Opstellen van een Personeelsplan · FOD Planten en Orchideeën Minister van Plantenzaken Beleidscel...

Opstellen van een Personeelsplan

Methodologische handleiding

Inhoud

3

Inleiding ....................................................................................................................................... 5

Fase 1: opstellen van een personeelsinventaris................................................................................. 9Definieer de operationele structuur ...................................................................................... 11Verzamel de nodige gegevens ............................................................................................. 19Controleer en valideer de gegevens en stel de inventaris op.................................................... 31

Fase 2: opstellen van het personeelsplan......................................................................................... 45Leg de begintoestand vast .................................................................................................. 47Stel de gewenste toestand en het actieplan op ..................................................................... 53Voltooi het personeelsplan .................................................................................................. 59

Fase 3: opvolgen en uitvoeren van het personeelsplan ...................................................................... 61Leg de bestedingsnorm vast ............................................................................................... 63Bepaal de reële beschikbare budgettaire marge .................................................................... 67Volg de reële beschikbare human resources op ..................................................................... 71Actualiseer het actieplan .................................................................................................... 73Bepaal de te nemen acties ................................................................................................. 77Rapporteer ....................................................................................................................... 79Voer het personeelsplan uit................................................................................................. 81

InleidingHet personeelsplan is voor u uiteraard geen nieuwigheid meer. Opkorte tijd is het van een wat theoretisch concept geëvolueerd tot eenpraktisch instrument voor personeelsplanning waarvan de voordelensteeds duidelijker worden.

Het personeelsplan biedt nu al:

• een beter overzicht van de werkelijke personeelstoestand; • een grote soepelheid om het plan en de uitvoering ervan aan te

passen, zelfs binnen een lopend budgettair jaar;• een beter inzicht in de beschikbare budgetten en een betere

benutting ervan.

5

Het belang van personeelsplanning

Personeelsplanning is een proces waarbij hetmanagement van een organisatie

• de bestaande human resources in kaart brengt;• de toekomstige personeelsbehoeften om haar

doelstellingen te realiseren inschat;• de juiste acties bepaalt en onderneemt om die

personeelsbehoeften te realiseren.

Het streefdoel is:

• het juiste aantal mensen in te zetten• met de juiste competenties• in de juiste functies • op het juiste moment • met een juiste inschatting van de kost.

6

Inleiding

Het personeelsplan: een essentieel instrument van personeelsplanning

Het personeelsplan is een instrument van perso-neelsplanning met een lange termijndimensie datvertrekt van de strategische visie van de dienst.Het laat u toe om het planningsproces op een cor-recte en coherente manier te doorlopen.

▼

personeelsplanning

een cyclisch ontwikkelproces dat zowel de stafdienst P&O

als het management doorloopt teneinde het

meest optimale personeels-plan op te stellen

personeelsplan

een strategisch, flexibel, beheers-en beleidsinstrument dat zowel

de stafdienst P&O als het management toelaat de juiste

personeelsbehoeften in functie van de organisatievereisten proactief in te schatten, te plannen, te realiseren

en op te volgen

Kenmerken van een personeelsplan

Het personeelsplan is:

• een strategisch instrument omdat het de reële personeelsbehoeften voor nu enlater proactief inschat

• een beleidsinstrumentomdat het een essentieel onderdeel vormt van hetalgemene operationele plan van de overheidsdienst

• een opvolgingsinstrumentomdat het de stafdienst P&O toelaat om op eencorrecte, realistische, overzichtelijke en coherentemanier te rapporteren over de beschikbare humanresources

• een flexibel instrumentomdat het management de uitvoering ervan soepelen autonoom kan bijsturen volgens zich wijzigendeprioriteiten

• een cyclisch instrumentomdat het een leerproces is dat jaarlijks doorlopendient te worden waarbij het plan elk jaar verfijnden gepreciseerd wordt

Inleiding

7

▼

Minimale inhoud van een personeelsplan

In omzendbrief 544 van 5 maart 2004 wordtgevraagd om ten minste het minimummodel vanhet personeelsplan te gebruiken. Dat bestaat uittwee tabellen en de personeelsinventaris:

• een tabel met de begintoestand en de gewenstetoestand van het personeel, uitgedrukt in VTE,voor het begrotingsjaar T;

• een tabel met de geplande acties om de gewen-ste toestand te bereiken en een raming van depersoneelskost voor de begrotingsjaren T enT+1.

Hoewel de personeelsinventaris zoals bedoeld inbijlage 3 van de omzendbrief niet echt deel uit-maakt van het personeelsplan, dient u deze inven-taris toch expliciet op te nemen.

Het personeelsplan dient dus niet noodzakelijk eenstrategische richting op middellange termijn uit tezetten. Dit belet evenwel niet dat u er strategischekeuzes in kunt integreren.

Continue verbetering

Het concept ‘personeelsplan’ is weliswaar door deFOD Personeel en Organisatie uitgewerkt, maar hetpersoneelsplan is in eerste instantie een instrumentvan en voor de FOD’s: zij bepalen zelf voor eengroot deel welk rendement ze er uithalen.

In een eerste fase was een vertaling van het con-cept ‘personeelsplan’ naar de dagelijkse werkelijk-heid van de diensten noodzakelijk.

Dankzij een nauwe samenwerking met de verschil-lende FOD’s kon een aantal begrippen worden ver-duidelijkt en kreeg de praktische aanpak stilaanvorm. De methodologische handleiding is hier deneerslag van: het is een gestructureerde samenvat-ting van een aanpak die zijn nut heeft bewezen, alis dit allicht niet de enig mogelijke weg.

Het personeelsplan is dus duidelijk zijn kinder-schoenen ontgroeid. Dat wil nog niet zeggen dathet reeds tot volle maturiteit is gekomen. Een reeksaanpassingen en verbeteringen zal erop gericht zijnhet volle rendement uit het personeelsplan tehalen.

Zo werden in omzendbrief 550 van 10 november2004 al verduidelijkingen gegeven voor de aanpas-sing van het personeelsplan aan de nieuwe loopba-nen van niveau A.

Ook de goedkeuringsprocedure verloopt soms nogwat stroef. Daarom gaat in 2005 een project vanstart om een gestandaardiseerde elektronischeondersteuningsmodule te ontwerpen en uit te wer-ken. Met deze module moet het opstellen, de com-municatie en de rapportering van het personeels-plan een stuk makkelijker en sneller kunnen ver-lopen.

Andere verbeteringen blijven natuurlijk steedsmogelijk. Het volledige team van de directiePlanning en Selectie staat daarom open voor uwopmerkingen en kritiek, ook in verband met dezehandleiding. We blijven u ten volle ondersteunenen verbinden ons ertoe zo vlug mogelijk in te spe-len op alle wijzigingen die een invloed kunnen heb-ben op het plan.

Inhoud en aanpak van de handleiding

Om te tonen hoe een personeelsplan tot standkomt, hebben we een voorbeeld volledig uitge-werkt. Gezien het volume aan informatie beperkenwe ons in deze handleiding tot de essentie.

Om de leesbaarheid van de handleiding te verho-gen, vindt u voor elke processtap op de rechterpa-gina een gedetailleerde beschrijving van deze pro-cesstap. Op de linkerpagina vindt u, indien rele-vant, een visualisering van de betrokken stap ofelementen van het voorbeeld.

We hopen dat deze handleiding u zal helpen bijhet opstellen van uw personeelsplan.

Veel succes.

De Directie Planning en Selectie,DG Personeel

8

Inleiding

▼

Fase 1:opstellen van een

personeelsinventaris

9

De personeelsinventaris vormt de basis van elk personeelsplan. Hij dientals uitgangspunt voor het bepalen van de begintoestand en voor het bere-kenen van de budgettaire marge.

Deze inventaris maakt het u mogelijk om de volgende vragen te beant-woorden:

• welke personen behoren tot uw dienst?• welke verbintenissen hebben deze personen met uw dienst?• in welke mate zijn deze personen operationeel inzetbaar?• wie betaal ik hoeveel?

Vooraleer u de personeelsinventaris kunt opstellen, moet u de volgendestappen doorlopen:

Activiteit 1: definieer de operationele structuurActiviteit 2: verzamel de nodige gegevensActiviteit 3: controleer en valideer de gegevens en stel de inventaris op.

10

Fase 1: opstellen van een personeelsinventaris

Organigram Federale Overheidsdienst Planten en Orchideeën

FOD Planten enOrchideeën

Minister vanPlantenzaken

Beleidscel

Voorzitter Directiecomité

Sec & Log

Stafdienst ICTStafdienst P&O

Stafdienst B&B

Fonds voor hetPlantenwelzijn

Directie-generaalPlanten

Phytosanitaircentrum

Directie Aanplantingen en

Selecties

Directie Aankoop,Verkoop,

Beurzen en Markten

Centrum voor de selectie van orchideeën

DirectiePlantkundigeOntwikkeling

Directie Ontwikkeling der Orchideeën

Directie Regionale Boomaanplantingen

Directie Classificatie en Nomenclatuur

Directie-generaalOrchideeën

11

Activiteit 1: definieer de operationele structuurActiviteit 2: verzamel de nodige gegevens

Activiteit 3: controleer en valideer de gegevens en stel de inventaris op

Activiteit 1: definieer de operationele structuur

In deze activiteit bepaalt u de structuur waarbinnenu uw gegevens gaat verwerken. In die zin is hetbelangrijk om op voorhand goed na te denken overde mate van detail van het personeelsplan.

Optimaal beschikt elke verantwoordelijke over cij-fergegevens voor zijn eigen dienst(en). Om echtereen explosie van cijfers te vermijden, is het aange-wezen om de juiste balans tussen detail en over-zicht te vinden.

Om dit goed te kunnen doen, zet u het best de vol-gende stappen:

Stap 1: verzamel de nodige informatieStap 2: identificeer de budgettaire entiteitenStap 3: definieer de pertinente operationele entitei-

tenStap 4: bepaal de operationele structuur.

Om budgettaire entiteiten te bepalen, kunt u bij destafdienst Budget & Beheerscontrole te rade gaan.

Een personeelsplan dat een budgettaire entiteit inhaar geheel behandelt zou te weinig gedetailleerdeinformatie kunnen bevatten.

Daarom is een opdeling in 'pertinente operationeleentiteiten' aangewezen en zelfs door omzendbrief544 opgelegd. Om deze pertinente entiteiten tebepalen, maakt u het best gebruik van de volgendebronnen, indien beschikbaar:

• het organigram van de organisatie die een sche-matische voorstelling geeft van de structuur ende grote onderverdelingen volgens hun activitei-ten en hun opdracht;

• de managementplannen die de resultaatsgebie-den van de organisatie beschrijven;

• het oprichtingsdocument van de eigen organisa-tie met daarin een omschrijving van de opdrach-ten en desgevallend de structuur van de manage-mentfuncties;

• omzendbrief 526 met de richtlijnen betreffendede vaststelling van de personeelsenveloppe voorde FOD’s geeft informatie over het algemeenkader waarbinnen enveloppes worden vastge-steld. Voor de FOD’s is het wellicht nuttig dezete lezen.

Stap 1: verzamel de nodigeinformatie

Elke overheidsdienst beschikt over een eigen perso-neelsenveloppe of eigen personeelskredieten. Insommige gevallen heeft de overheidsdienst daaren-boven nog andere financieringsbronnen (bv. eenbegrotingsfonds).

Vermits het personeelsplan de vragen 'over welkemenselijke en financiële middelen beschikken we?'en 'hoeveel kosten de personeelsleden die wij beta-len?' moet kunnen beantwoorden, is het noodzake-lijk dat per financieringsbron - met andere woordenper budgettaire entiteit - die door de overheids-dienst beheerd wordt een apart personeelsplanwordt opgesteld. Elke budgettaire entiteit omvathet personeel van de overheidsdienst dat geïmpu-teerd wordt op de betrokken financieringsbron.

Er moet geen personeelsplan opgesteld wordenvoor de beleidscel vermits die geen orgaan van deoverheidsdienst is.

▼▼

12


FOD Planten en OrchideeënPersoneelskredieten per financieringsbron

Enveloppe Planten &Orchideeën

Begrotingsartikel Begrotingscontrole 2004 Enveloppe 2004 Raming enveloppe 2005

21.01.11.03 2.494.000 2.532.500 2.628.70021.01.11.04 416.700 423.200 439.50031.01.11.03 3.039.200 3.086.600 3.203.00031.01.11.04 541.000 549.500 570.30031.20.11.04 190.400 193.400 200.600

Totaal enveloppe 6.681.300 6.785.200 7.042.100

Fonds voor Plantenwelzijn

Begrotingscontrole 2004 Enveloppe 2004 Raming enveloppe 005

Totaal Fonds 3.312.000 3.460.800 3.574.200

Total FOD 9.993.300 10.246.000 10.616.300

Stap 2: identificeer de budgettaire entiteiten

Zoals eerder vermeld, dient u voor elke budgettaireentiteit een afzonderlijk personeelsplan op temaken.

Om het aantal budgettaire entiteiten te bepalen,kunt u gebruikmaken van de gegevens die u van destafdienst Budget & Beheerscontrole ontvangt.

Deze gegevens zouden per financieringsbron min-stens de volgende informatie moeten bevatten:

• het totale bedrag voor het huidige begrotingsjaar;voor de FOD’s zijn dit de bedragen na de budget-taire controle;

• het geraamde bedrag voor het volgende begro-tingsjaar

Dit betekent dus dat er in het voorbeeld twee per-soneelsplannen moeten worden opgesteld: één voorPlanten & Orchideeën en één voor het Fonds.

De stafdienst Budget & Beheerscontrole kan dusaangeven hoe de beschikbare middelen verdeeldzijn. Voor de enveloppe van een FOD zijn deze ver-deeld over de verschillende begrotingsartikels metbasisallocatie 11.03 (voor de statutairen) of11.04 (voor de contractuelen). Deze uitsplitsing inbegrotingsartikels zult u verder nog nodig hebben.

