Adviesrapport! - TOM VAN DER HEIJDENtomvdheijden.weebly.com/.../30663665/adviesrapport.pdf · 1!!...

1BV

Tutor: Linda Wijker

13-‐03-‐2014

‘s-‐Hertogenbosch

Bedrijfskunde MER

Avans Hogeschool ‘s-‐Hertogenbosch

Tutorgroep 39 Tom van der Heijden 2071574 Teun Verhees 2074235 Anas Yousfi 2075011 Sabijn Vorstenbosch 2073991

Adviesrapport

1

VOORWOORD Als eerstejaars Bedrijfskunde MER studenten werd er aan ons gevraagd een adviesrapport te schrijven voor Kruidvat. We hebben door middel van het gastcollege van Kruidvat en de lessen in P3 gezorgd dat we voldoende informatie en kennis hadden om dit rapport te kunnen schrijven.

Dit rapport is bedoeld voor Kruidvat. Door middel van dit rapport kan Kruidvat groei creëren en in goede banen leiden.

Dit is een gezamenlijk project, er is geen taakverdeling gemaakt en zijn het allemaal eens over het eindproduct wat wij inleveren. Dit rapport is het eindproduct van een leerzame en energieke samenwerking van tutorgroep 39.

Tot slot willen wij het docententeam van P3 bedanken voor de lessen die wij hebben gekregen. Hier hebben wij veel voordeel van gehad. Daarnaast willen wij onze tutor Linda Wijker bedanken voor de goede uitleg van de opdracht. Als laatste bedanken wij Wilbert Aben, voor het Gastcollege dat hij ons op 12 februari 2014 gegeven heeft. In dit gastcollege hebben wij erg veel informatie over Kruidvat gekregen en heeft Dhr. Aben onze vragen op een zo volledig mogelijke wijze beantwoord.

2

INHOUD

1. Organisatiebeschrijving ....................................................................................................................................... 4

1.1.1 algemene organisatie gegevens ............................................................................................................. 4

1.1.2 historie ................................................................................................................................................... 4

1.1.3 werkzaamheden ..................................................................................................................................... 4

1.1.4 Omvang .................................................................................................................................................. 4

1.2 SHARED VALUES, STRATEGIE EN STRUCTUUR .............................................................................................. 4

1.2.1 SHARED VALUES ..................................................................................................................................... 4

1.2.2 strategie ................................................................................................................................................. 5

1.2.3 structuur ................................................................................................................................................ 5

1.3 EXTERNE ANALYSE ........................................................................................................................................ 5

1.3.1 Meso-‐omgeving ..................................................................................................................................... 5

1.3.2 Macro-‐omgeving .................................................................................................................................... 6

2. De opdrachtbeschrijving ..................................................................................................................................... 7

3. Uitwerking deelvragen ........................................................................................................................................ 8

3.1 De externe omgeving .................................................................................................................................... 8

3.2 De huidige interne situatie .......................................................................................................................... 10

3.3 De toekomstige situatie .............................................................................................................................. 10

4. Conclusie ........................................................................................................................................................... 12

5. Aanbeveling/Advies .......................................................................................................................................... 14

6. Implementatie ................................................................................................................................................... 15

7. Bronnenlijst ....................................................................................................................................................... 16

3

INLEIDING

4

1. ORGANISATIEBESCHRIJVING

1.1.1 ALGEMENE ORGANISATIE GEGEVENS Bedrijf: AS Watson Retail Ltd Kruidvat Retail B.V. Vestigingsadres: 1-5 Wo Liu Hang Road Nijborg 17

Fo Tan, Shatin, N.T., Hong Kong 3927 DA Renswoude Telefoonnummer +852 2606 8833 +31 318 579 111 Website http://www.aswatson.com http://www.kruidvat.nl (www.kruidvat.nl / www.benelux.aswatson.com / www.aswatson.com)

1.1.2 HISTORIE Kruidvat is onderdeel van A.S. Watson Group, die op zijn beurt onderdeel is van Hutchinson Whampoa Limited. Hutchinson Whampoa Limited is in 1863 opgericht en is een multinationale onderneming uit Hong Kong. Het is door de jaren heen uitgegroeid tot een van ’s werelds grootste bedrijven. Het is actief in de volgende gebieden: havens, vastgoed en hotels, energie en infrastructuur, telecommunicatie en detailhandel. Onder de laatste sector valt A.S. Watson Group. A.S Watson Group is de grootste drogisterijketen van de wereld. Het bedrijf is opgericht in 1828 en gevestigd in Hong Kong. Ze hebben meer dan 11.000 winkels verspreid over 53 landen. Wekelijks komen er meer dan 27 miljoen klanten in een van deze winkels. In 2002 nam A.S. Watson Kruidvat over. Kruidvat is in 1975 opgericht door familie De Rijcke. Kruidvat begon met één winkel in Bussum en ontwikkelde zich erg snel. Acht jaar na de oprichting werd het 100ste filiaal geopend. Tegenwoordig telt Kruidvat al meer dan 800 filialen in heel Nederland. Onder Kruidvat Holding, zoals die door De Rijcke is opgericht, vallen ook bekende namen als ICI Paris en Trekpleister. Ook had de familie enkele supermarkten in bezit. In 1992 werd het eerste filiaal in België geopend, inmiddels hoort Kruidvat ook daar tot één van de grote spelers met 168 filialen (www.kruidvat.nl / www.sprout.nl / www.benelux.aswatson.com / www.aswatson.com)

1.1.3 WERKZAAMHEDEN A.S. Watson Group verkoopt drogisterijartikelen in allerlei verschillende winkelformules over 53 landen. Een van deze winkelformules is Kruidvat. Kruidvat is de marktleider in de health en beautymarkt in Nederland en België. Het assortiment van Kruidvat is heel divers. De hoofdwerkzaamheden van Kruidvat zijn het aanbieden van onder andere gezondheids-‐, schoonheids-‐ en verzorgingsartikelen. Hier vallen bijvoorbeeld artikelen onder zoals parfumerie, make-‐up, mondverzorging, shampoo, babyartikelen en geneesmiddelen. Maar Kruidvat biedt ook veel branchevreemde producten aan. Zo biedt het ook fotoservice, elektronica, cartridges, leningen en verzekeringen aan. Ook biedt het online diensten aan (www.kruidvat.nl / www.benelux.aswatson.com).

