Afstudeeropdracht Eindwerkstuk APA-DCAO-10 December 2011...

Afstudeeropdracht Eindwerkstuk APA-DCAO-10 December 2011 P&A deeltijd Begeleidster Fenke Kooi

Marianne van Rossum

1553947

De lerende organisatie, actueel of achterhaald?

Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 1

Inhoud

Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

Inleiding ................................................................................................................................................... 3

Hoofdstuk 1 Wat is de wetenschappelijk basis van lerend organiseren en wat is de huidige tendens? 4

1.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 4

1.2 Wetenschappelijke basis van lerend organiseren ......................................................................... 4

1.2.1 Scientific management, rationeel doelmodel ........................................................................ 5

1.2.2 Bureaucratie, interne beheersing........................................................................................... 5

1.2.3 Psychotechniek, human relations movement, sociotechniek ................................................ 5

1.2.4 Open systeemmodel, lerende organisatie en flexibiliteit ...................................................... 5

1.3 In welk opzicht verandert de omgeving? ...................................................................................... 6

1.4 Eerste globale conclusie ................................................................................................................ 7

Hoofdstuk 2 De hoofdvraag: Is het concept de lerende organisatie actueel of achterhaald? ............... 8

2.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 8

2.2 De eerste schreden van het concept in organisatieland, jaren ‘90 ............................................... 8

2.3 Door inzicht-ontwikkeling aangedreven veranderingen binnen het concept............................. 10

2.3.1 Reorganiseren of co-creëren ................................................................................................ 10

2.3.2 Leercyclus van Kolb en Theorie U, ratio en intuïtie, verstand en gevoel ............................. 11

2.3.3 Leiderschap en inrichting van de lerende organisatie ......................................................... 14

2.4 Door externe factoren aangedreven ontwikkelingen binnen het concept ................................. 15

2.4.1 Technologische ontwikkelingen ........................................................................................... 15

2.4.2 Ecologische en politieke ontwikkelingen ............................................................................. 15

2.4.3 Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen ........................................................................... 16

2.5 Conclusie: actueel of achterhaald? ............................................................................................. 16

Hoofdstuk 3 Welke rol speelt HR in een lerende organisatie? ............................................................. 18

3.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 18

3.1 Rollen van Ullrich ......................................................................................................................... 18

3.2 Taak HR op operationeel, tactisch en strategisch niveau ........................................................... 18

3.3 Benodigde competenties voor HR-professional, begeleider of facilitator .................................. 20

3.4 Kerntaken HR in lerende organisatie ........................................................................................... 20

3.5 Conclusie taak HR in de lerende organisatie ............................................................................... 21

Tenslotte: ........................................................................................................................................... 22

Bibliografie ............................................................................................................................................ 23

Bijlage: beoordelingsformulier eindwerkstuk afstudeerprogramma .................................................... 25


Voorwoord In het tweede studiejaar kregen we een opdracht om een presentatie te geven over een HRM-onderwerp dat ons aansprak. Ik koos voor Kaisen, een Japanse veranderstrategie. Het meest aansprekende inzicht hiervan vond ik dat bij Kaisen ideeën van de werkvloer (Gamba) worden geïmplementeerd in de strategie van het bedrijf. Bij Kaisen is het verspilling (Muda) als er niet van de ideeën/kennis van medewerkers gebruik wordt gemaakt. De manager zit daarom met zijn bureau tussen de werknemers, in plaats van in een prachtige kantoorruimte met eikenhouten bureau op de hoogste verdieping van het bedrijf, ver weg van waar ‘alles gebeurt’. De inhoud van deze Japanse veranderstrategie boeide me dermate dat ik toen al de wens had hiermee iets te gaan doen in de afstudeerfase. De laatste jaren lijkt dit Japanse gedachtengoed te zijn overgewaaid vanuit het succesvolle Oosten. We kunnen het Kaisen-concept echter niet simpelweg kopiëren: onze Rijnlandse cultuur verschilt in bepaalde opzichten hemelsbreed van de Japanse. Machtsafstand is in de lerende organisatie juist klein en bij de Japanse werkcultuur groot: daar wordt met groot ontzag tegen de manager op de werkvloer aangekeken. In Japan heerst er bovendien een veel meer collectivistische cultuur dan hier; het teamleren is daardoor in Japan meer vanzelfsprekend. Verder scoort Japan op de schaal van masculiniteit hoog en Nederland zeer laag. Dat betekent dat leiderschap in Japan besluitvaardig en assertief is, waar in Nederland dat geschiedt op basis van intuïtie en consensus en …. bij conflicten wint in Japan de sterkste partij, terwijl in Nederland vaak naar een win-winsituatie wordt gestreefd. (Hofstede 2005). De opdrachtbeschrijving voor ons eindwerkstuk is dat we een inhoudelijke verdieping maken op het onderwerp uit onze adviesopdracht. Dit advies schreef ik voor Stichting Ravelijn, een vrijwilligersorganisatie in Amersfoort en de vraagstelling luidde wat Ravelijn er aan kan doen om medewerkers beter te faciliteren om beter op omgevingsveranderingen in te kunnen spelen. Ik heb daarin toegewerkt naar ontwikkeling naar een LO en in deze scriptie ga ik dieper in op dat concept. U vindt mijn eigen visie terug tussen de regels in de tekst: mijn enthousiasme als ook hier en daar mijn bedenkingen komen aan de orde. De relatie met het HR-vakgebied staat hier en daar ook tussen de tekst, maar ik heb daaraan ook nog een hoofdstuk gewijd. Als je aan een ontdekkingsreis begint, zorg je ervoor dat je stevige schoenen draagt, je een warme jas bij je hebt en een overlevingspakket voor enkele dagen. Zo ging ik gewapend met mijn PC, internet, mijn netwerk en een enorme stapel boeken aan de slag. Ik wist niet veel meer van het concept lerende organisaties, dan dat het woord ‘leren’ me aansprak. De studie naar de betekenis ervan heeft me niet teleurgesteld. Ik hoop dat dit een overzichtelijk onderzoeksverslag is geworden en dat Ravelijn hier iets mee kan doen. Graag wil ik mijn afstudeerbegeleidster Fenke Kooi bedanken, die bereid was om mijn werk geregeld van inhoudsrijke commentaar te voorzien. Schrijver van het boekje ‘krachtbron van een lerende organisatie’ en oprichter van de z.g. huisacademies Cees Hoogendijk heeft met me van gedachten gewisseld over het concept, opdat mijn mening erover zich kon verdiepen. Monique Dankers-van der Spek, schrijfster van o.a. het boek ‘communicatie en teamwork in een lerende organisatie’ (2001) verleende me bovendien het voorrecht dat ik al enkele hoofdstukken van haar nieuwe boek over lerende organisatie en organisatieflow per mail mocht ontvangen.


Inleiding Monique Dankers definieert een lerende organisatie ( hierna te noemen LO) als volgt: “organisatie die in staat is door individueel en collectief leren voortdurend aan de veranderingen in de omgeving aan te passen en tot optimale positieve synergie te komen” (Dankers 2001, pag 310). Senge beschrijft het fenomeen als volgt: “Een organisatie waar mensen hun capaciteiten om de resultaten te bereiken die ze wensen continu te vergroten, waar nieuwe patronen ontstaan, waar collectieve ambitie de ruimte krijgt en waar mensen continu leren om samen te leren”(Senge 1990). Dit zijn er nog maar twee; er zijn veel definities die hetzelfde proberen te benaderen. De vraag die ik in deze scriptie wil beantwoorden is of het concept van de LO actueel is of inmiddels achterhaald. Een hype heeft de neiging om ingehaald te worden door de realiteit van de dag. Is het concept LO een hype? Het startschot van dit concept werd rond de jaren 90 gegeven en we leven in een tijd waarin veranderingen sneller plaatsvinden dan ooit. In het eerste hoofdstuk leest u over de context van de LO.

Ik duik daarvoor terug in de tijd en introduceer de diverse organisatieculturen uit het verleden, waaruit de lerende organisatie is voortgekomen. Actueel en achterhaald zijn beiden tijden cultuurtermen en daarom wil ik deze beiden aandacht wil geven om uiteindelijk de vraag te beantwoorden. Ik begin met een inleiding in 1.1. In 1.2 beschrijf ik de wetenschappelijke benadering van het concept. U leest over Taylorisme, het scientific managementmodel, de koploper in de toen nog prille organisatiewetenschap. Ik ga in op de veranderingsslag naar een bureaucratisch organisatiemodel. Vervolgens introduceer ik de psycho- en sociotechniek en leest u over het human relations-model. Tenslotte beschrijf ik het open systeemmodel. In hoofdstuk 1.3 geef ik aan welke omgevingsveranderingen er zoal zijn, om daarmee de noodzaak om tot een aangepast manier van organiseren te komen, te illustreren. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een eerste globale conclusie in 1.4

In het tweede hoofdstuk ga ik in op de hoofdvraag: Is het concept nu actueel of achterhaald?

Ik start het hoofdstuk weer met een inleiding in 2.1. Paragraaf 2.1 beschrijft de eerste voorzichtige schreden die Peter Senge zet met zijn beschrijving van het lerende organisatieconcept. Ik ga in op de vijf leerdisciplines en de hefboommethode en beoordeel in hoeverre deze nog actueel, of wellicht achterhaald zijn. In 2.3 beschrijf ik de veranderingen die zich binnen het concept ontwikkeld hebben n.a.v. vernieuwde inzichten. Aan de orde komt dan het verschijnsel co-creëren, de leercyclus van Kolb, theorie U, de verplaatsing van aandacht van ratio naar gevoel, en beschrijf ik welke inzichten invloed hebben gehad op leiderschap en inrichting van de lerende organisatie. Erna, in 2.4 noem ik de factoren van buitenaf die invloed hadden op het concept. Aan de orde komt dan de technologische ontwikkelingen, de ecologische, politieke en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen. Ook dit hoofdstuk sluit ik af met een conclusie, welke tevens het antwoord geeft op de hoofdvraag lerende organisaties, actueel of achterhaald? U vindt dit antwoord in 2.5.

In hoofdstuk 3 beschrijf ik de relatie van de LO met het HR-vakgebied.

