Samenvatting DKMQM2B.1

Tentamenstof:

Alle PowerPoint presentaties van de lessen en de lessen zelf. PowerPoint gastcollege Uitgereikte en of opgegeven literatuur, artikelen en opdrachten. Hoofdstukken 5 en 6 van het boek IKZ Integrale kwaliteitszorg

en verbetermanagement

Type literatuur

Schrijver – Jaartal – Titel – Uitgever

Hoofdstuk

Artikel HACCP en CCP Gehele artikelArtikel INK model (optioneel) Gehele artikelArtikel Meten is weten (A,B,C) =

naslagwerkAlle delen

Artikel Wat zijn de alternatieven voor een HACCP certificaat, DNV-GL

Gehele artikel

Artikel Kwaliteitssystemen, FoodHolland

Gehele artikel

Boek Kees de Vaal, Ouke Pijl en Ben van Schijndel; Kwaliteitsmanagement in de praktijk.

Hoofdstuk 14

Opdrachten

Casussen

Hoofdstukken 5 en 6 IKZ Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement

Hoofdstuk 5Een certificaat is een soort diploma. Het is een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Het belangrijkste verschil tussen een certificaat en een diploma is het feit dat een diploma geldig is voor het leven en een certificaat telkens opnieuw verdiend moet worden. Certificatie is een kwaliteitsverklaring die inhoudt dat het vertrouwen gerechtvaardigd is dat het gebodene, hetzij een product, een dienst, een proces of een systeem, aan bepaalde vooraf gestelde eisen voldoet.

Uit de chaos is een bepaald systeem ontstaan. Instellingen die kwaliteitsverklaringen afgeven, moeten nu zelf eerst aan certificatie, aan een keuring, worden onderworpen. In 1981 werd de Raad voor Accreditatie opgericht als een overkoepelend orgaan dat: • criteria voor de certificatie-instellingen vaststelt en zo nodig aanpast aan de nieuwe ontwikkelingen • toeziet en controleert of de certificatie-instellingen voldoen aan en functioneren volgens vastgestelde criteria • een platform vormt voor overleg en samenwerking tussen alle belanghebbende groepen

Een certificatie-instelling is een onafhankelijke en onpartijdige instantie die een verklaring kan afgeven dat er een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat dat de producten die gedurende de looptijd van het certificaat worden geleverd bij de levering aan de gestelde eisen voldoen, en het proces of kwaliteitssysteem gedurende de looptijd van het certificaat aan de gestelde eisen blijft voldoen.

De vraag waarom er tegenwoordig zoveel belangstelling voor het verschijnsel certificatie bestaat, is niet moeilijk te beantwoorden. Certificatie biedt voordelen. In de opsomming van voordelen beperken we ons tot de belangrijkste: • Certificatie biedt afnemers een redelijke zekerheid dat zij kwaliteit krijgen geleverd. Een product dat een productcertificaat heeft, voldoet onverkort aan de specificaties. Als het kwaliteitssysteem van een onderneming is gecertificeerd, heeft de betreffende onderneming alles in huis om kwaliteit te kunnen leveren.

• Certificatie is een middel om de steeds groter wordende afstand tussen afnemer en toeleverancier te overbruggen.

• Certificatie voorkomt dat afnemers zelf moeten gaan controleren bij hun toeleverancier(s). Dat hun toeleverancier aan bepaalde eisen voldoet, is reeds voor hen gecontroleerd door de certificatie-insteHing. Certificatie kan afnemers dus tijd en geld besparen. Toch mag dit voordeel niet worden overschat. Er zijn nog heel wat grote organisaties met

toeleveranciers die over een third party-certificaat beschikken. Veel grote organisaties beoordelen zelf hun toeleveranciers· (second party-certificatie) door zelf de in de ISO-normen vervatte eisen te controleren en vullen deze (eventueel) aan met specifieke eigen wensen.

• Certificatie betekent voor toeleveranciers in veel gevallen net zoiets als in het punt hiervoor. Afnemers nemen veelal genoegen met een erkend certificaat en komen dan niet nog eens zelf controleren. Zij hebben vertrouwen in het officiële certificaat.

• Certificatie kan de rechtspositie van toeleveranciers en/ of afnemers versterken in gevallen van aansprakelijkheid.

• Certificatie geeft een bedrijf betere kansen op de open Europese markt. Men kan in het Europa zonder grenzen gemakkelijker van het ene land naar het andere reizen en gemakkelijker zaken doen met bedrijven in het buitenland. Maar in het buitenland zal men kiezen voor de meest effectieve en efficiënte organisatie. Een ondernemer die gecertificeerd is, heeft dus een streepje voor.

Wij onderscheiden drie certificatieprogramma's: 1. first party-certificatie; First party-certificatie is in feite een soort

reclame-uiting. Een first partycertificatie is niets anders dan een verklaring waarin de leverancier zelf zegt dat hij zijn zaken goed voor elkaar heeft of dat zijn product deugt

2. second party-certificatie; Second party-certificatie stelt al iets meer voor. Hier worden de leveranciers beoordeeld door de afnemer. Second party-programma’s zijn programma's waarbij organisaties door afnemers of een organisatie van afnemers worden doorgelicht.

3. third party-certificatie; In beide hiervoor besproken certificatieprogramma's worden bedrijven beoordeeld op normen die de beoordelende instanties zelf formuleren. Dit kunnen ISO-normen zijn, maar ook worden normen gehanteerd die specifieker ingaan op gewoonten en de marktverhoudingen in de branche. Een third party-certificatie is een doorlichting door een onafhankelijke derde op basis van ISO 9000. De third party-certificatie wordt daarom als de betrouwbaarste vorm van certificatie beschouwd.

Certificatie is dus een kwaliteitsverklaring die inhoudt dat het vertrouwen is gerechtvaardigd dat het gebodene, hetzij het product, een dienst, personen of processen aan bepaalde vooraf gestelde eisen voldoet. Deze verklaringen kunnen we opsplitsen naar de volgende vier soorten:

1. Product- en dienstencertificatie; Productcertificatie is gebaseerd op een initiële keuring (typekeuring) en wordt verkregen door regelmatig representatieve marktmonsters te nemen, al dan niet gecombineerd met de beoordeling van en periodieke controles op het bijbehorende voortbrengingsproces of kwaliteitssysteem. Certificatie van diensten berust op de beoordeling van het dienstenproces.

2. Certificatie van personen; Certificatie van personen is een van de meest recente typen van certificatie. Net als de andere soorten certificatie is ook dit type voortgekomen uit een behoefte. De behoefte aan duidelijkheid over de vakbekwaamheid van personen. Een personencertificaat wordt dan ook wel een vakbekwaamheidscertificaat genoemd. Een dergelijk certificaat is een document waarin kenbaar wordt gemaakt dat een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat dat kennis en vaardigheden van een persoon in overeenstemming zijn met een vastgestelde eis. Een essentieel verschil met productcertificatie is het tijdgebonden element van vakbekwaamheid. Vakbekwaamheid is namelijk aan de tand des tijd onderhevig. Vaardigheid, kennis en kunde kunnen vervagen of geheel verdwijnen.

3. Procescertificatie; Procescertificatie is gebaseerd op een regelmatige beoordeling van maatregelen en middelen die zijn aangewend om het proces beheerst te doen verlopen.

4. Kwaliteitssysteemcertificatie; Kwaliteitssysteemcertificatie is gegrondvest op de beoordeling van inhoud en effect van de relevante bedrijfskundige regels en procedures die zeker moeten stellen dat het geleverde voldoet aan vooraf gestelde eisen. De certificatie-instelling let hierbij op de toepassing van die regels en procedures. Kwaliteitssysteemcertificatie is gebaseerd op de normenreeks ISO 9000:2008.

Op 1 januari 1991 is de Regeling Productaansprakelijkheid in werking getreden. Die wet houdt globaal gesteld in dat ondernemers verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor schade die voortkomt uit hun producten zonder dat hun schuld bewezen hoeft te worden. Certificatie kan in dat geheel een rol spelen, niet alleen voor de fabrikant/leverancier, de certificatie-instellingen en de Raad voor Accreditatie, maar ook voor anderen, zoals het NNI (Nederlands Normalisatie Instituut) en de overheid.

Als een bedrijf gecertificeerd wil worden voor ISO 9000:2008, vraagt het bij een erkende certificatie-instelling een audit (beoordeling) aan. De certificatieinstelling zal dan op een vooraf afgesproken dag een of meer auditors naar het bedrijf sturen, die met behulp van vragenlijsten in de organisatie nagaan of aan alle door de norm gestelde eisen wordt voldaan.

Hierbij wordt naar de compliance gekeken en of men met het huidige proces in staat is om kwaliteit te beheersen en te borgen (de capability). Met compliance wordt bedoeld of in de praktijk volgens dit systeem kan worden gewerkt. Auditors beoordelen dus niet alleen in formele zin de documenten, voorschriften, procedures en dergelijke, maar zij verifiëren ook in gesprekken en enquêtes of procedures en werkwijzen daadwerkelijk gevolgd worden in de praktijk. In deze enquêtes worden ook het management en de medewerkers op hun kwaliteit getoetst.

Geconstateerde afwijkingen worden in een rapport vastgelegd en moeten binnen een afgesproken termijn worden opgelost. De te nemen

maatregelen worden in de audit vastgelegd. De auditors maken aan de hand van hun bevindingen een eindrapport op dat door de beoordelingscommissies van het bureau wordt bekeken. De commissie besluit tot het verstrekken van het certificaat als de gerapporteerde situatie, eventueel aangevuld met corrigerende maatregelen voor kleine afwijkingen, daartoe aanleiding geeft. Het certificaat heeft een geldigheidsduur van drie jaar. Gedurende deze periode wordt jaarlijks een derde deel van de audit herhaald. Hierbij wordt gekeken of de afgesproken wijzigingen zijn aangebracht. Na drie jaar volgt een audit over het gehele kwaliteitssysteem, waarna de commissie het certificaat verlengt. Bij ernstige afwijkingen (non-compliance) heeft de commissie het recht het certificaat in te trekken. De kosten van de audit zijn afhankelijk van de grootte van het bedrijf. Voordat het onderzoek begint, wordt eerst een offerte afgegeven voor de auditkosten.

Een kwaliteitsaudit kun je verdelen in interne audits en externe audits: - Interne audit: dit is een periodiek en systematisch onderzoek (er moet sprake zijn van een gestructureerd onderzoeksplan om duidelijkheid te scheppen in hoe de gang van zaken zal zijn) dat zich richt op de beoordeling van de activiteiten die in het kader van het gevoerde kwaliteitsbeleid binnen de organisatie plaatsvinden. Die beoordeling houdt in dat de auditor kijkt of de activiteiten overeenkomen met de vastgelegde regelingen - de procedures uit het kwaliteitshandboek - en of deze regelingen wel doeltreffend ten uitvoer zijn gebracht. Dergelijke audits worden binnen de eigen organisatie uitgevoerd en vrijwel altijd op initiatief van de eigen organisatie. De organisatie kijkt bij een interne audit dus zelf of alles wel aan de gestelde eisen (normen) voldoet.- Externe audit: dit kan bijvoorbeeld betekenen dat een klant bij een bedrijf komt kijken om te zien of men wel in staat is om aan zijn eisen ten aanzien van de kwaliteit te voldoen. Daarnaast kennen we externe audits die een organisatie uitvoert bij toeleveranciers. Dat gaat meer onder het mom van 'Wij moeten aan bepaalde eisen voldoen, maar daarop is hetgeen onze toeleverancier ons levert van grote invloed. De eis die dus aan ons wordt gesteld, trekken wij door naar de toeleveranciers. Wij willen dat onze toeleveranciers ook aan die kwaliteitseisen voldoen. En dat controleren wij met een externe audit.' Ook de audits die geschieden in het kader van ISO 9001:2008 zijn externe audits.

Een ISO-norm is gericht op prestatieverbetering van de organisatie. Een ISO-norm moet niet worden gezien als een absolute norm, maar als een richtlijn. Een norm is een standaard en geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze 155 waarop er wordt gewerkt. Een ISO-certificaat garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek, waarin alle deelprocessen zijn opgenomen.

ISO 9000 is een internationale standaard die wordt uitgegeven door de Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO). De norm is bedoeld om internationale vereisten voor kwaliteitssystemen neer te zetten. De ISO 9000 is voor alle industrieën van toepassing en richt zich erop dat het

gehele proces van een organisatie beheerst verloopt. De ISO 9001:2008 is een generieke standaard en is dus toepasbaar voor zowel fabrikanten als dienstverleners.

Op 15 december 2000 werd de herziene ISO 9001:2000 gepubliceerd als vervanging voor de oude versie uit 1994. De onder de oude norm uitgegeven certificaten zijn dan niet meer geldig. Organisaties hadden drie jaar de tijd (tot 15 december 2003) om te voldoen aan de nieuwe norm. ISO 9001:2000 wijkt op enkele punten essentieel af van de oude norm (toen nog ISO 9000 tot en met 9004). Hierdoor worden de inrichting en het gebruik van het kwaliteitssysteem anders. Dit heeft grote gevolgen gehad voor organisaties die de vertaalslag moesten maken van oude naar nieuwe norm. Alleen het handboek aanpassen was niet voldoende. Ingrijpende veranderingen waren noodzakelijk, die zich concentreren rond de volgende tien aspecten:

1. De klant staat centraal: de nieuwe norm gaat ervan uit dat kwaliteitssystemen organisaties kunnen helpen om klanttevredenheid te verhogen. Zoals al in eerdere hoofdstukken naar voren is gekomen, is het belangrijk om te voldoen aan de verwachtingen van de klant. Klantwensen kunnen echter veranderen. De nieuwe norm onderkent dit en wil dat organisaties continu deze veranderende verwachtingen van klanten analyseren en de processen definiëren en beheersen, zodat aan de klantenwens voldaan kan worden.

