Actieplan “Uitbouwen van de stafdienst … › apropos › _documents › managementpla… · Web...

Management- en operationeel plan Directie Transformatie en Distributie van VoedingsmiddelenVersie:01 definitief Datum van initiële opmaak: 2003-08-22

Management en operationeel plan van ir. Geert De Poorter,

Directeur Transformatie en Distributie van de Voedingsmiddelen

Periode 2003 t.em. 2006

Missie van het Agentschap: Waken over de veiligheid in de voedselketen en de kwaliteit van ons voedsel, ter bescherming van de gezondheid van mens,

dier en plantKernwaarde van de Directie: Het ontwikkelen van een effectief beleid met

competente en gemotiveerde medewerkers dat de transformatie- en distributiesector moet toelaten om veilige producten aan de consument aan

te bieden

Opgesteld door: Geert De PoorterDe wijzigingen t.o.v. de vorige versie 03 draft zijn cursief weergegeven

/tt/file_convert/5f255ea48ecffe183f452dcf/document.doc Pagina 1 van 56


HistoriekDatum van opmaak van versie 01 draft: 2003-07-01Datum van opmaak van versie 02 draft: 2003-08-05 (na overleg met medewerkers)Datum van opmaak van versie 03 draft: 2003-08-22 (na overlegDirecteur-generaal G. Houins)Datum van opmaak van versie 01 definitief 2003-09-15 (na validatie door de Directeur-Geenraal G. Houins en het directie-comité op 2003-09-02)

Inhoudstafel pagina

1. Inleiding & uitgangspunt 3

2. Wettelijke basis 6

2.A. Wet van 4 februari 2000 6

2.B. Koninklijk Besluit van 16 mei 2001 7

2.C. Koninklijk Besluit van 21 november 2001 9

2.D. Selectiereglement van de Directeur 10

3. Management Plan 11

3.1. Samenvattende beleidsondersteunende nota 11

3.2. Organigram 12

3.3. Analyse van de huidige toestand van de directie (AS IS) 13

3.4. Toekomstige situatie van de directie (TO BE) 15

3.5. Processen 16

3.6. Strategische en operationele objectieven 21

4. Operationeel plan (actieplan: projecten en activiteiten) met prestatie-indicatoren 31

5. Risico’s en maatregelen 37

6. Financieel aspect 39

7. Werkmethodologie 40

Bijlagen

Bijlage 1: Definities 42

Bijlage 2: Gebruikte afkortingen 43



Bijlage 3: Functiebeschrijvingen 44

Bijlage 4: Projectfiches 51

1. Inleiding & uitgangspuntHet opstellen van een ontwerp van management- en operationeel plan is een wettelijke

vereiste waaraan drie maanden na de aanstelling van de mandaathouder van een

managementfunctie moet voldaan zijn (KB van 2001/10/29). Dit is een formele eis; veel

belangrijker is het echter om via het management- en operationeel plan een instrument te

hebben dat moet toelaten om met de medewerkers de doelstellingen van het Agentschap te

bewerkstelligen. Het plan moet een echt beleids- en werkinstrument worden.

Dit document omvat twee grote luiken: enerzijds het managementplan en anderzijds het

operationeel plan.

Het operationeel plan zal jaarlijks geactualiseerd worden, het management plan wanneer het

nodig is (e.g. bij wijziging van het managementplan en/of het strategisch plan van de

Gedelegeerd Bestuurder).

Het management plan (loopt over een periode van 4 jaar) zoals het hier terug te vinden is,

omvat de beschrijving van de algemene beheersopdrachten, de strategische doelstellingen, de

operationele doelstellingen en het budgettaire kader.

Het operationele plan (loopt over een periode van 3 jaar) omvat primo de concrete prestaties

voortvloeiend uit de uitvoering van de beheersopdrachten en de strategische en operationele

doelstellingen en secundo de begroting op jaarbasis.

Hoe werd dit management en operationeel plan opgesteld?

Een eerste draft werd door de directeur opgesteld, waarna het in overleg met alle rechtstreekse

medewerkers en de directeur-generaal werd besproken. Hieruit zal een tweede draftversie

naar voren komen die als “Ontwerp Management en Operationeel Plan” aan het

Directiecomité zal overgemaakt worden.



Binnen een tijdsbestek van drie maanden was het niet mogelijk om de visie te verkrijgen van

de rechtstreekse stakeholders (beroepssectoren die afhangen van de directie, FOD DG4

Afdeling Levensmiddelen en de consumentenorganisaties) maar bij de herziening van het plan

moet hun visie zijn weerslag vinden in de richting waarin het managementplan moet

evolueren.

Dit management en operationeel plan moet in cascade gelezen worden met het management

en operationeel plan van de directeur-generaal en de gedelegeerd bestuurder volgens

onderstaand schema:

ddfsfdssdqfd


MP en OP plan Gedelegeerd Bestuurder

MP en OP plan directeur-generaal

MP en OP plan directeur

Ma


De 9 basiselementen waarop dit management en operationeel plan is gebaseerd zijn hieronder

weergegeven:

2. Wettelijke basis


1. Situatie-analyse (AS IS)

2. Toekomstvisie (TO BE)

3. Strategische en operationele objectieven

4. Actieplan Projecten en Activiteiten

5. Indicatoren en targets

6. Risico’s en maatregelen

7. Budget en personeel

8. Principes opvolging

9. Individuele objectieven


De taken en bevoegdheden van het Bestuur Controlebeleid en meer in het bijzonder van de

Directie Transformatie en Distributie van de Voedingsmiddelen liggen vast in een wet, een

aantal koninklijke besluiten en de functiebeschrijving van de directeur.

2.A. Wet van 4 februari 2000Wet houdende oprichting van het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen.

Art. 4§ 3. In het belang van de volksgezondheid is het agentschap bevoegdvoor :4° de integratie van en uitwerking van traceer- en identificatiesystemen van de voedselproducten en hun grondstoffen in de voedselketenen de controle erop;5° de inzameling, de ordening, het beheer, de archivering en deverspreiding van alle informatie in verband met haar opdracht. DeKoning stelt bij een in de Ministerraad overlegd besluit de regels vastmet betrekking tot de organisatie, de werking en de toegankelijkheidvan databanken, die door het agentschap of met zijn medewerkingkunnen worden uitgebouwd;6° de uitbouw en de doorvoering van een beleid inzake preventie,sensibilisatie en informatie, in overleg met de gewesten en degemeenschappen;7° het toezicht op de naleving van de wetgeving betreffende alleschakels van de voedselketen.§ 4. Het agentschap verleent, binnen het raam van zijn opdracht, aande bevoegde overheden advies met betrekking tot de bestaande entoekomstige regelgeving, met inbegrip van de omzetting van deinternationale regelgeving in het Belgisch recht.§ 5. Bij een in de Ministerraad overlegd besluit, bepaalt de Koningbinnen het raam van de bevoegdheden van het agentschap de takenwaarvoor het agentschap zich kan laten bijstaan door derden of die hetagentschap door derden kan laten verrichten en bepaalt de eraanverbonden voorwaarden.Art. 5. De bevoegdheden van personen, instellingen, diensten enorganismen die kaderen in de in artikel 4 omschreven opdrachten vanhet agentschap, evenals de daarmee verbonden rechten en plichten,worden naar het agentschap overgeheveld, op de wijze te bepalen doorde Koning bij een in de Ministerraad overlegd besluit.De Koning wordt gemachtigd bij in de Ministerraad overlegdebesluiten ondervermelde wettelijke bepalingen af te schaffen, aan tevullen, te wijzigen, te vervangen en te coördineren, evenals besluiten en



maatregelen te nemen teneinde deze overdracht te verwezenlijken, hetagentschap operationeel te maken, bevoegdheidsoverlappingen tevermijden, de controle door het agentschap op de veiligheid van devoedselketen en de kwaliteit van het voedsel zo doeltreffend mogelijkte maken en de beschikbare middelen optimaal aan te wenden :1° de wet van 24 februari 1921 betreffende het verhandelen van degifstoffen, slaapmiddelen en verdovende middelen, ontsmettingsstoffenen antiseptica;2° de wet van 5 september 1952 betreffende de vleeskeuring en devleeshandel;3° de wet van 25 maart 1964 op de geneesmiddelen;4° de wet van 15 april 1965 betreffende de keuring en de handel in vis,gevogelte, konijnen en wild en tot wijziging van de wet van 5 september1952 betreffende de vleeskeuring en de vleeshandel;5° de wet van 29 maart 1958 betreffende de bescherming van debevolking tegen de uit ioniserende stralingen voortspruitende gevaren;6° de wet van 11 juli 1969 betreffende de bestrijdingsmiddelen engrondstoffen voor de landbouw, tuinbouw, bosbouw en veeteelt;7° de wet van 2 april 1971 betreffende de bestrijding van voor plantenen plantaardige producten schadelijke organismen;8° de wet van 28 maart 1975 betreffende de handel in landbouw-,tuinbouw- en zeevisserijproducten;9° de wet van 24 januari 1977 betreffende de bescherming van degezondheid van de verbruikers op het stuk van de voedingsmiddelenen andere producten;10° de wet van 21 juni 1983 betreffende gemedicineerde diervoeders;11° de wet van 15 juli 1985 betreffende het gebruik bij dieren vanstoffen met hormonale, anti-hormonale, beta-adrenergische of productiestimulerendewerking;12° de wet van 14 augustus 1986 betreffende de bescherming en hetwelzijn der dieren;13° de dierengezondheidswet van 24 maart 1987;14° de wet van 20 juli 1991 houdende sociale en diverse bepalingen;15° de wet van 28 augustus 1991 op de uitoefening van dediergeneeskunde.