1.1.4 OMVANG Het hoofdkantoor van Kruidvat is gevestigd in Renswoude. Op het hoofdkantoor werken ongeveer 600 mensen. Het distributiecentrum van Kruidvat is gevestigd in Heteren. Vanuit hier worden alle filialen bevoorraad (Gastcollege Kruidvat). Kruidvat heeft ruim 15.000 medewerkers in Nederland en België. Nederland heeft 844 filialen en in België ruim 190 (www.werkenbijkruidvat.nl). In deze filialen komen wekelijks meer dan 3 miljoen winkelende klanten.

1.2 SHARED VALUES, STRATEGIE EN STRUCTUUR

1.2.1 SHARED VALUES De visie van Kruidvat luidt: “Kruidvat is en blijft de leidende nummer 1 health & beauty retailer in de Benelux” (Gastcollege Kruidvat). Deze visie is slecht geformuleerd. Het lijkt namelijk meer op een missie. De visie geeft namelijk niet aan waar Kruidvat voor staat.

5

Om de cultuur te beschrijven is het ui-‐model op Kruidvat toegepast (www.werkenbijkruidvat.nl):

Zowel binnen de vestigingen als op het hoofdkantoor van Kruidvat is er sprake van een rollencultuur. Dit houdt in dat alle regels, procedures en rollen vast liggen.

1.2.2 STRATEGIE De missie van Kruidvat luidt: “Kruidvat is de meest verrassende voordeeldrogist die Health en Beauty dichterbij brengt” (Gastcollege Kruidvat). Deze missie is slecht geformuleerd. Het lijkt meer op een visie. De missie geeft namelijk niet aan waar Kruidvat voor gaat. De ondernemingsdoelstelling van Kruidvat is om te groeien in Nederland en België. Kruidvat wil niet naar het buitenland, omdat daar al zusterondernemingen actief zijn. Kruidvat wil de status die ze momenteel hebben doormiddel van groei behouden. Het hoofddoel voor Kruidvat is echter om een gezonde winst te boeken (Gastcollege Kruidvat). De strategie die Kruidvat hanteert is operational excellence, ook wel kostenleiderschap genoemd. Kruidvat houdt dus de kosten laag en koopt op grote schaal in, waardoor ze producten goedkoop kunnen aanbieden (Doelen & Weber, 2010). De concurrentiestrategie die Kruidvat hanteert is kostenleiderschap. Dit houdt in dat de organisatie het doel heeft om de laagste productie-‐ en distributiekosten te realiseren, zodat het een product of dienst voor de laagste prijs kan aanbieden (Kotler, Armstrong, Borchert, & Roozenboom, 2013). Hiervoor gebruikt Kruidvat de high-‐low strategie. Dit houdt in dat producten niet standaard de laagste prijs hebben, maar dat producten vaak worden afgeprijsd. Zulke acties trekt mensen erg aan.

1.2.3 STRUCTUUR De organisatiestructuur heeft twee soorten indelingen. Onder Kruidvat Nederland is er een functionele indeling. Dit houdt in dat de verschillende functies in verschillende afdelingen worden ingedeeld. Hier is er dus sprake van interne differentiatie. Onder Operations Kruidvat volgt een geografische indeling. Dit deel van het organigram is gespecialiseerd. Een geografische indeling is een indeling op basis van de plaats waar een vestiging zich bevindt (Gastcollege Kruidvat/ Doelen & Weber, 2010). Het organigram waarin dit overzichtelijk te zien is, is te vinden in de bijlage.

1.3 EXTERNE ANALYSE

1.3.1 MESO-‐OMGEVING

Voor het analyseren van de meso-‐omgeving is er een korte analyse gemaakt van de markt waar Kruidvat actief is. Deze analyse is doormiddel van het vijfkrachtenmodel van Porter gemaakt. Hierbij is gekeken naar vijf krachten van buitenaf, namelijk concurrenten, potentiële toetreders, afnemers, leveranciers en substituten.

Het aantal concurrenten van Kruidvat is groot, omdat men een breed assortiment heeft. Hierdoor komt de concurrentie uit allerlei richtingen, elke productgroep kent namelijk weer ander concurrenten. De grootste en sterkste concurrentie komt van de supermarkten. Verder zijn drogisterijen, parfumeries en apotheken dreigende concurrenten (Gastcollege Kruidvat). De dreiging van potentiële toetreders is erg klein. Er zijn al veel drogisterijen waardoor het niet aantrekkelijk is om een nieuwe organisatie te starten. Als startende onderneming moet er geconcurreerd worden met grote

Normen en waarden: passie, teamwork, betrokkenheid, vakkundigheid, vertrouwen en respect Rituelen: bedrijfsuitjes, vergaderingen, nieuwjaarsborrels en formeel gekleed