2. De rol van het management: kwaliteitsmanagement dient een belangrijke rol te gaan spelen. Het is belangrijk dat organisaties transparant en gestructureerd te werk gaan en een kwaliteitsmanagementsysteem kan hierbij helpen. Er zijn acht kwaliteitsmanagementprincipes te onderscheiden die door de directie gebruikt kunnen worden om de organisatie te leiden naar verbeterde prestaties.

3. Klantgerichtheid: organisaties zijn afhankelijk van hun klanten en behoren daarom huidige en toekomstige behoeften van de klant te begrijpen, ze behoren te voldoen aan eisen van de klant en ernaar te streven verwachtingen van de klant te overtreffen.

4. Leiderschap: het management stelt het doel en de richting van de organisatie vast. Het is verantwoordelijk voor het betrekken van de medewerkers bij het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

5. Betrokkenheid van medewerkers: medewerkers op alle hiërarchische niveaus zijn het belangrijkste kapitaalgoed van de organisatie en hun volledige betrokkenheid maakt het mogelijk hun capaciteiten dusdanig te benutten dat deze ten goede komen aan de organisatie.

6. Procesbenadering: net als bij Crosby wordt er uitgegaan van de procesbenadering. Een gewenst resultaat wordt doelmatiger bereikt wanneer activiteiten en betrokken middelen bestuurd worden als een proces.

7. Systeembenadering van managen: vaststellen, begrijpen en sturen van onderling samenhangende processen als een systeem dragen

bij tot de doeltreffendheid en doelmatigheid van de organisatie in het bereiken van haar doelstellingen.

8. Continue verbetering: continue verbetering van de gehele prestatie van de organisatie behoort een permanente doelstelling van de organisatie te zijn.

9. Besluitvorming op basis van feiten: het kan even goed gaan, 'maar het is een groot risico om beslissingen te nemen op basis van 'onderbuikgevoel'. Effectieve (gefundeerde) beslissingen zijn gebaseerd op de analyse van gegevens.

10. Win-winrelaties met leveranciers: niet alleen de klant is belangrijk voor een organisatie, haar leveranciers zijn dat ook. Zonder de juiste input, zal een organisatie nooit in staat zijn goede kwaliteit te leveren. Organisatie en leverancier zijn van elkaar afhankelijk en dienen te streven naar een win-winsituatie.

De ISO-familie kent in 2000 vier normen: - ISO 9000:2000: beschrijft de grondbeginselen van kwaliteitsmanagementsystemen en specificeert de terminologie. - ISO 9001:2000: specificeert de eisen voor een managementsysteem als een organisatie moet aantonen dat zij in staat is producten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en aan de van toepassing zijnde wet- en regelgeving. Met gebruik van deze norm wordt een verhoging van de klanttevredenheid beoogd. - ISO 9004:2000: geeft richtlijnen die zowel de doeltreffendheid als de doelmatigheid van het kwaliteitsmanagementsysteem in aanmerking nemen. Het doel van deze norm is verbetering van de prestaties van de organisatie en verhoging van tevredenheid van klanten en andere belanghebbenden. - ISO 19011: geeft richtlijnen voor het uitvoeren van audits van kwaliteitsen milieumanagementsystemen

In december 2008 is wederom een nieuwe ISO-norm ingevoerd, de ISO 9001:2008. De wijzigingen in de norm waren deze keer minder revolutionair dan de herziening in 2000. Dit komt voornamelijk doordat is besloten om geen nieuwe eisen door te voeren. De gedane wijzigingen zijn vooral tekstueel van aard of hebben tot doel om normen te verduidelijken. De belangrijkste wijzigingen ten opzichte van 9001:2000 zijn: - Er is nu aangegeven dat de organisatie verantwoordelijk is voor de beheersing van uitbestede processen (de mate waarin verschilt per situatie). - Er is duidelijker gemaakt welke elementen de procedure voor kwaliteitsregistratie moet bevatten (identificatie, bewaren, beschermen, terugvinden en bewaartermijn). - Bij training en bewustwording van personeel wordt meer naar behaalde competenties gekeken Er wordt meer vanuit het doel dan het middel gekeken. - Informatiesystemen worden expliciet genoemd als onderdeel van de infrastructuur

- Onder nazorgactiviteiten wordt nu ook recyclen en verwijderen genoemd- Persoonsgegevens zijn onderdeel geworden van het eigendom van de klant

ISO 14001: normen, richtlijnen invoering en gebruik van milieuzorgsystemen Deze (internationale) norm specificeert de eisen voor een milieumanagementsysteem die een organisatie in staat stellen beleid en doelstellingen te ontwikkelen en te implementeren. Hierbij wordt rekening gehouden met wettelijke en andere eisen die de organisatie onderschrijft en met informatie over belangrijke milieuaspecten. Voordeel van het gebruik van deze norm zit vooral in het feit dat deze makkelijk te koppelen is aan al bestaande ISO-systemen.

Deze internationale norm, de ISO 14001-norm voor milieuzorg, is bedoeld om organisaties te voorzien van de elementen van een doeltreffend milieuzorgsysteem die worden geïntegreerd met de andere managementeisen om organisaties te helpen de doelen op milieu- en economisch gebied te bereiken.

Het algemene doel van deze internationale norm is het ondersteunen van milieubescherming en preventie van milieubelasting in harmonie met de algemene behoefte van de samenleving voor een schoner milieu c.q. een schonere leefwereld. De ISO-norm 14001 bevat eisen die objectief kunnen worden 'geaudit' voor certificeringdoeleinden, maar stelt geen absolute milieuprestatie-eisen.

Kwaliteitszorg is iets wat bedrijven zich uit vrije wil opleggen, hoewel dat door eisen van afnemers steeds meer verandert. Anders is de situatie ten aanzien van Arbo- en milieuzorg. Wettelijke voorschriften en het beleid bij het toekennen van vergunningen dwingen het bedrijfsleven zich hiermee bezig te houden. Daarbij zien bedrijven Arboregels en milieueisen als iets wat alleen maar geld kost en niets oplevert. In de praktijk doen veel bedrijven dan ook niet meer dan dat wat wettelijk verplicht is. Overigens vragen ook steeds meer opdrachtgevers van hun toeleveranciers of onderaannemers een Arbo- en/of milieuzorgsysteem. Het ontwikkelen en onderhouden van al die zorgsystemen kan kostbaar en tijdrovend zijn. Het kan leiden tot meer bureaucratie en verkleining van het draagvlak. Ook kan het voorkomen dat de verschillende handboeken tegenstrijdig zijn. Een mogelijke oplossing is het opzetten van een KAM-zorgsysteem. KAM-zorgstaat voor Kwaliteit, Arbo en Milieu: systeem • Kwaliteitszorg richt zich vooral op de relatie tussen de organisatie en (interne en externe) klanten. • Arbozorg is van groot belang voor de medewerkers en houdt zich vooral bezig met het creëren van een veilige gezonde werkomgeving. Ook met betrekking tot Arboregels speelt de wet een belangrijke rol.

• Milieuzorg richt zich op het leefbaar houden van de omgeving en kent vooral een relatie met de wetgever (bedrijven doen vaak wat wettelijk moet en meer ook niet).

In een KAM-systeem worden de eisen en richtlijnen van de verschillende van toepassing zijnde normen op deze drie gebieden gesplitst in algemeen geldende en specifieke normen.

Hoofdstuk 6

Kenmerkend voor de klassieke functionele organisatiestructuur was dat het organisatiesysteem alleen gericht was op productie en efficiency. De leer van Taylor en andere tijdgenoten was gebaseerd op massaproductie in een gemechaniseerde industrie. Innovatie hield toen in: • taaksplitsing • arbeidsdeling van werk naar aanleg en capaciteit van de arbeider • functionele organisatieleer

In een dergelijke functionele organisatie werd ervoor gezorgd dat de arbeider louter de voor zijn taak fundamentele verrichtingen hoefde uit te voeren. Het resultaat werd alleen in termen van geld gemeten. Het beeld van de menselijke aard ging uit van de volgende veronderstellingen: 1. De organisatie was productie- en niet kwaliteitsgericht. 2. De gemiddelde mens heeft een aangeboren afkeer van werken en zal het vermijden als dat kan. 3. Door deze menselijke afkeer van werken moeten de meeste mensen gedwongen, onder controle gesteld, gedirigeerd en met straf bedreigd worden om hen te brengen tot de nodige inspanning ter wille van de doelstellingen van de organisatie. 4. De gemiddelde mens (= het algemene mensbeeld) geeft er de voorkeur aan onder leiding te staan, wenst verantwoordelijkheid te vermijden, heeft weinig ambities en zoekt boven alles zekerheid.

Na de jaren zestig wordt de omgeving waarin de organisatie opereert geleidelijk turbulenter. Van een statische omgeving zijn organisaties terechtgekomen in een dynamische omgeving. Door toenemende welvaart en internationale concurrentie staan de prijzen onder druk. Afzetmarkten zijn niet langer een vanzelfsprekend gegeven. Klanten zijn zich steeds meer bewust geworden van hun specifieke behoeften en verlangens en zijn daardoor steeds selectiever in de keuze van hun leveranciers. De massaconsument verdwijnt, er ontstaat een individualiseringstrend en daarmee een buyersmarkt.

Kwaliteitseisen van afnemers worden steeds strenger. De macht van de productietechnici wordt overgenomen door de marketingdeskundigen die weten wat de consument wil. Deze fase tot heden wordt door elf elementen gekenmerkt: 1. Markt- en klantgericht denken. 2. Tijdelijkheid van de organisatie. 3. Verwaarlozing van de leefbaarheid en inrichting, door de opkomst van de informatietechnologie (IT). 4. Flexibel denken en handelen. 5. De ondernemingsstrategie voortdurend aanpassen aan gewijzigde situaties in ondernemersland. 6. Aandacht voor procesbeheersing en het oplossen van kwaliteitsproblemen binnen de organisatie. De juiste kwaliteit van product of dienst is het onvermijdelijke resultaat geworden van beheerste processen. 7. Lean en mean-organisatie: dit betekent voortdurende aanpassing van de organisatiestructuur gericht op grotere flexibiliteit en kostenbeheersing. Door de opkomst van de informatietechnologie verdwijnt de functionele structuur en worden organisaties platter. Verborgen besparingen worden zichtbaar. 8. Kwaliteitszorgsystemen ontwikkelen. 9. Van het sturen en controleren naar het stimuleren van de medewerkers. Begrip voor hun rol en geloof in capaciteiten vergroot hun kwaliteit. Voor vele ondernemingen opent het vrijmaken van dit verborgen potentieel een weg naar een tastbaar concurrentievoordeel. 10. Aandacht voor de relaties tussen de medewerkers in de organisatie. Zij bepalen in hoge mate of de individuele inspanningen bijdragen tot de belangen van het geheel en daarmee tot een goede procesbeheersing. 11. De kwaliteit van de organisatie die tot uiting komt in de totale dienstverlening, het customer-servicebeleid

Het management van organisaties hanteert een drietal instrumenten waarmee zij hun denken omzetten in doen. Het denken, dus het analyseren van de eigen positie en van de omgeving gericht op de toekomst (strategie) wordt vertaald in doelstellingen. En om deze te bereiken, wordt beleid ontwikkeld. Succesvolle ondernemers hebben vanaf het bestaan van het handelsverkeer duidelijk hun oog gericht op de toekomst en zetten voortdurend tot nieuw leven aan. Het ontwikkelen van een strategie betekent dan ook voortdurend denken en doen om activiteiten te ontwikkelen die de kans op overleven vergroten.

In de klassieke managementliteratuur waren we gewend managementvraagstukken te verdelen in drie categorieën: strategisch, tactisch en operationeel. In de huidige literatuur komen we begrippen tegen als:

1. Sturende acties; Van oudsher heeft de aandacht van de leiding van een organisatie zich meestal gericht op het ondernemen van sturende acties. Sturende acties van de leiding hebben een directe invloed op het profiel van de organisatie. • straffe hiërarchische structuur, gericht op het bereiken van een grote productiviteit • structuur is van toepassing in productiegerichte markten • technologen en economen maken de dienst uit • werknemer is een verlengstuk van de machine • inkomen is de enige prikkel tot werken • initiatieven worden niet gewaardeerd

2. Structurerende acties; Structurerende acties bepalen de harde en zachte structuur waarbinnen de organisatie functioneert. Voorbeelden zijn de aanpassing van de organisatiestructuur en daarmee de invoering van een aangepast managementinformatiesysteem en de wijziging van éen jaarlijkse budgetcyclus. Structurerende acties beïnvloeden de doelmatigheid van de organisatie. In deze acties geeft de leiding aan hoe zij denkt het proces te kunnen beheersen. Een kwaliteitsprogramma zal ingebed moeten worden in een heldere strategische en organisatorische context

3. Stimulerende acties; Onder stimulerende acties verstaan we alle acties die de leiding uitvoert om de kwaliteit van de medewerkers te beïnvloeden en hun motivatie te vergroten. Een belangrijke activiteit van het management is het ontwikkelen van een strategie. Strategie wordt in de literatuur steeds net iets anders gedefinieerd.