2.B. Koninklijk Besluit van 16 mei 2001KB tot vaststelling van de vestigingsplaats, de organisatie en de werking van het Federale Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen.Art. 5. § 1. Het bestuur van het controlebeleid is belast met :a) de uitwerking en integratie van maatregelen die betrekking hebbenop de analyse en de beheersing in de gehele voedselketen en in elkeschakel ervan, van de risico’s die de gezondheid van de consument, dedierengezondheid, het dierenwelzijn of de gezondheid van de planten



kunnen schaden;b) de uitwerking en integratie van controlemaatregelen en-programma’s met het oog op de bescherming van de gezondheid vande consument, de dierengezondheid, het dierenwelzijn en de gezondheidvan de planten in het kader van de toepassing van de wettenvermeld in artikel 5, tweede lid, van de wet;c) de uitbouw en doorvoering van een beleid inzake preventie,zonodig in overleg met de gemeenschappen en de gewesten, met hetoog op de bescherming van de gezondheid van de consument, dedierengezondheid, het dierenwelzijn of de gezondheid van de planten;d) de preventieve uitwerking van organisatorische scenario’s diedienen toegepast ter bestrijding van crisistoestanden die een bedreiginginhouden voor de gezondheid van de consument, de dierengezondheid,het dierenwelzijn of de gezondheid van de planten;e) de uitwerking en integratie van andere maatregelen in het kadervan de toepassing van de wetten vermeld in artikel 5, tweede lid, vande wet en van andere aan het Agentschap toevertrouwde opdrachten,in het bijzonder deze uit te voeren voor rekening van derden;f) de uitwerking en integratie van traceer- en identificatiesystemenvan de voedselproducten en hun grondstoffen doorheen de gehelevoedselketen;g) de inzameling, de ordening, het beheer, de archivering en debeschikbaarstelling van alle informatie in verband met zijn opdracht,inbegrepen het beheer van databanken;h) het verlenen van advies aan de bevoegde overheden en dienstenover de bestaande en toekomstige wetgeving binnen het raam van deopdrachten van het Agentschap, in het bijzonder bij gelegenheid van deomzetting van de internationale regelgeving in Belgisch recht;i) het deelnemen aan het door nationale of internationale instantiesgeorganiseerd overleg betreffende controlebeleid en wetgeving waarvande toepassing tot de bevoegdheid van het Agentschap behoort,evenals betreffende de wetenschappelijke kennis die eraan ten grondslagligt;j) de organisatie van het secretariaat van het wetenschappelijk comite´en de ondersteuning van en overleg met het raadgevend comite´.§ 2. Binnen het bestuur van het controlebeleid worden drie bestuursdirectiesingericht, respectievelijk bevoegd voor :— de productie van en handel in planten en plantaardige producten,inbegrepen de grondstoffen en de bestrijdingsmiddelen;— de productie van en handel in dieren en dierlijke producten,inbegrepen de grondstoffen, de geneesmiddelen en de uitoefening vande diergeneeskunde;— de fabricage van en handel in voedingsmiddelen.



Dit laatste dient vertaald te worden als het transformatieproces van plantaardige en dierlijke

producten tot producten bestemd voor menselijke consumptie en de distributie via groot- en

kleinhandel ervan.

2.C. Koninklijk Besluit van 16 november 2001

Koninklijk besluit houdende het toevertrouwen van bijkomende opdrachten aan het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen

Dit KB breidt de bevoegdheden van het Agentschap uit; de directie is hier ook bij betrokken.

Art. 2. Buiten de opdrachten die rechtstreeks verband houden metde veiligheid van de voedselketen en met de kwaliteit van het voedsel,teneinde de gezondheid van de consumenten te beschermen, wordenaan het Agentschap de andere aan de controle verbonden bevoegdheden,bedoeld in de volgende wetten toevertrouwd :c) de wet van 28 maart 1975 betreffende de handel in landbouw-,tuinbouw-, en zeevisserijproducten, voor wat betreft de normen inzakede kwaliteit, de samenstelling, de etikettering, de naspeurbaarheid ende erkenning van de operatoren, met uitzondering van :1° in de sector planten en plantaardige producten, de controleopdrachtenbetreffende enerzijds de productiemethodes en de kwaliteitslabelsen, anderzijds, ter uitvoering van de gemeenschappelijke landbouwpolitiek,betreffende de verwerking van niet-voedingsproducten;2° in de sector dieren en dierlijke producten, de controleopdrachtenbetreffende de productiemethodes en de houderijsystemen, de kwaliteitslabels,de AA melk, de prijsvorming van rauwe melk en haarsamenstelling met betrekking tot deze prijsvorming, evenals de karkasclassificatie;f) de wet van 24 januari 1977 betreffende de bescherming van degezondheid van de gebruikers op het stuk van de voedingsmiddelen enandere producten, voor zover deze controles verband houden met devoedingsmiddelen evenals met de stoffen die met voedingsmiddelen inaanraking kunnen komen ofwel van toepassing zijn op de plaatsenbedoeld in artikel 4, § 3, 2°, van de wet van 4 februari 2000.Art. 3. Het Agentschap kan, op grond van een protocol met debetaalorganen, de controles uitvoeren in verband met de interventies ensteun van de Europese Unie voor de producten bedoeld in de wettenvermeld in artikel 5 van de wet van 4 februari 2000.

2.D.: Het selectiereglement van de Directeur

Permanente resultaatgebieden



-Werkt mee aan de uitwerking van het operationeel plan voor zijn directie met het oog op het

realiseren van het strategisch plan van het Agentschap;

-Ontwikkelt een visie met betrekking tot de rol en het tot stand komen van een controlebeleid

met als doel de veiligheid van de voedselketen te garanderen;

-Bepaalt op basis van de structuur van de productieketen, de risicogebieden en ontwikkelt

kwantitatieve en kwalitatieve methoden en uniforme procedures voor de controle;

-Bepaalt binnen de actiesfeer van zijn directie de nodige productienormen voor het bekomen

van normatieve doelstellingen zoals vastgelegd door de FOD;

-Werkt mee aan het ontwikkelen en aan het tot stand brengen van identificatie- en

traceringssystemen in de sector van de transformatie en de distributiesector;

-Verzekert de informatie aan en de communicatie met de sectoren betrokken bij de

transformatie en de distributie van voedingsmiddelen in verband met de verplichtingen en de

controle- en autocontroleprocedures;

-Stuurt, motiveert, evalueert en verzekert de ontwikkelingsmogelijkheden van de directe

medewerkers met het oog op het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen;

-Duidt de noodzakelijke richtingen aan in de directie teneinde bij te dragen tot de praktische

uitwerking van controlemethoden en –systemen binnen het kader van zijn

bevoegdheidsdomeinen.

Tijdelijke resultaatsgebieden

-Implementeert het BPR project binnen zijn directie;

-Helpt met de implementatie van het Copernicus project

3. Het Management plan van de Directie Transformatie en Distributie van

Voedingsmiddelen



3.1. Samenvattende beleidsondersteunende nota

De beleidsvisie van de directie is samen te vatten in volgende kernwaarde:

Het ontwikkelen van een effectief beleid met competente en gemotiveerde medewerkers dat

de transformatie -en distributiesector moet toelaten om veilige producten aan de consument

aan te bieden.

Hiertoe is het nodig dat de drie kernprocessen van de directie, i.s. primo het opstellen van een

geïntegreerd controleprogramma en monitoringprogramma rekening houdende met risico-

evaluatie, secundo het creëren van een wetgeving en controlemaatregelen waarin de

autocontrole tot haar recht komt en tertio het ontwikkelen van traceerbaarheidssystemen,

kunnen uitgevoerd worden met medewerkers die de nodige technische kennis hebben én

gemotiveerd zijn om de doelstellingen te halen. Deelname aan de internationale

vergaderingen (EU, WHO, Codex Alimentarius) moeten toelaten om deze drie kernprocessen

te kaderen binnen een internationale context.

De wetgeving die door de directie ontwikkeld zal worden moet getoetst worden op volgende

principes:

*kaderen binnen de algemene visie van het “Witboek en de “European Food Law”;

*begrijpelijk en éénduidig zijn;

*in overleg gebeuren met het Bestuur Controle

*uitvoerbaar én controleerbaar zijn.

Samenwerking met de Dienst Administratieve Vereenvoudiging die ressorteert onder de

Diensten van de Eerste Minister moeten concrete resultaten laten zien in het hergroeperen van

wetgeving, schrappen van dubbele items , … .