Helden: Familie De Rijcke en

Symbolen: logo, bedrijfskleding, interieur, vlaggen en huisstijl

6

organisaties zoals Kruidvat, dit is bijna niet te doen. Het is erg moeilijk om marktaandeel te winnen in deze branche. Kruidvat heeft veel afnemers. De afnemers zijn heel divers, zowel rijken als armen en zowel stadmensen als platteland mensen. Kruidvat komt ieder soort afnemer tegen. Doordat er veel en diverse afnemers zijn, is de macht van de afnemers als individu nihil. Kruidvat heeft een breed assortiment en daardoor ook vele leveranciers. De macht van de leveranciers is verschillend. Een leverancier die Kruidvat veel soorten en/of unieke producten levert heeft meer macht dan een leverancier die Kruidvat maar één product levert. De dreiging van substituten verschilt per product. Door het brede assortiment is hierdoor moeilijk te zeggen hoe groot deze dreiging is. Wel kan geconcludeerd worden dat voor de meeste producten een substituut is. De dreiging van substituten is echter niet erg hoog, omdat Kruidvat veel van deze substituten zelf aanbiedt.

De marktaantrekkelijkheid voor de drogisterijbranche is laag. Het is niet aantrekkelijk voor nieuwe bedrijven om toe te treden in de drogisterijbranche. Dit komt omdat de concurrentie erg hoog is in deze branche. Er zijn veel grote ondernemingen in deze branche actief. Het is moeilijk om het tegen deze ondernemingen te concurreren. Voor bestaande bedrijven blijft deze branche aantrekkelijk, omdat de branche blijft groeien.

1.3.2 MACRO-‐OMGEVING Voor het analyseren van de macro-‐omgeving is er een korte analyse gemaakt van de markt waar Kruidvat actief is. Deze analyse is gemaakt doormiddel van de DESTEP-‐analyse. Er is dus gekeken naar de factoren demografisch, economisch, sociaal-‐cultureel, technologisch, ecologisch en politiek. Een belangrijke demografische ontwikkeling is dat Nederland sterk vergrijst. Het aantal 65-‐plussers neemt sterk toe. Dit is een kans voor Kruidvat, omdat oudere mensen meer behoefte hebben aan medicijnen en andere drogisterijproducten (www.zakelijk.infonu.nl). Een relevante economische ontwikkeling voor Kruidvat is dat de handel in retail steeds meer via internet gaat. Tegenwoordig zie je dat ook de kleinere producten, die ook drogisterijen aanbieden, via internet worden gekocht. Dit is zowel een kans als een bedreiging. Deze internetopkomst kan namelijk extra concurrentie zijn voor Kruidvat, maar als men zelf ook meer via internet gaat verkopen is het een kans. Daarnaast is er op dit moment een economische crisis. Dit is een bedreiging, maar geen grote, omdat Kruidvat vooral noodzakelijke goederen verkoopt (www.zakelijk.infonu.nl). Een actuele sociale ontwikkeling is het feit dat mensen gehaast zijn, men wil op een snelle en handige manier boodschappen kunnen doen. Kruidvat kan dit aangrijpen als een kans door hierop in te spelen. Een andere sociale ontwikkeling is dat steeds meer mannen en jongere meisjes schoonheid, uiterlijk en verzorging belangrijker vinden dan voorheen. Dit is een kans voor Kruidvat, omdat hierdoor nieuwe doelgroepen ontstaan. Verder is een belangrijke ontwikkeling dat consumenten zich aansluiten bij actiegroepen en organisaties als de Consumentenbond. Dit is een bedreiging, omdat consumenten hierdoor meer gaan eisen (www.zakelijk.infonu.nl). Een technologische ontwikkeling is het steeds veiligere en snellere internet waar consumenten aankopen kunnen doen. Dit kan voor Kruidvat zowel een kans als bedreiging vormen. Een andere belangrijke ontwikkeling op het internet is de populariteit van de social media. Dit is een kans, omdat Kruidvat hiermee de naamsbekendheid en imago kan verbeteren. Maar de technologie zorgt ook voor nieuwe mogelijkheden in de winkels, zoals zelfscankassa’s. Dit is een kans, omdat Kruidvat door deze technologie aantrekkelijker wordt voor snelle winkelaars en de personeelskosten omlaag gaan (www.zakelijk.infonu.nl). Een belangrijke ecologische ontwikkeling is de toenemende zorg voor het milieu. Men is het milieu veel belangrijker gaan vinden. Dit heeft als gevolg dat de milieuvoorschriften groter worden. Dit is een bedreiging, omdat hierdoor de kosten voor Kruidvat omhoog gaan (www.zakelijk.infonu.nl).

Een belangrijke politieke ontwikkeling is dat de stijgende belasting. Ook zijn vergunningen moeilijker te verkrijgen en worden ze duurder. Verder wordt de wet en regelgeving steeds strenger. Dit is een bedreiging, omdat dit nadelig is voor Kruidvat (www.zakelijk.infonu.nl).

7

2. DE OPDRACHTBESCHRIJVING Kruidvat en haar organisatie staan aan de vooravond van een verdere groei. De opkomst van internetwinkels aan de ene kant en de groei van hele grote drogisterijketens als Kruidvat aan de andere kant, zal de komende jaren zijn tol eisen voor de kleinere, zelfstandige drogisterijen. In het proces van groei en ontwikkeling de komende vijf jaar zal Kruidvat een groot aantal problemen tegen gaan komen. De directie van Kruidvat weet dat groeien pijn doet, maar wil zich laten adviseren door een adviesbureau welke gevolgen en consequenties van groei ze gaat tegenkomen. Als ze deze in kaart heeft, is het in de ogen van de directie makkelijker om te anticiperen op deze problemen. Gelukkig hebben jullie je de afgelopen weken verdiept in de mogelijke gevolgen en consequenties van groei voor een organisatie en ben je nu in staat om aan Kruidvat een gedegen advies hierover te geven.

