHAKERS


Ivonne Doornebos >> commercieel directeur ANWB Verzekeringen

omgeving en ik hoop hier lange tijd een bijdrage te kunnen gaan leveren. Dat kan

alleen als ik gezond blijf, dus lekker sporten (hardlopen, skeeleren en schaatsen)

en ook genieten, dan is die kans het grootst.

Waarom heb je deze stap in je carrière gemaakt? Wat waren belangrijke

overwegingen?

De eerste trigger was de functie zelf; commerciële eindverantwoordelijkheid. Com-

mercie is een mooi vak. Een continue uitdaging voor iemand die exact aangelegd is:

het is niet voorspelbaar. Maar de doorslag gaf de combinatie met het bedrijf: de

ANWB. Ik wil graag mijn energie kunnen inzetten voor een bedrijf dat zich

maatschappelijk roert. Idealistisch gezegd een bedrijf dat oprecht een bijdrage wil

leveren aan een verbetering van de samenleving. Dat wil ik namelijk ook graag. Een

goede basis nalaten voor anderen, zodat ontwikkeling kan blijven plaatsvinden.

Dat maatschappelijke engagement was voor mij al de overweging bij InShared en

dat werd voor mij ook de overweging bij ANWB.

Wat zijn de uitdagingen in je functie? Wat verwacht je te kunnen realiseren op

de korte en lange termijn?

Ik vind het de uitdaging om een commerciële strategie te ontwikkelen die maxi-

maal aansluit en logisch verbonden is met het onderscheidende dat de ANWB in

zich heeft. En waardoor verzekeringen ook andersom nog meer bijdrage levert aan

de waarde van het lidmaatschap, ergo een overweging zal worden om lid te worden

of blijven van de ANWB. Daar gaan we in stappen naar toe die ook de korte termijn

invulling gaan bepalen.

Wat zijn ontwikkelingen in de markt waar jullie goed op kunnen inspelen?

Er gebeurt heel veel op het gebied van mobiliteit, bijvoorbeeld in de techniek. Dit

geeft andere mogelijkheden voor het verzekeren van je auto. Bij de ANWB wordt dit

heel goed gevolgd en zijn we ook vanuit verzekeren direct aangehaakt op allerlei

ontwikkelingen.

Ook komt er een generatie aan die meer op gebruik gericht is dan op bezit, een

bijzondere ontwikkeling overigens, en ook daar ontstaan weer vele nieuwe moge-

lijkheden. Dichterbij huis liggen Pech en Schade in elkaars verlengde: bij allebei

wordt je belemmerd in het doorreizen. Dit geeft vele cross mogelijkheden met de

Wegenwacht.

Wat zijn je toekomst verwachtingen?

Ben positief gestemd. Zowel de ANWB als Unigarant zijn dynamische bedrijven

waar naast veel gedaan, ook goed doorgedacht wordt. Ik ben erg blij in deze nieuwe


Van oorsprong ben ik docent wiskunde, maar ik werd al jong gevraagd om een afdeling bij Rabobank Neder-

land te gaan leiden. Ontdekte daar mijn commerciële affiniteit en ben overgestapt naar Centraal Beheer. Daar

zowel meerdere afdelingen geleid als senior accountmanager geweest. Vervolgens 4 jaar geleden overgestapt

naar InShared, pionier in online verzekeren, en nu dus de ANWB. Voor het totale beeld: Ik ben getrouwd met

Joop, moeder van Julia en Boris, 13 en 11 jaar oud. Onze hond heet Zorro.

Partners at Work is trots

op de kandidaten die wij

bemiddelen in een

nieuwe carrièrestap.

We laten ze in de rubriek

Movers & Shakers graag

aan het woord.

Ivonne Doornebos >> commercieel directeur ANWB Verzekeringen

Waarom heb je deze stap in je carrière gemaakt? Wat waren je overwegingen?

Ik ben ervan overtuigd dat de markt behoefte heeft aan de dienstverlening van Secpoint.