De traceerbaarheidssystemen die de verschillende sectoren en subsectoren zullen ontwikkelen

of ontwikkeld hebben moeten voldoen aan de criteria die door de directie zullen

vooropgesteld worden. In de transformatie-distributiesector (omwille van de heterogeniteit in

aantal, grootte en type fabrikanten) is het niet haalbaar om iedere beweging die een

halffabrikaat of product maakt in real-time mee te delen aan het Agentschap. Derhalve zal er

een politiek moeten gevoerd worden die de producenten moet toelaten om zulke systemen te



ontwikkelen, zodat deze producenten in geval van calamiteiten de traceerbaarheidsoefening

stroomopwaarts en –afwaarts snel kunnen uitvoeren.

Kernactiviteiten dienen ook op een transparante en éénduidige manier naar de buitenwereld

gecommuniceerd te worden. De communicatie naar de beroepssectoren is hiervan één

element; minstens even belangrijk of zoniet belangrijker is de informatieverstrekking vanuit

de directie(s) naar de consument toe. Er zal via een horizontale werkwijze met de andere

directies en de Stafdienst Communicatie een duidelijk herkenbare stijl moeten ontwikkeld

worden. De Directie Transformatie en Distributie heeft het meeste voeling met de

consumentenverenigingen en is –samen met het Meldpunt en de PCE’s- het eerste

aanspreekpunt voor de consument. Een speerpunt van de politiek van de Directie moet dus de

permanente dialoog zijn met de consument.

3.2. Organigram

Hieronder is het entiteitenorganigram weergegeven van het Bestuur Controlebeleid. Het

Bestuur bestaat uit drie directies en drie stafdiensten die ondersteunend moeten werken voor

de drie directies.


Directie-generaal Controlebeleid

Directie Bescherming van Planten en Veiligheid van Plantaardige Producten

Directie Dierengezondheid en Veiligheid van Dierlijke Producten

Directie Transformatie en Distributie van Voedingsmiddelen

Secretariaat Wetenschappelijk Comité

Internationale ZakenDatabanken


Een meer gedetailleerd organigram voor de directie wordt nu nog niet aangegeven; eerst moet de takenanalyse uitwijzen welke de beste structuur is die wordt toegepast (per matrix/parameter; per productie-entiteit; matrix model; visgraatmodel; …)Een mogelijke basis voor organigram wordt weergegeven in de “Organisatieplannen” die in het voorjaar van 2002 i.s.m. KPMG werden opgesteld. 3.3. Analyse van de huidige toestand van de directie (AS IS)

A. Personeel

Er is een voorlopige sizing (eind 2002) opgemaakt op het niveau van de Besturen die begin

juli is uitgemond in het personeelsplan 2003. Een verder doorgedreven sizing, gebaseerd op

een “takenanalyse” is nog niet gebeurd. Daarom is het voorbarig om te spreken of er al dan

niet voldoende medewerkers de directie bevolken.

FTE voorzien volgens

personeelsplan 2003

Effectief in dienst begin

augustus

Niveau A 7 5 (4) ; één pensioen Pierre

Mannaert; één transfer

DG Controle Alain

Lacroix; 1 vertrekt naar

FOD: Thierry Terwagne

Niveau B 1 0,6 (deeltijds werk)

Niveau C 1 2 (1 FTE met contract

beperkte duur tot

november 2003)

Niveau D 0,4 0

Totaal 9,4 7,6



Er is momenteel een gebrek aan kennis van alle sectoren/subsectoren die onder de

bevoegdheid vallen van de Directie, omdat een aantal mensen pas aangeworven zijn of omdat

de kennis bij andere FAVV medewerkers aanwezig is binnen andere DG’s.

Probleemsectoren zijn visserij, rood en wit vlees, drankensector, eiproducten, GGO’s en

contaminanten. Er zal dus de komende maanden moeten geïnvesteerd worden in

kennistransfer.

Er werd een voorlopige taakverdeling opgemaakt, maar afhankelijk van de takenanalyse en de

competenties/verwachtingen van de medewerkers zal er hier op korte termijn verandering in

komen.

De medewerkers verlangen duidelijkheid over de uit te voeren taken, tot op heden is er

omwille van het integratieproces en de vogelpestcrisis geen coherente beleidsopvolging

geweest.

Nadat de takenanalyse uitgevoerd is, zal moeten overgegaan worden tot een definitief

organigram voor de directie. Er zal moeten uitgemaakt worden of er moet gewerkt worden

met de indeling in een risico-organigram, zoals voorgesteld in het plan van de directeur-

generaal (er wordt hierin voorgesteld om te werken met drie afdelingen: chemische risico’s,

microbiologische risico’s en etikettering) ofwel of een matrix structuur meer op zijn plaats is

(een aantal verticale domeinen, e.g. per productieplaats: melkinrichting, uitsnijderij,

kleindistributie, grootdistributie aangevuld met horizontale onderwerpen zoals contaminanten,

traceerbaarheid, autocontrole, …).

B. Logistiek

Qua huisvesting heeft de directie al het nodige materiaal, op een aantal bureaus na voor de

nieuwe medewerkers die begin september verwacht worden. De verhuis van alle entiteiten in

één centraal gebouw draagt zeker bij tot een betere samenwerking.

Er dient wel een oplossing gezocht te worden voor een gemeenschappelijke ontvangst van

bezoekers op de verdieping waar de directie gehuisvest is en er dienen concrete afspraken

gemaakt te worden met de andere “bewoners” omtrent verdeling van post. Een systeem om

post te identificeren bestaat hic et nunc niet; ook is tot op heden nog geen rekening gehouden



met de wet op de elektronische handtekening (omzetting van de elektronische handtekening

en wijziging van het burgerlijk wetboek artikel 1332) en welke impact dit zal hebben op de

binnenkomende en uitgaande post van de directie.

C. ICT

De directie heeft nood aan een gemeenschappelijke directory waarop de bestanden kunnen

opgeslagen worden. Momenteel is die niet aanwezig met als gevolg dat iedereen zijn

bestanden binnen eigen directories opslaat wat de transparantie zeker niet ten goede komt. In

het kader van thuiswerk, dienen de portable computers aangesloten te worden via een

ADSL/Bilan lijn zodat de medewerkers vanuit een andere werkomgeving toegang hebben tot

de noodzakelijke bestanden. Verder zijn er geen problemen qua infrastructuur op ICT niveau.

3.4. Toekomstige situatie van de directie (TO BE)

De directie schrijft zich volledig in in de BPR die in september formeel van start zal gaan. De

uitdaging zal erin bestaan om de processen tussen de directies van het Bestuur Controlebeleid

te herdenken zodat er meer horizontaal kan gewerkt worden. De directie moet ook verder

kijken dan haar eigen bevoegdheidsterrein en de link met de FOD, Afdeling Levensmiddelen

durven leggen. Dit houdt in dat dubbel werk moet vermeden worden en dat een duidelijke

bevoegdheidsverdeling moet opgesteld worden, rekening houdende met het protocol dat is

opgesteld tussen FAVV en de FOD.

Het personeelsmanagement is de kernsleutel tot het succes van de directie. Aangezien de

Copernicus hervorming grotendeels is doorgevoerd voor niveau C & B, maar nog niet voor

het niveau A zal de uitdaging erin bestaan om via verantwoordelijkheden en inhoudelijk werk

de medewerkers toch te blijven motiveren. In het kader van dit management- en operationeel

plan zal er ook gewerkt worden met persoonlijke objectieven.

Het is de taak van de directeur dat zijn medewerkers in harmonie kunnen samenwerken om

zo de doelstellingen optimaal te bereiken. Er dient een gezond evenwicht nagestreefd te

worden tussen het professioneel en het privé leven. De directie wil een voortrekkersrol spelen



binnen het concept van “thuiswerking”. De materie waarvoor de directie verantwoordelijk is

leent zich daar uitermate toe.

Een elektronische tool moet ontwikkeld worden waarbij alle beleidsmedewerkers van de

directie met de andere beleidsmedewerkers van het bestuur gegevens kunnen uitwisselen.

3.5. Processen

De processen van de directie dienen in kaart gebracht te worden. Hieronder is een eerste

globale benadering weergegeven:



Voornaamste processen

Productnormen Advies op wetsvoorstellen en KB’s et contaminanten die onder de bevoegdheid vallen van FAVV

Protocollen- Contrôle voor en door derden- Uitwisseling van informatie

Advies vragen

infoinformatie en overleg

advies Evaluatie van risico’s - risico-beheer

- reglementeringen

-programma - problèmes structurels -structurele problemen-Contrôle op de autocontrole

- auditmethodologie


FOD Veiligheid van de Voedselketen

Internationale ZakenDerdenRégio’s

Directie Transformatie en Distributie (via Directie-generaal)

Wetenschappelijk Comité

DatabankenBeroepssectoren

DG CONTROLE


De eerste kernactiviteit (risico-evaluatie en opstellen controleprogramma) is hieronder

schematisch weergegeven:

Items in het rood en onderstreept hebben betrekking op het Bestuur Controlebeleid


Inzameling resultaten audits/analyses

Evaluatie gegevens door directie: risico-evaluatie

Opstellen Controleprogramma partim 1 Analyses en partim 2 Inspecties/Audits

Input Wetenschappelijk Comité

Controleplan opstellen

Uitvoeren van de audits/inspecties en analyses

Databanken


De tweede kernactiviteit (controle op de autocontrole) is eveneens hieronder schematisch

weergegeven:

Ja Neen

Ja Neen


Indienen van het lastenboek/Goede Gidsen Praktijk door aanvrager gebaseerd op de “Criteria Lastenboeken”

Onderzoek door de Cel « Validatie lastenboeken »

Voldoet document aan basisvereisten?

