Advies aan Humanitas

Werven en behouden van het vrijwillig kader

Erwin Matijsen Intern begeleider: dr. H.C. Mulder Extern begeleider: drs. G. Westerhuis Referent: dr. H.R. Knol Doctoraal-scriptie sociologie Rijksuniversiteit Groningen Vakgroep Sociologie Augustus 2009

Inhoudsopgave

1 Inleiding 91.1 Humanitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.2 Aanleiding en relevantie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.3 Afbakening, de�nitie en onderzoeksvragen . . . . . . . . . . . . . 121.4 Data en methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.4.1 Literatuurstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.4.2 Andere organisaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.4.3 Humanitas en de huidige vrijwilligers . . . . . . . . . . . . 15

1.5 Leeswijzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2 Maatschappelijke veranderingen en motieven 172.1 Vrijwilligers in Nederland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.2 De 5 i's en professionalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2.1 Individualisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.2.2 Informatisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.2.3 Intensivering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.2.4 Informalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.2.5 Internationalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.2.6 Professionalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3 Afsluiting vijf i's en professionalisering (beantwoording deelvraag1a) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.4 Motieven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.4.1 Motieven om wel vrijwilligerswerk te doen (niveau 1) . . . 252.4.2 Motieven om wel vrijwilligerswerk te doen (niveau 2) . . . 272.4.3 Motieven om geen vrijwilligerswerk te doen . . . . . . . . 292.4.4 Humanitas en demotieven . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.5 Afsluiting (de)motieven (beantwoording deelvraag 1b) . . . . . . 30

3 Andere organisaties 313.1 Het open samenwerkingsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.1.1 Humanitas en het open samenwerkingsmodel . . . . . . . 323.2 Politieke partij . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.2.1 Humanitas en de politieke partij . . . . . . . . . . . . . . 333.3 Kerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.3.1 Humanitas en de kerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.4 Volleybalvereniging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.4.1 Humanitas en de volleybalvereniging . . . . . . . . . . . . 353.5 Studentenvereniging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.5.1 Humanitas en de studentenvereniging . . . . . . . . . . . 363.6 Ouderenbond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.6.1 Humanitas en de ouderenbond . . . . . . . . . . . . . . . 373.7 Vakbond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.7.1 Humanitas en de vakbond . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.8 Humanitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3

3.8.1 Humanitas en de (ex)consuleten, het bestuurslid en dedirecteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.9 Afsluiting andere organisaties (beantwoording deelvraag 2) . . . 40

4 De huidige vrijwilligers 434.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434.2 Algemene gegevens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434.3 Het vrijwillig kader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.3.1 Motieven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444.3.2 Verwachtingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444.3.3 Respect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454.3.4 Trots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464.3.5 Waardering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.3.6 Humanitas en het vrijwillig kader . . . . . . . . . . . . . . 47

4.4 De uitvoerende vrijwilligers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.4.1 Motieven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.4.2 Verwachtingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484.4.3 Doorstromen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.4.4 Humanitas en de uitvoerende vrijwilligers . . . . . . . . . 51

4.5 Afsluiting de huidige vrijwilligers (beantwoording deelvragen 3en 4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5 Advies 555.1 Stimuleringsteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

5.1.1 Maatwerk, erkenning en waardering . . . . . . . . . . . . 555.1.2 Werving: doorstromen en begeleiden, samenwerken en

nieuwe aanwas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575.1.3 De functieomschrijving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595.1.4 Voordelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5.2 Het informatieteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615.2.1 Voordelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

5.3 Het innovatieteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615.3.1 Motiveren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635.3.2 Voordelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

5.4 Plan van aanpak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645.5 Mogelijke nadelen en negatieve nevene�ecten . . . . . . . . . . . 64

4

Samenvatting

Humanitas District Noord heeft gevraagd om een advies over het wer-ven en behouden van vrijwillig kader. Hiervoor is een literatuurstudiegedaan naar maatschappelijke veranderingen die van invloed kunnen zijnop vrijwilligers en naar motieven om vrijwilligerswerk te gaan doen. Ver-der zijn gesprekken gevoerd met een aantal andere vrijwilligersorganisatiesom na te gaan hoe zij vrijwilligers werven, met de hoop ideeën op te doenvoor het advies. Tot slot is een enquête gehouden onder zowel het huidigvrijwillig kader als onder de uitvoerende vrijwilligers van District Noord.De literatuurstudie, de gesprekken en de enquêtes tezamen hebben geleidtot een advies.

Voor de literatuurstudie over de maatschappelijke veranderingen is uit-gegaan van een rapport van het Sociaal en Cultureel Planbureau. Hierinworden vijf maatschappelijke veranderingen beschreven die van invloedkunnen zijn op vrijwilligers en vrijwilligersorganisaties. Deze vijf ver-anderingen zijn de zogenaamde 5 i's: individualisering, informatisering,intensivering, informalisering en internationalsering. Deze vijf verande-ringen zijn nog aangevuld met een zesde: professionalisering.

Met individualisering wordt het proces bedoeld waarbij traditioneleverbanden als de kerk, het gezin, de buurt en klasse hun dwingend karakterverliezen. Er ontstaat meer ruimte voor het invullen van het eigen leven,naar eigen inzicht en gebaseerd op eigen keuzes. Dit alles zorgt ervoor datHumanitas te maken heeft met vrijwilligers die een losse band hebben metHumanitas, die deze band aangaan op basis van individuele motieven, diemeer op het eigen belang gericht zijn en die iets terug verwachten voorhun inzet.

Intensivering wijst op het steeds belangrijker worden van variatie enverandering, en het sterker en persoonlijker worden van het belevings-component op steeds meer gebieden. Mensen laten zich leiden door ofiets wel of niet leuk is en er moet voldoende variatie en afwisseling zijnin de activiteiten. Humanitas kan dus niet zonder meer rekenen op ledenen vrijwilligers die 'iets goeds' willen doen voor de maatschappij. Hetmoet ook nog leuk zijn, en vooral niet saai en eentonig. Humanitas moetconcurreren met talloze andere activiteiten die mensen in hun vrije tijdkunnen doen. De taken die vrijwilligers doen moeten zo aantrekkelijkmogelijk worden gemaakt.

Informalisering wijst op het losser worden van de maatschappelijke ver-banden. Er is een meer egalitaire samenleving ontstaan, in plaats van eenhiërarchische. De verschillen tussen mensen zijn kleiner en persoonlijkergeworden. Humanitas zou hinder kunnen ondervinden van de informali-sering. Dit zou vooral het geval zijn als er mensen zijn die wel graag actiefzouden willen zijn, maar de structuur van Humanitas als te hiërarchischervaren. Een netwerkstructuur kan een oplossing zijn.

Informatisering verwijst naar een veranderde communicatiestructuurals gevolg van een steeds bredere toepassing van informatie- en commu-nicatietechnologie (ICT). ICT wordt omschreven als de verzameling vancomputertechnologie, telecommunicatie, electronica en media. Voor hetverenigingsleven en de vrijwilligers is het belangrijk om potentiële vrij-willigers niet af te schrikken door een te sterke implementatie van ICT.Echter, traditionele organisaties verliezen hun rol ook doordat personen

5

met voldoende digitale vaardigheden buiten deze organisaties om bij el-kaar kunnen komen. Humanitas kan dus ook niet achterblijven op hetgebied van ICT, wil ze relevant blijven. Het is zoeken naar een balans.

Internationalisering verwijst in dit verband naar het veranderen vande verbanden waarin sociale en culturele instituties zijn opgenomen. Dezeverbanden worden steeds groter en supranationaal, onder invloed van mi-gratiebewegingen, de mondiale economie, Europese integratie en de ver-breiding van een internationale cultuur. De internationalisering is voorzover belangrijk dat er concurrentie om vrijwilligers is met internationaaloptredende organisaties. Humanitas zal zich dus moeten pro�leren ennaamsbekendheid moeten krijgen wil ze vrijwilligers blijven aantrekken.

Professionalisering is in dit verband het toenemen van eisen aan metname grote vrijwilligersorganisaties. Dit is onder andere te merken aande toenemende aandacht voor vrijwilligersmanagement en het inschakelenvan (betaalde) professionals. Ook worden hierdoor hogere eisen gesteldaan vrijwilligers. Dit uit zich in het feit dat vrijwilligers steeds vaker cur-sussen moeten volgen willen ze het vrijwilligerswerk (blijven) doen. Zo-doende wordt vrijwilligerswerk een minder toegankelijke vorm van vrije-tijdsbesteding. Dit kan betekenen dat vrijwilligers terug kunnen schrikkenvoor bepaalde taken, omdat het beeld bestaat dat er te hoge eisen aanverbonden zijn. Hier tegenover staat wel dat Humanitas nu al cursussenaanbied aan vrijwilligers om hun vaardigheden te vergroten.

De literatuurstudie naar motieven bracht drie categorieën motievennaar voren. Ten eerste zijn er de maatschappelijke motieven. Hieron-der vallen bijvoorbeeld betrokkenheid bij de lokale gemeenschap of bijde doelstellingen van een bepaalde organisatie, maatschappelijke of so-ciale bewogenheid - vaak gebaseerd op eigen ervaringen - kritiek op hetbestaande, betrokken zijn bij maatschappelijk gebeuren, andere mensenhelpen, iets voor eigen groepering kunnen doen, iets voor achtergesteldegroepen doen en kunnen werken aan maatschappelijke veranderingen.

Ten tweede zijn er de sociale motieven. Voorbeelden hiervan zijn: hetopdoen van sociale contacten, omgaan met mensen met dezelfde ideeën,een rol spelen in het sociale leven of om sociale vaardigheden verder te ont-wikkelen. Ook zingeving en het nuttig voelen kunnen onder deze categoriegeschaard worden.

Ten derde zijn er de kennismotieven. Mensen doen vrijwilligerswerkom ofwel hun kennis en ervaring te benutten, ofwel om kennis of erva-ring op te doen. Deze opgedane kennis of ervaring kan ook weer wordengebruikt om door te stromen naar betaald werk.

Verder zijn er ook nog concrete aanleidingen, die in tegenstelling totbovengenoemde algemene motieven voortkomen uit concrete situaties.Voorbeelden hiervan zijn: actief worden bij de sportclub van de kinde-ren, helpen bij problemen in de buurt, ondersteunen van hulpbehoevendeouders, toeval of het willen structureren van de dag.

Naast deze motieven zijn er nog meer latente motieven: trots, respecten waardering. Vrijwilligers worden niet betaald in materiële vergoedin-gen, daarentegen treedt waardering op als 'betaalmiddel'. Willen vrij-willigers zich gewaardeerd voelen, dan is tenminste erkenning nodig. Dithoudt in dat vrijwilligers een formele positie binnen de organisatie hebben,dat er ruimte is voor individuele wensen en dat er een prettige werkplek

6

is. Na de erkenning volgt waardering in de vorm van kleine attenties,schouderklopjes, publiekelijke aandacht of simpelweg een bedankje. Elkevrijwilliger zal waardering anders opvatten. Respect kan worden gegevendoor waardering te uiten naar de vrijwilliger of door ondersteuning tebieden bij problemen gerelateerd aan de taken van de vrijwilliger. Eenvrijwilliger zal zich trots voelen als duidelijk wordt gemaakt dat het werkdat hij of zij doet belangrijk is voor de mensen die door de organisatieworden bereikt. Het geven van waardering, het uiten van respect en hetstimuleren van trots zijn zaken waar Humanitas zeker aandacht aan moetbesteden wil zij vrijwilligers behouden en werven.

Uit de gesprekken met andere organisaties bleek dat een persoonlijkebenadering, iemand persoonlijk vragen, vaak het beste werkt om vrijwil-ligers te werven. Bij een studentenvereniging deden ze dit ook, aangevuldmet een aantal regels. Hiermee wordt omzeild dat steeds dezelfde mensenworden gevraagd en dat de vrijwilligersgroep te homogeen wordt. Andereinteressante ideeën van de organisaties waren: samenwerkingsverbandenaangaan met andere organisaties om zo nieuwe bronnen van vrijwilligerste creëeren, besturen weglaten en de taken herverdelen, een zogenaamde100-puntensysteem waarbij in een jaar 100 punten opgemaakt moetenworden aan klusjes en meer uitgaan van de wensen van de vrijwilligers inplaats van die van de organisatie.

De enquêtes hebben laten zien dat de huidige vrijwilligers van Humani-tas allerlei motieven hadden om naar Humanitas te gaan. Alle categorieënmotieven zijn genoemd. Verder zijn de kaderleden tevreden over hun werk:ze voelen zich gerespecteerd, gewaardeerd en ze zijn trots op hun werk.Toch heeft Humanitas moeite met het werven van kaderleden. Wellichtdat het buiten Humanitas niet genoeg bekend is in welke mate de vrijwil-ligers gerespecteerd en gewaardeerd worden. Een andere uitkomst van deenquêtes is dat tussen de 21 en 35 procent van de uitvoerende vrijwilligerswel willen doorstromen naar verschillende soorten kaderwerk. Hiermee iseen nieuwe bron van kaderleden blootgelegd, aangezien doorstroming nunog niet vaak gebeurt.

Het advies dat is gegeven draait om drie nieuw te vormen teams, allenbestaande uit vrijwilligers. Gedachte hierbij is: men moet eerst inves-teren om winst te maken. Het eerste team dat wordt voorgesteld, hetstimuleringsteam, zal de afdelingen binnen District Noord ondersteunenbij het werven en behouden van vrijwilligers. Dit doet zij door zowelde afdelingsbesturen, coördinatoren en overige vrijwilligers te stimuleren.De kaderleden worden gestimuleerd eerst binnen Humanitas zelf te zoekennaar nieuwe kaderleden. Ook wordt gestimuleerd samenwerkingsverban-den aan te gaan met andere organisaties om daar kaderleden te kunnenwerven. Verder worden alle partijen aangemoedigd hun wensen kenbaarte maken. Afdelingen door functieomschrijvingen op te stellen, vrijwilli-gers door aan te geven als zij door willen stromen of nieuwe uitdagingennodig hebben binnen of buiten hun huidige taken. De hoop is dat doorhet stimuleringsteam een dynamische omgeving ontstaat waarin vrijwilli-gers langer willen blijven doordat ze geprikkeld worden uitdagingen op tezoeken en aan te gaan.

Het tweede team dat wordt voorgesteld is het informatieteam. Ditteam houdt zich bezig met het plaatsen van informatie op een website.

7

De informatie kan van alles zijn: jaarverslagen, verslagen over projectenof activiteiten, interviews met vrijwilligers of consulenten, interessantemaatschappelijke vraagstukken die van belang zijn voor Humanitas etcetera. Het doel van al deze informatie is ten eerste dat mensen van binnenen buiten Humanitas goed op de hoogte zijn van Humanitas. Ten tweedecreëert het de mogelijkheid om waardering te uiten aan vrijwilligers vanHumanitas, door ze in het middelpunt te plaatsen. Een derde en laatstedoel hangt samen met het laatste te vormen team, het innovatieteam.

Het derde en laatste team dat wordt voorgesteld is het innovatieteamen zal zich binnen Humanitas bezighouden met discussie en innovatie.Het team zal ervoor proberen te zorgen dat succesverhalen van de eneafdeling herhaald kunnen worden in een andere afdeling. Nieuwe manierenvan werken worden zo sneller verspreid. Hiermee gepaard gaat discussieover allerlei thema's binnen Humanitas. Voorbeelden zijn: is het nuttigom activiteiten voor een laag aantal mensen draaiende te houden? Hoekunnen we projecten anders opzetten? Wat voor rol kan Humanitas spelenbij het integratiedebat? Het informatieteam speelt een belangrijke rolvoor het innovatieteam, omdat zij het snelst op de hoogte zullen zijn vannieuwe ontwikkelingen of interessante ideeën. Het informatieteam zal hetinnovatieteam dan ook op de hoogte moeten houden.

De drie teams tezamen kunnen ervoor zorgen dat Humanitas een or-ganisatie wordt waar vrijwilligers gestimuleerd worden te blijven, omdatze kunnen doorgroeien, kunnen innoveren en doordat ze een gewaardeerden gerespecteerd onderdeel van de organisatie blijven uitmaken.

8

1 Inleiding

Deze scriptie gaat over het werven en behouden van vrijwilligers voor HumanitasDistrict Noord. Speci�ek gaat het over het vrijwillig kader, dat wil zeggen:de besturende en de coördinerende vrijwilligers. Het vrijwillig kader is altijdnodig in een organisatie als Humanitas, maar de mensen hiervoor vinden is nietaltijd een makkelijke taak. Humanitas vraagt daarom een advies over hoe hetvrijwillig kader aangetrokken en behouden kan worden. Belangrijk hierbij is dathet advies rekening houdt met maatschappelijke ontwikkelingen die hierop vaninvloed kunnen zijn. Onze maatschappij verandert snel, en wil een verenigingvoort blijven bestaan dan moet zij mee veranderen. Verenigingen hebben temaken met een maatschappij die individualiseert, informatiseert, informaliseert,intensiveert, internationaliseert en professionaliseert (Schnabel, 2004; Dekker etal, 2007). Allemaal zaken die van invloed zijn op vrijwilligers, en daarmeeook op het werven en behouden van het vrijwillig kader. De vraag die in dezescriptie beantwoord zal worden luidt dan ook: Op welke manier kan Humanitas(District Noord) inspelen op maatschappelijke veranderingen om besturende encoördinerende vrijwilligers te werven en vast te houden?

1.1 Humanitas1

Allereerst zal kort beschreven worden wat Humanitas precies is. Voor de lees-baarheid wordt er hier slechts een korte beschrijving gegeven. Uitgebreidereinformatie is in Bijlage 1 bijgevoegd.

Humanitas is de Nederlandse vereniging voor maatschappelijke dienst-verlening en samenlevingsopbouw. De ruim 9.000 vrijwilligers vanHumanitas zetten zich in voor een samenleving waarin mensen ac-tief vorm geven aan hun eigen leven en verantwoordelijkheid nemenvoor het samenleven met elkaar. In ons dagelijks werk staan vier'Humanitas-waarden' centraal, die zijn ontleend aan het humanisme.Deze zijn:

Gelijkwaardigheid. Onze vrijwilligers staan niet boven de hulpvra-ger, maar naast hem.

Verantwoordelijkheid. In een samenleving ben je niet alleen verant-woordelijk voor jezelf, maar ook voor anderen.

Zelfbeschikking. Zoveel mogelijk mensen die een beroep doen op onzediensten, moeten hun leven weer zelf vorm zien te geven.

Vraaggericht aanbod. Onze vrijwilligers helpen zo snel mogelijk enbieden ondersteuning op maat binnen de doelstellingen van de acti-viteit.

1Alle informatie over Humanitas komt uit recente jaarverslagen, werkplannen en statutenen het boek 'Humanitas 1945-2005. 60 jaar meedoen.' (Kenkel en Ernsting, 2006).

9

Deze Humanitas-waarden vertalen wij in 521 verschillende projec-ten op het gebied van welzijn, wonen en zorg. De dienstverle-ning is veelal kleinschalig (maatjescontacten, huisbezoek) en per-soonlijk (van mens tot mens) en wordt lokaal georganiseerd. Devereniging Humanitas biedt activerende ondersteuning aan ongeveer32.800 mensen.

Bron: Jaarverslag 2008

De vrijwilligers van Humanitas kunnen verdeeld worden in drie categorieën: deuitvoerende, coördinerende en bestuurlijke vrijwilligers. De uitvoerende vrij-willigers zijn die mensen die daadwerkelijk naar de hulpvragers toegaan. Decoördinerende vrijwilligers sturen de uitvoerende vrijwilligers aan en de bestu-rende vrijwilligers sturen weer de coördinerende vrijwilligers aan, en zijn onderandere verantwoordelijk voor de �nanciën. Vrijwilligers kunnen lid zijn van Hu-manitas, maar dit hoeft niet. De bestuursleden zijn wel verplicht lid. Het vol-gende schema laat duidelijk zien welke categorieën er binnen Humanitas wordengehanteerd. Het gaat hierbij enkel om de vrijwillige organisatie. De betaaldekrachten zijn buiten beschouwing gelaten.

Tabel 1: overzicht van de categorieën zoals die binnen Humanitas bestaan

Categorie Lid Actief

Hulpvragers Kan, hoeft niet Nee

Uitvoerende vrijwilligers Kan, hoeft niet Ja

Coördinerendevrijwilligers

Kan, hoeft niet Ja

Bestuursleden Ja, voorwaarde Ja

Leden Ja, per de�nitie Nee (als wel, dan vallen ze ondereen andere categorie)

Donateurs Nee, per de�nitie Nee

Incidentele geldschieters Nee, per de�nitie Nee

Er zijn vijf programma-lijnen waaronder de projecten en activiteiten zijnondergebracht.

• Elk kind telt. De projecten en activiteiten zijn gericht op het vergro-ten van de zelfredzaamheid van ouders en kinderen. Voorbeelden zijn dekindervakantieweken, begeleid omgangsregeling bij echtscheiding en (stu-die)maatjesprojecten.

• Vallen en opstaan. Deze programmalijn is gericht op opvang en onder-steuning van mensen die (tijdelijk) niet in hun primaire bestaansmogelijk-heden kunnen voorzien. Voorbeelden zijn thuisadministratie en armoede-

10

bestrijding, inburgering en opvang van vluchtelingen en asielzoekers en debezoekgroepen aan (ex-)gedetineerden.

• Alleen en samen. Gericht op het doorbreken van sociaal isolement enwaar mogelijk op het zelfstandig opbouwen en onderhouden van contac-ten. Voorbeelden zijn maatjesprojecten, vriendendiensten, chatprojectenen gespreksgroepen.

• Oud en redzaam. Deze projecten en activiteiten zijn gericht op hulp enondersteuning op maat aan ouderen die zelfstandig (willen) wonen. Voor-beelden zijn klussen- en boodschappendiensten, begeleidingsactiviteitenen ouderensociëteiten.

• Verwerken en verder. Gericht op ondersteuning aan mensen die een part-ner of een nabije naaste hebben verloren. Ook verwerking bij echtschei-dingen valt hieronder. Voorbeelden zijn lotgenotengroepen, individueelhuisbezoek 'Steun-bij-rouw-en-verlies' en vrijwillige terminale thuiszorg enhospices.

Al deze activiteiten en projecten zijn voor iedereen beschikbaar. Al vanaf deoprichting is besloten om iedereen te bedienen, wat in die (verzuilde) tijd vrijuniek was.

Tot slot nog enkele cijfers over Humanitas.

Tabel 2: Enkele cijfers over de vereniging Humanitas

Wat? Hoeveel?

Leden 13.550(eind 2008)

Vrijwilligers 9.021

Cliënten en deelnemers 32.804

Projecten en activiteiten 521

Geregistreerde uren beschikbaargesteld in 2009 door vrijwilligers

966.866

Bron: Jaarverslag 2008

Op dit moment kampt Humanitas met stagnatie van het ledenaantal. Dedoelstelling om elk jaar 10 procent te groeien is losgelaten omdat bleek dat ditniet meer gehaald werd. In plaats daarvan is besloten om meer aandacht teschenken aan donateurs en incidentele geldschieters.

1.2 Aanleiding en relevantie

Aanleiding

Net als elke organisatie moet Humanitas blijven vernieuwen om te overleven ineen veranderende maatschappij. Een punt dat binnen een vrijwilligersorganisa-

11

tie altijd aandacht lijkt te vragen is het werven en behouden van vrijwilligers.Het idee bestaat bij Humanitas dat de aandacht met name naar de besturendeen coördinerende vrijwilligers moet gaan, omdat het werven van uitvoerendevrijwilligers meestal weinig problemen oplevert. Over het blijven veranderen alsorganisatie is binnen Humanitas al gesproken. Er is een zogenaamde MasterClass aan gewijd, waar David Wijnperle van Movisie2 gastspreker was. Ookis er intern een boek uitgegeven dat zich hier deels mee bezighoudt: 'Een dakrepareer je als het nog droog is' (Hudepohl, 2004). Er is binnen Humanitas dusgenoeg aandacht voor verandering, en in aanvulling hierop is advies gevraagdom besturende en coördinerende vrijwilligers te werven en te behouden, met alsinvalshoek het groter maatschappelijk geheel.

Relevantie

Het betreft een beleidsscriptie en zodoende zal de maatschappelijke relevantiegroter zijn dan de wetenschappelijke relevantie. Er worden bijvoorbeeld geentheorieën getoetst.

De relevantie van deze scriptie ligt vooral in het feit dat Humanitas zekerniet de enige vereniging is met de genoemde uitdagingen. Mochten de gege-ven adviezen worden opgevolgd, en ze blijken te werken, dan kunnen andereorganisaties daarvan leren.

De relevantie ligt ook in het feit dat vrijwilligerswerk zeer belangrijk is binneneen maatschappij. De maatschappij verandert en ook vrijwilligersorganisatieskunnen zich hier niet aan onttrekken. Als organisaties niet inspringen op dezeveranderingen en geen goed kader vormen om vrijwilligers te ondersteunen ente sturen, kan er veel potentiële vrijwillige hulp verloren gaan. Deze scriptieprobeert juist dát kader te vormen om besturende en coördinerende vrijwilligerste werven en te behouden.

1.3 Afbakening, de�nitie en onderzoeksvragen

Afbakening

Zoals uit de aanleiding al blijkt, is het onderwerp het werven en behouden vande besturende en coördinerende vrijwilligers voor Humanitas (District Noord).De uitvoerende vrijwilligers zullen ook worden behandeld, maar enkel in relatietot het vrijwillig kader. In principe liggen de meeste (geanticipeerde) proble-men bij de besturende en coördinerende vrijwilligers en niet bij de uitvoerendevrijwilligers.

De�nitie

De woorden vrijwilligers en vrijwilligerswerk zijn al vaak gevallen. Maar watwordt hier precies mee bedoeld? Een veel gebruikte de�nitie van vrijwilligers-

2Movisie is een kennisinstituut voor maatschappelijke organisaties. Ziehttp://www.movisie.nl/

12

werk is de volgende: werk dat in enig georganiseerd verband onverplicht en onbe-taald voor anderen of de samenleving wordt verricht (Meijs, 1997). Vrijwilligersvan Humanitas doen hun werk in georganiseerd verband, doen dit onverplichten onbetaald. Humanitas is bij uitstek een vereniging die werk verricht vooranderen en de maatschappij. Deze de�nitie sluit dus goed aan bij Humanitasen zal dan ook zo gebruikt worden.

Verder wordt veel gesproken over het vrijwillig kader en de kaderleden. BijHumanitas zijn de kaderleden de bestuursleden en de coördinatoren. Dit zijnvrijwilligers, maar als over vrijwilligers wordt gesproken worden meestal de uit-voerende vrijwilligers bedoeld.