Het up-to-date houden van een backoffice is voor banken een noodzakelijke maar kost-

bare zaak. Naar hun klanten toe kunnen zij zich daar echter nauwelijks mee onder-

scheiden. Het is, net als het betalingsverkeer, een commodity. Het levert geen enkele

toegevoegde waarde op om dit allemaal zelf te blijven doen. Uitbesteden is dan een

voor de hand liggende stap. Secpoint richt zich op de insourcing van back-offices van

financiële instellingen met alle bijbehorende effectendienstverlening. Ik vind het

ontzettend leuk om bij deze nieuwe ontwikkeling in de Nederlandse effectenmarkt be-

trokken te zijn. Ik heb de overgang van fysieke naar girale effecten en later van een

fysieke handelsvloer naar volledig elektronische handelsplatformen actief meege-

maakt. Dat ik nu met Secpoint kan en mag werken aan een Europees platform voor

effectenadministraties is voor mij een logisch vervolg.

Wat zijn de uitdagingen in je functie? Wat verwacht je te kunnen realiseren op de

korte en lange termijn?

Ik wil mijn collega’s bij andere banken er van overtuigen dat het een goede zaak is om

hun effecten retail backoffice en beleggersgiro (participantenadministratie) naar

Secpoint te outsourcen. Outsourcen van je backoffice is namelijk een moeilijke beslis-

sing. Je hebt het gevoel dat je out of control raakt en niet meer in de driver seat zit. Ik

moet banken het vertrouwen geven dat wij in staat zijn hun backoffice activiteiten op

een zeer verantwoorde wijze uit te voeren. Secpoint is weliswaar nieuw op de Neder-

landse markt, maar ons IT platform is al in gebruik bij 80% van de Duitse banken. Wij

kunnen direct kostenbesparingen voor de Nederlandse markt realiseren door het

volume dat al op ons IT platform draait. Ook kunnen wij naast de backoffice systemen

het personeel overnemen. Op de lange termijn werken we aan één centraal Europees

platform voor effecten processing.

Wat zijn ontwikkelingen in de markt waar jullie goed op kunnen inspelen?

Enerzijds de vele veranderingen in de Europese weten regelgeving vanuit Brussel en

andere markten die systeemwijzigingen tot gevolg hebben. Anderzijds de steeds maar

toenemende concurrentie op het gebied van aan- en verkoopprovisies. Beide ontwik-

kelingen bevestigen nog meer de noodzaak om je processing te outsourcen naar een

partij die meer volume heeft. Economies of scale brengen je processing kosten omlaag.

Wat zijn je toekomst verwachtingen?

Inmiddels maken 1500 voornamelijk Duitse banken gebruik van het systeem en

hebben wij meer dan 5,5 miljoen eindbeleggers in de administratie. De komende jaren

zal onze focus eerst liggen op uitbreiding van het aantal Nederlandse banken. De ver-

wachting is dat Secpoint binnen een paar jaar voor een groot deel van de Nederlandse

banken de processing doet. Het doel daarna zijn andere Europese financiële partijen

op ons systeem aan te sluiten.

Na mijn studie ben ik begonnen op de effectenafdeling bij de Nederlandse Credietbank N.V. Daar heb ik het

effecten vak geleerd en ben ik doorgegroeid tot hoofd van de Effectenadministratie. De effectenadministratie

was verantwoordelijk voor onder meer het bewaren van de effecten, het afwikkelen van alle beheerhandelingen

tot het afwikkelen van alle beurstransacties. Eind 1986 ben ik gevraagd om COO van de divisie effecten van de

ING Bank te worden. Door de fusie tussen NMB-Postbank en Nationale Nederlanden ontstond de mogelijkheid

om de Wholesale effecten business, de dienstverlening aan institutionele en andere professionele beleggers,

verder te ontwikkelen. Van deze mogelijkheid heb ik gebruik gemaakt, en uiteindelijk ontstond de afdeling

Securities Services (Custody, Clearing, Securities lending, Reward Plan Services, Corporate Services, etc).

In 2009 ben ik gestart als directeur bij Monidee. Begin 2013 ben ik aan een nieuwe uitdaging begonnen bij

Secpoint N.V., een joint venture tussen KAS BANK en dwpbank (Deutsche WertpapierService Bank A.G.).



bemiddelen in een




aan het woord.



MOVERS &SHAKERS

Ron Stommel >> Managing Director Secpoint

MOVERS &SHAKERS


Adrienne van Rijcke vorsel >> Senior Manager Call Nationale-Nederlanden

Waarom heb je deze stap in je carrière gemaakt? Wat waren de belangrijkste

overwegingen?