Tevens is de directie ook op zoek naar concrete aanbevelingen hoe zij de impact van deze toekomstige uitdagingen kan managen. Tot slot vraagt ze zich af hoe ze deze aanbevelingen en adviezen kan implementeren binnen de organisatie Kruidvat.

PROBLEEMSTELLING

Welke gevolgen en consequenties van groei (volgens de theorie van Keuning) zal Kruidvat in de komende vijf jaar gaan ondervinden en welke maatregelen kan de organisatie implementeren om alles intern goed te coördineren?

DOELSTELLING

Voor 26 maart 2014 een adviesrapport opleveren aan de directie van Kruidvat met daarin maatregelen die de organisatie kan gaan implementeren om de gevolgen en consequenties van groei (volgens de theorie van Keuning) intern goed te coördineren (blokboek P3 2014).

8

3. UITWERKING DEELVRAGEN 3.1 DE EXTERNE OMGEVING

BELANGRIJKE OMGEVINGSFACTOREN VAN KRUIDVAT IN 2020 Bij het analyseren van de macro-omgeving wordt er een analyse gemaakt van de markt waar Kruidvat actief is. Deze analyse wordt door middel van de DESTEP-analyse gemaakt.

DEMOGRAFISCH De demografische factor zal in 2020 erg belangrijk zijn voor Kruidvat, omdat er steeds meer ouderen bij komen en de groep van 65-plussers toeneemt. Dit zorgt voor een grotere vraag naar medicijnen en ondersteuning/advies van drogisterijen. Hier zal Kruidvat op in moeten spelen door haar personeel goed op te leiden dat zij deze groep goed kunnen adviseren. Ook komen er steeds minder baby’s, doordat gezinnen kleiner worden en dit heeft een impact op het baby-assortiment van Kruidvat.

SOCIAAL-‐CULTUREEL Sociaal culturele factoren zullen in 2020 ook een belangrijke rol spelen voor Kruidvat, omdat er heel veel trends achter elkaar komen. En het is erg belangrijk dat Kruidvat deze trends bijhoud om voor te lopen op de concurrentie. En het is belangrijk dat zij dan ook de winkels hierop inrichten en weten wat de klant wilt en wat voor trends de klant volgt. Het wordt ook steeds normaler dat mannen verzorgingsproducten enz. gaan gebruiken en dit gaat zich nog meer ontwikkelen in de toekomst en zal dit erg belangrijk zijn in 2020 voor Kruidvat. Mensen worden steeds actiever op het internet en het wordt steeds belangrijker in het dagelijks leven van mensen. Deze ontwikkeling zal zich alleen meer voordoen in 2020.

ECOLOGISCH Veel mensen maken zich de laatste jaren zorgen om het milieu en hoe bedrijven hiermee omgaan. Het is ook een hot topic in de media, waardoor mensen zich bewuster ermee bezig zijn gaan houden. Dit zal in 2020 nog meer zijn dan nu en de consument zal ook afdwingen van Kruidvat dat zij haar producten op een milieuvriendelijke manier ontwikkeld en verpakt etc. Er zullen ook nog meer eisen gesteld worden aan bedrijven grote bedrijven zoals Kruidvat in verband met milieu en hier zal Kruidvat rekening mee moeten houden. Ze zal ervoor moeten zorgen dat de producten milieuvriendelijk worden geproduceerd en verpakt en dat zij een milieuvriendelijk bedrijf worden, zodat de imago goed in stand blijft. Hierdoor zal de klant bij Kruidvat blijven kopen en anders zullen zij overstappen naar een wel milieuvriendelijk bedrijf.

BELANGRIJKE PARTIJEN

In 2020 zullen de afnemers van Kruidvat een belangrijke rol blijven spelen binnen de organisatie. Echter zullen zij nooit veel invloed kunnen uitoefenen op de organisatie van Kruidvat, omdat zij een erg diverse groep zijn en allemaal individuen. De leveranciers van Kruidvat zullen ook een belangrijke rol blijven spelen, omdat Kruidvat goed met hun in contact moet blijven om altijd met goede acties te komen en voorsprong te behouden op haar concurrenten. Kruidvat heeft verschillende concurrenten onder andere web shops, apotheken en supermarkten. Zeker de supermarkten proberen de laatste jaren veel te snoepen van de omzet van drogisterijen. Dit blijft in 2020 ook een belangrijk punt wat Kruidvat in de gaten moet blijven houden. Voor het blijven doorgroeien, zal Kruidvat dit (deels) moeten financieren, dit komt van vermogensverschaffers en Kruidvat heeft nog ambities om door te groeien, dus zal deze groep in 2020 nog belangrijker worden. Klanten hebben steeds meer vraag naar advies van drogisterijen op het gebied van

9

medicijnen en verzorgingsproducten, dit betekend dat er ook gekwalificeerd personeel moet zijn om deze klanten te kunnen helpen. Hierdoor zal de positie van personeel alleen belangrijker worden in de toekomst bij Kruidvat. Ook belangenbehartigingsorganisaties zullen een sterkere positie krijgen bij Kruidvat, dit kan zijn voor het personeel of milieuorganisaties etc. Het wordt steeds normaler om als medewerker hierbij aan te sluiten. Een grote organisatie als Kruidvat kan er niet aan ontkomen om hier aandacht aan te besteden. Overheidsinstellingen komen met steeds strengere regelgeving voor bedrijven waar zij zich aan moeten houden. En dit zal in de toekomst alleen nog meer worden, zeker op het gebied van milieu en dergelijke. Hierdoor zal deze partij een steeds belangrijkere rol krijgen binnen de Kruidvat organisatie. Bijna iedereen is wel bekend met Kruidvat en is klant bij Kruidvat, daardoor wordt de rol van de media ook steeds belangrijker voor Kruidvat. Het is erg belangrijk dat ze bijhoudt wat de media over Kruidvat schrijft en zegt, want dit kan grote gevolgen hebben voor de organisatie.