Onderzoeksvragen

Allereerst is er een hoofdvraag opgesteld, waarin de vraag van Humanitas naarvoren komt. De hoofdvraag luidt als volgt:

Op welke manier kan Humanitas (District Noord) inspelen op maatschappe-lijke veranderingen om besturende en coördinerende vrijwilligers te werven envast te houden?

Om deze hoofdvraag te beantwoorden zijn zes deelvragen opgesteld, welke elkeen apart hoofdstuk in de scriptie zullen vormen. De zes deelvragen zijn:

1a. Wat leert de literatuur over maatschappelijke veranderingen die het doenvan vrijwilligerswerk beïnvloeden?

1b. Wat leert de literatuur over wat mensen (de)motiveert om vrijwilligers-werk te doen, met name op kaderniveau?

2. Hoe werven andere organisaties besturende en coördinerende vrijwilligers?

3. Wat vinden huidige bestuurders en coördinatoren aantrekkelijk en onaan-trekkelijk aan hun functie?

4. Zouden de uitvoerende vrijwilligers van Humanitas wel of geen bestuurs-taken of coördinerende taken willen vervullen?

5. Welk advies kan worden gegeven aan Humanitas voor het werven en vast-houden van besturende en coördinerende vrijwilligers?

1.4 Data en methoden

Om tot een advies voor Humanitas te komen, worden verschillende methodengebruikt. Allereerst wordt er een literatuurstudie gedaan naar maatschappelijkeveranderingen aangaande vrijwilligers. Ook wordt een literatuurstudie gedaannaar (de)motieven van vrijwilligers. Hierna wordt verslag gedaan van de zoek-

13

tocht naar bruikbare ideeën voor Humanitas welke zijn opgedaan bij andereorganisaties. Tot slot wordt een enquête gehouden onder de huidige vrijwilli-gers van Humanitas.

1.4.1 Literatuurstudie

Maatschappelijke veranderingen Humanitas heeft een advies gevraagdover hoe het vrijwillig kader te werven en te behouden. Hierbij is explicietgevraagd om maatschappelijke veranderingen die van invloed kunnen zijn opvrijwilligers in kaart te brengen.

Zelfs als de maatschappelijke veranderingen afgebakend zijn naar vrijwilli-gers, blijft het een breed begrip. De criteria die als leidraad worden gebruikt voorde keuze van de literatuur zijn de volgende. Allereerst moet het gaan om maat-schappelijke veranderingen binnen Nederland. De meeste literatuur die wordtgebruikt is dan ook Nederlands. Verder moeten de beschreven maatschappe-lijke veranderingen een duidelijke koppeling hebben naar het vrijwilligerswerkof naar verenigingen. Verder is besloten om, in tegenstelling tot wat de term'maatschappelijke verandering' doet vermoeden, te beschrijven hoe de huidigemaatschappij is. Er wordt dus nadrukkelijk weinig aandacht besteed aan hoede veranderingen hebben plaatsgevonden en hoe en waarom dit heeft kunnengebeuren. Voor Humanitas is het enkel van belang hoe de maatschappij op ditmoment is, zodat ze hier rekening mee kan houden. Hier en daar zal wel wor-den beschreven hoe de maatschappij was, meestal om duidelijk te maken dat demensen wel zijn veranderd, maar verenigingen niet of minder. Met deze criteriain gedachten wordt getracht tot een model te komen van 'de nieuwe vrijwilliger'.Hierbij moet in gedachten worden gehouden dat het gegeneraliseerde uitsprakenzijn. Uiteraard zal niet elke vrijwilliger in het beschreven plaatje passen, eerderwordt een beschrijving geven van hoe steeds meer mensen zijn.

Als startpunt en referentiekader van de literatuurstudie wordt gebruik ge-maakt van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP), met name Dekker et al(2007). Deze instelling houdt sinds 1974 bij hoe de maatschappij verandert. Te-vens houdt de instelling zich veel bezig met onderwerpen als vrijwilligerswerk enverenigingen. In haar stukken worden deze drie onderwerpen dan ook vaak metelkaar in verband gebracht. Verder is vooral gebruik gemaakt van verwijzingenin deze rapporten en zijn termen uit deze rapporten (zoals de nog te beschrijven5 i's en professionalisering) als zoekterm gebruikt in de catalogus van de Rijks-universiteit Groningen. Alhoewel Dekker et al (2007) veel is gebruikt, wordter wel steeds naar hen verwezen om aan te geven welke stukken precies op hengebaseerd zijn. Wanneer naar andere auteurs wordt verwezen betekent dit datdeze auteurs zijn geraadpleegd. Die stukken komen dus niet uit Dekker et al(2007).

Motieven In deze scriptie gaat het om vrijwilligers die bestuurstaken of co-ördinerende taken uitvoeren. In de literatuur over motieven van vrijwilligerswordt echter zonder uitzondering gesproken over vrijwilligers in het algemeen.Net als in de literatuurstudie naar de 5 i's en professionalisering, wordt in deze

14

literatuurstudie naar (de)motieven veel gebruik gemaakt van het SCP, juist om-dat zij veel heeft geschreven over vrijwilligers. Van de literatuurlijsten uit diestukken wordt gebruik gemaakt. Verder wordt wederom in de catalogus van deRijksuniversiteit Groningen gezocht.

Met bovenstaande literatuur wordt vooral een beeld geschetst van motievenvan mensen om vrijwilligerswerk te doen die vrij concreet zijn. Echter, dooronder andere een verwijzing in een nieuwsbrief van Humanitas zelf, waarin eenstuk stond over een nieuw artikel over waarom mensen vrijwilligerswerk doen,is verder gezocht naar meer latente motieven zoals waardering. Dit idee is ookontstaan doordat het geopperd werd in een boek over waarom mensen vrijwilliggratis software maken. Er werd geopperd dat mensen dit onder andere dedenom status te krijgen. Dit werd in de hierboven genoemde literatuur niet ofnauwelijks genoemd.

1.4.2 Andere organisaties

Om ideeën op te doen zijn ook andere vrijwilligersorganisaties bezocht. Hieris gesproken met mensen die het aansturen van de vrijwilligers in hun orga-nisatie als hun taak hebben. Er is geprobeerd een zo divers mogelijke groeporganisaties te vinden. Bezocht zijn: een politieke partij, een kerk, een studen-tenvereniging, een volleybalvereniging, een ex-voorzitter van een vakbond, eenafdeling van Humanitas waar een experimentele opzet was voor het bestuur, eneen ouderenbond. Verder is het Rode Kruis nog benaderd, omdat deze organi-satie vergelijkbaar is met Humanitas: een grote organisatie die zich inzet voorde maatschappij. Het is echter niet gelukt om hier een gesprek mee te krijgen.

Bij praktisch elk gesprek werd duidelijk dat elke organisatie met hetzelfdeprobleem zit: het vinden van het vrijwillig kader. Ook werd duidelijk dat erbij geen enkele organisatie speciaal beleid voor is ontwikkeld. Toch zijn zeerbruikbare ideeën opgedaan bij vrijwel elke organisatie, waarna is besloten omgeen andere organisaties te benaderen.

1.4.3 Humanitas en de huidige vrijwilligers

Tot slot zijn enquêtes gehouden onder de huidige vrijwilligers van HumanitasDistrict Noord. Er zijn twee verschillende enquêtes gebruikt: een voor het vrij-willig kader en een voor de uitvoerende vrijwilligers. De enquêtes zijn per e-mailverstuurd. Van het vrijwillig kader zijn bij Humanitas e-mail adressen bekendwaar gebruik van is gemaakt. Van de uitvoerende vrijwilligers zijn de e-mailadressen echter alleen bekend bij de coördinatoren waar ze onder vallen. Decoördinatoren is dan ook gevraagd om de enquête voor de uitvoerende vrijwil-ligers door te sturen. Al snel bleek dat veel e-mail adressen van het vrijwilligkader niet meer klopten of dat er inmiddels andere mensen op functies zaten,zodat het e-mail adres niet meer klopte. Daarom is besloten om een tweedee-mail te sturen naar de voorzitters van de afdelingen met de vraag of zij deenquêtes door wilden sturen naar alle personen waarvan geen of het verkeerdee-mail adres bekend was. Voor de teksten van de e-mails en voor de enquête zie

15

bijlage 2. Voor de respons en enkele algemene kenmerken van de steekproef ziehoofdstuk 4.

Zowel de kaderleden als de uitvoerende vrijwilligers is gevraagd naar hunmotieven om vrijwilligerswerk te doen bij Humanitas. Ook beide groepen isgevraagd of het werk dat ze doen net zo is als verwacht. De uitvoerende vrij-willigers is verder gevraagd of ze door zouden willen stromen naar kaderwerk.Het vrijwillig kader is gevraagd of ze zich gewaardeerd voelen, trots zijn ophun werk en of ze voldoende ondersteuning krijgen. Dit is gedaan om te kijkenof er binnen Humanitas verbeterpunten zijn zodat vrijwilligers langer blijven.Naar de motieven is gevraagd om te kijken met wat voor motieven vrijwilligersHumanitas binnen komen, zodat Humanitas de taken hierop kan aan passen.

Verder zijn er nog gesprekken gehouden met twee betaalde krachten vanHumanitas. Hen is de literatuurstudie voorgelegd, zodat deze besproken konworden om te kijken of de bevindingen overeenstemden met de praktijk. Verderis hen gevraagd naar initiatieven binnen Humanitas met betrekking tot vrij-willigers. Dit zodat geen overbodige adviezen worden gegeven en om ervoor tezorgen dat de gegeven adviezen aansluiten bij de huidige gang van zaken. Totslot is een eerste concept van het advies met twee consulenten en de Districts-manager besproken om na te gaan of ze realistisch zijn, of er iets over het hoofdis gezien en of ze aansluiten bij de huidige gang van zaken.

1.5 Leeswijzer

Het tweede hoofdstuk zal bestaan uit de beschrijving van de maatschappelijkeveranderingen die van invloed zijn op vrijwilligers en uit de beschrijving vanmotieven van vrijwilligers om vrijwilligerswerk te doen. Dit hoofdstuk bevatde beantwoording van deelvraag 1. Het derde hoofdstuk zal bestaan uit eenbeschrijving van andere organisaties die ook met vrijwilligers te maken hebben.Het bevat een beantwoording van deelvraag 2. In hoofdstuk vier zal worden in-gaan op de motieven van de huidige vrijwilligers van Humanitas. Dit hoofdstukbeantwoordt deelvragen 3 en 4. Hoofdstuk vijf, tot slot, zal bestaan uit hetadvies aan Humanitas. Het bevat de beantwoording van deelvraag 5. Tot slotis er de literatuurlijst en zijn er twee bijlagen, met daarin verdere informatieover Humanitas, de e-mails die zijn verstuurd ter verspreiding van de enquêtesen de enquêtes zelf.

16

2 Maatschappelijke veranderingen en motieven

Allereerst zal er kort worden ingegaan op de huidige stand van zaken omtrentvrijwilligers in Nederland waarna zes belangrijke maatschappelijke ontwikke-lingen worden beschreven. Elke beschrijving van een ontwikkeling zal wordenafgesloten met een terugkoppeling naar Humanitas: �Wat zijn de gevolgen vandeze ontwikkelingen voor Humanitas?� Hierna zullen de motieven van vrijwilli-gers om vrijwilligerswerk te doen worden beschreven, zoals dit in de literatuurnaar voren komt. Ook hier wordt steeds een koppeling gemaakt naar Humanitas.

2.1 Vrijwilligers in Nederland

Vrijwilligerswerk kent meerdere de�nities en wordt in verschillende onderzoekenop verschillende manieren gemeten. Hierdoor is het moeilijk om precies vastte stellen hoeveel Nederlanders nu vrijwilligers doen, en hoe dit zich ontwikkeltdoor de tijd heen.

Dekker et al (2007) geeft een overzicht van het percentage Nederlanders datvrijwilligerswerk doet. Dit overzicht is gebaseerd op vijf3 onderzoeken welkeliepen van 1975 tot 2006, hoewel ze niet allemaal elk jaar zijn uitgevoerd. Watopvalt zijn de grote verschillen onderling, waarschijnlijk toe te schrijven aanverschillende meetmethoden en de�nities. Zo doet in het jaar 2000 volgens CV24 procent van de Nederlanders vrijwilligerswerk en doet volgens TBO (regu-liere enquête) 43 procent van de Nederlanders vrijwilligerswerk. Vanwege deverschillende meetmethoden en de�nities is het interessanter om per onderzoekte kijken wat de resultaten door de jaren heen zijn.

TBO heeft twee methoden gebruikt: de reguliere enquête en een dagboek-methode, waarbij mensen elke dag op vaste tijdstippen moesten noteren wat zeaan het doen waren. Bij de reguliere enquête ligt het percentage Nederlandersdat vrijwilligerswerk doet tot 2000 vrij stabiel rond de 45 procent. De jaren2000 en 2005 worden echter gekenmerkt door lagere percentages, respectievelijk35 en 33 procent. De dagboek-methode laat standaard lagere waarden zien vanrond de 30 procent, maar wel stabieler. Ook hier zijn in 2000 en 2005 de laagstepercentages te zien, beide 25 procent.

GIN kent ook twee methoden: beide keren wordt gevraagd naar gedaanvrijwilligerswerk in het afgelopen jaar. Bij de tweede methode wordt daarbijspeci�ek gevraagd of er minstens eenmaal per maand vrijwilligerswerk is uitge-voerd. Bij beide methoden zien we lichte schommelingen. De eerste methodelaat percentages zien dat tussen de 35 en de 41 procent van de Nederlanders hetafgelopen jaar vrijwilligerswerk heeft gedaan. De tweede methode laat zien dattussen de 24 en de 30 procent van de Nederlanders het afgelopen jaar minstenseenmaal per maand vrijwilligerswerk heeft gedaan.

3De vijf onderzoeken zijn: Tijdsbestedingsonderzoek (TBO) welke gebruik maakt van tweemethoden; Permanent Onderzoek Leefsituatie (POLS); Geven in Nederland (GIN) welke ookgebruik maakt van twee methoden heeft gegevens vanaf 1996 beschikbaar; European ValuesStudies (EVS) heeft resultaten tot 1999, en worden hier niet meegenomen wegens te weinigmetingen; en tot slot Culturele Veranderingen Nederland (CV).

17

De CV onderzoeken schommelen door alle jaren heen tussen de 24 en 31procent van de Nederlanders. Bij het onderzoek van Pols schommelen de per-centages tussen 1992 tot 2004 tussen de 40 en 45 procent.

Wat opvalt is dat bij alle onderzoeken tussen 1975 en 2006 een zekere sta-biliteit is te zien. Soms is het wat lager, soms wat hoger. Door de jaren heendoet een groot deel van de Nederlanders vrijwilligerswerk, ook nu nog.

2.2 De 5 i's en professionalisering

Een groot deel van de bevolking doet vrijwilligerswerk. Toch verandert de maat-schappij en heeft dit zijn weerslag op vrijwilligers en vrijwilligersorganisatiesals Humanitas. Een goed vertrekpunt is het Sociaal en Cultureel Planbureau(SCP), dat vijf maatschappelijke veranderingen beschrijft die zij heeft waarge-nomen sinds ze zijn begonnen met de Sociaal Culturele Rapporten in 1974. HetSCP doet veel onderzoek naar maatschappelijke zaken en heeft al geruime tijdveel materiaal verzameld. Zodoende is het mogelijk geweest om deze vijf trendsin kaart te brengen. Dekker et al (2007) beschrijft deze veranderingen in relatietot vrijwillige inzet, waarmee deze publicatie van het SCP een belangrijke bronis voor deze scriptie.

De vijf veranderingen die worden beschreven zijn: individualisering, infor-matisering, informalisering, intensivering en internationalisering. Kortweg de 5i's. Alle vijf zijn grote maatschappelijke veranderingen waarover vele boekente schrijven zijn en waar veel discussie over mogelijk is. Leidraad zal, zoals ge-zegd, het Sociaal en Cultureel Planbureau (Dekker et al, 2007) zijn en enkel dezaken die relevant zijn voor verenigingen en vrijwilligerswerk zullen er wordenuitgelicht.

Een zesde verandering, de professionalisering, wordt ook in de SCP-rapportengenoemd zonder dat er diep op in wordt gegaan. Deze verandering is aan deandere vijf toegevoegd omdat het een ontwikkeling is die, zoals nog duidelijk zalworden, binnen Humanitas merkbaar is en zodoende niet over het hoofd magworden gezien.

2.2.1 Individualisering

Met individualisering wordt het proces bedoelt waarbij traditionele verbandenals de kerk, het gezin, de buurt en klasse hun dwingend karakter verliezen. Erontstaat meer ruimte voor het invullen van het eigen leven, naar eigen inzichten gebaseerd op eigen keuzes (Dekker et al, 2007).

Niet alleen verliezen de traditionele verbanden hun dwingend karakter, zeverliezen ook hun aanhang. Zo laten Ultee et al (2003) zien dat er, vanaf metname de jaren '60 van de vorige eeuw, een toename is van het aantal eenpersoonshuishoudens in Nederland (ten koste van het traditionele gezin, met vader, moe-der en een aantal kinderen). Was in 1960 nog 12,2 procent van alle huishoudenseen eenpersoonshuishouden, in 2000 is dit al opgelopen tot 33,7 procent. Ookde kerken lopen leeg. In 1970 ging nog 63 procent van de Rooms-katholieken

18

elke week naar de kerk. In 1999 was dit nog slechts 8 procent. Ook bij de Gere-formeerden zien we een afname, van 69 procent naar 45 procent. Tot slot zienwe bij de Nederlands-hervormden een afname van 33 procent naar 25 procent(Ultee et al, 2003).

De toegenomen keuzevrijheid en de afnemende aanhang van traditionele ver-banden hoeft echter niet te betekenen dat mensen zich niet meer groeperen endezelfde dingen doen. De Beer (2006) toont aan dat traditionele achtergrondva-riabelen als opleidingsniveau, leeftijd en geslacht tegenwoordig juist meer ver-klaringskracht hebben dan in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw.Dus mensen uit dezelfde leeftijdscategorie met hetzelfde opleidingsniveau en het-zelfde geslacht hebben tegenwoordig meer dezelfde houdingen en vertonen meerhetzelfde gedrag dan in de jaren zeventig en tachtig.

Ook toont hij aan dat de laatste 25 jaar maar in zeer beperkte mate vanpluriformisering te spreken is, waarmee wordt bedoeld dat mensen meer ver-schillende meningen krijgen. Dit kan worden gezien als een teken van indivi-dualisering. Het lijkt er echter op dat Nederlanders wel iets meer verschillendeopvattingen hebben gekregen, maar dat het niet noemenswaardig veel is. Metde pluriformisering lijkt het dus ook wel mee te vallen.

Er zijn dus niet veel meer meningen gekomen, en mensen gedragen zich (nogsteeds) als groepsdier. Is individualisering dan een mythe? Is er niet alleensprake van de-institutionalisering, de-traditionalisering of de-collectivisering?Schnabel (2004) betoogt anders. Hij stelt dat individualisering niet hetzelfde isals individualisme (waarbij het individu boven de groep wordt geplaatst). Hetgaat erom dat mensen tegenwoordig de keuze hebben om hun eigen gedrag enhoudingen te bepalen, waar dit vroeger minder het geval was. Dat de meestemensen toch nog tot hetzelfde resultaat komen, doet hier niets aan af. Mensenervaren zichzelf als ontwerpers en uitvoerders van hun eigen leven, gebaseerd opeigen gemaakte keuzes.

Humanitas en de individualisering

Dekker et al (2007) bemerken bij verenigingen en vrijwilligers een veranderdehouding door de individualisering. Er is een lossere band met de organisatie danvoorheen, verenigingen kunnen minder vanzelfsprekend uitgaan van de loyaliteitvan de achterban en de motivatie van de vrijwilliger wordt meer individueelgevormd. In de verzuilde samenleving werd het vrijwilligerswerk nog veel meerbepaald door collectiviteiten. Het was een voortzetting van de godsdienstigheid,het kwam voort uit vraag vanuit de buurt en was gekoppeld aan de verenigingenbehorende tot de zuil.

Tegenwoordig komt de motivatie niet voort uit die collectiviteit, maar uithet individu. Kuperus (2007) wijst er dan ook op dat tegenwoordig, dankzijde individualisering, er verschillende motieven zijn om lid te worden van eenvereniging. Werd men eerder lid van een vereniging omdat dit nu eenmaal'voorgeprogrameerd' was door het geloof of de maatschappelijke positie, tegen-woordig maakt men keuzes vanuit het individu. Dit betekent dat lid wordenvaak iets te bieden moet hebben, en wat dat dan is, dat verschilt per persoon.

19

De ene wil iets goeds doen, de ander wil een voordeelpas. Door de individuali-sering hebben verenigingen te maken met verschillende soorten leden, met allenhun eigen motieven. Ditzelfde geldt voor vrijwilligers.

Dit alles heeft geen negatieve gevolgen voor motivatie of betrokkenheid, hetheeft enkel een ander karakter gekregen. Men kiest niet meer voor een organi-satie om daar vrijwilligerswerk te gaan doen, maar men kiest vrijwilligerswerken zoekt daar een organisatie bij. Of zoals Dekker et al (2007) het zeggen: menkiest vaak niet voor het restaurant, maar voor de afzonderlijke gerechten.

Duyvendak en Hurenkamp (2006) vullen dit nog aan. Zij betogen dat indi-vidualisering inhoudt dat mensen zich hebben losgemaakt van de traditioneleinstituties, maar hiervoor in de plaats andere vormen van bindingen zijn aan-gegaan. De traditionele instituties werden gekenmerkt door strong ties, ofwelsterke bindingen. De banden werden bepaald door sociale klasse en geloof enbindingen werden voor het leven aangegaan. Het typische beeld van de ver-zuilde samenleving is een goede samenvatting van de traditionele strong ties.De nieuwe bindingen, weak ties, zijn veel lichter. Men kiest zelf van welke or-ganisatie men lid wordt. Lidmaatschappen kunnen elk moment weer wordenopgezegd. Het zijn vluchtiger banden, maar vaak ook meer tegelijkertijd. Zeworden gekenmerkt door vrijwilligheid.

Dit alles kan erop wijzen dat Humanitas te maken heeft met vrijwilligersdie een losse band hebben met Humanitas, die deze band aangaan op basis vanindividuele motieven, die meer op het eigen belang gericht zijn en die iets terugverwachten voor hun inzet. Mensen willen nog wel graag bij een groep horen,een feit waar Humanitas op in zou kunnen spelen.

2.2.2 Informatisering

Informatisering verwijst naar een veranderde communicatiestructuur als gevolgvan een steeds bredere toepassing van informatie-en communicatietechnologie(ICT) (Dekker et al, 2007). ICT wordt omschreven als de verzameling vancomputertechnologie, telecommunicatie, electronica en media (Steyaert en deHaan, 2001).

De gevolgen van nieuwe technologieën op de samenleving worden door Ulteeet al (2003) in drie categorieën ingedeeld: wijzigingen in de sociale organisa-tie van de productie, veranderingen in de manier waarop mensen met elkaarcommuniceren en vernieuwingen in de consumptieve sfeer.

Als voorbeeld van wijzigingen in de sociale organisatie van de productie kande opkomst van het internet worden genoemd. Dit ontstond als gevolg vannieuwe technologieën, mogelijk gemaakt door communicatie via de telefoonlijn.De manier waarop mensen met elkaar communiceerden veranderde hier ookdoor, doordat kenmerken van telefoneren (niet face-to-face en snel) en brievensturen (niet direct op elkaar reageren, afstand speelt geen rol) gecombineerdwerden. Communicatie werd hierdoor versneld, vermeerderd en goedkoper. Totslot werd winkelen via internet mogelijk, een typische vernieuwing in de con-sumptieve sfeer.

20

Door opkomst van de ICT zijn deze drie veranderingen ook op onze maat-schappij van toepassing. De sociale organisatie van de productie is ook in onzehuidige maatschappij veranderd, met de belangrijkste verandering dat cognitievevaardigheden een steeds belangrijkere rol zijn gaan spelen op de arbeidsmarkt.De combinatie van kennis, informatie en intellect vormen een belangrijke bronvoor het competitief vermogen. De keerzijde hiervan is dat er een drempel isontstaan voor mensen die deze vaardigheden niet in voldoende mate bezitten.In 2004 gaf 48 procent van de niet-werkzame personen aan onvoldoende kennisop het gebied van computers en digitale technologie te bezitten om aan hetwerk te gaan. Negen procent van de werkende personen geeft aan dat hun ken-nis niet toereikend is, terwijl 23 procent aangeeft wel een bijscholing te kunnengebruiken. De belangrijkste verandering bij de communicatie is dat face-to-facecontact voor groepen niet meer noodzakelijk is door de opkomst van chatten,e-mail en fora. Mensen kunnen makkelijker en sneller communiceren. In relatietot verenigingen betekent dit dat mensen zich makkelijker en sneller met elkaarverbinden om samen belangen te behartigen, ideeën uit te wisselen of tot ac-tie over te gaan. Traditionele organisatievormen verliezen hierdoor deels hunfunctie. Tot slot is voor consumptiegoederen de e-commerce de belangrijksteverandering: het winkelen via internet (De Haan, 2004).

Humanitas en de informatisering

Het belang van informatisering voor Humanitas is niet eenduidig. Kijken wenaar de arbeidsmarkt, dan zien we dat enerzijds het gebrek aan digitale vaar-digheden een drempel opwerpt voor het aan het werk komen. Anderzijds zienwe dat ICT nu eenmaal niet meer weg te denken is uit onze samenleving, zekervoor diegene die er nu al veelvuldig gebruik van maken. Voor het verenigings-leven en de vrijwilligers is het belangrijk om potentiële vrijwilligers niet af teschrikken door een te sterke implementatie van ICT. Echter, zoals opgemerktverliezen traditionele organisaties hun rol ook doordat personen met voldoendedigitale vaardigheden buiten deze organisaties om bij elkaar komen. Humanitaskan dus ook niet achterblijven op het gebied van ICT, wil ze relevant blijven alshulporganisatie. Het is zoeken naar een balans: wel voldoende gebruikmakenvan ICT maar mensen die dit niet willen of kunnen niet uitsluiten.

2.2.3 Intensivering

Intensivering wijst op het steeds belangrijker worden van variatie en verandering,en het sterker en persoonlijker worden van het belevingscomponent op steedsmeer gebieden (Dekker et al, 2007).

Intensivering wijst niet alleen op het intenser worden van ervaringen, zoalsmet name te zien is in de vrijetijdsbesteding, het wijst ook op het persoonlijkerworden van die ervaring. Het eigen gevoel geldt als leidraad bij keuzes over dete besteden tijd. De vrije tijd wordt ingevuld met allerlei zaken die het individubehagen. Een hedonistische kijk op het leven is steeds normaler geworden.Keuzes worden geleid door de vraag of iets leuk of lekker is (Schnabel, 2004).