Ik krijg er erg veel energie van om te werken in een dynamische omgeving waar op veel

zaken tegelijkertijd gefocust moet worden en waar ik een grote mate van verant-

woordelijkheid heb. Het is mijn passie om anderen te inspireren en te ontwikkelen tot

het leveren van de beste customer experience. Bij uitstek in een call center zijn dit

zaken die uitermate aan de orde zijn. In de gesprekken met Nationale-Nederlanden

werd al snel duidelijk dat de koers van NN en mijn visie op klantbediening eensluidend

zijn. Ik heb er echt enorm veel zin in om de ambitie van Nationale-Nederlanden mee te

mogen gaan realiseren.

Wat zijn de uitdagingen in je functie? Wat verwacht je te kunnen realiseren op de

korte en lange termijn?

Er is voor klanten, medewerkers en het intermediair in de achterliggende periode erg

veel gebeurd. Alle particuliere verzekeringsonderdelen zijn onder de paraplu van

Nationale-Nederlanden samengebracht. Daarnaast is sinds afgelopen zomer een

belangrijk deel van Westland Utrecht Bank onderdeel geworden van Nationale-Neder-

landen. Dat betekent dat niet alleen verschillende call centers met verschillende

systemen, producten, processen en werkwijzen zijn samengebracht, maar ook

verschillende bloedgroepen. Ik zie het als eerste belangrijke stap om van het telefonie

kanaal op alle gebied één organisatie te maken en de aansluiting met andere kanalen

en afdelingen te optimaliseren. Dus de basis opnieuw te (her)ordenen. Om vervolgens

zo snel mogelijk te gaan werken aan een klantbediening die de klanten positief zal

verrassen.

Wat zijn ontwikkelingen waar je met het Customer Contact Centrum op kan inspelen?

Wat je ziet is dat veel klanten hun banken verzekeringszaken waar ze geen advies voor

nodig hebben, steeds meer zelf willen en kunnen doen. Wat belangrijk is, is dat je als

organisatie self-service mogelijkheden voor de klant ontwikkelt en zorgt dat als de klant

daar hulp bij nodig heeft je real-time beschikbaar bent door middel van ‘één druk op de

knop’. Tevens kan het customer contact center een belangrijke pro-actieve rol spelen door

de klant te attenderen of adviseren op voor de klant belangrijke momenten.

Wat zijn je toekomstverwachtingen?

Ik verwacht dat Nationale-Nederlanden binnen enkele jaren een bedrijf is waar andere

grote dienstverleners een voorbeeld aan nemen... maar ik hoop vooral dat Nationale-

Nederlanden een bedrijf is waar mensen graag klant willen zijn.


Ik ben mijn loopbaan begonnen als A-verpleegkundige en later als leidinggevend verpleegkundige. Na 10 jaar

heb ik de overstap gemaakt naar Interpolis waar ik begonnen ben in een adviserende functie en vanaf 1996

leiding ben gaan geven aan het call center voor schadebehandeling. Nadat ik mijn studie arbeid- en organisatie

psychologie had afgerond heb ik in 2000 de overstap gemaakt naar ABN AMRO waar ik gedurende 10 jaar

leiding heb gegeven aan het Customer Contact Center. In mijn laatste functie als directeur bij Cvision, een

bedrijf dat organisaties adviseert en ondersteunt bij het verbeteren van klantbediening in de meest brede zin

van het woord, heb ik o.a. gedurende een jaar in Brussel een management functie vervuld voor een facilitair

call center dat het klantcontact voor een grote Belgische energieleverancier verzorgde.



bemiddelen in een




aan het woord.

Adrienne van Rijcke vorsel >> Senior Manager Call Nationale-Nederlanden

PARTNERSAT WORK


Partners at Work versterkt als executive search bureau al tien jaar de grote

financiële dienstverleners met slagvaardige senior professionals en managers.

Maar sinds kort kunnen ook DGA’s en vermogende families profiteren van de

search, expertise en het netwerk van het bureau. Met de Trusted Advisor levert

Partners at Work een onafhankelijke derde die het hele spectrum van vermo-

gensadvies, structurering, juridische en fiscale aspecten overziet. Die adviseurs

kan aansturen en oog heeft voor familieomstandigheden en –belangen.