INKOMENSELASTICITEIT VAN KRUIDVAT

Kruidvat heeft een breed assortiment. Naast de typische drogisterijproducten waar Kruidvat bekend om staat zijn er ook nog andere productcategorieën die Kruidvat aanbiedt. (www.kruidvat.nl) Deze productcategorieën kunnen in worden gedeeld op inkomenselasticiteit.

VERSCHILLENDE PRODUCTEN

De verzorgingsproducten worden, buiten de shampoo, tandpasta, deodorant en de zeep, bij de luxe goederen geplaatst. Denk hierbij aan make up, parfum, kleding en verschillende soorten crèmes. De overige verzorgingsproducten (shampoo, tandpasta, deodorant en zeep) worden bij noodzakelijke goederen geplaatst. Hiernaast zijn er ook nog de gezinsproducten. Denk hierbij aan de producten voor honden en katten, papierwaren en eten en drinken, dit zijn producten die men niet snel koopt, als zij hier geen geld voor hebben. Deze producten behoren bij de luxe goederen. Er zijn ook bij de gezinsproducten uitzonderingen, daar is babyverzorging er een van. Dit is namelijk iets waar ouders niet minder van zullen kopen. Dit is een indifferent goed. Kruidvat verkoopt naast deze goederen ook nog elektronische goederen en cartridges. Bij deze productcategorie zijn er geen uitzonderingen, deze behoren allemaal tot de luxe goederen. Ook verkoopt Kruidvat inferieure goederen. Dit is bijvoorbeeld beltegoed. Dit product wordt minder gekocht wanneer mensen een hoger inkomen hebben, omdat ze dan eerder een abonnement afsluiten.

CONJUCTUURGEVOELIGHEID

Kruidvat is niet conjunctuurgevoelig. Dit omdat de meeste producten van Kruidvat bij de dagelijkse boodschappen horen. Deze producten zijn amper conjunctuurgevoelig. Als het slechter gaat met de economie zullen consumenten bezuinigen op de duurdere A-merk drogisterijproducten, maar doordat Kruidvat ook de goedkopere B-merken verkoopt verliezen zij hierdoor weinig omzet. Dit betekend dat Kruidvat minder gevoelig is voor conjunctuur, doordat drogisterijproducten noodzakelijk zijn in het dagelijks leven van veel mensen. Echter wanneer het goed gaat met de economie zullen mensen meer A-merken gaan kopen, dus zal de omzet van Kruidvat hiermee groeien. Uit al deze kenmerken kun je opmaken dat Kruidvat niet conjunctuurgevoelig is.

10

3.2 DE HUIDIGE INTERNE SITUATIE

STADIUM VAN KRUIDVAT

Kruidvat is een erg grote organisatie met circa 844 filialen in Nederland. Ondanks dat de laatste jaren veel supermarkten zijn begonnen met het verkopen van drogisterijproducten en het snoepen aan de omzet van drogisterijen, heeft Kruidvat hier relatief weinig last van. Dit komt doordat Kruidvat een ruim en verassend assortiment heeft naast het assortiment voor drogisterijproducten en gemiddeld zijn de prijzen bij Kruidvat lager dan bij de concurrenten. Hierdoor is Kruidvat minder afhankelijk van de omzet van drogisterijproducten. Kruidvat blijft hedendaags nog steeds filialen openen, echter is dit nu gestructureerder dan voorheen. Voorheen opende Kruidvat tientallen filialen per jaar en hedendaags is dit nog maar enkelen per jaar. Dit duidt erop dat Kruidvat succes heeft en de groei in controle heeft. Kruidvat is erg succesvol en heeft de groei goed in handen dit wijst erop dat Kruidvat in het 5e stadium zit van het groeimodel van Keuning namelijk optimale verhoudingen.

GROEIFASE EN ONLANGS OVERWONNEN CRISIS VAN KRUIDVAT

Kruidvat bevindt zich op dit moment in fase 5 van het groeimodel van Keuning. Dit is de fase van groei door samenwerking (participatie). Kruidvat is er dus in geslaagd om goede afspraken te maken tussen afdelingen, werkgroepen, commissies en leveranciers. Deze crisis wordt de bureaucratiecrisis genoemd. In deze crisis zijn er te veel procedures waardoor de groei moeilijk op gang komt. Er zijn dus te veel managementslagen. Dit staat verdere groei en ontwikkeling van de organisatie in de weg. Beslissingen van Kruidvat waren moeilijk door te voeren omdat er zoveel lagen waren. Als er een nieuw idee is wordt er door al deze procedures en managementslagen (te) lang over gedaan. Door deze crisis te hebben overwonnen is de groei (door samenwerking) dus weer mogelijk geworden.

3.3 DE TOEKOMSTIGE SITUATIE

STADIUM VAN KRUIDVAT IN 2020

Kruidvat blijft haar assortiment steeds vernieuwen en uitbreiden naar de wensen van de klant. Het is belangrijk dat Kruidvat dit blijft doen om verstarring te voorkomen. Zij moet de klant niet uit het oog verliezen en steeds blijven komen met nieuwe ideeën. Als Kruidvat blijft innoveren en ontwikkelen zoals zij dit nu doet zal zij zich in 2020 nog steeds in stadium 5 bevinden.