Voor elke budgettaire entiteit dient een eigen perso-neelsplan opgesteld te worden. In deze handleidingwordt enkel de oefening voor het opstellen van hetpersoneelsplan voor één enkele budgettaire entiteituitgewerkt. Indien een organisatie uit meerderebudgettaire entiteiten bestaat, dient u dus de oefe-ning voor elke entiteit te herhalen.



13

enveloppe

is het bedrag aan personeelskredieten

waarover een budgettaire entiteit beschikt. Voor eenpersoneelsenveloppe van een FOD bestaat ze uit

de basisallocaties 11.03 en 11.04. budgettaire entiteit

wordt bepaald door de financieringsbron en is meestal

gelijk aan de personeels-enveloppe maar kan bijvoorbeeld ook een begrotingsfonds of eigen inkomsten

zijn.

▼

14


15

Stap 3: definieer de pertinenteoperationele entiteiten

In deze stap bepaalt u binnen elk personeelsplanwat de pertinente operationele entiteiten zijn.Anders gezegd, u bepaalt hiermee tot op welkmaximaal detailniveau u kunt rapporteren. Het de-finiëren van de pertinente operationele entiteiten isgeen zuiver mathematische oefening, maar eerdereen coherente strategische keuze die door het ma-nagement gemaakt dient te worden en die kadertbinnen de doelstellingen van het managementplan.

Ter illustratie: indien het management in het perso-neelsplan een duidelijk onderscheid wil maken tus-sen het onderhoudspersoneel en het restaurantper-soneel, dan dient u hiervoor twee verschillendeoperationele entiteiten te bepalen. Vindt het mana-gement deze opdeling niet nodig, dan volstaat éénenkele operationele entiteit ‘Onderhoud enRestaurant’.

De operationele entiteit is het laagste niveau waar-op werkkrachten worden geteld : alleen hier gaathet om geïdentificeerde personen.

pertinente operationeleentiteit

is een onderverdeling van eenbudgettaire entiteit waarvan,volgens het management, de opdrachten en/of activiteiten

bij het opstellen van het personeelsplan expliciet

behandeld moetworden.

operationele structuur van een budgettaire entiteit

is een virtuele hiërarchisch gestructureerde set van

de pertinente operationeleentiteiten binnen debudgettaire entiteit.

Enkele vuistregels voor het bepalen van de perti-nente operationele entiteiten:

• gebruik minstens de bestaande structuur van demanagementfuncties (directoraat-generaal endirectie);

• het aantal pertinente operationele entiteiten perniveau is vrij (niet te veel omdat plannen op eente laag of te gedetailleerd niveau niet zinvol is;niet te weinig omdat het strategisch soms nodigis om een bepaalde dienst afzonderlijk te bena-deren);

• maak gebruik van het organigram; zorg dat deindeling aansluit bij de opdrachten en resultaat-gebieden zoals aangegeven in het management-plan en/of het oprichtingsbesluit;

• hanteer voor de hele overheidsdienst een conse-quente indeling die verdedigbaar is bij het mana-gement;

• bepaal enkel entiteiten waaraan u personen kunttoewijzen (nu of in de nabije toekomst);

• zorg ervoor dat u alle medewerkers aan minimaaléén pertinente operationele entiteit kunt toewij-zen.

Deze werkkrachten worden op hun beurt samenge-bracht in grotere gehelen die slechts entiteitenomvatten. Deze gehelen worden op hun beurtsamengevoegd voor de volledige budgettaireentiteit.

Om verder uit te splitsen naar een dieper detailni-veau, dient u het proces vanaf stap 4 in activiteit 2opnieuw te doorlopen.

Ter illustratie: wanneer het management ervoorkiest om voor het onderhoudspersoneel en hetrestaurantpersoneel twee afzonderlijke pertinenteoperationele entiteiten te maken, volstaat het omde gegevens samen te voegen en op te tellen omeen overzicht te krijgen van de combinatie vanbeide entiteiten.

Werd er daarentegen gekozen voor slechts één ope-rationele entiteit ‘Onderhoud en Restaurant’, dan ishet later niet mogelijk om daar de gegevens van dedeelgroepen uit af te leiden.

▼▼



16


Een mogelijke operationele structuur voor de Enveloppe Planten & Orchideeën zou kunnenzijn:

Mer

k op

dat

indi

en h

et m

anag

emen

t bi

j het

opst

elle

n va

n he

t pe

rson

eels

plan

, ee

n ov

erzi

cht

van

de g

egev

ens

van

de d

iens

ten

Sec

en L

og e

nva

n de

geg

even

s va

n de

drie

sta

fdie

nste

n w

enst

,de

ope

ratio

nele

str

uctu

ur v

oor

de V

DC

er

bete

ral

s vo

lgt

zou

uitz

ien:

Jurid

ische

cel

Secr

etar

iaat

VDC

Ontv

angs

t &Di

spat

chin

gOn

derh

oud

Cafe

taria

Sec

Log

SecL

og

Staf

dien

stP&

O

Voor

zitte

rDi

rect

iecom

ité

Staf

dien

stIC

T

Staf

dien

sten

Staf

dien

stB&

B

Plan

tkund

ige

Ontw

ikkeli

ngAa

npla

ntin

gen

& Se

lectie

s

DG P

l

Boom

-aa

npla

ntin

gen

AVBM

Ontw

ikkeli

ngde

r Orch

ideeë

n

DG O

r

Enve

lopp

ePl

&Or

Clas

sifica

tie &

Nom

encla

tuur

Jurid

ische

cel

Secr

etar

iaat

VDC

Ontv

angs

t &Di

spat

chin

gOn

derh

oud

Cafe

taria

Sec

Log

Stafd

ienst

P&O

Voor

zitte

rDi

rect

iecom

ité

Stafd

ienst

ICT

Stafd

ienst

B&B

Aanp

lant

inge

nSe

lectie

sAa

nkoo

p en

Ve

rkoo

pBe

urze

n en

M

arkt

en



17

Stap 4: bepaal de operationelestructuur

Zodra alle pertinente operationele entiteitenbepaald zijn, moeten ze hiërarchisch gestructureerdworden.

Voor een ruimer overzicht en voor bepaalde analy-ses is het immers zinvol de gegevens van vers-chillende pertinente operationele entiteiten op eenminder gedetailleerd niveau in logische supra-enti-teiten samen te nemen.

De samenvoeging van verschillende pertinente ope-rationele entiteiten in een supra-entiteit is pas nut-tig als de pertinente operationele entiteiten sameneen zinvol geheel vormen en niet zomaar willekeu-rig gekozen zijn. Bij het opstellen van de operatio-nele structuur kunt u zich dan ook laten leidendoor de structuur van de organisatie en meerbepaald door het organigram.

Merk op dat bij de maximale globalisering de gege-vens van de hele budgettaire entiteit samengevoegdworden.

Zorg ervoor dat, vooraleer u verder gaat, het mana-gement de operationele structuur goedkeurt.

18


Activiteit 2: verzamel de nodige gegevens

Om de inventaris te kunnen opstellen, is het belangrijk om overde juiste persoonsgegevens te beschikken. Het komt er immers opaan te bepalen wie tot welke budgettaire entiteit behoort, of hij aldan niet operationeel is en of hij budgettair ten laste valt.

Om er zeker van te zijn dat u een juiste inventaris opstelt, pakt udeze taak het best in de volgende stappen aan:

Stap 1: verzamel de brongegevensStap 2: identificeer de personenStap 3: identificeer de verbintenissen van de personenStap 4: identificeer de operationele situaties van de personenStap 5: identificeer de budgettaire situaties van de personen.



19

Persoonsgegevens Budgettaire entiteit

Pertinente entiteit

Pertinente entiteit

Over welke persoonsgegevens beschikken we?

Tot welke pertinente entiteit(en) behoort deze per-soon?Met welke juridische band?In welke mate is deze persoon operationeel?Tegen welke kostprijs?

Persoon is als externe werkzaam bijde budgettaire entiteit, maar valt nietten laste van deze entiteit-> niet meenemen in de inventaris

Persoon is werkzaam bij de budget-taire entiteit, maar valt niet ten lastevan deze entiteit-> meenemen in de inventaris

Persoon is werkzaam bij de budget-taire entiteit, en valt ten laste vandeze entiteit-> meenemen in de inventaris

Persoon is niet werkzaam bij de bud-gettaire entiteit, maar valt wel tenlaste van deze entiteit> meenemen in de inventaris

Hieronder krijgt u wat meer informatie over een aantal personen die al dan niet in de personeelsinventaris zullen wor-den opgenomen. We zullen elke stap van het opstellen van de personeelsinventaris illustreren via deze personen:

• Benesova Iveta is vastbenoemd in de graad van industrieel ingenieur, rang 10. Ze is voltijds verbonden aan destafdienst ICT. Ze heeft haar officiële aanvraag tot vervroegd pensioen ingediend en verlaat de FOD op 1 maart2005. De voorbije 12 maanden bedroeg haar totale loonkost € 59.145,65, ten laste van de enveloppe.

• Brandi Kristina is een statutaire adviseur, rang 13. Zij is gedetacheerd van het Fonds “Plantenwelzijn”, Centrumvoor de Selectie van Orchideeën, dat haar wedde blijft betalen, naar de directie Ontwikkeling der Orchideeën waarze voltijds werkt. Haar gecumuleerde loonkost ten laste van de enveloppe is 0.

• Draper Scott werd voltijds in dienst genomen als contractueel. Zijn UTB-contract loopt af op 1 maart 2006. Hij istewerkgesteld in de graad van administratief medewerker niveau D bij de Dispatching. Hij heeft onlangs zijnarbeidsprestaties teruggebracht tot 80% in het kader van de 4-dagenweek. Zijn personeelskost wordt geïmputeerdop de personeelsenveloppe en bedroeg voor de laatste 12 maanden € 24.404,17.

• Golovin Tatiana is een vastbenoemd adviseur, rang 13, voltijds in dienst bij de dienst Aanplantingen. Momenteel isze met verlof voor opdracht om deel uit te maken van de beleidscel. Haar loon blijft natuurlijk ten laste van deenveloppe en bedroeg voor de laatste 12 maanden € 57.955,33.

• Grande Rita was secretaris-generaal, rang 17, van het Ministerie Planten en Orchideeën vóór de Copernicus-hervor-ming. Ze werd benoemd tot Voorzitter van het Waals Fonds “Développement du Bio-carburant” en is sindsdien metverlof voor opdracht. De laatste 12 maanden stortte men haar nog een eenmalige achterstallige vergoeding van€ 2.133,88 door.

• Groenefeld Anna-Lena is een contractueel deskundige (adviseur-generaal, rang 15) die pas sinds 3 maanden op dedirectie Plantkundige Ontwikkeling werkt. Haar contract loopt 3 jaar en ze werkt voltijds. Haar loon wordt betaalduit de enveloppe. De voorbije 3 maanden kostte ze maandelijks € 7.543,55.

• Lopez Marc is de manager N-2 van de directie Plantkundige Ontwikkeling. Voorheen was hij een statutair adviseur,rang 13, bij de directie Ontwikkeling der Orchideeën. Zijn brutoloon als manager bedroeg over de laatste 12 maan-den € 114.224,72.

• Martinez Concita is een statutair administratief medewerker, niveau D. Zij werkt voltijds, maar is de helft van detijd bij de Ontvangst en de andere helft in de Cafetaria. Over de laatste 12 maanden kostte zij € 28.278,88 tenlaste van de enveloppe.

• Mauresmo Amelie, vastbenoemd in de graad van ICT-deskundige, niveau B, is verbonden aan de stafdienst ICT. Zijwerkt voltijds. Haar loonkost over de laatste 12 maanden bedroeg € 32.140,11.

• Pratt Nicolle is een statutaire adjunct-adviseur, rang 10, maar oefent ter vervanging van Tatiana Golovin een hogerefunctie als adviseur, rang 13 uit. Er wordt verwacht dat Tatiana Golovin voor lange tijd aan de beleidscel verbon-den zal blijven. Evenals de persoon die ze vervangt, is Nicolle Pratt voltijds verbonden aan de dienst Aanplantingen.Haar loonkost, die ten laste van de enveloppe valt, bedroeg over de laatste 12 maanden € 68.731,63.

• Raymond Lisa is de directeur N-2 van de directie Ontwikkeling der Orchideeën. Voor haar benoeming tot managerwas ze hoofdadviseur Plantengezondheid, rang 13, bij het Fonds “Plantenwelzijn”, Phytosanitair Centrum. Haarloonkost over de voorbije 12 maanden bedroeg € 90.690,32.

• Schnyder Patty is een statutaire adviseur-generaal, rang 15. Ze werkt voltijds op de dienst Aan- en Verkoop. Degecumuleerde loonkost over de laatste 12 maanden bedraagt € 80.914,78 en wordt volledig gedragen door deenveloppe.

• Schumacher Michael werkt weliswaar voltijds op de stafdienst ICT, maar is tewerkgesteld via een dienstencontractmet MvM.

• Strycova Barbora heeft een contract voor onbepaalde duur als administratief deskundige, niveau B, bij de dienstAan- en Verkoop. Momenteel is ze met bevallingsverlof. Normaal werkt ze voltijds. De loonkost over de laatste 12maanden bedroeg € 37.542,99 die ten last valt van de personeelsenveloppe.

20


Stap 1: verzamel de brongegevens

Om een personeelsinventaris per budgettaireentiteit te kunnen bepalen, valt u het best terug opreeds beschikbare documenten, zoals:

• de personeelslijst aangereikt door de stafdienstP&O;

• de telefoonlijst;• de personeelsdossiers.

Het gaat hier nog niet om het overzichtsdocumentbedoeld in bijlage 3 van omzendbrief 544, maarwel de exhaustieve en nominatieve lijst die zal wor-den gebruikt voor het opstellen van dit document.