Managing Partner Josephine van der Vossen richt zich namens Partners at

Work op het ontwikkelen van die nieuwe dienst van Trusted Advisor of Single

Family Office (SFO). “Al lang geleden pikte ik signalen op dat er bij DGA’s en

hun vermogende families behoefte bestaat aan een vertrouwenspersoon die

ontzorgt op het complexe terrein van familievermogensbeheer. Vaak ontbreekt

daarvoor de capaciteit, tijd of interesse binnen families, terwijl de financiële

belangen groot zijn. Ook mijn opleiding Private Wealth Management aan Nyen-

rode, inspireerde me om deze vraag uit de markt om te zetten in het aanbieden

van een concrete dienstverlening: de search naar een Trusted Advisor.”

“Je hebt een bepaalde autoriteit nodig die je uiteraard opbouwt door kennis

en kunde, maar die ook berust op senioriteit, op levenservaring”, aldus Johan

Gesink. Van der Vossen koppelde hem, na een gedegen werving en selectie-

traject waarbij tientallen kandidaten betrokken waren, als Trusted Advisor aan

een DGA. “Alles draait om betrouwbaarheid. De klant moet blindelings kun-

nen vertrouwen op een Trusted Advisor die discreet opereert en die hem kan

ontlasten op alle financiële, fiscale en juridische gebieden. Die partijen kan

aansturen, goed kan adviseren op het terrein van vermogensbeheer en daarbij

steeds louter het klantbelang op het oog heeft. Maar die ook onafhankelijk en

stevig genoeg is om de klant zonodig tegengas te geven en een kritisch klank-

bord voor hem te zijn. Dat maakt het selectietraject ook anders”, zegt Van der

Vossen. “Want je kijkt niet alleen naar de vakinhoudelijke kant van kandi-

daten, maar ook naar hun persoonlijkheid. De hamvraag is uiteindelijk: past

hij of zij bij de familie? Er moet absoluut een sterke persoonlijke klik met de

opdrachtgever zijn.”

PARTNERS AT WORK LANCEERT DE SEARCH NAAR EEN TRUSTED ADVISOR

VOOR DGA’S EN FAMILIES

gezocht en gevonden

DE HAMVRAAG IS UITEINDELIJK: PAST HIJ OF ZIJ BIJ DE FAMILIE? ER MOET ABSOLUUT EEN STERKE PERSOONLIJKE KLIK MET DE OPDRACHTGEVER ZIJN.

VERTROUWENSPERSOON MET VERSTAND VAN VERMOGENSBEHEER EN MEER


“Hoewel de relatie in principe een zakelijke is, maakt de vertrouwelijke

aard ervan dat je je ook privé tot elkaar verhoudt”, vult Gesink aan. “Als Trusted

Advisor weet je namelijk alles van je klant. Niet alleen de waarde van zijn zake-

lijke en privé vermogen in de breedste zin, maar ook wat er precies in zijn

familie speelt.” Gesink kan leunen op diepgaande kennis van en ervaring met

vermogensbeheer, die hij eerder in zijn carrière opdeed op verschillende plek-

ken in de bancaire sector. “Dat is een belangrijke pre voor de functie”, zegt

Van der Vossen. “Maar dat de Trusted Advisor adviezen geeft en desgewenst

beslissingen neemt over het familievermogensbeheer maakt hem nog geen

concurrent van de zakelijke en financiële dienstverleners”, aldus Gesink. “De

bank heeft genoeg expertise om te weten wat goed is voor de klant, maar heeft

in de Trusted Advisor wel een heel mondige gesprekspartner tegenover zich

gekregen die het totale familievermogen overziet. Terwijl de bank daar maar

een deel van ziet. Dus gaat het om het inschatten van integrale risico’s voor

het hele vermogen of onderdelen daarvan, dan is de Trusted Advisor met zijn

overzicht en in zijn regisseursfunctie daarvoor de aangewezen persoon.

Maar dat bijt de disciplines van de zakelijke adviseurs niet. Ik vul hen eigen-

lijk aan. En als intermediair praat ik namens de familie met hen en behartig

ik de familiebelangen.”

Daarnaast kan de Trusted Advisor als arbiter optreden. Binnen families

kunnen er soms meningsverschillen ontstaan en dan is dat element van de

dienstverlening letterlijk van doorslaggevend belang. Het is een veelzijdige en

zeer persoonlijke dienstverlening voor een speciale doelgroep, verduidelijkt

Van der Vossen. “Want de Trusted Advisor heeft vooral meerwaarde voor

beheerde en vaak complexer gestructureerde vermogens vanaf honderd

miljoen euro. Denk aan buitenlandse investeringen waar complexe juridische

en fiscale verbanden aan bod komen. Daar kan de Trusted Advisor echt

zorgen dat hij substantieel geld verdient voor de klant.”

