7 4 Groepsdynamica: de trainings- methodiek ontwikkeld ... · PDF file12.7 LEREN VAN GROEPEN/...

Handboek Effectief Opleiden 57 /101 mei 2012 12.7 - 4.01

12.7 - 4.Groepsdynamica: de trainings-methodiek ontwikkeld door MichDe Baere

Mevr. dr. S. Prins

12.7 LEREN VAN GROEPEN/TEAMBUILDING

12.7 - 4.02 Handboek Effectief Opleiden 57 /102 mei 2012

Inhoud

1 Inleiding 12.7-4.03

2 Een methodiek voor groepsdynamica: de laboratorium-methode 12.7-4.03

3 Fasen van groepsontwikkeling 12.7-4.06

3.1 Fase 1: De beginnende groep - differentiatie zonder verbin-ding 12.7-4.06

3.2 Fase 2: Zoeken naar gelijkheid - verbinding zonder diffe-rentiatie 12.7-4.09

3.3 Fase 3: Streven naar veiligheid - verbondenheid 12.7-4.17

3.4 Fase 4: verkenning en aanvaarding van het ‘anders-zijn’ -differentiatie in verbinding 12.7-4.19

3.5 Fase 5: verdere groei, regressie of ontbinding 12.7-4.20

4 Interventies: wat doet de leider in een training groepsdy-namica? 12.7-4.22

5 De aanwezigheid van de leider: het ‘zijn’ 12.7-4.24

6 Tot slot 12.7-4.28

Auteur:Mevr. dr. S. (Silvia) Prins is procesbegeleider, teamcoach en -bemiddelaar, enzaakvoerder van ‘Circles for Connection’ bvba, www.circlesforconnection.be.

Met dank aan Mich De Baere, Diana Evers en Wim Stevens voor de vele gesprek-ken en ervaringen samen waardoor dit allemaal op papier gezet kon worden.

12.7 - 4. Groepsdynamica: de trainingsmethodiek ontwikkeld door Mich De Baere


1 Inleiding

Mich De Baere (MDB) werkte jarenlang in het Instituut voor Communicatie(IVC, Kortrijk). Hij ontwikkelde een heel eigen methodiek om mensen te trai-nen in de groepsdynamica. In 2007 kwamen drie mensen samen met MDB metals doel een boek te schrijven over de groepsdynamica zoals die ontwikkeldwas door MDB. De reden hiervoor was dat MDB al die jaren nauwelijks iets oppapier had gezet over zijn visie, principes en methodiek. We hadden in het ver-leden alle drie de vijfdaagse groepsdynamicatraining met hem meegemaakten waren er sterk door geınspireerd in ons verdere leven en werk. Gedurendedrie jaar onderzochten we wat precies de werkzame factoren van de traininggroepsdynamica van MDB waren. We voerden urenlange gesprekken en dedenonderzoek op basis van leerverslagen van deelnemers en notities van MDB. Ookorganiseerden we twee ‘experimenten’ met een ‘leiderloze training groepsdy-namica’ waaraan we zelf samen met enkele anderen deelnamen. In dit artikelgaan we in op de methodiek die MDB ontwikkelde. We bespreken zijn theorieover groepsontwikkeling en visie op leiderschap. In een tweede bijdrage zullenwe de doorontwikkeling van deze methodiek verder bespreken en ingaan opwat deze vernieuwde visie op groepsdynamica kan betekenen voor de uitdagin-gen op het vlak van samenwerking waarmee we vandaag de dag geconfron-teerd worden.

2 Een methodiek voor groepsdynamica: de laboratoriummethode

MDB was tientallen jaren actief in het trainen van mensen op het vlak vangroepsdynamica. Hij werkte een groot deel van zijn loopbaan in het Instituutvoor Communicatie (IVC, Kortrijk) als trainer en in de laatste periode als direc-teur (periode 1977-1996). MDB begeleidde zowel open programma’s (een vijfdaag-se ‘groepsdynamica’, een vijfdaagse in het programma Voortgezette Trainingin het Leidinggeven aan Groepen), groepen met open inschrijving in bedrijvenen ook functionele teams. Deze methodiek wordt nog steeds gehanteerd in hetIVC. We bespreken de aanpak van deze training.

De doelstellingen van een ‘training groepsdynamica’ worden als volgt geformu-leerd.- Door middel van ervaring, reflectie en terugkoppeling inzicht krijgen in deontwikkeling en processen van een langdurige groep: welke fenomenen doenzich voor, hoe groeit een groep en wat maakt dat een groep kan evolueren?- De niet zichtbare groepsprocessen, signalen of symptomen leren vertalennaar processen.- Komen tot persoonlijke groei.- Voeling krijgen met het betrekkingsniveau in de communicatie of met deonderlinge relaties die ontstaan terwijl mensen het over inhoud hebben.- Inzichten uit de groepsdynamica kunnen hanteren in het leiden van groe-pen: hoe kan ik in de ontwikkeling van een groep een plaats krijgen om leidingte geven? Hoe moet die plaats zijn? Wat moet ik doen om die plaats te kunneninnemen? Hoe kan ik ervoor zorgen dat de groep mij aanvaardt als leider?