21

Personeelsinventaris Enveloppe Planten & Orchideeën

Benesova Iveta: opgenomenBrandi Kristina: opgenomenDraper Scott: opgenomenGolovin Tatiana: opgenomenGrande Rita: opgenomenGroenefeld Anna-Lena: opgenomenLopez Marc: opgenomenMartinez Concita: opgenomenMauresmo Amelie: opgenomenPratt Nicolle: opgenomenRaymond Lisa: opgenomenSchnyder Patty: opgenomenSchumacher Michael: niet opgenomenStrycova Barbora: opgenomen

Personeelsinventaris Fonds Plantenwelzijn

Benesova Iveta: niet opgenomenBrandi Kristina: opgenomenDraper Scott: niet opgenomenGolovin Tatiana: niet opgenomenGrande Rita: niet opgenomenGroenefeld Anna-Lena: niet opgenomenLopez Marc: niet opgenomenMauresmo Amelie: niet opgenomenMartinez Concita: niet opgenomen Pratt Nicolle: niet opgenomenRaymond Lisa: opgenomenSchnyder Patty: niet opgenomenSchumacher Michael: niet opgenomenStrycova Barbora: niet opgenomen

22


Persoonsgegevens Budgettaire entiteit

Pertinente entiteit

Pertinente entiteit

Over welke persoonsgegevens beschikken we?

Tot welke pertinente entiteit(en) behoort deze per-soon?Met welke juridische band?In welke mate is deze persoon operationeel?Tegen welke kostprijs?

Budgettaire entiteit

Persoonsgegevens

* naam* voornaam* stamnummer* rijksregisternummer* geboortedatum* geslacht* taal

Stap 2: identificeer de personen

Als algemene regel staan in de personeelsinventarisalle fysieke personen die een verbintenis met debudgettaire entiteit hebben. Ook personeelsledenwaarvan de verbintenis niet langer bestaat (gepen-sioneerd, overlijden, ...) maar die binnen de perio-de waarop het personeelsplan betrekking heeft nogrecht hebben op een vergoeding (bv. vakantiegeld)dienen zeker in de personeelsinventaris opgenomente worden.

Merk op dat personen zonder verbintenis, die dusniet uit de personeelskredieten betaald worden,geen impact hebben op het personeelsplan en bij-gevolg niet opgenomen worden in de personeelsin-ventaris.

Op basis van de brongegevens kunt u nu een lijstopstellen van alle personen die een verbintenis metuw budgettaire entiteit hebben.

Het is evident dat deze lijst volledig en correctmoet zijn.

Voor de opgenomen personen volstaan in deze stapde persoonsgegevens:

• naam en voornaam• stamnummer (identificeert iemand binnen de

overheid)• rijksregisternummer (identificeert iemand als per-

soon)• taalgroep• geslacht• geboortedatum.

Deze gegevens maken het bovendien mogelijk omin een later stadium een aantal analyses uit te voe-ren, zoals

• verhouding per taalgroep• verhouding tussen geslachten• leeftijdspiramides.

In de tweede fase wordt hier dieper op ingegaan.



23

▼

personen zonderverbintenis

personen die binnen eenbudgettaire entiteit werkenmaar die personeelslid zijn

van een firma die eendienstcontract heeftmet de budgettaire

entiteit.

verbintenis

een directe enpersoonlijke juridische band die een persoon met een budgettaire

entiteit heeft.

24


Personeelsinventaris Enveloppe Planten &Orchideeën

Benesova Iveta: statutair, industrieel ingenieur, rang 10Brandi Kristina: statutair, adviseur, rang 13Draper Scott: contractueel, administratief medewerker, niveau DGolovin Tatiana: statutair, adviseur, rang 13Grande Rita: statutair, secretaris-generaal, rang 17Groenefeld Anna-Lena: contractueel, adviseur-generaal, rang 15Lopez Marc: statutair, manager, N-2

statutair, adviseur, rang 13Martinez Concita: statutair, administratief medewerker, niveau DMauresmo Amelie: statutair, ICT-deskundige, niveau BPratt Nicolle: statutair, adviseur, rang 13

statutair, adjunct-adviseur, rang 10Raymond Lisa: statutair, manager, N-2Schnyder Patty: statutair, adviseur-generaal, rang 15Strycova Barbora: contractueel, administratief deskundige, niveau B

Personeelsinventaris Fonds

Brandi Kristina: statutair, adviseur, rang 13Raymond Lisa: statutair, hoofdadviseur Plantengezondheid, rang 13

Pertinente entiteit 1

Lijst persoonsgegevens Lijst verbintenissen

Verbintenis 1

Verbintenis 2

Verbintenis 1

Verbintenis 1


Verbintenis 2


Verbintenis 2

Budgettaire entiteit 1


Stap 3: identificeer de verbintenissen van de personen

U heeft nu de lijst van alle personen voor uwinventaris en hun persoonsgegevens.

In deze stap gaat u voor elke persoon zijn of haarverbintenissen met uw budgettaire entiteit beschrij-ven.

Hoewel het de regel is dat elke persoon met zijnbudgettaire entiteit slechts één verbintenis heeft,kan een persoon toch meerdere verbintenissen metdezelfde budgettaire entiteit hebben (bv. een statu-tair met verlof voor opdracht om een management-functie uit te oefenen; een statutair die hogerefuncties uitoefent).

Het is eveneens mogelijk dat één persoon metmeerdere budgettaire entiteiten verbonden is.

Om een correct beeld te hebben van alle verbinte-nissen, is het noodzakelijk deze stap met de nodigezorg uit te voeren.

Voor elke verbintenis is het minimaal nodig aan tegeven:

• of iemand statutair of contractueel is- worden eveneens als statutair beschouwd de

personen die in de budgettaire entiteit tewerkge-steld zijn (bv. gedetacheerd), maar in een ande-re budgettaire entiteit vast benoemd zijn

- voor de contractueel wilt u weten wat de redenvan indienstneming is (expert, bijkomende ofspecifieke opdrachten, uitzonderlijke en tijdelijkebehoeften, andere)

• wat zijn graad is• wat zijn rang is.

Optionele gegevens zijn weddenschaal, anciën-niteit, het voorziene einde van de verbintenis envoor de vervangingscontractuelen de persoon dievervangen wordt.



25

▼

26


Personeelsinventaris Enveloppe Planten & Orchideeën

Benesova Iveta: statutair, industrieel ingenieur, rang 10 stafdienst ICT, 1 VTEBrandi Kristina: statutair, adviseur, rang 13 directie O&O, 1 VTEDraper Scott: contractueel, administratief medewerker, niveau D dienst Ontvangst & Dispatching, 0.8 VTEGolovin Tatiana: statutair, adviseur, rang 13 dienst Aanplantingen, 0 VTEGrande Rita: statutair, secretaris-generaal, rang 17 zonder affectatie, 0 VTEGroenefeld Anna-Lena: contractueel, adviseur-generaal, rang 15 directie P&O, 1 VTELopez Marc: statutair, manager, N-2 directie P&O, 1 VTE

statutair, adviseur, rang 13 directie O&O, 0 VTEMartinez Concita: statutair, administratief medewerker, niveau D dienst Ontvangst & Dispatching, 0.5 VTE

dienst Cafetaria, 0.5 VTEMauresmo Amelie: statutair, ICT-deskundige, niveau B stafdienst ICT, 1 VTEPratt Nicolle: statutair, adviseur, rang 13 dienst Aanplantingen, 1 VTE

statutair, adjunct-adviseur, rang 10 dienst Aanplantingen, 0 VTERaymond Lisa: statutair, manager, N-2 directie O&O, 1 VTESchnyder Patty: statutair, adviseur-generaal, rang 15 dienst Aan- en Verkoop, 1 VTEStrycova Barbora: contractueel, administratief deskundige, niveau B dienst Aan- en Verkoop, 1 VTE

Personeelsinventaris Fonds

Brandi Kristina: statutair, adviseur, rang 13 Centrum voor de Selectie van Orchideeën, 0 VTERaymond Lisa: statutair, hoofdadviseur Plantengezondheid, rang 13 Phytosanitair centrum, 0 VTE


Lijst persoonsgegevens Lijst verbintenissen Operationeel

Verbintenis 1 ... % VTE





Operationele gegevens

* operationeel of niet* dienstaffectatie* % VTE


Stap 4: identificeer de operationele situaties van depersonen

U beschikt nu over de lijst van alle personen die uvoor uw inventaris geïdentificeerd hebt, met hunpersoonsgegevens en verbintenissen.

Eerst bepaalt u de operationele capaciteit waaroveru kunt beschikken. U gaat hiervoor per persoonbepalen of hij al dan niet operationeel of m.a.w.inzetbaar is.

Voor de personen die operationeel inzetbaar zijn,bepaalt u de mate van operationaliteit, uitgedruktin voltijds equivalent (VTE). Hierbij houdt u geenrekening met tijdelijke afwezigheden van korteduur.

Een VTE stemt overeen met 200 mandagen of1520 manuren effectieve aanwezigheid = aantalkalenderdagen (365 d) – weekends (104 d) –afwezigheden (jaarlijks verlof, feestdagen, ziekte,omstandigheidsverlof, dienstvrijstellingen, inhaal-verlof, bevallingsverlof, … = geschat op 61dagen).

Het betreft hier dus de totale aanwezigheid metinbegrip van de werktijd die niet rechtstreeks pro-ductief is (opleidingen, sociale en culturele acti-viteiten).

Een persoon die operationeel niet inzetbaar is heefteen VTE gelijk aan 0.

Daarnaast gaan we voor elke operationele situatiede persoon toewijzen aan een pertinente operatio-nele entiteit, waar de persoon zijn functie uitoefent.Dit is de kleinste pertinente operationele entiteitwaartoe hij behoort.

Ook niet-operationele personen dienen een toewij-zing te krijgen. Een persoon met verlof vooropdracht bij een beleidscel bijvoorbeeld levert nietlanger een bijdrage aan de budgettaire entiteit en isbijgevolg niet operationeel. Toch blijft hij een ver-bintenis houden met de pertinente operationeleentiteit. Indien deze entiteit intussen werd afge-schaft, dient hij voor de duur van zijn verlof aaneen fictieve operationele entiteit ‘Zonder Affectatie’toegewezen te worden.

Hoewel het de regel is dat voor elke verbintenisslechts één operationele situatie gedefinieerd is,kunnen er voor één verbintenis soms toch meerde-re operationele situaties optreden (bv. een admi-nistratief deskundige die telkens voor 50% bij tweeverschillende pertinente operationele entiteitenzijn/haar functie uitoefent).

Het is logisch dat de VTE dan pro rata over beideoperationele situaties verdeeld wordt.



27

▼

persoon is operationeel

persoon die een bijdragelevert (VTE>0).

Afwezigheden van korte duur worden buiten

beschouwing gelaten.

persoon is niet operationeel

persoon die geen bijdrage levert

(VTE=0).

28


Personeelsinventaris Enveloppe Planten & Orchideeën op 3 september 2004Benesova Iveta: statutair, industrieel ingenieur, rang 10 ten lasteBrandi Kristina: statutair, adviseur, rang 13 niet ten lasteDraper Scott: contractueel, administratief medewerker, niveau D ten lasteGolovin Tatiana: statutair, adviseur, rang 13 ten lasteGrande Rita: statutair, secretaris-generaal, rang 17 niet ten lasteGroenefeld Anna-Lena: contractueel, adviseur-generaal, rang 15 ten lasteLopez Marc: statutair, manager, N-2 ten laste

statutair, adviseur, rang 13 niet ten lasteMartinez Concita: statutair, administratief medewerker, niveau D ten lasteMauresmo Amelie: statutair, ICT-deskundige, niveau B ten lastePratt Nicolle: statutair, adviseur, rang 13 ten laste

statutair, adjunct-adviseur, rang 10 niet ten lasteRaymond Lisa: statutair, manager, N-2 ten lasteSchnyder Patty: statutair, adviseur-generaal, rang 15 ten lasteStrycova Barbora: contractueel, administratief deskundige, niveau B ten laste

Personeelsinventaris Fonds op 3 september 2004Brandi Kristina: statutair, adviseur, rang 13 ten lasteRaymond Lisa: statutair, hoofdadviseur Plantengezondheid, rang 13 niet ten laste

Stap 5: identificeer de budgettaire situaties van de personen

U beschikt nu over de lijst van alle personen die uvoor uw inventaris geïdentificeerd hebt, met hunpersoonsgegevens, hun verbintenissen en de daar-aan verbonden operationele situaties.

In deze stap bepaalt u voor elke persoon en voorelk van zijn verbintenissen of ze budgettair tenlaste vallen van de budgettaire entiteit. Met anderewoorden: moeten ze door de budgettaire entiteitbetaald worden?



29


Lijst persoonsgegevens Lijst verbintenissen Operationeel Budget

... % VTE ... % + periode

Verbintenis 2 ... % VTE ... % + periode




Budgettaire gegevens

* ten laste van welke budgettaireentiteit

* budgettaire last (in %)* voor welke periode

Verbintenis 1

Indien ze inderdaad budgettair ten laste vallen,moet bepaald worden voor welke periode dit zo is.

In principe kunt u de budgettaire situaties aan dehand van de gegevens van de stafdienst P&O iden-tificeren.

▼


30




31

Activiteit 3: controleer en valideerde gegevens en stel de inventaris op

In de vorige activiteit hebt u onder andere, uit debeschikbare informatie binnen de stafdienst P&O,gegevens verzameld en geïnterpreteerd.

Het is uiteraard belangrijk deze info te vervolledi-gen met de gegevens van de betalingsdienst.Daarnaast is het belangrijk om deze gegevens zekerook door het lijnmanagement te laten controleren.