“Vroeger trokken families iemand uit hun eigen netwerk aan als zaken

behartiger. Zo kun je tegenwoordig niet meer te werk gaan. Het is belangrijk

dat de selectie van een dergelijke vertrouwenspersoon zorgvuldig en profes-

sioneel gebeurt. Wij zijn expert op dit gebied en hebben als enig executive

search bureau een speerpunt gemaakt van de search naar een Trusted Advi-

sor. Met ons grondig en gedegen werving en selectie traject, onze database

met potentiële kandidaten en ons netwerk van sparringpartners, zorgen wij

voor die professionele invulling.”

VROEGER TROKKEN FAMILIES IEMAND UIT HUN EIGEN NETWERK AAN ALS ZAKEN BEHARTIGER. MAAR ZO KUN JE TEGENWOORDIG NIET MEER TE WERK GAAN.

as’, een zichtbare strook in - naar ik me herinner - de kleur

rood, helemaal door nieuw- en oudbouw heen, door het

glas van de ingang aan de Paulus Potterstraat. “En dan

tot aan de straatzijde,” zei hij. “Daarvoor was het nodig om

een aantal stoeptegels te vervangen.” Tot zijn verbijs-

tering bleken er vijf commissies te moeten vergaderen

over dat allerlaatste stukje zichtlijn. Over die dertig

tegels. Het resultaat, na maanden, vermoedt u al: er ge-

beurde niks. Plan van de architect maar half uitgevoerd

en dus niet sterk, de omgeving fysiek niet betrokken bij

het museum, de stoep - letterlijk - kleurloos als voorheen.

Ik dacht ook aan wat een hoge ambtenaar bij de Gemeen-

te Amsterdam me ooit toevertrouwde. “Als we alle inspraak-

procedures volgens het boekje zouden doorlopen, kan de

stad niet vooruit. Daarom is ooit een kapvergunning

afgegeven voordat iedereen zijn zegje had gedaan, bij de

Zuid-as was dat, dat project moest gewoon verder. De

bomen zijn ’s nachts meteen gekapt - tientallen. Daarna

had protesteren niet zo veel zin meer.”

Beide voorbeelden maken één ding duidelijk, zij het op

twee manieren. Democratie kan op gespannen voet staan

met besluitvaardigheid. Het slachtoffer heet dan: resultaat.

Met andere woorden, De Jong heeft gelijk. Natuurlijk

dienen voors en tegens van elk wezenlijk besluit duidelijk

te worden uitgesproken en besproken, dat is de essentie

van democratie. Maar zodra er besloten dient te worden,

zijn twee dingen nodig: iemand die met gezag besluiten

kan nemen. En de bereidheid bij de rest om de rijen te

sluiten. En door te gaan.

En wanneer neemt de leider dan zo’n besluit?

Nog een keer De Jong: “Als ik een beslissing neem als leider,

voel ik dat altijd in mijn buik. De rest heet ‘managen’.”

Wat jammer dat dit geheime genootschap vanmiddag

geen live verbinding heeft opgezet met het Binnenhof.

Onno Aerden is communicatiestrateeg, schrijver van de

wekelijkse FD-column Man van de Wereld en auteur. Zijn

nieuwste boek, Succesvol Samenwonen, uitgeverij BBNC, is

in maart verschenen. www.succesvolsamenwonen.nl

COLUMN


De spreker haalt diep adem en bast

de zaal in:

“Democratie heeft een grens.”

Die woorden galmen kort maar

hevig na over de hoofden van de

tientallen toehoorders in de Kersen-

tuin, afgelopen september. Ineens

lijkt de jubileumlunch van Partners

at Work de bijeenkomst van een

subversief gezelschap. Een onder-

grondse cel die het chique restau-

rant De Kersentuin van Bilderberg

Garden Hotel onder valse voorwend-

selen heeft weten te boeken om er

staatsgevaarlijke theorieën te delen.

Democratie heeft een grens,

prevelen sommigen de spreker na.

Ik ga er eens goed voor zitten.

De spreker schraapt zijn keel,

licht toe: “De polder? Prima natuur-

lijk. Maar het rondpraten houdt op

zodra de leider een besluit heeft ge-

nomen.”