Voor het realiseren van de doelstellingen is beleid nodig. Om te komen tot een samenhangend beleid, met andere woorden een doorvoelde en algemeen gerichte richtlijn dwars door de organisatie heen, gebruiken we het instrument van de beleidsketting:

1. Het topmanagement formuleert het doel en de middelen. 2. Het onderliggende management kiest de middelen van het

topniveau tot doel.

Dit proces kan enige malen naar onderen herhaald worden. Twee voorbeelden van een beleidsketting voor de inkoopfunctie:

1. Het tweede managementniveau heeft als doel: De juiste productkwaliteit tegen de juiste kosten, en als middel: Leverancierskeuze gericht op procesbeheersing.

2. Het derde managementniveau heeft als doel: Leverancierskeuze gericht op procesbeheersing, en als middel: Doorlichten van leveranciers (vendorrating).

Hoewel de term integraal ketenbeheer, ook wel ketenintegratie genoemd, de laatste jaren steeds vaker lijkt op te duiken, is de term niet nieuw.

Feitelijk komt ketenintegratie neer op samenwerking binnen en tussen opeenvolgende schakels. Dit betreft zowel de eigen organisatie als de bedrijfskolom. Hiervoor wordt ook wel de term Supply Chain Management gebruikt.

Organisaties zijn continu bezig met verbeteren. Voor dat verbeteren wordt een veelheid aan begrippen gebruikt zoals veranderen, kwaliteitsmanagement, kwaliteitszorg, business proces redesign en Total Quality Management. Redenerend vanuit integrale kwaliteitszorg zijn verschillende verbeterprogramma's ontwikkeld. Het zijn vooral de twee kwaliteitsdenkers Deming en Crosby die aan de basis stonden van kwaliteitverbeterprogramma's. Zo heeft Deming een systeem ontwikkeld met veertien punten voor verbetering van het bedrijfsproces waarvan we een aantal punten herhalen: • Ontwikkel een beleid en voer dit consistent uit. • Pas geen controle meer toe, maar verbeter alle processen doorlopend.• Haal de barrières tussen de verschillende afdelingen weg, zorg dat ze met elkaar communiceren. • Zorg dat de medewerkers worden getraind om verbeterprocessen uit te voeren. • Iedere verbetering moet vanuit het management plaatsvinden.

De Balanced Scorecard is in 1992 bedacht door Robert S. Kaplan en David P. Norton. De Balanced Scorecard zou in 70 procent van de Amerikaanse bedrijven worden gebruikt en is daarmee een van de meest gebruikte managementmodellen van de wereld.

De Balanced Scorecard is een methode waarmee je de belangrijkste onderdelen van je bedrijf op een structurele wijze gaat meten en bijhouden. De meeste bedrijven kijken naar makkelijk meetbare Key Performance Indicators (KPI's) zoals omzet en marge en op het gebied van personeelsmanagement bijvoorbeeld naar ziekteverzuim. In de Balanced Scorecard ga je ook de minder makkelijk meetbare zaken proberen te meten. De Balanced Scorecard bestaat uit vier onderdelen. Robert Kaplan noemt dit 'perspectieven'.

De vier perspectieven zijn:

- Financieel- Afnemers- Interne processen- Leer en groei

Als je een Balanced scorecard gaat maken, moet je per perspectief kijken wat de belangrijkste KPI's zijn om het bedrijf zijn visie en strategie te behalen (of in ieder geval te consolideren).

Volgens Kaplan zijn bedrijven die niet met de Balanced Scorecard werken vaak niet op de hoogte van de werkelijke prestaties die ze leveren. Als ze zaken gaan meten blijkt vaak dat de uitkomsten helemaal niet stroken met de strategische doelstellingen. Door de Balanced Scorecard te gebruiken kunnen managers heldere (en meetbare) doelen formuleren, waardoor strategie ook veel beter kan worden uitgevoerd.De Balanced Scorecard zou volgens Kaplan inmiddels succesvol zijn ingezet in alle sectoren en culturen. Ook op landniveau zou de Balanced Scorecard ingezet kunnen worden.De Balanced Scorecard moet volgens Kaplan vergeleken worden met de cockpit van een piloot. Een piloot kan ook niet zeggen dat hij vandaag alleen op de hoogte let, omdat hij vorige week al op het brandstofpijl en de week daarvoor op de hoogte heeft gelet.

Als je een Balanced Scorecard gaat maken, is het idee dat de uiteindelijk strategie worden teruggebracht naar een actieplan op één A4tje. De kracht van de Balanced Scorecard is dat het de essentie van een bedrijf terugbrengt naar één behapbaar document. We geven per perspectief een aantal voorbeelden:

1. Financieel perspectief - Omzet, winst, cashflow, liquiditeit, koers van de aandelen etc.

2. Afnemers perspectief - Hoe kijken de afnemers (klanten) naar mijn bedrijf? Zijn ze tevreden, hoe vaak komen ze terug, kan ik meer uit mijn klanten halen, etc.

3. Interne processen perspectief - Hoe gaat het met de werknemers van het bedrijf, zijn ze tevreden, hoe vaak zijn ze ziek, wat is het verloop. Gebruiken we het potentieel voldoende?

4. Leer en groei perspectief - Wat zijn de gevaren waar we als bedrijf beducht voor moeten zijn? Hoe zorgen we ervoor dat we in de toekomst concurrentie aankunnen?Zaak is dat alle punten uiteindelijk een voldoende halen, vandaar de naam Balanced Scorecard.

Verbeterprogramma's kunnen gericht zijn op nieuwe activiteiten of in eerste instantie op betere resultaten. Een organisatie verricht activiteiten om daarmee bepaalde resultaten te behalen. Wij onderscheiden twee verschillende benaderingen van voortdurend verbeteren:

1. activiteitgerichte verbeterprogramma's; Bij het ontwikkelen van verbeterprogramma's kan men uitgaan van het ontwikkelen van activiteiten die betrekking hebben op de managementfilosofie en -stijl. Dergelijke programma's hebben dan betrekking op

functieoverschrijdende samenwerking, bewustwording en betrokkenheid van alle medewerkers, training, vaardigheden en probleemoplossingtechnieken. De functionele indeling, de verticale organisatiestructuur en het lijnmanagement verdwijnen enigszins naar de achtergrond. Het management verwacht met het invoeren van dergelijke programma's dat de resultaten vanzelf zullen verbeteren. Het succes is echter meestal gering. De redenen hiervoor zijn onder meer: • Aan de activiteiten zijn geen meetbare resultaten verbonden. Onduidelijk is welke activiteit tot een bepaald resultaat leidt. • Activiteitgerichte programma's zijn vaak te grootschalig. • Doelstellingen worden vaak op lange termijn gesteld. Kortetermijndoelstellingen worden niet bepaald.

2. resultaatgerichte verbeterprogramma's; Als tegenhanger van de hiervoor besproken activiteitgerichte verbeterprogramma's noemen we de resultaatgerichte programma's. Resultaatgericht betekent hier niet dat alleen financiële resultaten van belang zijn. Meetbare, kortetermijndoelstellingen geven een duidelijk beeld van het resultaat dat het management nastreeft, ofschoon de leiding zich realiseert dat verbetering een voortdurende, langetermijninspanning vereist. Voorgestelde verbeteracties worden direct ingevoerd en de resultaten worden direct gemeten. Regelmatige bevestiging van de behaalde resultaten motiveert medewerkers en managers en geeft daardoor een impuls aan het verbeterproces. Alle genoemde verbeterprogramma's

Benchmarking komt dus neer op het zich spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). De kern van deze omschrijving is dat het gaat om het verwerven van inzicht in de concepten die ten grondslag liggen aan de producten, diensten en (logistieke) concepten die momenteel van belang zijn en om na te gaan of soortgelijke concepten in de eigen organisatie met succes toepasbaar zijn.

Benchmarking is een methodiek die de organisatie vanuit andere organisaties inspiratie levert ter ondersteuning van de eigen initiatieven die moeten leiden tot verbeteringen. De kern van benchmarking is dus: hoe doet het bedrijf het ten opzichte van andere vergelijkbare bedrijven in de markt. Benchmarking is een managementinstrument om permanent de eigen organisatie, de processen en processtappen te verbeteren. Een sleutelbegrip bij benchmarking is het voortdurend verbeteren door te leren van anderen, het voortdurend toetsen van prestaties van een onderneming aan de prestaties van anderen.

Het benchmarkingproces kent de volgende vier stappen: 1. Wat willen we verbeteren?

2. Meten en vergelijken door middel van kwaliteitsstandaarden van andere bedrijven met die van de eigen organisatie. 3. Waarom zijn er verschillen? Spoor de oorzaken op en probeer deze te begrijpen. 4. Voortdurend verbeteren. Hoe kan de waargenomen situatie in overeenstemming worden gebracht met de gewenste situatie?

Benchmarking kunnen we op verschillende manieren uitvoeren. Op basis daarvan onderscheiden we de volgende categorieën benchmarking, meestal vernoemd naar het gebied waar de benchmarking wordt toegepast: • Interne benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt binnen de organisatie. • Externe benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt buiten de organisatie. • Functionele benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt in een functiegebied of bedrijfstak. • Proces benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt op procesniveau. • Strategische benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt op het niveau van de bedrijfsstrategie. • De competitie benchmarking: de vergelijkingsstandaard betreft de concurrentie. Waarom presteert de concurrent beter dan wij? • Best practice: de vergelijkingsstandaard betreft de beste uitvoerder van een bepaalde deelfunctie van een totaalproces. • Best in class: de vergelijkingsstandaard betreft de beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van een bepaalde tak, branch of zelfs onafhankelijk van het land (world class).

Artikel HACCP en CCP

Werken met een voedselveiligheidssysteem kan alleen maar als er in een bedrijf al hygiënisch gewerkt wordt. Daarom moet er gewerkt worden volgens een zogenaamd basisvoorwaardenprogramma BVP. Zo’n programma omvat de basisvoorwaarden en activiteiten die nodig zijn voor een hygiënische omgeving voor de productie, behandeling en levering van veilige voedingsmiddelen.

Bij het basisvoorwaardenprogramma gaat het erom, dat nauwkeurig is vastgelegd hoe en onder welke omstandigheden een product wordt gemaakt. Alleen dan is de waarborging van de kwaliteit van producten mogelijk en heeft invoering van een voedselveiligheidssysteem zin. Elk bedrijf heeft zijn eigen BVP.

Bedrijven die zich bezighouden met de productie, verwerking of distributie van levensmiddelen zijn verplicht om op basis van verordening 852/2004 voedselveiligheidsprocedures op te zetten gebaseerd op de principes van HACCP. Belangrijk daarbij is dat de verantwoordelijkheid voor de voedselveiligheid berust bij de exploitant van het levensmiddelenbedrijf.

Bij HACCP wordt het hele productieproces nagelopen op mogelijke gevaren van de voedselveiligheid.

Hazard is een gevaar dat in een product aanwezig kan zijn en vervolgens een bedreiging voor de gezondheid van de consument kan vormen. Deze kunnen biologisch, chemisch of fysisch van aard zijn.

Bij de microbiologische gevaren spelen intrinsieke en extrinsieke factoren een belangrijke rol met betrekking tot overleven, groeien en afsterven van micro-organismen in levensmiddelen. Intrinsieke factoren zijn de producteigen factoren. Extrinsieke factoren zijn de factoren van buitenaf.

In tegenstelling tot microbiologische gevaren kunnen chemische en fysische gevaren in het algemeen niet door processtappen als pasteuriseren of steriliseren worden uitgeschakeld. Deze gevaren worden beperkt door middel van strenge controles.

Analysis staat voor het analyseren van de mogelijk aanwezige gevaren. Er moet een inschatting gemaakt worden van het risico, wat gebeurd door de volgende formule uit te voeren: kans x ernst = risico.

Critical Control PointsNa voorgaande systematische analyse zijn alle reële gevaren benoemd. Vervolgens is het essenstieel deze gevaren te beheersen. Deze beheersing

wordt verkregen door het vaststellen van specifieke punten in het proces, waar het gevaar beheerst kan worden. Door het vaststellen van concrete grenzen bij de CCP’s, en deze systematisch te bewaken, wordt een borging van de voedselveiligheid verkregen.

HACCP is dus een preventief systeem. Het is geen tastbare handleiding met voorschriften, maar een systeem dat op 7 principes gebaseerd is. Deze stappen zijn:

1. Hazard analysis2. Bepaal de kritische beheerspunten (CCP’s)3. Geef per CCP de kritische grenzen aan4. Monitoring van de CCP’s5. Leg de correctieve maatregelen vast per CCP6. Verificatie7. Houd documentatie en registratie bij

Vaak zetten kleine bedrijven geen heel HACCP plan op, maar gebruiken ze hygiënecodes als voorbeeld. Hierin worden de kritische punten volgens het HACCP-systeem vastgesteld. Deze punten dienen vervolgens voor de ondernemers te worden bewaakt, inclusief monitoring van CCP’s, verplichte registratie, correctieve acties en periodieke verificatie.

Een hygiënecode wordt elke 3 tot 5 jaar geëvalueerd, waarbij ook de mate van gebruik en bruikbaarheid in de praktijk wordt bekeken. Op grond hiervan en op basis van nieuwe inzichten en eventueel nieuwe gevaren in de sector, worden codes verbeterd. Waarna de goedkeuring van de minister wordt verlengd.

Artikel Kiezen tussen CP en CCP

Hoe bepaal je of een stap een CCP is, dus wat vaak gecontroleerd moet worden, of een PRP (Good Manufacturing Practices/ prerequisite programmes)? Dat heeft met 2 vragen te maken.

1. Is het echt nodig om te controleren omdat het product anders niet veilig is?

2. Is het controle punt zo belangrijk dat het product niet verkocht kan worden als het controle punt niet beheerst kan worden?