Om een personeelsinventaris op te stellen zoalsbedoeld in bijlage 3 van omzendbrief 544, waar-van de gegevens de reële toestand zo goed moge-lijk weergeven, volgt u voor de budgettaire entiteithet best de volgende stappen:

Stap 1: stel per pertinente operationele entiteit eenpersoneelslijst in VTE op en valideer ze

Stap 2: stel een personeelslijst met de budgettairesituaties en een lijst met de begrotingsarti-kels op

Stap 3: analyseer de door de CDVU verstrektegegevens inzake personeelskost

Stap 4: verifieer de door de CDVU verstrekte gege-vens inzake personeelskost

Stap 5: raam de individuele personeelskost T enT+1

Stap 6: stel de personeelsinventaris op zoalsbedoeld in bijlage 3 van omzendbrief 544

32


Stafdienst ICTBenesova Iveta statutair, industrieel ingenieur, rang 10 1 VTEMauresmo Amelie statutair, ICT-deskundige, niveau B 1 VTE…Directie O&ORaymond Lisa statutair, manager, N-2 1 VTEBrandi Kristina statutair, adviseur, rang 13 1 VTE…Dienst Ontvangst & DispatchingDraper Scott contractueel, administratief medewerker, niveau D 0.8 VTEMartinez Concita statutair, administratief medewerker, niveau D 0.5 VTE…Dienst CafetariaMartinez Concita statutair, administratief medewerker, niveau D 0.5 VTE…Dienst AanplantingenGolovin Tatiana statutair, adviseur, rang 13 0 VTEPratt Nicolle statutair, adviseur, rang 13 1 VTE

statutair, adjunct-adviseur, rang 10 0 VTE…Directie P&OGroenefeld Anna-Lena contractueel, adviseur-generaal, rang 15 1 VTELopez Marc statutair, manager, N-2 1 VTE

statutair, adviseur, rang 13 0 VTE…Dienst Aan en VerkoopSchnyder Patty statutair, rang 15, adviseur-generaal 1 VTEStrycova Barbora contractueel, administratief deskundige, niveau B 1 VTE…Zonder affectatieGrande Rita statutair, secretaris-generaal, rang 17 0 VTE…

Stap 1: stel per pertinente operationele entiteit een personeelslijst in VTE op envalideer ze

De tot hiertoe verzamelde gegevens over de opera-tionele situaties moeten uiteraard overeenstemmenmet de reële gegevens.

Daartoe stelt u een lijst op die, per pertinente ope-rationele entiteit en voor alle personen die eraanverbonden zijn, de persoons-gegevens en de matevan operationaliteit (in VTE) weergeeft.

Elke verantwoordelijke van een pertinente operatio-nele entiteit controleert en valideert zijn pertinenteoperationele entiteit op deze lijst.

Merk op dat het kan voorkomen dat eenzelfde per-soon in deze lijst in twee verschillende pertinenteoperationele entiteiten kan voorkomen.

Dit komt omdat eenzelfde persoon meerdere ver-bintenissen kan hebben, elk met een eigen operati-onele situatie, of dat hij een verbintenis heeft waar-aan meerdere operationele situaties verbonden zijn.



33

Stap 2: stel een personeelslijstmet de budgettaire situaties en een lijst met de begrotingsartikels op

U beschikt nu over een door het lijnmanagementgevalideerde lijst met personeelsleden.

In deze en de volgende stappen gaat u de budget-taire gegevens van de personeelsleden controlerenen vergelijken met de gegevens van de betaaldienst(voor de FOD’s is dit grotendeels de CDVU).

Om deze controle te kunnen doen, dient u tebeschikken over:

• een lijst van de begrotingsartikels die slaan op debudgettaire entiteit voor zover de personeelskre-dieten opgesplitst zijn in begrotingsartikels;

• een lijst van personen die volgens de gegevenseen betaling dienen te ontvangen, met vermel-ding van de periode waarin dit moet gebeuren(budgettaire inventaris).

De eerste lijst kunt u opstellen met de gegevensdie u van de stafdienst Budget & Beheerscontrolehebt ontvangen (zie activiteit 1, stap 2).

De tweede lijst kunt u opstellen door gebruik temaken van de reeds verzamelde gegevens.

▼

34


Env

elop

pe P

lant

en &

Orc

hide

eën:

tab

el lo

onko

stge

geve

ns

Stap 3: analyseer de door deCentrale Dienst voor de VasteUitgaven (CDVU) verstrektegegevens inzake personeelskost

De volgende analyse werd specifiek uitgewerkt voorde betalingsgegevens aangeleverd door de CDVU.De overheidsdiensten die een beroep doen opandere betalingsorganismen dienen een gelijkaardi-ge analyse uit te voeren.

De CDVU stelt maandelijks onder de vorm van eenMS Access file alle personeelskostgegevens terbeschikking. Per personeelslid krijgt u een overzichtvan alle uitbetalingen. Per personeelslid ziet u detotale maandelijkse uitbetaalde personeelskost ende componenten waaruit dit bedrag werd opge-bouwd zoals voorzien in de rubrieken van deomzendbrief 544.

Dit overzicht maakt het mogelijk om:

• een inzicht te krijgen in de personeelskosten-structuur (de componenten en de onderlinge ver-houdingen; bv. verhouding vast loon en anderevergoedingen)

• in combinatie met de vergoedingen die recht-streeks door de FOD zelf betaald worden, eenberekening te maken van de reële personeels-kost, op basis waarvan de maandelijkse reëlebudgettaire marge kan worden bepaald.

Elke maand stelt de CDVU, per exportgroep, ééndatabank ter beschikking met daarin 2 tabellen en6 queries.

De eerste tabel draagt de naam “loonkostgege-vens”.

Hierin staat per personeelslid, per maand, één rijmet gegevens.

Naast persoonlijke gegevens (naam, voornaam,stamnummer, rijksregisternummer, weddenschaalen anciënniteit) en gegevens die de periode definië-ren (maand en begrotingsjaar) bevat elke lijn hetbegrotingsartikel en de imputatie waaraan dezepersoneelskost werd toegerekend, de totale perso-neelskost voor die maand en de personeelskostopgedeeld per rubriek.

Merk op dat éénzelfde personeelslid voor eenmaand december meestal twee lijnen met gege-vens heeft. Dit komt omdat de wedde van demaand december reeds aan het nieuwe begrotings-jaar toegerekend wordt, terwijl de eindejaarspre-mies die eveneens in december worden doorge-stort, nog aan het vorige begrotingsjaar wordentoegerekend.



35

▼

exportgroepen

Dit zijn door de FOD bepaalde partities waarbinnen alle

personeelskostgegevens van de FOD wordenopgesplitst. De meest logische indeling iseen opsplitsing in de budgettaire entiteitendie binnen de FOD bestaan. De afbakeningvan de groepen gebeurt via de begrotings

artikels die ertoe behoren. Omdat de betekenis van de begrotingsartikels elk begro-tingsjaar kan veranderen, dient de lijst van de

begrotingsartikels die bij elkegroep behoren, jaarlijks aan

de CDVU overgemaaktte worden.

rubrieken

om een beter inzicht te krijgenin de structuur van de personeelskost

legt de omzendbrief 544 een opsplitsingin 4 hoofd- en 14 subrubrieken op. Deze zijn:

• Wedde • Recurrente vergoedingen

- Haard- en standplaats- Kindergeld- Taalpremie - Premie leidinggevende- Andere

• Periodieke vergoedingen - Vakantiegeld- Eindejaarspremie- Competentietoelage - Andere

• Sociale en indirecte lasten- Werkgeversbijdrage- Bijdrage groepsverzekering- Sociale abonnementen- Vooropzeg- Andere

36


De tweede tabel heet “loongegevens”. In tegenstel-ling tot de vorige tabel kunnen er voor eenzelfdemaand verschillende lijnen per personeelslid in detabel voorkomen. Elke lijn bevat de personeels-kost, opgesplitst in de verschillende rubrieken, perreden van betaling.

Deze redenen zijn naast het maandloon en demaandelijkse vergoeding voor kinderbijslag:

- alle mogelijke supplementen als vergoeding vooreen éénmalige prestatie (bv. onkostenvergoeding),of een bepaalde kwalificatie (bv. taalpremie enpremie leidinggevende) of

- alle mogelijke supplementen waarop men rechtheeft (bv. vakantiegeld en eindejaarspremie).

Deze tabel bevat dezelfde velden als de tabel“loonkostgegevens”, aangevuld met enkele veldendie de reden van de betaling verduidelijken. Eenveld met de code (voor een weddensupplement isdit de supanscode, voor de wedde is dit “_W” envoor kinderbijslag “_K”) van de reden, en twee vel-den met respectievelijk een Nederlandstalige eneen Franstalige omschrijving van deze reden. Dezetabel biedt bijgevolg de mogelijkheid om na tegaan welke personeelsleden een bepaald wedden-supplement krijgen, om de totale kost van eenbepaald weddensupplement te berekenen of omeen inschatting te maken van wat dekost/opbrengst van een wijziging aan een bepaaldweddensupplement met zich zou meebrengen.

De 6 bijgevoegde queries voegen de gegevens uitde eerste tabel volgens verschillende criteriasamen:• totale uitgaven per maand• totale uitgaven per maand, opgesplitst per begro-

tingsartikel• totale uitgaven per maand, opgesplitst per impu-

tatiecode• totale uitgaven per begrotingsjaar• totale uitgaven per begrotingsjaar, opgesplitst per

begrotingsartikel• totale uitgaven per begrotingsjaar, opgesplitst per

imputatiecode.



37

De eerste query is de belangrijkste, vermits dezeeen overzicht geeft van de totale personeelskost dieper maand werd uitbetaald. Juist dit bedrag is(samen met het totaal van de door de FOD uitbe-taalde vergoedingen) nodig voor het berekenen vande reële budgettaire marge.

Het resultaat van de query “Totale uitgaven permaand, opgesplitst per begrotingsartikel” stelt u instaat de gegevens van de CDVU te vergelijken metde ordonnanceringen van de Schatkist.

De query “Totale uitgaven per maand, opgesplitstper imputatiecode” kan nuttig zijn voor een verdereanalyse van de problemen opgeworpen door deeerste 2 queries.

Het resultaat van de eerste twee queries zal vooralnuttig zijn bij de vergelijking van de gegevens vande CDVU met de ordonnanceringen van deSchatkist. De derde kan nuttig zijn om meer indetail eventuele problemen vastgesteld bij de eerstetwee queries te analyseren.

De laatste 3 queries zijn enkel interessant wanneerde CDVU gegevens van meerdere maanden, ver-spreid over verschillende begrotingsjaren, aanleverten er een overzicht gewenst is per begrotingsjaar.

Vermits normaliter de gegevens maandelijks wor-den bezorgd, bevatten de CDVU-databankenmeestal enkel de gegevens van één maand en zijndeze queries niet erg nuttig.

▼

38


Stap 4: verifieer de door deCDVU verstrekte gegevens inzake personeelskost

In uw personeelsplan gaat u werken met schattin-gen van personeelskosten voor zowel het begro-tingsjaar T als voor T+1. Uiteraard is het belang-rijk dat deze schattingen gebaseerd worden opreële gegevens.

In deze stap gaan we de maandelijkse gegevensaangeleverd door de CDVU per persoon en per arti-kel vergelijken met onze eigen gegevens.

Bij de vergelijking van de gegevens kunnen er zichdrie situaties voordoen:

• de gegevens komen overeen• de CDVU heeft blijkbaar betalingen verricht voor

personeelsleden die niet op onze enveloppe ver-rekend mogen worden

• de CDVU heeft blijkbaar personeelsleden nietbetaald uit onze enveloppe terwijl dit wel moest.

Laten we de tweede situatie analyseren:

Analyseer eerst of het bijhorende begrotingsartikelwel betrekking heeft op uw enveloppe.

Of dit zo is, kunt u controleren op de lijst met debegrotingsartikels verbonden aan uw enveloppe.

Indien het begrotingsartikel niet verbonden is aanonze enveloppe --> geen probleem.



39

▼

Indien wel verbonden aan onze enveloppe --> 2mogelijkheden voor de persoon:

1. De betaling is verschuldigd. De vergissing kan tewijten zijn aan:

- onze budgettaire inventaris is niet up-to-date. Eenpersoneelslid is nog niet opgenomen in onzeinventaris. Dit kan zich voordoen bij bv. eennieuw personeelslid dat zijn eerste betaling ont-vangt.

- onze budgettaire inventaris is foutief. Een perso-neelslid is niet langer opgenomen in onze inventa-ris omdat er een foutieve periode is ingegeven. Erwerd vanuitgegaan dat deze persoon geen rechtmeer had op een vergoeding, terwijl dit toch hetgeval was.

Typische fout: de einddatum van de betalingsperio-de laten samenvallen met de maandvan de uitdiensttreding terwijl debetrokkene nog recht heeft opvakantiegeld en op een eindejaar-stoelage.

! Sommige regularisaties kunnen een jaar op zichwachten.

2. De betaling is effectief onterecht

Indien iemand ten onrechte een vergoeding uitonze enveloppe ontvangen heeft, dringt een regula-risatie zich op. Het onterecht uitbetaalde bedragkunt u niet meer recupereren, aangezien de terug-vordering rechtstreeks aan de Schatkist wordt door-gestort.

Deze bedragen zijn dus verloren voor onze envelop-pe! Zoek de oorzaak van betaling uit en vermijddat dergelijke betalingen de volgende maandopnieuw gebeuren. Het effect van deze betalingenop onze marge blijft. Bij de opmaak van de schat-ting hoeft u hiermee geen rekening te houden, aan-gezien de 'echte' personeelskosten lager liggen.