De cursus is een oefening in creativiteit en in het verleggen van grenzen, om-dat de normale communicatiestructuur en -patronen worden weggenomen.De groepsleden worden dus uitgedaagd om nieuwe wegen te zoeken om totgroepsvorming en onderlinge communicatie te komen.

De ideale groepsomvang is twaalf leden: minimaal acht en maximaal veertien.De aanpak van de cursus is ervaringsgericht. Dit betekent dat de groepsleden degroepsfenomenen en -ontwikkeling waarover ze iets willen leren zelf aan denlijve meemaken. MDB gebruikte hiervoor een laboratoriummethode. Hij noemthet een ‘kunstmatige opzet’ die het effect heeft van een ‘snelkookpan’: de metho-diek versnelt de groepsontwikkeling. In vijf dagen kan een groep de ontwikke-ling meemaken waar een groep in ‘real life’ drie a zes maanden over zou doen.Bovendien komen de processen, de typische groepsfenomenen en de groeps-ontwikkeling duidelijk en zichtbaar aan het licht waardoor er een diepere be-wustwording kan ontstaan. Wat er zich qua onderliggende dynamieken af-speelt kan niet langer verstopt worden achter leiders, onderwerpen ofstructuur. Het intense relationele leven van een groep wordt zichtbaar en kanbesproken en daardoor ook gehanteerd worden.

Tijdens de inleiding waarschuwde MDB voor de deontologische aspecten van delaboratoriummethode. Deze methode mag niet in therapiegroepen of taak-groepen gebruikt worden; ze is enkel aangewezen voor trainingsgroepen diespecifiek iets willen leren over groepsdynamica. De methode heeft zijn beper-kingen. Ze kan niet rechtstreeks ingezet worden voor taakgericht groepswerk,systemisch leren kijken naar groepen, communicatietrainingen of persoonlijkwerk.

Een vijfdaagse training groepsdynamica bestaat uit tien dagdelen van ander-half uur en twee vrije dagdelen. Elk dagdeel vertoont een dubbele structuur. Erzijn twee soorten zittingen: (1) oefenzittingen: de groepsleden zijn samen en pro-beren een groep te vormen waarbij de trainer in principe niet tussen beidekomt; (2) feedbackzittingen: vanuit een metapositie kijken de groepsleden terugnaar de zitting, onder leiding van de trainer, om fenomenen te benoemen entot een leerinzicht te komen. De deelnemers dompelen zich dus eerst onder inde ervaring en in het ‘doen’ en ‘zijn’. Vervolgens benoemen ze wat ze hebbenervaren, gezien en gehoord, zodat de processen duidelijk en hanteerbaar wor-den. Tijdens een oefenzitting, die 45 minuten duurt, luidt de opdracht van degroep: ’functioneer als een groep in het hier-en-nu’. De bedoeling van deze opzet isom een ‘naakte groep’ tot stand te brengen, zonder ‘franjes’ zoals structuren ofonderwerpen waar groepsleden zich achter kunnen verstoppen.

De groep moet drie basisregels respecteren die MDB met argusogen bewaakte.1 De groep krijgt geen onderwerp om te bespreken en mag zelf ook geen taak ofonderwerp kiezen.2 De groep mag geen leider kiezen en niemand mag zich als informele leider ofhelper opwerpen, want dan zou de groep de ‘horizontale relaties’ verlaten.3 De groep mag geen structuur aanbrengen (bijvoorbeeld een rondje doen). Eris alleen de structuur aangebracht door de trainer: tijdsstructuur, de ruimte,de samenstelling van de groep, en de structuur van de zittingen.



Deze regels vormen de methodische inbreng van de trainer. Het feit dat er‘geen leider’ mag zijn, confronteert de groepsleden volop met elkaar en met deaanwezige verschillen. De groepsleden kunnen zich door deze spelregel nietverschuilen achter de leider; ze moeten het vooral met elkaar aangaan. Eengroep mag dus heel veel niet doen. Wat mag wel? Toegestaan zijn: ervaringenuitwisselen, gevoelens inbrengen, ingaan op het hier-en-nu in de groep, spre-ken over belevingen en uitwisselen op het betrekkingsniveau. De methode sti-muleert vooral het praten vanuit zichzelf.