Ik begin weer met een algemene inleiding in 3.1. Rollen van Ullrich bespreek ik in 3.2. Over de HR-invloed op diverse abstractieniveaus leest u in 3.3. Benodigde competenties voor HR, alsmede kerntaken HR in een LO worden beschreven vindt u in 3.4. De kerntaken van de HR-professional in een LO staan beschreven in 3.5. Wederom sluit in dit hoofdstuk af met een conclusie over de taak HR in de LO, waarna ik in ‘tenslotte’ aangeef dat ik aan het einde ben gekomen van dit werkstuk en wat ik ervan vond om dit te maken.


Hoofdstuk 1 Wat is de wetenschappelijk basis van lerend

organiseren en wat is de huidige tendens?

1.1 Inleiding

Om de vraag te beantwoorden of de LO actueel is of achterhaald, ga ik eerst de begrippen ‘actueel’ en ‘achterhaald’ definiëren. Volgens de Van Dale betekent ‘actueel’: op het ogenblik bestaand of plaatsvindend, en ‘achterhaald’: verouderd. De hoofdvraag is met andere woorden: is werken volgens het het LO-concept het meest effectieve antwoord op de huidige maatschappelijke tendens, of is dit verouderd en is er inmiddels een nieuw, beter antwoord? Deze vraag splitst zich in twee delen. Ten eerste: welke plaats neemt LO in in de ontwikkelingen binnen de organisatiekunde? Het antwoord op deze vraag geef ik in paragraaf 1.2. Ten tweede: wat is de huidige maatschappelijke tendens? Die vraag beantwoord ik in paragraaf 1.3. In paragraaf 1.4 beschrijf ik een eerste globale conclusie.

1.2 Wetenschappelijke basis van lerend organiseren

Aan het eind van de 19e eeuw deden de psychologie, sociologie en organisatiekunde als wetenschappelijke discipline hun intrede. Zij bestuderen respectievelijk het gedrag van de individu, de groep en de organisatie. In deze inleidende paragraaf laat ik zien hoe de psychologie en sociologie hun invloed uitoefenden op de organisatiekunde en hoe dit heeft geresulteerd in het concept de lerende organisatie (hierna LO). Ik beschrijf vier verschillende typen organisatieculturen: het scientific-management, het intern procesmodel, het human relationsmodel en het open systeemmodel ( waaronder de LO valt). Ik baseer me hierbij op informatie die ik heb gehaald uit het boek ‘kennismaking met de organisatiekunde’ van H. de Man & M. Coun (2002). Parallel aan deze indeling van hoofdtypen plaats ik het concurrerende waardenmodel van Quinn. Er is een behoorlijke overlap tussen enerzijds de vier organisatieculturen door de tijd heen en anderzijds de kenmerken van organisatieculturen die Quinn beschrijft. In Quinns model zijn 2 assen geplaatst met elk een dimensie: interne versus externe gerichtheid en beheersen versus exploreren. Quinns stelling is dat bij een gezonde organisatie de 4 typenorganisatiecultuur allen in min of meerdere mate aanwezig zijn. Afhankelijk van de doelstelling en strategie van het bedrijf is er vaak één overheersende cultuur. Zie het model hieronder:

1 Welke cultuurtype past het beste bij de LO? Ik neem u mee in vogelvlucht door de tijdperken van de organisatiekunde.

1 http://www.2reflect.nl/images/Quinn.gif geraadpleegd 23 nov 2011


1.2.1 Scientific management, rationeel doelmodel

Aan het einde van de 19 e eeuw ontstond de behoefte om op grotere schaal producten af te zetten op een bredere afzetmarkt. Dat produceren in een fabriekssysteem werd industrialisatie genoemd. Frederick Taylor, Amerikaans werktuigbouwkundig ingenieur, werd de grondlegger van de wetenschap van het fabriekssysteem, die scientific management werd genoemd. Efficiënt werken volgens een nieuwe werkmethode, gebaseerd op wetenschappelijke inzichten, werd de nieuwe manier van organiseren. De Franse mijningenieur Henry Fayol noemde een bedrijf een Corps Social, vergeleek het met een organisme waarvan alle delen goed moeten functioneren. Hij had aandacht voor de sociale aspecten van bedrijfsvoering, maar in de praktijk kwam er echter weinig terecht, Scientific management was een pure efficiëntietechniek.

1.2.2 Bureaucratie, interne beheersing

In Duitsland ontwikkelde Max Weber, econoom, jurist en socioloog, aan het begin van de 20 ste eeuw nieuwe organisatie-inzichten. Het uitgangsprincipe daarvan is dat een eerlijke manier van bestuur meewerkt aan het welzijn van werknemers. Regels en hiërarchische ordening helpen werknemers om beter te functioneren. Weber werd de grondlegger van de bureaucratie. Het nadeel van deze rationalisering was dat individuele vrijheid verloren ging in het proces van een goed-geoliede organisatiemachine.

1.2.3 Psychotechniek, human relations movement, sociotechniek

De eersten die echt hun aandacht richtten op uitwerking van mensgerichtheid in organisaties, waren sociologen en psychologen. William Stern, een Duits psycholoog lanceerde in 1903 voor het eerst het begrip psychotechniek. Zijn inzichten hadden vooral effect in het onderwijs, rechtspraak en psychiatrie. Hugo Munsterberg verlegde de aandacht daarvan naar het bedrijfsleven. De vraag naar arbeidsmotivatie werd een belangrijk onderwerp. De Hawtorne-experimenten o.l.v. Elton Mayo vormden een mijlpaal. Ze vonden plaats van 1928-1933 in een fabriek in Illinois, waar 25.000 mensen werkzaam waren. Het effect van verbeterde verlichting op de werkvloer op de arbeidsprestaties werd onderzocht. Uiteindelijk bleek niet de verbetering van deze fysieke en technische arbeidsomstandigheden te leiden tot betere prestaties, maar het feit dat de werknemers aandacht kregen vanwege het onderzoek. Mayo ontdekte dat variabelen als sociale relaties tussen werknemers en de stijl van leidinggeven effect hadden op arbeidsmotivatie. Deze inzichten werden de basis van de human relations movement Na de tweede wereldoorlog werden deze inzichten verder gevoed door inzichten van de psychologen Abraham Maslow, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor en hoogleraar bedrijfskunde aan de Harvard Business school Chris Argryris. Zij stelden dat het functioneren van een werknemer in een organisatie kan worden bevorderd door het verbeteren van taken, processen of organisatiemethodiek. Dit leidde tot een verandertheorie, die sociotechniek werd genoemd. Op basis van de ervaringen in organisaties werd de theorie bij universiteiten en onderzoeksbureaus verder uitgewerkt Deze organisatiestijl is de opmaat naar LO’s. Er is aandacht voor verbinding en samenwerking. Het leiderschap is persoonsgericht en die stijl (coach, mentor) past bij een LO, zoals u verder uitgewerkt zult zien in paragraaf 2.4. Naarmate de tijd vordert, en omgevingsveranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, ontstaat echter een meer taakgerichte behoefte. Deze wordt in het nu volgende cultuurtype verder uitgewerkt.

1.2.4 Open systeemmodel, lerende organisatie en flexibiliteit

Argyris, stelde dat er een spanningsveld bestaat tussen de eisen van de organisatie en de behoeften van het individu. Volgens hem bezit elk individu een potentieel dat onvoldoende benut wordt, omdat er vaak wantrouwen heerst in organisaties. Samen met de filosoof D.A. Schön ontwikkelde Argyris


een theorie over hoe managers kunnen leren hun eigen mening ter discussie te stellen. Dit uitgangspunt zou een basisvoorwaarde zijn voor organisatieverandering. In Nederland is het begrip vertaald in de lerende organisatie Ulbo de Sitter, Nederlands socioloog en hoogleraar bedrijfskunde aan de Universiteit van Nijmegen, verrichte een onderzoek naar in welke mate arbeidssatisfactie bereikt kan worden door goed leiderschap en goed samenwerken. Hieruit bleek dat naast deze twee factoren ook de factor eigen regelvermogen een essentie is van werktevredenheid. De termen taakgroepen en zelfsturende teams werden geboren, de term LO werd daarmee uitgewerkt. Gerard Bomers presenteerde in zijn rede in 1989 voor de Universiteit Nijenrode dat het concept LO uitgaat van omstandigheden van onzekerheid en voortdurende aanpassing. Het vermogen om met veranderingen om te gaan zou vooral bepaald worden door de mate waarin een organisatie erin slaagt om creatieve en geestelijke vermogens van individuen samen te smeden tot een collectief creatief orgaan. Bomers definieerde de LO als: “een organisatie, die als bewust beleid voert haar lerend vermogen op alle niveaus en op continue basis te vergroten ter optimalisering van haar effectiviteit” (Bomers, 1989) Peter Senge, Amerikaans wetenschapper op het gebied van kennismanagement en directeur van het Center for Organisational Learning, heeft vanaf 1990 een alomvattende theorie ontwikkeld over de LO. Hij heeft daarvoor talloze inzichten van consultants, academische onderzoekers en praktijkmensen samengevoegd. Dit organisatiemodel toont overeenkomsten met wat ook Quinn het open systeemmodel noemt. Het type organisatiecultuur, waarin de voedingsbodem aanwezig is voor een LO, valt met name binnen het kwadrant van het open systeemmodel, en ook, maar in steeds mindere mate in het human relations-kwadrant. Hierin zien we een accentverschuiving van human-relations (rond 1990, begin van het concept) naar open systeemmodel (anno 2011).

1.3 In welk opzicht verandert de omgeving?

Ik gaf aan dat het Open Systeemmodel het meest flexibel inspeelt op de veranderende omgeving. De levensvatbaarheid van een bedrijf hangt vaak af van in hoeverre het in staat is met deze veranderingen mee te bewegen. Maar … wat zijn die veranderingen dan zoal? Hierna zal ik a.h.v. DESTEP-analyse2 toelichten wat er zoal in de afgelopen jaren is gebeurd op demografisch, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch en politiek terrein in de omgeving van organisaties. Op Demografisch gebied is er nogal wat veranderd: interculturalisatie en globalisering zijn sterk toegenomen. Kennis hebben over andere culturen is daarom noodzakelijk. Niet alleen omdat onze collega een andere culturele achtergrond kan hebben, maar ook omdat we nu zaken doen met bedrijven over grenzen heen. Diensten worden uitbesteed naar lage-lonenlanden en inter-continentaal samenwerken vindt steeds meer plaats. Dit vereist kennis van andere culturen en flexibele aanpassingen daarop van HR-strategieën. Daarbij wordt de wereld vol! Efficiënt omspringen met natuurlijke bronnen is actueler dan ooit. Het LO-concept beantwoordt al deze vragen in 3.2

2 DESTEP-analyse: Het is een analysemethode, waarmee inzicht verkregen kan worden in de omgeving, waarin een

organisatie opereert. Inzicht hierin is belangrijk om effectief in te spelen op kansen en bedreigingen uit deze omgeving.

Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol

te reageren en actief te zijn in haar omgeving.

http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerard_Bomers&action=edit&redlink=1

http://nl.wikipedia.org/wiki/Peter_Senge


Dat we op Economisch gebied ontwikkelingen hebben doorgemaakt, is duidelijk. Werkeloosheid neemt toe. Naast dat niet alle werk eeuwig blijft bestaan, verandert het ook inhoudelijk, omdat de externe omgeving verandert. Concurrentie neemt toe. Men stelt dat alleen innovatieve, mee-veranderende bedrijven de race om voortbestaan winnen. Sociaal-cultureel is de verandering vooral te zien in de toegenomen individualisatie. Dit is een verschijnsel dat bij een LO juist niet past. LO is teamwerken. Ook is de wens om flexibel te werken i.v.m. zorgtaken ontstaan. Hierop speelt vooral het nieuwe werken in (zie 2.4.1) In Technologisch opzicht is er ontzettend veel veranderd: de digitale communicatie is in de laatste 20 jaar bijna geheel tot stand gekomen. Door het feit dat kennisinfrastructuren en werkomgevingen nu efficiënter kunnen worden ingericht, is thuiswerken mogelijk gemaakt en zijn zorgtaken makkelijker in te passen in een werkdag (zie 2.4.1). Ander aspect van technologische ontwikkelingen is dat de markt voortdurend verandert. Wat een bedrijf nu produceert, kan morgen achterhaald zijn. Inspelen op die veranderende markt is essentieel om als bedrijf voort te kunnen blijven bestaan. In Ecologisch opzicht is de aandacht voor milieu toegenomen. Waar de focus in de jaren van ontstaan van de LO vooral lag op milieumanagement van bedrijven, is de aandacht verschoven naar verantwoordelijkheid van bedrijven voor minder bedeelden, integriteit van leiderschap, verlaging CO2 uitstoot en interactie met stakeholders (Moratis, 2010). Integriteit van leiderschap is een onderdeel van de LO. Thuiswerken spaart het milieu. Het verschijnsel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen kwam in opmars, ook een vertaling van het concept (zie 2.4.2). De invloed van de Politiek zie we in overheidsbeslissingen om van onze zorgstaat een omslag te maken naar bevordering van eigen verantwoordelijkheid. Deze verplaatsing van locus of control gaat gelijk op met de verschuiving van focus van de Human Relationscultuur naar het Open Systeemmodel. Dezelfde verplaatsing zien we binnen het LO-concept. De oorspronkelijke focus van het dit concept was mensgericht, de huidige tendens is vooral taakgericht.

1.4 Eerste globale conclusie Het LO-concept is ontstaan in een periode waarin omgevingsveranderingen toenemend plaatsvonden en het voor bedrijven noodzakelijk bleek om mee te veranderen met die veranderende omgeving. In de wetenschap bevindt het concept zich in het open-systeemkwadrant van het model van Quinn. Dit kwadrant sluit het beste aan bij een sterk veranderende omgeving. Uit DESTEP-analyse concludeer ik dat de omgeving van bedrijven nog steeds in recordtempo verandert. Daaruit trek ik vooralsnog de conclusie dat de LO als vorm van organiseren nog altijd actueel is. Ik heb u laten zien welke organisatieculturen er zijn en welke maatschappelijke en economische ontwikkelingen een meer flexibele manier van werken noodzaken. In het komende hoofdstuk neem ik u mee door het concept, van vroeger tot nu. Als uitgangspositie neem ik één van de eerste vertalingen van deze wetenschappelijke inzichten naar de praktijk, beschreven door Peter Senge in zijn boeken ‘De vijfde discipline’(1990) en ‘De vijfde discipline praktijkboek’(1994). Welke veranderingen hebben zich in de loop der jaren voorgedaan en waartoe heeft dat geleid? Is de lerende organisatie anno 2011 nog steeds actueel, of wellicht achterhaald? In de conclusie van het volgende hoofdstuk geef ik het antwoord op deze hoofdvraag


Hoofdstuk 2 De hoofdvraag: Is het concept de lerende organisatie

actueel of achterhaald?

2.1 Inleiding

In de eerste globale conclusie stelde ik vast dat het LO-concept een actueel antwoord is op de huidige maatschappelijke tendens. Hierna ga ik in op één van de eerste vertaalslagen van de theorie naar de praktijk die is vormgegeven en beschreven door Peter Senge. Hij schreef in 1990 zijn boek ‘de vijfde discipline’ en daarin staat hoe het concept handen en voeten kan worden gegeven in de dagelijkse praktijk: hij introduceert vijf leerdisciplines en de hefboommethode. Na zijn inzichten zijn de ontwikkelingen in dit concept niet stil blijven staan. Ik bespreek in 2.2 drie veranderde inzichten. De externe veranderingen hadden op hun beurt ook weer invloed op de invulling en vormgeving van het concept. In 2.3 beschrijf ik daarvan ook drie. In 2.4 schrijf ik een conclusie, met daarin het antwoord op de hoofdvraag: lerende organisatie, actueel of achterhaald?

2.2 De eerste schreden van het concept in organisatieland, jaren ‘90

In de laatste tientallen jaren van de 20e eeuw nam de aandacht toe voor het begrip systeemtheorie3. Tot de jaren 90 ging men ervan uit dat systemen/organisaties vooral door factoren van buitenaf werden beïnvloed. Het bedrijf werd gezien als ‘afhankelijk’ van het lot en het toeval. “Kan anders”, zei Peter Senge. “Een organisatiesysteem kan zichzelf beïnvloeden”. Hij was rond de jaren ’90 één van de eersten die de nadruk verplaatste van besturing en beheersing van buitenaf (externe locus of control) naar zelfsturing (interne locus of control). Senge stelde dat elke organisatie haar eigen logica heeft, zelf informatie produceert en ze hiermee optimaal kan inspelen op de veranderende omgeving, mits medewerkers zich maar voldoende verantwoordelijk voelen (Senge 1994). Senge noemt in zijn boek vijf leerdisciplines, waarmee verantwoordelijkheidsgevoel vergroot kan worden. Dit zijn programma’s waaraan een medewerker zijn leven lang in theorie en praktijk kan werken. Het opbouwen van een LO berust volgens Senge op ontwikkelen van deze vijf leerdisciplines. Hieronder geef ik aan welke dat zijn en hoeverre deze nog actueel zijn. Leerdiscipline persoonlijk meesterschap: deze discipline houdt in dat mensen een samenhangend beeld moeten formuleren van de resultaten waar ze naar streven en de realistische beoordeling van wat ze ook werkelijk kunnen. Welk doel wil iemand bereiken en welke persoonlijke ontwikkeling is daarvoor nodig? (Senge 1994) Het begrip ‘persoonlijk meesterschap’ klinkt wat antiek, maar de betekenis ervan is actueel. Training, opleiding, functioneringsgesprekken en POP’s zijn veelvuldig ingezette ontwikkelmethodieken. De aandacht van formele opleiding is echter verschoven naar leren op en rond het werk en van begeleid en individueel leren naar zelfgestuurd en collectief leren. Een actuele vertaling van dit aspect, dat heeft kunnen ontstaat tgv de technologische vooruitgang, is E-learning. In de jaren rond 2000 kwam het begrip ‘competentiemanagement’ op. Deze vorm van managen hield zich bezig met het ontwikkelen van zwakke kanten van medewerkers, tot vervelends toe, omdat iemand binnen een functieprofiel moest passen. Dit begrip heeft zijn langste tijd gehad.

‘Talentmanagement’ is nu actueel. Het sluit aan bij de huidige LO’s. Medewerkers hebben daarbij geen functiebeschrijving meer, maar vervullen rollen die zijn bepaald door hun talenten en ambities. Ik kom hierop terug in 2.3.3

3 Deze theorie richt zich op complexiteit en onderlinge afhankelijkheid tussen onderdelen van een samenhangend geheel.

Voorbeeld uit de biologie is een eco-systeem, uit de psychologie contextuele analyse en uit de organisatiekunde systeemdenken.