40


grd NRN nom ETP coût T coût T+1 unit. phys.

statutair 89,1 5.759.031,84 € 5.788.185,79 € 134 graad n: voorzitter directiecomité 1,0 217.377,25 € 217.377,25 € 1 n 49100226201 SCHRUFF Julia 1,0 217.377,25 € 217.377,25 €graad n-1: directeur generaal 2,0 303.537,06 € 303.537,06 € 2 n-1 61062240960 GROSJEAN Sebastien 1,0 137.684,92 € 137.684,92 €n-1 67112303877 SAFINA Dinara 1,0 165.852,15 € 165.852,15 €graad n-2: directeur 5,0 556.890,20 € 556.890,20 € 5 n-2 77081322192 LAPENTTI Giovanni 1,0 124.559,25 € 124.559,25 €n-2 59082725734 CHELA Juan Ignacio 1,0 95.758,12 € 95.758,12 €n-2 53061916136 LOPEZ Marc 1,0 114.224,72 € 114.224,72 €n-2 56071845041 RAYMOND Lisa 1,0 90.690,32 € 90.690,32 €n-2 61111323851 PETROVA Nadia 1,0 131.657,80 € 131.657,80 €graad s: stafdirecteur 1,0 131.957,08 € 131.957,08 € 1 s 54072818066 CHLADKOVA Denisa 1,0 131.957,08 € 131.957,08 €graad 10: adviseur plantengezondheid 1,0 48.274,95 € 96.548,90 € 2 10 64081312809 KIRILENKO Maria 1,0 48.273,95 € 48.273,95 €10 61122438962 PEYA Alexander 0,0 -€ -€graad 10: adjunct-adviseur 15,0 789.405,21 € 789.405,21 € 25 10 64061629430 SANTANGELO Mara 1,0 40.198,77 € 40.198,77 €10 70120931596 ACASUSO Jose 0,0 -€ -€10 54022324816 JIDKOVA Alina 0,0 -€ -€10 55080615503 REID Todd 0,0 -€ -€10 64031800643 STEVENSON Alexandra 0,0 -€ -€10 77072218743 JOHANSSON Joachim 0,0 18.881,16 € 18.881,16 €10 69022331273 PIN Camille 0,0 38.619,80 € 38.619,80 €10 72011844153 KUNITSYN Igor 0,0 40.354,48 € 40.354,48 €10 65071002027 NAGYOVA Henrieta 0,0 -€ -€10 53061216647 ASHLEY Teryn 0,0 28.125,66 € 28.125,66 €10 60102735073 CASANOVA Myriam 1,0 39.101,22 € 39.101,22 €10 71060228227 PISNIK Tina 1,0 30.547,66 € 30.547,66 €10 73031607628 BOVINA Elena 1,0 34.051,33 € 34.051,33 €10 43101220025 LOIT Emilie 1,0 56.922,07 € 56.922,07 €10 58121644586 KARANUSIC Roko 1,0 52.575,03 € 52.575,03 €10 57041932143 MUTIS Olivier 1,0 61.791,27 € 61.791,27 €10 70040941141 VOLTCHKOV Vladimir 1,0 38.489,54 € 38.489,54 €10 57101403734 CARRAZ Gregory 1,0 55.250,29 € 55.250,29 €10 61121711264 SUGIYAMA Ai 1,0 48.926,50 € 48.926,50 €10 66090518844 COHEN-ALORO Stephanie 1,0 36.139,69 € 36.139,69 €10 59061251419 PRATT Nicole 0,0 -€ -€10 63010330067 MORIGAMI Akiko 1,0 41.978,11 € 41.978,11 €10 70052907278 SUAREZ Paola 1,0 33.576,88 € 33.576,88 €10 45102304883 CRAYBAS Jill 1,0 55.255,90 € 55.255,90 €10 69091921647 WIDJAJA Angelique 1,0 38.619,83 € 38.619,83 €graad 10: industrieel ingenieur 1,0 19.120,00 € -€ 1 10 43061621061 BENESOVA Iveta 1,0 19.120,00 € -€graad 13: adviseur plantenevolutie 2,0 215.891,76 € 215.891,76 € 5 13 61050941153 KUCERA Karol 1,0 64.472,87 € 64.472,87 €13 56071845041 RAYMOND Lisa 0,0 -€ -€13 56021602011 CASTANO Catalina 0,0 71.933,96 € 71.933,96 €13 56022510445 KURHAJCOVA Lubomira 0,0 -€ -€13 54081730089 COETZER Amanda 1,0 79.484,93 € 79.484,93 €graad 13: adviseur 12,0 928.627,93 € 928.627,93 € 20

Geïndividualiseerde personeelsinventaris Enveloppe P&O (uittreksel)

...

Stap 5: raam de individuelepersoneelskost T en T+1

Om de budgettaire marge te kunnen bepalen waar-binnen de concrete acties van het personeelsplanbepaald dienen te worden, moet u eerst nagaanwelke uitgaven hoe dan ook zullen moeten wordenbetaald.

Dit zijn de personeelskosten van de huidige perso-neelsleden die ook gedurende de periode waarophet personeelsplan betrekking heeft, aan de over-heidsdienst verbonden zullen zijn. Ze worden inge-schat door de individuele kosten per personeelslidte ramen.

De raming van de personeelskost over deze periodegebeurt op basis van de gekende kosten tijdens hetvorige begrotingsjaar enerzijds, en de verwachteevolutie hiervan (zoals beschreven bij omzendbriefnr. 526 en in de algemene richtlijnen vanBegroting) anderzijds.

De weerslag van beslissingen inzake personeelsuit-gaven kan zich over meer dan één begrotingsjaaruitstrekken.

Bij het ramen van de individuele personeelskostdient u te bepalen in welke mate van detail u wilt(en kunt) werken. Een zeer gedetailleerde bereke-ning die bijvoorbeeld individuele bevorderingenen/of biënnales verrekent, geeft uiteraard eennauwkeurigere inschatting van de kost, maar detijd, middelen en informatie zijn hiervoor nietsteeds beschikbaar.

Het is belangrijk dat, welke benadering u ook kiest,u die consequent toepast.



41

Bij het bepalen van de individuele personeelskost Ten T+1 kunnen er zich 2 gevallen voordoen:

1. Personeelslid zal nog in dienst zijn ophet einde van de periode T

Voor het berekenen van de individuele personeels-kost T zijn er 2 mogelijkheden:

1. van het personeelslid is de personeelskost vande vorige 12 maanden beschikbaar ➠ als voor-spelling voor de loonkost T gebruikt u de somvan deze 12 maandelijkse personeelskosten

2. van het personeelslid zijn de personeelskostenvan minder dan 12 maanden bekend ➠ deweddenschaal, de anciënniteit en de premiesvoor het personeelslid zijn bekend. Op basis vandeze gegevens kunt u dus de loonkost voor 1volledig jaar gaan bepalen.

Omdat deze personen op het einde van de periodeT nog een structurele kost vormen, stellen we depersoneelskost T+1 gelijk aan de personeelskost T.

2. Personeelslid zal niet langer in dienstzijn op het einde van de periode T

Wanneer we zeker zijn dat een personeelslid uitdienst zal treden (bereiken verplichte pensioenleef-tijd, ontslag of einde contract) moet voor de ramingT de geanticipeerde personeelskost pro rata van deniet te presteren maanden verminderd worden. Bijdeze vermindering moet u wel rekening houdenmet het vakantiegeld en de eindejaarspremie waar-op het personeelslid mogelijk nog recht heeft.

Deze personen vormen voor de volgende begro-tingsjaren niet langer een structurele kost. Daaromstellen we de personeelskost T+1 gelijk aan 0.

! Voorzichtigheid is hier geboden: op een intentie-verklaring tot vervroegde pensionering of ontslagkan steeds teruggekomen worden. Enkel een offi-ciële aanvraag geeft zekerheid over de correctedatum van uitdiensttreding.

▼

42


grd VTE loonkost T loonkost T+1 fys. eenh.

statutair 89,1 5.759.031,84 € 5.788.185,79 € 134 graad n: voorzitter directiecomité 1,0 217.377,25 € 217.377,25 € 1 graad n-1: directeur generaal 2,0 303.537,06 € 303.537,06 € 2 graad n-2: directeur 5,0 556.890,20 € 556.890,20 € 5 graad s: stafdirecteur 1,0 131.957,08 € 131.957,08 € 1 graad 10: adviseur plantengezondheid 1,0 48.274,95 € 96.548,90 € 2 graad 10: adjunct-adviseur 15,0 789.405,21 € 789.405,21 € 25 graad 10: industrieel ingenieur 1,0 19.120,00 € -€ 1 graad 13: adviseur plantenevolutie 2,0 215.891,76 € 215.891,76 € 5 graad 13: adviseur 12,0 928.627,93 € 928.627,93 € 20 graad 15: adviseur generaal plantenevolutie 1,0 88.712,21 € 88.712,21 € 3 graad 15: adviseur generaal aankoop en verkoop 1,0 80.535,07 € 80.535,07 € 1 graad 15: adviseur generaal 3,0 327.918,40 € 327.918,40 € 5 graad 16: directeur generaal 2,8 356.258,64 € 356.258,64 € 4 graad 17: secretaris generaal 0,0 -€ -€ 1 graad B: administratief deskundige 2,0 186.731,29 € 186.731,29 € 7 graad B: ICT deskundige 4,0 157.247,25 € 157.247,25 € 4 graad B: financieel deskundige 1,0 33.593,26 € 33.593,26 € 1 graad B: technisch deskundige 3,0 96.620,78 € 96.620,78 € 3 graad C: administratief assistent 15,8 621.659,77 € 621.659,77 € 21 graad C: bestuurschef (afgeschafte graad) 2,0 85.153,28 € 85.153,28 € 2 graad D: administratief medewerker 11,2 422.126,41 € 422.126,41 € 16 graad D: technisch medewerker 2,3 91.394,04 € 91.394,04 € 4 contractueel 28,6 1.188.059,24 € 1.154.051,77 € 35 graad 10: adjunct-adviseur 9,8 413.149,90 € 379.142,43 € 11 graad 10: ingenieur 1,0 55.860,01 € 55.860,01 € 2 graad 13: adviseur 2,0 120.606,12 € 120.606,12 € 2 graad 15: adviseur generaal 2,6 247.854,83 € 247.854,83 € 3 graad B: administratief deskundige 2,0 66.378,24 € 66.378,24 € 2 graad C: administratief assistent 0,8 22.810,91 € 22.810,91 € 3 graad C: technisch assistent 1,0 22.996,70 € 22.996,70 € 1 graad D: administratief medewerker 1,8 47.119,62 € 47.119,62 € 2 graad D: medewerker keuken/schoonmaak 6,6 166.086,48 € 166.086,48 € 8 graad D: technisch medewerker 1,0 25.196,42 € 25.196,42 € 1

totaal 6.947.091,07 € 6.942.237,55 €

Personeelsinventaris Enveloppe P&O (conform bijlage 3)



43

Stap 6: stel de personeelsinventaris op zoalsbedoeld in bijlage 3 vanomzendbrief 544

U beschikt nu over alle gegevens om de perso-neelsinventaris zoals bedoeld in bijlage 3 vanomzendbrief nr. 544 op te stellen.

Hiertoe dient u, volgens hun hoedanigheid (statu-tairen – contractuelen), voor alle personeelsledensamen die u voor de personeelsinventaris van uwbudgettaire entiteit geïdentificeerd hebt, hun aan-tallen in fysieke eenheden én in VTE en de geraam-de kost T en T+1 in een lijst op te nemen.

De totalen worden opgesplitst volgens niveau,graad, rang, entiteit.

Om bijlage 3 van de omzendbrief op te stellen teltu het aantal personen van hetzelfde niveau en vandezelfde graad of rang op.

! Omdat personen meerdere verbintenissen met debudgettaire entiteit kunnen hebben, zullen detotalen per niveau, rang of graad niet noodzakelij-kerwijze overeenkomen met het aantal fysiekeeenheden. Indien dit het geval is, licht u dit hetbest toe in een voetnoot.

44

Fase 2: opstellen van het personeelsplan

Fase 2:opstellen van het

personeelsplan

45

actie

elke interventie dievanuit het managementgebeurt met als doel het

invullen van een personeelsbehoefte, en

die een budgettaireimpact heeft.

Na de vorige fase beschikt u over een personeelsinventaris die afgeslotenis op een welbepaalde datum, zoals bedoeld in bijlage 3 van omzendbrief544.

Fase 2 heeft tot doel om per budgettaire entiteit een personeelsplan op testellen. Dit plan is gebaseerd op de eerder opgestelde personeelsinventarisen bevat de volgende onderdelen:

• een vastgelegde, genormaliseerde begintoestand, de zgn. As Is-situatie;• de gewenste toestand op het einde van de planningsperiode, de zgn. To

Be-situatie;• een overzicht van de acties die nodig zijn om de gewenste toestand te

realiseren.

Om tot een personeelsplan te komen, voert u de volgende activiteiten uit:

Activiteit 1: leg de begintoestand vastActiviteit 2: stel de gewenste toestand en het actieplan opActiviteit 3: voltooi het personeelsplan

46


Activiteit 1: leg de begintoestandvast

Vooraleer er acties binnen het personeelsplanbepaald kunnen worden, moet u beschikken overde beginsituatie en dient de budgettaire margeberekend te worden. Hiertoe dient u de volgendestappen te ondernemen:

Stap 1: bepaal de begindatumStap 2: identificeer de individuele gevallen die de

begintoestand As Is bepalenStap 3: stel de begintoestand volgens inventaris op

zoals bedoeld in bijlage 1 van de omzend-brief 544

Stap 4: bepaal de budgettaire marge

Stap 1: bepaal de begindatum

Wanneer u een personeelsplan opstelt dat een vol-ledig begrotingsjaar bestrijkt, laat u de plannings-periode samenvallen met het begrotingsjaar. Ditbetekent dat de begindatum dan 1 december is.

Bij een personeelsplan dat een bestaand perso-neelsplan wijzigt, is de begindatum de 1e van demaand waarop het nieuwe plan in werking treedt.

Activiteit 1: leg de begintoestand vastActiviteit 2: stel de gewenste toestand en het actieplan op

Activiteit 3: voltooi het personeelsplan

47

▼

begindatum

datum waarop deplanningsperiode

van hetpesoneelsplan

start.

planningsperiode

periode waarop het personeelsplanbetrekking heeft. Deze periode

duiden we aan met ‘T’. Voor eenpersoneelsplan dat een volledig

begrotingsjaar bestrijkt, bedraagtde planningsperiode 12 maand,

beginnend op 1 december. Bij hetopstellen van een nieuw aangepastpersoneelsplan in de loop van het

begrotingsjaar, begint deplanningsperiode steeds op de 1e

van de gekozen maand. Eenplanningsperiode eindigt steeds

op 30 november.