De groep staat onder leiding van wat we in deze tekst de ‘trainer’ noemen: depersoon die tijdelijk het leiderschap van deze groep met zijn zeer specifiekedoelstellingen op zich neemt. De rol van de trainer tijdens een oefenzitting isvoornamelijk om te observeren en te noteren wat er in de groep gebeurt engezegd wordt. MDB intervenieerde alleen wanneer de groep een van de drieregels niet respecteerde.

Bij de inleiding kondigde MDB met veel nadruk zijn basisfilosofie aan: het indivi-du primeert op de groep. Het groepsproces mocht niet verder evolueren ten kostevan een individu. MDB zag het als zijn taak om ertussen te komen wanneer eenindividu beschermd moest worden tegen de groep. Ook wanneer een indivi-duele therapeutische interventie nodig was, intervenieerde hij. Groepsledenmogen namelijk niet de rol van ‘helper’ voor een ander groepslid opnemen; zemoeten in een horizontale relatie functioneren. Als een van de groepsledengaat ‘helpen’, treedt hij uit het groepsdynamisch proces. Het kan ook beteke-nen dat het groepslid gaat observeren in plaats van deelnemen.

De focus tijdens een vijfdaagse ligt op het groepsproces, het betrekkingsniveauin de communicatie, verbale en non-verbale communicatie en de wijze waaropde groepsleden met elkaar omgaan en elkaar wederzijds beınvloeden. De hier-en-nu ervaring staat centraal. Wat er tijdens de oefensessies en de nabespre-king gebeurt, noemt MDB het ‘eerste circuit’. Hij riep de groep op om in het‘tweede circuit’ (bijvoorbeeld tijdens de pauzes) geen dingen te zeggen dieeigenlijk thuishoren in het eerste circuit. De belangrijkste reden hiervoor isdat de trainer niet aanwezig is in het tweede circuit en dus geen feedback kangeven. Het ‘tweede circuit’ noemt MDB het ‘roddelcircuit’. Het gevaarlijke hier-van is dat hier dingen gezegd kunnen worden die het eerste circuit zoudenkunnen boycotten. Ook betekent het dat bepaalde informatie slechts in eendeel van de groep wordt uitgewisseld, waardoor het risico op subgroepvormingtoeneemt. MDB spoorde de groepsleden aan elkaar te stimuleren om onder-werpen die in het tweede circuit besproken werden toch in de groep te bren-gen.

Na 45 minuten stopt de oefenzitting en volgt een feedbacksessie. De groepstrai-ner vervult hier de rol van ‘gids’. MDB gaf zijn observaties, stelde vragen ennodigde de groepsleden uit om uit te wisselen wat er gebeurde in de groep. Detrainer duidt de ervaringen en plaatst ze in het proces van groepsontwikke-ling.



Een vijfdaagse cursus bestaat uit drie delen en verloopt volgens een vast sche-ma. Het eerste deel bestaat uit een inleiding en uitgebreide kennismaking. In deinleiding schetste MDB de doelstellingen, de methode met de beperkingen enmogelijkheden, de basisregels en zijn rol in het proces. Daarna volgde een uit-gebreide kennismaking in verschillende fasen, op basis van een vragenlijst.Met deze vragen wordt onder andere gepeild naar de persoonlijke leerdoelen,waar de deelnemer het moeilijk mee heeft in groepen, en hoe de deelnemerdenkt zichzelf en de groep te saboteren. Eerst bereiden de groepsleden zich in-dividueel voor en daarna wisselen ze uit in trio’s. Daarop volgt een verdieptekennismakingsronde in de groep aan de hand van een flap die elke deelnemervoor zichzelf heeft gemaakt. Deze stapsgewijze procedure maakt het voor degroepsleden gemakkelijker om zich te laten zien in de groep. Ze zetten de eer-ste stappen in het in ‘expressie’ gaan en in het zich kunnen ‘inleven’ (luisteren)om tot communicatie te komen.

De hoofdmoot (tweede deel) van een training groepsdynamica bestaat uit eentiental sessies van drie kwartier met als opdracht een groep te vormen. Daarnavolgt systematisch een feedbacksessie. De trainer duidt wat er gebeurde in degroep, brengt zijn observaties in en stelt vragen. Hij nodigt de deelnemers ookuit om eigen observaties en vragen in te brengen bij de nabespreking.

De training sluit af met een eindevaluatie (derde deel). De deelnemers reflecte-ren individueel en in kleine groepjes over een aantal vragen. Bijvoorbeeld: opwelke manier zie je jezelf nu anders functioneren in een groep? Waar denk jeals leider van een groep vooral op te moeten letten om een goed functioneren-de groep te hebben? Wat is voor jou nog onafgewerkt? In een laatste plenaireronde is er ruim de tijd om af te ronden en nog aandacht te besteden aan even-tuele vragen en onduidelijkheden. Er wordt ook expliciet aandacht besteedaan de overgang van deze intense groepservaring naar de thuissituatie van dedeelnemers. Daarna nemen de deelnemers en de trainer afscheid van elkaar.