Leerdiscipline mentale modellen: deze discipline is er één van reflectie en zelfonderzoek. Het richt zich op het besef van een houding en opvatting over ons innerlijke beeld van de omgeving, de wereld om ons heen. Zonder dit besef komen mensen vaak te snel tot conclusies en vooronderstellingen, hetgeen een averechts effect kan hebben (Senge 1994). Het begrip ‘mentale modellen’ komen we in deze bewoordingen niet meer tegen, maar dat betekent niet dat de betekenis ervan aan actualiteit heeft ingeboet. De noodzaak van reflectie en zelfonderzoek is actueel waar mensen samenwerken en samenwerken is nu juist een wezenlijk onderdeel van LO. Zelfkennis wordt verkregen in interactie met anderen d.m.v. feedback, terugkoppeling van collega’s of omgeving op iemands persoonlijk functioneren. Ingesleten mentale modellen zijn vaak de oorzaak van weerstand om te leren en te veranderen, het oude los te laten. Soms blijken medewerkers niet in staat om oude modellen los te laten en blijven zij hangen in de weerstand-fase. Zij worden dan een obstakel om te komen tot een LO. Ik ben van mening dat, als alles is geprobeerd om iemand uit de weerstand-fase te krijgen en hij/zij niet wil aanpassen aan de nieuwe situatie, er op een nette manier afscheid moet worden genomen van elkaar. Leerdiscipline gemeenschappelijke visie: dit is een collectieve leerdiscipline. Hij is er op gericht om met de groep een gemeenschappelijk visie te ontwikkelen van de toekomst die we wensen. Als er een gezamenlijke visie ontwikkeld wordt, zullen alle medewerkers meer intrinsiek gemotiveerd zijn daar naar te handelen (Senge 1994). De waarde van het ontwikkelen van een gemeenschappelijk visie in een organisatie die adequater wil inspelen op de omgeving, vind ik een sterke! Het kan een startschot zijn in de overgang naar een LO. Onduidelijke doelstelling van een samenwerkingsverband veroorzaakt demotivatie en ongezonde afhankelijkheidsrelaties. Een bedrijf kan dan niet adequaat inspelen op omgevingsveranderingen. Met het gezamenlijk vormgeven van een visie wordt betrokkenheid met de doelstelling bevorderd en al doende wordt kennis gedeeld. De begeleider in dit proces krijgt gaandeweg inzicht in talenten en weerstand van medewerkers. Tijdens dit proces wordt bovendien team-denken en systeemdenken ontwikkeld. Daarom is het beginnen met ontwikkelen van deze leerdiscipline een goede start als een bedrijf wil toewerken naar een LO. Leerdiscipline teamleren: deze discipline is er één van groepsinteractie. Door middel van dialoog en oefenen van gespreksvaardigheden kan een collectief denkvermogen worden getransformeerd, waarbij de gezamenlijke intelligentie van de groep groter is dan de som van de individuele talenten. Besef dat de identiteit van het ‘ik’ afhangt van de context geeft inzicht dat de essentie van een persoon ligt in de betrekking die hij heeft met anderen (Senge 1994). Teamleren is een instrument waar niet iedereen vanzelf goed in is. Dat ligt niet zelden aan diepgewortelde mentale modellen en het niet goed inzetten van feedback. Geregelde training voorkomt dat teamleren ontspoort. Ik ben van mening dat het aspect teamleren dermate essentieel is, dat investering in een goede begeleiding en een gefaciliteerde achter-opvang voor als een team onderling er niet uit komt, de moeite meer dan waard is. Er zijn vele bureaus die zich bezig houden met ontwikkeling van teams. Teamleren is actueel. De vijfde leerdiscipline, systeemdenken: in deze discipline leren mensen de organisatie te zien in de context van het geheel, maak ook zelf weer bestaand uit diverse onderdelen. Bij concentreren op afzonderlijke onderdelen, moet de hele context van de organisatie worden benadrukt. Mensen zijn vaak geconditioneerd om te focussen op waarneembare problemen, in plaats van te zoeken naar de factoren waar de problemen uit voortkomen. We zouden in een spiraal van oppervlakkige noodoplossingen komen als we visie op het geheel uit het oog verliezen (Senge 1994).


Systeemdenken is een discipline, die uitstijgt boven de andere 4, in die zin dat het de leerdisciplines integreert in het hele organisatiesysteem. Ik ben van mening dat als verbinding is gecreëerd met visie, systeemdenken is gezaaid. Systeemdenken heeft ook in de psychologie een belangrijke plaats gekregen. Hoewel er enkele honderden verschillende soorten psychotherapie bestaan, maken al deze benaderingen gebruik van slechts een beperkt aantal processen voor gedragsverandering in het hele systeem, zo stellen Prochaska & Norcross (Tiggelaar, 2010, pag 37-38). Voor de HRM’er ligt hier de taak om (zoals een psychiater zoekt naar onderliggende oorzaken van symptomen) voor de organisatie te zoeken naar onderliggende oorzaken van organisatieproblemen en een methode te zoeken die verandering kan realiseren. Waar de leerdisciplines uitgaan van de ontwikkeling van gezondheid van de organisatie, gaat de hierna besproken hefboommethode uit van het zoeken naar de oorzaak van de ziekte. De hefboommethode: Senge stelt dat vaak met kleine maatregelen, enkele goedgerichte acties, grote resultaten bereikt kunnen worden. Als we alleen symptomen bestrijden, zullen er op korte termijn wel resultaten worden geboekt, maar zal de situatie op lange termijn nog slechter zijn dan ervoor. De methode om dit te bereiken noemt Senge de hefboommethode. Deze richt zich op veranderen van onderliggende organisatiestructuren. Het is een instrument dat pas gehanteerd kan worden als systeemdenken volledig tot zijn recht is gekomen (Senge 1990). Senge licht de hefboommethode in zijn boek toe met enkele voorbeelden van ingrepen in bedrijfsvoering, die door de staf, top-down worden geïnitieerd. De voorbeelden die hij aanhaalt lijken echter sterk op reorganisatie. Wierdsma en Swieringa zeggen dat reorganisatie juist níet thuishoort in een LO. De omgevingsveranderingen veranderen dermate snel, stellen zij, dat op het moment dat de reorganisatie voltooid is, deze alweer is achterhaald. Bovendien is een dergelijke ingreep vaak bedacht door de denkers, vaak staf, en hebben medewerkers er geen rol in gespeeld en roept het daardoor onnodig veel weerstand op (Wierdsma & Swieringa 2011). Ik ga hierop uitgebreider in in 2.3.1. De hefboommethode achterhaald? In de zin van reorganisatie top-down wel. Veranderen in een LO is een voortdurend en gezamenlijk proces dat wordt vormgegeven door medewerkers van een organisatie, bottom-up dus. Inzicht of reorganiseren nu wel het beste aansluit bij de steeds veranderende omgeving, heeft zich ontwikkeld. Een nieuw inzicht beschrijf ik in 2.3.1. Deze, maar ook andere inzicht-ontwikkelingen binnen het concept, ga ik de nu volgende paragraaf beschrijven.

2.3 Door inzicht-ontwikkeling aangedreven veranderingen binnen het concept

De veranderingen die zich in de jaren na het begin van het concept vooral op inzicht-niveau voordeden zijn er meerdere. Ik noem hierna de drie meest kenmerkende. In de eerste paragraaf beschrijft ik nieuwe inzichten in reorganiseren. In het tweede ga ik in op de verplaatsing van focus van ratio naar gevoel en welke invloed dat heeft op LO. In de derde paragraaf schrijf ik over aansturing van de LO en ga in op leiderschap, talenten en rollen.

2.3.1 Reorganiseren of co-creëren

In de paragraaf over de hefboommethode (2.2) heb ik geschreven over organisatieverandering door reorganiseren. Deze vond vooral top-down plaats. Wierdsma & Swieringa stellen dat tegenover reorganiseren (een belerende veranderingsstrategie), co-creëren (bottom-up: een lerende veranderingsstrategie) staat. Bij reorganiseren wordt een stappenplan gehanteerd dat de stappen weergeeft van begin tot eind, bij co-creëren stuurt de leiding op basis van gedeelde missie en ambities en stuurt vooral het proces van onderlinge interactie en besluitvorming. Zij maken voor co-creëren de metafoor van de trektocht. Afhankelijk van de specifieke omstandigheden die zich tijdens de reis voordoen, wordt de route aangepast. Het stappenplan ontwikkelt zich tijdens de trektocht: stap voor stap. Deze is gericht op het realiseren van de gewenste toekomst, terwijl men onderweg is.


Een reorganisatie is te vergelijken met een reis met eindbestemming. Reizigers vertrekken omdat hun mooi weer is beloofd op de plaats van aankomst, trekkers daarentegen vertrekken omdat het hier en nu slecht weer wordt. Het zal je maar gebeuren dat je een bestemming hebt gekozen, omdat je mooi weer wil, en bij aankomst blijkt het voortdurend te regenen (Wierdsma en Swieringa 2011).

Ik vind dit een prachtige metafoor! Een trektocht ademt de sfeer van ontdekken, verbondenheid en avontuur uit. Tijdens de tocht wordt per dag bepaald welke weg de groep wil nemen. Alleen de richting ligt vast (gedeelde missie en ambitie). Ik besef echter dat niet iedereen op deze manier wil reizen en daarmee relativeer ik dat co-creëren vanzelfsprekend bij iedereen past. Je zou maar een ordelijk persoon zijn die behoefte heeft aan voorspelbaarheid en opeens word je uitgenodigd om met een groep te veranderen naar een nog onduidelijke nieuwe situatie.

In mijn zoektocht naar het antwoord hoe je omgaat met dit dilemma, stuitte ik op de inzichten van Roland Hameeteman van E-office. Hij stelt dat er een duidelijke scheiding moet zijn tussen structuur en creativiteit (Hameeteman 2009). Dit heet de adaptieve organisatie. Ingenieur en management consultant Rob Zuiderhoudt beschrijft deze organisatievorm als volgt: qua structuur lijkt deze bedrijfsvorm op een vrolijk en chaotisch marktplein (ruimte voor creativiteit). Daaromheen staan huizen en winkeltjes, waarin orde en structuur heerst (de kaders). De markt biedt identiteit, de huizen veiligheid. Op de markt ontstaan interacties, die een win-winsituatie nastreven. De beloning in een adaptieve organisatie is het leukste werk of de interessantste loopbaan. Om dit doel te bereiken heb je elkaar nodig. Dit heet netwerk. Deze fungeert als coalitie (Zuiderhoudt 2002).

2.3.2 Leercyclus van Kolb en Theorie U, ratio en intuïtie, verstand en gevoel

Senge, en na hem allen die zich bezighouden met de principes van LO, stelt dat een organisatie een LO kan worden, door in alle werkprocessen systematisch de leercyclus van Kolb te doorlopen. De organisatie komt in een veranderritme als deze cyclus op zowel collectief als op individueel niveau doorlopen wordt. Vier invalshoeken van leren, haken daarin op elkaar in (Senge 1994). Deze zijn:

1) observeren/reflecteren (bezinnen); 2) verbanden leggen (systeemdenken); 3) knopen doorhakken (beslissen); 4) actie (doen).

Concreet vertaald: er zijn doeners, beslissers, denkers en bezinners nodig om collectief een verandering op gang te brengen en een continu verandering te laten voortduren. Elk punt van deze individuele cyclus heeft een equivalent voor teams:

1) Bezinnen: De reflectie geschiedt collectief, men praat met elkaar over zijn mentale modellen en overtuigingen en luistert of bediscussieert die van anderen;

2) Denken: Als het gemeenschappelijk terrein is afgebakend, kan het team tot een gemeenschappelijk inzicht komen en met elkaar de zingeving ervan vaststellen;

3) Beslissen: Met elkaar kan dan een gemeenschappelijk plan worden ontworpen; 4) Doen: dat leidt tot een gecoördineerde actie.