Document terug naar auteur voor aanpassing

Officiële validatie ; inlichten aanvrager en Belac

Aanvraag bij Belac door CI en/of inspectie-instelling voor accreditatie volgens norm x en lastenboek y

Accreditatie-audit voldoet ?

CI en of inspectie-instelling is geaccrediteerd

Extra onaangekondigde

FAVV inspectie-audits bij CI/inspectie-

instelling

CI of Inspectie-instelling doet de nodige aanpassingen

Wetenschappelijk Comité


Ja Neen

Er dient daarnaast ook een proces ontwikkeld te worden voor de bedrijven die niet zullen

werken via sector-erkende lastenboeken/gidsen. Dit proces is nauw gelinkt met het

ontwikkelen van gestandaardiseerde auditprocedures en de financiering.

3.6. Strategische en operationele objectieven


Aanvraag van bedrijf bij CI en/of inspectie-instelling voor certificatie/inspectie volgens lastenboek

Certificatie- en/of inspectieaudit voldoet ?

Resultaat audit negatief : aanpassing door bedrijf

Bedrijf gecertificeerd

Input gegevens in databank FAVV

Bepaling jaarlijkse bijdrage bedrijf door Juridische Dienst & Budget & Beheer


De onderstaande boordtabel bestaat uit twee grote luiken: enerzijds is er het Management- en

Operationeel Plan van de directeur-generaal Gilbert Houins waarin strategische objectieven

geformuleerd worden voor 2003 en de vertaling hiervan binnen de directie Transformatie en

Distributie van de Voedingsmiddelen en anderzijds de eigen strategische doelstellingen met

afgeleide operationele doelstellingen voorgesteld door de Directie.

De strategische doelstellingen tot 2006 zijn:

Strategische doelstellingen van het Bestuur:

S.D.1:Opstellen van een personeelsplan;

S.D.2.: Vorming van het personeel

S.D.3: Ontwikkelen en implementeren van een vernieuwde controlepolitiek

S.D.4.: Optimaliseren van de activiteiten van het Wetenschappelijk Comité

S.D.5: Optimalisatie van de externe relaties

S.D.6: Input bij het ontwikkelen van een financieringssysteem voor het FAVV

S.D.7: Omzetting in Belgische wetgeving van EU-richtlijnen

S.D.8: Integratie van de databanken

Strategische doelstellingen van de directie:

S.D.9: Ervoor zorgen dat de directie aanvaard wordt als volwaardige gesprekspartner door de

beroepssectoren

S.D.10: De directie optimaal laten functioneren

Enkel voor de S.D. 4 “Wetenschappelijk Comité” zijn er geen operationele doelstellingen

binnen de directie geformuleerd.



Strategische

doelstelling

Bestuur (B) of

Directie (D)

Verantwoorde

lijke

Operationele

doelstelling

Bestuur

Operationele

doelstelling Directie

Limietdatum Controle door x op

datum:……..

Opmerkingen

S.D.1: Realiseren

van een

personeelsplan

voor de directie-

generaal (B)

Gilbert Houins .O.D.1.1: Opzetten van een

onthaalstructuur binnen de

DG

.O.D.1.2.: opmaken van de

functiebeschrijvingen en

bepaling FTE

O.D.1.1.1: Uitwerken

van een onthaalstructuur

voor nieuwe

medewerkers

.OD.1.2.1.: Bepaling van

FTE; opstellen

functiebeschrijvingen en

vastlegging organigram

.OD.1.3.1: Uitwerken

van een pilootproject

voor “thuiswerking”

2003-09-01

2003-12-15

2004-05-01

Kwaliteitsmedewerker

Bestuur Algemene

Diensten, Personeel &

Organisatie, 2003-12-30

Bestuur Algemene

Diensten, P&O, 2004-

06-01

Via het concept

“takenanalyse”

.Samenwerking met

HRM is nodig

S.D.2: Vorming Gilbert Houins .O.D 2.1. Bijdrage van het O.D.2.1.1.: Voor iedere 2004-02-15 Bestuur Algemene .KSF 1



van het personeel

(ervoor zorgen dat

het Bestuur over

competente

medewerkers

beschikt) (B)

Bestuur in het Algemeen

Vormingsplan van het

FAVV en in werking

stelling

medewerker een

vormingsplan op korte,

middellange en lange

termijn opstellen via

ontwikkelcirkels

O.D.2.1.2.: Er voor

zorgen dat alle

beleidsmedewerkers

maximale

informatievoorziening

hebben via een “bulletin

board” type Black Board

of I-chain

2004-06-01

Diensten, Personeel &

Organisatie

DG, 2004-07-15

Samenwerking met

Stafdienst Interne

Communicatie en

ICT is nodig

.

S.D.3.:

Ontwikkelen en

implementeren van

een vernieuwde

controlepolitiek

(B)

Gilbert Houins O.D.3.1. : ontwikkelen van

een systeem voor de

registratie van alle actoren

binnen de voedselketen

O.D.3.1.1: ontwikkelen

van een systeem voor de

registratie van alle

actoren voor de

verwerkende en de

distributiesector

2004-03-01 DG, 2004-03-30 .KSF2; limietdatum

later dan 2003-07-

01



O.D.3.2. Ontwerp van een

besluit op de autocontrole

voor de volledige

voedselketen

O.D.3.3. Ontwerp van

reglementering i.v.m.

traceerbaarheid doorheen de

ganse voedselketen

O.D. 3.4. Ontwikkeling van

O.D.3.2.1.: ontwikken

van een systeem voor de

controle op de

autocontrole

O.D.3.3.1.: Uitwerken

van een haalbaar

systeem van

traceerbaarheid voor

transformatiebedrijven

en distributiesector

O.D.3.3.2.: Meewerken

aan het ontwikkelen van

een strategie voor

uitvoeren van onderzoek

O.D.3.4.1. Verdere

2003-12-30

2004-06-01

2004-02-01

DG, 2004-01-15

DG, 2004-07-15

DG, 2004-04-01

.KSF3;

samenwerking met

Belac en Bestuur

Algemene Diensten

(financiering)

onontbeerlijk

KSF2, wijkt af van

limietdatum 2003-

02-01

Moet in

samenwerking

gebeuren met FOD,

DG4, Contractueel

Onderzoek

Samenwerking met



een geïntegreerd

controleprogramma

O.D.3.5. Op punt stellen

van nieuwe auditpocedures

uitwerking van de

horizontale cel

“Controleprogramma”

doorheen de drie

directies

O.D.3.5.1: ervoor zorgen

dat de controle op de

autocontrole homogeen

verloopt en dat er een

duidelijke link is met

lastenboeken en

wetgeving

2003-12-30

2003-12-30

DG, 2004-01-15

Stafdienst Interne Audit,

2004-01-15

andere directies is

nodig; KSF: plaats

van de cel in het

organigram

Medewerking van

andere directies en

Controle is nodig

S.D.5:

Optimalisatie van

de externe relaties

(B)

Gil Houins O.D.5.1.: Opmaken van een

inventaris van alle actoren

O.D.5.2: Protocol met de

Zie O.D.3.1.1.

O.D.5.2.1: Protocol



Gewesten en andere

autoriteiten

O.D.5.5. Contacten met

homologe instanties et

vertegenwoordiging in het

buitenland

Zuivel met Gewesten

implementeren

O.D.5.2.2.: Protocol met

FOD Financiën:

samenwerking GIP

O.D.5.2.3:

Overlegstructuur

opstarten met de FOD

Volksgezondheid

O.D. 5.2.4.: Protocol

afsluiten samenwerking

FANC

O.D.5.5.1.: Afspraken

met Stafdienst

Internationale Zaken

omtrent

vertegenwoordiging op

2003-12-01

2004-02-01

2003-11-01

2003-10-01

2003-11-01

DG, 2004-01-01

DG, 2004-03-01

DG, 2003-12-01

DG, 2003-11-15

DG, 2003-12-01



het internationale niveau

S.D.6: Input bij het

ontwikkelen van

een

financieringssystee

m voor het FAVV

(B)

Gil Houins O.D.6.1.: Ontwikkelen van

objectieve criteria in het

kader van de toepassing van

de financieringswet

O.D.6.1.1.: Synergie

ontwikkelen met de

controle op de

autocontrole (zie ook

O.D.3.2.1.)