Het gaat er dus om dat je je afvraagt of een stap extra moet controleren, of dat je er van uit mag gaan dat het normaal is dat er iets gebeurd. Bijvoorbeeld het dragen van handschoenen bij aanraking van producten. Het vervolg is dus dat als je dit een CCP vindt, hoe ga je er dan voor zorgen dat je weet dat iedereen handschoenen draagt? En als er dan 1x

iemand geen handschoenen draagt, kan je het product dan niet meer verkopen?

Er is geen goede of foute keuze, zolang je de gevaren maar beheerst.

Artikel Wat zijn de alternatieven voor een HACCP certificaat, DNV-GL

Wat zijn de alternatieven voor een HACCP certificaat?HACCP stopt per 1 januari 2021. Wellicht dat u moet overstappen op een ander voedselveiligheidsschema, wat zijn de alternatieven?

Een ruime uitfaseringsfase voor HACCPPer 1 januari 2021 stopt het HACCP-certificatieschema met bestaan. Het schema zal over een periode van 3 jaar worden uitgefaseerd. Deze periode start op 1 januari 2018 en eindigt op 1 januari 2021. Vanaf deze datum is een HACCP certificaat niet meer geldig. Door de uitfaseringsperiode ruim te kiezen, is er voor u, als HACCP gecertificeerde organisatie, voldoende tijd om de overstap te maken naar een ander schema op het gebied van voedselveiligheid.De alternatieven voor uw HACCP-certificaat

Als gecertificeerde organisatie kunt u het voedselveiligheidsniveau binnen uw organisatie continu blijven borgen. Er zijn diverse alternatieven voor uw huidige HACCP-certificaat, te denken aan:

ISO 22000, BRC (GFSI-geaccepteerd), Global Markets Program, IFS (GFSI-geaccepteerd), FSSC 22000 (GFSI-geaccepteerd).

Vanuit DNV GL verwachten wij dat de meest voorkomende overstap van HACCP certificering allereerst naar ISO 22000 certificering zal zijn. Organisaties die verder willen groeien of die aan de retail leveren, kunnen vervolgens modulair overstappen naar FSSC 22000. Een ISO 22000 gecertificeerde organisatie voldoet voor 1/3 aan het FSSC 22000-schema.

Welk voedselveiligheidsschema voor uw organisatie het meest geschikt is, hangt af van uw situatie:

Denk bijvoorbeeld aan: welke plaats heeft uw levensmiddelenbedrijf in de 'keten'?

Welke groeiambitie heeft uw organisatie? Wat is de omvang van uw organisatie? Levert uw organisatie aan de retail? Een GFSI-geaccepteerd schema

is hier van belang.Op dit moment heeft u nog voldoende tijd om een geschikte keuze te maken voor een alternatief schema, voordat HACCP als certificatieschema verdwijnt op 1 januari 2021. Wij raden u aan uw keuze in overleg met uw

Lead Auditor te maken, zij zijn immers bekend met uw organisatie. Voor vragen over het effect van de uitfasering van het HACCP-schema voor uw organisatie, verwijzen wij u door naar uw Lead Auditor.

Artikel Kwaliteitssystemen, FoodHolland

Kwaliteit: doel en middelenDe voorbije decennia heeft de voedingsindustrie zware inspanningen geleverd om de voedselveiligheid zo goed mogelijk te garanderen. Daarbij werden allerlei controlesystemen ingezet, die echter vaak alleen maar op het eindproduct gericht waren. Deze traditionele systemen bleken daardoor onvoldoende om de nodige waarborgen te leveren. Vandaar dat moderne controlesystemen alle grond- en eindstoffen en het hele productieproces beschouwen. Als dit systematisch gecontroleerd en geregistreerd wordt is sprake van een kwaliteitssysteem. Als hierbij ook gelet wordt op de veiligheid van het product voor de eindgebruiker is sprake van een voedselveiligheidssysteem.

Daarbij heeft zich een internationale consensus gevormd rond de principes van het Hazard Analysis Critical Control Points-systeem (HACCP), een gestructureerde methode om alle relevante gevaren te elimineren, te voorkomen of tot een aanvaardbaar niveau te reduceren.

Een bedrijf dat een kwaliteitszorgsysteem heeft, heeft een beschrijving van de intern gehanteerde taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, procedures, werkinstructies en registraties.

De Europese supermarkten hebben Global-GAP opgezet, in dit systeem wordt gecontroleerd op kwaliteitssystemen. Ook ISO structureert de werkmethoden. In het Verenigd Koninkrijk hebben de grootwinkelbedrijven de BRC-code ingevoerd om de certificatie van voedselveiligheidssystemen te stroomlijnen.

In Nederland is de HACCP-certificatie het bekendst omdat certificerende instanties in samenwerking met de overheid een systeem hebben opgezet waarbij een HACCP-systeem getoetst kan worden en gecertificeerd. Daarnaast zijn door verschillende sectoren handboeken, zoals hygiënecodes, opgesteld om vooral kleinere bedrijven te helpen bij het werken aan voedselveiligheid. Elk kwaliteitssysteem is een middel om een betere voedselveiligheid na te streven.Om de voedselveiligheid, maar ook andere kwaliteitseisen te borgen zullen de diverse kwaliteitsplannen op elkaar aan moeten sluiten om het hele proces te beheersen. De logistieke ketens moeten worden geïntegreerd teneinde een goede traceerbaarheid van producten mogelijk te maken. Als deze ketens goed functioneren kan efficiënter en effectiever worden opgetreden bij calamiteiten.

De eigenschappen van een product of persoon bepalen de kwaliteit. Het doel van kwaliteitszorg is deze eigenschappen zo constant mogelijk te houden en aan de verwachtingen van de klant te voldoen.

Er zijn verschillende manieren om dit te realiseren. Waar voorheen vaak alleen het eindproduct gecontroleerd werd, zullen inmiddels veel vaker de

grondstoffen en de productie al gecontroleerd worden. Als dit systematisch gecontroleerd en geregistreerd wordt is sprake van een kwaliteitssysteem. Als hierbij ook gelet wordt op de veiligheid van het product voor de eindgebruiker is sprake van een voedselveiligheidssysteem.

Naast de algemene kwaliteitssystemen om de voedselveiligheid te waarborgen zijn er ook systemen die andere kwaliteitskeurmerken opleveren, zoals milieukeur of biologisch. Deze productkeurmerken bieden de producent een mogelijkheid om zich te onderscheiden.De overheid zegt duidelijk dat de producent verantwoordelijk is voor de veiligheid van zijn producten. Tegelijkertijd is het de overheid die bepaalt wat veilig is, doordat zij de regels bepaalt en de grenzen vastlegt. De meeste regels waaraan een producent zich moet houden komen uit Brussel, van de Europese Commissie.

TraceerbaarheidEen belangrijk onderdeel van een kwaliteitsborgingsysteem is de traceerbaarheid. Als onderdeel van het kwaliteitsborgingprogramma worden efficiënte procedures uitgewerkt, die de voedingsproducten (en hun ingrediënten) ingeval van een incident zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts kunnen traceren. De principes voor ketentracering in de agrovoedingsketen kunnen als volgt worden samengevat:

Elke schakel in de agrovoedingsketen (toelevering aan landbouwbedrijven, landbouwbedrijven, voedingsindustrie, distributie, handel) moet beschikken over een Identificatie en Registratiesysteem dat tracering mogelijk maakt.

De eerste schakel in de voedingsindustrie registreert een aantal parameters betreffende de landbouwproducent en het primaire product en houdt die bij.

Elke schakel moet de nodige informatie bijhouden en desgevraagd door te geven aan de volgende operator.

Elke schakel identificeert en registreert inkomende partijen. Elke schakel moet zich vergewissen dat de voorgaande schakel

functioneert conform de gestelde principes. Elke schakel registreert voor elk productiepartij de inkomende

partijen waaruit het samengesteld is. Indien wordt aangetoond dat deze registratie onmogelijk of nutteloos is, worden in het kader van autocontrolesystemen (ISO, HACCP) bijkomende maatregelen van risicobeheer genomen en wordt dit meegedeeld aan de afnemers.

Het bijhouden en desgevallend doorgeven van de nodige informatie voor traceerbaarheid berust bij elk individueel bedrijf. Het systeem kan slechts operationeel zijn indien elke schakel en elke operator in de keten deze verplichting ook effectief naleeft. Het is daarom noodzakelijk dat dit aantoonbaar gemaakt wordt bij elke operator en

dat op het identificatie en registratiesysteem periodiek en extern toezicht uitgeoefend wordt.

Voor de zogenaamde ‘tracking and tracing’ (volgen en herleiden) van producten en ingrediënten geldt per 1 jan 2005 een nieuwe Europese verordening voor de traceerbaarheid met de naam ‘Algemene Beginselen Levensmiddelenverordening’ die algemeen wordt aangeduid als ‘General Food Law’ (verordening EG 178/2002).

Algemene Kwaliteitssystemen voedselveiligheidMet een kwaliteitszorgsysteem worden afspraken over de manier van werken vastgelegd. Hiervoor bestaan verschillende systemen. Een kwaliteitsmanagementsysteem, volgens ISO-9000, is er om op structurele wijze invulling te geven aan kwaliteitszorg, waaronder voedselveiligheid. Een HACCP-systeem richt zich specifiek op de gevaren bij productie, terwijl andere kwaliteitssystemen (BRC, Global-Gap, enz.) verder kijken.

De onderstaande algemene kwaliteitssystemen worden in de voedselketen gebruikt voor de voedselveiligheid. HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point System)Artikel 30 van de Warenwetregeling Hygiëne van Levensmiddelen (WHI) verplicht elk bedrijf dat levensmiddelen bereidt, verwerkt, behandelt, verpakt, vervoert, distribueert of verhandelt om zijn werkwijze zodanig in te richten dat zij op een systematische manier de veiligheid van hun producten waarborgen. Dit houdt in dat ze verplicht zijn een bewakingssysteem te hebben waarmee hun hele proces gecontroleerd wordt. Dit bewakingssysteem, ofwel voedselveiligheidssysteem, moet gebaseerd zijn op HACCP, het Hazard Analysis and Critical Control Point System. Bij HACCP-systemen wordt systematisch gezocht naar de kritische (kritieke) punten die van invloed zijn op het eindproduct.Het is voor bedrijven ook mogelijk om een HACCP-certificaat te verkrijgen. Die mogelijkheid vervalt met ingang van 1 januari 2020. HACCP-certificaten die vanaf 1 januari 2018 worden uitgegeven, dienen een afloopdatum van 1 januari 2021 te krijgen. Eventuele certificaten die zijn uitgegeven zijn op basis van het HACCP-certificatieschema en die op 1 januari 2021 nog niet zijn verlopen, beëindigd, geschorst of ingetrokken, verliezen per die datum hun geldigheid.

BRC (British Retail Consortium)In het British Retail Consortium zijn de grote Britse supermarkten (o.a. Tesco, Safeway, Somerfield, Sainsbury) verenigd. Samen hebben zij de eisen die gesteld aan leveranciers van levensmiddelen worden verwerkt in een schema; de BRC-Food standard. Hiermee kan een leverancier met een certificaat aan de eisen van verschillende afnemers voldoen en de stroom auditoren beperken. In deze standaard zijn belangrijke elementen uit ISO-9000 ten behoeve van kwaliteitsmanagement en voedselveiligheid opgenomen. Het omvat naast een HACCP-plan ook eisen aan management en informatievoorziening. De BRC code is onlangs herzien en goedgekeurd

door het GFSI. In Nederland heeft het Centraal Bureau Levensmiddelen (CBL) de CBL-BRC-code ontwikkeld.

GFSI (Global Food Safety Initiative)Het Global Food Safety Initiative (GFSI) is een initiatief van de internationale retail om standaarden te maken voor voedselveiligheid. Bij het GFSI kan erkenning van (nationale) certificeringsschema’s worden aangevraagd. Een erkenning van GFSI betekent wereldwijde acceptatie en daarmee draagvlak voor het certificeringschema (‘Certified once, accepted everywhere.’).Ook is er een waarschuwingssysteem ontwikkeld wat alle betrokken partijen in de voedselketen en de overheid direct op de hoogte stelt van ongewenste situaties waarop terstond kan worden gereageerd.

Global-GAPOm aan de wensen en eisen van de consument naar meer voedselveiligheid van land- en tuinbouwproducten tegemoet te komen, hebben een 26-tal Europese supermarktorganisaties in 1997 het initiatief genomen om de voorwaarden die zij naar hun leveranciers van verse producten toe hanteren, op elkaar af te stemmen. Deze supermarktketens, samenwerkend in Eurep (Euro Retailer Produce), hebben in 1999 voorschriften opgesteld waaraan telers van primaire producten, zoals fruit, groenten, aardappelen en snijbloemen en producenten van uitgangsmateriaal zich zouden moeten houden. De voorschriften stonden destijds bekend als de Eurep-Gap normen. In 2007 is de naam veranderd in Global-GAP. GAP staat voor Good Agricultural Practice. Naast voedselveiligheid besteedt Global-GAP ook aandacht aan dierenwelzijn, milieu, natuur en arbo-omstandigheden. Global-GAP regels zijn er voor diverse agrarische sectoren. Op dit moment zijn er GlobalGap protocollen voor telers van groente en fruit, consumptieaardappelen en bloemen. Voor de dierlijke sectoren bestaan concept protocollen.