Deze cyclus van leren vormt het wezen van een LO vooral door fundamentele verschuivingen van ons perspectief, zowel individueel als collectief. Wanneer we naar de ontwikkeling van teams kijken, zien we dat mensen vaak ingrijpend veranderen als zij inzicht hebben in deze leercyclus (Senge 1994). Inzicht in deze leercyclus kan worden ontwikkeld door bijvoorbeeld elke medewerker een leerstijlentest te laten doen om inzicht te krijgen in welke leerstijl bij hem/haar past en welke essentiële stappen in de cyclus hij vanuit zijn eigen persoonlijkheid vaak (onbewust) overslaat. Het overslaan van een leer-fase kan namelijk tot vervelende gevolgen leiden. Als iemand zegt dat hij heeft gehoord wat hij met zijn team moet doen, maar hij slaat de fase ‘met elkaar komen tot een


gemeenschappelijk inzicht’ over, dan zal verwarring en onduidelijkheid in het team het gevolg zijn. Of als iemand zich graag toelegt op ‘brainstorming’, maar vervolgens niet kiest uit de vele geopperde ideeën, dan zal verstrooid en ongericht handelen het gevolg zijn. De leercyclus van Kolb vind ik een rationeel model. Het steeds doorlopen van de cyclus is een aangelegenheid die vooral vanuit het verstand wordt aangedreven. Intuïtie speelt daarin geen rol. Ik vind echter dat juist (ook) intuïtie een onmisbaar hulpmiddel is bij het maken van de juiste keuze. Dat neemt niet weg dat ik niet vind dat het doorlopen van de leercyclus van Kolb in ‘normale situaties’ niet actueel is. Het is een systematiek die een flexibele interactie met de omgeving ordent en is daarom onmisbaar in het realiseren van een LO. De stellige overtuiging dat systematisch doorlopen van de leerprocessen de enige manier is om doelen te bereiken, is ook door Peter Senge en Otto Scharmer met een aanvullend inzicht achterhaald. Zij ontwikkelden de theorie U (Senge e.a. 2006). Deze theorie beschrijft dat snelle actie niet altijd via de leercyclus tot stand komt, maar vaak via een andere weg. Je kunt je (ook) laten leiden door de toekomst die zich aandient, mits je een aantal fasen in je persoonlijke ontwikkeling hebt doorlopen. Zij noemen dit het ‘zien vanuit de bron en daarnaar handelen’ en ‘reageren vanuit je hart’. De ontwikkeling in denkwijzen aangaande de LO krijgen met deze theorie een meer filosofische en antropologische invalshoek. De directe aanleiding voor de theorie is de gedeelde zorg om het milieu en de dreigende teloorgang van de wereld. Het boek beschrijft een nieuwe wereldvisie, waarin het voornaamste kenmerk verbondenheid is. Senge en Scharmer stellen dat als mensen worden geconfronteerd met complexe zaken en dilemma’s, een ander proces nodig is dan de leercyclus van Kolb. We doorlopen dan drie andere stadia, waarin meer diepgang bereikt wordt. Om dit te verduidelijken, plaats ik hieronder een weergave van deze drie stadia en daaronder licht ik ze toe:

4 De drie stadia zijn (vanaf bovenin de linker poot, afzakkend naar beneden en weer opwaarts naar de rechter poot van de U):

Downloaden: Deze begint met waarneming en verwerking van de geschiedenis (seeing en sensing): eerst kijken, dan echt gewaar worden. Omgaan met verschillende meningen, gehechtheid aan status en positie loslaten en jezelf kwetsbaar durven opstellen. Hoe dieper de gewaarwording, hoe verder we afzakken in de U richting het presencing. We zien wat het verleden is, vormgegeven als mentale modellen die onze ervaringen uit het verleden weerspiegelen.

4 Bron: http://www.bertelsmann-tiftung.de/bst/de/img/content/querformat/Bild_Theory_U_rdax_260x203.jpg

geraadpleegd 5 nov 2011

http://www.bertelsmann-tiftung.de/bst/de/img/content/querformat/Bild_Theory_U_rdax_260x203.jpg


Presencing: innerlijk weten in het bewustzijn laten komen, weten wat we moeten doen. Het gaat hierbij om een ervaring van ongeëvenaarde helderheid en bewustzijn. Het is een gevoel van bevrijding om het andere, het nieuwe deel van je zelf te ontmoeten. Zien vanuit de bron, de intentie, waar vanuit het geheel van de toekomst zich ontvouwt.

Waarmaken: iets nieuws waarmaken volgens het natuurlijke ritme (cristallizing, prototyping). Het aanvoelen van iets nieuws en daarvanuit handelen. Dat is het tegenovergestelde van het slaafs vasthouden aan een plan. In dit stadium moeten we onze wilskracht loslaten, maar vanuit de grote intentie werken. In dit stadium voel je je niet alleen, maar verbonden.

Voor mij is dit proces herkenbaar. Je toekomst is afhankelijk van in hoeverre je ervaringen van vroeger hebt verwerkt en je mentale modellen waarneemt. Je bent als je deze verwerkt hebt, de zelf, die je bedoeld was te zijn. Vanuit jezelf neem je de toekomst waar en weet je hoe je moet handelen. Als je dan voor een moeilijke keuze of ingewikkeld dilemma komt te staan, handel je vanuit je intuïtie, en overkomt jou de toekomst die past bij jou zelf en verbind je je met de mensen en de wereld om je heen. Senge en Scharmer zijn van mening dat de U-beweging synchroon loopt met een revolutie in de wereldvisie die op dit moment aan de gang is. Filosofen en spiritueel leiders in het begin van de 20ste eeuw stellen dat we een ‘nieuwe tijd’ ingaan, een tijdperk waarin verbondenheid een hoofdthema is. Voor hen is dit meer dan actueel. Maar het betreft een visie, waarin niet iedereen gelooft. Ik geloof wel in de werking van het presencing, omdat dat op individueel niveau afspeelt en de mens daar zeggenschap over heeft vanuit een interne locus of control. Ik geloof er echter niet in dat we collectief een nieuw tijdperk ingaan, omdat ik daar op wereldwijde schaal niet veel van merk. Quinn heeft een dergelijke denkwijze: volgens hem worden de geslaagde kleine en grote veranderingen in het bedrijfsleven voorafgegaan door veranderingen op het persoonlijke niveau. Hij noemt dit empowerment. Pas als de veranderaar is veranderd, kan hij zijn omgeving veranderen. Empowerment is het op bedrijfsniveau stimuleren om zelf verantwoordelijkheid te dragen en zelfredzaam te zijn. Het gaat uit van intrinsieke motivatie ipv extrinsieke en grenst aan spiritualiteit. Het heeft tot doel het bewustzijn te verhogen en mensen aan te moedigen om lerend in de organisatie te staan en te werken aan verbetering van eigen competenties (Tiggelaar, Management Classics, de ideeën van Robert Quinn over leiderschap, 2004). Scharmer beschrijft het begrip empowerment als verbondenheid, een innerlijk weten, het kunnen voelen van systemen van binnenuit (Scharmer 2010). Het slagen van een verandering naar de LO hangt mede af van de persoonlijke geestesgesteldheid van de veranderaar: hij moet er in geloven en dat ook uitstralen. Daarbij geldt dat positieve insteek positieve uitkomst geeft. Senge wijst in dat kader al veel eerder op de scheppende kracht van de taal in veranderprocessen. Hij haalt in zijn oudere boeken (1994) al het gedachtengoed van W. Heisenberg aan, Duits natuurkundige en grondlegger van de moderne fysica. Zijn uitgangspunt is dat de werkelijkheid wordt beïnvloed als we haar waarnemen. De realiteit die wij creëren ontstaat als wij onder woorden brengen wat wij zien. Positief gerichte woorden kunnen een verandering positief beïnvloeden. Termen als veranderen, empowerment en flow zijn ‘in’. Goeroes als Antony Robbins, John Kotter, Linda Gratton, Kurt Lewin, Kjell Nordström, David Nadler en Ben Tichelaar bieden imponerende en amuserende programma’s aan voor diegenen die mee willen doen met de veranderhype en bereid zijn veel geld neer te tellen om te voorkomen dat zij achterblijven. Hot-spots, organisatieflow, funky business en schitterend organiseren zijn hypes die pogen samenwerking te laten floreren door energieën, synergie en opwinding te creëren om innovatiekracht en productiviteit te bevorderen.


Ik heb in deze paragraaf aangegeven welke inzicht-verandering zich heeft voorgedaan in de zin van aandachtverplaatsing van ratio naar gevoel. De rationele leercyclus van Kolb, een systematiek die in werkprocessen kan worden ingezet om tot resultaat te komen is aangevuld met de meer op emotie geënte methodieken. Hierna ga ik in op inzichtontwikkeling binnen leerniveaus.

2.3.3 Leiderschap en inrichting van de lerende organisatie

Het slagen van een organisatieverandering staat of valt met de leiderschapsstijl, de instandhouding ervan wordt mede bepaald door dat leiderschap, maar ook door de inrichting van de organisatie. Hieronder ga ik beschrijven welke ontwikkelingen hebben plaatsgevonden in inzichten in leiderschap en inrichting dat past bij de LO. Senge stelt dat de oorzaak van de mislukkingen zit in ons elementairste denken. We blijven op zoek gaan naar charismatische leiders die alle obstakels voor ons overwinnen die voor ons een beletsel vormen. Verbeteringen beklijven echter niet als wij het verandersucces laten afhangen van heroïsche symbolen die een wegkwijnende organisatie wel nieuw leven inblazen (Senge 2000). Dit impliceert niet dat leiderschap van mensen op gezagsposities onbelangrijk is, maar zegt dat het niet voldoende is. Het is de uitdaging om nieuwe mensen op te leiden die zich nog niet hebben aangepast aan de normen en mentale modellen van de dit tijdperk (Senge 2008). Senge is zich bewust ervan dat de oude managers-cultuur niet past bij een LO en dat ook triomferend leiderschap niet de kartrekker moet zijn in de ontwikkeling naar de LO. Maar wat dan wel? Wierdsma en Swieringa stellen dat een LO niet geleid moet worden door managers, maar door leiders. Managers activeren gewenst gedrag door het ontwikkelen van een effectieve, instrumentele organisatie (strategie en structuur). Sturing gebeurt indirect via die systemen. Leidinggeven is het activeren van gewenst gedrag door instrueren, overtuigen, begeleiden, adviseren, motiveren, activeren, interveniëren en inspireren. Sturing gebeurt direct, via persoonlijk contact (2010). Begrippen als ´dienend leiderschap´, ‘meewerkend voorman’ en ‘facilitator’ zijn actueel en sluiten hierbij aan. De HR-professional die de LO het best tot zijn recht laat komen is sensitief, creatief, resultaatgericht, flexibel, initiatiefrijk en heeft zelfkennis. Ik ga in op deze eigenschappen in 3.3. Roland Hameeteman gaat nog een stapje verder. Hij stelt dat de managers-taak grotendeels wordt vervangen in sturing op resultaten en op het geven van adequate feedback. Als werknemers zich vervolgens opstellen als ondernemer, dan is er geen manager meer nodig.