2003-12-30 DG, 2004-01-15 .KSF3;

samenwerking met

Belac en Bestuur

Algemene Diensten

(financiering)

onontbeerlijk

S.D.7: Omzetting

in Belgische

wetgeving van EU-

richtlijnen (B)

Gilbert Houins O.D.7.1.: Ontwerpen van

besluiten of van

omzendbrieven

O.D.7.1.1: Een

methodologie

ontwikkelen om de

omzetting van richtlijnen

binnen de gestelde

termijnen uit te voeren

2004-01-01 Juridische Dienst,

200402-15

Samenwerking met

de Juridische Dienst

en staf DG



O.D.7.2. Informatie naar de

sectoren

O.D.7.2.1.: Ontwikkelen

van een

communicatiemiddel

naar de sectoren die

onder bevoegdheid van

de directie vallen

(sectornieuwsbrief)

2004-12-30 2005-02-15 Samenwerking met

Stafdienst Externe

Communicatie

S.D.8: Integratie

van de databanken

(B)

Gilbert Houins O.D.8.1. Herdefiniëring van

de structuur en de inhoud

van de databanken

O.D.8.1.1.: zie

O.D.3.1.1.

S.D.9: Ervoor

zorgen dat de

directie wordt

aanzien als

volwaardige

gesprekspartner

door de

beroepssectoren

(D)

Geert De Poorter O.D.9.1.1.: Ontwerpen

van een permanent

overlegplatform met de

verschillende

beroepssectoren

O.D.9.1.2.: Ondervragen

van de stakeholders en

tevredenheidsenquête

2004-10-01

2005-01-01

Permanente controle

door de

perswoordvoerders

Recurrente

activiteit, iedere drie

jaar (op te nemen in

de BPR)



S.D.10. De directie

optimaal laten

functioneren (D)

Geert De Poorter O.D.10.1.:

Implementeren van een

kwaliteitssysteem

O.D.10.2.: Ontwikkelen

van een

zelfevaluatiesysteem

O.D. 10.3: Uitwerken

van een systeem

Balanced Score Cards

O.D.10.4: Uitwerken

van een praktisch

concept om de risico’s te

detecteren, te evalueren

en te reduceren

O.D.10.5: Uitwerken

van een systeem om de

dagelijkse werking te

2005-01-01

2004-06-01

2004-06-01

2005-01-01

2004-04-01

Dienst Kwaliteitszorg;

2005-03-01

Extern bureau dat CAF

audits doet; 2004-09-01

P&O, Afdeling

Ontwikkeling

Interne Audit,

permanente basis

Stafdienst

Kwaliteitszorg, 2004-06-

Samenwerking met

Stafdienst

Crisispreventie en

Crisisbeheer is

nodig

Samenwerking met

de andere directies



volgen via een

prioriteitencode

01 is nodig



4. Operationeel plan (actieplan: projecten en activiteiten) met prestatie-

indicatorenBelangrijk: voor wat de prestatie-indicatoren betreft wordt in deze versie van het plan enkel

meegedeeld op wat men zich zal baseren om het project/activiteit te evalueren. Een

streefwaarde (optimum prestatie-indicator) en voorafgaandelijk een “nulmeting” zullen

vastgelegd worden in de volgende versie.

Deze indicatoren geven de evolutie van het proces weer in functie van de

doelstellingen. Deze indicatoren dienen meetbare elementen te omvatten

die periodiek in kaart worden gebracht.

Strategische

doelstelling

Bestuur (B) of

Directie (D)

Operationele

doelstelling

Directie

Projecten/Activiteiten Einddatum Prestatie-

indicator

S.D.1:

Realiseren van

een

personeelsplan

voor de directie-

generaal (B)

O.D.1.1.1:

Uitwerken van een

onthaalstructuur voor

nieuwe medewerkers

.OD.1.2.1.: Bepaling

van FTE; opstellen

functiebeschrijvinge

n en vastlegging

organigram

.OD.1.3.1:

Uitwerken van een

pilootproject voor

“thuiswerking”

.Toewijzen van een coach

.Algemene inleiding over de

werking FAVV en directie

.Ontwikkelen van een

“welkombrochure”

Project 5

“Sizing/Organigram”

Project 6 “Thuiswerking”

.Drie maanden na

indiensttreding

.2003-09-01

2003-12-15

2004-05-01

.Tevredenheidsenqu

ête van de nieuwe

medewerker

.Toetsen op

verstaanbaarheid

.Organigram,

boordtabel taken,

gevalideerde

functiebeschrijving

.Aantal dagen

thuiswerk i.f.v.

totaal te presteren

aantal dagen;

specifieke

rapporteringstool



thuiswerking over

geleverde prestaties

S.D.2: Vorming

van het

personeel

(ervoor zorgen

dat het Bestuur

over competente

medewerkers

beschikt) (B)

O.D.2.1.1.: Voor

iedere medewerker

een vormingsplan op

korte, middellange

en lange termijn

opstellen via

ontwikkelcirkels

O.D.2.1.2.: Ervoor

zorgen dat alle

beleidsmedewerkers

maximale

informatievoorzienin

g hebben via een

“bulletin board”

-Gesprekken organiseren met

alle medewerkers,

zesmaandelijkse frequentie

voor evaluatie, en bijsturing

-Horizontale opleidingen:

Outlook (iedereen), indicator

(niveau C), talen (niveau A)

-Projectfiche 7 “Bulletin

Board”

-2004-02-01 en

nadien permanent

2004-06-01

-Tevredenheid

medewerkers via

schaalsysteem

-% vormingsdagen

t.o.v. totaal aantal

werkdagen

-Dagelijks gebruik;

Slagen in examen

(talen)

.Aantal contacten

per directie per dag

.Aantal gebruikers

S.D.3.:

Ontwikkelen en

implementeren

van een

vernieuwde

controlepolitiek

(B)

O.D.3.1.1:

ontwikkelen van een

systeem voor de

registratie van alle

actoren voor de

verwerkende en de

distributiesector

O.D.3.2.1.:

ontwikken van een

systeem voor de

controle op de

autocontrole

-Nagaan wat de lacunes zijn

bij de verschillende actoren

-Via ontwerpen van

aangepaste wetgeving (KB,

MB, omzendbrieven) de

“registratielacunes” dichten

-Publicatie BS en

communicatie aan de

betrokkenen

Projectfiche 3

.2004-03-01

.2004-06-01

.2004-08-01

2003-12-30

-Aantal wetteksten

waarin actoren

vermeld zijn

-Aantal KB’s, MB’s

of omzendbrieven

-Snelheid van

publicatie (aantal

dagen); hoeveel

communicatiekanal

.Aantal stappen

tussen begin en

einde

.Doorlooptijd van

de validatie

.Klachten van de



O.D.3.3.1.:

Uitwerken van een

haalbaar systeem van

traceerbaarheid voor

transformatiebedrijv

en en

distributiesector

O.D.3.3.2.: Strategie

ontwikkelen voor

uitvoeren van

onderzoek

O.D.3.4.1. Opstarten

van een horizontale

cel

“Controleprogramma

” doorheen de drie

directies

O.D.3.5.1: ervoor

zorgen dat de

controle op de

autocontrole

homogeen verloopt

en dat er een

duidelijke link is met

Projectfiche 2

.Deelname aan de

overleggroep met de FOD

.Model afspreken met de

collega’s directeurs hoe de

prioriteiten worden bepaald

Projectfiche 1

Projectfiche 8

2004-06-01

2003-12-01

indieners

.Aantal

administratieve

boetes

.Aantal

taceeerbaarheidsmo

dules

.Aantal actoren die

een bepaald

systeem gebruiken

.Aantal

onderzoekspro-

jecten

.Gemiddeld bedrag

per project

.Verwachte return

en werkelijke return

uit ieder project

.algoritme

.toegankelijkheid

voor verschillende

mensen

.zesmaandelijkse

aanpassing

.werken met majors

en minors op

checklisten

.aantal verticale

auditprocedures



lastenboeken en

wetgeving

S.D.5:

Optimalisatie

van de externe

relaties (B)

O.D.5.1.: Opmaken

van een inventaris

van alle actoren (zie

O.D.3.1.1.)

O.D.5.2.1: Protocol

Zuivel met Gewesten

implementeren

O.D.5.2.2.: Protocol

met FOD Financiën:

samenwerking GIP

O.D.5.2.3:

Overlegstructuur

opstarten met de

FOD

Volksgezondheid

O.D. 5.2.4.: Protocol

afsluiten

samenwerking

FANC

O.D.5.5.1.:

Afspraken met

Stafdienst

Internationale Zaken

omtrent

vertegenwoordiging

op het internationale

niveau

.Overlegstructuur opstarten

.Comité opstarten

.Huishoudelijk reglement

opstellen

.Inventarisatie problemen

.Nagaan aanpassing wetgeving

.Praktische uitwisseling

informatie

.Protocol FAVV-FOD verder

detailleren

.Werkwijze vastleggen voor

informatie-uitwisseling

.Systeem uitwerken voor

mandaatgeving

.Inventarisatie taken

samenwerking

.Werkwijze afspreken

uitwisseling gegevens en

coördinaten

.Inventarisatie taken;

internationale organisaties en

who is who.