21

De intensivering heeft ook zijn uitwerking op het verenigingsleven en hetvrijwilligerswerk. De vrijetijdsindustrie is een grote concurrent geworden vanverenigingen en vrijwilligerswerk. Commerciële aanbieders van vrijetijdsdien-sten spelen in op de wens van de consumenten om veel leuke dingen in weinigtijd te doen (Dekker et al, 2007). Tussen 1995 en 2003 is er dan ook een afnamete zien van lidmaatschappen van vrijetijdsverenigingen, van 42 procent naar 39procent van de Nederlandse bevolking (Bijl et al, 2007).

Bij het vrijwilligerswerk is gemiddeld een toename te zien van het aantal urenbesteed aan vrijwilligerswerk. In 1975 was dit nog 8,7 procent van de vrije tijd,in 1995 was dit 9,5 procent. Dit lijkt in strijd met het concurrentiemodel van decommerciële vrijetijdsdiensten. Het blijkt echter dat ouderen (50+) meer vanhun vrije tijd besteden aan vrijwilligerswerk, en jongeren (18-49) juist mindervan hun vrije tijd aan vrijwilligerswerk zijn gaan besteden (De Hart, 1999). Dezetweedeling rondom het vijftigste levensjaar wijst erop dat de jongere generatieswaarschijnlijk meer van doen hebben met de intensivering.

Humanitas en de intensivering

Mensen laten zich leiden door of iets wel of niet leuk is en er moet voldoende va-riatie en afwisseling zijn in de activiteiten. Bij de individualisering was ook al tezien dat leden en vrijwilligers zich meer laten leiden door persoonlijke belangenen minder door idealen. Humanitas kan dus niet zonder meer rekenen op ledenen vrijwilligers die 'iets' goeds willen doen voor de maatschappij. Het moet ooknog leuk zijn, en vooral niet saai en eentonig. Humanitas moet concurreren mettalloze andere activiteiten die mensen in hun vrije tijd kunnen doen. De takendie vrijwilligers doen moeten zo aantrekkelijk mogelijk worden gemaakt.

2.2.4 Informalisering

Informalisering wijst op het losser worden van de maatschappelijke verbanden(Dekker et al, 2007).

Er is een meer egalitaire samenleving ontstaan, in plaats van een hiërarchi-sche. De verschillen tussen mensen zijn kleiner en persoonlijker geworden. Ditkomt door een brede spreiding van welvaart en door een steeds hoger gemiddeldopleidingsniveau. Verschillen worden minder bepaald door stand, verstand enwelstand.

Traditionele verenigingen hebben hier onder te leiden, omdat deze vaak nogwel een hiërarchische structuur kennen (Schnabel, 2004). In dit verband zijn determen netwerken en de netwerkmaatschappij van toepassing. In een netwerk zitgeen hiërarchische structuur, een netwerk heeft geen centrum, enkel punten zo-als bijvoorbeeld individuen of organisaties (Castells, 2004). Een netwerkachtigeomgeving past daarom waarschijnlijk beter bij een geïnformaliseerde samenle-ving dan een traditionele hiërarchische organisatie.

22

Humanitas en de informalisering

Humanitas zou hinder kunnen ondervinden van de informalisering. Dit zouvooral het geval zijn als er mensen zijn die wel graag actief zouden willen zijn,maar de structuur van Humanitas als te hiërarchisch ervaren.

2.2.5 Internationalisering

Internationalisering verwijst in dit verband naar het veranderen van de ver-banden waarin sociale en culturele instituties zijn opgenomen. Deze verbandenworden steeds groter en supranationaal, onder invloed van migratiebewegingen,de mondiale economie, Europese integratie en de verbreiding van een internati-onale cultuur (Dekker et al, 2007).

Voor verenigingen en vrijwilligerswerk is de internationalisering belangrijkomdat Nederlandse organisaties nu moeten concurreren met organisaties dieinternationaal opereren. Potentiële vrijwilligers kunnen niet alleen meer kie-zen uit werken voor Nederlandse organisaties als Humanitas en bijvoorbeeld deKatholieke Plattelandsvrouwen Organisatie, maar ze kunnen ook werken voorinternationale organisaties als Amnesty International en Green Peace.

Humanitas en de internationalisering

De internationalisering is voor zover belangrijk dat er concurrentie om vrijwil-ligers is met internationaal optredende organisaties. Humanitas zal zich dusmoeten pro�leren en naamsbekendheid moeten krijgen wil ze vrijwilligers blij-ven aantrekken.

2.2.6 Professionalisering

Naast de 5 i's is er nog een verandering te constateren. De ontwikkeling die nogbelangrijk is om te noemen in verband met verenigingen en vrijwilligerswerk, isde professionalisering van beide.

Dekker et al (2007) wijzen in dit verband op de toenemende eisen aan metname grote vrijwilligersorganisaties. Dit is onder andere te merken aan de toe-nemende aandacht voor vrijwilligersmanagement en het inschakelen van (be-taalde) professionals. Het belang van fondsen, van het bedrijfsleven, overheidof andere sponsors, neemt toe, en hiermee worden termen als accountability,transparantie, verantwoording en output ook steeds belangrijker.

Een (mogelijk) negatieve uitkomst hiervan is dat er een vervaging optreedtvan grenzen tussen vrijwilligerswerk en de betaalde sector. Oneerlijke concur-rentie kan zo optreden en het wezenlijke karakter van vrijwilligerswerk wordthiermee aangetast.

Uit bovenstaande komen twee aspecten van professionalisering naar voren:enerzijds wijst het op toenemende eisen aan kwaliteit, anderzijds wijst het ophet aannemen van opgeleide personen, vaak betaald. Beide kunnen samengaan,maar dit hoeft niet. Zo beschrijft Kuperus (2007) dat groeiende verenigingenvaak betaalde krachten aannemen omdat de organisatie complexer is geworden,

23

zodat fulltime mensen nodig zijn, met voldoende kennis. Dit is dan puur tenbehoeven van de organisatie, en heeft niets te maken met eisen van bijvoorbeeldsubsidieverstrekkers of opdrachtgevers.

Ook Van Dam (1998) merkt op dat hogere eisen worden gesteld aan vrijwil-ligers. Dit uit zich in het feit dat vrijwilligers steeds vaker cursussen moetenvolgen willen ze het vrijwilligerswerk doen. Zodoende wordt vrijwilligerswerkeen minder toegankelijke vorm van vrijetijdsbesteding.

Met professionalisering, in de zin van hogere eisen vanuit derden, komt ookbureaucratisering. Waar eisen worden gesteld, moet ook worden gecontroleerd.Dekker et al (2007) waarschuwen hiervoor en wijzen erop dat het leden of vrij-willigers af kan schrikken. Een persoon die 'gewoon vrijwilligerswerk' wil doen,heeft geen behoefte aan allerlei regels en procedures.

Humanitas en de professionalisering

Allereerst is de professionalisering ook Humanitas niet voorbijgegaan. Humani-tas heeft een keurmerk Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF4) en moet dusaan bepaalde eisen voldoen. Ook zijn er keurmerken voor individuele projec-ten. Dit kan betekenen dat vrijwilligers terug kunnen schrikken voor bepaaldetaken, omdat het beeld bestaat dat er te hoge eisen aan verbonden zijn. Hiertegenover staat wel dat Humanitas nu al cursussen aanbied aan vrijwilligers omhun vaardigheden te vergroten.

2.3 Afsluiting vijf i's en professionalisering (beantwoor-ding deelvraag 1a)

Hier wordt deelvraag 1a beantwoordt. De deelvraag is: Wat leert de literatuurover maatschappelijke veranderingen die het doen van vrijwilligerswerk beïn-vloeden?

Uit de literatuur bleek dat mensen hun eigen identiteit kiezen (individualise-ring). Ervaringen worden sneller en gevarieerder en bovendien gekozen vanuit deeigen persoon (intensivering). Informatie is voor iedereen beschikbaar en com-municatie kan altijd en met iedereen (informatisering). De wereld is een dorp(internationalisering) en tot slot zijn verschillen tussen mensen minder grootgeworden (informalisering). Dit alles gaat gepaard met hogere eisen aan zowelorganisaties als aan vrijwilligers (professionalisering).

Waarin resulteren deze zes veranderingen nu concreet voor een vereniging alsHumanitas? Op de eerste plaats heeft de individualisering ervoor gezorgd datverenigingen niet zonder meer op een ledenaanwas kunnen rekenen. Waar eerstde sociale groep nog bepaalde van welke vereniging een persoon lid werd, daarbepaalt die persoon dat nu zelf. Verenigingen moeten dus meer vechten om hunleden en vrijwilligers. Hier komt ook bij dat door de internationalisering andereverenigingen met andere thema's ook om aandacht vragen. Ook vanuit die hoekis concurrentie ontstaan. Wel neigen personen er nog steeds toe om zich te

4Zie http://www.cbf.nl voor meer informatie.

24

groeperen en hetzelfde gedrag te vertonen, hier liggen kansen voor verenigingenom hierop in te spelen door bijvoorbeeld de nadruk te leggen op een bepaaldgroepsgevoel (links, confessioneel, sociaal, et cetera). Een organisatie die zichpro�leert als zijnde horende tot een bepaalde groep zal makkelijker vrijwilligerstrekken die zich ook tot die groep aangetrokken voelen.

Op de tweede plaats heeft de informatisering er toe geleid dat aan de enekant organisaties (en dus ook verenigingen) niet meer zonder ICT kunnen en dataan de andere kant een groep mensen is ontstaan die niet voldoende met ICTom kunnen gaan. Wil een vereniging mee blijven doen, dan is ICT onmisbaar.Tegelijkertijd moet er extra aandacht uitgaan naar die leden die hier niet goedmee overweg kunnen.

Op de derde plaats hebben verenigingen te maken met personen die op zoekzijn naar intense ervaringen. Ervaringen moeten leuk zijn en bovendien ingepastworden in een druk tijdschema. Verenigingen moeten zichzelf dus presenterenen concurreren met andere bezigheden.

Op de vierde plaats kan het zijn dat de hiërarchische structuur van vereni-gingen niet meer voldoet aan de wensen van de mensen die gewend zijn geraaktaan een geïnformaliseerde samenleving.

Tot slot moet er rekening gehouden worden met het feit dat er eisen wordengesteld. Dit kan vrijwilligers afschrikken, als die eisen te hoog worden gesteld.

2.4 Motieven

Mensen doen niet zomaar vrijwilligerswerk, daar zijn bepaalde redenen voor.Die redenen kunnen opgedeeld worden naar twee niveaus. Het eerste niveau datbehandeld zal worden is het bewuste niveau. Dit zijn de redenen die mensenopgeven als ze gevraagd wordt waarom ze vrijwilligerswerk doen. Het tweedeniveau is meer onbewust. Hierbij gaat het om abstractere redenen als statusen trots. Als het over werven van vrijwilligers gaat is het ook interessant omte kijken naar waarom mensen geen vrijwilligerswerk doen. Telkens zal er eenkoppeling naar Humanitas worden gemaakt.

2.4.1 Motieven om wel vrijwilligerswerk te doen (niveau 1)

Er zijn verschillende motieven om vrijwilligers te doen, welke in verschillendecategorieën zijn in te delen. Vrijwilligers kunnen meerdere motieven uit ver-schillende categorieën hebben.

Ten eerste zijn er de maatschappelijke motieven (e.g Parry, 1987; Clary enSnyder, 1991 [in Willems, 1994]). Hieronder vallen bijvoorbeeld betrokkenheidbij de lokale gemeenschap of bij de doelstellingen van een bepaalde organisatie(Leijenaar en Niemöller, 1999), maatschappelijke of sociale bewogenheid - vaakgebaseerd op eigen ervaringen - kritiek op het bestaande (Van Dam et al, 1998),betrokken zijn bij maatschappelijk gebeuren, andere mensen helpen, iets vooreigen groepering kunnen doen, iets voor achtergestelde groepen doen en kunnenwerken aan maatschappelijke veranderingen (Dekker, 1999).

25

Ten tweede zijn er de sociale motieven (e.g Clary en Snyder, 1991; Klander-mans, 1983; Verloo, 1992). Voorbeelden hiervan zijn: het opdoen van socialecontacten (Leijenaar en Niemöller, 1999; Van Dam et al, 1998; Van Daal, 1997;Dekker, 1999), omgaan met mensen met dezelfde ideeën, een rol spelen in socialeleven (Dekker, 1999) of om sociale vaardigheden verder te ontwikkelen (Clary enSnyder, 1991). Ook zingeving en het nuttig voelen kunnen onder deze categoriegeschaard worden (Van Dam et al, 1998).

Ten derde zijn er de kennis motieven (e.g. Parry, 1987; Clary en Snyder,1991 [in Willems, 1994]). Mensen doen vrijwilligerswerk om ofwel hun kennisen ervaring te benutten (Van Dam et al, 1998; Dekker, 1999), ofwel om kennisof ervaring op te doen (Van Daal, 1997; Van Dam et al, 1998). Deze opgedanekennis of ervaring kan ook weer worden gebruikt om door te stromen naarbetaald werk (Van Dam et al, 1998).

Ten vierde is er de categorie directe aanleidingen, aanleidingen die in tegen-stelling tot bovengenoemde algemene motieven voortkomen uit concrete aanlei-dingen (Dekker en de Hart, 2001). Voorbeelden hiervan zijn actief worden bij desportclub van de kinderen, helpen bij problemen in de buurt, ondersteunen vanhulpbehoevende ouders, toeval (Dekker en de Hart, 2001) of het willen structu-reren van de dag (Van Dam et al, 1998). Dekker en de Hart (2001) vermeldennog dat gevraagd worden voor vrijwilligerswerk voor de meeste mensen een be-langrijke reden is om vrijwilligerswerk te gaan doen. Ook dit is geen motief,maar een aanleiding. Iemand die wel gevraagd wordt, maar geen motief heeftzal nog steeds geen vrijwilligerswerk willen doen. Gevraagd worden is dus welheel belangrijk, maar allereerst dient er een motief aanwezig te zijn.

Motieven die in deze categorie vallen, zouden ook in een andere categoriekunnen vallen. Zo kunnen problemen in de buurt aanleiding zijn om vrijwilli-gerswerk te gaan doen. De aanleiding is dan toevallig (in een andere buurt waser wellicht geen aanleiding geweest) en concreet, en past daarmee in de directeaanleidingen categorie. Echter, het past ook in de categorie 'maatschappelijkemotieven', omdat men problemen in de buurt wil oplossen.

Van Dam et al (1998) merkt nog op dat motieven door de tijd heen verande-ren bij personen. Iemand kan beginnen om een bepaald motief, maar na verloopvan tijd kan het accent verschuiven. Zo is het goed mogelijk dat iemand actiefwordt om sociale contacten op te doen, maar dat die persoon na verloop vantijd zich gaat identi�ceren met de organisatie en vrijwilligerswerk blijft doen omde doelstellingen van de organisatie te steunen.

Humanitas en motieven niveau 1

Bax (2003) stelt dat om e�ectief mensen te werven de taken (het werk) en demensen op elkaar afgestemd moeten worden. Er zijn drie manieren om dit tedoen. De eerste manier is de meest gebruikte: organisaties zoeken de geschiktemensen voor de taken die zij hebben. Vertaald naar Humanitas zou dat in-houden dat voor de taak van penningmeester wordt gezocht naar mensen diehier goed in zijn, en daarvoor moet waarschijnlijk in de kenniscategorie gezochtworden. Hierin zitten onder andere mensen die graag hun opgedane kennis wil-

26

len (blijven) gebruiken. De tweede manier wordt minder vaak gebruikt. Hierworden de taken die de organisatie heeft aangepast aan de mensen die interessehebben om te werken bij de organisatie. Vertaald naar Humanitas zou dat be-tekenen dat de taak van penningmeester dusdanig wordt vormgegeven dat hetvoldoet aan de eisen van die groep potentiële vrijwilligers die het grootst is.Is dat de maatschappelijke categorie, dus mensen die iets willen doen voor demaatschappij, dan zal duidelijk moeten worden gemaakt dat het beheren vanhet geld een directe bijdrage is aan de maatschappij. De derde manier, tot slot,is een combinatie van de eerste twee manieren, het gaat erom een balans tevinden. Zijn er genoeg mensen die hun (bestuurs)ervaring in willen zetten, danspoor je die op. Is dit lastig, dan verander je de taken dusdanig dat ze welvoldoen aan de wensen van de vrijwilligers, voor zover mogelijk.

Zowel bij het zoeken naar de juiste personen voor bepaalde taken, als bij hetaanpassen van de taken zodat ze passen bij die personen die wel voor Humanitasaan de slag zouden willen, is het belangrijk de motieven in acht te nemen. Watzijn de beweegredenen om vrijwilligerswerk te gaan doen bij Humanitas? Inwelk opzicht past dat bij de taken? Hoe kunnen de taken zo ingevuld wordendat vrijwilligers met bepaalde motieven zich in die taken kunnen vinden?

2.4.2 Motieven om wel vrijwilligerswerk te doen (niveau 2)

Bovengenoemde motieven vertellen niet het hele verhaal. Wordt een persoongevraagd waarom hij vrijwilligerswerk doet, dan zal het antwoord waarschijnlijkbestaan uit een van bovenstaande motieven, bijvoorbeeld: om mijn steentje bijte dragen aan de maatschappij. Het antwoord zal waarschijnlijk niet zijn: omdathet mij status geeft, omdat ik dan waardering krijg vanuit mijn omgeving, omdatik me dan trots voel of omdat het me respect oplevert.

Juist bij vrijwilligerswerk is waardering een belangrijk aspect, afgaande ophet betoog van Brennan en Pettit (2004). Zij verdedigen de stelling dat mensenhandelen op basis van drie verlangens: het verlangen naar bezit, het verlangennaar macht en het verlangen naar prestige, status of waardering. Het eersteverlangen is het domein van de economie, het tweede verlangen dat van de poli-tiek. Vrijwilligerswerk is per de�nitie onbetaald, zodat het verlangen naar bezithiermee niet vervuld kan worden. Sommige verenigingen, met vrijwilligers, zijnopgericht om de belangen van de achterban te verdedigen of om de politiek tebeïnvloeden. Hiermee wordt het verlangen naar macht vervuld. Deze motie-ven zijn in bovenstaande stuk besproken en kunnen bestaan uit verschillendemotieven mar worden met name gevonden in de categorie 'maatschappelijkemotieven'. Het verlangen naar waardering, status of prestige kan dienen alseen soort 'betaalmiddel' voor vrijwilligerswerk. Waar het verlangen naar bezitbij vrijwilligerswerk niet bevredigd kan worden, daar kan vrijwilligerswerk heelgoed als middel dienen om het verlangen naar waardering te bevredigen.

Boezeman (2009) spreekt niet over waardering, maar over trots en respect.Verbondenheid met een organisatie zorgt ervoor dat mensen vrijwillig samen-werken met de organisatie waar ze toe behoren. Dit geldt voor mensen binneneen betaalde context, maar het is net zo goed - of juist - belangrijk voor vrij-

27

willigers omdat verbondenheid met een organisatie tot stand kan komen zondermateriële beloningen. Verbondenheid met een organisatie komt tot stand mid-dels trots (het idee dat men deel uitmaakt van een organisatie die zich positiefonderscheidt) en respect (het idee dat men wordt gewaardeerd als deelnemer aande organisatie). Boezeman toont aan dat zowel trots als respect positief bijdra-gen aan verbondenheid met een organisatie en dat door deze verbondenheid debereidheid om mee te willen werken met de organisatie ook groter wordt.

Boezeman stelt verder dat trots wordt veroorzaakt doordat de vrijwilligerhet gevoel heeft dat het werk dat wordt gedaan ook echt belangrijk is. Vrij-willigers voelen zich trots als ze zien dat het werk dat ze doen belangrijk isvoor andere mensen. Vrijwilligers voelen zich gerespecteerd als de organisatiewaarvoor de vrijwilliger actief is kenbaar maakt dat het werk dat de vrijwilligerdoet gewaardeerd wordt door de organisatie (emotionele ondersteuning). Devrijwilliger voelt zich ook gerespecteerd als de organisatie ondersteuning biedtaan de vrijwilligers als die problemen heeft (taakgerichte ondersteuning).

Verder betoogt Boezeman dat geanticipeerde trots en respect ertoe kan lei-den dat niet-vrijwilligers kiezen voor een organisatie. Geanticipeerde gevoelensvan trots en respect, geassocieerd met het behoren tot een organisatie, kunnenervoor zorgen dat een organisatie aantrekkelijke wordt voor niet-vrijwilligers.

Humanitas en motieven niveau 2

Waardering Waardering is het laten zien dat de inzet van de vrijwilliger opprijs wordt gesteld, door bijvoorbeeld een kleine attentie of een uitje voor devrijwilligers. Het kan, zoals beschreven, dienen als 'betaalmiddel' voor vrijwilli-gerswerk. Verwant aan waardering zijn beloning en erkenning. Beloning is eenaparte vorm van waardering: het is een sto�elijke vergelding voor de dienstenvan de vrijwilliger. Erkenning is het inzien dat vrijwilligerswerk belangrijk is.Dit kan zich bijvoorbeeld uiten in een formele postitie van de vrijwilligers bin-nen een organisatie, aandacht voor individuele wensen of een prettige werkplekvoor de vrijwilligers (Plemper et al, 2005). De scheidslijn tussen deze drie be-grippen is niet absoluut, eerder is het een glijdende schaal. Zonder erkenning iswaardering niet mogelijk, immers als niet wordt ingezien dat vrijwilligerswerkbelangrijk is zal de inzet van vrijwilligers ook niet op prijs worden gesteld.

Wil Humanitas haar vrijwilligers tevreden houden, dan zal ze haar waarde-ring moeten laten blijken en de vrijwilligers erkennen. Dit laatste lijkt een opendeur voor een vrijwilligersorganisatie, maar is het niet. Al dan niet bewust kanzelfs een vrijwilligersorganisatie door bepaalde keuzes die ze maakt haar vrij-willigers niet (genoeg) erkennen. Stel dat er wel uitjes zijn voor het personeel,maar niet voor de vrijwilligers? Of er zijn wel werkplekken voor de betaaldekrachten, maar niet voor de vrijwilligers? Dit zijn signalen dat vrijwilligers niet(genoeg) erkend worden.

Mogelijkheden om waardering te laten zien zijn het geven van kleine atten-ties, met bijvoorbeeld de verjaardag of kerst. Ook iemands inzet publiekelijkbelonen, bijvoorbeeld tijdens vergaderingen, een lintje geven, een vrijwilligervan de week (maand, jaar) benoemen, of persoonlijke media-aandacht in bij-

28

voorbeeld de lokale pers of het ledenblad geven, behoren tot de mogelijkheden(Plemper et al, 2005). Klein Hegeman (2005) wijst er nog op dat elke vrijwilligeranders is en dus ook anders tegen waardering aan zal kijken. Sommige vindeneen kerstpakket wel leuk, anderen zullen dat geld liever besteed zien aan deorganisatie. Het is dus belangrijk voor Humanitas om naar individuele wensente kijken, wil elke vrijwilliger zich gewaardeerd voelen.

Trots en respect Volgens Boezeman (2009) blijven vrijwilligers gemotiveerdom bij de organisatie te blijven als ze zich trots en gerespecteerd voelen. Ditkan worden bereikt door duidelijk te maken dat het werk dat de vrijwilligerdoet belangrijk is voor andere mensen (de mensen die de organisatie probeertte bereiken) en door emotionele- en taakgerichte ondersteuning te bieden.

Humanitas kan inspelen op gevoelens van trots en respect door te bena-drukken dat het werk dat wordt gedaan belangrijk is en door voldoende on-dersteuning te bieden. Voor het werven van nieuwe vrijwilligers kan benadruktworden dat Humanitas een organisatie is om trots op te zijn en waar vrijwilligersgerespecteerd worden.

2.4.3 Motieven om geen vrijwilligerswerk te doen

Een belangrijke reden voor veel mensen om geen vrijwilligerswerk te gaan doen,is omdat ze nooit gevraagd zijn vrijwilligerswerk te doen (Van Daal, 1997; VanDam et al, 1998). Bekkers (2004) toont aan dat de sociale afstand tot diegene dieeen persoon vraagt om vrijwilligerswerk te doen (de intermediair) van invloed isop de bereidheid tot het doen van vrijwilligerswerk. Hoe groter de afstand, hoekleiner de kans men bereid is tot vrijwilligerswerk. Verder hebben veel mensengeen speciale reden of hebben ze er nooit over nagedacht (Van Daal, 1997).

Als mensen er wel over hebben nagedacht zeggen velen er geen tijd voor tehebben (Van Daal, 1997; Van Dam et al, 1998; Devilee, 2005). Andere, mindervaak genoemde, redenen zijn: ziekte of handicap, regels van de uitkering, eenslechte ervaring met eerder vrijwilligerswerk, onzekerheid over wat persoon tebieden heeft, er niet in geloven of het niet kunnen veroorloven om vrijwilligers-werk te doen (Van Daal, 1997; Van Dam et al, 1998). Bekkers (2004) toontaan dat hoe hoger de materiële kosten zijn van het vrijwilligerswerk doen, hoekleiner de kans is dat mensen vrijwilligerswerk doen. Deze kosten kunnen ver-voerskosten zijn, maar ook de tijd die gevraagd wordt. De kosten zijn directgerelateerd aan de (sociale en psychologische) opbrengsten die een persoon ver-wacht van het doen van vrijwilligerswerk. Van Dam et al (1998) noemen nogdat mensen niet de verplichtingen aan willen gaan, dat vrijwilligerswerk een telage status heeft (met name in de zorgsector) en dat men zich niet thuisvoeltbij de groep die al vrijwilligerswerk doet. Hierbij kan gedacht worden aan jon-geren die geen behoefte voelen om vrijwilligerswerk te gaan doen met een groepdie verder alleen uit ouderen bestaat. Tot slot toont Bekkers (2004) aan dathet gevoel van e�ectiviteit belangrijk is. In hoeverre draagt de bijdrage vaneen persoon nog bij aan het doel van de organisatie? Als de e�ectieve bijdrage

29

klein wordt geacht, zal een persoon minder snel geneigd zijn tot het doen vanvrijwilligerswerk.

2.4.4 Humanitas en demotieven

Er zijn verschillende aandachtspunten voor Humanitas. De belangrijkste redenvoor mensen om geen vrijwilligerswerk te doen is omdat ze nooit gevraagd zijn.Als ze al gevraagd worden, dan moet dit het liefst gebeuren door iemand dieze goed kennen. Het is dus zaak om mensen van Humanitas binnen hun eigennetwerk actief te laten zoeken. Hier ligt echter een gevaar: de groep vrijwilligerswordt erg homogeen, waardoor andere groepen zich niet thuisvoelen bij de orga-nisatie (en dus niet komen). In hoofdstuk 5 worden hier mogelijke oplossingenvoor aangedragen.