48


Enveloppe Planten & Orchideeën

Benesova Iveta: statutair, industrieel ingenieur, rang 10, stafdienst ICT, 1 VTEBrandi Kristina: statutair, adviseur, rang 13, directie O&O, 1 VTEDraper Scott: contractueel, administratief medewerker, niveau D, dienst Ontvangst & Dispatching, 0.8 VTEGroenefeld Anna-Lena: contractueel, adviseur-generaal, rang 15, directie P&O, 1 VTELopez Marc: statutair, manager, N-2, directie P&O, 1 VTEMartinez Concita: statutair, administratief medewerker, niveau D, dienst Ontvangst & Dispatching, 0.5 VTE

statutair, administratief medewerker, niveau D, dienst Cafetaria, 0.5 VTEMauresmo Amelie: statutair, ICT-deskundige, niveau B, stafdienst ICT, 1 VTEPratt Nicolle statutair, adviseur, rang 13, dienst Aanplantingen, 1 VTERaymond Lisa: statutair, manager, N-2, directie O&O, 1 VTESchnyder Patty: statutair, adviseur-generaal, rang 15, dienst Aan- en Verkoop, 1 VTEStrycova Barbora: contractueel, administratief deskundige, niveau B, dienst Aan- en Verkoop, 1 VTE

Geen impact:Lopez Marc (1e verbintenis), Grande Rita, Golovin Tatiana en Pratt Nicole (1e verbintenis).

Impact op As Is

Stap 2: identificeer de individuele gevallen die debegintoestand (As Is) bepalen

Voor elk personeelslid dat in de personeelsinventa-ris is opgenomen, dient u na te gaan of het hiervoor de planningsperiode een structurele situatiebetreft.

Als dit het geval is, wordt hier in de beginsituatieeen toestand aan gekoppeld.

Praktisch gezien komt het erop neer dat alle perso-nen die operationeel zijn (VTE>0) in de perso-neelsinventaris met hun hoedanigheid, hunniveau/rang/graad, hun VTE en hun pertinente ope-rationele entiteit in de beginsituatie worden opge-nomen.

Hieruit verwijdert u:

• jobstudenten;• alle vertrekken die zich voorgedaan hebben of

zullen voordoen in de periode tussen het opstel-len van de personeelsinventaris en de beginda-tum.



49

▼

Hieraan voegt u toe:

• alle structurele aanwervingen die gebeurd zijn ofwaartoe beslist werd sinds het opstellen van depersoneelsinventaris.

Bij vervangingscontractuelen refereert de begintoe-stand steeds naar de oorspronkelijke situatie enniet naar de situatie die door de vervanging ont-staat. Dit wil zeggen dat niet de gegevens van devervangingscontractueel (hoedanigheid is contrac-tueel) in de begintoestand worden opgenomen,maar wel de gegevens van de persoon die vervan-gen wordt (hoedanigheid is statutair).

Bij de hogere functies wort de uitgeoefende hogerefunctie geteld.

50


N N-1 N-2 S 10 13 15 16-17 B C DStatutair 1 2 5 6 2 3,8 2 5,8 2,6Contractueel 1 1 1

Totaal 1 2 6 6 2 3,8 3 5,8 3,6

As Is directie-generaal Orchideeën

N N-1 N-2 S 10 13 15 16-17 B C DStatutair 1 3 0,8Contractueel 1

Totaal 1 1 3 0,8

As Is directie Ontwikkeling der Orchideeën

N N-1 N-2 S 10 13 15 16-17 B C DStatutair 1 1 1 3,8 1 0,8 0,8Contractueel 1

Totaal 1 1 1 3,8 1 0,8 1,8

As Is directie Classificatie & Nomenclatuur

N N-1 N-2 S 10 13 15 16-17 B C DStatutair 1 4 2 1 5 1Contractueel 1

Totaal 1 4 2 1 1 5 1

As Is directie Aankoop, Verkoop, Beurzen en Markten

Stap 3: stel de begintoestandvolgens inventaris op zoalsbedoeld in bijlage 1 vanomzendbrief 544

Omdat de begintoestand per pertinente operatione-le entiteit bij elkaar gevoegd dient te worden, moetu de in de vorige stap verzamelde gegevens groe-peren:

• per pertinente operationele entiteit;• per hoedanigheid (statutair of contractueel);• per rang/niveau.

Per groep worden de totalen in VTE berekend en intabelvorm voorgesteld.

Stap 4: bepaal de budgettairemarge

De budgettaire marge wordt berekend door van depersoneelskredieten - voor een FOD is dit de enve-loppe - de personeelskosten voor het begrotingsjaarwaarop de personeelskredieten betrekking hebben,af te trekken.

Indien het bedrag van het personeelskrediet voorhet begrotingsjaar waarvoor het personeelsplanwordt opgesteld, nog niet gekend is, gebruikt u het-zelfde bedrag als het voorgaande begrotingsjaar.Hoe dit teruggevonden kan worden, werd reedsbehandeld. (Fase 1, Activiteit 1, Stappen 1 en 2).



51

Om de personeelskosten te berekenen gaat u uitvan de personeelsinventaris die u in de vorige fasehebt opgesteld.

Die bevat immers alle personeelsleden die op hetogenblik van het opstellen van de inventaris aan debudgettaire entiteit verbonden waren met hun per-soneelskost T en T+1. Het totaal dat u verkrijgtwanneer u deze individuele bedragen samentelt,dient verminderd te worden met de minderuitgavenveroorzaakt door de uitstromen (pensionering, ont-slag of overlijden) die in de personeelsinventarisniet werden opgenomen.

Daarnaast ontbreekt de personeelskost (in T enT+1) van de aanwervingen die gebeurden of waar-toe beslist werd sinds het opstellen van de perso-neelsinventaris.

Voor de reeds gerealiseerde aanwervingen zijn deexacte kosten gekend omdat de weddenschaal, deanciënniteit en de premies voor het personeelslidgekend zijn.

Voor goedgekeurde aanwervingen waarvoor hetpersoneelslid nog niet nominatief gekend is, dienteen gemiddelde jaarlijkse loonkost voor een perso-neelslid met een identieke graad gehanteerd teworden.

Indien de loonkost bij het opstellen van de perso-neelsinventaris niet dermate in detail werd uitge-werkt dat met weddenverhogingen en interne pro-moties werd rekening gehouden, kan de loondrifthier geïntegreerd worden door op de totale loonkosteen correctie toe te passen.

Merk op dat deze marge zowel voor T als voorT+1 dient berekend te worden.

▼

budgettaire marge

het verschil tussenhet personeelskrediet en de personeelskost

52


Contr.

Stat.

12

10

8

6

4

2

0N N-1 N-2 N-3 Staff Rg

16-17

Rg15

Rg13

Rg10

B C D

F/V51%

H/M49%

<5514%

<6017%

>=609%

<253%

<306%

<355%

<409%

<4520%

<5017%

>=60

<60

<55

<50

<45

<40

<35

<30

<25

-10-50510

Hommes/Mannen - Femmes/Vrouwen

Activiteit 2: stel de gewenste toe-stand en het actieplan op

In de vorige stappen hebt u de toestand van deoverheidsdienst op een overzichtelijke en gestan-daardiseerde manier beschreven. In de volgendestappen dienen de beslissingen die het personeels-plan bepalen, genomen te worden. Deze beslissin-gen zijn het voorrecht van het management.

Op het einde van deze activiteit zult u beschikkenover de situatie die het management op het eindevan de planningsperiode gerealiseerd wenst te zien. Dit proces splitst zich op in de volgende stappen:

Stap 1: analyseer de begintoestand (As Is)Stap 2: zamel de door de managers gewenste toe-

stand in(To Be)Stap 3: stel de overzichtstabellen met de gewenste

toestand op zoals bedoeld in bijlage 1 vanomzendbrief 544

Stap 4: stel het actieplan op zoals bedoeld in bijla-ge 2 van omzendbrief 544



53

▼

Stap 1: analyseer de begintoestand (As Is)

Opdat het management met kennis van zaken zijnstrategie zou kunnen vastleggen, moet het een dui-delijk inzicht verwerven in de problematiek.

Daarom is het opportuun het door middel van ana-lyses van de begintoestand op bepaalde tendensente wijzen en de aandacht te vestigen op risicovolleen/of onevenwichtige situaties.

Grafieken zijn hiervoor de meest doeltreffende voor-stellingswijze.

Volgende analyses kunnen hierbij aan bod komen:

• wat is de verhouding man – vrouw?• wat is de leeftijdspiramide en hoe evolueert die

in de nabije toekomst?• wat is de verhouding contractuelen – statutairen?• wat is de verhouding in de taalrol, per taaltrap

en statuut?• wat is de verdeling van de huidige personeelspo-

pulatie in graad en rang?• wat is de verdeling van de populatie over de ver-

schillende entiteiten in functie van de opdracht?

54


N N-1 N-2 S 10 13 15 16-17 B C DStatutair 1 2 10 6 2 3,8 4 3,8 1,6Contractueel 1 1 1

totaal 1 2 11 6 2 3,8 5 3,8 2,6

To Be directie-generaal Orchideeën

N N-1 N-2 S 10 13 15 16-17 B C DStatutair 1 5 4 1 2 0,8Contractueel 1

totaal 1 6 4 1 2 0,8

To Be directie Ontwikkeling der Orchideeën

N N-1 N-2 S 10 13 15 16-17 B C DStatutair 1 2 1 3,8 1 0,8 0,8Contractueel 1

totaal 1 2 1 3,8 1 0,8 1,8

To Be directie Classificatie & Nomenclatuur

N N-1 N-2 S 10 13 15 16-17 B C DStatutair 1 4 2 1 3 0Contractueel 1

totaal 1 4 2 1 1 3 0

To Be directie Aankoop, Verkoop, Beurzen en Markten

Visie managementHet management heeft besloten, indien mogelijk, het DG Orchideeën beduidend te versterken, en meer bepaald de dienst“Ontwikkeling der Orchideeën” omdat het regeerakkoord het belang van deze dienst wil uitbreiden. Omdat deze dienstzich hoofdzakelijk met R&D bezighoudt, zullen hier vooral universitairen (niveau 1) dienen aangeworven te worden.Vermits de partij waartoe de huidige minister behoort, zwaar gekant is tegen contractuele aanwerving, zal getracht wor-den zoveel mogelijk statutairen aan te werven.Dit alles echter zonder de andere diensten te verkleinen. Enkel binnen de dienst “Beurzen en Markten”, DG Orchideeën,dient het aantal werknemers in de niveaus C en D afgebouwd te worden wegens het feit dat recent door de opkomst vangrote veilingen een groot aantal markten en beurzen ermee gestopt zijn. Tot slot moeten, indien de budgettaire toestand het toelaat, het secretariaat van de Voorzitter en de stafdienst “P&O” ver-sterkt worden.



55

bij bevordering

nemen we best hetverschil tussen de

gemiddelde kost van debevorderingsfunctie en degemiddelde kost van de

functies die naar debevordering mogen

dingen.

Stap 2: zamel de door demanagers gewenste toestandin (To Be)

Rekening houdend met de begintoestand en deaangeleverde analyses bepaalt het management,na bestuderen van de ‘verlanglijstjes’ van de ver-antwoordelijken van de verschillende pertinenteoperationele entiteiten, de toestand die zij willengerealiseerd zien op het einde van de plannings-periode.

Voor de acties die het resultaat zijn van het ver-schil tussen de begintoestand en de gewenstetoestand, wordt eveneens de wijze (werving,bevordering of mobiliteit) en het tijdstip van reali-satie bepaald.

Aan de hand van deze 2 gegevens kan voor elkeactie de budgettaire impact T en T+1 berekendworden.

Hoe meer gedetailleerde gegevens u hebt en hoemeer parameters u in rekening kunt brengen, hoenauwkeuriger u de kost zult kunnen ramen.

De vergelijking van de totale kost van de voorge-stelde acties met de beschikbare marge kan lei-den tot de vaststelling dat niet alle acties binnende budgettaire marge vallen.

De keuze van de acties die binnen de marge gerea-liseerd zullen worden en van de acties die erbuitenvallen, leidt tot het afsplitsen van deze laatste ineen bijkomend actieplan.

De acties in dit bijkomende actieplan kunnen enkeluitgevoerd worden in de mate dat er een bijkomen-de marge vrijkomt in de loop van de normale uit-voering van het plan.

Het is zeer goed mogelijk dat er geen consensus kanworden gevonden over welke acties binnen het actie-plan blijven en welke naar het bijkomend actieplanverhuizen. In dat geval is het misschien noodzakelijkom deze stap helemaal opnieuw te doorlopen.

Aan het einde van dit mogelijk iteratief procesbeschikt u over de door het management gewenstetoestand en over een actieplan en een bijkomendactieplan om deze toestand te realiseren.

Stap 3: stel de overzichtstabel-len met de gewenste toestandop zoals bedoeld in bijlage 1van omzendbrief 544

Omdat de gewenste toestand per pertinente operati-onele entiteit dient samengevoegd te worden, moetu de in de vorige stap verzamelde gegevens groepe-ren:

• per pertinente operationele entiteit;• per hoedanigheid (statutair of contractueel);• per rang/niveau.

Per groep worden de totalen in VTE berekend en dereeds eerder opgestelde begintoestand (Fase 2,Activiteit 1, Stap 3) in tabelvorm voorgesteld.

▼

bij mobiliteit

maken we bestgebruik van de

gemiddelde jaarkostvan een functiegebaseerd op de

reeds eerderbepaalde individuele

personeelskosten.

bij werving

vertrekken we best vande beginweddeschaal,aangevuld met enkele

jaren geldelijkeanciënniteit. Het aantal

jaren staan in functievan de verwachte

ervaring.

56


Algemeen: alle diensten, behalve “Beurzen en Markten” behouden hun huidige bezetting. • Elke uitstroom zal, indien budgettair mogelijk, door een instroom worden opgevangen. Bij de dienst “Beurzen en

Markten” is dit ook zo voor de niveaus B en 1.• Tijdelijke afwezigheden worden, indien noodzakelijk voor de goede werking van de dienst, via interne verschuivingen

opgevangen. Indien dit niet mogelijk is, kan dit worden opgevangen hetzij door het toekennen van een hogere functie,hetzij door een beroep te doen op vervangingscontracuelen.