2003-12-01

2003-12-01

2003-11-01

2003-10-01

2003-11-01

.Duidelijkheid

huishoudelijk

reglement

.Aantal

vergaderingen

Protocol inhoud

.Aantal formele

contacten

.Protocol: inhoud:

werkbaarheid

.Organigram



S.D.6: Input bij

het ontwikkelen

van een

financieringssys

teem voor het

FAVV (B)

O.D.6.1.1.: Synergie

ontwikkelen met de

controle op de

autocontrole (zie ook

O.D.3.2.1.)

Projectfiche 3 “Validatie van

Lastenboeken”

2003-12-30 .Bonus malus

systeem

.Relatie tussen vaste

dotatie en externe

financiering door de

sectoren

S.D.7:

Omzetting in

Belgische

wetgeving van

EU-richtlijnen

(B)

O.D.7.1.1: Een

methodologie

ontwikkelen om de

omzetting van

richtlijnen binnen de

gestelde termijnen

uit te voeren

O.D.7.2.1.:

Ontwikkelen van een

communicatiemiddel

naar de sectoren die

onder bevoegdheid

van de directie vallen

(sectornieuwsbrief)

Procedure schrijven over de

levensloop voor de omzetting

van een richtlijn

Projectfiche 8

“Sectornieuwsbrief"

.2004-01-01

2004-12-30

.75 % van de om te

zetten richtlijnen

effectief ook

omzetten in

nationale wetgeving

.Toets van de

verstaanbaarheid

doorstaan

.Aantal

nieuwsbrieven

.Leesbaarheid

S.D.8: Integratie

van de

databanken (B)

O.D.8.1.1.: zie

O.D.3.1.1.

S.D.9: Ervoor

zorgen dat de

directie wordt

aanzien als

volwaardige

gesprekspartner

door de

beroepssectoren

en de

consumentenorg

anisaties en vice

O.D.9.1.1.:

Ontwerpen van een

permanent

overlegplatform met

de verschillende

beroepssectoren

O.D.9.1.2.:

Ondervragen van de

.Sectoren en subsectoren

inventariseren en aanschrijven

+bezoeken

.Kalender vastleggen

.Rapporteringstool vastleggen

.Template file maken voor de enquête.Vaststellen bij wie men de

.2004-10-01

.2005-01-01

Aantal sectoren

Aantal

vergaderingen

Aantal knelpunten

Snelheid waarmee

knelpunten

weggewerkt worden

.Aantal antwoorden

op de enquêtes



versa stakeholders en

tevredenheidsenquêt

e

enquête gaat afnemen..Rol van het Raadgevend Comité duidelijk beschrijven.Ontwikkelen van indicatoren i.v.m. voedselconsumptiepeiling

.Mogelijkheid tot

statistische

verwerking van de

resultaten

S.D.10. De

directie

optimaal laten

functioneren (D)

O.D.10.1.:

Ontwikkelen en

Implementeren van

een

kwaliteitssysteem

O.D.10.2.:

Ontwikkelen van een

zelfevaluatiesysteem

O.D. 10.3:

Uitwerken van een

systeem Balanced

Score Cards

O.D.10.4: Uitwerken

van een praktisch

concept om de

risico’s te detecteren,

te evalueren en te

deduceren

O.D.10.5: Uitwerken

van een systeem om

de dagelijkse

werking te volgen

via een

prioriteitencode en

blad verslaggeving

Project 4 “Kwaliteitssysteem”

algemeen


sub-partim “interne audit”


sub-partim “eerste lijns

controle”


sub-partim “preventieve en

correctieve acties”


sub-partim “dagelijkse

opvolging”

2005-01-01 .CAF evaluatie met

“gunstig” resultaat;

.Certificaat van het

extern geëvalueerde

systeem

Driemaandelijks

nagaan of de

objectieven gehaald

werden

Is een prestatie-

indicator op zich

.Aantal kritische

punten binnen de

organisatie



5. Risico’s en maatregelen

Risico-management moet omschreven worden als een mogelijke toekomstige gebeurtenis die

een impact kan hebben op het bereiken van de doelstellingen. Om dit te evalueren wordt

gebruik gemaakt van onderstaande formule:

Prioriteit = Waarschijnlijkheid + Impact + Controleerbaarheid

Waarde

Type1 2 3 4 5

Inschatting van de

waarschijnlijkheid

Zeer

onwaarschijnlijk

Onwaarschijnlijk Neutraal Waarschijnlijk Zeer

Waarschijnlijk

Inschatting van de

impact

Weinig impact op

kosten, planning,

performantie

Beperkte impact Significante

impact op de

baseline van de

doelstelling

Zeer significante

impact op de

baseline van de

doelstelling

Doorslaggevende

impact,

waarschijnlijk

mislukking van

de doelstelling

Inschatting van de

controleerbaarheid

Quasi

vergelijkbaar

m.b.v. specifieke

acties

Eerder

controleerbaar

m.b.v. specifieke

acties

Matig

controleerbaar

m.b.v. specifieke

acties

Eerder

oncontroleerbaar

door de

organisatie

Oncontroleerbaar

door de

organisatie

Plannen in het kader van beter besturen kunnen slechts slagen als aan een aantal

succesfactoren voldaan is. De ene succesfactor is belangrijker dan de andere, vandaar dat die

succesfactoren die de grootste impact hebben als kritisch worden bestempeld. Hieronder

worden een aantal KSF weergegeven die absoluut moeten vervuld zijn, willen de

doelstellingen van de directie vervuld geraken.



Inschatting strategische risico’sStrategisch risico Impact

(I)(1-5)

Waarschijnlijk

heid (W) (1-5)

Controleerbaar

heid (C ) (1-5)

Prioriteit

(I+W+C)

1.Toegewezen middelen

staan niet in relatie met de

doelstellingen voor 2003-

2006

5 2 4 11

2. Opvulling nodige

competenties via externe

recrutering of kennistransfer

op korte termijn onmogelijk

4 2 2 8

3. Dialoog met de sectoren

komt niet van de grond

3 2 3 8

4. Het niet tijdig inpassen

van de management- en

operationele plannen en een

niet gelijke uitvoering

2 3 2 7

5. Heterogeniteit van de

transformatie en

distributiesector

3 2 1 6

De BPR moet zich concentreren rond die processen die het meest risicovol zijn.

Er moet tevens een model ontwikkeld worden waarin onderstaande elementen moeten naar

voren komen:

*hoe identificeren wij op structurele wijze risico’s?

*hoe en waar worden de risico’s geregistreerd?

*hoe worden risico’s geëvalueerd?

*hoe worden risico’s opgevolgd en hoe gebeurt de rapportering?

*hoe worden de medewerkers “risico-bewust”?



Daarnaast vindt men hieronder een aantal kritische succesfactoren die moeten vervuld zijn.

KSF 1: Personeel-vervanging lange tijd op voorhand bij statutaire medewerkers

KSF 2: Informatica-Databanken

De directie zal maar optimaal kunnen functioneren als er een weldoordachte politiek gevoerd

wordt qua databank beheer. Enerzijds moeten de databanken voldoende krachtig zijn om meer

dan 150 000 operatoren die onder de bevoegdheid vallen van de directie te borgen, maar

anderzijds moeten er ook tools ter beschikking gesteld worden om de databanken te

“ondervragen”.

KSF3: Horizontale samenwerking

Heel wat elementen/taken die de directie aanbelangen vindt men tevens terug bij de directies

planten en veiligheid van de planten enerzijds en dierlijke productie en veiligheid van de

dierlijke productie. Om dubbel werk te vermijden zullen er horizontale cellen moeten

opgericht worden doorheen de drie directies. De bereidheid moet aanwezig zijn bij de drie

directies om een stuk “terreinbezetting” te willen afstaan.

KSF 4: Budget

Efficiënt werken betekent vooral de nodige logistieke middelen ter beschikking hebben op het

terrein en beschikken over een zeer performante interne informatiestructuur. Als het budget

niet (of in onvoldoende mate) ter beschikking gesteld wordt, dan wordt dit een kritische

factor.

6. Financieel aspectIn de begroting 2003 is er nog geen apart budget voor de verschillende directies voorzien,

aangezien er nog met een macrobudget op het niveau van het Agentschap gewerkt wordt.

Voor de begroting 2005 zal er wel in een allocatie van financiële middelen aan de directies

voorzien worden. Daarom kunnen in een eerste fase geen echte financiële implicaties aan dit

plan verbonden worden. Dit zal zeker moeten aangepast worden in 2004.

7. Werkmethodologie



Binnen de Directie Transformatie en Distributie van de Voedingsmiddelen zal vanaf 2003-09-

01 gestart worden met de invoering van een kwaliteitssyteem volgens het EFQM-model en de

ISO-9001 (editie 2000) standaard. De architectuur moet dermate open zijn dat binnen twee tot

drie jaar het gehanteerde kwaliteitssysteem kan ingepast worden in het algemeen

kwaliteitssyteem van het FAVV en dat uitgewerkt wordt door de Stafdienst Kwaliteitszorg.