Dit is het stadium van optimale verhoudingen. In dit stadium staan planning en processen centraal. Kruidvat zal constant proberen haar Dit wordt gekenmerkt door een steile organisatiestructuur met vele organisatielagen en specialisaties, ook heeft R&D een eigen afdeling. Het contact met het personeel is vrij onpersoonlijk, de prestatiemeting en beloning van het personeel wordt vastgesteld met targets en standaard lonen. Er is wordt op zoek gegaan naar synergie tussen divisies en de top bepaalt het budget voor de divisies. Er wordt geprobeerd om overal dezelfde managementstijl te hanteren, zodat de identiteit en cultuur uniform is (reader management).

Enkel als Kruidvat niet blijft innoveren en ontwikkelen zal zij zich in 2020 in stadium 6 bevinden. Dit is het stadium van verstarring, hierbij is het R&D, de beheersing en de strategie niet goed onder controle.

GROEIFASE EN CRISIS VAN KRUIDVAT IN 2020

11

Kruidvat zal zich in 2020 in groeifase 5 bevinden. Dit is de fase van groei door samenwerking. Dit wil dus zeggen dat door effectief samen te werken beslissingen kunnen worden genomen en alles in goede banen te leiden (reader management).

Kruidvat zal de overlegcrisis moeten overwinnen. Als het streven naar samenwerking ontaardt in een overleg-‐. commissie-‐, praat-‐ en vergadercultuur, waarin men geen oog meer heeft voor resultaten. Zal dit de managers in het voorbereiden en nemen van beslissingen eerder belemmeren dan ondersteunen (reader management).

12

4. CONCLUSIE

CONSEQUENTIES

Ondanks dat Kruidvat in 2020 nog steeds in hetzelfde stadium zal zitten, zal Kruidvat toch verschillende consequenties tegenkomen de komende jaren. Dit komt doordat de externe omgeving veranderd en Kruidvat hierop in moet spelen.

Allereerst zal dit consequenties hebben voor de structuur. Op ontwikkelingen omtrent internet zal Kruidvat in moeten spelen. Voortaan is het voor de mens steeds belangrijker dat iets te vinden is op internet, internet wordt steeds belangrijker in het dagelijks leven. Door deze sociaal-‐culturele ontwikkeling zal Kruidvat meer reclame op het web moeten maken en meer producten en service gaan aanbieden op het internet. Hierdoor zal er een gespecialiseerde internet afdeling moeten komen. Daarnaast zal er een afdeling moeten komen die zich richt op de toenemende vraag naar milieuvriendelijke producten en diensten. Deze afdeling zorgt er bijvoorbeeld voor dat de vestigingen milieuvriendelijker ingericht worden. Dit kan door aan klimaatbeheersing binnen de vestiging te gaan doen. Hierdoor gaat er weinig warmte binnen de vestiging verloren en hoeft er minder gas of energie te worden gebruikt om het binnen warm te houden.

Naast de consequenties voor de structuur, zullen de externe ontwikkelingen ook gevolgen hebben voor de research en development binnen Kruidvat. Doordat er meer 65-‐plussers komen, zal Kruidvat met meer producten voor deze doelgroep moeten komen. Kruidvat zal meer research moeten doen naar wat deze doelgroep nodig heeft en hoe deze producten ontwikkeld moeten worden. Zo zullen er meer geneesmiddelen in het assortiment opgenomen moeten worden. Ook zal Kruidvat rolstoelen en rollators moeten gaan aanbieden. Door de sociaal-‐culturele ontwikkelingen zal de research en development ook veranderen. Het is belangrijk dat Kruidvat zo veel mogelijk trends blijft volgen. Kruidvat moet bijvoorbeeld meer verzorgingsproducten voor mannen aanbieden, omdat het een trend is dat mannen meer aan hun uiterlijk zullen gaan besteden. Deze trends zullen allemaal om hun eigen producten vragen, hiervoor zal meer research en development nodig zijn en dus zal dit een verandering op dit gebied opleveren. Verder moet er ook nog research gedaan worden naar milieuvriendelijkere producten. Zo zal er bijvoorbeeld onderzocht moeten worden hoe de eigen producten op een milieuvriendelijke manier gemaakt kunnen worden.

De toenemende zorg voor milieu zorgt ook voor consequenties in de beheersing van Kruidvat. Om het milieuvriendelijke aspect in 2020 te waarborgen, zal Kruidvat namelijk meer regels en procedures moeten opstellen. Er moeten bijvoorbeeld regels opgesteld worden over wanneer de verwarming aan mag staan. Al dit soort regels en procedures zijn nodig om Kruidvat milieuvriendelijker te maken.

Als laatste zullen de externe veranderingen van de komende jaren ook veel consequenties hebben voor de strategie. De strategie die Kruidvat hanteert zal in 2020 namelijk anders moeten zijn. Doordat de groep 65-‐plussers toeneemt, zal Kruidvat zich meer op deze groep moet en richten. Hierdoor moet het personeel opgeleid worden om ouderen beter over geneesmiddelen, rolstoelen, rollators etcetera te adviseren. Ook moet de winkel zo ingericht worden, dat het aantrekkelijk en gemakkelijk voor ouderen is om te komen. Er zullen bijvoorbeeld rolstoelvriendelijke ingangen moeten komen. Ook moet de strategie aangepast worden aan de trends die er lopen. Een voorbeeld van een trend is dat mannen meer aan verzorging gaan uitgeven. Belangrijk is dat de winkel dan meer op mannen wordt ingericht. Verder veranderd de strategie omdat de winkel milieuvriendelijk moet worden. Als laatste zorgt het toenemende internetgebruik ervoor dat de strategie wijzigt. Kruidvat zal in2020 actiever op internet moeten zijn. Ook zal het personeel moeten weten hoe zij met internet om moeten gaan.