3 Fasen van groepsontwikkeling

MDB ontwikkelde een eigen visie op groepsontwikkeling. Elke groep evolueertvolgens een herkenbaar en terugkerend patroon dat duidelijk zichtbaar wordttijdens een training groepsdynamica. We bespreken de fasen met de kenmer-kende fenomenen en thema’s die een groep doorloopt van de ‘geboorte’ tot de‘ontbinding’ van de groep. We gebruiken passages en citaten uit leerverslagenvan deelnemers en uit de notities van MDB om elke fase te illustreren en totleven te laten komen. De namen in de voorbeelden en citaten zijn gefingeerdom de anonimiteit te garanderen.

3.1 FASE 1: DE BEGINNENDE GROEP - DIFFERENTIATIE ZONDER VERBINDING

Typerend voor een beginnende groep is dat ze bestaat uit losse individuen dieelkaar nog niet (goed) kennen. De deelnemers starten vanuit differentiatie zon-der verbinding. Vreemde, geısoleerde individuen komen samen vanuit per-soonlijke doelstellingen. Iedereen komt binnen met zijn individuele geschie-denis. De groepsleden kunnen leven in de illusie dat ze ‘hun ding’ gaan doen in



de groep. Er is nog geen groepsgeschiedenis of ‘wij-gevoel’ en de groepsledendelen nog niets gemeenschappelijks. De groepsleden zijn voorzichtig, stellenzich verdekt op en kijken de kat uit de boom. Het is een fase van voorzichtigaftasten en snuffelen. De leden leggen alleen vrije, niet-bindende contacten. Zedenken vooral aan zichzelf; er is een sterk ik-denken of egocentrisme. De anderwekt onveiligheid, onverschilligheid of weerstand op en er is weinig tegemoet-koming ten opzichte van elkaar.

MDB nam bij de opstart duidelijk de rol van leider op zich door werkvormenvoor te stellen, informatie te geven en regels te stellen. Hierdoor creeerde hijruimte voor het betrekkingsniveau en konden de groepsleden onderling metelkaar in een horizontale relatie treden. Na de kennismaking onder begelei-ding van MDB en de inleiding door MDB, staat de groep er plots alleen voor metals opdracht: ‘Functioneer nu als groep zonder leider, zonder onderwerp, zon-der structuur in het hier-en-nu’. Deze instructie creeert een nieuwe, onwennigesituatie voor de deelnemers. Op het moment dat de zittingen beginnen, valt hetleiderschap dus plots weg. Met een minimale structuur moet de groep aan deslag en is zij gedurende 45 minuten op zichzelf aangewezen. Dit geeft steedsaanleiding tot verwarring, onzekerheid, irritatie en de veiligheid neemt af. Degroep zoekt naar manieren om met elkaar om te gaan en tast af of het voldoen-de veilig is. De groepsleden gaan snuffelen, voorzichtig uitproberen en zijn opzoek naar waar ze over kunnen praten. Groepen reageren hier heel verschil-lend op.

Door de ongewone en vreemde situatie waarin de groep terecht komtvanwege de opgelegde procedure, zie ik een groep die bezig is met zijnonbeholpenheid en onwennigheid wegsteekt achter hilariteit. Er zijnook verschillende stiltes uit onmacht. (...) Er worden allerlei inspan-ningen gedaan om tot het uitvoeren van de opdracht te komen, maar dedeelnemers slagen er niet in. (...) Soms worden goede boodschappen uit-gesproken, die niet worden gehoord en opgenomen. Bijvoorbeeld: ‘Jekunt ook delen met anderen wat er in je omgaat’; ‘Je kan wel in stiltemediteren, maar dan ga je weg uit de groep en verlies je alle contact’; ‘Ikvoel me niet gedwongen iets te moeten doen’. Er is zeer weinig verbon-denheid. Men praat door elkaar heen, verward, zonder contact en zonderdialoog. (Een eerste zitting, verslag MDB.)

De groep is verward door de gebruikte methode. ‘Deze methode verlamtmij.’ ‘Besef dat ik niet wist dat het met zo’n methode zou verlopen’ en ‘Ikheb een ongemakkelijk gevoel’ zijn enkele reacties in de groep. Tweegroepsleden zeggen achteraf: ‘Wij moesten ons zo inhouden om geenverantwoordelijkheid op te nemen en om geen leiding op te pakken, zo-dat we de groep vooruit konden helpen.’ (Een eerste zitting, verslagMDB.)