Daarnaast wordt voor het operationele werk het MAPE model gebruikt dat gelinkt wordt aan

KPI’s en KSF.

M(iddelen) A(ctiviteiten) P(restaties) E(evaluatie)

Het MAPE model is een vertaling van de Deming cirkel van continue verbetering

De evaluatie zal gebeuren op procedureel vlak door de Stafdienst Interne audit, door de eigen

Directie volgens het CAF-principe en door de Directeur-generaal in het kader van de

mandaatfuncties. De CAF methodologie laat toe om via vijf specifieke domeinen via een

eenvoudig evaluatierooster een eigen inschatting te maken van de effectiviteit van de

organisatie. De externe evaluatie op operationaliteit zal geschieden d.m.v. de simulatie en een

externe beoordelaar. Hieruit kan dan de effectiviteit gegenereerd worden, ten vroegste medio

2004.


MedewerkersLogistieke middelen

OverleggenAnalyserenDeduceren

Taken uit te voeren door de medewerkers

CAF, interne auditEvaluatie d.m.v. simulatie

Plan

Do

Check (Study)

Act


Het ontwikkelen van een éénduidige prestatiemethodologie is een belangrijke doelstelling,

waarbij er zorg voor moet gedragen worden dat de kostprijs van de prestatiemeting niet hoger

ligt dan de return die de prestaties opleveren.

Nee

Ja


Normen en methoden vastleggen voor het meten van resultaten

Resultaten metenVoldoen de resultaten aan de normen?

Corrigerend optreden

Niet ingrijpen


BijlagenBijlage 1: Definities

BPR: Business Process Re-Engineering (= Verbeterplannen): een geïntegreerd geheel van

veranderingen binnen een duidelijk afgebakend tijdsperspectief die een reeks functionele

objectieven nastreeft in relatie tot de strategische en operationele doelstellingen van het

managementplan

Crisis: kan algemeen gedefinieerd worden als een ernstige bedreiging van de basistructuren

of van de fundamentele waarden en normen van een sociaal systeem, welke bij een geringe

beslissingstijd en bij een hoge mate van onzekerheid noopt tot het nemen van kritieke

beslissingen (Rosenthal, 1984);

Efficiëntie: de relatie tussen prestaties of activiteiten enerzijds en de middelen anderzijds;

Effectiviteit: de relatie tussen de prestaties of activiteiten enerzijds, en de effecten anderzijds;

Input (= middelen) : verzamelnaam voor alle menselijke, materiële en immateriële inbreng die

nodig is voor het opstarten en uitvoeren van een activiteit

Key Performance Area (= sleutelfactoren): zijn de elementen van een unit of een organisatie

die moeten functioneren, wil het geheel slagen.

Operationele Doelstelling: Is een doelstelling op korte (1 jaar) of middellange termijn (2-3

jaar) die wordt uitgedrukt in resultaatstermen, SMART is en vertaald wordt in interne

prestaties met streef- en ijkpunten

Prestatiemeting: het meten (kwantitatief of kwalitatief) van de prestaties die een organisatie

levert in het kader van de beleidsuitvoering die haar werd opgedragen

Prestatie (= output) : Producten en/of verstrekte diensten die het directe gevolg zijn van een

bepaalde activiteit

Strategische Doelstelling: Is een objectief op lange termijn (5 jaar), dat voornamelijk een

extern effect (naar de burger/consument) beoogt en dat wordt uitgedrukt in resultaatstermen

en SMART is



Bijlage 2: Gebruikte afkortingen

CAF: Common Assessment Framework (auto-evaluatie systeem)

DG: Directoraat-generaal

EFQM: European Foundation Quality Model

EU: Europese Unie

FANC: Federaal Agentschap voor de Nucleaire Controle

F.A.V.V.: Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen, afgekort tot

Agentschap

FOD: Federale Overheidsdienst Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en

Leefmilieu

FTE: Full Time Equivalent (= aantal voltijdse medewerkers)

GGO: Genetisch Gewijzigde Organismen

KB: Koninklijk Besluit

KPI: Key Performance Indicator (= Kern Performantie Indicator)

KSF: Kritische Succes Factor (= Kritische Sucesfactor)

MAPE: Middelen, Activiteiten, Prestaties en Evaluatie

OD: Operationele Doelstelling

PCE: Provinciale Controle Eenheid

SD: Strategische Doelstelling

SLA: Service Level Agreement

SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Based



Bijlage 3: Functiebeschrijvingen

FUNCTIEBESCHRIJVING

1. Identificatiegegevens :Functiebenaming ExpertFederale Overheidsdienst : FAVVDienst : Directie “Transformatie en Distributie van Voedingsmiddelen”Functiehouder : Handtekening : Goedkeuring hiërarchie : Handtekening : P&O : Datum

Handtekening :

2. Doel van de functie Bijdragen aan de veiligheid van de voedselketen door regelgevingen uit te werken en op te volgen, resultaten van controleplans op te stellen en te verwerken en voor de operatoren en voor de Directie-generaal Controle bestemde hulpmiddelen te ontwikkelen.

3. Resultaatgebieden :

Permanente resultaatgebieden :

Als ontwerper voor de gebieden verwerking en distributie van levensmiddelen: de wetgevingen uitwerken, opvolgen, mededelen en interpreteren om zo aan de

controleurs en de sectoren een duidelijke en begrijpelijke rechtsgrondslag ter beschikking te stellen die zij nodig hebben om hun activiteiten met aandacht voor de voedselveiligheid te kunnen uitoefenen

op basis van risicoanalyses controle- en bewakingsprogramma’s en preventiecampagnes uitwerken zodat de Directie-generaal Controle kan beschikken over de gegevens die zij nodig heeft om de controle op de naleving van de wettelijke voorschriften inzake voedselveiligheid te kunnen organiseren

procedures uitwerken ten behoeve van de Directie-generaal Controle om zo bij te dragen aan een geharmoniseerde toepassing van de wetgeving en de besluiten van de Directie-generaal Controlebeleid

bijdragen aan het opzetten van databanken zodat de structuur daarvan voldoet aan de noden van de ambtenaren die ze moeten gebruiken

Als beoordelaar voor de gebieden verwerking en distributie van levensmiddelen: in samenwerking met het Wetenschappelijk Comité van het FAVV de door de sectoren

uitgewerkte procedures beoordelen om zo de bijdrage daarvan aan de voedselveiligheid te optimaliseren

de databanken gebruiken en de resultaten van de controles beoordelen om de toestand



3. Resultaatgebieden :

inzake voedselveiligheid op een representatieve manier weer te geven en aan het Wetenschappelijk Comité de gegevens te bezorgen die nuttig zijn om risicobeoordelingen uit te voeren

Als onderhandelaar voor de gebieden verwerking en distributie van levensmiddelen: met de beroepsverenigingen informatie uitwisselen en overleg plegen met het oog op de

uitwerking van nieuwe regelgevingen en de toepassing van de bestaande regelgevingen deelnemen aan internationale technische vergaderingen

Belangrijkste projecten of tijdelijke resultaatgebieden :Bijdragen aan de integratie van de Diensten in het FAVV



4. Competentieprofiel :

Technische kennis vereist voor de functie :

1. Kennis van basiscomputerprogramma’s2. Talenkennis (Frans en/of Nederlands, Engels aanbevolen)

Persoonlijke competenties :functiespecifieke competenties :

Grondige competentie in ten minste één van de volgende gebieden- levensmiddelen (technologie, distributie en markt) en desbetreffende wetgeving- autocontrole- en traceerbaarheidsprocedures voor levensmiddelen.- risicoanalyse.

generieke competenties : - verantwoordelijkheidsgevoel en zin voor initiatief- geschiktheid om zelfstandig en in een veelzijdig team te werken- loyaliteit- klantgerichtheid- verwezenlijking van doelstellingen- bereidheid tot het volgen van opleidingen- schriftelijke en mondelinge communicatievaardigheid

5. Organogram : Zie bijlage

/

6. Beslissingsbevoegdheden : De verschillende bevoegdheden kunnen thans niet worden omschreven

7. Arbeidsvoorwaarden :

Graad : Rang : Toelagen/premies :



8. Bijkomende informatie :

Diploma en/of opleidingsniveau vereist voor de functie : - Universiteitsopleiding in een wetenschappelijke richting (landbouwkundig ir., bio-ingenieur,

ingenieur scheikunde en landbouwindustrieën, dierenarts, licentiaat biologie of scheikunde) of hoger onderwijs van het lange type van universitair niveau in een van de vermelde richtingen (industrieel ingenieur)

Ervaring vereist voor de functie : Enige ervaring in een van de vermelde gebieden is wenselijk

1.Identificatiegegevens:

Functiebenaming : Kwaliteitsmedewerker

Federale overheidsdienst: FAVV

Dienst: Directie Transformatie en Distributie van Voedingsmiddelen

Functiehouder:

Validering hiërarchie :

P&O:

2. Doel van de functie:

De kwaliteitsverantwoordelijke is volledig verantwoordelijk voor het opzetten, implementeren en borgen van het kwaliteitssysteem volgens de kwaliteitsnorm. Hij/zij heeft een adviserende en controlerende functie in de gehele directie voor alles wat direct en indirect met het kwaliteitsgebeuren te maken heeft. Hij/zij rapporteert rechtstreeks en schriftelijk aan de Directeur met meldingsplicht de directeur-generaal.