Op de gebieden prestatiemeting, beloning, managementstijl en eigenaar zullen geen belangrijke consequenties voor komen.

13

EVENTUELE RISICO’S

Naast de verschillende consequenties die Kruidvat zal tegenkomen tot 2020, zal het ook tegen eventuele risico’s lopen. Het grootste risico is dat Kruidvat in een verstarring raakt. Een mogelijke reden hiervan zou kunnen zijn dat Kruidvat te weinig innoveert, waardoor de concurrentie voorbijstreeft. Een ander mogelijke reden is dat Kruidvat te weinig risico’s neemt. Het gevaar is dat men het bij de huidige successen wil houden en dus geen risico neemt om iets anders uit te proberen. Hierdoor blijft het bedrijf stil staan en streeft de concurrentie voorbij. Ten derde zou Kruidvat ook in een verstarring kunnen raken doordat zij in een overlegcrisis terechtkomt. Het gevaar is namelijk dat de bedrijfsleiders alleen nog maar vergaderen en overleggen en zich niet meer richten op de business en de klant.

14

5. AANBEVELING/ADVIES ADVIES 1: FOCUS OP 65-‐PLUSSERS

De ontwikkeling van de laatste jaren is dat er meer 65-plussers komen, dit zet zich nog verder voort in 2020. Deze groep wordt steeds grote. Kruidvat zal hier rekening mee moeten houden in haar assortiment. Kruidvat kan het assortiment van medicijnen uitbreiden en haar winkels gebruiksvriendelijker maken voor ouderen. Dit kan Kruidvat doen door een rolstoelvriendelijke ingang te maken en de gangen te verbreden, zodat ouderen makkelijk met een rolstoel of rollator er langs kunnen. Doordat het assortiment van medicijnen wordt uitgebreid zal er ook meer behoefte ontstaan aan advies over medicijnen. Hierdoor moet het personeel worden opgeleid om de benodigde kennis in huis te hebben. Hiermee kan Kruidvat meer omzet te behalen en inspelen op de behoefte van deze doelgroep.

ADVIES 2: MEER RICHTEN OP MILIEU

Het milieu zal de komende jaren steeds belangrijker worden. Er wordt door de overheid steeds strenge milieueisen gesteld. Ook vindt de klant het steeds belangrijker dat er verantwoord met het milieu om wordt gegaan. Dit kan Kruidvat doen door haar producten milieuvriendelijk te produceren en zo min mogelijk grondstoffen te gebruiken voor verpakkingen. Kruidvat kan de vestigingen, hoofdkantoor en distributiecentrum inrichten dat deze milieuvriendelijk zijn, door zonnepanelen te instaleren zodat er minder energie wordt verbruikt. Kruidvat kan in plaats van plastic tasjes, papierentasjes gaan gebruiken, want deze zijn recyclebaar en besparen hiermee het milieu.

ADVIES 3: INSPELEN OP DE TREND DAT MANNEN MEER AAN VERZORGING GAAN DOEN

De laatste jaren zijn mannen veel meer aandacht gaan besteden aan hun uiterlijk. Dit zet zich voort in 2020 en mannen gaan alleen maar meer verzorgingsproducten gebruiken. Dit is een nieuwe doelgroep voor Kruidvat. Kruidvat zal haar assortiment voor mannelijke verzorgingsproducten moeten uitbreiden. Kruidvat kan ook doormiddel van reclames mannen aanmoedigen om meer verzorgingsproducten te gaan gebruiken. Dit kan Kruidvat doen door in reclames te laten zien dat verzorging voor mannen ook erg belangrijk is. Hierdoor gaan mannen nog meer kopen en wordt er een hogere omzet behaald.

ADVIES 4: RICHTEN OP STEEDS MEER GEBRUIK VAN INTERNET

De laatste jaren gebruiken mensen veel meer het internet, dit zal zich verder voort zetten in 2020. Hierdoor moet Kruidvat meer actief gaan worden op internet. Dit kan zij doen door reclames via sociale media en het web. Tevens kan Kruidvat meer service aanbieden aan consumenten via internet. Door bijvoorbeeld het mogelijk maken voor klanten om te chatten met Kruidvat via internet. Hiermee beantwoord Kruidvat de vragen van consumenten en zijn de consumenten tevredener. Doordat consumenten een goed beeld hebben van Kruidvat zullen zij eerder hun producten bij Kruidvat aanschaffen dan bij de concurrent. Zo kan Kruidvat ook meer informatie verstrekken op haar site over verschillende producten en medicijnen, waardoor klanten sneller geneigd zijn dit te kopen bij Kruidvat.

15

6. IMPLEMENTATIE Kruidvat kan deze adviezen implementeren binnen de organisatie door middel van de theorie van Lewin.

Kruidvat moet haar medewerkers op de hoogte stellen van de komende veranderingen en hier bereidheid voor kweken dit is de unfreezing fase. Veranderingen die Kruidvat gaat het assortiment van medicijnen uitbreiden, producten milieuvriendelijker produceren, het assortiment voor mannen wordt verbreed en er wordt meer gebruik gemaakt van de mogelijkheden van internet. Dit betekent ook dat het personeel opgeleid moet worden om kennis te hebben over deze medicijnen, de milieuvriendelijke producten, verzorgingsproducten voor mannen en de activiteiten die Kruidvat onderneemt op internet. Veel medewerkers zullen in eerste instantie geen zin hebben om deze opleidingen te volgen, maar door de medewerkers ondersteuning en uitleg te bieden zullen velen toch overtuigd worden. Nadat de medewerkers zijn overtuigd, moeten deze opgeleid worden om de kennis te bezitten dit is de moving fase. Wanneer de medewerkers de kennis bezitten zullen de verandering stap voor stap ingevoerd worden, totdat de medewerkers er gewend aan zijn. In deze fase beloon je medewerkers die de nieuwe verandering goed uitvoeren om een voorbeeld te stellen. In deze fase worden de veranderingen verankerd binnen de organisatie, zodat de medewerkers na een tijdje niet beter weten, dit is de freezing fase.