Eva begint meteen over haar zoon die thuis ziek in bed ligt en die zeheeft moeten achterlaten. De ‘ouders’ in de groep herkennen het gevoel



van ongerust zijn. Het thema van de zitting wordt: de ouder-kindrelatie.Het thema wordt vervolgens een onderwerp. Men begint te ‘pratenover’... MDB grijpt in want ‘onderwerpen’ zijn verboden. (Een eerste zit-ting, verslag MDB.)

Stereotypes maken dat een reele ontmoeting met anderen moeilijk is. Doorhet plakken van ‘etiketten’ op basis van de eigen levenservaring, proberen degroepsleden de aanvankelijke chaos te verminderen. Hierdoor maakt elk voorzich de situatie overzichtelijker en wordt het gemakkelijker om iemands ge-drag te voorspellen en te plaatsen. Door de etiketten kunnen misverstanden,irritaties en conflicten ontstaan. Door die conflicten ontstaat ook energie die ge-bruikt wordt om uit het conflict te raken. De groepsleden gaan op zoek naarmanieren om de energie weer vlot te laten stromen. Hierdoor is de groep voorhet eerst met iets gemeenschappelijks bezig, namelijk uit het conflict raken.Hier ontstaat het prille begin van de groepsgeschiedenis.

De zitting begint met een zeer onduidelijke rebellie (veel lachen); het isniet duidelijk of het om lol trappen gaat of om verzet tegen de procedu-re. Sommigen stellen spelletjes voor, maar anderen willen niet meedoenof gaan er niet op in. Er ontstaat geen akkoord over welk spelletje de helegroep zou kunnen spelen. Dit groepsdynamisch gebeuren maakt duide-lijk dat er heel wat verschil is in de groep in meningen, denken en opi-nies. Er is geen eenheid, zeker geen eenheid van voelen. De groepsledendrijven verder uit elkaar en er is een begin van coalitievorming (rebellen,niet meedoen, stilte toelaten, afwachten). Toch is er ook een begin vanfunctioneren. Sommigen vragen bijvoorbeeld uitdrukkelijk om feed-back, maar daar wordt maar kort op ingegaan en dan valt het stil. Eenmisverstand tussen twee groepsleden wordt opgelost. Groepsleden nodi-gen elkaar uit om gevoelens te delen. Er is een groot engagement zicht-baar in de groep: velen zitten op het randje van hun stoel. Maar wat do-mineert is het niet luisteren naar elkaar en het veelvuldig onderbrekenvan de ander. Er is geen gemeenschappelijkheid. Na feedback van de trai-ner hierover zegt een deelnemer in de daaropvolgende zitting: ‘Het nietluisteren en de reactie erop is het bewijs dat we nog niet een echte groepzijn, nog te veel individuutjes.’ (Een tweede zitting, verslag MDB.)

De groepsleden zoeken naar hun eigen normen en regels om zelf de interacties inde groep te reguleren. Het formuleren van deze gespreksregels kan voor span-ningen zorgen. Ze zijn belangrijk, want ze vormen een voorwaarde om totmeer interpersoonlijke relaties in de groep te komen.

Hilde geeft Pieter feedback. Hij beantwoordt niet aan haar norm, name-lijk dat elke interactie in de groep een ‘meerwaarde’ moet hebben. Ine



verzet zich tegen deze norm. Sommige andere leden volgen haar. Daar-om wordt de norm niet stilzwijgend opgenomen in de groep. In deze zit-ting maakt de groep dus een begin met het vestigen van regels en nor-men. In de volgende zitting wijzen verschillende uitspraken naar ditzoeken. ‘Van feedback geven en feedback krijgen leer ik het meest’;‘Iemand graag zien is durven confronteren en soms kwetsen’. (Een derdeen vierde zitting, verslag MDB.)

In deze zitting ontstaan, door allerlei verschillende interacties, een aan-tal gedeelde normen. Het thema ‘beroepsgeheim’ komt bijvoorbeeld tersprake en wordt een norm. Anja zegt: ‘Ik moet zelf uitmaken en zelf ver-antwoordelijkheid nemen voor wat ik doe’. Even later zegt ze: ‘Ik wilgeen verantwoording afleggen over mijn woorden en daden.’ De groepreageert hier niet op. MDB komt tussen met de vraag of Anja wel of nietopgenomen wil worden in de groep. Zo belet hij dat de tweede uitspraakvan Anja een onuitgesproken norm zou worden. (Een tweede zitting, ver-slag deelnemer.)