Een andere belangrijke reden is het gebrek aan tijd. Humanitas zou hierbijvoorbeeld op in kunnen spelen door veel �exibiliteit te geven. Veel takenkunnen ook thuis worden gedaan.

2.5 Afsluiting (de)motieven (beantwoording deelvraag 1b)

Hier wordt deelvraag 1b beantwoordt. De deelvraag is: Wat leert de litera-tuur over wat mensen (de)motiveert om vrijwilligerswerk te doen, met name opkaderniveau?

Er zijn verschillende categoriën motieven voor het doen van vrijwilligerswerk.Deze zijn: maatschappelijke motieven, kennismotieven, sociale motieven en con-crete motieven. Verder zijn er nog meer latente redenen om vrijwilligerswerk tedoen, zoals waardering, trots en respect.

Elke (potentiële) vrijwilliger kan andere motieven hebben, waardoor maat-werk noodzakelijk lijkt. Naast de mogelijkheid om de juiste vrijwilliger vooreen bepaalde taak te vinden, moet de mogelijkheid om taken aan te passen aande motieven van vrijwilligers niet over het hoofd worden gezien. Verder is hetbelangrijk dat vrijwilligers voldoende erkenning en waardering krijgen, dat zijzich trots voelen op het werk dat ze doen en dat zij zich gerespecteerd voelen.

30

3 Andere organisaties

Omdat Humanitas niet de enige organisatie is die met vrijwilligers werkt, isvoor het opdoen van ideeën ook gekeken naar andere organisaties die werkenmet vrijwilligers. Het betreft een politieke partij, een kerk, een studentenver-eniging, een volleybalvereniging en een vakbond. Verder is nog gekeken naareen experimentele opzet binnen een afdeling van Humanitas zelf. Voordat opdeze organisaties wordt ingegaan, wordt eerst een ander verschijnsel besproken.Alhoewel het geen organisatie betreft wordt het wel hier besproken omdat hetook een bron van ideeën is, net als de organisaties. Dit te bespreken verschijnselzal worden aangeduid als het open samenwerkingsmodel.

3.1 Het open samenwerkingsmodel

Het open samenwerkingsmodel (OSM) is gestoeld op vier pijlers (Tapscott enWilliams, 2006), waarvan met name de eerste drie voor Humanitas van belangzijn. De vier pijlers zijn:

1. Openheid

2. Delen

3. Samenwerken

4. Wereldwijd handelen

Met openheid wordt bedoeld dat organisaties naar alle belanghebbenden (cliën-ten, vrijwilligers, betaalde krachten, leden, bestuursleden, overige geïnteresseer-den) open moeten zijn. Belangrijke stukken moeten openbaar en toegankelijkzijn voor iedereen die ze in wil zien. Openheid hangt nauw samen met hettweede punt: delen. Het gaat om het delen van eigendommen, in tegenstel-ling tot het beschermen van deze eigendommen met bijvoorbeeld licenties encopyrights. Het meest bekende voorbeeld is het verschil tussen Linux en Win-dows. De eerste valt onder een zogenaamde open licentie: iedereen is vrij om debroncode van het besturingssysteem in te zien (openheid) en aan te passen ofvoorstellen over aanpassingen te doen. Windows daarentegen wordt beschermddoor gesloten licenties. De broncode wordt angstvallig geheim gehouden, zodatderden geen aanpassingen kunnen maken (of suggereren). Openheid en delenleiden tot het derde punt: samenwerken. Juist omdat er openheid is en juistomdat eigendommen worden gedeeld wordt samenwerking mogelijk. Linux isweer een voorbeeld: door het vrijgeven van de broncode is iedereen (met ver-stand van zaken) vrij om aanpassingen te maken, of om fouten op te sporen endaarvoor verbeteringen voor te stellen. Door de openheid en het delen wordtiedereen in staat gesteld samen aan een product te werken. Het vierde punt,wereldwijd handelen, vloeit voort uit de vorige drie punten. Als een organisa-tie open is, belangrijke gegevens deelt, dan is de stap naar samenwerking metmensen van over de hele wereld klein.

31

Het OSM vertoont paralellen met de maatschappelijke veranderingen zoalsbeschreven in paragraaf 2.2. Zo wordt de moderne mens gekenmerkt door hetmaken van zijn eigen keuzes, op basis van zijn eigen voorkeuren. Ook wordteen informele sfeer als prettiger ervaren. Voor beide is een open organisatievan belang. Keuzes kunnen alleen goed worden gemaakt als er voldoende in-formatie voor handen is. Bovendien kunnen mensen reageren op de informatie,die zelfs aanpassen, zodat het mogelijk wordt ontwerper van hun eigen leven tezijn. Door het delen van informatie van een organisatie met de belanghebbendewordt een sfeer van gelijkwaardigheid en van informaliteit gecreeërd. Hiernaastpast het OSM bij de informatisering, of is het daar zelfs deels van afhankelijk.Openheid en samenwerking worden makkelijker gemaakt door gebruik van ICTtoepassingen.

3.1.1 Humanitas en het open samenwerkingsmodel

Humanitas is een vereniging waar door (bestuurs)leden, vrijwilligers en betaaldekrachten wordt samengewerkt om andere mensen te helpen. Volgens het OSMis voor goede samenwerking openheid (van belangrijke stukken) en delen (vaneigendommen) belangrijk. Het OSM heeft verder paralellen met de beschrevenmaatschappelijke veranderingen die de moderne mens hebben gevormd: mensenwaar Humanitas ook mee te maken heeft of mee te maken krijgt. Zo bezienkan het OSM een model zijn waar Humanitas iets van kan leren om zo desamenwerking zo optimaal mogelijk te maken.

De huidige leden en vrijwilligers van Humanitas zijn van oudere generaties.De maatschappij mag dan veranderd zijn, de 5 i's zijn vooral van toepassingop jongere generaties. Zo zal het OSM vooral aantrekkelijk zijn voor jongeregeneraties en in mindere mate voor de huidige bezetting van Humanitas. Maardeze generatie zal plaats maken voor jongere generaties, en dan zal het OSMaantrekkelijker zijn. Het is verstandig om niet te wachten met het invoeren vanideeën uit het OSM tot er vrijwilligers of leden om gaan vragen. Door die ideeënnu al te overwegen kan Humanitas het OSM uitproberen en aanpassen aan haareigen wensen. Binnen Humanitas wordt nu te weinig gebruik gemaakt van ICTtoepassingen. Openheid, delen en samenwerking wordt een stuk eenvoudigerdoor zaken als e-mail, wiki's, discussiefora en interactieve websites. Wederomzal dit vooral jongere generaties aanspreken, maar is het verstandig om er nualvast aan te wennen.

3.2 Politieke partij

De eerste organisatie die besproken wordt is een politieke partij, te weten dePartij van de Arbeid afdeling Groningen Stad. Hiervoor is gesproken met SjoerdBouwman, lid van het afdelingsbestuur en onder andere verantwoordelijk voorledenwerving en de opvang van de nieuwe leden. In het gesprek kwam bovendiennaar voren dat hij tevens actief is in een speeltuinvereniging in zijn wijk (ook inde stad Groningen).

32

Tijdens het gesprek kwamen drie interessante zaken naar voren: vraag enaanbod naar vrijwilligerswerk, de intensivering en de werving. Over vraag enaanbod naar vrijwilligerswerk zei Bouwman: �Vraag en aanbod sluiten niet altijdgoed op elkaar aan. Als mensen iets willen doen, dan moet er wel iets te doenzijn. Probleem hierbij is het 'leuke'. Mensen willen iets leuks doen, iets gezelligs.Dus er moeten leuke taken zijn, anders haken de mensen af�.

Het tweede punt, de intensivering, sluit hierbij aan. De intensivering houdtin dat mensen steeds meer doen in minder tijd, maar ook dat het allemaal leukmoet zijn. Bouwman ziet hier een tegenstelling, met name bij bestuurswerk.Bestuurswerk heeft zijn minder leuke kanten, en daarom moet het de moeiteworden gemaakt door er leuke zaken aan te verbinden. Een borreltje achteraf,een keer een etentje. Echter, Bouwman kent genoeg mensen die te druk zijnen na een vergadering meteen naar huis moeten om iets anders te doen. Hetleuke, het gezellige, wordt dan niet ervaren. Dus enerzijds moet het leuk zijn,en anderzijds heeft men het te druk om het leuk te maken. Dit is een probleemvoor kaderwerk.

Het derde punt, werving, sluit weer aan op het 'leuke'. Zoals gezegd, moetentaken aantrekkelijk worden gemaakt door het leuk te maken. Bouwman verteltdat hij vroeger bij zijn roeiclub, toen hij daar in het bestuur zat, zoveel mogelijkcommissies opstelde. Deze commissies bestonden uit leuke taken, zoals feestenorganiseren. Op deze manier probeerde hij de leden van de vereniging actief temaken. Als ze eenmaal de leuke taken hadden gedaan, hoopte hij dat ze bleven'hangen' voor het 'echte' bestuurswerk. De manier van werven is dus: mensenbinnenhalen met iets leuks en ze dan op andere taken zien te krijgen.

Een ander punt van werven dat steeds naar voren kwam in het gesprek, ishet direct aanspreken van mensen. Binnen de partij worden de leden persoonlijkaangesproken of zij iets willen doen. Meestal zijn het de al actievere leden dieworden gevraagd, zodat zij meerdere taken hebben. Het persoonlijk vragen lijkthet best te werken, aldus Bouwman.

3.2.1 Humanitas en de politieke partij

Het blijkt dus dat kaderwerk zijn minder leuke kanten kan hebben en dat ditgecompenseerd kan worden door het leuker te maken. Vrijwilligers hebben echterniet altijd tijd voor een borrel of een etentje. Het leuke moet dus wel in hettijdsschema van de vrijwilligers passen. Verder kunnen vrijwilligers gebondenworden door ze leuke taken aan te bieden, waarna ze hopelijk doorstromen naarkaderwerk. Het beste werkt om potentiële vrijwilligers persoonlijk te benaderen.

3.3 Kerk

De tweede organisatie die wordt besproken is het Christelijk Centrum Gronin-gen, een kerk in de stad Groningen. Er is gesproken met twee personen, te wetenRob Jubels en Joop Bakker. Rob is onder andere verantwoordelijk voor de vrij-willigers, en Joop is de Leidende Oudste, ofwel een soort voorzitter (Leidende)van de groep mensen die de kerk bestuurt (Oudsten).

33

Ook uit dit gesprek kwam weer naar voren dat de persoonlijke benaderinghet e�ectiefst is. Zij gebruiken een soort sneeuwbalmethode. Als er iets moetgebeuren waar vrijwilligers voor nodig zijn, wordt allereerst een voorzitter uit-gezocht. Die wordt benaderd met de vraag of hij of zij dit wil doen. Als devoorzitter is gekozen volgt pas de rest van het team. Dit wordt samengestelddoor de voorzitter.

Een ander interessant idee dat naar voren kwam is dat bij de kerk de betrok-kenheid heel erg hoog is. De kerk staat ergens voor (een geloof) en dit draagt zijuit. Dit trekt mensen aan die hier iets mee willen. Door de gelijkgestemdheidzijn de mensen betrokken. Volgens Joop en Rob is een mogelijk probleem bijHumanitas dat haar missie minder duidelijk is. Men gaat naar de kerk voorhet geloof, en wel de speci�eke vorm van geloof die deze kerk uitdraagt. Maarwaarvoor gaat men naar Humanitas? De missie van Humanitas is di�user (veleprojecten en activiteiten op allerlei gebieden) en zal daardoor minder eenheiden betrokkenheid tot gevolg hebben.

3.3.1 Humanitas en de kerk

Wederom bleek dat de persoonlijke benadering het beste lijkt te werken bij hetwerven van vrijwilligers. De 'sneeuwbalmethode' is voor het werven van kader-leden minder interessant, omdat niet een heel bestuur tegelijk zal wisselen. Ditis meer een interessant idee voor nieuw op te richten projecten. Wel interessantvoor Humanitas is het feit dat de kerk zegt mensen te trekken omdat de kerkiets uitdraagt (het geloof), iets waar mensen met dezelfde ideeën op af komen.Alhoewel de missie van Humanitas di�user overkomt, gaat het om een ding:andere mensen helpen. Dit zou Humanitas misschien beter kunnen uitdragen.

3.4 Volleybalvereniging

De derde organisatie die wordt besproken is de volleybalvereniging Lycurgus,eveneens actief in de stad Groningen. Er is gesproken met Arn Sinnema, devoorzitter van een team dat zich bezighoudt met een nieuw systeem binnen devereniging.

De volleybalvereniging is benaderd omdat zij sinds ongeveer een jaar eennieuw systeem heeft om problemen met vrijwilligers op te lossen. Er was eenprobleem om voldoende scheidsrechters te krijgen, een taak die door vrijwilligers(de leden van de vereniging) moet worden uitgevoerd. Als oplossing hiervoor iseen zogenaamd 100-punten systeem ingevoerd. Elk lid krijgt per jaar 100 puntentoebedeeld. Deze moeten binnen een jaar worden opgemaakt aan vrijwilligetaken, zoals als scheidsrechter optreden bij een wedstrijd. Een wedstrijd �uitenkost 10 punten, een keer zaalwacht lopen ook. Door tien keer een van dezedingen te doen voldoe je aan de eis. Een jaar in een bestuur zitten mag ook,dat kost 100 punten. Dan hoef je daarnaast dus verder niets te doen. Op hetniet opmaken van de punten staan sancties, zoals het niet mogen meespelen vanwedstrijden.

34

Het systeem is ongeveer een jaar in werking en werd net geëvalueerd. Hetlijkt goed te werken, de problemen met scheidsrechters zijn opgelost. Niet elklid was tevreden, sommigen zijn zelfs opgestapt. Over het algemeen werd hetsysteem echter goed ontvangen.

3.4.1 Humanitas en de volleybalvereniging

De volleybalvereniging is een vereniging die diensten aanbiedt aan haar leden(het volleyballen). In ruil voor deze dienst dienen de leden enkele vrijwilli-gersklussen te doen. Met het 100-punten systeem lijkt dit nu goed te werken.Humanitas is een vereniging die diensten aanbied aan derden, dus niet aande leden en vrijwilligers. De cliënten hoeven niets terug te doen voor het ge-bruik maken van de diensten. Het gaat de vrijwilligers van Humanitas niet omhet afnemen van een dienst en vrijwilligerswerk voor Humanitas kan dan ookniet gestimuleerd worden door een 100-punten systeem. De vrijwilligers kun-nen bijvoorbeeld geen sancties opgelegd worden omdat ze dan zullen weglopen.Alhoewel het 100-punten systeem een leuk idee is, zal het bij Humanitas nietwerken.

3.5 Studentenvereniging

De vierde organisatie die wordt besproken is de studentenvereniging RKSV Al-bertus Magnus, de op een na grootste studentenvereniging van Stad Groningen,met ongeveer 2000 leden en ongeveer 500 personen actief in commissies en be-sturen. Er is gesproken met Leonie Dekkers, zij is bestuurslid en houdt zichbezig met het aansturen van de commissies.

Net als bij de PvdA en de kerk maakt de studentenvereniging gebruik vanhet persoonlijk benaderen van vrijwilligers. En ook hier worden de vrijwilligersbinnen de leden gezocht. De manier waarop dit gebeurt lijkt op die van dekerk, met een toevoeging. Voor een commissie wordt een voorzitter gekozen,die op zijn of haar beurt de overige leden van de commissie bij elkaar zoekt. Detoevoeging is het feit dat er regels zijn verbonden aan wie je wel en niet magvragen. Zo wordt voorkomen dat steeds dezelfde mensen commissiewerk doenen wordt voorkomen dat er zogenaamde 'vriendjespolitiek' optreedt. Sinds vijfjaar is er een zogenaamde kennisgevingssysteem. Leden kunnen zichzelf opgevenals belangstellende voor commissiewerk. Uit deze groep worden meestal devoorzitters gekozen, welke dan de rest van de commissie samenstellen.

Een duidelijk en interessant verschil met Humanitas, is dat de commissieszowel coördinerende als uitvoerende taken hebben. Hier zijn dus geen tweeaparte groepen voor, zoals bij Humanitas het geval is. Boven de commissiesstaat slechts het hoofdbestuur, welke vergelijkbaar is met een afdelingsbestuurvan Humanitas (Albertus heeft echter slechts een afdeling). Het bestuur geeftnauwelijks inhoudelijke sturing, slechts bestuurlijk. Zij zeggen bijvoorbeeld: ermoet een winterfeest georganiseerd worden, de commissie verzorgt dan de rest.

Dekkers zegt dat er nauwelijks problemen zijn om commissies en het bestuurvoldoende bemand te krijgen. Sterker nog, op dit moment worden er nieuwe

35

commissies gevormd omdat de kennisgevingspool overvol is. Zelft stelt Dekkersdat dit enthousiasme voor bestuurswerk en commissiewerk komt door een juistekosten-baten-verhouding. Actief zijn binnen de vereniging levert namelijk veelop. Een aantal voorbeelden:

• Het staat goed op je CV.

• Er is genoeg tijd voor (lage kosten); studenten hebben nog geen gezinen/of een drukke baan.

• Het wordt gezien als een uitdaging.

• Het wordt gezien als een kans om ervaring op te doen.

• Alle leden zijn ofwel HBO'ers ofwel WO'ers. Ze verwachten allemaal vanzichzelf dat ze het aankunnen.

• Het is voor een relatief korte periode (tot maximaal een jaar).

• Het is een blijk van waardering. Als je wordt gevraagd voor een commissieof voor het bestuur is dat een blijk van waardering en vertrouwen in jekunnen.

• Het is een verrijking van je tijd bij de vereniging. Je doet veel nieuwecontacten op, er zijn weekendjes weg en elke week wordt er gegeten engedronken met de commissie.

• En bovenal is het gewoon leuk, aldus Dekkers.

3.5.1 Humanitas en de studentenvereniging

Ook bij Albertus lijkt de persoonlijke benadering voor het werven van vrijwil-ligers goed te werken. Zij maken echter gebruik van een aantal regels om tevoorkomen dat steeds dezelfde mensen worden gekozen of dat sommigen geenkans krijgen. Voor Humanitas kan dit ook interessant zijn, omdat kaderledenbij het zoeken naar een nieuw kaderlid binnen hun eigen netwerk zoeken. Ditkan problemen opleveren omdat jongeren dan weinig kans krijgen, bijvoorbeeld.

In dit verband is de kennisgevingspool ook interessant. Leden van Albertuskunnen op een centrale plaats aangeven dat zij wel vrijwilligerswerk zouden wil-len doen. Zo is er altijd een duidelijke bron van vrijwilligers. Voor Humanitaszou dit ook kunnen werken, alleen zou iedereen (ook niet-leden) zich moetenkunnen aanmelden. Bij Humanitas is het namelijk zo dat de meeste vrijwilli-gers geen lid zijn. Belangrijk is dat er een centrale plaats is waar Humanitasvrijwilligers kan vinden. Een eenvoudig doorzoekbaar databestand biedt hieruitkomst.

Tot slot werd duidelijk dat er bij Albertus veel tegenover het vrijwilligerswerkstaat, zoals de gezelligheid, opdoen van ervaring en waardering. Het bendrukkenvan de voordelen van het doen van vrijwilligerswerk zou voor Humanitas ookextra vrijwilligers kunnen opleveren.

36

3.6 Ouderenbond

De vijfde organisatie die wordt besproken is de Katholieke Bond voor Ouderen(KBO), van de provincie Groningen. Als eerste is er contact geweest met deheer Leegwater, voorzitter van het provinciale bestuur, waarop een uitnodigingvolgde voor de algemene ledenvergadering van de provincie Groningen. Hierwaren (bijna) alle besturen van de afdelingen binnen de provincie aanwezig.Hier en daar is een praatje gemaakt met de aanwezigen, waaronder de heerLeegwater en er is geluisterd naar een spreker.

Bij de KBO Groningen speelt het probleem van het vinden van het vrijwilligkader heel sterk. Er waren verschillende afdelingen die maar twee bestuursle-den hadden (waar er minimaal drie nodig zijn) en waar de besturen heel langaanblijven omdat er geen nieuwe leden gevonden kunnen worden.

KBO Groningen probeert dit probleem op te lossen door er meer 'jongereouderen' bij te betrekken. Dit zijn mensen in de leeftijd van 55 tot 65. Ditdoen ze door samen te werken met onder andere een sportopleiding in de stad.Studenten geven dan sportles aan deze jongere ouderen, op voorwaarde dat zelid worden van de KBO. Door zo meer leden te werven hoopt de KBO dat ervanzelf meer leden doorstromen naar de besturen. Ook is er samenwerking metde Overkoepelende Samenwerking Ouderenbonden (OSO). Deze organisatie wilde samenwerking tussen verschillende ouderenbonden stimuleren, om onder an-dere bestuursproblemen op te lossen. Bepaalde taken kunnen dan bijvoorbeeldworden overgedragen naar de OSO, zodat het maar een keer hoeft te gebeurenin plaats van meerdere keren (voor elke bond een keer). Tot slot is Leegwaterbezig om verschillende ouderenorganisaties bijeen te brengen om samen naar degemeente en provincie te gaan om hier oplossingen te zoeken.

3.6.1 Humanitas en de ouderenbond

Het credo lijkt te zijn: zoek samenwerking op met andere organisaties. Iets waarHumanitas ook al mee bezig is (zie verderop) maar wat nog wel uitgebouwd zoukunnen worden.

3.7 Vakbond

De zesde organisatie die wordt besproken is een vakbond, de Federatie Ne-derlandse Vakvereniging (FNV). Hiervoor is gesproken met Lodewijk de Waal,tevens huidig directeur van Humanitas. Hij is ex-voorzitter van de FNV.

Het verschil tussen de vakbond en Humanitas is dat de vakbond gericht isop beïnvloeding terwijl Humanitas gericht is op hulp. Dit trekt ook, met namein de besturen, andere mensen. De besturen hebben bij de vakbond een eigenbelang omdat ze werknemers behartigen en zelf (vaak) ook werknemer zijn. BijHumanitas is dit niet zo, hier behartigen de besturen de belangen van derden.Hier ligt een interessant idee wat aansluit bij de besproken maatschappelijkeverandering individualisering: mensen willen iets terug voor hun vrijwilliger-werk. Als het in het eigen belang is, dan krijgen ze dit ook. Het zou interessantzijn als Humanitas hier iets mee kan.

37

Verder is er kort gesproken over de Jongeren Afdeling van de vakbond (FNVJong). Zij doen hetzelfde werk als de FNV, maar dan voor jongeren. In prin-cipe een goed idee, juist omdat jongeren vaak niet met ouderen in een bestuurwillen, maar toch liep het niet bij de vakbond, aldus De Waal. Desondanksis het een interessant idee voor Humanitas, zeker als wordt gekeken naar deKindervakantieweken zoals De Waal zegt. Dit wordt grotendeels door jongerengedaan, onder andere omdat het goed aansluit op opleidingen als SPW en SPH.Jongerenafdelingen zouden dus kunnen werken, mits ze worden aangesprokenop hun interesses.

3.7.1 Humanitas en de vakbond

Hier kwam weer naar voren dat vrijwilligers iets terug willen voor hun taken.Bij de vakbond krijgen ze dit in de vorm van belangenbehartiging voor zichzelf.Bij Humanitas is misschien minder duidelijk wat ze er voor terug krijgen.

Verder is het idee van een aparte afdeling voor jongeren interessant. Het losthet probleem op dat jongeren niet graag met ouderen samenwerken. Zoals blijktuit de Kindervakantieweken, waar jongeren als vrijwilliger optreden, moet hetvrijwilligerswerk wel aansluiten bij de interesses van jongeren. Het is de vraagof besturen dit in voldoende mate doet.

3.8 Humanitas

Binnen Humanitas zelf is met verschillende personen gesproken. Het gaat omtwee consulenten, een ex-consulent, een bestuurslid en directeur De Waal.

Er is gesproken met twee consulenten: Jan Alting en Ellen Oldenhuizing. JanAlting is stadsconsulent, Ellen Oldenhuizing is consulent voor District Noord.Er is ook nog gesproken met een ex-consulent: Ellen Boonstra. Zij was consu-lent voor Humanitas, maar is daarmee gestopt. Wel houdt zij zich nog steedsintensief bezig met de afdeling Noordoostpolder, waar een experiment is opgzetmet de bestuursindeling.

Met Alting is gesproken over vernieuwingen die nu al gaande zijn binnenHumanitas, met name binnen Stad Groningen, waar hij consulent is. Een eerstevernieuwing maakt handig gebruik van ICT toepassingen. Nieuwe vrijwilligerswordt gevraagd iets over zichzelf op te schrijven, zoals wat ze leuk vinden enwaar ze goed in zijn. Dit komt dan in een database. Als Humanitas nu eenhulpvraag krijgt die niet goed binnen een al bestaande project of activiteit valtwordt in die database gezocht naar een individuele match.

Andere ontwikkelingen hebben als kenmerk dat het vraag en aanbod systeemwordt omgedraaid. Normaal heeft Humanitas een taak liggen waar vrijwilligersbij worden gezocht. Bij nieuwe projecten als Maatschappelijk Ondernemen enMaatschapelijke Stages worden echter taken gecreeërd voor de vrijwilligers diezich aanbieden. Uiteraard moeten die taken wel nuttig zijn voor Humanitasen haar cliënten. Ook zijn er samenwerkingsverbanden met bedrijven. Eenvoorbeeld van een samenwerkingverband is met de Rabobank, met het project'Coach to Be'. Werknemers van de Rabobank coachen jongeren onder werktijd.

38

Dit is een manier om nieuwe vindplaatsen van vrijwilligers te exploreren. Hieropaansluitend is het een nieuwe manier van werven, waarbij binnen bedrijvenwordt gezocht naar expertise voor korte taken. Hulp bij een o�ce-pakket is eenvoorbeeld, of het ervoor zorgen dat bij het zoeken in Google naar Humanitas,het eerste resultaat de website van Humanitas is.

Met Ellen Oldenhuizing is voornamelijk gesproken over de literatuur. Tweeopmerkingen worden er hier uitgelicht omdat deze van belang kunnen zijn vooreen advies voor Humanitas. Zij benadrukt dat vrijwilligerswerk wel in het tijd-schema van mensen moet passen. Mensen willen wel vrijwilligerswerk doen,maar ze willen ook drie maanden op vakantie kunnen als ze dat willen. Huma-nitas moet hier �exibel in zijn en probeert dit dan ook zoveel mogelijk. Verderziet zij dat de lichte bindingen (weak-ties, zie individualisering) vooral bij jonge-ren aanwezig is. Oudere generaties zijn vrij hecht gebonden aan een organisatie,maar jongeren niet.