In de LO anno 2011 hebben medewerkers geen functiebeschrijving, maar vervullen rollen die zijn bepaald door hun talenten en ambities. In 2.2 ging ik daar al kort op in. Competentiemanagement is ‘uit’, talentmanagement is ‘in’. Niet iedereen hoeft alles te kunnen. Je doet waar je goed in bent en waar je je lekker bij voelt. Dat wat je niet goed kunt, wordt gedaan door iemand anders, die een andere rol vervult. Er wordt gekeken naar welke rollen er binnen een bedrijf zijn en er wordt een job omheen gebouwd. Het nemen en krijgen van eigen verantwoordelijkheid is onontbeerlijk om te kunnen omgaan met deze methode. Ik werk zelf bij een bureau dat zich o.a. richt om loopbaancoaching. We werken met een instrument waarmee we kunnen testen vanuit welke drijfveer iemand acteert of voor welke drijfveer iemand een allergie heeft (test heet MD)5. Ook E-office gebruikt deze test als uitgangspunt bij hun talentmanagement: de test wordt ingezet in het opbouwen van een team, maar kan ook oorzaken

5 Management Drives: een test die meet welke talenten, intelligentie, sociale vermogens en vaardigheden iemand heeft.

De één is wat slimmer, de andere handiger, weer een ander meer sociaal vaardig, gestructureerd, krachtig of hecht waarde aan een familiegevoel. Management Drives helpt een antwoord te vinden op de vraag van welke manier van werken iemand wel, of juist geen energie krijgt en hoe talenten het beste uit de verf kunnen komen.


van problemen binnen een team aan het daglicht brengen. Je zal zelf maar net een drijfveer hebben, waar een ander juist allergisch voor is. Hameeteman en Wiersma & Swieringa kijken overigens verschillend aan tegen de beste inrichting van een organisatie, als zij het hebben over wel of geen structuur. Waar de laatsten bureaucratie zien als de dood voor de kracht van de LO, stelt Hameeteman dat er plaats is binnen een organisatie voor zowel de inventieve, als ook voor de structuur-bevorderende medewerker. Ik ben voorstander van de laatste denkwijze, omdat ik waarneem in mijn beroep van re-integratiecoach dat mensen soms ‘moe’ worden van voortdurende verandering en aanpassing, omdat zij zich verslonden voelen door chaos. Voor de meer aan orde en voorspelbaarheid gehechte werknemers moet er dus ook een werkplek zijn in de LO. Ik zie het als een uitdaging voor HR om net voldoende kaders te stellen om houvast en veiligheid te creëren. Hameeteman stelt dat 60 % FTE de orde faciliteert en 40% de creativiteit. De speelruimte tussen de ordelijke kaders kan dan door creativiteit en initiatieven worden ingevuld.

2.4 Door externe factoren aangedreven ontwikkelingen binnen het concept

In 1.3 heb ik DESTEP-analyse gemaakt. Als ik daar nu op inzoom, dan zie ik dat vooral de ontwikkelingen op technologisch, ecologische, politiek en sociaal-maatschappelijk vlak een aanpassing binnen het concept nodig en mogelijk maakten. Ik ga op deze ontwikkelingen in in de hierna volgende paragrafen:

2.4.1 Technologische ontwikkelingen

Ten gevolge van ontwikkelingen op technologisch vlak heeft digitale communicatie een spurt genomen. Het gevolg hiervan is dat samenwerking mogelijk is geworden, terwijl het op verschillende tijdstippen op verschillende plaatsen werkt. Een concrete invulling hiervan is het nieuwe werken. Het houdt in dat geheel of gedeeltelijk thuiswerken, flexibel werken, werken op de plaats en de tijd en de manier die jou het beste uitkomt nu mogelijk is. Op eigen laptop is een werkomgeving ingericht die het mogelijk maakt dat je op alle plaatsen kunt inloggen op je digitale werkomgeving. Je kunt nu werken op plaatsen en tijden, die het beste aansluiten bij je persoonlijke omstandigheden. Tegelijk nemen files en dientengevolge milieuvervuiling af (ecologisch voordeel). Sturing binnen dit nieuwe werkenconcept is gericht op resultaat. Basiswaarde in dit concept is vertrouwen dat wordt gewerkt binnen de afspraken die erover zijn gemaakt. De mens staat centraal. Omdat mensen de ruimte krijgen hun werk zelf in te richten, vinden ze sneller een balans tussen werk en privé. Ook vaders kunnen nu zorgtaken inplannen in hun dagelijkse werkzaamheden. Ook organisaties waar flexibel werken of thuiswerken niet mogelijk is, ondervinden voordeel van de vooruitgang. Kennisinfrastructuren kunnen nu efficiënt worden ingericht. Kennisdeling en digitale communicatie ondersteunt persoonlijke ontwikkeling en teamleren. Het bevordert ook systeemdenken, omdat kennisdeling nu gemakkelijker kan plaatsvinden.

2.4.2 Ecologische en politieke ontwikkelingen

Een tijdperk dat streeft naar duurzaamheid is ingegaan. Het klimaat verandert, energiebronnen raken uitgeput, schoon water raakt op, de afvalberg groeit tot exorbitante omvang, terrorisme-dreiging neemt toe, armoede vermeerdert zich en politieke reacties daarop zijn verontrustend. Een actuele en specifieke vertaling van LO naar deze problemen is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. De definitie van de SER van MVO is: “Het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waarde-creatie op langere termijn in de drie dimensies people, planet en profit, gecombineerd met de bereidheid de dialoog met de samenleving aan te gaan”. People is zowel intern (eigen mensen) als extern (de samenleving) gericht. Goede arbeidsverhoudingen en een stimulerend sociaal beleid bieden ruimte voor inbreng van eigen verantwoordelijkheden van mensen. Lerend organiseren doet een beroep op deze eigen verantwoordelijkheid. Van sociaal-bewust ondernemen kan worden besproken als de sociale dimensie is geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Planet houdt zich vooral


bezig met het vraagstuk hoe behoud van de natuurlijke leefomgeving kan worden geïntegreerd in bedrijfsvoering. Voorbeeld hiervan is investeren in een milieubewust wagenpark. Profit betekent in deze definitie dat een bedrijf een financiële basis heeft voor continuïteit, opdat goederen en diensten geleverd kunnen worden en er werkgelegenheid geboden kan worden. MVO richt zich op bevorderen van zelfredzaamheid. Dat de LO zich richt op waarde-creatie op de dimensie People en Profit, moge duidelijk zijn. In beiden staat inbreng van eigen verantwoordelijkheid centraal. Toenemend richt het LO-concept zich nu ook op duurzaamheid van de Planeet. De focus van eigenverantwoordelijkheid verplaatst zich naar gezamenlijk verantwoordelijkheid: samen zorgen voor een gezonde planeet, voor de toekomst van onze kinderen. Senge vertaalde zijn inzichten in theorie U en schreef in 2009 een boek, waarvan de titel al genoeg zegt: De noodzakelijke revolutie, hoe organisaties en individuen een duurzame wereld creëren (2008). De regering deelt subsidies uit aan díe bedrijven die bereid zijn te investeren in een milieubewust wagenpark.

2.4.3 Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen

Generatie X, de rationele harde werkers, maakt plaats voor generatie Y, de slimme, sterke, sociale, flexibele en netwerkende levensgenieters. Netwerken, al of niet met hulp van social-media zijn actueel. Contacten leggen met andere individuen en organisaties is een essentieel onderdeel in de netwerkorganisatie, een vorm van LO.

2.5 Conclusie: actueel of achterhaald?

Sinds Senge zijn aanzet gaf tot een concrete beschrijving van het concept, hebben vele werkers uit de beroepspraktijk en organisatiewetenschappers zich bezig gehouden met een studie naar de LO. Er heeft verdieping en verbreding van inzichten plaatsgevonden. Verdieping vond plaats t.g.v. psychologische, sociologische en organisatiekundige studies, die inzichten ontwikkelden over onderwerpen als co-creatie, leiderschap, veranderen, kennis- en talentmanagement enz. Verbreding van het concept werd gerealiseerd door inzetten in onderwijssystemen, opvoedingstheorieën en filosofisch-spirituele denkwijzen. De aanleiding van het concept is actueel. Omgevingsveranderingen vinden dermate snel plaats, dat een adequaat aanpassen aan die veranderingen door organisaties noodzakelijk is, willen zij levensvatbaar blijven. De wetenschap heeft nog geen ander antwoord op hoe een organisatie levensvatbaar blijft in een veranderende omgeving dan werken volgens het open systeemmodel, waarvan LO een uiting is. De inhoud van het concept is hier en daar wel veranderd. Ik vind dat ook de kracht van het concept. Onder het motto: “practise what you preach”, mag verandering ook eigenlijk niet uitblijven. Juist het voortdurend aanpassen aan de veranderende omgeving is de drijfveer van het concept en dús zal het concept zelf zich ook steeds moeten aanpassen aan ontwikkelingen, wil het geloofwaardig zijn. Puntsgewijs geef ik hieronder aan in welke opzichten het concept zich heeft aangepast aan de ontwikkelingen die hebben plaatsgevonden in de afgelopen decennia:

Aanpassing aan technologische ontwikkelingen: concept het nieuwe werken, inrichten kennis-infrastructuren (zie 2.4.1)

Aanpassing aan verplaatsing van aandacht voor verstand naar aandacht voor gevoel, van ratio naar intuïtie, van berekenend naar doen vanuit je hart. Daarmee samen is de overtuiging dat ontwikkelen volgens de leercyclus van Kolb de enige juiste is, achterhaald. Theorie U gaf een aanvulling (zie 2.3.2)


Aandacht verschoven van formele opleiding naar leren op en rond het werk en van individueel naar gezamenlijk leren (zie 2.2)

Competentiemanagement is achterhaald, talentmanagement is actueel (zie2.3.3)

Reorganisaties zijn achterhaald, co-creatie is actueel (zie 2.3.1)

Term ‘functie’ is achterhaald, rollen zijn actueel (zie 2.2 en 2.3.3)

Voor gelovigen in de nieuwe tijd lopen de veranderingen binnen het concept synchroon aan een revolutie in de wereldvisie die op dit moment aan de gang is. Filosofen en spiritueel leiders stellen dat we een ‘nieuwe tijd’ ingaan, een tijdperk waarin verbondenheid een hoofdthema is. Voor hen meer dan actueel (zie 2.3.2)

De benaming van het concept LO wordt ook aangeduid met ‘flexibele organisatie’, ‘netwerkorganisatie’, ‘intelligente organisatie’, ‘adaptieve organisatie’, ‘cha-ordische organisatie’… Zelfstuderende teams, clusters, cellen, autonome taakgroepen zijn een interne invulling van het begrip. Onderling hebben zij kleine verschillen, maar vallen zij onder LO.