In deze eerste fase hebben de groepsleden nog de mogelijkheid om zich voorelkaar af te schermen en zich weg te stoppen. MDB was als leider vooral attentvoor die groepsleden die heel voorzichtig uit hun isolement kwamen en gafhen veel aandacht.

3.2 FASE 2: Zoeken naar gelijkheid - verbinding zonder differentiatie

In de tweede fase ontstaan er contacten, ontmoetingen en confrontaties tussende groepsleden die leiden tot verbinding. De groepsleden beseffen dat ze nietaan de zijlijn kunnen blijven staan maar zich juist op de een of andere manierzullen moeten tonen om deel te kunnen uitmaken van de groep. Ze testen of zede anderen hun vertrouwen kunnen schenken. Elk groepslid wil graag zijn ‘ge-wone’ plek in de groep innemen. Hij tast af of dit gemakkelijk zal gaan of dathij ervoor moet vechten. Hiervoor nemen de groepsleden kleine risico’s, zodatze onmiddellijk weer in dekking kunnen gaan. De leden gebruiken de anderendoor hem of haar eigenschappen, inzichten en problemen toe te schrijven dieze zelf ervaren en waarvoor ze niet willen uitkomen. Zo wordt bijvoorbeeld deeigen verlegenheid geprojecteerd op een ander groepslid (bijvoorbeeld ‘Jij zegtniet veel in de groep. Je hebt het daar moeilijk mee.’). Projectie is relatief ge-makkelijk te herkennen omdat ze onder woorden wordt gebracht.

De groep is sterk bezig met de vraag naar acceptatie: kan ik bij dezegroep horen met mijn volledig bestaan en mijn schaduwkanten? Leenvertelt een verhaal waarin ze haar bestaan deelt. Vervolgens wordt Hansuitgenodigd om zijn verhaal te vertellen. De groep stelt hem gerust: ‘Jemag ook stoppen.’ In vorige zittingen heeft Hans wat onduidelijke bood-schappen gegeven die de groepsleden wat onrustig maakten. Hij deed



bijvoorbeeld de uitspraak: ‘Het is ook goed om niet altijd respect te heb-ben.’ Dit zei hij tijdens een verhaal over zijn kinderen. De onuitgespro-ken fantasie van de groepsleden ging in de richting van incest. Hans be-gint te vertellen en er ontstaat een interactie tussen enkele groepsleden.Het is alsof de groep weet waar het over gaat, maar het blijft onduidelijkwat precies de feiten zijn. Het wordt wat geheimzinnig en de agressievan Hans komt non-verbaal tot uiting. De veiligheid is aan het verdwij-nen. Plots staat Annabel op en verlaat de groep even. Wanneer ze terug-komt, vertelt ze dat ze Hans verwarde met haar vader. Het werd te onvei-lig in de groep, dus ze moest even weg. Wat Annabel deed is geen vlucht,maar een respect voor haar eigen grenzen. Ze kondigde eerst aan dat zeeven wegging, gaf achteraf een verklaring en stelde dan de vraag: ‘Hoemoet het nu verder tussen jou en mij?’ MDB komt ertussen om het the-ma ‘onveiligheid’ te benoemen en de redenen hiervoor aan te geven.(Een vierde zitting, verslag deelnemer.)

De groepsleden zijn in deze fase nog steeds sterk bezig met zichzelf, maar stre-ven naar ontmoeting en willen samen verder komen. De interpersoonlijke rela-ties zijn nog niet stabiel en vooral gebaseerd op oppervlakkige eerste indruk-ken, vooroordelen, stereotypes en projecties. Kenmerkend voor deze onstabielerelaties zijn sympathie, antipathie en onverschilligheid of ontkenning.

Dirk: Ik ben aan het afhaken en heb nog steeds geen idee waar we meebezig zijn.

Pieter: Ik ben blij dat je dit zegt, dan voel ik me niet alleen met ditgevoel!

Marleen: Dus onze moeilijkheden zijn normaal. Dus ik moet me nietverantwoordelijk voelen.

Theo: Ik maak me zorgen om Dirk.Dirk: Ik voel machteloosheid.Luc: Ik herken dit!Door deze dialoog wordt iets gezamenlijk, iets gemeenschappelijk ge-

deeld. De groepsleden komen dichter bij elkaar. Het betrekkingsniveauwordt duidelijker voor de groep. De groepsleden beginnen te sprekenover de gemeenschappelijke machteloosheid. Voor sommigen gaat het tetraag, voor anderen gaat het te snel. ‘Ik sta nog steeds te wachten in hetstation op de sneltrein!’ zegt een deelnemer. (Een vierde zitting, verslagMDB.)