GMP (Good Manufacturing Practices) Good Manufacturing Practice (GMP) is een productie gerelateerde kwaliteitszorgbenadering. Deze wordt met name toegepast in de voedingsmiddelen-, farmaceutische en gezondheidsmiddelenindustrie. De nadruk ligt hier op hygiëne in de productiefase. De normen stellen veelal concrete eisen aan bedrijfsinrichting en werkwijzen. Er zijn diverse GMP-normen, die worden uitgegeven door verschillende (branche-)organisaties. Deze zijn vooral opgesteld voor producenten in de primaire sector, zoals de diervoedersector en akkerbouw. Een diervoederfabrikant mag alleen grondstoffen afnemen van leveranciers die GMP-gecertificeerd zijn.Bedrijven in de diervoedersector kunnen echter ook een stapje verder met behulp van de GMP+ regeling van het Productschap Diervoeder (PDV). De GMP+-regeling is van toepassing voor producenten en handelaren van

mengvoeders, enkelvoudige diervoeders, vochtrijke voedermiddelen, voormengsels en diervoedergrondstoffen. De basis van de GMP+ regeling wordt gevormd door EN-ISO 9001, ISO 22000 en de HACCP principes. Dankzij deze regeling kunnen bedrijven aantoonbaar waarborgen dat diervoeders en ingrediënten voor diervoeders voldoen aan de wettelijke voorschriften en aan een aantal bovenwettelijke eisen, overeengekomen met ketenpartijen.

Hygiënecodes Het opstellen van HACCP procedures vereist specifieke kennis en de nodige tijd. Vooral voor de wat kleinere ondernemingen is daarom artikel 31 van de Warenwetregeling Hygiëne van levensmiddelen in het leven geroepen. Dit artikel biedt ondernemers de mogelijkheid tot het geven van invulling aan artikel 30 door middel van zogeheten Hygiënecodes. Op basis van een gemiddeld bedrijf wordt centraal door de branche- en sectororganisaties geïnventariseerd welke risico's voorkomen. Op basis van deze informatie wordt een hygiënecode opgesteld. Met een hygiënecode kan een bedrijf op een eenvoudige wijze aan de eisen van de wetgever voldoen.

IFS (International Food Standard)De International Food Standard, veelal kortweg IFS of ook wel IFS Food genoemd, is een standaard op het gebied van voedselveiligheid die werd opgesteld door HDE, de Duitse brancheorganisatie van distributeurs van voedingsmiddelen. De standaard wordt ook wel aangeduid als International Featured Standard - Food. De Franse retail-brancheorganisatie FCD heeft zich aangesloten bij de IFS-norm, terwijl ook de Italiaanse organisaties ANCC, ANCD en Federdistribuzione de norm steunen. Dit, plus het feit dat de IFS-norm werd ontwikkeld op basis van de BRC Global Standard for Food Safety, leidt ertoe dat de norm ook wel de Duits-Franse tegenhanger van BRC Food wordt genoemd.Binnen IFS wordt gewerkt met een viertal zogenaamde "knock-out-criteria". Wanneer er niet wordt voldaan aan een van deze criteria, wordt de leverancier automatisch niet gecertificeerd. Deze criteria zijn: beheersing van kritische beheerspunten; betrokkenheid van het management en medewerkers; traceerbaarheid van producten, grondstoffen en verpakkingsmaterialen; uitvoering van corrigerende maatregelen. Een belangrijk verschil met BRC Food is dat er bij BRC de mogelijkheid bestaat om tot 28 dagen na een audit bewijs te leveren dat er aan de geconstateerde tekortkoming voldoende invulling is gegeven. Binnen IFS is dit nadrukkelijk niet mogelijk: het resultaat van de audit is het eindresultaat van de beoordeling. De frequentie van de audits wordt bij beide systemen bepaald door het behaalde resultaat en de risico-klasse van het product.

ISO 9000 / 22000ISO 9000 is de internationale paraplu van standaarden voor kwaliteitszorg en kwaliteitsborging in industriële- en dienstverlenende organisaties. ISO

staat voor:’International Organisation for Standardisation’ en is samengesteld uit afgevaardigden van overheden en bedrijven over de gehele wereld. ISO 9000 is niet specifiek ontwikkeld voor de voedingssector. ISO 22000 daarentegen wèl. De internationale normen van de ISO 9000 familie beschrijven welke elementen deel zouden moeten uitmaken van kwaliteitssystemen, maar niet hoe een specifieke organisatie deze elementen kan implementeren. Een organisatie dient zelf de vertaalslag van de standaard naar zijn organisatie te maken, omdat iedere organisatie uniek is. De ISO 9000 normen worden om de paar jaar herzien. De laatste versie dateert van oktober 2005.Voor levensmiddelenbedrijven kennen ISO 9000 en HACCP veel overlappingen. Veelal kan gesteld worden dat een goed HACCP-systeem voor deze bedrijven tevens voor ca. 80% voldoet aan de ISO 9000-normen. Andersom geldt hetzelfde: een goed ISO 9000 kwaliteitszorgsysteem voldoet bij deze bedrijven veelal voor ca. 80% aan de HACCP-normen. ISO heeft een nieuwe ISO norm ontwikkeld (ISO 22000) voor voedselveiligheidssystemen op basis van HACCP. Deze nieuwe norm, die in september 2005 gepubliceerd is, stelt eisen aan een managementsysteem voor voedselveiligheid gericht op alle schakels in de voedselketen. ISO 22000 combineert 'the best of both worlds': concrete voedselveiligheidcondities, gebaseerd op de basishygiënevoorwaarden en de HACCP-standaard van de Codex Alimentarius, en een effectief management van de beheersmaatregelen op basis van de kwaliteitsmanagementstandaard ISO 9001. De norm is ketengericht en van toepassing op bedrijven in de agrofoodsector, variërend van primaire productie tot retail, en de toeleverende bedrijven zoals de verpakkings- en de reinigingsmiddelenindustrie.De huidige ISO 22000 norm Food safety management systems — Requirements for any organization in the food chain wordt momenteel herzien zodat deze aansluit bij de moderne

QS (Qualität und Sicherheit)Het QS-systeem is na de BSE-affaire door de Duitse levensmiddelenindustrie opgezet als tegenhanger van Global-GAP. QS staat voor Qualität und Sicherheit fur Lebensmittel vom Erzeuger bis zum Verbraucher. Het is in eerste instantie een certificeringssysteem voor vlees en vleeswaren, opgezet om de consument kwaliteit en zekerheid te verschaffen over de herkomst van het vlees. Enkele Duitse grootwinkelbedrijven hebben het QS-systeem begin 2004 doorgetrokken naar groente en fruit. Voor de vleessector eist het QS-systeem kwaliteitscontrole over de hele keten, van geboorte tot slacht en verwerking. Traceerbaarheid van de grondstoffen en transparantie van productie zijn belangrijke bouwstenen. Onderdeel is ook de bescherming van het dier. De regels gelden voor Duitse en voor geïmporteerde producten. Voor de groente- en fruitsector eist het QS-systeem kwaliteitscontrole over de hele keten. Het systeem is in grote lijnen te vergelijken met het in Nederland meer bekende Global-GAP. Verschil is dat QS meer concrete

voorschriften en aanbevelingen bevat en dat de voorschriften voor geasbescherming en bemesting beter aansluiten bij de Noord-Europese dan de Zuid-Europese situatie. Dat laatste opent goede perspectieven voor de Nederlandse groente- en fruitsector.

SQF (Safe Quality Food)Safe Quality Food (SQF) is opgezet in Australië. Een van de doelen van dit systeem is ketenbeheersing, het is dan ook toepasbaar in andere delen van de keten, zoals dierproductie. Ook diergezondheid en technische aspecten kunnen worden opgenomen in het systeem. Hierdoor lijkt het systeem vooral mogelijkheden te bieden als de meerdere ketenspelers meedoen. SQF is gebaseerd op HACCP voor de voedselveiligheid en een kwaliteitsmanagementsysteem om te voldoen aan alle eisen van de voedingssector. Er is een SQF 1000CM Code voor primaire productie en de SQF 2000CM Code gericht op de levensmiddelenindustrie, beide systemen sturen voedselveiligheid en productkwaliteit, en stimuleren continue verbeteringsstrategiën.Het systeem is zeer compleet en SQF gecertificeerde bedrijven halen meestal ook probleemloos andere certificaten.

Artikel INK model

INK-model 

 Het INK-managementmodel is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), een instituut dat tot doel heeft bedrijven en organisaties te ondersteunen bij het vergroten van hun kwaliteit. Het Nederlandse model is afgeleid van de Europese versie, het EFQM Excellence Model. Het INK model gaat over de volgende dingen:

- Vijf fundamentele kenmerken,- PDCA cyclus als basis,- Negen aandachtgebieden en de feedbackloop,- Vijf ontwikkelingsfasen,- Toepassingsmogelijkheden van het INK model.

Vijf fundamentele kenmerken

1. Leiderschap met lefDe leiding bepaalt een uitdagende koers op basis van externe en interne informatie; draagt deze koers uit en luistert daarbij naar anderen, gaat consequenties – ook voor zichzelf – niet uit de weg, is integer en houdt vol.2. ResultaatgerichtheidDe leiding stuurt op de toegevoegde waarde van alle inspanningen en houdt de verwachtingen en belangen in de gaten van de verschillende groepen belanghebbenden van de organisatie. 3. Continue verbeterenGemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie afgeleide doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. 4. TransparantieProcessen, hun onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren

zijn beschreven en ook gecommuniceerd naar de belangrijkste doelgroepen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van ieder zijn bekend. Kosten en baten van diverse onderdelen zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan het resultaat van de organisatie als geheel.5. SamenwerkingDirectie en personeel werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen goed op elkaar zijn afgestemd. Er is geen sprake van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar voor ieder maximale toegevoegde waarde.De PDCA cyclus als basisDe basis van kwaliteitszorg én dus ook van het INK model vormt ‘PDCA cyclus’. De cyclus is afkomstig van Edward Deming en wordt daarom ook wel de ‘Deming cirkel’ genoemd. Deze cyclus onderscheidt vier stappen:1. Plan: Bepalen van ambities en richting, ontwikkelen van (strategisch)

beleid, uitwerken naar doelen, jaarplannen van activiteiten.2. Do: Uitvoeren van plannen en activiteiten.3. Check: Meten van behaalde resultaten, analyse van de meetgegevens

(mogelijke oorzaken van tegenvallende ofzeer positieve uitkomsten), uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen; conclusies trekken.

4. Act: Formuleren van verbeterpunten op basis van getrokken conclusies. De verbeterpunten kunnen gelden voor de nieuwe planfase, of kunnen zijn bedoeld om tussentijds het beleid bij te stellen (A = ‘adapt’).

Door steeds deze cyclus te doorlopen, werkt de organisatie systematisch aan kwaliteitsverbetering.  Negen aandachtsgebieden en een feedbackloopHet INK model is een kader om naar organisaties te kijken. Het model geeft schematisch de tien belangrijkste aspecten van een organisatie in hun onderlinge verband weer. Om goed sturing te kunnen geven aan de organisatie dient het management aandacht te besteden aan elk van de tien aandachtsgebieden.

Binnen het model zijn er negen aandachtsgebieden, te onderscheiden in:Organisatiegebieden (enablers). Dit gebied wordt bestreken door managers die betrokken zijn bij het besturen van de organisatie, en deze omvatten:1. Leiderschap2. Beleid en strategie3. HRM4. Middelenmanagement5. Management van processenResultaatgebieden (results), waarbij het gaat om;6. Waardering door klanten7. Waardering door medewerkers8. Waardering door de maatschappij9. Behaalde ondernemingsresultaten

In de vijf organisatiegebieden, de linker helft van het model, wordt weergeven hoe de organisatie is ingericht, gelet op de visie en de doelen van de organisatie. Ook wordt hier informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. De organisatiegebieden dagen het management uit om uitgaande van een heldere missie en visie (‘Leiderschap’), een duidelijke strategie (‘Strategie & beleid’) te kiezen en daarbij passende doelen te formuleren, zowel voor de inzet van personeel (‘Management van medewerkers’), geld, kennis en gebouwen (‘Management van middelen’) als voor de inrichting van processen (‘Management van processen’).

De vier resultaatsgebieden (de rechter helft van het model) geven weer wat de beoogde of bereikte resultaten zijn van de organisatie. De gedachte hierbij is dat een organisatie altijd resultaten bereikt voor een bepaalde doelgroep. Dat kunnen zijn: klanten, leveranciers en samenwerkingspartners, de eigen medewerkers, de maatschappij, het bestuur en de financiers (bijv. de overheid) van de organisatie.