Complicaties van dit concept: verander-moe en infobesitas

Aanpassingen HR: hierop ga ik in in hoofdstuk 3 Samenvatting: De term lerende organisatie is wat verouderd, maar wordt nog steeds volop gebruikt. Het concept zelf is flexibel. Er hebben in het concept veranderingen plaatsgevonden, wat blijkt uit dat het zich heeft aangepast aan nieuwe ontwikkelingen en inzichten. Juist die aanpassing is wat het concept ook bij mensen en organisaties voorstaat. Dit onderstreept eens te meer dat het concept actueel is!


Hoofdstuk 3 Welke rol speelt HR in een lerende organisatie?

3.1 Inleiding Ik heb in paragraaf 2.5 de conclusie getrokken dat het bestaande CO-concept actueel is. In hoofdstuk 2 heb ik al enkele facetten van de rol van HR in LO aangestipt, maar in dit hoofdstuk zoom ik er op in. In de eerste paragraaf beschrijf ik de rol van HR a.h.v. het rollenmodel van Ullrich. In de tweede paragraaf geef ik aan op welke abstractieniveaus welke acties van HR gewenst zijn. Vervolgens beschrijf ik over welke specifieke competenties de HR-professional in een LO moet beschikken en welke kerntaken onder zijn verantwoordelijkheid vallen en tenslotte schrijf ik een conclusie.

3.1 Rollen van Ullrich

Om aan te geven welke specifieke HR rollen worden ingezet in een LO, gebruik ik het rolmodel van Ullrich. Het is een model met de vier typologieën van HR-rollen. Het zet twee gerichtheden uit op een horizontale en verticale as. Enerzijds is er meer of minder focus op proces of op mensen, anderzijds is er meer of minder interne of externe gerichtheid. Zie het figuur hieronder. In de kwadranten is ingevuld welke taken er binnen de betreffende gerichtheden vallen.

6

De bij de LO passende HR-professional is degene die vooral de rol van ontwikkelaar vervult. Hij richt zich vooral op de toekomst en de strategie en vertaalt die naar mensen. Medewerkers worden door hem optimaal voorbereid om effectief te leren omgaan met veranderingen in de omgeving. Hij denkt daarnaast samen met directie na over de toekomst en hoe veranderingen het beste effectief begeleid kunnen worden. Hierin vervult hij de rol van strategisch partner en is er vooral focus op het proces. Er is een verschuiving van de dagelijkse praktijk naar een meer strategische focus.

3.2 Taak HR op operationeel, tactisch en strategisch niveau

Het hangt van de grootte van de organisatie af in hoeverre de veranderaar naar LO tegelijk iemand van de HR is, dan wel de lijnmanager of directeur zelf. Het kan ook een specialist zijn die van buitenaf betrokken wordt en die de verandering voor een bepaalde periode begeleidt. Noodzakelijk bij een veranderproces is dat de veranderaar wel dagelijks is te bereiken, dan wel fysiek aanwezig is. Dit om te voorkomen dat een organisatie in oud gedrag terugvalt: ‘dan maar’ op oude oplossingen wordt teruggegrepen, omdat de veranderaar geen raad kon geven. De begeleider moet deskundige, praktische ervaring te hebben met groepsdynamische processen en het implementeren van een LO-strategie. Als een externe wordt betrokken in dit proces, dient het aanbeveling dat de HR-

6 http://www.peopleconnectpeople.nl/plaatjes/user/Image/grafiekUllrich.gif geraadpleegd 22 nov 2011

http://www.peopleconnectpeople.nl/plaatjes/user/Image/grafiekUllrich.gif


professional lerend meedoet met de verandering, om al doende zijn nieuwe rol aan te leren. Als HR, de manager of de directeur dit veranderproces zelf in gang gaat zetten, dan is een goede training vooraf aan te raden. Ik ga hieronder in op welke interventies op de 3 abstractieniveaus van een organisaties worden ingezet door HR in een LO. Daarbij wil ik noemen dat de interventies op operationeel niveau ook kunnen worden ingezet door een facilitator of teamleider, i.p.v. door HR zelf. Bij zelfsturende teams of autonome taakgroepen kiest een bedrijf er soms voor om deze taak als rollen door een teamlid naast hun dagelijkse werkzaamheden te laten vervullen. Op operationeel niveau

Signaleren: waarnemen wat er gebeurt op de werkvloer, of de medewerkers voldoende inspelen op externe ontwikkelingen, of feedback op de juiste wijze gegeven en ontvangen wordt, of aan de prestatienorm voldaan wordt en of er andere problemen spelen;

Analyseren: onderzoeken waar evt. demotivatie door veroorzaakt wordt, maar ook onderzoeken of efficiënt en doelgericht gewerkt wordt;

Inzetten personeelsinstrumenten voor persoonlijke- of teamontwikkeling: coaching, training, sollicitatie-, functionerings- en beoordelingsgesprekken, POP’s, werkoverleggen, medezeggenschap, leiderschapsontwikkeling;

Communiceren: open en helder communiceren en alle medewerkers aanmoedigen dat ook te doen.

Feedback geven en ontvangen volgens de regels van de feedback;

Interveniëren: conflict-interventiemaatregelen inzetten bij evt. conflict t.g.v. onduidelijkheid, verbetering, verandering of ontwikkeling;

Motiveren en inspireren: de urgentie aangeven en met elkaar de missie, ambitie en streefsituatie vormgeven;

Middelen: tijd, geld, ruimte, ICT-mogelijkheden, ergonomisch verantwoorde werkplekken en evt. andere hulpmiddelen beschikbaar stellen;

Faciliteren: helpende rol vervullen;

Activeren: sturen op zelf-startend vermogen en het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid;

Adviseren en instrueren: delen van kennis die voor bepaalde situatie, medewerker of team nodig is;

Begeleiden: coachen en inwerken.

Op tactisch/organisatorisch niveau:

Onderzoeken/analyseren: diagnose maken van organisatieprobleem en onderzoeken op welk niveau welke verbeter-, verander- of ontwikkelslag een antwoord is op het probleem;

Co-creëren: een lerende, bottom-up veranderstrategie inzetten. Het is een proces van gezamenlijke betekenisgeving door opeenvolging van het cyclische proces van de leercyclus van Kolb: doen (training), bezinnen (coaching), denken (doceren) en beslissen (adviseren).

Uitvoeren: bijvoorbeeld het oprichten en inwerken van zelfsturende teams, flexibele werkplekken, het nieuwe werken;

Kiezen van verandermethodiek voor het collectief: Er zijn heel creatieve concepten actueel als world-cafe, open space, fishbowl, talking stick, spelvorm, workshops, socrates-dialogen om medewerkers optimaal te betrekken bij en verandering;

Kaderen: de regels aangeven. Op strategisch niveau:

Strategische partner: op beleidsniveau meedenken en meebeslissen welke veranderingen er in de omgeving plaatsvinden en ontwerpen van een ontwikkelvisie op lerend organiseren.


3.3 Benodigde competenties voor HR-professional, begeleider of facilitator

De voor LO bekwame HR-professional, begeleider of facilitator, beschikt over de volgende competenties: Resultaatgerichtheid: hij/zij definieert structuren en procedures om te komen tot de verandering, houdt vast aan vooraf gestelde, ambitieuze doelen van LO-beleid en stelt deze indien nodig bij; Flexibiliteit: hij/zij kan functioneren op strategisch, tactisch en operationeel abstractieniveau en kan wisselen tussen deze drie. Past beleid aan aan omgevingsveranderingen, draagt noodzaak uit om zich als team/organisatie voortdurend aan te passen aan nieuwe omgevingssituaties en past veranderstrategieën indien nodig aan; Sensitiviteit: hij/zij toont respect en geeft aandacht aan medewerkers, signaleert als er problemen zijn of weerstand is, kent gevoeligheden en stemt de professionele aanpak daarop af, hanteert effectief belangentegenstellingen, communiceert duidelijk, helder, vriendelijk en respectvol, kan interveniëren in conflicten, herkent en begrijpt weerstanden; Creativiteit: toont vindingrijkheid en ontwikkelt zelf nieuwe concepten voor effectief leiderschap of HR-beleid; Initiatief: doet voorstellen voor veranderingen, stimuleert anderen dat ook te doen en schept randvoorwaarden zodat personeel initiatieven durft te nemen, benut kansen om de organisatie naar buiten toe te profileren; Zelfmanagement: draagt zorg voor eigen professionele ontwikkeling, draagt uit dat het belangrijk is dat mensen elkaar feedback geven, deelt eigen ervaringen met ontwikkelingsactiviteiten met anderen.