Tijdens de zitting praten de groepsleden naast elkaar. Twee personenzijn in dialoog, maar elk over iets anders. Ze raken elkaar niet en gaanniet op elkaar in. De groep laat het gebeuren en zegt niets. Dit betekentdat het praten naast elkaar de groep zeer onveilig maakt. (...) De groepsle-den kennen elkaar nog niet genoeg en op individueel vlak heeft iederzijn eigen censuur. (Een derde zitting, verslag MDB.)



Het zoeken naar een eigen positie in de groep gaat gepaard met een machtsstrijdop relationeel vlak. Ieder probeert de rol te krijgen die hij gewoon is om op tenemen. Posities zijn bijvoorbeeld: informele leider, criticus, bondgenoot vande trainer, kat-uit-de-boom-kijker enzovoort. Om deze posities in te nemen ste-ken de deelnemers af en toe voorzichtig hun nek uit. Het gaat over een plaatskrijgen en een plaats innemen in de groep.

De groepsleden zijn aan het zoeken naar hun plaats in de groep. Anjabrengt in: ‘Ik kan plaats geven aan een ander als ik zelf een plaats heb!’Hilde reageert: ‘Ik heb een plaats!’ en Sonja bevestigt: ‘Het ligt aan me-zelf of ik een plaats heb; ik neem ze in.’ Evert onderbreekt dit gesprekomdat hij het over iets anders wil hebben. De stroom wordt onderbrokenen de energie is plots weg uit de groep. Wanneer er om de haverklap eennieuw thema wordt ingebracht, wordt de groep als los zand en kan ergeen stroom ontstaan om op te drijven. In de zitting die daarop volgt,blijkt duidelijk dat je een plek inneemt als groepslid door iets te delenover je bestaan. Hierdoor wordt je als groepslid zichtbaar in de groep. Deparadox hier is dat we denken dat we een plaats krijgen, maar door onzebetekenis in expressie te brengen, nemen en krijgen we een plaats enerkenning voor wie we zijn in de groep. (Een tweede en derde zitting,verslag deelnemer.)

Weerstand tegen wat ik aanvoel als palaveren en poeslief ‘elkaar sparen’dringt zich bij mij op. En toch houd ik strategisch mijn mond. Ik besefergens wel dat ik aldus zelf ook meewerk aan het in stand houden van demalaise die groeit tijdens de eerste zittingen. De plotse uitval van Riamaakt me wakker en tijdens de bespreking besluit ik een opening voormezelf te zoeken. Om aan het einde van de week niet tot de vaststellingte moeten komen dat ik er verder niets van heb meegedragen zal ik hetwel moeten proberen. Terloops lucht ik in de pauze mijn ongenoegenaan Anita die me met een kort zinnetje uitdaagt. (Verslag deelnemer.)

Deze strijd om een plek in de groep speelt zich op twee terreinen af. Ten eerstezoeken de groepsleden hun plaats in de groep door zich te positioneren ten over-staan van de leider. De leider vormt een referentiepunt en hierdoor maakt hijhet mogelijk dat de leden hun plek kunnen innemen. Deze machtsstrijd is eenparadoxaal gebeuren. Aan de ene kant wil het groepslid de leider ‘gelijk’ ma-ken aan zichzelf. Aan de andere kant wil het groepslid dit juist vermijden, om-dat hij dan zijn referentiepunt om zich te kunnen positioneren zou verliezen.

De trainer geeft feedback over wat hem opviel tijdens de tweede zitting:de groepsleden luisteren niet naar elkaar, onderbreken elkaar en nemenelkaar het woord af. Deze feedback werd nog versterkt doordat verschil-lende groepsleden dit bevestigen en vertellen hoe ze het beleefd hebben.De interventie van de trainer komt sterk over; hij heeft gezag. De groeps-



leden zijn er erg door geraakt en voelen zich aangesproken. Ze voelenzich op hun plaats gezet. De feedback van de leider brengt orde en rich-ting. De groep had nu een referentiepunt en daarna verdween de chaos.Na deze feedback veranderen de meeste groepsleden hun houding. Som-migen voelen zich zo sterk op zichzelf teruggeworpen dat ze tijd nodighebben. Anderen willen de leider nog steeds niet aanvaarden of blijvenmoeite hebben met de procedure. (Feedbacksessie na een tweede zitting,verslag MDB.)

De groep is verzeild geraakt in een zinloze discussie en komt terecht ineen impasse. De groep trappelt ter plaatse. De leden zoeken de oorzaakhet liefst buiten zichzelf. Dat is dan de leider. De leider zelf aanvallen ismoeilijk en ook gevaarlijk. Dus de deelnemers vallen liever zijn procedu-re aan, dat is veiliger. Zo wordt er geopperd: ‘Dit lijkt wel therapie!’ ‘Metwat zijn we eigenlijk bezig?!’ Deze aanvallen zijn zo voorzichtig en on-duidelijk dat de hele groep niet volgt in het verzet. Er is onvoldoendegevoel van saamhorigheid en daardoor hervalt de groep in een discussieover ‘kwetsbaarheid’. (Feedbacksessie na een tweede zitting, verslagMDB.)