Het INK model stelt dat de organisatie voor elk van deze doelgroepen moet bepalen welke resultaten het voor die doelgroep wil behalen (welke waardering). De sterke punten van het INK-model als prestatiemeetsysteem liggen vooral in de relatie met de organisatie, beleid en strategie. Het zwakke punt van dit model is dat het geen normen hanteert. Daardoor is het niet mogelijk een vergelijking te maken van de werkelijke situatie met de gewenste situatie. Een ander zwak punt is dat het INK-model een erg brede focus kent, waardoor het ontwerp en de implementatie een enorme klus is.Vijf ontwikkelingsfasenIn het INK model worden vijf fasen onderscheiden, die doorlopen moeten worden om een excellente organisatie te worden. De fases lopen op in mate van complexiteit. Fase 1: Activiteit georiënteerdIn deze fase staat kwaliteit op de werkplek centraal. Medewerkers van de organisatie zijn er op gericht hun taak, het leveren van goede producten en diensten, zo goed mogelijk uit te voeren. De medewerkers zijn goed opgeleid. Vakmanschap wordt gewaardeerd. De directie regelt het beleid en de externe contacten en informeert de medewerkers hierover. Als er klachten zijn probeert de organisatie die te verhelpen.Fase 2: Proces georiënteerdHet primaire proces, het leveren van goede producten en diensten wordt beheerst: er bestaat een helder en gedeeld beeld van de wijze waarop producten en diensten aansluiten op de wensen van de klant en wat daarvoor aan inzet van personeel en middelen nodig is. De afzonderlijke processtappen zijn vastgesteld en taken en verantwoordelijkheden zijn beschreven. Voor het primaire proces zijn prestatie-indicatoren

afgesproken; op basis van metingen daarmee worden verbeteringen aangebracht.Fase 3: Systeem georiënteerdOp alle niveaus wordt systematisch gewerkt aan het verbeteren van het primaire proces. De ‘Plan-Do-Check-Act cyclus’ wordt toegepast zowel in het primaire proces als in de ondersteunende en besturingsprocessen. Voor alle processen zijn prestatie-indicatoren vastgesteld aan de hand waarvan wordt geëvalueerd en bijgesteld. Op deze wijze beïnvloedt de waardering van de leerlingen, de ouders, het bestuur en de buurt/maatschappij in belangrijke mate het beleid van de organisatie. De focus ligt op het te voorkomen van problemen in plaats van het verhelpen van problemen.Fase 4: Keten georiënteerdHet beleid van de organisatie komt in nauwe samenwerking met de partners tot stand.Partners zijn bijvoorbeeld andere organisaties, samenwerkingsverbanden, netwerken, ondersteunende organisaties en overheden. Het streven is om gezamenlijk maximale toegevoegde waarde te realiseren. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Ook de evaluatie van beleid wordt gezamenlijk met partners ondernomen. Innovatie staat voorop.Fase 5: Transformatie georiënteerdDe organisatie is erop gericht om tot de besten te horen. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en –cultuur verankerd. Trends als maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen in wetgeving worden vroegtijdig gesignaleerd. Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten, de organisatieorganisatie daarvoor in te richten en de samenwerking met de partners bij te stellen.Het onderscheiden van vijf fases wekt de suggestie dat een hogere fase per definitie beter is. In zekere zin klopt dit ook. Aan de andere kant geldt dat de vijfde fase niet voor alle organisaties de meest gewenste fase is. Organisaties van een kleine omvang en met een weinig complexe structuur zullen bijv. prima kunnen functioneren in een lagere fase.

 

 

Organisaties kunnen het INK model op drie manieren gebruiken, namelijk als ordeningskader; voor een diagnose van de huidige manier van werken binnen de organisatie; en als besturingsmodel.

OrdeningskaderHet INK model gebruiken als model of kader om over uw organisatie als geheel te spreken; de terminologie van het INK model biedt u een eenduidige taal om over de organisatie en over organisatieontwikkeling te spreken. Daarnaast kunt u met het model ook alle doelen en activiteiten letterlijk in beeld brengen. Gebruik op deze wijze biedt overzicht en stelt in staat om samenhang te zien tussen activiteiten op verschillende terreinen.Diagnosemodel (Positiebepaling en Zelfevaluatie)In dit geval beschrijft en beoordeel je de organisatie (het huidige beleid en de huidige manier van werken) aan de hand van het INK model. Je gebruikt niet alleen de ordening van de negen aandachtsgebieden maar gaat ook na in welke mate de verschillende aandachtsgebieden voldoen aan de vijf fundamentele kenmerken uit het model. Dit levert een beeld op in welke ontwikkelingsfase elk aandachtsgebied zich op dat moment bevindt. Er bestaan twee methodes voor een diagnose aan de hand van het INK model: het uitvoeren van de positiebepaling (invullen en bespreken van de matrices) en het maken van de zelfevaluatie aan de hand van de standaarden.Besturingsmodel (Handboek)Weer een stap verder in toepassing van het INK model houdt in dat je eraan werkt om alle processen binnen de organisatie (primaire, ondersteunende en besturingsprocessen) zoveel mogelijk in te richten conform de fundamentele kenmerken van het INK model. Dit houdt in:

- Het meerjarenbeleid is geordend aan hand van het INK model (de 9 aandachtsgebieden),

- Je beschikt over een heldere visie/ missie die is uitgewerkt in meer concreet beleid (meerjarenplan en jaarplan);

- Voor elk van de vier resultaatsgebieden is vastgesteld welke concrete resultaten de organisatie wenst te behalen, aan de hand van welke prestatie-indicatoren of maatstaven de organisatie die resultaten meet en hoe je het meet

- Je beschikt over een kwaliteitshandboek waarin is beschreven: o Aan welke standaarden processen en werkwijzen binnen de

organisatie dienen te voldoen en op welke wijze daarvoor wordt gezorgd,

o Op welke wijze gemeten resultaten (incl. uitkomsten van waarderingsonderzoek) worden meegenomen bij het formuleren van nieuw beleid.

Artikel meten is weten

In essentie is kwaliteitszorg niets anders dan georganiseerde zorgvuldigheid van werken. Vanzelfsprekend wordt in elk bedrijf wel het een en ander gedaan om de zorgvuldigheid van werken te bevorderen. Er bestaan overal immers tal van regels, voorschriften, afspraken en gebruiken om fouten en misverstanden te voorkomen. Kwaliteitszorg betekent dat bestaande regels geïnventariseerd, vervolmaakt en zodanig op elkaar afgestemd worden dat ze een samenhangend geheel vormen. Maar het belangrijkste is natuurlijk dat de aldus ontstane regels en procedures ook worden nageleefd, waardoor er een product of dienst gemaakt wordt waarover de afnemer tevreden is.

Wij verstaan onder het begrip ‘kwaliteit’: het geheel van kenmerken en eigenschappen van een product of dienst dat bijdraagt tot het vermogen ervan om bepaalde behoeften te bevredigen.

Indirecte relaties tussen producent en consument leidden ertoe dat men, ten onrechte, een absolute betekenis ging hechten aan het kwaliteitsbegrip. Men sprak van verschillende kwaliteiten ter aanduiding van het ‘soort’ product en (vooral in de reclamewereld) van producten van ‘topkwaliteit’

Kwaliteit is dus een relatief begrip, het is gerelateerd aan het oordeel van de gebruiker. De gebruiker beoordeelt het product en spreekt zijn mening uit over het product, bijvoorbeeld in termen als goede, matige of slechte kwaliteit.

De inspanningen van organisaties om kwalitatief goede producten/diensten te leveren, wordt aangeduid met de term Kwaliteitszorg kwaliteitszorg. We definiëren kwaliteitszorg als het aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en tot uitvoer brengt.

Onder een kwaliteitssysteem wordt verstaan de organisatiestructuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg.

Kwaliteitszorg omvat vier deelgebieden: normstelling, controle, beheersing en borging:

Normstelling houdt in dat de producent de productkwaliteit vastlegt die hij wil nasteven. Kwaliteit is afhankelijk van de wensen en behoeften van de gebruiker. Een producent zal, uitgaande van de informatie die hij heeft over de wensen en behoeften van klanten, een beslissing moeten nemen over de na te streven productkwaliteit. Hierbij zal een compromis gerealiseerd moeten worden tussen de diverse gebruikerswensen van de gekozen doelgroep en de mogelijkheden van het productieproces.

De na te streven productkwaliteit moet worden vastgelegd in een

productspecificatie. Het is de verzameling normen waaraan het product moet voldoen met betrekking tot alle belangrijke producteigenschappen en kenmerken. Zo’n productspecificatie omvat: – een opsomming van alle producteigenschappen en kenmerken die in de beschouwing worden betrokken – een ordening van deze eigenschappen en kenmerken naar de mate van belangrijkheid – per eigenschap/kenmerk een norm; die norm kan worden gegeven als een streefwaarde, als een minimale of een maximale waarde, of als een gebied van gewenste waarden (tolerantie).

Controle houdt in dat de relevante producteigenschappen en kenmerken worden gemeten, gewaardeerd, c.q. beoordeeld. Deze eigenschappen en kenmerken zijn vaak zeer divers van aard. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen esthetische aspecten en functionele eigenschappen van een product. Esthetische aspecten zijn bijvoorbeeld vorm, kleur en afwerking. Functionele eigenschappen kunnen betrekking hebben op zaken die direct waarneembaar c.q. meetbaar zijn, zoals sterkte, hardheid en dimensies, of op zaken die niet direct meetbaar zijn, zoals levensduur, onderhoudbaarheid en bedrijfszekerheid. Sommige eigenschappen zijn objectief meetbaar. Andere zijn uitsluitend subjectief beoordeelbaar.

Bij de kwaliteitscontrole is vrijwel altijd een groot aantal verschillende eigenschappen en kenmerken van het product betrokken. Deze eigenschappen en kenmerken worden vaak op geheel verschillende wijze gemeten en zijn ook niet alle even belangrijk. Het is daarom niet mogelijk om de kwaliteitswaardering uit te drukken in een algemeen geldende eenheid, bijvoorbeeld een ‘kwaliteitscijfer’

Vaak is het nodig niet alleen het product, maar ook de beoordelingsmethode te specificeren. Deze zogenoemde controlespecificaties geven aan hoe de beoordeling van eigenschappen/kenmerken dient plaats de vinden. Een controlespecificatie omvat dan ten minste: – de meetprocedure: onder andere de plaats en de volgorde van de metingen, de meetmethode en de condities waaronder moet worden gemeten – het meetinstrument waarmee de controle moet worden uitgevoerd – de vereiste nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van de meetuitkomsten.

Door regelmatige controle kunnen bepaalde verstoringen aan het licht komen die het ons mogelijk maken in te grijpen, zodat we de productkwaliteit op het gewenste niveau kunnen handhaven. We spreken dan van (proces)beheersing. Bij procesbeheersing kan onderscheid gemaakt worden in sturen en regelen. Het beheersen van het proces vindt dan plaats door middel van een stuurkring, respectievelijk een regelkring. Een dergelijke kring bestaat altijd uit drie afzonderlijke functies: een meetfunctie, een beoordelingsfunctie en een corrigerende functie.

Het principe van regelen daarentegen berust op controle van de output. In de regelkring wordt de output van een proces met de daarvoor geldende normen vergeleken. In geval van een geconstateerde afwijking wordt hier via het corrigerend orgaan een signaal ‘teruggekoppeld’ naar het proces of naar de input. Regelen berust dus op het corrigeren achteraf en wordt dan ook wel terugkoppeling of feed back genoemd.

Een regelkring is de meest voorkomende vorm van procesbeheersing. Als voorbeeld noemen we hier de samenwerking tussen een kwaliteitscontroleur en productiewerkers. Een controleur beoordeelt de kwaliteit van het product (meting van de output), waarschuwt de werkers als er fouten zijn gemaakt en zal waar nodig tevens aangeven door welke oorzaak de fout waarschijnlijk is ontstaan en hoe die kan worden vermeden. Een dergelijk proces zal zich blijven herhalen totdat de gewenste output wordt verkregen.

Vanuit de optiek van beheersing kunnen we ook het begrip ‘kwaliteitsborging’ nader verduidelijken. Borgen is feitelijk het beheersen van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsborging We definiëren kwaliteitsborging als het op peil houden van een kwaliteitssysteem met inbegrip van het aantonen dat dit systeem aan de gestelde voorwaarden voldoet. In termen van beheersing: het kwaliteitssysteem wordt beoordeeld en vergeleken met normen. Waarna eventuele bijsturing plaatsvindt. Voor kwaliteitssystemen bestaan diverse nationale en internationale normen zoals de NEN-EN-ISO 9001norm.

Bij het op de markt brengen van producten is meestal sprake van een groot aantal opeenvolgende stappen. Fouten die gemaakt worden in één van de (deel)stappen van het voortbrengingsproces worden via de volgende stappen doorgegeven en bereiken uiteindelijk de afnemers. Om de gewenste productkwaliteit te bereiken is het derhalve belangrijk dat bij elke stap in het voortbrengingsproces en elke beslissing aandacht wordt geschonken aan kwaliteit. Fouten in elk onderdeel van een organisatie kunnen de uiteindelijke productkwaliteit negatief beïnvloeden. Willen we de gehele organisatie richten op het realiseren van de gewenste productkwaliteit, dan is het belangrijk dat: – het beleid ten aanzien van kwaliteit deel uitmaakt van het totale ondernemingsbeleid – het kwaliteitssysteem alle fasen van het voortbrengingstraject omvat. Dus vanaf het ontwerp en de ontwikkeling van het product tot en met de verkoop en de after sales service – het kwaliteitssysteem betrekking heeft op alle niveaus in de onderneming, vanaf de leiding tot en met de productiewerkers.

Het ontwikkelen, invoeren, hanteren en bewaken van zo’n kwaliteitssysteem noemen we totale kwaliteitszorg of integrale kwaliteitszorg.

Als we de huidige consument vergelijken met die van twintig tot dertig

jaar geleden, dan komen we tot de volgende karakterisering. De huidige consument is aanzienlijk beter opgeleid – beter op de hoogte van het aanbod en de kwaliteit van concurrerende producten – daardoor kritischer, zelfstandiger in zijn keuze en minder uit traditie merkgebonden – zich meer bewust van de gebruikskosten en de gebruikseffecten (bijvoorbeeld voor het milieu) van het product – gevoeliger voor een snelle, doeltreffende en niet te dure service, ook na de eventuele garantietermijn.