Boonstra heeft de leiding gehad over het opnieuw leven in blazen van deafdeling Noordoostpolder. Opmerkelijk hierbij is dat is besloten om geen be-stuur te vormen. Met potentiële bestuurders is een denktank opgestart, om deafdeling weer op poten te zetten. Slechts twee hieruit wilden wel bestuurslidworden, waarna is besloten voor een lokale werkgroep. Op de Algemene Verga-dering van Afgevaardigden 2006 is besloten dat lokale werkgroepen in het levengeroepen mogen worden. Noordoostpolder is de eerste afdeling die hier gebruikvan maakt. Bij een lokale werkgroep wordt geen bestuur gevormd. Enkele ta-ken die normaal bij een afdelingsbestuur liggen worden nu overgeheveld naar hetDistrictsbestuur en naar betaalde krachten, het Districtsbestuur krijgt ook debestuurlijke verantwoordelijkheid. Andere taken worden overgeheveld naar decoördinatoren. De lastigere taken, zoals �nanciën gaat naar het Districtsbestuuren de betaalde krachten. Fondsenwerving gebeurt lokaal, door coördinatoren,maar dit is nog een knelpunt. Het is nog onduidelijk wie dan precies wat doet.Boonstra is redelijk positief over een lokale werkgroep, mits er een goede admi-nistratieve vrijwilliger is en mits er goede ondersteuning is door een consulent.Met name bij kleinere afdelingen kan het werken, denkt zij, omdat hier volgensBoonstra de meeste problemen zijn met het vinden van besturen, kan een lokalewerkgroep een mooie oplossing zijn.

Er is ook gesproken met Jan Veen, bestuurslid van Humanitas afdeling Em-men. Tevens is hij actief in andere verenigingen zoals de atletiek-club en devoetbalclub. Zijn hele leven is hij vrij actief geweest binnen verenigingen. Te-vens is hij de persoon die verslag heeft gedaan van de in de inleiding genoemdeMasterclass 'de vereniging op survival'.

Vanuit zijn ervaring in besturen kan hij zeggen dat besturen vergrijzen endat het een select gezelschap is. Bestuursleden van de ene vereniging vragenbestuursleden van de andere vereniging om hun bestuur aan te vullen. Jonge-ren schrikken terug voor de ouderen. Ook denkt hij dat de jongeren te weinigprioriteit geven aan vrijwilligerswerk, de concurrentie met andere activiteiten isheel erg hoog. Ook denkt hij dat jongeren de verantwoordelijkheid niet willen.Veen zegt dat jongeren actief geronseld moeten worden, laat ze meelopen. Deouderen mogen wel blijven, maar mogen niet meer voorop lopen. Verder is het

39

ruilmotief erg belangrijk. Dit kwam al terug bij de maatschappelijke verande-ring individualisering en houdt in dat vrijwilligers graag iets terug willen voorhun werk. Dit kan waardering zijn, maar ook onkostenvergoeding, materiëlevoordelen (bijvoorbeeld bij een verzekering) of een jaarlijks uitje.

Tot slot nog een interessante opmerking van De Waal over Humanitas. Hijstelde dat betrokkenheid vergroot kan worden door de mensen aan te sprekenop hun interesses. Vergaderingen en bijeenkomsten kunnen interessanter wor-den gemaakt door bijvoorbeeld thema's die aansluiten op de activiteiten diede vrijwilligers ondernemen. Ook denkt hij dat maatwerk belangrijk is. Ieder-een verwacht iets anders van vrijwilligerswerk en het zou mooi zijn als iedereenzijn eigen invulling aan vrijwilligerswerk kon geven. In de praktijk is dit echterlastig.

3.8.1 Humanitas en de (ex)consuleten, het bestuurslid en de direc-teur

Er zijn binnen Humanitas al ontwikkelingen gaande die inspelen op enkele maat-schappelijke veranderingen. De database is hiervan een goed voorbeeld. Verderzijn er al samenwerkingsverbanden en andere projecten waar vraag en aanbodwordt omgedraaid. Er wordt gekeken naar wat de vrijwilligers willen en hierwordt een taak bij gezocht. Dit sluit goed aan bij de individualisering. Dit zijnontwikkelingen die interessant zijn en wellicht uitgebreid kunnen worden.

Het experiment van afdeling Noordoostpolder om de afdeling zonder bestuurte draaien lijkt met name voor kleine afdelingen interessant te zijn. De taken diemoeten worden uitgevoerd blijven hetzelfde, ze worden alleen anders verspreidover de coördinatoren en het Districtsbestuur. Aangezien het advies voor heelDistrict Noord gegeven wordt, met zowel grote als kleine afdelingen, lijkt heteen niet haalbare oplossing. Als elke afdeling enkele taken zou overhevelen naarhet Districtsbestuur, zou dit bestuur meer vrijwilligers nodig hebben. Hierbijwordt het probleem alleen verschoven.

Er kwam drie keer naar voren dat de mensen tegenwoordig allemaal andereideeën hebben over vrijwilligerswerk, dat iedereen een ander tijdschema heeften dat iedereen andere prioriteiten heeft. Maatwerk lijkt dan ook erg belangrijkte worden voor Humanitas, wil zij vrijwilligers werven en behouden.

3.9 Afsluiting andere organisaties (beantwoording deel-vraag 2)

De deelvraag die hier wordt beantwoord luidt: Hoe werven andere organisatiesbesturende en coördinerende vrijwilligers?

Zoals ook al uit de literatuur bleek, hebben alle organisaties de beste erva-ring met het persoonlijk benaderen van potentiële vrijwilligers. Zowel Albertusals de kerk gebruiken hiervoor een getrapt systeem. Eerst wordt een voorzittergekozen, die vervolgens de rest van de vrijwilligers uitzoekt. Een mooie aanvul-ling op de literatuur kwam van de PvdA. De intensivering bevat een paradox:enerzijds wordt het leven steeds drukker, anderzijds moet alles leuk zijn. Bij de

40

PvdA merkten ze echter dat veel mensen geen tijd hadden voor de leuke kantenvan het besturen, zoals naborrelen. Juist die extra zaken die het besturen nogleuker kunnen maken, daar is geen tijd meer voor.

Nuttige ideeën van Albertus waren de vrijwilligerspool en de regels gebondenaan het kiezen van vrijwilligers om te voorkomen dat steeds dezelfde mensenworden gekozen. De vrijwilligerspool is een concept dat bij ook Humanitaseenvoudig toegepast kan worden. De regels verbonden aan het werven vanvrijwilligers zijn interessant om homogenisering te voorkomen. Interessant wasook om te zien hoeveel vrijwilligers daar terugkrijgen voor hun bijdragen, zoalseen aanvulling op het CV en veel nieuwe sociale contacten.

De ouderenbond zocht de vernieuwing met name in het aangaan van samen-werking. Zo proberen zij hun ledenaantallen omhoog te krijgen, met de hoopdaar weer bestuursleden uit te kunnen werven. Humanitas heeft zelf ook alenkele samenwerkingsverbanden en zou dit eventueel nog uit kunnen breiden.

Verdere interessante ideeën die echter moeilijk bruikbaar lijken voor Huma-nitas waren het 100-punten systeem van de volleybalvereniging en het weglatenvan het bestuur zoals gedaan bij Humanitas afdeling Noordoostpolder. Het100-punten systeem is gebaseerd rondom het idee dat met het afnemen van dediensten ook verantwoordlijkheden komen. Het 100-punten systeem is daarommoeilijk haalbaar bij Humanitas, omdat de vrijwilligers bij Humanitas geendienst afnemen maar de diensten juist aanbieden. Het idee om besturen wegte laten is praktisch onuitvoerbaar, omdat de werkdruk voor het District en decoördinaten dan te groot wordt. Nieuwe vrijwilligers zouden daar nodig zijn,wat een verschuiving van het probleem is.

Uit de gesprekken met de medewerkers van Humanitas kwam een aantal keernaar voren dat iedereen iets anders verwacht van vrijwilligerswerk. Flexibiliteiten maatwerk lijken dus belangrijk te zijn voor Humanitas, wil zij elke vrijwilli-ger tevreden houden. Verder bleek dat er al ontwikkelingen binnen Humanitasgaande zijn waar goed op aangesloten kan worden. Zo kan het vrij eenvoudigzijn om de 'pool' die Humanitas Groningen heeft uit te breiden naar een databe-stand waar vrijwilligers zich kunnen inschrijven. Ook het feit dat Humanitas alvraaggericht (wat wil de vrijwilliger) werkt is een ontwikkeling die past binnende maatschappelijke veranderingen, met name de individualisering.

41

42

4 De huidige vrijwilligers

4.1 Inleiding

Onder de huidige vrijwilligers van Humanitas District Noord is een enquêtegehouden. Er is hierbij een onderscheid gemaakt tussen het vrijwillig kaderenerzijds en de uitvoerende vrijwilligers anderzijds. De enquêtes zijn per e-mail verstuurd. Voor zover de e-mail adressen bekend en juist waren zijn allebestuursleden en coördinatoren van District Noord benaderd. Aan de coördi-natoren is gevraagd de enquête voor de uitvoerende vrijwilligers door te sturennaar de vrijwilligers die zij begeleiden. Dit omdat bij Humanitas geen e-mailadressen van de uitvoerende vrijwilligers bekend zijn. Aan de voorzitters vande besturen is gevraagd om de enquêtes door te sturen naar die bestuursledenen coördinatoren waarvan geen e-mail adres bekend was, of waarvan het e-mailadres onjuist bleek te zijn. Door deze opzet is niet duidelijk hoeveel mensenuiteindelijk bereikt zijn en wat de responspercentages zijn. Wel is duidelijk datop twee afdelingen na uit elke afdeling minimaal een respondent kwam. Echter,er zijn ook enquêtes van kaderleden binnengekomen op e-mail adressen die nietin het bestand stonden. Deze zouden uit de twee overige afdelingen zijn, maardit is niet te achterhalen.

4.2 Algemene gegevens

Hier worden gegevens van beide groepen, over geslacht, leeftijd, opleiding enhoe lang men al werkzaam is en nog verwacht te blijven gepresenteerd.

In beide groepen is de verhouding mannen en vrouwen ongeveer gelijk. Bijhet vrijwillig kader is 53 procent vrouw, bij de uitvoerende vrijwilligers is dit 65procent. De gemiddelde leeftijd ligt bij het vrijwillig kader op 58 (modus: 62) enbij de uitvoerende vrijwilligers op 56 (modus: 60). In beide groepen hebben demeeste mensen het HBO als hoogst afgeronde opleiding. Ook in beide groepenzijn de meeste vrijwilligers twee tot drie jaar actief binnen Humanitas. Bij hetvrijwillig kader verwachten de meesten nog twee tot drie actief te blijven, terwijldit bij de uitvoerende vrijwilligers meer dan zes jaar is. Het relatief lage aantalmensen (54 van de 62 en 69 van de 92) dat op deze vraag hebben gereageerdgeeft aan dat velen het niet zeker weten. Ook is vaak genoteerd dat men er netzo lang mee doorgaat als mogelijk is. Zie tabel 3.

43

Tabel 3: Algemene gegevens van het vrijwillig kader en de uitvoerende vrijwil-ligers

Kader N Uitvoerend N Totaal

Man (%) /Vrouw (%)

29 (47) /32 (53)

61 31 (35) /58 (65)

89 150

Leeftijd(Modus)

58 (62) 61 56 (60) 88 149

Opleiding(Modus)

HBO 61 HBO 87 148

Hoe lang alwerkzaam(Modus)

2-3 jaar 61 2-3 jaar 87 148

Hoe lang nogwerkzaam(Modus)

2-3 jaar 54 >6 jaar 69 123

Totaal (N) 62 92 154

4.3 Het vrijwillig kader

4.3.1 Motieven

De bestuursleden en de coördinatoren van District Noord is gevraagd wat hunbeweegredenen zijn geweest om vrijwilligerswerk bij Humanitas te gaan doen.Er waren 24 opties, waarvan net zoveel als men wilde aangekruist mochtenworden. Alle opties zijn onder te verdelen in de vier motievencategoriën zoalsbeschreven in paragraaf 2.3.1. Uit de gekozen opties is een top 10 gemaakt.Voor de duidelijkheid zijn de gekozen items gegroepeerd naar categorie. Zietabel 4.

De bovenste vijf items in de tabel behoren tot de categorie 'maatschappij'.De volgende drie items behoren tot de categorie 'kennis'. De laatste vier behorentot de sociale categorie, waaronder het opdoen van sociale contacten valt, maarook zingeving en het structureren van de dag. De drie motievencategoriën wor-den dus allemaal genoemd. De concrete aanleidingen zijn niet gevraagd, omdatdit te breed is: dit kan letterlijk van alles zijn. De vrijwilligers van Humanitaskomen dus op grond van elk van de drie categoriën naar Humanitas. Iets voorHumanitas om rekening mee te houden, omdat bijvoorbeeld het opdoen vanervaring net zo belangrijk wordt gevonden als het helpen van mensen.

4.3.2 Verwachtingen

Vervolgens is gevraagd in hoeverre de verwachtingen, over de inhoud van hetvrijwilligerswerk en hoe leuk dit werk zou zijn, zijn uit gekomen. Als de ver-wachtingen tegenvielen is in een open vraag gevraagd waarom dit was. Vanalle kaderleden (N=62) is de inhoud slechts voor een persoon (1,6 procent) te-gengevallen (1,2 of 3 op een 7-puntsschaal). Ook bij slechts een persoon is

44

Tabel 4: Top 10 motieven bij kaderledenBeweegredenen Aantal (%)

1. Ik voel mij betrokken bij de doelstellingen van Humanitas 51 (82)4. Ik wilde graag andere mensen helpen 36 (58)6. Ik voel mij betrokken bij de lokale gemeenschap 33 (53)8. Ik voelde mij betrokken bij de maatschappij 32(52)9. Ik wilde graag iets doen voor een achtergestelde groep 21 (34)

2. Ik had kennis of vaardigheden die wilde (blijven) gebruiken 40 (65)3. Ik had ervaring die ik wilde (blijven) inzetten 37 (60)10a. Ik wilde graag nieuwe kennis of vaardigheden opdoen 14 (23)

5. Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij nuttig 35 (57)10c. Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij gewaardeerd 14 (23)10b. Ik wilde graag omgaan met mensen met dezelfde ideeën als ik 14 (23)7. Ik werk niet meer, maar wil nog wel iets doen 32 (52)

tegengevallen hoe leuk het zou zijn. In beide gevallen (het betreft niet dezelfdepersoon) was de reden dat de verwachtingen niet zijn uit gekomen dat er teweinig hulpaanvragen waren. Kennelijk zijn de taakinhoud van te voren goedbekend bij aankomende kaderleden en weten ze wat ze kunnen verwachten. Voorde verdere verdeling, zie tabel 5.

Tabel 5: Gegevens van kaderleden over de verwachtingen van de inhoud van hetwerk en hoe leuk het werk zou zijn

Inhoud Leuk

N 62 62Gemiddelde 5,92 5,891 Helemaal niet uitgekomen 0 (0) 0 (0)2 0 (0) 0 (0)3 1 (1,6) 1 (1,6)4 4 (6,5) 4 (6,5)5 14 (22,6) 14 (22,6)6 23 (37,1) 25 (40,3)7 Helemaal uitgekomen 20 (32,3) 18 (29,0)

4.3.3 Respect

De daarop volgende vier vragen gingen over de ondersteuning die de vrijwilligerskregen van de betaalde krachten en hun medevrijwilligers. Er is gevraagd naartaakgerichte ondersteuning (In hoeverre ontvangt u in het geval van problemenbij een bepaalde taak ondersteuning van..?) en naar emotionele ondersteuning

45

(Maken ... aan u duidelijk dat u belangrijk werk doet?). Deze vragen zijngebaseerd op de literatuur van Boezeman (2009), die stelt dat respect belang-rijk is om vrijwilligers te behouden en te werven. De ondersteuning, zowel deemotionele- als taakgerichte ondersteuning, is een teken van respect jegens devrijwilligers.

De resultaten zijn overwegend positief. Gemiddeld werd bij de taakgerichteondersteuning door de betaalde krachten 5,4 geantwoord (op een 7-puntsschaalwaarbij 1 helemaal geen ondersteuning is en 7 ruim voldoende; N=62). Taak-gerichte ondersteuning door medevrijwilligers kon rekenen op een gemiddeldevan 5,7 (N=62). Bij zowel ondersteuning door de betaalde krachten als doormedevrijwilligers werd 6 het vaakst geantwoord.

Ook de emotionele ondersteuning was positief. Een gemiddelde van 5,1 bijde betaalde krachten (N=61) en een gemiddelde van 5,6 bij de medevrijwilligers(N=60). Zie tabel 6.

Tabel 6: Ondersteuning door betaalde krachten en medevrijwilligersGemiddelde Standaard deviatie N

Taak - betaald 5,37 1,30 62Taak - vrijwilligers 5,68 0,971 62Emotie - betaald 5,07 1,67 61

Emotie - vrijwilligers 5,57 1,21 60

4.3.4 Trots

Hierna is gevraagd naar hoe trots de kaderleden zijn op hun werk voor Huma-nitas. Dit komt ook voort uit de literatuur van Boezeman (2009), die stelt datnaast respect, trots ervoor kan zorgen dat vrijwilligers behouden blijven en aan-getrokken kunnen worden. Gemiddeld antwoordde men op een 7-puntsschaal (1is helemaal niet trots, 7 is heel erg trots) 5,2 (met een standaarddeviatie van1,59, N=61). Het vaakst werd 6 ingevuld.

Tabel 7: Trots op werkN 61Gemiddelde 5,681 Helemaal niet trots 42 13 14 115 156 177 Heel erg trots 12

46

4.3.5 Waardering

Verwant aan het respect is de mate waarin de vrijwilligers zich gewaardeerdvoelen als vrijwilliger, door de betaalde krachten, door elkaar en door de naasteomgeving. Waardering kan worden gezien als een soort 'betaalmiddel' voor hetgedane werk (Brennan en Pettit, 2004), in plaats van materiële vergoedingen.In drie vragen is gevraagd in hoeverre de kaderleden zich gewaardeerd voelen(In hoeverre voelt u zich gewaardeerd door...?).

Op de vragen of de vrijwilligers gewaardeerd worden, is ook overwegendpositief geantwoord. Het meest voelen zij zich gewaardeerd door medevrijwil-ligers, met een gemiddelde van 5,7 (op een 7-puntsschaal, met 1 is helemaalniet gewaardeerd en 7 is heel erg gewaardeerd; N=60). Vlak daarop volgt dewaardering door betaalde krachten, met een gemiddelde van 5,5 (N=60). Hetminst waardering ontvangen de vrijwillgers van hun directe omgeving, met eengemiddelde van 5,2 (N=62), wat nog steeds positief is. Zie tabel 7.

Tabel 8: Waardering door betaalde krachten, medevrijwilligers en derdenGemiddelde N

Waardering door betaalde krachten 5,47 60Waardering door medevrijwilligers 5,70 60Waardering door directe omgeving 5,19 62

4.3.6 Humanitas en het vrijwillig kader

De kaderleden zijn overwegend positief. Zij ervaren de inhoud net zoals ze ver-wacht hadden en zij ervaren het werk als net zo leuk als zij verwacht hadden.De ondersteuning van zowel de betaalde krachten als de medevrijwilligers opzowel taakgerichte gebied als op emotionele gebied wordt als goed ervaren. Dekaderleden voelen zich gewaardeerd door zowel de betaalde krachten als de me-devrijwilligers en de directe omgeving. Men is ook trots op het werk dat mendoet. Voor Humanitas lijken hier weinig verbeterpunten te zijn. Belangrijk lijktdat mensen met allerlei motieven binnenkomen bij Humanitas. Door dit te re-aliseren kan Humanitas ervoor zorgen dat elk motief ook aan bod komt binnende organisatie. Dus zowel diegene die iets wil leren krijgt hiertoe de kans alsdiegene die sociale contacten op wil doen krijgt hiertoe de kans.

4.4 De uitvoerende vrijwilligers

4.4.1 Motieven

Ook de uitvoerende vrijwilligers is gevraagd naar hun beweegredenen om vrij-willigerswerk te gaan doen voor Humanitas. Zie tabel 8 voor hun top 10.

Ook bij de uitvoerende vrijwilligers zijn alle categoriën aanwezig. De maat-schappelijke motivaties zijn minder aanwezig dan bij de kaderleden (hier driemaal, bij de kaderleden vijf maal). De kennis motieven en de sociale motieven

47

Tabel 9: Top 10 motieven bij uitvoerende vrijwilligersMotief Aantal (%)

1. Ik wilde graag andere mensen helpen 65 (71)5. Ik voel mij betrokken bij de doelstellingen vanHumanitas

44 (48)

7. Ik voelde mij betrokken bij de maatschappij 34 (37)

3. Ik had kennis of vaardigheden die ik wilde (blijven)inzetten

51 (55)

4. Ik had ervaring die ik wilde (blijven) inzetten 46 (50)8. Ik wilde graag nieuwe kennis of vaardigheden opdoen 30 (33)

6. Ik werk niet meer, maar wil nog wel iets doen 39 (42)2. Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij nuttig 57 (62)9. Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij gewaardeerd 28 (30)10. Vrijwilligerswerk doen geeft mijn leven zin 27 (29)

zijn gelijk in aantal. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat bij de kaderledende tiende plaats gedeeld werd door drie items. Twee daarvan bevonden zich inde sociale categorie, een in de kenniscategorie. Net als bij de kaderleden kan hierworden geconcludeerd dat Humanitas om allerlei redenen vrijwilligers aantrekten dat alle categorieën belangrijk zijn. De drie meest genoemde, bijvoorbeeld,vallen elk in een andere categorie.

4.4.2 Verwachtingen

Op eenzelfde manier als bij de kaderleden is gevraagd naar de verwachtingen vande inhoud van het werk en hoe leuk het zou zijn. En net als bij de kaderleden zijnhun verwachtingen over het algemeen waargemaakt. Op een 7-puntsschaal (1 ishelemaal niet uitgekomen, 7 is helemaal uitgekomen) antwoordden zij gemiddeld5,6 (standaarddeviatie 1,33; N=90) voor de verwachtingen over inhoud en 5,8(standaarddeviatie 1,07; N=89). In beide gevallen werd 6 het vaakst genoemd.Wel werd vaker dan bij de kaderleden een negatief antwoord gegeven. Bij deverwachtingen over de inhoud gaf 7,8 procent (7 respondenten) een 1, 2 of 3 alsantwoord. Bij de verwachtingen over hoe leuk het zou zijn was dit 3,4 procent(3 respondenten). Weer zijn overwegend de redenen waarom de inhoud of hoeleuk het was tegenviel was dat er te weinig te doen was en dat er te weinigcliënten zijn. Daarnaast zijn enkele opmerkingen gemaakt over de zwaarte vanhet werk. Verder zijn het vooral persoonlijke zaken, het verkeerd inschatten vanwat het werk in zou houden. Zie tabel 9.

48

Tabel 10: Gegevens van de uitvoerende vrijwilligers over de verwachtingen vande inhoud van het werk en hoe leuk het werk zou zijn

Inhoud Leuk

N 90 89Gemiddelde 5,63 5,811 Helemaal niet uitgekomen 2 (2,1) 0 (0)2 1 (1,1) 0 (0)3 4 (4,4) 3 (3,4)4 7 (7,8) 8 (9,0)5 16 (17,8) 18 (20,2)6 37 (41,1) 34 (38,2)7 Helemaal uitgekomen 23 (25,6) 26 (29,2)

4.4.3 Doorstromen

Vervolgens is aan de uitvoerende vrijwilligers gevraagd of zij door zouden wil-len stromen naar de functie van coördinator of naar bestuurswerk. Op een7-puntsschaal (1 is zeker niet, 7 is heel graag) konden de vrijwilligers aangevenhoe graag ze dit wilden. Gekeken naar het gemiddelde, is er weinig animo voorhet doorstromen. Het doorstromen naar een coördinatorenfunctie leverde eengemiddelde op van 3,5 (standaarddeviatie 2,03; N=86) en een modus van 1.Het doorstromen naar bestuurswerk leverde een gemiddelde op van 2,9 (stan-daarddeviatie 1,85; N=85) en een modus van 1: niet veel mensen lijken door tewillen stromen. Echter, gekeken naar de aantallen mensen die 5, 6 of 7 hebbeningevuld valt dit nog te bezien. Bij doorstromen naar de functie van coördina-tor antwoordde 34,9 procent positief. Bij doorstromen naar bestuurswerk wasdit 21,2 procent. Ruim een derde van de uitvoerende vrijwilligers zou dus doorwillen stromen naar coördinatorenwerk, en ongeveer een vijfde naar bestuurs-werk. Wel kan het zijn dat respondenten die nu al naast hun uitvoerend werkook kaderwerk doen, een positief antwoord hebben gegeven, en dat de mensendie enkel uitvoerend werk doen een negatief antwoord hebben gegeven. Dit kaneen deel verklaren, echter niet alles. Dertien (8,4 procent) respondenten hebbentwee enquêtes teruggestuurd en doen dus zowel kaderwerk als uitvoerend werk.Dit is echter veel minder dan de 48 respondenten die wel door zouden willenstromen naar coördinatorenwerk of bestuurswerk. Dus 35 respondenten doenenkel uitvoerend werk en hebben ingevuld wel door te willen stromen.

Nu blijkt dat een aantal uitvoerende vrijwilligers wel door zou willen stro-men, is het interessant om te kijken welke vrijwilligers dat zijn. Eerst wordtgekeken naar de vrijwilligers die wel zouden willen doorstromen naar coördina-torenwerk. De respondenten die 1, 2 of 3 geantwoord hebben worden gerekendtot de groep die dit niet wil. De respondenten die 4, 5, 6 of 7 hebben geant-woord worden gerekend tot de groep die dit wel willen. Alhoewel 4 neutraal is,wordt hij hier toch als postitief gerekend. Dit omdat uit de literatuur blijkt datmensen die rechtstreeks gevraagd worden vaak vrijwilligerswerk willen doen. De

49

gedachte is dat als men nu neutraal tegenover kaderwerk staat, de kans groot isdat hij of zij wel door zou stromen als het hem of haar gevraagd werd.