Specifiek:hoedanigheid type rang/niveau aantal VTE Kost T Kost T+1 uitleg

statutair werving 10 3 3,0 € 43500 € 87000 Versterking directie Ontwikkeling derOrchideeën (vanaf 1 juni 2005).

statutair werving 10 1 1,0 € 21750 € 29000 Vervanging pensioen Benesova (vanaf 1maart 2005)

statutair bevordering C 1 1,0 € 1000 € 2000 Juridische Cel (vanaf 1 juni 2005).

contractueel werving C 1 1,0 € 15800 € 17200 Versterking Secretariaat van de Voorzitter(vanaf 1 maart 2005)

statutair bevordering 15 1 1,0 € 3480 € 6950 Directie Ontwikkeling der Orchideeën(vanaf 1 juni 2005)

statutair bevordering 13 1 1,0 € 2940 € 5875 Stafdienst B en B (vanaf 1 juni 2005)

Actieplan 2005 Enveloppe Planten & Orchideeën

hoedanigheid type rang/niveau aantal VTE Kost T Kost T+1 uitleg

statutair werving 10 2 2,0 € 29000 € 58000 Versterking directie Ontwikkeling derOrchideeën (vanaf 1 juni 2005)

statutair werving B 2 2,0 € 20500 €41000 Versterking directie Ontwikkeling derOrchideeën (vanaf 1 juni 2005)

statutair bevordering 13 1 1,0 € 2940 € 5875 Directie Plantkundige Ontwikkeling (vanaf1 juni 2005)

statutair bevordering 13 1 1,0 € 2940 € 5875 Directie Ontwikkeling der Orchideeën(vanaf 1 juni 2005)

statutair bevordering 13 1 1,0 € 2940 € 5875 Directie classificatie en Nomenclatuur(vanaf 1 juni 2005)

statutair bevordering C 2 2,0 € 2000 € 4000 Dienst Selecties (vanaf 1 juni 2005)

contractueel werving 10 1 1,0 € 21750 €29000 Versterking stafdienst P&O (vanaf 1 maart2005)

contractueel werving B 1 1,0 €10250 € 0 Versterking dienst Boomaanplanting (6maand voorbereiding wereldcongres)

contractueel werving C 1 1,0 €7500 € 17200 Versterking dienst Juridische Cel (vanaf 1september 2005)

Bijkomend actieplan 2005 Enveloppe Planten & Orchideeën

Stap 4: stel het actieplan opzoals bedoeld in bijlage 2 vanomzendbrief 544

Nadat het management bepaald heeft welke actiesin het actieplan en welke in het bijkomende actie-plan worden opgenomen, worden de acties binnenelk plan op een overzichtelijke wijze voorgesteld ineen lijst die per hoedanigheid (statutair/contractu-eel), opgesplitst in wervingen en bevorderingen, hetniveau en/of graad, de VTE en de budgettaireimpact voor T en T+1 van elke actie weergeeft.

Deze lijsten met specifieke acties kunnen wordenaangevuld met meer algemene acties die op eenzeer algemene manier beschrijven hoe natuurlijke,niet te voorspellen personeelsbewegingen zullenworden opgevangen.



57

58



Om van een volwaardig personeelsplan te kunnenspreken, moeten de tabellen natuurlijk worden aan-gevuld met een verklarende tekst. Die verduidelijktde berekeningswijze, licht de acties toe en becom-mentarieert de gekozen strategie.

De laatste stap in fase 2 is het laten goedkeurenvan het ontwikkelde personeelsplan door hetbeheersorgaan. Hiertoe worden de volgende docu-menten voorgelegd (zie bijlagen omzendbrief 544):

• de tabel met de begintoestand (bijlage 1);• de tabel met de gewenste toestand (bijlage 1);• het globaal actieplan (bijlage 2);• het bijkomende actieplan (bijlage 2);• de personeelsinventaris waaruit de begintoestand

en de budgettaire marge werden afgeleid (bijlage3).

Voor de FOD’s dient het personeelsplan, eenmaalhet door het beheersorgaan (directiecomité) isgoedgekeurd, de volgende weg af te leggen:

• akkoord van de betrokken Minister;• overleg met de representatieve vakorganisaties in

het overlegcomité;• advies van de inspecteur van Financiën;• akkoord van de Ministers van Ambtenarenzaken

en van Begroting;• mededeling aan de personeelsleden.



59

▼

60

Fase 3: opvolgen en uitvoeren van het personeelsplan

61

Met het goedgekeurde personeels-plan beschikt u over een instru-ment dat als uitgangspunt kan die-nen voor het personeelsbeheergedurende het begrotingsjaar.

U dient zich er echter terdege vanbewust te zijn dat dit plan geba-seerd is op een aantal veronder-stellingen en schattingen en dat dewerkelijke toestand hiervan zalafwijken.

In de realiteit schommelen demiddelen immers voortdurend. Zozullen de reële personeelsuitgavenafwijken van de in het plan opge-nomen raming en zullen er zichpersoneelsbewegingen voordoendie u bij de opmaak van het planniet ingecalculeerd hebt.

In deze context is het dus noodza-kelijk regelmatig (maandelijks oftrimestrieel) de werkelijke situatiemet de doelstellingen van het per-soneelsplan te vergelijken en teevalueren. U dient dus zowel de human resources als de kredieten voortdurend op te volgen. Pas daarna kun-nen zinvolle beslissingen worden genomen over de acties die zullen worden opgestart.

Opdat u binnen dit iteratieve proces de reële bestedingen zou kunnen toetsen aan de voorziene uitgaven, is hetnodig voorafgaandelijk een bestedingsritme vast te leggen.

! De opvolging behelst een opeenvolging van cycli van ‘opvolging – uitvoering’ waarin, naarmate het begrotings-jaar verstrijkt, het aandeel van de geraamde gegevens steeds afneemt ten opzichte van de gegevens die vast-staan.

Elke overheidsdienst voert een systeem van opvolging en sturing in dat de volgende basisactiviteiten omvat:

Activiteit 1: leg de bestedingsnorm vastActiviteit 2: bepaal de reële beschikbare budgettaire marge Activiteit 3: volg de reële beschikbare human resources opActiviteit 4: actualiseer het actieplanActiviteit 5: bepaal de te nemen acties Activiteit 6: rapporteerActiviteit 7: voer het personeelsplan uit.

De activiteiten 2 tot 7 dienen steeds maandelijks of trimestrieel doorlopen te worden. De activiteit 1 gebeurtéénmalig, vóór de eerste opvolging.

Fase 3:opvolgen en uitvoeren

van het personeelsplan

62


Deze grafiek laat toe het relatief gewicht van elke maand te vergelijken en de evolutie van de uitgaven te visu-aliseren. Zo kunt u vaststellen dat in principe na een half jaar reeds meer dan de helft van de kredieten (58%)zijn uitgegeven.

Evolutie van de uitgaven volgens de CDVU-norm 2004

15%

10%

5%

0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

dece

mbe

r

janu

ari

febr

uari

maa

rt

april

mei

juni juli

augu

stus

sept

embe

r

okto

ber

nove

mbe

r

dece

mbe

r

% maandelijkse uitgaven

% gecumuleerde uitgaven

Activiteit 1: leg de bestedingsnorm vast

De personeelskredieten worden tijdens het jaar nietaltijd volgens eenzelfde ritme gebruikt.

Zo worden de eindejaarstoelage, het vakantiegelden de competentietoelage vereffend op specifiekemomenten. Dit maakt dat de maanden decemberen mei zwaarder doorwegen in vergelijking met deandere maanden.

Om te weten welk gedeelte van de kredieten nor-maal tijdens een bepaalde maand zal worden uit-gegeven, berekenen we de bestedingsnorm.

Principe van de berekening van de beste-dingsnorm

De bestedingsnorm geeft, maand per maand, deverhouding weer (uitgedrukt in %) tussen de perso-neelsuitgaven voor de betrokken maand en de tota-le jaarlijkse personeelsuitgave. Door het aandeelvan de vorige maanden samen te nemen krijg je degecumuleerde bestedingsnorm die voor een bepaal-de maand aangeeft hoeveel van de uitgaven opjaarbasis aan het eind van de maand reeds zijn uit-gegeven.

Het beginsel voor de berekening is eenvoudig: mendeelt het betaalde bedrag voor een gegeven maanddoor het jaartotaal van de betalingen.

De ordonnanceringsnorm van de CDVU

Elk jaar voert de CDVU deze berekening van debestedingsnorm uit voor het geheel van de doorhem uitgevoerde betalingen en het geheel van hetopenbaar ambt. Het gaat hier om een algemenereferentienorm.

De tabel vermeldt voor elke maand van 2004 hetpercentage voor de betrokken maand en het gecu-muleerde percentage van de kredieten die zoudenmoeten worden uitgegeven.

De CDVU-norm is een globale norm die geen reke-ning houdt met:

• de specificiteit van de overheidsdienst;• bijzondere gebeurtenissen die zich hebben voor-

gedaan of voorzien zijn;• de betalingen die de overheidsdienst zelf doet.

Activiteit 1: leg de bestedingsnorm vastActiviteit 2: bepaal de reëel beschikbare budgettaire marge Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources op

63

Ordonnanceringsnorm CDVU 2004

maand maandelijks gecumuleerddecember 7,75% 7,75%januari 7,75% 15,51%februari 7,75% 23,26%maart 7,75% 31,01%april 7,75% 38,76%mei 10,97% 49,73%juni 7,90% 57,63%juli 7,91% 65,54%augustus 7,91% 73,45%september 7,91% 81,36%oktober 7,91% 89,27%november 7,90% 97,17%december(eindejaarspremie) 2,83% 100,00%

▼

▼

64


De bestedingsnorm van de overheids-dienst

Om een zo nauwkeurig mogelijke raming van zijnbestedingsritme te bekomen, heeft elke overheids-dienst er belang bij een eigen norm te berekenen.

Deze norm wordt op dezelfde manier berekend:deel het voor een gegeven maand uitbetaaldebedrag (door de betalingsdienst en door de over-heidsdienst zelf) door het jaartotaal van de betalin-gen. U kunt zich hiervoor baseren op de betalin-gen van de laatste 12 maanden of van het laatstebegrotingsjaar.

Opmerkingen

Deze berekening is gebaseerd op algemene boek-houdkundige gegevens en niet op geïndividualiseerdegegevens en kan hierdoor de impact van ongewonegebeurtenissen verbergen (bv. grote in- of uitstroomop een bepaalde datum, specifieke effecten van nieu-we maatregelen, blokkering van wervingen, …).

Om de impact van een ongewone in- en uitstroom teneutraliseren kunt u dezelfde berekening opnieuwmaken, maar dan enkel met het personeel dat heelhet jaar aanwezig is.

Vermits elke norm in een percentage uitgedruktwordt, kunnen de verschillende berekeningen (CDVU,overheidsdienst, overheidsdienst zonder in- en uit-stroom) vergeleken worden en moeten belangrijkeverschillen verklaard kunnen worden.

Activiteit 1: leg de bestedingsnorm vastActiviteit 2: bepaal de reëel beschikbare budgettaire marge Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources op

65

▼

ordonnanceringsnorm

bestedingsnorm die voor het geheel van de FODs door de CDVU

berekend wordt.

bestedingsnorm

geeft maand per maand, de verhouding weer (uit-

gedrukt in %) tussende personeelsuitgaven

voor de betrokkenmaand en de totalejaarlijkse personeels-

uitgaven.

voorziene ritme van de bestedingen

is de raming van de voorziene uitgaven, maand

per maand, berekend door de bestedingsnorm voor de betrokken maand toe te passen op het bedrag

van de kredieten.

66


maand Voorzien ritme van de bestedingen Werkelijke uitgaven Verschil Geraamde jaarmarge

2004 % € € € €

december 2003 7,55% 75.500 € 75.000 € 500 € 6.623 €*januari 15,51% 155.100 € 139.590 € 15.510 € 100.000 €februari 23,26% 232.600 € 209.340 € 23.260 € 100.000 €maart 31,01% 310.100 € 279.090 € 31.010 € 100.000 €april 38,76% 387.600 € 407.871 € -20.271 € -52.300 €mei 49,73% 497.300 € 513.214 € -15.914 € -32.000 €juni 57,63% 576.300 € 574.744 € 1.556 € 2.700 €juli 65,54% 655.400 € 653.630 € 1.770 € 2.700 €augustus 73,45% 734.500 € 717.827 € 16.673 € 22.700 €september 81,36% 813.600 €oktober 89,27% 892.700 €november 97,17% 971.700 €december 100,00% 1.000.000 €

Voorbeeld van een opvolging op 1 september 2004

* Berekeningswijze: 6.623 = 500/7,55 X 100

Activiteit 2: bepaal de reëlebeschikbare budgettaire marge

Stap 1: controleer de stand vande kredieten

Maandelijks of trimestrieel worden de reële uitga-ven getoetst aan het voorziene ritme van de beste-dingen. Dit gebeurt als volgt:

• de uitgaven van de betaaldienst (voor de FOD’sis dit de CDVU) vermeerderd met de eigen uitga-ven voor de betrokken maand geven het totaalvan de reële uitgaven voor die maand;

• dit bedrag toegevoegd aan het bedrag van devorige maanden geeft de gecumuleerde uitgaventot dan;

• de cumulatieve bestedingsnorm (uitgedrukt in %)voor een welbepaalde maand geeft aan wat hetverwachte aandeel van de uitgaven tot en metdie welbepaalde maand is, ten opzichte van deuitgaven voor het hele jaar. De verwachte jaar-uitgaven extrapoleren we uit de gecumuleerdeuitgaven tot hiertoe door dit bedrag te delen doorde cumulatieve bestedingsnorm (in %) voor dezemaand;

• het verschil tussen deze verwachte jaaruitgavenen het krediet bepaalt de brutomarge die nogbeschikbaar is. De tabel hiernaast illustreertdeze werkwijze;

• twee vaststellingen zijn mogelijk:- de verwachte jaaruitgaven liggen hoger dan het

krediet: er bestaat gevaar voor een kredietover-schrijding en een corrigerende actie is nodig;

- de verwachte jaaruitgaven liggen lager dan hetkrediet: het verschil is de brutomarge. Dezebrutomarge is slechts een eerste benadering vande reële marge die beschikbaar is voor nieuweacties;

• het verschil tussen de verwachte jaaruitgaven enhet krediet is het gevolg van gebeurtenissen ophet vlak van instroom of uitstroom die niet in hetpersoneelsplan opgenomen zijn;

• een overzicht van de reële uitgaven dient, tenminste trimestrieel, gerapporteerd te worden aande voorzitter en aan de inspecteur van Financiën.