Terwijl de consument enerzijds steeds meer afhankelijk wordt van industrieproducten, neemt anderzijds in zijn ogen zijn persoonlijke invloed op de betrouwbaarheid daarvan af. Daarenboven is de consument dikwijls niet in staat om zelf te beoordelen of het product wel of niet in orde is, zodat hij vaak af moet gaan op verstrekte informatie over het product. De risico’s die hij loopt, zijn toegenomen, terwijl de gevolgen van gebreken in de praktijk moeilijk verhaald kunnen worden Consumentisme op de producent. Dit heeft geleid tot het consumentisme (consumerism): een beweging om de rechten van de consument tegenover die van de producent en van de handel te versterken.

Behalve versterking van het kwaliteitsbewustzijn, de mondigheid en de rechtspositie van de consument zien we ten slotte nog een aantal andere marktontwikkelingen die invloed uitoefenen op de producent. We noemen: – Toename afzet op buitenlandse markten. Een internationaal opererende producent zal het product moeten aanpassen aan de lokaal geldende wettelijke en andere voorschriften. Ook stelt het internationaal opereren hoge eisen aan de gebruikersvoorlichting en aan de service. – Toenemende (internationale) concurrentie. De waarde van een product voor de gebruiker in verhouding tot de prijs, de zogenaamde waardeprijs-verhouding, gaat een steeds belangrijkere rol spelen. Een doelmatig systeem van kwaliteitszorg kan bijdragen tot een verbetering van deze verhouding, zowel door verhoging van de kwaliteit van het product, als door verlaging van productiekosten. – Toename van het belang van het merkartikel. Het merkartikel is een product dat een garantie wil bieden voor bepaalde, door de afnemer gewaardeerde, eigenschappen. Een belangrijke voorwaarde om een merkbeeld te vestigen is de constante kwaliteit van de eigenschappen waarop het merkbeeld berust.

Technische ontwikkelingen hebben het mogelijk gemaakt om productieprocessen steeds verder te mechaniseren en te automatiseren. Mechanisering en automatisering heeft dus tot gevolg dat hogere kwaliteitseisen worden gesteld aan te gebruiken grondstoffen, componenten en onderdelen. Het niet voldoen aan de gestelde eisen kan ertoe leiden dat in het productieproces storingen optreden. Storingen die aanzienlijke kosten van stilstand en van uitval tot gevolg kunnen hebben. De eisen die aan de bedrijfszekerheid van onderdelen voor complexe

producten worden gesteld, zijn daardoor sterk toegenomen.

Die wijziging van het inkoopbeleid berust, uit kwaliteitsoogpunt gezien, doorgaans op de overwegingen dat: – de producent in feite altijd meer weet over de productkwaliteit dan de afnemer door controle kan ontdekken – belangrijke producteigenschappen zoals levensduur en bedrijfszekerheid, maar bijvoorbeeld ook essentiële verwerkingseigenschappen, vaak niet of nauwelijks uit een controle kunnen blijken – ontvangstcontrole door de afnemer vaak een herhaling van de eindcontrole bij de leverancier betekent hetgeen over het geheel gezien tot onnodige kostenverhoging leidt – ontvangstcontrole tot op zekere hoogte onbetrouwbaar is door beoordelingsfouten of door steekproefonvolkomenheden.

In onze samenleving leeft bij velen een gevoel van onbehagen over de bruikbaarheid, de levensduur, de veiligheid en de betrouwbaarheid van Kwaliteitsbeeld industriële producten. Men heeft een slecht kwaliteitsbeeld. Deze ontevredenheid wordt dan bijvoorbeeld veroorzaakt door – de gebruiker zelf, die steeds hogere eisen is gaan stellen – de after sales service, die niet zelden duur en slecht is– de toegenomen complexiteit van het product, waardoor het gevoeliger is geworden voor storingen bij gebruik en onderhoud – de toegenomen gebruiksintensiteit – het toenemend aantal industriële producten dat de consument gebruikt.

Met productaansprakelijkheid bedoelen we de aansprakelijkheid van de producent voor schade veroorzaakt door of mede ontstaan ten gevolge van gebreken aan of in zijn product. In de Wet productaansprakelijkheid wordt geregeld – wie als producent kan worden beschouwd. Zowel de fabrikant van een eindproduct, als fabrikanten van grondstoffen en onderdelen, importeurs en leveranciers kunnen ‘producent’ zijn. – wanneer een producent niet aansprakelijk is – wanneer een product als gebrekkig kan worden beschouwd – de bewijslast in geval van schade – voor welke schade aansprakelijkheid bestaat.

De concurrentiepositie van de Nederlandse industrie is voor veel sectoren op binnenlandse en buitenlandse markten sterk onder druk komen te staan. Concurreren betekent producten aanbieden met een gunstige prijs/prestatieverhouding. Voor de industrie moet een aantal prijsbepalende elementen zoals loonkosten, belastingen en heffingen als gegeven worden beschouwd. Zij zijn niet of nauwelijks beïnvloedbaar. Een doelmatig systeem van kwaliteitszorg kan echter een gunstige invloed hebben op prijs/prestatieverhouding zowel door een verhoging van het kwaliteitsniveau van de producten als door de verlaging van productiekosten.

In 1978 ging op grootscheepse wijze het ‘kwaliteitsplan’ van start. Hierin waren onder andere de volgende activiteiten opgenomen: – In vijf branches van de industrie werd gestart met het opzetten en invoeren van kwaliteitssystemen om te ervaren hoe het stimuleren van kwaliteitszorg per branche het beste zou kunnen worden aangepakt. – Er werd voorlichtings- en studiemateriaal vervaardigd en er werden cursussen opgezet. – Er werden normen vastgesteld voor kwaliteitssystemen door het Nederlands Normalisatie Instituut (de NEN-normen 2646 e.v. betroffen de kwaliteitsborging).

Het specifieke karakter van een dienst ten opzichte van een fysiek product kan als volgt worden getypeerd: – Een dienst kan vooraf niet gemeten worden. – Een dienst kan niet geruild of vervangen worden. – Er bestaat geen tijdverschil tussen ‘de productie’ van de diensten en de afname ervan. In beginsel bereiken fouten dus direct de afnemer. Gelijktijdigheid van productie en afname houdt vaak in dat de klant in direct contact staat met het uitvoerend personeel. De klant kan dan de dienstverlening beïnvloeden. Zo kan een compliment van een klant positief werken op de te leveren dienst doch ook andersom kan de reactie van een onredelijke klant afbreuk doen aan de dienstverlening. – De dienst bestaat vaak uit een groot aantal deeldiensten (onderdelen). De klant kan in beginsel al deze deeldiensten afzonderlijk onderscheiden en beoordelen. Bijvoorbeeld bij een bezoek aan een theater spelen het gebouw, de afwikkelingen aan de balie en garderobe, de portiersdienst, de toneelproductie (regie, belichting, geluid), de gang van zaken tijdens de pauze, enzovoorts alle een eigen rol.

7 basic tools van Quality: (voor meer uitleg, zie Powerpoint OW1.6)- Check sheet/controle formulier- Histogram; om snel verbanden te kunnen ontdekken- Pareto analyse- Visgraat diagram; oorzaak gevolg diagram- ‘Scatter diagram’; om verbanden te kunnen zien- Flowchart- Control chart

Lees Meten is Weten deel C door, op OnderwijsOnline, staan bijna alleen maar voorbeelden van eerder behandelde stof in.

Kwaliteitsmanagement in de praktijk, hoofdstuk 14

Individueel leren verbeteren begint bij de professionele drijfveren nieuwsgierigheid en ambitie. Bij nieuwsgierigheid hoort opmerkzaamheid voor het selecteren van wat relevant is. Bij ambitie hoort durven; soms is er moed voor nodig om in actie te komen.

De PDCA-cyclus is in feite een leercyclus. Dat voigt niet vanzelfsprekend uit de benaming plan-do-check-act, omdat het in eerste instantie lijkt op een reeks van activiteiten die elkaar in de tijd opvolgen. Een andere manier om de essentie van de PDCA-cyclus, ook wel Deming-cyclus genoemd, weer te geven, is: plannen maken, implementeren, checken op de resultaten (wel of niet gehaald), hierop reflecteren, resultaten borgen, nieuwe plannen maken enzovoort. Hierin is reflecteren de fase van het leren.

De individuele kwaliteiten van de professional zijn doorslaggevend voor het succesvol doorlopen van de PDCA-cyclus van het team en die van de organisatie. Zo wordt in het onderwijs de kwaliteit van het onderwijs in de eerste plaats bepaald wordt door de kwaliteit van docent en vervolgens door de kwaliteit van het onderwijsteam. Ais we weten hoe de professional op individueel niveau leert en verbetert, kan daarin gestuurd en gestimuleerd worden.

We hebben kennisgemaakt met twee professionele drijfveren: nieuwsgierigheid en ambitie. Nieuwsgierigheid leidt tot kennis, dat zal niemand verbazen. Maar er komt een voorwaardelijk aspect bij en dat is opmerkzaamheid. Professionele nieuwsgierigheid is pas professioneel als ze gericht is op inhoudelijkej professionele, organisatorische en relationele dimensies.

Kennis vergaren is geen doel op zich. De professional wil wat bereiken, hij heeft ambities. Door zijn kennis, verkregen door studie en ervaring, daarvoor in te zetten, werkt hij daar aan. Net als bij nieuwsgierigheid speelt hierbij een voorwaardelijk aspect: durven. Want als de professional zijn ambities wil nastreven, moet hij wel in actie komen.

De acties van de professional leiden tot ervaring (kennis van de praktijk) en (handelings)vaardigheden. Als hij een lerend professional is, dan reflecteert hij hierop door na te gaan wat het voor hem en zijn omgeving in concrete en algemene zin betekent en hoe het beter kan.

Verkregen kennis veroudert snel, zeker technologische kennis. We spreken dan over halfwaardetijd van bijvoorbeeld een jaar of vijf. Dat betekent dat na vijf jaar nog maar de helft van de verworven kennis relevant is. En dat een kenniswerker dus permanent moet leren om bij te blijven. Het kennisportfolio kan worden verdeeld in verschillende kennisgebieden waarin het strategisch belang en de halfwaardetijd zichtbaar worden.

Impliciete kennis wordt expliciet gemaakt (externaliseren) in de vorm

van modellen, theorieen, schema's. Het omgekeerde proces heet internaliseren: expliciete kennis wordt impliciet door ervaring. Wie kort geleden zijn rijbewijs heeft gehaald, voert tijdens het rijden allerlei. handelingen uit, zoals dat tijdens de rijlessen werd geleerd. Wie al vele jaren rijervaring heeft, doet dat automatiseh zonder er al te veel bij na te denken.

Een team met lerende professionals is niet automatiseh een lerend team. Teamleden streven hun eigen professionele behoeften na. Omdat die overlappend zijn met die van andere teamleden is het team de plaats waar ze die kunnen realiseren. Een team is pas bereid en in staat te leren als de teamleden een gedeeld besef hebben van voordeel behalen binnen de doelstellingen (opdracht) van het team.

Edmondson (2002) waarnam bij een Amerikaans productiebedrijf het volgende. Edmondson concludeert uit haar onderzoek dat voor teamleren nodig is: - tijd nemen voor reflectie en discussie; - een psychologisch veilige omgeving; dat wil zeggen geen hogere leidinggevenden erbij of hiërarchisch dominant gedrag van de teamleider.

Wat tegenwerkt, is ongepaste eerbied of ongepast ontzag voor de leiding; - het kunnen implementeren van de voorgestelde verbeteringen.

In haar onderzoek komt Edmondson drie soorten teamgedrag tegen: - geen reflectie, geen actie of acties die op meningen en niet op feiten gebaseerd zijn; - wel reflectie maar geen actie; reflectie en actie, wat uiteraard de succesvolle teams oplevert.

In teams waar veranderingen wel besproken maar niet geïmplementeerd worden, gaat een belangrijke motivatie van het team om te leren, verloren. Dit komt door het minimaliseren van de onderlinge taakafhankelijkheid van de teamleden. Het leidt ertoe dat teamleden hun werk relatief onafhankelijk van de groepstaak uitvoeren. Ze voelen dan minder behoefte om de check met en op elkaar uit te voeren. Ze leren niet meer van elkaar en het eolleetieve refieeteren van het werk sehiet erbij in.

Kenmerken van teams die reflecteren en veranderingen uitvoeren, zijn volgens Edmondson: - ze zijn niet hiërarchisch: - de leiders stimuleren de input in het debat; - er is een onderlinge taakafhankelijkheid; de teamleden beschrijven hun organisatie niet in termen van kracht- of machtsverhoudingen;- teams functioneren binnen systemen van informatie (feiten) en niet in een teem van meningen

Er zijn diverse stappenplannen bedacht om teamleren op een enigszins gestructureerde wijze te Iaten verlopen. We noemen als voorbeeld een stappenplan dat door Crosby (1984) IS uitgewerkt en vooral bedoeld IS om kosten van gebrek aan kwaliteit te reduceren:

1. Management communiceert de visie over kwaliteit. 2. Management stelt stuurgroep kwaliteit in en (verbeter)teams. 3. Team gaat meten en verschaft overzicht van problemen. 4. Team bepaalt kostenbestanddelen van kwaliteit. 5. Team maakt organisatie bewust van problemen. 6. Team stelt verbeteracties op. 7. Stuurgroep formuleert maatregelen om te komen tot nul fouten. 8. Management volgt training. 9. Iedereen neemt deel aan de nulfoutendag. 10. Management stimuleert medewerkers verbeterdoelen te stellen. 11. Management helpt medewerkers om foutoorzaken weg te nemen. 12. Medewerkers krijgen erkenning voor hun bijdragen. 13. Kwaliteitskundigen komen bijeen voor periodiek overleg. 14. Herhaal stap 1 tot en met 13.