Er wordt eerst gekeken naar doorstromen naar coördinatorenwerk. Allereerstwil 59 procent van de vrouwen (N=83) niet doorstromen, terwijl dit bij de man-nen 48 procent is. Een niet al te groot verschil, dat dan ook niet signi�cant5

is (Chi-square=0,921; p=0,337 (tweezijdig)). Ook gekeken naar opleidingsni-veau zijn er geen wezenlijke verschillen. Bij elk opleidingsniveau wil rond de60 procent niet doorstromen (Chi-square=0,966; p=0,965 (tweezijdig); N=81).Ook de leeftijd verschilt weinig (t=-0,998; p=0,321 (tweezijdig; N=82; verschilin gemiddelde=-2,77). Het gemiddelde voor de niet-doorstromers is 53,8 jaar,voor de wel-doorstromers is dit 56,6 jaar. Tot slot is gekeken naar hoe lang derespondenten al actief zijn bij Humanitas. Hiervoor is een onderscheid gemaakttussen respondenten die korter dan vier jaar actief zijn en respondenten dielanger dan vier jaar actief zijn. Van de mensen die korter dan vier jaar actiefzijn wil 60 procent niet doorstromen, van de mensen die langer dan vier jaaractief zijn is dit 42 procent. Een aardig verschil, maar niet signi�cant (Chi-square=2,23; p=0,136; N=81). Voor Humanitas lijkt het met name interessantom na vier jaar te kijken of mensen willen doorstromen. Geslacht, leeftijd enopleiding zijn minder goede voorspellers.

Voor het doorstromen naar bestuurswerk is een soortgelijke analyse gemaakt.Ook hier is er een verschil tussen mannen en vrouwen. Van de mannen wil 50procent niet doorstromen (N=82), bij de vrouwen is dit 63 procent. Maarook dit verschil is niet signi�cant (Chi-square=1,277; p=0,259 (tweezijdig)).De verschillen in opleidingsniveau zijn groter dan bij doorstromen naar coör-dinatorenwerk. Bij de respondenten met een WO-opleiding wil 33,3 procentniet doorstromen, terwijl bij de overige opleidingen de percentages rond de 60schommelen. Toch is er geen signi�cant verschil (Chi-square=3,692; p=0,595(tweezijdig); N=80). Zowel de niet-doorstromers als de wel-doorstromers heb-ben een gemiddelde leeftijd van 55, dus hier zit geen verschil in. Tot slot wil vande respondenten die minder dan vier jaar actief is 64 procent niet doorstromenen van de respondenten die langer dan vier jaar actief is 44 procent. Een verschildat niet signi�cant is (Chi-square=2,712; p=0,100 (tweezijdig); N=80). Voorhet doorstromen naar bestuurswerk is het voor Humanitas het interessants tekijken naar mensen die langer dan vier jaar actief zijn bij Humanitas en die eenhogere opleiding hebben.

Er lijken dus wel kleine verschillen te zijn tussen de mensen die niet willendoorstromen en de mensen die dit wel willen, maar geen van deze verschillen zijnsigni�cant. Toch zijn sommige verschillen wel interessant, zoals de verschillentussen de mensen die langer of korter dan 4 jaar actief zijn. Bij het doorstromennaar coördinatorenwerk zit hier een verschil tussen van ongeveer 20 procent,bij het doorstromen naar bestuurswerk is dit ook 20 procent. Verder valt opdat mensen met een WO-opleiding aanzienlijk vaker door willen stromen naarbestuurswerk dan mensen met een andere opleiding.

5Merk op dat de N vrij laag is. Opmerkingen over signi�cantie zijn wel geldig, maar kunnenmisleidend zijn door de lage N.

50

Tabel 11: Gegevens doorstromen naar coördinatorenwerk en bestuurswerkCoördinatoren Bestuur

N 86 85Gemiddelde 3,52 2,881 Zeker niet 19 (22,1) 31 (36,5)2 14 (16,3) 13 (15,3)3 14 (16,3) 6 (7,1)4 9 (10,5) 17 (20,0)5 10 (11,6) 8 (9,4)6 12 (14,0) 8 (9,4)7 Heel graag 8 (9,3) 2 (2,4)

4.4.4 Humanitas en de uitvoerende vrijwilligers

Ook bij de uitvoerende vrijwilligers komen de verwachtingen, over de inhoudvan het werk en hoe leuk het werk is, meestal uit. Opvallendste resultaat is datveel uitvoerende vrijwilligers wel door zouden willen stromen naar kaderwerk:35 procent wil wel doorstromen naar coördinatorenwerk, 21 procent wil weldoorstromen naar bestuurswerk. En alhoewel sommige vrijwilligers de stapvan uitvoerend werk naar kaderwerk al uit zichzelf zullen maken, liggen hierook kansen voor Humanitas om dit meer te stimuleren. De mensen die willendoorstromen zijn iets vaker (maar niet signi�cant) WO-opgeleid en vaker langeractief. Vooral dit laatste is interessant, omdat 4 jaar een goed moment lijkt omde vrijwilligers te benaderen met de vraag of ze door willen stromen. Zo krijgenze een nieuwe uitdaging en wordt vertrek wellicht voorkomen.

Verder zijn net als bij de kaderleden alle categorieën motieven aanwezigbij de uitvoerende vrijwilligers. Ook hier is dat een belangrijk gegeven voorHumanitas.

4.5 Afsluiting de huidige vrijwilligers (beantwoording deel-vragen 3 en 4)

Hier worden deelvragen 3 en 4 beantwoord.

Deelvraag 3 Deelvraag 3 is: Wat vinden huidige bestuurders en coördinato-ren aantrekkelijk en onaantrekkelijk aan hun functie?

De drie motieven categorieën kwamen alledrie voor bij de huidige kaderleden.Het is dus niet zo dat een categorie niet aan de orde is. Voor Humanitas is ditbelangrijk om te weten, zodat zij rekening kan houden met deze pluriformiteit.Er zijn verschillende motieven om kaderwerk te gaan doen bij Humanitas, kanHumanitas ook aan deze motieven voldoen? Kan zij zowel de vrijwilligers diehun ervaring willen delen als degenen die hun medemens willen helpen tevredenhouden?

51

Voor een groot deel van de huidige kaderleden was het werk net zo leuk alsverwacht en was de inhoud ook net zoals verwacht. Slechts twee personen vande 62 viel een van beide tegen, beide keren omdat er te weinig te doen was.

Zowel de ondersteuning van de betaalde krachten als van de medevrijwil-ligers werd meestal als voldoende beoordeeld. Op een zevenpuntsschaal werdrespectievelijk gemiddeld 5,4 en 5,7 geantwoord voor de taakgerichte ondersteu-ning. Voor de emotionele ondersteuning waren de gemiddelden respectievelijk5,1 en 5,6. Beide vormen van ondersteuning zijn uitingen van respect naarde kaderleden toe. Zij voelen zich dus in voldoende mate gerespecteerd. Eenbelangrijk gegeven, aangezien respect ertoe kan bijdragen dat vrijwilligers bijeen organisatie blijven. Geanticipeerd respect kan potentiële vrijwilligers ertoeverleiden bij een organisatie te komen.

Ook waren de kaderleden overwegend trots op hun werk, met een gemiddeldevan 5,2 op een zevenpuntsschaal. Ook trots draagt bij aan het behouden enaantrekken van vrijwilligers.

Tot slot voelen de kaderleden zich gewaardeerd door de betaalde krachten,door hun medevrijwilligers en door de omgeving. Tevens op een zevenpunts-schaal werd in het eerste geval gemiddeld 5,5 geantwoord, in het tweede geval5,7 en in het laatste geval 5,2. Waardering kan worden gezien als een soort'betaalmiddel' voor het gedane vrijwilligerswerk. Een gewaardeerd vrijwilligerzal langer binnen de organisatie blijven. Een organisatie waar vrijwilligers ge-waardeerd worden zal eenvoudiger nieuwe vrijwilligers aan kunnen trekken.

De huidige kaderleden lijken tevreden te zijn over hun werk. Ze voelen zichgewaardeerd, voldoende ondersteund en zijn trots op hun werk. Ze zijn metverschillende motieven binnengekomen, maar bijna altijd kwamen hun verwach-tingen uit. Er lijken weinig verbeterpunten te zijn voor Humanitas. Toch ishet niet altijd eenvoudig om nieuwe kaderleden te werven, terwijl het wel alspositief wordt ervaren om bij Humanitas vrijwilligerswerk te doen. Deze con-tradictie kan wellicht verklaard worden doordat niet-vrijwilligers onvoldoendezicht hebben op Humanitas. Zij weten misschien niet hoe ze gewaardeerd wor-den en hoe goed de ondersteuning is. Humanitas kan dit meer uitdragen ommeer vrijwilligers te werven.

Deelvraag 4 Deelvraag 4 is: Zouden de uitvoerende vrijwilligers van Huma-nitas wel of geen bestuurstaken of coördinerende taken willen vervullen?

Deze vraag kan eenvoudig beantwoord worden. Van de uitvoerende vrijwil-ligers wil 35 procent wel doorstromen naar coördinatorenwerk en wil 21 procentwel doorstromen naar bestuurswerk. Dit is een bron van nieuwe kaderledenwaar Humanitas nu nog weinig gebruik van maakt. Het lijkt vooral nuttig omna vier jaar te vragen of men door wil stromen. Daarvoor willen minder mensendoorstromen dan daarna.

Verder is het zo dat bij de uitvoerende vrijwilligers ook alle categorieënmotieven aanwezig zijn. En ook net als bij de kaderleden is het zo dat demeeste hun werk net zo leuk vinden als verwacht en dat de inhoud van het werkook net zo is als verwacht. Tien respondenten van de 90 gaven aan dat minstens

52

een van de twee verwachtingen tegen vielen.

53

54

5 Advies

In dit hoofdstuk wordt de hoofdvraag beantwoord in de vorm van een advies. Dehoofdvraag luidt: Op welke manier kan Humanitas (District Noord) inspelen opmaatschappelijke veranderingen om besturende en coördinerende vrijwilligers tewerven en vast te houden?

Alhoewel het advies zich richt op de besturen en op de coördinatoren, laathet de uitvoerende vrijwilligers ook niet ongemoeid. Ten dele omdat de adviezenzich op de organisatie als geheel richten, zoals het informatieteam en het innova-tieteam. Ten dele ook omdat in de praktijk blijkt dat uitvoerende vrijwilligersmakkelijker zijn te werven en die groep dus een interessante bron vormt voor hetwerven van vrijwillig kader. Dit zal duidelijk worden in het eerste deeladvies.

Het advies is opgedeeld in drie pijlers, welke een sterke onderlinge samenhangvertonen en waarin alle bevindingen uit zowel de literatuur, de enquêtes en degesprekken met andere organisaties verwerkt zitten. Het kan nogal omvangrijkoverkomen, maar bedacht moet worden dat het advies een structurele oplossingpoogt te bieden, waarvoor eerst investeringen nodig zijn. Per deeladvies zalin de kantlijn worden aangegeven op basis van welke conclusie(s) het adviesgegeven wordt .

5.1 Stimuleringsteam

Het eerste advies aan Humanitas is een stimuleringsteam samen te stellen. Ditis een team bestaande uit vijf tot acht vrijwilligers die zich op allerlei manie-ren bezighouden met de vrijwilligers in District Noord. Uiteindelijke doel ishet bevorderen van doorstroom van vrijwilligers6, het werven van vrijwilligersen het ondersteunen en stimuleren van vrijwilligers om zich te ontwikkelen enuitdagingen te blijven zoeken.

Het stimuleringsteam kan dit bereiken door ondersteuning te bieden aande besturen en coördinatoren in de afdelingen. De besturen en coördinatorenwerven de vrijwilligers, gaan gesprekken met ze aan en proberen ze te stimuleren.Het stimuleringsteam ondersteunt ze hierbij, geeft hulp waar nodig en maakt deafdelingen bewust van verschillende mogelijkheden en stimuleert ze hierin omdeze ook uit te proberen.

5.1.1 Maatwerk, erkenning en waardering

Door de individualisering en de intensivering is maatwerk belangrijk geworden. IndividualiseringPvdAMensen zijn ontwerpers van hun eigen leven en maken hun eigen keuzes geba-

seerd op hun eigen voorkeuren. Bovendien heeft iedereen een ander tijdschemaen andere interesses. Door op persoonlijke voorkeuren in te gaan kan vrijwilli-gerswerk voor meer mensen interessant worden en blijven.

6Als in dit advies wordt gesproken over vrijwilligers, wordt verwezen naar diegene die eennieuwe uitdaging zoeken, die van functie willen veranderen of die voor het eerst bij Humanitasbinnenkomen. Dit kunnen dus zowel uitvoerende vrijwilligers als kaderleden zijn. Wanneerwordt verwezen naar de kaderleden, wordt verwezen naar diegene die nu al kaderlid zijn.

55

District Noord heeft veel vrijwilligers, in totaal zijn er ongeveer 2500 werk-zaam. Om die stuk voor stuk individuele aandacht te schenken lijkt een haastonmogelijke taak. De huidige infrastructuur binnen Humanitas kan hier echtereen grote rol spelen. Als de besturen, coördinatoren en de consulenten samen-werken met het stimuleringsteam, kunnen de vrijwilligers individuele aandachtkrijgen waar nodig. Juist de kracht van Humanitas, het feit dat de afdelingenvrij zelfstandig kunnen handelen en dat er met name bottom-up wordt gewerkt,is hier van belang. Het stimuleringsteam kan een aanvulling hierop zijn en isniet bedoeld als een top-down groep die boven de afdelingen staat. Het teamkan juist voor de ondersteuning van de vrijwilligers in de afdelingen zorgen,rekening houdend met de lokale wensen en behoeften.

Een bijkomend voordeel van het maatwerk en de individuele aandacht voorWaardering(potentiële) vrijwilligers is de erkenning die vrijwilligers hiermee krijgen. Eenstimuleringsteam geeft een duidelijk signaal dat vrijwilligers serieus worden ge-nomen en een belangrijke plaats innemen binnen de organisatie. Vrijwilligersworden op deze manier duidelijk gewaardeerd. In communicatie naar derdentoe, zoals naar potentiële vrijwilligers, zal dan ook altijd duidelijk moeten wor-den gemaakt dat er een stimuleringsteam is dat de afdelingen en vrijwilligersondersteuning biedt.

Boezeman (2009) stelt dat respect naar vrijwilligers toe ervoor zorgt dat zijRespectzich verbonden voelen met de organisatie en zo langer blijven. Niet-vrijwilligersdie zien dat vrijwilligers gerespecteerd worden binnen de organisatie kunnen ersneller toe neigen ook vrijwilligerswerk te doen binnen die organisatie. Res-pect jegens vrijwilligers kan bereikt worden door emotionele ondersteuning entaakgerichte ondersteuning te bieden. Uit de enquête onder kaderleden bleekdat beide vormen van ondersteuning al in ruime mate aanwezig zijn. Echter,door het stimuleringsteam als aanspreekpunt te maken voor de besturen en co-ördinatoren en vrijwilligers voor alle zaken die te maken hebben met werven endoorstromen van vrijwilligers, vormt het stimuleringsteam een aanvulling op deondersteuning die nu al goed geboden wordt door zowel consulenten als mede-vrijwilligers. Bovendien is, zoals gezegd, het stimuleringsteam een signaal naarbuiten toe: een speciaal team om vrijwilligers te ondersteunen laat duidelijkerzien dat er voldoende ondersteuning is dan nu het geval is.

Maatwerk zal niet altijd makkelijk zijn. Er kunnen situaties zijn waarin eenvrijwilliger iets wil wat niet kan. Er zullen ook situaties zijn waarin een vrijwil-liger iets wil, maar waarbij een bestuur weinig zin heeft om te veranderen. Hetstimuleringsteam heeft dan ook de verantwoordelijkheid om zowel vrijwilligersals bestuursleden aan te moedigen tot verandering. Vrijwilligers kunnen wordengewezen op verschillende mogelijkheden, besturen kunnen worden gestimuleerdtot vernieuwing. Het gaat echter altijd om advies, het stimuleringsteam kanniets afdwingen. Dit zal ook geen zin hebben: mensen moeten wel openstaanvoor verandering anders werkt het niet.

56

5.1.2 Werving: doorstromen en begeleiden, samenwerken en nieuweaanwas

Een belangrijke taak van het stimuleringsteam is het ondersteunen bij werving Motievenvan nieuwe vrijwilligers. Dat gebeurt nu door de bestuursleden zelf. Zij zoekenbinnen hun eigen vriendennetwerk (vaak buiten Humanitas) naar iemand diede vacature kan vervullen. Een uitstekende benadering, gezien het feit dat ge-vraagd worden voor vrijwilligerswerk een zeer vaak genoemde reden is waarommensen vrijwilligerswerk doen. Toch kunnen er enkele nadelen aan kleven. Al-lereerst is er het gevaar van de vergrijzing. De huidige bestuurders hebben eengemiddelde leeftijd van 58 jaar, en hun netwerk zal met name uit mensen uitdiezelfde leeftijdscategorie bestaan. Jongeren hebben zo een veel kleinere kansgevraagd te worden voor bestuurswerk. Een tweede nadeel is dat een groeppotentiële bestuurders of coördinatoren over het hoofd wordt gezien. Uit de en- Enquêtequête onder uitvoerende vrijwilligers bleek dat 21 procent van hen wel door zouwillen stromen naar bestuurswerk en 35 procent zou wel door willen stromennaar coördinatorenwerk. Gezien de huidige wervingsmethoden is er een kleinekans dat deze mensen nu ook daadwerkelijk kaderwerk zullen gaan doen. Doordeze groep over het hoofd te zien, loopt Humanitas de kans vrijwilligers kwijtte raken die misschien waren gebleven bij een nieuwe uitdaging.

Om bovenstaande twee nadelen zal, met de studentenvereniging Albertus Albertusals voorbeeld, het stimuleringsteam de afdelingen aanmoedigen de werving viabepaalde vooraf gestelde wegen te laten verlopen. Zodra een vacature in hetkader vrij komt worden kaderleden aangemoedigd eerst binnen de huidige vrij-willigers, zowel uitvoerende als kaderleden, te zoeken. Uitvoerende vrijwilligersdie wel eens kaderwerk willen doen of bestuursleden die toe zijn aan iets nieuwsworden gestimuleerd binnen Humanitas te blijven en daar iets nieuws te zoeken.Het stimuleringsteam maakt de afdelingen ervan bewust dat deze mogelijkhedener zijn en kan er zo voor zorgen dat de kaderleden niet direct mensen buitenHumanitas zoeken. Voordeel hiervan is dat vacatures eerder gevuld worden metmensen die Humanitas al kennen. Bovendien krijgen vrijwilligers zo de gelegen-heid om langer binnen Humanitas te blijven. Als het niet lukt om een vacaturegevuld te krijgen met iemand van Humanitas zelf wordt gekeken binnen samen-werkingsverbanden. Als dit ook niet lukt, wordt pas gekeken naar het zoekenbinnen vriendennetwerken van huidige bestuurders en advertenties en dergelijke.

Doorstromen en begeleiden Doorstroom kan nuttig zijn om huidige vrij- Enquêtewilligers te behouden. Een vrijwilliger, die is uitgekeken op zijn of haar huidigetaak of die meer uitdaging wil, kan binnenboord worden gehouden door door-stroom naar een andere functie. Uit de enquête onder de huidige vrijwilligersbleek een aantal keer dat de verwachtingen over hun taken tegenvielen, simpel-weg omdat ze niets te doen hadden. Een project kan bijvoorbeeld niet goed vande grond komen omdat er te weinig cliënten zijn. In zo'n geval is het verstandigde betre�ende vrijwilliger een andere functie aan te bieden.

Wanneer er een vacature vrijkomt kan gezocht worden onder vrijwilligersdie iets anders willen, maar als een vrijwilliger iets anders wil hoeft niet per se

57

gewacht te worden tot er een vacature vrijkomt. Dit kan wellicht te lang duren.Het stimuleringsteam zal besturen, coördinatoren, consulenten en vrijwilligersmoeten aanmoedigen om altijd naar een oplossing te streven, ook als er geenvacature is waar een vrijwilliger heen kan stromen. Misschien kan er iets nieuwsgecreëerd worden, of misschien kunnen de huidige taken uitdagender wordengemaakt.

Afdelingen dienen op de hoogte te zijn van de vrijwilligers die (eventueel)wel door zouden willen stromen. Het stimuleringsteam kan hiertoe besturen,coördinatoren en consulenten stimuleren in het achterhalen van de wensen vande vrijwilligers. Ook kan het stimuleringsteam vrijwilligers aanmoedigen hunwensen kenbaar te maken aan kaderleden en consulenten als ze toe zijn aaniets anders. Deze actieve houding kan gestimuleerd worden door op de websiteen in nieuwsbrieven constant te herhalen dat zowel kaderleden als het stimule-ringsteam bereikbaar zijn voor vragen, bij problemen en bij ideeën en wensen.Kaderleden en het stimuleringsteam moeten ook eenvoudig te bereiken zijn,zowel per telefoon, e-mail als via een formulier op de website. Een extra mo-Albertus

Consulent gelijkheid is dat er, weer in navolging van Albertus, een 'pool' wordt gemaakt.Vrijwilligers die iets anders zouden willen doen of door willen stromen en niet-vrijwilligers die zich gewoon willen aanmelden komen in een database, waaringezocht kan worden bij het vrijkomen van een vacature. Uit het gesprek met JanAlting bleek dat er al een opzet is voor zo'n database, alleen wordt het nu ge-bruikt voor het koppelen van individuele aanvragen die niet binnen een projectof activiteit passen. Deze database, met daarin gegevens over de vrijwilligersmet hun voorkeuren, kan eenvoudig uitgebreid worden.

Overigens hoeft het stimuleringsteam niet alleen vrijwilligers te stimulerenhun wensen kenbaar te maken. Het team kan ook de afdelingen stimuleren in hetontwikkelen van nieuwe ideeën of het bedenken van leuke klusjes. De afdelingenhoeven dus niet enkel vacatures te melden, ze mogen ook een actieve houdingaannemen om vrijwilligers tegemoet te komen.

Doorstromen is niet altijd een oplossing of een mogelijkheid. Ook het zoekenvan nieuwe uitdagingen binnen de huidige taken van de vrijwilliger behoort totde mogelijkheden. Het stimuleringsteam kan vrijwilligers die hier behoefte aanhebben aanmoedigen om hun wensen kenbaar te maken, aan afdeling of aan hetstimuleringsteam zelf. Extra cursussen, verdieping van de taken, meer verant-woordelijkheid, het behoort allemaal tot de mogelijkheden. Overigens zullen erook vrijwilligers zijn die graag een stapje terug willen doen. Uiteraard behoorthet begeleiden hiervan ook tot het takenpakket van het stimuleringsteam.

Samenwerking Wanneer vacatures niet gevuld kunnen worden door vrijwilli-gers van Humanitas zelf, dus als doorstroom niet mogelijk is, kan worden gezochtbinnen samenwerkingsverbanden.

Humanitas werkt al samen met andere organisaties, zoals Menzis en de Ra-ConsulentenOuderenbond bobank. Werknemers van deze bedrijven doen (uitvoerend) vrijwilligerswerk op

projectmatige basis voor Humanitas. Dit is een concept dat op een eenvoudigemanier uitgebreid (ook naar andere bedrijven) kan worden om ook vrijwilligers

58

te zoeken voor kaderfuncties. Uit het gesprek met de Ouderenbond bleek ookdat zij hun problemen rondom het vinden van bestuursleden probeerden op telossen door hun zoekveld te vergroten door samenwerking. Een eenvoudig maardoeltre�end idee.

Uit de enquête onder kaderleden bleek dat belangrijke motieven om vrijwilli- Motievengerswerk te doen vaak te maken hadden met kennis en ervaring in blijven zettendan wel op te doen. Mensen met bestuurservaring uit het bedrijfsleven zoudenhun ervaring ook in kunnen zetten binnen Humanitas. Bedrijven die maatschap-pelijk verantwoord willen ondernemen hebben hiervoor bij Humanitas de kansdoor werknemers op vrijwillige basis kaderfuncties te laten vervullen bij Hu-manitas. Voor Humanitas zijn zulke bedrijven een geschikte bron van nieuwevrijwilligers. Een andere manier is de samenwerking uitbreiden dat Humani-tas met het Platform Maatschappelijk Ondernemen Groningen (PMOG7) heeft,een platform dat maatschappelijk ondernemen wil bevorderen. Zij hebben al eennetwerk van bedrijven dat graag maatschappelijk verantwoord wil ondernemen.

Naast het bedrijfsleven zijn mogelijke bronnen van nieuwe vrijwilligers jon-geren. Omdat jongeren waarschijnlijk het liefst met elkaar samenwerken is hetverstandig om jongeren als groep binnen te halen. Het hoeft niet per se zo tezijn dat de jongeren ook alles in een groep doen, het kan al voldoende zijn om zetegelijkertijd binnen te halen en hun ervaringen te laten delen bij bijeenkomsten,via internet of via leuke aangelegenheden. Op die manier zijn ze wel als groepbinnen Humanitas, maar kunnen ze toch worden verspreid over de taken.

Het stimuleringsteam zal de kaderleden stimuleren in het zoeken naar samen-werkingsverbanden, zowel met bedrijven als met jongeren. Het stimuleringsteamkan hier zelf ook een rol in spelen, omdat bijvoorbeeld kleinere afdelingen mindermogelijkheden hebben tot zulke samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld omdatin hun afdeling weinig (grote) bedrijven zijn. Het stimuleringsteam kan hierzorgen voor een afdelingsoverstijgende blik en kan bijvoorbeeld optreden alsmediator tussen afdelingen en bedrijven.

Nieuwe aanwas Zoals gezegd kunnen er nadelen kleven aan het altijd zoekenbinnen het eigen (vrienden)netwerk van huidige kaderleden naar nieuwe kader-leden. Daarom is aan te raden pas binnen het eigen netwerk van de huidigekaderleden naar nieuwe vrijwilligers te zoeken als er geen kandidaten gevondenzijn binnen de huidige vrijwilligers van Humanitas zelf of binnen samenwerkings-verbanden. Het is verstandig als de bestuursleden dit zelf blijven doen. Bekkers Motieven(2004) toonde namelijk aan dat hoe dichterbij de intermediair bij de te vragenpersoon staat, hoe groter de bereidheid is om ook daadwerkelijk vrijwilligers-werk te gaan doen.