Activiteit 2: bepaal de reëel beschikbare budgettaire marge Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources op

Activiteit 4: actualiseer het actieplan

67

▼

68


Stap 2: evalueer de marge T en T+1

In de vorige stap werd enkel rekening gehoudenmet de reële uitgaven en de oorspronkelijk toege-zegde kredieten. Bijkomende uitgaven of minderuit-gaven waarvan u al weet dat ze zich zullen voor-doen, werden hier nog niet in opgenomen.

Om de werkelijk beschikbare marges te kennenmoet u deze elementen integreren.

Voor de beide marges gebeurt dit als volgt:

De beschikbare marge T

• de brutomarge zoals bepaald in de vorige stap• verminderd met: - de geraamde kost voor de resterende maanden

van het huidige begrotingsjaar van de reedsgoedgekeurde en gestarte, maar nog niet gereali-seerde acties;

- de kost voor de resterende maanden van hethuidige begrotingsjaar van het personeel datopnieuw ten laste valt (na einde van detache-ring, verlof zonder wedde, ...);

- de geraamde kost voor de resterende maandenvan het huidige begrotingsjaar van nieuwe maat-regelen die bij de vaststelling van de enveloppeniet globaal werden berekend (vb. loopbaanher-vorming);

• vermeerderd met: - de minderuitgaven voor de resterende maanden

van het huidige begrotingsjaar van de uitstroom(vervroegd pensioen, mobiliteit, einde contract,…) die beslist en gekend is, maar nog niet gere-aliseerd;

- eventuele nieuwe middelen die in de enveloppezijn vrijgekomen of terugbetalingen of nieuwetrekkingsrechten.

Activiteit 2: bepaal de reëel beschikbare budgettaire marge Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources op

Activiteit 4: actualiseer het actieplan

69

De beschikbare marge T+1

• de brutomarge zoals bepaald in de vorige stap • verminderd met: - de geraamde totale jaarkost van de reeds goed-

gekeurde en opgestarte, maar nog niet gereali-seerde acties ;

- de totale jaarkost van het personeel dat opnieuwten laste valt (na einde van detachering, verlofzonder wedde, ...);

- de geraamde jaarkost van nieuwe maatregelendie bij de vaststelling van de enveloppe niet glo-baal werden berekend (bv. loopbaanhervorming)voorzover ze recurrent zijn;

• vermeerderd met: - de totale minderuitgaven op jaarbasis wegens

uitstroom (vervroegd pensioen, mobiliteit, eindecontract, …) sinds het begin van het begrotings-jaar of waarvan u weet dat die later in hetbegrotingsjaar zal plaatsvinden;

- de nieuwe kredieten voorzover ze niet eenmaligzijn.

▼

Totaa

l

∆vo

rige

∆As

Is

∆To

Be

% ge

real.

70


∆ geeft het positief of negatief verschil weer tussen de reële beschikbare human resources op een bepaaldedatum met respectievelijk de vorige toestand, de AS Is en de To Be

Datum N N-1 N-2 N-3 S Totaal 10 13 15 16-17 Totaal B C DM & S N1

B C DNiv. 1Management en staf

30 Nov 2003 1,0 5,0 7,0 1,0 14,0 60,7 34,4 10,6 4,8 110,5 23,4 53,3 59,4 260,6 -24,9 0%

31 Dec 2003 1,0 5,0 7,0 1,0 14,0 59,7 34,4 10,6 4,8 109,5 24,4 52,3 59,4 259,6 -1,0 -1,0 -25,9 -4%

31 Jan 2004 1,0 5,0 7,0 1,0 14,0 63,2 32,6 11,6 4,8 112,2 25,9 52,0 58,4 262,5 +2,9 +1,9 -23,0 8%

28 Feb 2004 1,0 5,0 7,0 1,0 14,0 65,2 31,6 11,6 4,8 113,2 26,9 51,0 59,4 264,5 +2,0 +3,9 -21,0 16%

31 Ma 2004 1,0 5,0 7,0 1,0 14,0 66,2 31,6 11,6 4,8 114,2 26,9 50,0 60,4 265,5 +1,0 +4,9 -20,0 20%

30 Nov 2004 1,0 5,0 6,0 1,0 13,0 86,8 31,6 13,6 3,8 135,8 28,3 51,0 57,4 285,5 +24,9 100%

Voorbeeld : evolutie van de human resources na 4 maanden in VTE

Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources opActiviteit 4: actualiseer het actieplan

Activiteit 5: bepaal de te nemen acties

71

Activiteit 3: volg de reële beschikbare human resources op

In deze activiteit vergelijkt u de reële beschikbarehuman resources (geactualiseerde personeelsinven-taris) met de begintoestand (As Is) en de gewensteevolutie (To Be).

De hiernaast opgenomen tabel geeft de evolutievan de resources weer na 4 maanden uitvoering.Deze tabel kan opgesteld worden voor zowel hetgeheel van de enveloppe, als voor elke pertinenteoperationele entiteit afzonderlijk (zie voorbeeld).

Met een dergelijke overzichtstabel kunnen we eenaantal analyses uitvoeren:

• de vergelijking van de huidige situatie met de ToBe-situatie laat toe de mate waarin de doelstel-ling reeds gerealiseerd is, uit te drukken in aan-tallen en in een percentage;

• de vergelijking van de huidige situatie met de AsIs-situatie laat toe het effect na te gaan van dereeds uitgevoerde acties en van andere perso-neelsbewegingen;

• de vergelijking van de huidige situatie met desituaties in de vorige periodes laat toe de evolutievan de resources te volgen.

72


Activiteit 4: actualiseer het actie-plan

Stap 1: actualiseer de acties inhet actieplan

Schrap de reeds goedgekeurde acties

Om te vermijden dat eenzelfde actie uit het actie-plan meerdere malen geactiveerd wordt, is hetnoodzakelijk op maandelijkse of trimestriële basiseen lijst op te stellen van alle acties die tot dan toeopgestart werden.

Al deze acties moeten in het actieplan geschraptworden.

Evalueer de resterende acties

Bij de opvolging van het personeelsplan dient usteeds na te gaan of de niet-geschrapte acties inhet actieplan nog actueel zijn qua: • aantal: de reeds ondernomen acties en de natuurlijke per-soneelsbewegingen kunnen, zonder dat nieuweacties worden genomen, volstaan om de gewensteTo Be-situatie te realiseren

• profiel:onverwachte terugkomsten (bv. uit opdracht) kun-nen een surplus aan bepaalde profielen creëren.

Activiteit 4: actualiseer het actieplanActiviteit 5: bepaal de te nemen acties

Activiteit 6: rapporteer

73

Hiertoe vergelijken we de To Be-situatie met demeest realistische toestand van de human resour-ces, namelijk:

• de reëel beschikbare human resources (cfr.Activiteit 3);

• aangevuld met de goedgekeurde acties die nog inuitvoering zijn en daardoor geen concreet effecthebben op de reëel beschikbare human resour-ces;

• en rekening houdend met personeelsbewegingen(die niet het gevolg zijn van acties) die gekendzijn, maar nog niet gerealiseerd zijn en bijgevolgnog niet in de reëel beschikbare human resour-ces werden opgenomen.

! Het enige doel van de actualisering van het actie-plan is het toetsen van de in het actieplan voor-ziene acties aan de gewenste evolutie (To Be).

Het nemen van acties voor personeelsbehoeften dieniet in de To Be-situatie werden voorzien, wordenniet beschouwd als een actualisering van het actie-plan, zelfs wanneer er voldoende financiële midde-len ter beschikking zijn.

Het gaat hier duidelijk om een wijziging van hetpersoneelsplan zelf waarvoor de goedkeuringspro-cedure opnieuw moet worden doorlopen.

Ook het overschrijden van de To Be-situatie, zelfswanneer dit enkel door in het actieplan opgenomenacties zou veroorzaakt worden, kan enkel na hetopstellen en goedkeuren van een nieuw actieplan.

▼

74


Stap 2: concretiseer de algemene acties in het actieplan

Het is mogelijk dat het actieplan via algemeneomschrijvingen toelaat om bepaalde “natuurlijke”personeelsbewegingen door acties op te vangen.

Hiertoe dient maandelijks of trimestrieel nagegaante worden welke tekorten hierdoor ontstaan zijn.

Voor elk tekort dat zo ontstaat, dient een actiegeconcretiseerd te worden door het gewenste pro-fiel en het gewenste aantal te specificeren.

Stap 3: prioritiseer de acties

De acties die na de 2 vorige stappen overblijven,dienen nu door het management gerangschikt teworden. Hiertoe houdt het rekening met hetbelang van elke actie voor de doelstellingen van deorganisatie, maar ook met de datum waarop eenactie ten laatste van start dient te gaan.

Activiteit 4: actualiseer het actieplanActiviteit 5: bepaal de te nemen acties


75

▼

76


Activiteit 5: bepaal de te nemenacties

Stap 1: soorten acties

Bij het bepalen van welke acties zullen wordenondernomen, dient u zich ervan bewust te zijn dattwee soorten acties moeten worden onderscheidennaargelang hun impact op T en T+1.

Lange termijn acties

Deze acties (bv. statutaire aanwerving of eencontractuele indienstneming met een looptijd van 2jaar) hebben zowel een impact op T als op T+1.De impact op T is gelijk aan de personeelskost voorde resterende maanden van het begrotingsjaar. Deimpact op T+1 is gelijk aan de jaarkost.

Specifieke acties

Deze acties (bv. een arbeidsovereenkomst van min-der dan 1 jaar) hebben enkel een impact op T diegelijk is aan de personeelskost voor de resterendemaanden van het begrotingsjaar.

Activiteit 5: bepaal de te nemen acties Activiteit 6: rapporteer

Activiteit 7: voer het personeelsplan uit.

77

Stap 2: kies de te ondernemenacties

Wanneer een personeelsbehoefte na het lopendebegrotingsjaar dient ingevuld te worden, heeft deoverheidsdienst er alle belang bij deze, indien datbudgettair mogelijk is, in te vullen via een langeter-mijnactie.

Immers, met een dergelijke actie verzekert de over-heidsdienst zich ervan dat deze behoefte ook naafloop van het huidige begrotingsjaar ingevuld zalblijven.

Wanneer de dienst zou opteren voor een tijdelijkeinvulling, is het niet zeker dat er in het volgendebegrotingsjaar nog voldoende kredieten ter beschik-king zullen worden gesteld om deze behoefteopnieuw in te vullen.

Bij het bepalen van de te ondernemen acties res-pecteert u dus het best een rangorde:

• selecteer de acties op lange termijn (eerst de pri-oritaire acties, vervolgens de andere acties uithet actieplan en tot slot de acties uit het bijko-mende actieplan) voorzover hun geraamdetotaalkost binnen de berekende marge T+1 blijft;

• ga na of de kost T van deze acties binnen demarge T valt. Zo niet, bepaal welke acties moe-ten worden uitgesteld en hoe lang tot de impactop de marge T voldoende verkleind is;

• indien er nog een marge T overblijft kan dezemarge gebruikt worden voor specifieke acties.

▼

78



De acties waartoe in de vorige activiteit beslistwerd, worden in een beheersrapport opgenomen.Dit rapport wordt ter goedkeuring voorgelegd aande voorzitter die de te nemen acties toestaat enaan de inspecteur van Financiëren die zich uit-spreekt over de stand van de kredieten en zijnakkoord geeft over het geheel van de voorgesteldeacties.

Het bevat het best:

• het overzicht van de reëel beschikbare humanresources op het einde van de vorige maand ofhet vorige trimester;

• de stand van de reële uitgaven;• het overzicht van de geraamde uitgaven die

resteren voor het lopende begrotingsjaar, reke-ning houdend met de besliste instroom, degekende uitstroom en de raming van de budget-taire marge T en T+1;

• een voorstel van uit te voeren acties, hun impactop de uitgaven voor de resterende maanden vanhet begrotingsjaar en op de marge T en T+1.



79

80


Activiteit 7: voer het personeels-plan uit

Eens de acties goedgekeurd zijn, dienen ze uitge-voerd en opgevolgd te worden.

Hiertoe zult u:

• de functiebeschrijvingen opstellenDe functiebeschrijving is het noodzakelijke uit-gangspunt om met een actie te kunnen beginnenongeacht of het een werving van statutairen ofcontractuelen, dan wel een bevordering of demobiliteit van statutairen betreft;

• de nodige initiatieven nemenDeze initiatieven zijn afhankelijk van de wijzewaarop de functies worden toegekend. Bij wer-ving en mobiliteit dient Selor betrokken te wor-den, voor bevordering volstaat het met een inter-ne procedure te starten.



81

82

Nota’s

Nota’s

83

84

Nota’s

FOD Personeel en OrganisatieDirectie Planning en SelectieDG PersoneelWetstraat 51BE-1040 Brussel

Tel. +32 (0)2 790 58 00Fax +32 (0)2 790 58 [email protected]

Verantwoordelijke uitgever: Georges Monard • Wetstraat 51 • BE-1040 BrusselWettelijk depot: D/2004/7737/49

December 2004

Opstellen van een Personeelsplan · FOD Planten en Orchideeën Minister van Plantenzaken Beleidscel...

Documents

Transcript of Opstellen van een Personeelsplan · FOD Planten en Orchideeën Minister van Plantenzaken Beleidscel...