3. Resultaatgebieden:Het kwaliteitshandboek wordt opgesteld door de kwaliteitsverantwoordelijke. De bijhorende teksten worden (voor zover ze niet door hem/haar zijn opgesteld)



goedgekeurd door de kwaliteitsverantwoordelijke.Zowel het beheer, de distributie als de archivering van alle teksten [inclusief de technische registraties] verbonden aan het kwaliteitssysteem zijn de taak van de kwaliteitsverantwoordelijke. (...) De kwaliteitsverantwoordelijke volgt de timing, uitvoering, verslaggeving, opvolging en registratie van de interne audits op. (...) Alle maatregelen welke zich opdringen naar aanleiding van Interne Audits worden door de kwaliteitsverantwoordelijke voorgesteld aan de Directeur. Hiërarchisch bevindt hij/zij zich onder het toezicht van de Directeur.

4. Competentieprofiel:Vereist niveau : niveau A

Vereist diploma : Bio-ingenieur, industrieel ingenieur, dierenarts, apotheker

Vereiste "training on the field" en duur van de training :Training en vorming in de vorm van een cursus over kwaliteitsborging van minstens 3 dagen of gelijkwaardig.

Vereiste kwalificaties en vaardigheden :Moet bekwaam zijn collega’s te motiveren en dient een grondige kennis te beschikken over kwaliteitsborging en de geldende normen.

Vereiste ervaring in een andere functie en/of graad:Nihil

5. Organogram:

Rapporteert rechtstreeks aan de directeur van de directie

6. Beslissingsbevoegdheden:Is bevoegd voor het nemen van alle beslissingen die te maken hebben met het kwaliteitssysteem

7. Arbeidsvoorwaarden: zie niveau A medewerker

Graad: Rang:



Toelagen/premies:

8. Bijkomende informatie:

1.Identificatiegegevens: Administratief medewerker (m/v) Directie Transformatie en Distributie van Voedingsmiddelen (niveau B)

Functiebenaming : Administratief medewerker

Federale overheidsdienst: FAVV

Dienst: Directie Transformatie en Distributie van Voedingsmiddelen

Functiehouder:

Validering hiërarchie :

P&O:

2. Doel van de functie:

3. Resultaatgebieden:

Permanente resultaatsgebieden :*vormt zich permanent bij in relationele databases en in de MS Office paketten*houdt de databanken actueel

Belangrijkste projecten of tijdelijke resultaatsgebieden :nihil



4. Competentieprofiel:

functie specifieke competenties: Minimum 2 jaar ervaring in het gebruiken van office applicaties (Word, Exell, Acess, Powerpoint)

Generieke competenties: Stiptheid Analytisch vermogen. Verwezenlijking van de doelstellingen. Goede mondelinge communicatie Mondelinge en schriftelijke communicatie. Overtuigen en onderhandelen. Loyauteit en integriteit.

5. Organogram:

6. Beslissingsbevoegdheden:

7. Arbeidsvoorwaarden:

Graad: Niveau BRang:Toelagen/premies:

8. Bijkomende informatie:

Diploma en/of opleidingsniveau vereist voor de functie: graduaatsopleiding

Ervaring vereist voor de functie: flexibel en bereidheid tot werken tijdens de weekends zeer goede kennis van relationele databases zeer goede kennis van Word en Powerpoint basiskennis van (of bereid zijn deze te verwerven op korte termijn) van de

tweede landstaal



Bijlage 4: Projectfiches

Het is de bedoeling dat de directie sturend werkt voor een aantal projecten die van belang zijn

voor de directie-generaal en voor haarzelf. Een project is een tijdelijk initiatief om een unieke

dienst te creëren en/of om verandering te introduceren. Bij de samenstelling van de

projectteams dient erover gewaakt te worden dat er voldoende “conceptuele” kennis aanwezig

is, naast “ervaringskennis” van het terrein. Dit vergroot het welslagen van een project.

Eens dat de projecten tot hun einde komen worden zij overgenomen via recurrente activiteiten

en wordt er een permanente structuur opgericht.

Een levenscyclus van een project is hieronder weergegeven:

Initieel idee Verantwoording: Scope,

.Economisch Planning en

.Technisch organisatie in

.Operationeel meer detail

.Politiek

Initiële fiche Bijgewerkte fiche Bijgewerkte fiche

1. Projectfiche Controleprogramma

2. Projectfiche Traceerbaarheid

3. Projectfiche Validatie van Lastenboeken

4. Projectfiche Kwaliteitssysteem

5. Projectfiche Sizing/Organigram

6. Projectfiche Thuiswerking

7. Projectfiche “Bulletin Board”

8. Projectfiche “Sectornieuwsbrief”


Business CaseIdee Projectplan Uitvoering Einde


9. Projectfiche “Auditprocedures”

Projectfiche 1: Controleprogramma

Sponsor van het project Geert De Poorter, samen met de twee andere

directeurs

Projectleider(s) Martine Jouret en Jacqueline Duculot

Deelnemers project .1 vertegenwoordiger Bestuur Controle

.1 vertegenwoordiger Bestuur Laboratoria

vertegenwoordigers drie directies

Controlebeleid

.1 vertegenwoordiger Wetenschappelijk

Secretariaat

.1 vertegenwoordiger Databanken

Partners en externe medewerkers 1. Biostatisticus en 1 programmeur (ICT)

Startdatum 2003/08/15

Einddatum 2003/12/30

Personeelskost Zie aparte Exell File

Projectfiche 2: Traceerbaarheid


directeurs en de directeur van de Stafdienst

Databanken binnen het Bestuur

Controlebeleid

Projectleider(s) Caroline De Praeter

Deelnemers project .Eén vertegenwoordiger Bestuur Controle

.vertegenwoordigers drie directies

Controlebeleid



.Eén vertegenwoordiger Databanken

.Eén vertegenwoordiger Bestuur Laboratoria

Partners en externe medewerkers 1 programmeur (ICT)



Kostprijs Zie aparte Exell File

Projectfiche 3: Validatie van lastenboeken


directeurs

Projectleider(s) Jacques Ingelram en Jacqueline Duculot

Deelnemers project .1 vertegenwoordiger Bestuur Controle

.vertegenwoordigers drie directies

Controlebeleid

.1 vertegenwoordiger Wetenschappelijk

Secretariaat

Partners en externe medewerkers Indieners lastenboeken / universiteiten




Projectfiche 4: Kwaliteitssysteem

Sponsor van het project Geert De Poorter

Projectleider(s) Gerda Cneudt

Deelnemers project .Eén vertegenwoordiger Bestuur Controle

.Eén vertegenwoordiger Stafdienst

Kwaliteitszorg en Stafdienst Interne Audit



.Eén vertegenwoordiger Bestuur Laboratoria

Partners en externe medewerkers Externe Certificatiefirma



Kostprijs Zie aparte Excel File

Projectfiche 5: Sizing/Organigram


Projectleider(s) Geert De Poorter

Deelnemers project .Alle leden van de directie/stafmedewerkers

directeur-generaal

.1 vertegenwoordiger DG Controle Directie

Hoofdbestuur

.1 vertegenwoordiger Staf Directeur-generaal

Controlebeleid

Partners en externe medewerkers Nihil




Projectfiche 6: Thuiswerking


Projectleider(s) Vicky Lefevre + lid HRM

Deelnemers project Van iedere directie één vertegenwoordiger

Partners en externe medewerkers Vakbonden






Projectfiche 7: Bulletin Board


Projectleider(s) Leen Rasschaert + Projectleider ICT

.Van iedere bestuursdirectie Controlebeleid

één vertegenwoordiger

.Eén vertegenwoordiger Databanken

.Eén vertegenwoordiger Internationale Zaken

Partners en externe medewerkers Externe consultant




Projectfiche 8: Sectornieuwsbrief

Sponsor van het project Geert De Poorter + twee andere directeurs van

het Bestuur Controlebeleid

Projectleider(s) Gerda Ceudt + Externe Communicatie



.Eén vertegenwoordiger Internationale Zaken

Partners en externe medewerkers






Projectfiche 9: Auditprocedures


Projectleider(s) Geert De Poorter + Caroline De Praeter



.Verschillende vertegenwoordigers van

Bestuur Controle

Partners en externe medewerkers Nihil

Startdatum Reeds gestart in 2002, het eigenaarschap

wordt door Geert De Poorter overgenomen op

2003/08/01




Actieplan “Uitbouwen van de stafdienst … › apropos › _documents › managementpla… · Web...

Documents

Transcript of Actieplan “Uitbouwen van de stafdienst … › apropos › _documents › managementpla… · Web...