5.1.3 De functieomschrijving

Het stimuleringsteam kan kaderleden stimuleren in het opstellen van functieom- IndividualiseringIntensiveringschrijvingen bij het vrijkomen van een vacature. Hierin komt te staan wat de

7zie www.pmog.nl voor meer informatie

59

functie inhoudt, wat de precieze taken zijn, hoeveel tijd het in beslag neemt, water tegenover staat (verzekering, onkostenvergoeding) en voor hoelang de functievervuld dient te worden. Zo'n uitgebreide functieomschrijving is al eerder bijeen advertentie geplaatst door een afdeling van Humanitas (Klein Hegeman,2005), en met succes. Naar eigen zeggen kwamen er meer gegadigden op afdan normaal. Het verschaft duidelijkheid over de functie zodat men weet watmen kiest en het wordt duidelijk wat er tegenover staat: niet onbelangrijk ineen geïndividualiseerde en een geïntensiveerde maatschappij. Nu is er niet al-tijd geld voor een advertentie, maar ook intern of in samenwerkingsverbandenis een functieomschrijving belangrijk. Personen weten zo waar ze aan toe zijnen kunnen een geïnformeerde keuze maken. Bovendien is de functieomschrij-ving een uitgangspunt voor onderhandelingen. Het stimuleringsteam zal bij deoriënterende gesprekken kunnen bespreken of de voorkeuren van de kandidaathaalbaar zijn binnen de functie.

Een functieomschrijving zal niet altijd nuttig zijn en per keer moet ook wor-den bekeken of het kan bijdragen aan een snellere werving. Een kleine afdelingdat een heel uitgebreide functieomschrijving laat rondgaan, kan wel eens de ver-keerde mensen trekken. De mensen die daarop afkomen stellen dan wellicht tehoge verwachtingen.

De functieomschrijving sluit aan bij de professionalisering. Zowel aan vrijwil-Professionaliseringligers als aan organisaties worden hogere eisen gesteld. Een functieomschrijvingbeschrijft deze eisen precies, zodat de juiste kandidaten geselecteerd kunnenworden. Een gevaar hierbij is dat mensen die graag iets willen doen terug-schrikken voor de eisen en het af laten weten. Een ander gevaar is dat de eisente hoog worden gesteld en er te streng geselecteerd wordt. Dit zijn echter ge-varen die niet overschat hoeven te worden. De functieomschrijvingen dienenalleen als hulpmiddel. De eisen zullen wel geformuleerd worden, maar tegelij-kertijd zal duidelijk worden gemaakt dat er cursussen zijn. De eisen moeten ooknooit te hoog worden gesteld. Een voorzitter in een kleine afdeling hoeft echtgeen 'vijf jaar aantoonbare ervaring in een leidinggevende functie' te hebben.Ook in een grote afdeling hoeft dit niet. Tot slot moet altijd duidelijk zijn dateen functieomschrijving als startpunt dient. Het dient ter verduidelijking vande functie-inhoud, het laat zien wat de mogelijkheden zijn. Met de functieom-schrijving als startpunt kan altijd in samenspraak worden gekeken wat nog meermogelijkheden zijn.

5.1.4 Voordelen

Het doel van het vrijwilligesteam is het creëren van een dynamische omgevingvoor de vrijwilligers zodat vrijwilligers graag bij Humanitas komen en blijven.De vrijwilligers moeten het gevoel hebben dat zij zich binnen Humanitas kunnenontwikkelen, ontplooiien en verbreden als ze daar behoefte aan hebben. Dit doethet stimuleringsteam door de afdelingen en de vrijwilligers bij het behalen vanzulke persoonlijke doelen te ondersteunen en door te wijzen op nieuwe mogelijk-heden en door het stimuleren van het gebruik maken van deze mogelijkheden.

Het voordeel van het stimuleringsteam is dat zij de taken overlaten aan

60

de afdelingen, zodat de huidige infrastructuur goed gebruikt wordt. Hieropaanvullend heeft het stimuleringsteam wel meer overzicht dan de afzonderlijkeafdelingen. Het bestuur van afdeling A weet wel wat er in zijn afdeling gaandeis, maar niet of nauwelijks wat er in afdeling B gaande is. Het stimuleringsteamheeft zicht op beide, en kan zo eenvoudiger koppelingen maken. Een vrijwilligervan afdeling A kan doorstromen naar een vrijgekomen functie in afdeling B,bijvoorbeeld.

Een laatste voordeel is dat door het laten doorstromen van huidige vrijwil-ligers en door ze de kans te geven zich te ontwikkelen er meer een groepsgevoelgecreërd kan worden. Vrijwilligers blijven langer binnen Humanitas en vormenzo sneller een hechtere groep. Humanitas kan zo een plaats worden waar vrijwil-ligers in verschillende fases van hun leven verschillende taken kunnen doen. AlsHumanitas dit weet uit te stralen, zal ze ook eenvoudiger nieuwe vrijwilligerstrekken.

5.2 Het informatieteam

Het tweede advies aan Humanitas is het vormen van een informatieteam. Hetinformatieteam is verantwoordelijk voor het up-to-date houden van informatieop de website. Zij draagt informatie aan voor de website en zorgt steeds voornieuwe leuke thema's en onderwerpen. De informatie die verspreid wordt kanvariëren van informatie over projecten tot informatie over de balans van afdelingHaren. Het gaat erom zoveel mogelijk (relevante) informatie naar belangstel-lende te verspreiden.

5.2.1 Voordelen

Voordeel van een uitgebreid informatie-aanbod is dat betrokkenen bij Humani- InformatiseringOSMtas up-to-date blijven. Dit is nodig voor het meedoen aan de discussie geleid

door het nog te beschrijven innovatieteam. Openheid en delen zijn noodzakelijkevoorwaarden voor het inbrengen van ideeën.

Een ander voordeel is dat er trots en waardering voor vrijwilligers en ac- TrotsWaarderingtiviteiten en projecten geuit kan worden. Een vrijwilliger van de maand, een

verslag van een succesvolle activiteit, dit zijn zaken die kunnen bijdragen aaneen gevoel van waardering. Het heeft een signaalfunctie: kijk, dit is wat wedoen en het gaat goed.

Een derde voordeel is dat een website met veel (duidelijke) informatie eenprima middel is om de naamsbekendheid te vergroten. Wat doet Humanitasnu eigenlijk precies? Voor wie kan Humanitas iets betekenen? Hoe succesvol isHumanitas? Waar kunnen ze nog wat hulp gebruiken?

5.3 Het innovatieteam

Het derde en laatste advies aan Humanitas is het samenstellen van een inno-vatieteam. Dit team zal zich bezighouden met innovatie en discussie. Dit alleskan voornamelijk digitaal gebeuren, via een website. Op de website is ruimte

61

voor discussie over onderwerpen aangedragen door ofwel het innovatieteam of-wel door derden (via het innovatieteam). Hierbij kan het gaan om zaken als: hoekrijgen we meer vrijwilligers? Hoe kunnen we e�ciënter werken? Hoe kunnenwe onze naamsbekendheid vergroten? Is het wenselijk om activiteiten voort teblijven zetten voor een laag aantal cliënten? Dit zijn slechts enkele voorbeelden.Ook kunnen belangrijke maatschappelijke thema's besproken worden, hoe dievan invloed op Humanitas kunnen zijn of hoe Humanitas daar mee om moetgaan. Naast het bespreken van zulke vragen en thema's is het nuttig om ideeënen best practices8 met elkaar uit te wisselen. Een nieuwe manier van werkenbinnen project A in afdeling B zou gedeeld moeten worden met andere projec-ten en afdelingen. Informatie dient niet op een plek te blijven, iedereen kan vanelkaar leren. Het innovatieteam is breder bedoeld dan een traditionele denk-tank, waarin een aantal leden bij elkaar komen om over bepaalde problemenna te denken. Iedereen verbonden aan Humanitas mag meedenken en ideeënopperen.

De bedoeling is dat geïnteresseerden mee kunnen denken met het wel en weeInformatiseringOSM van Humanitas. Het is een open platform, een ieder die iets wil bijdragen krijgt

hiertoe de kans. Omdat het via een website verloopt, zijn de discussies nietvan tijd en plaats afhankelijk. Echter, niet iedereen zal met een website kunnenof willen omgaan. Om hen niet uit te sluiten, zullen bij genoeg interesse ook(thema)avonden georganiseerd kunnen worden waar gediscussieerd kan worden.

Het innovatieteam leidt altijd de discussies. Zij zorgt ervoor dat iedereengehoord wordt en bepaalt welke thema's besproken worden. De bedoeling is datde discussies niet bij discussies blijven, maar uitmonden in concrete adviezenvoor de organisatie. Het innovatieteam zorgt ervoor dat er naar adviezen toe-gewerkt wordt en draagt ook zorg voor het overbrengen van de adviezen. Zij iseindverantwoordelijk voor het advies en neemt de uiteindelijke beslissingen. Ditbetekent niet dat zij het recht hebben zomaar te adviseren wat zij willen: er iswel een plicht om te luisteren naar de discussie. Soms zullen knopen doorgehaktmoeten worden, waarbij het team het laatste woord heeft.

Het idee komt voornamelijk uit het Open Samenwerkingsmodel. Openheid,OSMdelen en samenwerken zijn daarin belangrijk. Door iedereen een stem te ge-ven, waarvoor openheid en delen van informatie belangrijk is, wordt samen-werken mogelijk. Twee weten meer dan een, en vaak komen goede ideeën uitonverwachte hoek. Het innovatieteam zal vaak nauw samenwerken met de hetstimuleringsteam en het informatieteam. De samenwerking met het informatie-team komt vooral voort uit het feit dat het informatieteam waarschijnlijk vaakals eerst op de hoogte is van interessante ontwikkelingen, ideeën of al gaandediscussies. Het informatieteam kan zulke informatie doorspelen naar het inno-vatieteam, die er een thema of een discussie van kan maken. De samenwerkingtussen het innovatieteam en het stimuleringsteam zal vooral dan tot stand ko-men als er door het innovatieteam een goed idee uit project A besproken is enproject B wil dit ook wel gaan invoeren. Het stimuleringsteam kan dan zorgenvoor de werving van vrijwilligers, waarbij het innovatieteam kan zorgen voor de

8Handelingen, strategieën, technieken et cetera die het best werken, zoals blijkt uit ervaring.

62

juiste informatie.

5.3.1 Motiveren

Niet iedereen zal willen bijdragen aan de discussie, en dit hoeft ook niet. Hetwerkt op vrijwillige basis. Toch is het verstandig om mensen te motiveren ommee te denken, om zoveel mogelijk potentiële goede ideeën te benutten.

De eerste stap is het promoten van het innovatieplatform. Op de websitemoet een permanente link komen te staan, net als in overige nieuwsberichten.De tweede stap is dat consulenten, bestuurders, coördinatoren en het stimu-leringsteam vrijwilligers naar het platform verwijzen als zij merken dat het zeleuk lijkt, als ze ideeën hebben of als er onvrede is. Een derde stap is dat degegeven adviezen serieus worden genomen. Dit hoeft niet te betekenen dat deorganisatie ze per se altijd overneemt en invoert, maar er moet wel serieus aan-dacht aan geschonken worden. Het demotiveert als er moeite wordt gedaan ommee te denken met Humanitas en er vervolgens nooit wat mee gedaan wordt.Een vierde stap is dat diegene die een (grote) bijdrage hebben geleverd aan eenadvies, genoemd worden. Dit kan in het advies zelf en via nieuwsberichten, enkan geregeld worden door het informatieteam. Een laatste stap is het belonenvan de actieven met de verantwoordelijkheid over overgenomen adviezen. Bijeen advies over een te verbeteren activiteit, kan iemand die zich actief heeftgemengd in de discussie en heeft bijgedragen aan het advies gevraagd wordencoördinator van de activiteit te worden. Zoals gezegd is hier een taak weggelegdvoor het stimuleringsteam. Aansluitend op de laatste stap is het verstandigom het innovatieteam te bemannen met mensen die zich actief tonen op hetinnovatieplatform.

5.3.2 Voordelen

Er zijn verschillende voordelen van een innovatieteam en bijbehorende inbreng InformaliseringWaarderingMotieven

van geïnteresseerden. Allereerst komt het tegemoet aan de informalisering.Door iedereen inspraak te geven in de koers van Humanitas wordt iedereenelkaars gelijke. Ten tweede zorgt het voor erkenning van de vrijwilligers: hetwordt zo heel duidelijk dat zij een stem hebben in Humanitas. Ten derde bleek,zoals vermeld, dat het kennismotief belangrijk is voor de vrijwilligers van Huma-nitas. Door inspraak te krijgen, kunnen mensen die daar in geïnteresseerd zijnhun ei kwijt. Hun kennis en ervaringen doen er daadwerkelijk toe. Ten vierdekan het zorgen voor binding. Als mensen ontevreden zijn over Humanitas hoe-ven ze niet met hun voeten te stemmen, maar kunnen ze proberen verbeteringenaan te dragen. Tot slot is een groot voordeel van dit samenwerken dat Huma-nitas altijd een bron van innovatie heeft. Kennis kan van iedereen komen en ditmoet benut worden wil Humanitas bij de tijd blijven.

63

5.4 Plan van aanpak

Het advies is niet de�nitief en afgerond, het is slechts een startpunt en een kader.De te vormen teams zullen zelf in de praktijk ervaren wat wel en niet werkt enhierop hun werk aanpassen. De vrijwilligers die voor de teams gezocht wordenmoeten houden van een uitdaging en zeker in het begin extra werk niet schuwen.Een verstandige zet kan zijn om jonge vrijwilligers te zoeken uit bijvoorbeeldhet bedrijfsleven.

Er wordt geadviseerd drie teams te vormen. Het stimuleringsteam heeft demeeste taken. Acht vrijwilligers is slechts een schatting van wat nodig is. Hetis op dit moment moeilijk in te schatten in hoeverre vrijwilligers door willenstromen of hun verhaal kwijt willen bij het stimuleringsteam. Ervaring zalduidelijk moeten maken of acht het juiste aantal is. Een team kan wellichthet best gevormd worden door een mix van mensen van binnen Humanitas enbuitenstaanders. Een aantal (oud)bestuurders kan gevraagd worden voor hetteam. Een mogelijkheid is ook dat er in de opstartfase een consulent bij in gaat.Verder kunnen mensen uit het bedrijfsleven worden aangetrokken.

Het innovatieteam kan in de opstartfase ook bestaan uit een consulent metenkele bestuurders.

Het informatieteam kan bestaan uit stagiaires van bijvoorbeeld journalistiek.Het is wel belangrijk dat de informatievergaring en -verspreiding niet stopt alseen stage a�oopt. Een of twee vaste vrijwilligers zullen er sowieso moeten zijn.

Verder zal de website moeten worden uitgebreid, met een sectie voor hetinnovatieplatform en met ruimte voor de informatie van het informatieteam.

Al twee keer is een website genoemd. Een keer bij het innovatieteam eneen keer bij het informatieteam. Humanitas District Noord heeft al een eigenwebsite, die prima dienst kan doen voor bovenstaande activiteiten. Via eenaparte log-in kan toegang verkregen worden tot het innovatieplatform. Via dewebsite kan ook contact worden opgenomen met alle teams.

5.5 Mogelijke nadelen en negatieve nevene�ecten

Er worden twee mogelijke nadelen genoemd. Het eertste mogelijke nadeel is nietmoeilijk te vinden: er moeten drie teams worden gevormd waarvan vooral hetstimuleringsteam en het innovatieteam zich bezighouden met coördinerend werk,juist de taken waar het moeilijkst vrijwilligers voor te vinden zijn. Toch lijkt hetverstandig om deze extra functies in het leven te roepen, om op lange termijnvoldoende vrijwilligers voor kaderfuncties te kunnen werven en behouden. Omwinst te maken moet eerst worden geïnvesteerd. Het advies is dan ook niet eenadvies om volgende maand een x aantal nieuwe vrijwilligers voor kaderfunctiesgevonden te hebben. Het advies beoogt een structurele oplossing te bieden voorde lange termijn.

En hier komt meteen het tweede mogelijk nadeel naar voren. Met name hetstimuleringsteam en het innovatieteam kunnen in het begin te maken krijgenmet een weerbarstige praktijk. De e�ecten zullen niet meteen duidelijk zijn,wat demotiverend kan werken. Bovendien zullen zeker in het begin de mensen

64

de teams niet snel weten te vinden, wat kan zorgen voor een gevoel van nutte-loosheid. Dit kan resulteren in moedeloosheid, of juist in extra motivatie. Ditis afhankelijk van de karakters van de vrijwilligers van de teams. Als mensenvoor de teams worden gevraagd moet van tevoren dan ook heel duidelijk wordengemaakt dat het een uitdaging is en dat het een lange termijn planning is. Pasals ze zelf denken dit aan te kunnen zouden ze deel uit moeten maken van hetteam.

Naast de mogelijke nadelen worden nog drie mogelijke nevene�ecten ge-noemd. Het eerste mogelijke nevene�ect is al aangestipt en heeft te makenmet de functieomschrijvingen. Dit kan mensen afschrikken of een te strengeselectie tot gevolg hebben. Het kan een nuttig middel zijn, het schept duide-lijkheid en men weet wat men kiest, maar het is wel een middel dat met zorggebruikt moet worden. De eisen zouden niet te hoog gesteld moeten wordenen niet worden geschetst als onveranderlijk. Nogmaals, het gaat om maatwerk.Het is niet per se de kandidaat-vrijwilliger die aan de eisen moet voldoen, het isook de taak die aan de voorkeuren van de kandidaat-vrijwilliger moet voldoen.

Het tweede mogelijke nevene�ect heeft te maken met het informatieteam.In hoofdstuk 2 is al genoemd dat wanneer niet-vrijwilligers zien dat het goedgaat met een organisatie, zij minder snel de neiging hebben om daar vrijwil-ligerswerk te gaan doen. Dit omdat zij kunnen denken dat hun bijdrage nietmeer e�ectief is. Zodra het informatieteam, om trots en waardering voor devrijwilligers te verhogen, veel positief nieuws op de website zet kan dit dus ne-gatieve gevolgen hebben voor eventuele nieuwe aanmeldingen van vrijwilligers.Dit kan voorkomen worden door naast het goede nieuws altijd op de websiteook te benadrukken dat er altijd vrijwilligers nodig zijn, omdat het altijd beterkan.

Het laatste mogelijke nevene�ect heeft te maken met het innovatieteam. Eris een risico dat er (goede) ideeën worden bedacht die niet of moeilijk vere-nigbaar zijn met het landelijk beleid of met de statuten. Dit resulteert danin teleurstellingen omdat die niet uitgevoerd worden. Het innovatieteam dienter daarom voor te zorgen de kaders goed in de gaten te houden en vrij snelin de discussies aan te geven wat de kaders zijn. Zo kunnen teleurstellingenvoorkomen worden.

65

66

Literatuur

Bax, E.H. (2003). Kansrijk kiezen. Raamwerk voor strategisch human resource management. Den Haag: Sdu Uitgevers.

Beer, P. de (2006). Individualisering zit tussen de oren. In: Duyvendak, J.W. en Hurenkamp, M. [red]. Kiezen voor de kudde. Lichte gemeenschappen en de nieuwe meerderheid. Amsterdam: Van Gennep.

Bekkers, R. (2004). Giving and volunteering in the Netherlands. Sociological and psychological

perspectives. ICS.

Berg, E. van den., Dekker, P. en Hart, J. de (2008). Verenigingsleven en maatschappelijk middenveld.

In: Schnabel, P., Bijl, R. en Hart, J. de [red]. Betrekkelijke betrokkenheid. Studies in sociale cohesie.

Sociaal en cultureel rapport 2008. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Bijl, R., Boelhouwer, J. en Pommer, E. [red]. (2007). De sociale staat van Nederland 2007. Den

Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Boezeman, E.J. (2009). Managing the volunteer organization: strategies to recruit, content, and

retain volunteers. Leiden: Social and Organisational Psychology, Faculty of Social and Behavioural

Sciences, Leiden University

Brennan, G. en Pettit, P. (2004). The economy of esteem. An essay on civil and political society.

Oxford: University Press.

Castells, M. (2004). Informationalism, networks and the network society: a theoretical blueprint. In:

Castells, M. [ed] The network society. A cross-cultural perspective. Northampton: Edward Elgar

Publishing, Inc.

Daal, H.J. van. (1997). Vrijwilligerswerk. In: Schuyt, Th.N.M. Geven in Nederland. Giften, legaten,

sponsoring en vrijwilligerswerk. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.

Dam, C. van., Govaart, M.M., en Wiebes, P. [red] (1998). Zicht op zorg en welzijn. Vrijwilligers.

Meppel: Krips BV.

Dekker, P. (1999). Motivatie tot maatschappelijke participatie: kwalitatief of kwantitatief? In: Dekker,

P. [red]. Vrijwilligerswerk vergeleken. Nederland in internationaal en historisch perspectief. Den

Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Dekker, P., Hart, J. de, en Faulk, L. (2007). Toekomstverkenning vrijwillige inzet 2015. Den Haag:

Sociaal en Cultureel Planbureau.

Devilee, J. (2005). Vrijwilligersorganisaties onderzocht. Over het tekort aan vrijwilligers en de wijze

van werving en ondersteuning. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Duyvendak, J.W. en Hurenkamp, M. (2006). Kiezen voor de kudde. In: Duyvendak, J.W. en

Hurenkamp, M. [red]. Kiezen voor de kudde. Lichte gemeenschappen en de nieuwe meerderheid.

Amsterdam: Van Gennep.

Haan, J. de (2004). ICT en samenleving. In: In het zicht van de toekomst. Sociaal en cultureel rapport

2004. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Hart, J. de. (1999). Vrijwilligerswerk vanuit tijdbudgetperspectief. In: Dekker, P. [red].

Vrijwilligerswerk vergeleken. Nederland in internationaal en historisch perspectief. Den Haag:

Sociaal en Cultureel Planbureau.

Hart, J. de. (1999). Langetermijntrends in lidmaatschappen en vrijwilligerswerk. In: Dekker, P. [red].

Vrijwilligerswerk vergeleken. Nederland in internationaal en historisch perspectief. Den Haag:

Sociaal en Cultureel Planbureau.

Hart, J. de. (1999). Vrijwilligerswerk vanuit tijdbudgetperspectief. In: Dekker, P. [red].

Vrijwilligerswerk vergeleken. Nederland in internationaal en historisch perspectief. Den Haag:

Sociaal en Cultureel Planbureau.

Hart, J. de. (2005). Landelijk verenigd. Grote ledenorganisaties over ontwikkelingen op het

maatschappelijk middenveld. Civil en society IV. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Hegeman, P. K. [red] (2005). 5 X B! Binnenhalen, Begeleiden, Belonen, Behouden, Beëindigen.

Amsterdam: Caravel Publishing.

Hudepohl, A. (2004). Een dak repareer je als het nog droog is. Amsterdam: Humanitas

Kenkel, J. en Ernsting, M. (2006). Humanitas 1945-2005. 60 jaar meedoen. Zeist: A-D Druk

Klein Hegeman, P. (2005) [red]. 5 x B! Binnenhalen, Begeleiden, Belonen, Behouden, Beëindigen.

Amsterdam: Caravel Publishing.

Kuperus, M. (2007). De vereniging op survival. Overlevingsstrategieen voor hedendaagse

verenigingen. Amsterdam: Caravel Publishing.

Leijenaar, M. en Niemöller, K. (1999). Motivatie tot maatschappelijke participatie: kwalitatief of

kwantitatief? In: Dekker, P. [red]. Vrijwilligerswerk vergeleken. Nederland in internationaal en

historisch perspectief. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Meijs, L.C.P.M. (1997). Management van vrijwilligersorganisaties. Meppel: Krips.

Parry, G. (1987). Political participation. In: Bogdanor, V. [red] The Blackwell encyclopaedia of

political institutions. Oxford: Blackwell.

Plemper, E., Wentink, M., Broenink, N., Grinsven, S. van., Vervest, M. (2005). Vrijwillig beloond.

Een onderzoek naar het erkennen en waarderen van vrijwilligers. Gedownload van: http://www.

verwey-jonker.nl/vitaliteit/publicaties/professionalisering/vrijwillig_beloond (17 juni 2009).

Schnabel, P (2004). Het zestiende sociaal en cultureel rapport kijkt zestien jaar vooruit. In: In het

zicht van de toekomst. Sociaal en cultureel rapport 2004. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Sociaal en Cultureel Rapport 2000. Nederland in Europa. Den Haag: Sociaal en Cultureel

Planbureau.

Steyaert, J. en Haan, J. de. (2001). Geleidelijk digitaal. Een nuchtere kijk op de gevolgen van ict. Den

Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.

Tapscott, D. en Williams, A.D. (2006). Wikinomics. How mass collaboration changes everything.

New York: Penguin Group

Ultee, W.C., Arts, W.A. en Flap, H.D. (2003). Sociologie. Vragen, uitspraken, bevindingen.

Groningen: Martinus Nijhoff.

Willems, L. (1994). Burgerzin en vrijwillige zorg. In: Dekker, P. [red]. Civil society en

vrijwilligerswerk 1.Verkenningen van een perspectief op vrijwilligerswerk. Den Haag: Sociaal en

Cultureel Planbureau.

70

Bijlagen

Bijlage 1: Humanitas9

Humanitas is de Nederlandse vereniging voor maatschappelijke dienst-verlening en samenlevingsopbouw. De ruim 9.000 vrijwilligers vanHumanitas zetten zich in voor een samenleving waarin mensen ac-tief vorm geven aan hun eigen leven en verantwoordelijkheid nemenvoor het samenleven met elkaar. In ons dagelijks werk staan vier'Humanitas-waarden' centraal, die zijn ontleend aan het humanisme.Deze zijn:

Gelijkwaardigheid. Onze vrijwilligers staan niet boven de hulpvra-ger, maar naast hem.

Verantwoordelijkheid. In een samenleving ben je niet alleen verant-woordelijk voor jezelf, maar ook voor anderen.

Zelfbeschikking. Zoveel mogelijk mensen die een beroep doen op onzediensten, moeten hun leven weer zelf vorm zien te geven.

Vraaggericht aanbod. Onze vrijwilligers helpen zo snel mogelijk enbieden ondersteuning op maat binnen de doelstellingen van de acti-viteit.

Deze Humanitas-waarden vertalen wij in 521 verschillende projec-ten op het gebied van welzijn, wonen en zorg. De dienstverle-ning is veelal kleinschalig (maatjescontacten, huisbezoek) en per-soonlijk (van mens tot mens) en wordt lokaal georganiseerd. Devereniging Humanitas biedt activerende ondersteuning aan ongeveer32.800 mensen.

Bron: Jaarverslag 2008

Organisatie

Humanitas is een vereniging met ongeveer 14.000 leden. Deze leden zijn verte-genwoordigd in de algemene vergadering van afgevaardigden (AVA). Dit is hethoogste orgaan binnen de vereniging en geeft de lijnen aan waarlangs de activi-teiten van de vereniging zich behoren te ontwikkelen. Het algemeen bestuur vande vereniging wordt uitgevoerd door het hoofdbestuur en het dagelijks bestuur,welke bijstand kunnen vragen van het Landelijk Bureau.