Lerende teams leiden niet automatisch tot een lerende organisatie. Daar is meer voor nodig. In deze paragraaf bespreken we vier verschillende manieren hoe naar een lerende organisatie gekeken kan worden. Edmondson (paragraaf 14-4.1) onderzocht onder meer hoe leren op teamniveau kan resulteren in leren op organisatieniveau. Senge (paragraaf 14-4.2) illustreert het belang van systeemdenken. De Caluwe en Vermaak (paragraaf 14-4-3) laten zien dat verander strategieën alleen succesvol zijn als ze passen bij de actuele situatie. Heerkens (paragraaf 14-4-4) biedt een praktische aanpak om problemen te analyseren en verbetermogelijkheden te formuleren.

Edmondson (2002) onderzocht in een productiebedrijf teams van centrale directie tot en met ontwerpafdeling, marketingafdeling, productieteams en facilitaire teams. Los van het feit dat een aantal teams niet goed kon reflecteren en discussiëren, een aantal teams wel plannen maakte maar ze niet implementeerde, of dat er in een aantal teams dominante leidinggevenden aanwezig waren, kon het bedrijf dat zij onderzocht door haar niet als een lerende organisatie aangemerkt worden. Dat had ten minste twee oorzaken. In de eerste plaats was de relationele kwaliteit op organisatieniveau niet op orde. De interacties tussen de organisatieonderdelen (teams en afdelingen) waren niet van dien aard dat ze het leren van elkaar bevorderden. Ze hadden niet goed door op welke manier ze van elkaar afhankelijk waren en hoe ze van elkaar konden leren.

Kennelijk reikten de nieuwsgierigheid en ambitie op teamniveau niet veel verder dan het eigen team. Het zogenaamde horizontale leren tussen teams ontbrak dus.Anders gezegd: het ene team zal pas van het andere team leren als het daar voordeel bij heeft (en dus de individuele teamleden ook).

In de tweede plaats was er in het door Edmondson onderzochte bedrijf een kwaliteitskundige oorzaak voor de afwezigheid van leren op organisatieniveau. Het bedrijf had geen goed georganiseerde policydeploymentcyclus Bij policy deployment (figuur 14.S) wordt het bedrijfsbeleid (missie, visie, strategie) stapsgewijs vertaald van de top van

het bedrijf naar afdelingen, afdelingsteam (s) en medewerkers (plan). Op alle organisatieniveaus worden vervolgens de plannen uitgevoerd (do). In de checkfase worden de resultaten 'van onder naar boven' beoordeeld: die van de medewerker op zijn aandeel in het teamplan (teamopdracht), die van het team op hun bijdragen op het afdelingsplan en de afdelingsplannen worden beoordeeld op hun bijdragen in het bedrijfsplan. Elk niveau reflecteert en stelt de verbeterplannen op (act). die de aanzet zijn voor de volgende PDCA-cyclus.

Peter Senge (1990) betoogt in zijn boek De vijfde discipline: De kunst van praktijk van de lerende organisatie, dat de wereld niet bestaat uit afzonderlijke, niet-gerelateerde krachten.

Senges lerende organisatie is een concept dat uitgaat van de veronderstelling dat mensen nieuwsgierig zijn en het fijn vinden om te leren, waar nieuwe manieren van den ken worden gestimuleerd, waar het gezamenlijk iets willen een kans krijgt en waarin mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren. Lerende organisaties onderscheiden zich van traditionele, autoritaire, controlerende organisaties, doordat zij bepaalde disciplines hanteren. In zijn model zijn dat (figuur 14.6):

1. Systeemdenken Dit is de belangrijkste van de vijf disciplines (de vijfde discipline) die als een schil over de overige vier ligt en deze integreert tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. Deze discipline houdt in dat niet gekeken moet worden naar momentopnamen van losse delen van het systeem, maar naar processen en naar onderlinge verbanden in plaats van lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg.

2. Persoonlijk meesterschap Mensen zouden hun leven en hun werk moeten beschouwen zoals een kunstenaar een kunstwerk beschouwt.

3. Mentale modellen Mensen moeten inzicht hebben in de diepgewortelde veronderstellingen of geestelijke beelden die onze kijk op de wereld beinvloeden en die onze acties bepalen.

4. Het ontwikkelen van een gedeelde visie Als er een echte visie is waar de mensen achter staan, gaan zij uitblinken en leren. Niet omdat zij het moeten, maar omdat zij het willen.

5. Teamleren Teamleden nemen deel aan de ware dialoog. Ze schorten hun eigen veronderstellingen op voor het teambelang.

De Caluwe en Vermaak Senge gaat ervan uit dat de vijf disciplines noodzakelijke voorwaarden zijn om veranderingen in organisaties mogelijk te maken, om organisaties te laten leren. Zo'n tien jaar later zien we in Nederland een nieuwe theorie rond organisatieveranderingen opkomen. Een theorie die rekening houdt met het ontwikkelingsniveau en de dominante normen en waarden van organisaties. Een theorie die kleuren gebruikt om de aard en situationele kenmerken van een organisatie te

beschrijven en daarrnee de meest gewenste interventies en de wijze waarop de veranderingen moeten worden aangestuurd. Organisatieveranderingstrajecten kennen een viertal basisstappen:

1. Diagnose stellen Waarom moeten we veranderen? Er zijn veel manieren om daar achter te komen. Denk bijvoorbeeld aan een INK zelfassessment, de balanced scorecard, resultaten van audits en resultaten van waarderingsonderzoeken

2. Veranderstrategie vaststellen Welke principes worden toegepast? Het belangrijk na te gaan hoe een verandertraject op gang gebracht kan worden, op welke wijze het aangestuurd moet worden. Omgaan met weerstand is een factor van betekenis

3. Interventieplan opstellen Welke interventies worden in welke volgorde uitgevoerd? Een goede planning bepaalt het succes. Voortdurende communicatie over de voortgang en de resultaten vergroot het draagvlak.

4. Interventies uitvoeren Hoe gaan we het doen? Bij elke interventie is het belangrijk na te gaan of het gewenste resultaat bereikt wordt. Zo nodig wordt het interventieplan bijgesteld.

De kleurentheorie van De Caluwe en Vermaak (2001) stelt dat de veranderstrategie en de interventies alleen succesvol zijn als die passen bij de aard en de situationele kenmerken van een organisatie. Daartoe onderscheiden ze vijf typen van organisaties die worden aangeduid met de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit. Ze spreken van geeldrukdenken als het over een gele organisatie gaat enzovoort.

In de voorgaande paragrafen was het niveau in de organisatie de norm. Het ging om leren verbeteren op individueel niveau, op teamniveau en op organisatieniveau. In deze paragraaf is de diepte van de verandering de norm.

We spreken over verbeteren of single loop leren of enkelslag leren als het gaat over kleine, stapsgewijze verbeteringen, bijvoorbeeld in een proces. Het zijn de kortcyclische acties die vaak het karakter hebben van correcties (perfectioneren) met steeds als doel: de dingen goed doen. Met innovaties betreden we het domein van de innovaties (double loop leren, dubbelslag leren): processen worden geheel nieuw ontworpen; nieuwe producten of diensten komen in beeld. De vraag die hier beantwoord wordt, is: doen we de goede dingen? Triple loop leren (drieslag leren) of ontwikkelen betreft het fundamenteel veranderen van een organisatie op basis van leren leren.

Veranderingen van het type 'ontwikkelen' (triple loop leren) stellen de essentiële principes waarop een organisatie is gebaseerd ter discussie. Daarbij kan het gaan om de positie die een bedrijf in de markt wil innemen of over de gewenste identiteit of het imago. Dan is het ontwikkelen van nieuwe principes aan de orde. Daarvoor zijn geen regels te geven, want de

aanpak is sterk afhankelijk van wat men wil bereiken. Soms is een reorganisatie voldoende, vaker gaat het om een fundamentele herbezinning. Het doel is zelden eenduidig te definiëren, het gaat vaak meer om een richting aan te geven.

Drieslag leren leidt vaak tot het betreden van een weg vol hindernissen. Het aantal voorbeelden van mislukkingen is legio. Bedrijven die nieuwe producten ontwikkelen die niet aanslaan in de markt. Banken die zich enthousiast in vastgoed storten en bijna failliet gaan. Woningcorporaties die zich verslikken in ambitieuze projecten. Bedrijfsfusies die mislukken. Onderwijsinstellingen die zo groot worden dat extra managementlagen nodig zijn, het bestuur het overzicht verliest en de kosten enorm toenemen.

Zijn er dan helemaal geen regels te bedenken voor succesvol ontwikkelen? Oud-Shelltopman Arie de Geus heeft onderzoek gedaan naar Europese bedrijven die meer dan 100 jaar bestonden. De meeste bedrijven bestaan niet langer dan 10-15jaar, Multinationals scoren wat beter: 40-50 jaar, Slechts 30 bedrijven bestonden langer dan 100 jaar.

Deze bedrijven bleken vier gemeenschappelijke karaktertrekken te bezitten: - Gevoel voor de wereld om hen heen. Letten op technologische en maatschappelijke ontwikkelingen, daarvan leren en er tijdig op reageren. - Besef van samenhang en identiteit. Ondanks sterke diversificatie voelden medewerkers zich deel van een eenheid, een gemeenschap. Managers maakten vaak promotie binnen het bedrijf. - Tolerantie ten opzichte van nieuwe ideeën. Experimenten mogen plaatsvinden en vinden ook daadwerkelijk plaats, vaak in de marge van het bedrijf. - Behoudend financieel beleid. Niet sterk afhankelijk van externe financiers, dus eigen geld beschikbaar voor investeringen.

Opvallend is dat het vermogen om winst te maken - zo'n belangrijk kenmerk van de Angelsaksische cultuur - niet in het lijstje voorkomt. Rentabiliteit is meer een symptoom van een gezond bedrijf dan dat het een voorspellende factor is voor een succesvolle onderneming.

De verantwoordelijkheid van de kwaliteitsmanager in de context van dit hoofdstuk is het op gang brengen en houden van de PDCA-cyclus en het verbinden van opeenvolgende cycli. De verbinding tussen twee PDCA-cycli zit in het reflecteren op de oude cyclus en het plannen maken voor de nieuwe cyclus. Het gaat dus om leren van de ene cyclus (wat ging goed, wat moet beter?) en met wat geleerd is verbeteringen te formuleren en plannen te maken voor de volgende cyclus. De kwaliteitsmanager brengt en houdt dus het leerproces op gang.

Daar hoort ook een denkrichting bij. Vanuit de besturingsfilosofie van het betrokkenheidsparadigma komt een andere sturing op gang dan vanuit het beheersingsparadigma. Het betrokkenheidsparadigma geeft aandacht,

stimuleert en creëert professionele ruimte. In het beheersingsparadigma ligt de nadruk op controleren en verantwoording afleggen. De professionele ruimte en wellicht ook het plezier in het werk staan dan onder druk. Als het doorgroeien naar een hoger kwaliteitsniveau gehinderd wordt door onvolkomenheden in sociaaldynamische aspecten, zoals overleg, communicatie, motivatie, teamvorming, leiderschap enzovoort, dan kan werken vanuit het betrokkenheidsparadigma wonderen doen.

Waar precies de inspanningen voor leren verbeteren komen te liggen, kan op praktische wijze worden nagegaan met de drie dimensies van professionele, organisatorische en relationele kwaliteit. Waarbij - nogmaals - opgemerkt wordt dat professionele kwaliteit zowel betrekking heeft op producten, vakmanschap van professionals als op het niveau van de verleende diensten. Het signaleren van onbalans in de drie dimensies en een te laag niveau dat belemmerend is voor de doorgroei, is een belangrijke competentie van de kwaliteitsmanager. Hierdoor kan hij prioriteiten stellen: waar, wat en door wie moet er geleerd worden om te verbeteren? De kwaliteitsmanager weet zich in elk geval gesteund door het feit dat vanuit literatuur en onderzoek de condities bekend zijn waaronder leren verbeteren optimaal plaatsvindt.

Wat in de act-fase van reflecteren, leren en verbeteren wellicht het meest belangrijk is, zijn de sociaal-dynamische eigenschappen van de kwaliteitsmanager. Zijn vermogen om goed te communiceren, om verandertrajecten te begeleiden en om managers en medewerkers te coachen, zijn vaak belangrijker dan het kennen van veranderkundige theorieën.

Een kwaliteitsmanager die zelf als verandermanager optreedt, moet terdege zicht hebben op verschillende effectieve leiderschapsstijlen en beïnvloedingstactieken. Dat geldt natuurlijk ook als hij de adviseur is van een manager die veranderingen tot stand moet brengen. Transformationeel leiderschap, dat inspireren en motiveren als kenmerken heeft, past uitstekend bij een verandermanager die ingrijpende verandertrajecten moet begeleiden waar snelheid niet de hoofdrol speelt, maar waar vertrouwen moet groeien in de gekozen richting en waar medewerkers moeten worden gestimuleerd hun bijdrage aan het verandertraject te geven. Ook het dienend leiderschap past bij die uitdaging, zeker daar waar niet alleen de richting maar het doel enigszins helder in beeld is. De dienend leider is immers ook resultaatgericht.

De manager - en dus ook de verandermanager - is altijd een rolmodel. Medewerkers kopiëren het gedrag van de manager. Ais de manager zich niet aan de afgesproken regels houdt, waarom zouden medewerkers dat dan wel doen? Medewerkers moeten ook vertrouwen hebben in hun managers.