3.4 Kerntaken HR in lerende organisatie

De kerntaken aan de orde komen bij het tot stand komen en uitvoeren van LO-beleid zijn:

1) Arbeidsvoorwaarden toepassen: een menukaart samenstellen met keuzemogelijkheden van primaire, secundaire of tertiaire arbeidsvoorwaarden;

2) Formatieplanning en functiebeschrijvingen: functies vervangen door rollen (zie 2.2. en 2.3.3);

3) Werving & selectie: personen werven die aansluiten bij het principe van de LO en de rollen die vacant zijn. Niet iedereen kan goed functioneren in een LO. Zelf-startend vermogen, flexibiliteit, creativiteit, probleemoplossend vermogen, ondernemerschap en het nemen van eigen verantwoordelijkheid zijn essentiële kenmerken van een medewerker die past bij een LO. MD-Assessment kan als instrument worden ingezet bij het beoordelen van drijfveren;

4) Adviseren bij het tot stand komen personeelsbeleid: door onderzoek en advies bijdragen aan de ontwikkeling van doelstellingen, instrumenten en regelingen, waardoor de LO tot stand komt. Ik noem in dit kader:

a. Medewerkers faciliteren in het delen van kennis en helpen om informatieoverbelasting te voorkomen;

b. Kernwaarden van bedrijf met medewerkers opstellen en integreren in de cultuur (organisatie-identiteit en waarden);

c. LO als uitgangspunt laten dienen bij het ontwerpen en toepassen van alle P&O-instrumenten;


d. De functionerings-/beoordelingscyclus baseren op inzicht in kernwaarden van het bedrijf en wederzijdse verwachtingen over prestaties en doelen van zowel organisatie als medewerker;

e. Het functiegebouw loslaten en rollen en activiteiten door middel van zelforganisatie hun plek laten vinden;

f. Openheid en informatievoorziening geven over relevante zaken die gebeuren in het bedrijf;

g. Team-inzicht geven in resultaten en functioneren van team, zodat zij zichzelf goed kunnen organiseren ((360 graden) feedback);

h. Mobiele telefoons en ICT hulpmiddelen ter beschikking stellen die (samen)werken efficiënt en effectief maken;

i. Bespreekbaar maken van de juiste arbeidsomstandigheden en voorlichting geven over ergonomische ingerichte werkplekken.

5) Adviseren bij implementatie van personeelsbeleid: ertoe bijdragen dat nieuw LO-beleid geïmplementeerd wordt. Inzetten van feedbackmechanismen tussen collega’s onderling en tussen medewerkers en klant. Implementeren van een goede ICT- en kennisinfrastructuur en medewerkers leren om daarmee om te gaan.

6) Adviseren bij organisatieontwikkelingen: ertoe bijdragen dat de organisatie adequaat inspeelt op actuele interne en externe veranderingen en aangeven als er verbeteringen kunnen worden aangebracht;

7) Adviseren bij afvloeiing en ontslag: personeel dat de organisatieontwikkeling belemmert, ook nog na sensitieve interventie, via een vaststellingsovereenkomst of via natuurlijk verloop laten uitstromen;

8) Adviseren bij oplossen van problemen: ertoe bijdragen dat problemen op niveau van individu als op niveau van organisatie worden opgelost;

9) Adviseren bij doorstroom van medewerkers: bijdragen aan beoordeling-, en motivatievraagstukken in het kader van loopbaanontwikkeling van personeel dat een positieve bijdrage kan leveren in de verandering. Medewerkers helpen om de creativiteit en empowerment te verkrijgen, voor zover zij die niet vanuit hun eigen vitaliteit bezitten, om díe creativiteit te ontplooien die voor een LO noodzakelijk is. Er kan gedacht worden aan trainingen, workshops, bedrijfsuitstapjes of entertainmentbureaus die zich hier op richten.

10) Bijdragen aan de ontwikkeling van professie: gegevens uit de beroepsontwikkeling naar LO en maatschappelijke context verzamelen en verwerken. Kennis en inzichten delen met hen op strategische posities (directeur, lijnmanagers). Houden van klant-enquetes en medewerkerstevredenheidsonderzoek met aandacht voor de beleving van het LO.

3.5 Conclusie taak HR in de lerende organisatie

De voornaamste taak van HR is om medewerkers te helpen zich te ontwikkelen naar een (lerende) cultuur, die aansluit op de principes van het LO. Hierbij vervult HR een faciliterende, ondersteunende taak enerzijds en die van initiatiefnemer en vormgever anderzijds. HR kan voor deze taken op operationeel niveau facilitators of teamleiders benoemen. Een wezenlijke bijdrage vanuit HR als initiator van het LO is ‘practise what you preache’. Daarmee bedoel ik dat het essentieel voor het slagen van het concept is dat HR de activiteiten die zij van de medewerkers wenst, ook zelf uitvoert. Als voorbeeld noem ik: transparantie, flexibiliteit, vragen van feedback, organisatiewaarden uitdragen, flexibele werkplekken, netwerken via social media enz. De mens achter de HR-professional die werkt met het LO-concept heeft een betrokken, pro-actieve houding, is veranderingsgezindheid, beschikt over een creatieve geest, heeft organisatie en omgevings-sensitiviteit, beschikt over het vermogen om het geheel steeds als systeem waar te nemen door het te bezien met een helicopterview. Pas dán kan een strategisch pad worden uitgezet dat maximaal meehelpt de LO vorm te geven of te continueren.


Tenslotte:

Ik ben hiermee aan het einde van mijn eindwerkstuk gekomen. In het proces van vormgeven van dit eindproduct heb ik ontzettend veel geleerd en heb daarvan genoten van het begin tot het eind. Omdat volgens de afstudeervoorschriften dit werkstuk niet een te grote omvang mag hebben, heb ik me tot het bovenstaande moeten beperken. Ik wens de lezer veel plezier toe met het lezen en beoordelen van dit eindwerkstuk.


Bibliografie

Bomers, G. (1989). De LO. Nijenrode: Universiteit voor bedrijfskunde.

Dankers -van der Spek, M. (2001). Communicatie en teamwork in de LO. Soest: Nelissen.

Hameeteman R. (2009). De kracht van mensen, organiseren in de eenentwintigste eeuw. Zaltbommel:

Haystack

Hofstede, G & Hofstede G.J. (2005). Allemaal andersdenkenden, omgaan met cultuurverschillen.

Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.

Man, H. de (2002). Kennismaking met de organisatiekunde. Utrecht: Lemma/Open universiteit.

Moratis, L. &. Veen M. van der (2010). Basisboek MVO, maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Assen: Van Gorcum.

Scharmer, C. O. (2010). Theorie U, leiding vanuit de toekomst die zich aandient. Zeist: Uitgeverij

Christofoor.

Senge, P. (1990). De vijfde discipline, de kunst & praktijk van de lerende organsiatie. Schiedam:

Scriptum Books.

Senge, P. e.a (1994). De vijfde discipline, praktijkboek, strategieënen instrumenten voor het bouwen

van een LO. Schoonhoven: Academis Service.

Senge, P. e.a (2000). De dans der verandering. Schoonhoven: Academic services.

Senge, P. e.a (2006). Presence, een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering. Den Haag:

Academic Service.

Senge, P. e.a. (2008) De Noodzakelijke revolutie, hoe organisaties en individuen een duurzame wereld

creëren. Den Haag: Academic Service

Tiggelaar, B. (2004). Management Classics, de ideeën van Robert Quinn over leiderschap. Audioboek-

CD. Mainpress CD.

Tiggelaar, B. (2010). The core of the matter, haalbaarheid en effectiviteit van gedragsgerichte dual

system-interventies bij verandering in organisaties. Amsterdam: F&M Boekservice.

Wierdsma B. & Swieringa J. (2011). Lerend organiseren en veranderen, als meer van hetzelfde niet

helpt. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers

Zuijderhoudt R. (2004). De adaptieve organisatie, Holland Management Review 2004, nummer 93,

pag 76-84


Geraadpleegde websites:

(afbeelding voorkant)

http://www.surfspace.nl/nl/Redactieomgeving/Publicaties/Documents/promoveren.jpg

Geraadpleegd 23 nov 2011

(afbeelding concurrerende waardenmodel Quinn) http://www.2reflect.nl/images/Quinn.gif Geraadpleegd 23 nov 2011 (Auteur: Hans van der Loo) http://www.hansvanderloo.nl/imgUser/file/file/Concurrerend-waardenmodel.pdf Geraadpleegd 5 nov 2011 (afbeelding bij Theorie U) http://www.bertelsmann-tiftung.de/bst/de/img/content/querformat/Bild_Theory_U_rdax_260x203.jpg Geraadpleegd 5 nov 2011 (afbeelding Model van Ullrich) http://www.peopleconnectpeople.nl/plaatjes/user/Image/grafiekUllrich.gif Geraadpleegd 22 nov 2011

http://www.surfspace.nl/nl/Redactieomgeving/Publicaties/Documents/promoveren.jpg

http://www.2reflect.nl/images/Quinn.gif

http://www.hansvanderloo.nl/imgUser/file/file/Concurrerend-waardenmodel.pdf



http://www.peopleconnectpeople.nl/plaatjes/user/Image/grafiekUllrich.gif


Bijlage: beoordelingsformulier eindwerkstuk afstudeerprogramma

(in te vullen door de beoordelend docent)

Student Marianne van Rossum (1553947)

Beoordelaar Paraaf:

Datum

Beoordeling cijfer:

studiepunten 8

Onderwerp Omschrijving Beoordeling o-v-g-zg

Commentaar

1.Vraagstelling/probleemstelling

Is de centrale vraag of probleemstelling in het werkstuk eenvoudig en begrijpelijk geformuleerd?

2.Methode

Zijn relevante (wetenschappelijke) inzichten, theorieën, concepten en onderzoeksresultaten duidelijk verwerkt?

3.Interne consistentie:

Is het eigen denken in de tekst voldoende duidelijk? Is er sprake van een consistente redenering in het werkstuk? Volgen de conclusies logisch uit de (analyse van de) bevindingen?

3.Conclusies Geven de conclusies een duidelijk antwoord op de centrale vraag of de probleemstelling?

4. Relevantie Zijn de vraagstelling, bevindingen en conclusies interessant d.w.z. van belang voor de professionalisering binnen het HR werkveld?

5.Maatschappelijke relevantie

Is begrip en betrokkenheid ontwikkeld met betrekking tot ethische, normatieve en maatschappelijke vragen samenhangend met het gekozen onderwerp?

6.Vorm Heeft het werkstuk een omvang die past bij de inhoud? Zijn er veel of weinig typografische fouten? Is de tekst prettig leesbaar? Wordt op correcte wijze naar literatuur verwezen?

Eindcijfer

5 of lager, indien 2 aspecten o zijn; 6 indien alle aspecten v zijn; 7 indien minimaal de helft van de aspecten g zijn en de overige aspecten v


Onderwerp Omschrijving Beoordeling o-v-g-zg

Commentaar

zijn; 8 indien alle aspecten g zijn (of tegenover elke v een zg staat); 9 indien 4 aspecten zg zijn en de overige g zijn; 10 indien alle aspecten zg zijn.

Afstudeeropdracht Eindwerkstuk APA-DCAO-10 December 2011...

Documents

Transcript of Afstudeeropdracht Eindwerkstuk APA-DCAO-10 December 2011...