En Jarst de Jong, kolonel der

Mariniers, is zo’n leider, is ons geble-

ken. Als commandant in de Afghaanse

provincies Uruzgan en Kunduz had

hij te maken met directieven van de Korpsleiding en de

Haagse politiek, maar ook met de barre, complexe en

dubbelzinnige werkelijkheid in het veld. Als het peloton

onder vuur komt te liggen, moet de leider beslissen wat te

doen - en hij moet dat zowel snel als weloverwogen doen.

Even vergaderen is dan geen optie.

En zelfs al zou het wel een optie zijn, denk ik terwijl De

Jong verder spreekt, dan zou het een buitengewoon

slechte optie zijn.

Ik denk aan het verhaal dat een Japans architect me

ooit vertelde. Hij had de opdracht gekregen om de nieuw-

bouw van het Van Goghmuseum in de hoofdstad te

maken. Een van zijn ideeën was de creatie van een ‘zicht-

BESLUITEN EN DOORGAAN

http://www.succesvolsamenwonen.nl/

People at Work |december 2013 | 31

NEWS & EVENTS

PARTNERS AT WORK

Jelles van As (1963) voorzitter

Jelles van As is directeur beleggingen bij Stichting Pensioenfonds Hoogovens.

Bij dit pensioenfonds startte hij in 1992 als portefeuillebeheerder vastren-

tende waarden. Hij staat aan de basis van enkele innovaties op het gebied van

financieel beheer, zoals de introductie van bedrijfsmatig pensioenbeheer, de

‘matching en return’ beleggingsaanpak en de oprichting van (vastgoed en

vastrentende waarden) beleggingsfondsen ‘voor en door pensioenfondsen’.

Vanuit zijn functie bij het pensioenfonds is hij direct betrokken bij de

ontwikkelingen op het gebied van vermogensbeheer en balansmanagement.

Partners at Work introduceert haar nieuwe Raad van Advies

10 Jaar Partners at Work betekent ook een wisseling van de wacht in de Raad

van Advies. Wij bedanken Els Huisman en Sikko van Katwijk voor hun waarde-

volle bijdrage aan de ontwikkeling van Partners at Work in de afgelopen jaren.

We zijn verheugd dat Jelles van As zich nog voor een volgende periode verbindt

aan de Raad van Advies.

De huidige Raad van Advies van Partners at Work bestaat uit:

Cateautje Hijmans van den Bergh (1961)

Cateautje Hijmans van den Bergh is partner en bestuursvoorzitter bij Boer

Croon. Zij is eind jaren 80 haar carrière gestart bij MeesPierson en is daar in

binnen- en buitenland circa 10 jaar actief geweest voor corporates in

structured en project finance. Door haar affiniteit met de financiële wereld en

met financiële vraagstukken, werkt zij nu met name voor klanten in de

financiële dienstverlening. Zij is verantwoordelijk voor trajecten op het gebied

van strategieontwikkeling, (re)organisaties en vraagstukken op het gebied

van sturing en structuur.

Arthur van der Wal (1972)

Arthur van der Wal is sinds 2011 directievoorzitter van pensioenuitvoerder

AZL. Hij is zijn carrière gestart in de verzekeringen bij Nationale Nederlanden

en heeft ruime ervaring in institutioneel vermogensbeheer opgedaan bij ING

Investment Management. Vanuit zijn huidige rol bij AZL is hij nauw betrokken

bij de ontwikkelingen in de pensioensector.

Human Capital in a changing world

Op 10 oktober jl. hebben Partners at Work

en de Foreign Bankers’ Association

(FBA) een lunch georganiseerd voor FBA

leden in “De Kersentuin” te Amsterdam.

General Managers en HR managers van

Aziatische, Europese en Amerikaanse

banken gaven acte de présence.

Namens Partners at Work heeft Michiel

Hartman een presentatie gegeven over

Human Capital in a changing world.

10Partners at Work jaar

Partners at Work, hét executive search bureau voor topfuncties in de financiële sector, bestaat 10 jaar en bedankt haar relaties

Partners at Work b.v.

Hooftlaan 1

1401 EA Bussum

tel +31 (0)35 69 40 425

www.partnersatwork.nl

[email protected]



at work · bijeenkomst voor onze relaties. Gastspreker Jarst de Jong, Kolonel der Mariniers, heeft...

Documents

Transcript of at work · bijeenkomst voor onze relaties. Gastspreker Jarst de Jong, Kolonel der Mariniers, heeft...