Kruidvat kan deze adviezen ook implementeren binnen de organisatie door middel van de theorie van Ezerman.

Bij de theorie van Ezerman zijn er zeven strategieën om de medewerkers te overtuigen van de nieuwe veranderingen.

Stap 1 ontwijken: op het begin kan Kruidvat de verandering beter nog een tijd verzwijgen. Hierna volgt stap 3 dan gaat Kruidvat de medewerkers informeren over de nieuwe veranderingen. In deze stap zullen de meeste medewerkers tegen zijn en is het belangrijk dat je de medewerkers goed informeert over medicijnen, de milieuvriendelijke producten, verzorgingsproducten voor mannen worden aangeboden en dat er meer via internet wordt gedaan. Tussen de stappen door kan stap 2 worden ingevoerd, namelijk het faciliteren van medewerkers. Dit doet Kruidvat vooral met de medewerkers die de veranderingen nog niet hebben geaccepteerd. In het geval van Kruidvat kunnen zij hierbij medewerkers studie-‐uren verschaffen om deze thuis te besteden aan het studeren voor de noodzakelijke opleidingen. Tevens kan Kruidvat de opleidingen en boeken bekostigen voor haar medewerkers. Na al dit werk zullen er nog medewerkers zijn die zich verzetten tegen deze veranderingen. Kruidvat moet in deze fase de medewerkers ondersteunen die het niet hebben geaccepteerd. Dit kan Kruidvat doen door medewerkers bijles te verschaffen en informatieavonden te organiseren voor meer informatie over de opleidingen. Nadat Kruidvat veel informatie heeft verschaft en de medewerkers ondersteund zullen er nog steeds medewerkers zijn die niet overtuigd zijn. Deze medewerkers kunnen dan worden overtuigd worden door te onderhandelen met hun. Dit kan Kruidvat doen door deze medewerkers alleen de opleidingen te verschaffen die zij graag willen doen. Na deze stap zal ongeveer 80% van de medewerkers overtuigd zijn, maar vooral laaggeschoolde medewerkers zullen het nog niet accepteren. De laatste twee opties zijn dan nog om deze medewerkers met nog meer uitleg toch over te halen dat de opleidingen en de veranderingen nodig zijn. Er zullen altijd medewerkers zijn die zich alsnog niet laten overtuigen, deze medewerkers moeten worden gedwongen de veranderingen te accepteren en de opleidingen te volgen. Anders zullen er consequenties aanhangen, zoals ontslag.

16

7. BRONNENLIJST http://www.kruidvat.nl/domains/default/pages/content/s2/winkelformule.aspx (28-‐01-‐2014)

http://www.sprout.nl/310/46955/best-‐of/zo-‐werd-‐kruidvat-‐groot.html (28-‐01-‐2014)

http://www.benelux.aswatson.com/pages/content/s2/10010000000006-‐10010000000009/onzeformules-‐kruidvat.aspx (28-‐01-‐2014)

http://www.kruidvat.nl/domains/default/pages/content/s2/12980000000370-‐13980000000041/contact_pagina.aspx (04-‐02-‐2014)

http://www.benelux.aswatson.com/pages/content/S2/contact.aspx (04-‐02-‐2014)

http://www.kruidvat.nl/ (04-‐02-‐2014)

http://www.werkenbijkruidvat.nl/jouw-‐werkgever/kruidvat-‐als-‐werkgever.html (04-‐02-‐2014)

https://nl-‐nl.facebook.com/kruidvat/info (04-‐02-‐2014)

Gastcollege Kruidvat, 12-‐02-‐2014, Wilbert Aben

Doelen, A., & Weber, A. A. (2010). Organiseren & managen: Het 7S-‐model toegepast. Groningen [etc.: Wolters-‐Noordhoff.

Schoemakers, I., & Koopmans, A. J. (2008). Operationeel personeelsmanagement: Een praktische handleiding. Groningen [etc.: Wolters-Noordhoff.

Kotler, P., Armstrong, G., Borchert, T., & Roozenboom, T. (2013). Marketing: De essentie. Amsterdam: Pearson.

http://zakelijk.infonu.nl/marketing/24462-‐uitleg-‐van-‐de-‐destep-‐analyse-‐externe-‐analyse.html (14-‐02-‐ 2014)

Reader P3 Management “Groeien” (https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid-‐4976591-‐dt-‐content-‐rid-‐9077145_2/courses/AHB-‐1314C-‐VTBDKP3/P3%20Management%20reader.pdf) (12-‐03-‐2014)

http://zakelijk.infonu.nl/detailhandel/24173-‐voorbeeld-‐destep-‐analyse-‐detailhandel.html (14-‐02-‐2014)

http://www.aswatson.com/eng/html/company/index.html (12-03-2014)

Sheets Management P3

Blokboek Bedrijfskunde MER P3, 2013-‐2014

Adviesrapport! - TOM VAN DER HEIJDENtomvdheijden.weebly.com/.../30663665/adviesrapport.pdf · 1!!...

Documents

Transcript of Adviesrapport! - TOM VAN DER HEIJDENtomvdheijden.weebly.com/.../30663665/adviesrapport.pdf · 1!!...