De organisatie is verder opgedeeld in een werkorganisatie en een vrijwil-ligersorganisatie. De werkorganisatie bestaat uit het Landelijk Bureau en deDistrictskantoren en dient ter ondersteuning van de vrijwilligersorganisatie. Dewerkorganisatie bestaat geheel uit betaalde krachten. De vrijwilligersorganisatiebestaat uit Districten en Afdelingen, is belast met de uitvoering van projectenen activiteiten en bestaat volledig uit vrijwilligers.

9Alle informatie over Humanitas komt uit recente jaarverslagen, werkplannen en statutenen het boek 'Humanitas 1945-2005. 60 jaar meedoen.' (Kenkel en Ernsting, 2006).

71

Humanitas bestaat uit 90 afdelingen, welke zijn ondergebracht in vijf distric-ten. De districten worden bestuurd door het districtsbestuur en de districtsraad.Verder is er nog een districtsmanager. De afdelingen zijn redelijk autonoom, zo-dat het best op de lokale behoefte ingespeeld kan worden. De districten dienenter ondersteuning van de afdelingen. Het kader waarin afdelingen handelenwordt op landelijk niveau vormgegeven.

De meeste projecten worden op lokaal niveau uitgevoerd en vallen onder deverantwoordelijkheid van de afdelingen. Wanneer op afdelingsniveau te weinigvraag is naar bepaalde initiatieven, worden ze uitgevoerd op regionaal/provinciaal�of districtsniveau uitgevoerd. Wanneer op dit niveau ook te weinig vraag naarde initiatieven, worden ze op landelijk niveau uitgevoerd. Humanitas verkrijgthaar �nanciën via de contributies van de leden, via donateurs en incidentelegeldschieters, via de Nationale Postcode Loterij en via subsidies van gemeentes.

De vrijwilligers van Humanitas kunnen verdeeld worden in drie categorieën:de uitvoerende, coördinerende en bestuurlijke vrijwilligers. De uitvoerende vrij-willigers zijn die mensen die daadwerkelijk naar de hulpvragers toegaan. Decoördinerende vrijwilligers sturen de uitvoerende vrijwilligers aan en de bestu-rende vrijwilligers sturen weer de coördinerende vrijwilligers aan, en zijn onderandere verantwoordelijk voor de �nanciën. Vrijwilligers kunnen lid zijn, maardit hoeft niet. De bestuursleden zijn wel verplicht lid. Het volgende schemalaat duidelijk zien welke categorieën er binnen Humanitas worden gehanteerd.Het gaat hierbij enkel om de vrijwillige organisatie. De betaalde krachten zijnbuiten beschouwing gelaten.

Tabel x: overzicht van de categorieën zoals die binnen Humanitas bestaan

Categorie Lid Actief

Hulpvragers Kan, hoeft niet Nee

Uitvoerende vrijwilligers Kan, hoeft niet Ja

Coördinerende vrijwilligers Kan, hoeft niet Ja

Bestuursleden Ja, voorwaarde Ja

Leden Ja, per de�nitie Nee (als wel, dan vallen ze ondereen andere categorie)

Donateurs Nee, per de�nitie Nee

Incidentele geldschieters Nee, per de�nitie Nee

Om een verder beeld te schetsen van Humanitas wordt de vereniging nu ineen theoretisch model van Kuperus (2007) geplaatst. Hierin komt naar voren inwelke fase Humanitas zich bevindt, wat haar kernprocessen zijn en op wat voormanier het beleid tot stand komt.

72

Fase

Een vereniging kan net zijn begonnen en nog een klein aantal leden hebben, ofhet kan juist een grote organisatie zijn, met duizenden leden, vrijwilligers enondersteuning door betaalde krachten.

Kuperus (2007) onderscheidt vier fases waarin een vereniging zich kan bevin-den: de pioniersfase, de groeifase, de volwassenheidsfase en de versteningsfase.Niet alle verenigingen doorlopen alle fases.

De eerste fase, de pioniersfase, wordt gekenmerkt door kleinschaligheid, be-trokkenheid van alle leden, de waarschijnlijkheid van onderling contact tussende leden en informele besluitvorming. Er is een enkel doel, en dit is ook datgeenwat de leden bindt.

De tweede fase is de groeifase. In deze fase groeit het aantal leden en wordende leden ook diverser. Er zullen leden komen die op iets anders afkomen dan hetprimaire doel, waardoor meer afstemming nodig is. Er kan een vraag ontstaannaar betaalde krachten om dit te ondersteunen. Door het groeiend aantal ledenkomen er ook meer middelen beschikbaar. De besluitvorming zal geformaliseerdworden en er zullen nieuwe initiatieven ontstaan.

De derde fase is de volwassenheid. Deze fase wordt bereikt als de vereni-ging een gevarieerde achterban kan bedienen. Er zijn verschillende doelen dieallemaal tot de kern van de vereniging behoren. De achterban zal op grotereafstand van het bestuur staan dan in de eerste twee fasen. De leden zijn nietdirect betrokken bij het dagelijks reilen en zijlen.

De laatste fase is de verstening. Deze fase komt tot stand als de afstandtussen het aanbod van de vereniging en de nieuwe leden te groot wordt. Deoude garde zal de overhand krijgen waardoor weinig vernieuwing optreed. Erzullen geen nieuwe initiatieven ontstaan en er zal weinig doorstroom zijn vanleden en bestuurders.

In welke fase bevindt Humanitas zich op dit moment? Humanitas is 31 mei1945 opgericht, toen nog als Stichting Maatschappelijk Werk op HumanistischeGrondslag. De pioeniersfase duurde maar kort. Het eerste decennium groeideHumanitas �ink. Al in 1946 waren er 23 afdelingen, een jaar later zelfs al 37.In 1948 werd de naam Humanitas o�cieel aangenomen en werd de stichting eenvereniging.

Het tweede decennium, 1955-1965 was ook een periode van groei, maar meernog van professionalisering. Steeds meer beroepskrachten namen het werk overvan vrijwilligers. Dit zet zich door in de jaren '70 en '80. Eind jaren '80en begin jaren '90 is een periode van verandering. De nadruk komt meer teliggen op samenlevingsopbouw en de structuur van de organisatie verandert.Beroepskrachten dienen nu veel meer ter ondersteuning, terwijl vrijwilligers weereen prominentere rol gaan spelen. Uit tabel x blijkt dat Humanitas is uitgegroeidtot een �inke vereniging. Het vermogen tot aanpassing geeft aan dat Humanitaseen volwassen vereniging is, en nog geen versteende. Ook nu worden er nogaltijd nieuwe initiatieven gestart en worden nieuwe mogelijkheden geëxploreerdom vrijwilligers te binden.

Een ander teken van volwassenheid is het feit dat er een gevarieerd aanbod

73

van activiteiten en projecten is en dat hiermee een gevarieerde achterban wordtaangesproken. De variatie blijkt uit de vele projecten en activiteiten, welke invijf programmalijnen zijn ondergebracht.

• Elk kind telt. De projecten en activiteiten zijn gericht op het vergro-ten van de zelfredzaamheid van ouders en kinderen. Voorbeelden zijn dekindervakantieweken, begeleid omgangsregeling bij echtscheiding en (stu-die)maatjesprojecten.

• Vallen en opstaan. Deze programmalijn is gericht op opvang en onder-steuning van mensen die (tijdelijk) niet in hun primaire bestaansmogelijk-heden kunnen voorzien. Voorbeelden zijn thuisadministratie en armoede-bestrijding, inburgering en opvang van vluchtelingen en asielzoekers en debezoekgroepen aan (ex-)gedetineerden.

• Alleen en samen. Gericht op het doorbreken van sociaal isolement enwaar mogelijk op het zelfstandig opbouwen en onderhouden van contac-ten. Voorbeelden zijn maatjesprojecten, vriendendiensten, chatprojectenen gespreksgroepen.

• Oud en redzaam. Deze projecten en activiteiten zijn gericht op hulp enondersteuning op maat aan ouderen die zelfstandig (willen) wonen. Voor-beelden zijn klussen- en boodschappendiensten, begeleidingsactiviteitenen ouderensociëteiten.

• Verwerken en verder. Gericht op ondersteuning aan mensen die een part-ner of een nabije naaste hebben verloren. Ook verwerking bij echtschei-dingen valt hieronder. Voorbeelden zijn lotgenotengroepen, individueelhuisbezoek 'Steun-bij-rouw-en-verlies' en vrijwillige terminale thuiszorg enhospices.

Al deze activiteiten en projecten zijn voor iedereen beschikbaar. Al vanaf deoprichting is besloten om iedereen te bedienen, wat in die (verzuilde) tijd vrijuniek was.

Op dit moment kampt Humanitas met stagnatie van het ledenaantal. Dedoelstelling om elk jaar 10 procent te groeien is losgelaten omdat bleek dat ditniet meer gehaald werd. In plaats daarvan is besloten om meer aandacht teschenken aan donateurs en incidentele geldschieters.

Kernprocessen en management

Een vereniging kan verschillende kernprocessen hebben. Kernprocessen zijn deactiviteiten die het belangrijkst zijn voor een vereniging, er zijn er drie te on-derscheiden.

Ten eerste zijn er de activiteiten gericht op belangen. Hierbij gaat het ombelangenbehartiging van een bepaalde partij of om beïnvloeding van bepaaldeandere partijen, ten gunste van de leden van de vereniging. Ten tweede zijner de activiteiten gericht op dienstverlening. De vereniging opereert dan als

74

dienstverlener naar de leden toe. Het kan zijn dat enkel leden toegang hebbentot de diensten, of dat leden voorrang of voordeel hebben. Tot slot zijn er deactiviteiten die worden gekenmerkt door het door-ons-voor-ons gevoel. De vere-niging dient als ontmoetingsplaats voor gelijkgezinden. Humanitas is allereersteen dienstverlener. Verschil hierbij met bovenstaande beschrijving is dat Huma-nitas diensten verleent aan niet-leden. De hulpvragers kunnen wel lid zijn, maardit is geen voorwaarde. Bovendien hoeven hulpvragers niets te betalen voor dehulp die ze ontvangen. Humanitas kenmerkt zich door daar te helpen waarandere organisaties gaten laten vallen. Hiemee heeft Humanitas een duidelijkemaatschappelijke rol en beharigt de belangen van groepen die dit nodig hebben.De kerntaken van Humanitas liggen dus met name in de dienstverlening en debelangenbehartiging.

Tot slot kan een vereniging ook nog beschreven worden door een onderscheidte maken tussen ledenmanagement en programmamanagement. Ledenmanage-ment wordt gekenmerkt door een grote betrokkenheid van vrijwilligers bij deorganisatie. Vanuit hen worden dan ook de nieuwe initiatieven geformuleerd.Bij programmamanagement worden nieuwe initiatieven geformuleerd vanuit dedoelen en taken van de vereniging. De structuur van de organisatie verschilt danook. Bij ledenmanagement is er een vrij vast team vrijwilligers die alles runt,terwijl bij programmamanagement er meer projectmatig wordt gewerkt, waar-bij per project vrijwilligers worden geworven. Humanitas kan worden getypeerdals een vereniging met programmamanagement. De initiatieven en uitdagingenworden geformuleerd vanuit de organisatie. Er zijn projecten en activiteiten, endaarvoor worden vrijwilligers geworven.

75

76

Bijlage 2: enquêtes

Hieronder staan eerst de e-mails die zijn verstuurd aan de kaderleden om de en-quêtes te verspreiden. Tot slot worden beide enquêtes weergegeven. De opmaakkan iets afwijken van het origineel.

Eerste e-mail aan de coördinatoren en bestuursleden

Beste bestuursleden en coördinatoren van Humanitas afdeling [...],

Voor mijn stage, welke ik loop bij Humanitas district Noord, voer ik eenonderzoek uit naar het werven en behouden van het vrijwillig kader. Voor ditonderzoek neem ik ook enquêtes af bij zowel het vrijwillig kader als bij de uit-voerende vrijwilligers. Mijn vraag is of u de enquête in wilt vullen en terug wiltsturen naar mij. Aan de coördinatoren heb ik nog de vraag of zij de betre�endeenquête (enquête uitvoerende vrijwilligers.doc) door willen sturen naar de uit-voerende vrijwilligers, omdat ik hun e-mail adressen niet heb.

Voor meer informatie verwijs ik u naar de bijgevoegde documenten.

Alvast bedankt.

Met vriendelijke groet,

Erwin Matijsen

Tel: 06 275 645 28E-mail: E.Matijsen@student.rug

Bijlagen: Enquete uitvoerende vrijwilligers.doc Enquete vrijwillig kader.doc

E-mail aan de afdelingen waarvan een aantal e-mail adressen ontbra-ken

Beste [...],

U heeft van mij een e-mail ontvangen over een enquête. Deze enquête wil ikgraag bij zoveel mogelijk vrijwilligers van Humanitas District Noord afnemen.

77

Helaas heb ik van een aantal mensen van uw afdeling geen e-mail adres terbeschikking.

Het gaat om [aantal] personen, te weten:

De coördinator [...]De coördinator [...]De coördinator [...]

Mijn vraag aan u is, zou u hen de vorige mail willen doorsturen? U zou mijer erg mee helpen.

Alvast bedankt.

Met vriendelijke groet,

Erwin Matijsen

Tweede e-mail aan de coördinatoren en bestuursleden

Beste bestuursleden en coördinatoren van Humanitas afdeling [...],

Onlangs heb ik u een e-mail gestuurd met daarin de vraag of u mee wildewerken aan een enquête ten behoeve van mijn stage bij Humanitas DistrictNoord. Alhoewel ik al veel reacties heb gehad, geldt in dit geval: meer is beter.Ik vraag u daarom vriendelijk de enquête alsnog in te vullen als u dit nog nietheeft gedaan. Heeft u de enquête al wel ingevuld, dan kunt u deze e-mail alsniet verzonden beschouwen. Ook wil ik hier graag het verzoek herhalen om deenquête voor de uitvoerende vrijwilligers door te sturen naar hen, omdat ik hune-mail adressen niet heb.

Voor meer informatie verwijs ik u naar de bijgevoegde documenten.

Alvast bedankt.

Met vriendelijke groet,

Erwin Matijsen

Tel: 06 275 645 28E-mail: E.Matijsen@student.rug.nl

Bijlagen: Enquete uitvoerende vrijwilligers.doc Enquete vrijwillig kader.doc

78

Enquête uitvoerende vrijwilligersVoor mijn studie Sociologie aan de Rijksuniversiteit Groningen loop ik stage bij Humanitas District Noord. Ik voer een onderzoek uit naar het werven en behouden van vrijwillig kader. Het onderzoek wordt gedaan op verzoek van en in overleg met Humanitas.

Voor dit onderzoek enquêteer ik ook de vrijwilligers van Humanitas District Noord. Ook u als uitvoerend vrijwilliger bent belangrijk voor dit onderzoek. De enquête is anoniem en alle antwoorden zullen vertrouwelijk worden behandeld. Het wordt op prijs gesteld als u binnen een week wilt reageren. Het invullen neemt niet meer dan 10 minuten in beslag.

Hieronder volgt een aantal vragen over de redenen waarom u vrijwilligerswerk doet, en over het doorstromen naar coördinerende functies of bestuursfuncties. Het gaat er alleen om te peilen hoe het animo is voor kaderwerk. Mocht u invullen inderdaad interesse te hebben voor kaderwerk, dan zult u niet benaderd worden.

De antwoorden kunnen direct in dit document gegeven worden. Hiervoor moet u dit document wel eerst op uw harde schijf opslaan. Het maakt niet uit hoe u het document noemt. Na het invullen dient het nog eenmaal opgeslagen te worden, waarna u het aan mij kunt terug mailen (zie einde vragenlijst).

De grijze hokjes kunt u aanvinken. Bij een open vraag kunt u beginnen te typen in het grijze veld. Soms staan er twee lijntjes in een grijs hokje. Dit betekent dat het een keuzeveld is. Klik er eenmaal op en maak uw keuze.

Heeft u problemen met het invullen van de enquête of heeft u vragen, dan kunt u mij telefonisch bereiken op nummer: 06 275 645 28

Alvast bedankt voor de medewerking,

Erwin Matijsen

Vraag 1.Wat zijn uw beweegredenen geweest om vrijwilligerswerk bij Humanitas te gaan doen? U kunt er net zoveel aankruisen als u wilt.1 Ik wilde graag iets doen voor een achtergestelde groep2 Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij nuttig3 Ik wilde graag andere mensen leren kennen4 Vrijwilligerswerk staat goed op mij CV5 Ik voel mij betrokken bij de doelstellingen van Humanitas6 Vrijwilligerswerk brengt structuur aan in de dag7 Ik heb zelf ooit hulp ontvangen van Humanitas en wil iets terug doen8 Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij gewaardeerd9 Vrijwilligerswerk helpt mij naar een betaalde baan10 Ik had ervaring die ik wilde (blijven) inzetten11 Ik wilde mijn sociale vaardigheden (verder) ontwikkelen12 Ik voel mij betrokken bij de lokale gemeenschap13 Ik wilde graag omgaan met mensen met dezelfde ideeën als ik14 Ik wilde graag nieuwe kennis of vaardigheden opdoen15 Ik wilde graag andere mensen helpen16 Ik werk niet meer, maar wil nog wel iets doen17 Ik had kritiek op de maatschappij18 Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij gerespecteerd19 Ik wilde graag ervaring opdoen20 Ik voelde mij betrokken bij de maatschappij21 Vrijwilligerswerk doen geeft mijn leven zin22 Mensen in mijn omgeving hadden hulp nodig23 Ik wil de maatschappij veranderen24 Ik had kennis of vaardigheden die ik wilde (blijven) inzetten25 Anders, namelijk:      

Vraag 2a.In hoeverre zijn uw verwachtingen over de inhoud van het vrijwilligerswerk dat u voor Humanitas doet uitgekomen?

Helemaal niet uitgekomen

1 2 3 4 5 6 7Helemaal uitgekomen

Vraag 2b.Als u bij de vorige vraag 1, 2 of 3 heeft ingevuld, kunt u hier dan in enkele zinnen aangeven wat u is tegengevallen?     

Vraag 3a.In hoeverre is uw verwachting uitgekomen dat u het werk dat u voor Humanitas doet leuk zou vinden?

Helemaal niet uitgekomen1 2 3 4 5 6 7

Helemaal uitgekomen

Vraag 3b.Als u bij de vorige vraag 1, 2 of 3 heeft ingevuld, kunt u hier dan in enkele zinnen aangeven wat u is tegengevallen?     

Vraag 4.U werkt nu bij Humanitas als uitvoerend vrijwilliger. Daarnaast zijn er ook coördinerende vrijwilligers die het werk van de uitvoerende vrijwilligers aansturen. Zou u coördinerend werk willen doen voor Humanitas?

Zeker niet1 2 3 4 5 6 7

Heel graag

Vraag 5.U werkt nu bij Humanitas als uitvoerend vrijwilliger. Daarnaast zijn er ook besturende vrijwilligers die het werk van de coördinerende vrijwilligers aansturen. Zou u bestuurlijk werk willen doen voor Humanitas?

Zeker niet1 2 3 4 5 6 7

Heel graag

Vraag 6.Wilt u tot slot nog enkele algemene gegevens noteren?Geslacht? --Geboortejaar?     Op welk niveau ligt uw hoogst afgeronde opleiding?

--

Als uw hoogst afgeronde opleiding niet goed past in dit rijtje, wilt u uw opleiding dan hier noteren?

     

Hoeveel jaar bent u al werkzaam voor Humanitas?

--

Hoeveel jaar denkt u nog bij Humanitas te blijven?

--

Bedankt voor uw medewerking!

Als u het document nogmaals heeft opgeslagen, kunt u het sturen naar:

E.Matijsen@student.rug.nl

Enquête bestuursleden en coördinatorenVoor mijn studie Sociologie aan de Rijksuniversiteit Groningen loop ik stage bij Humanitas District Noord. Ik voer een onderzoek uit naar het werven en behouden van vrijwillig kader. Het onderzoek wordt gedaan op verzoek van en in overleg met Humanitas. Uw e-mailadres heb ik via Humanitas verkregen.

Voor dit onderzoek enquêteer ik ook de vrijwilligers van Humanitas District Noord. De enquête is anoniem en alle antwoorden zullen vertrouwelijk worden behandeld. Het wordt op prijs gesteld als u binnen een week wilt reageren. Het invullen neemt niet meer dan 15 minuten in beslag.

Hieronder volgt een aantal vragen over de redenen waarom u vrijwilligerswerk doet en wat u wel of niet leuk vindt aan uw taken.

De antwoorden kunnen direct in dit document gegeven worden. Hiervoor moet u dit document wel eerst op uw harde schijf opslaan. Het maakt niet uit hoe u het document noemt. Na het invullen dient het nog eenmaal opgeslagen te worden, waarna u het aan mij kunt terug mailen (zie einde vragenlijst).

De grijze hokjes kunt u aanvinken. Bij een open vraag kunt u beginnen te typen in het grijze veld. Soms staan er twee lijntjes in een grijs hokje. Dit betekent dat het een keuzeveld is. Klik er eenmaal op en maak uw keuze.

Heeft u problemen met het invullen van de enquête of heeft u vragen, dan kunt u mij telefonisch bereiken op nummer: 06 275 645 28

Alvast bedankt voor de medewerking,

Erwin Matijsen

Vraag 1.Wat zijn uw beweegredenen geweest om vrijwilligerswerk bij Humanitas te gaan doen? U kunt er net zoveel aankruisen als u wilt.1 Ik wilde graag iets doen voor een achtergestelde groep2 Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij nuttig3 Ik wilde graag andere mensen leren kennen4 Vrijwilligerswerk staat goed op mij CV5 Ik voel mij betrokken bij de doelstellingen van Humanitas6 Vrijwilligerswerk brengt structuur aan in de dag7 Ik heb zelf ooit hulp ontvangen van Humanitas en wil iets terug doen8 Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij gewaardeerd9 Vrijwilligerswerk helpt mij naar een betaalde baan10 Ik had ervaring die ik wilde (blijven) inzetten11 Ik wilde mijn sociale vaardigheden (verder) ontwikkelen12 Ik voel mij betrokken bij de lokale gemeenschap13 Ik wilde graag omgaan met mensen met dezelfde ideeën als ik14 Ik wilde graag nieuwe kennis of vaardigheden opdoen15 Ik wilde graag andere mensen helpen16 Ik werk niet meer, maar wil nog wel iets doen17 Ik had kritiek op de maatschappij18 Door vrijwilligerswerk te doen voel ik mij gerespecteerd19 Ik wilde graag ervaring opdoen20 Ik voelde mij betrokken bij de maatschappij21 Vrijwilligerswerk doen geeft mijn leven zin22 Mensen in mijn omgeving hadden hulp nodig23 Ik wil de maatschappij veranderen24 Ik had kennis of vaardigheden die ik wilde (blijven) inzetten25 Anders, namelijk:      

Vraag 2a.In hoeverre zijn uw verwachtingen over de inhoud van het vrijwilligerswerk dat u voor Humanitas doet uitgekomen?

Helemaal niet uitgekomen

1 2 3 4 5 6 7Helemaal uitgekomen

Vraag 2b.Als u bij de vorige vraag 1, 2 of 3 heeft ingevuld, kunt u hier dan in enkele zinnen aangeven wat u is tegengevallen?     

Vraag 3a.In hoeverre is uw verwachting uitgekomen dat u het werk dat u voor Humanitas doet leuk zou vinden?

Helemaal niet uitgekomen1 2 3 4 5 6 7

Helemaal uitgekomen

Vraag 3b.Als u bij de vorige vraag 1, 2 of 3 heeft ingevuld, kunt u hier dan in enkele zinnen aangeven wat u is tegengevallen?     

Vraag 4.Het kan voorkomen dat u problemen heeft met bepaalde taken. U komt er bijvoorbeeld niet uit hoe het moet, of de tijdsdruk is te hoog. Probeert u zich een situatie in te denken wanneer dit het geval was. Als dit nooit het geval is geweest, probeert u dan voor te stellen hoe dit zou zijn.In hoeverre ontvangt u in het geval van problemen bij een bepaalde taak ondersteuning van de betaalde krachten van Humanitas?

Helemaal geen ondersteuning

1 2 3 4 5 6 7 Ruim voldoende ondersteuning

Vraag 5. En in hoeverre ontvangt u in het geval van problemen bij een bepaalde taak ondersteuning van uw mede-vrijwilligers (bestuursleden, coördinatoren of uitvoerende vrijwilligers) bij Humanitas?

Helemaal geen ondersteuning

1 2 3 4 5 6 7 Ruim voldoende ondersteuning

Vraag 6.Het werk dat u doet is erg belangrijk. Maken de betaalde krachten van Humanitas aan u duidelijk dat u belangrijk werk doet?

Niet / nauwelijks1 2 3 4 5 6 7

Ruim voldoende

Vraag 7.En maken uw mede-vrijwilligers (bestuursleden, coördinatoren of uitvoerende vrijwilligers) aan u duidelijk dat u belangrijk werk doet?

Niet / nauwelijks1 2 3 4 5 6 7

Ruim voldoende

Vraag 8.Hoe trots bent u op het werk dat u doet voor Humanitas?

Helemaal niet trots1 2 3 4 5 6 7

Heel erg trots

Vraag 9.In hoeverre voelt u zich gewaardeerd door de betaalde krachten van Humanitas voor het werk dat u doet voor Humanitas?

Helemaal niet gewaardeerd

1 2 3 4 5 6 7Heel erg gewaardeerd

Vraag 10.In hoeverre voelt u zich gewaardeerd door uw mede-vrijwilligers (bestuursleden, coördinatoren of uitvoerende vrijwilligers) voor het werk dat u doet voor Humanitas?

Helemaal niet gewaardeerd

1 2 3 4 5 6 7 Heel erg gewaardeerd

Vraag 11.In hoeverre voelt u zich gewaardeerd door derden uit uw omgeving voor het werk dat u doet voor Humanitas, bijvoorbeeld vrienden, familie of kennissen?

Helemaal niet gewaardeerd

1 2 3 4 5 6 7 Heel erg gewaardeerd

Vraag 12.Als u een toelichting zou willen geven bij bepaalde antwoorden op de voorgaande vragen, dan horen we dat graag. Hieronder is daarvoor alle ruimte. Wilt u wel aangeven over welke vraag het gaat?     

Vraag 13.Wilt u tot slot nog enkele algemene gegevens noteren?Geslacht? --Geboortejaar?     Op welk niveau ligt uw hoogst afgeronde opleiding?

--

Als uw hoogst afgeronde opleiding niet goed past in dit rijtje, wilt u uw opleiding dan hier noteren?

     

Hoeveel jaar bent u al werkzaam voor Humanitas?

--

Hoeveel jaar denkt u nog bij Humanitas te blijven?

--

Bedankt voor uw medewerking!

Als u het document nogmaals heeft opgeslagen, kunt u het sturen naar:

E.Matijsen@student.rug.nl