De functie van de trainer in deze tweede fase noemt MDB die van referentiepunt.Het isolement van de groepsleden vermindert en zij gaan zoeken naar onder-linge gelijkheid. Dit kan door positionering ten overstaan van de leider en doorpositionering van de leden onderling. De groep heeft een punt nodig waarom-heen iedereen een plaats kan innemen en groepslid kan zijn. ‘Ik positioneerdeme als voorman’ (MDB). De trainer als referentiepunt creeert zekerheid waar-door de energie van de groepsleden zich kan richten op het zoeken naar onder-linge gelijkheid en verschillen.

In deze fase wordt de trainer ‘getest’. De groep test de grondhouding van detrainer: is hij bijvoorbeeld begrijpend en procesgevoelig? Ze stellen hem op deproef door te kijken of hij met de groep in de machtsstrijd gaat. Heeft hij na-tuurlijk gezag? Kan hij afstand doen van soevereiniteit en macht? In demachtsstrijd test de groep of de leider stevig en betrouwbaar genoeg is om als‘kristallisatiepunt’ te fungeren. De groep wil de trainer in de verdediging du-wen. Is hij ons vertrouwen waard? Dit vertrouwen kan de trainer winnen doorniet in de tegenaanval of in de verdediging te gaan bij een ‘aanval’. De trainermoet in zijn positie blijven staan, ook wanneer de informele leiders of zelfs dehele groep hem onder druk zetten. Op deze wijze kan hij demonstreren dat hijeen sterke leider is die boven de gezagslijn staat. Wanneer de trainer te lief is,consensus wil of de groep wil behagen, zal de groep hem uitstoten. Dit uittes-ten uit zich in rivaliteit, het aanvallen van de procedure of betwisting van hetprogramma. Dikwijls stoken de deelnemers elkaar op tijdens de pauzes, in het‘tweede circuit’. Juist diegenen die een leider het meest nodig hebben, vallenhem het felst aan. De trainer moet in deze fase heel wat agressie kunnen incas-seren. Hij mag zich niet laten meeslepen door het affectieve spel van sympa-



thie, antipathie en negatie. De positie en rol van de trainer wordt soms pas inde loop van de sessies duidelijk voor de groepsleden.

Guy zit met een moeilijkheid waardoor hij geen aansluiting meer kanvinden en zich de laatste zittingen wat heeft teruggetrokken. Hij was uit-gegaan van de visie: ‘Wij moeten een groep worden zonder de trainer.’Meer en meer ziet hij een groep ontstaan met de trainer. Dat is heel ver-warrend voor hem. Welke positie heeft de trainer-observator? Welke po-sitie heeft Guy als groepslid? Door het uitspreken van deze verwarringzien we de paradox ontstaan: benoem de paradox, daardoor wordt hijhanteerbaar en vormt hij geen hindernis meer. Hierdoor is het obstakelvan de baan en kan Guy weer participeren in de groep. (Een vijfde zitting,verslag MDB.)

Het tweede terrein waarop de machtsstrijd in fase twee zich afspeelt is tussen degroepsleden onderling. Ze zijn verwikkeld in een, soms subtiel, ‘ellebogenge-vecht’ om hun plaatsje tegenover elkaar en tegenover de leider te verduidelij-ken of te veroveren. De groepsleden zoeken naar manieren om zich tot elkaarte verhouden binnen de regels van het spel. Het is een zoektocht naar hoe je jemoet gedragen in een ’horizontale’ relatie. Dit is voor de meeste deelnemers nietgemakkelijk; ze zijn gewend om in de bovenpositie te zitten als trainer, consul-tant of leidinggevende (verticale relatie).

Henk en Guy hadden moeite met de procedure van groepsdynamica.Daardoor konden ze het leiderschap van de trainer ook moeilijk aanvaar-den. Er ontstaat een verdoken machtsstrijd, waardoor de groepsleden ge-hinderd worden om hun eigen plaats in te nemen tegenover elkaar. Deverwarring blijft hangen. Die is een uiting van deze machtsstrijd. Ineheeft het moeilijk om toe te treden als lid van de groep. ‘Lid zijn op gelijkniveau is voor mij moeilijk’, zegt ze. ‘Op gelijk niveau heb ik precies geenmeerwaarde, voel ik mij gehandicapt. Ik kan niet omgaan met mensenop gelijk niveau. Ik kan mij niet gedragen in horizontale relaties.’ Enkelegroepsleden delen dit gevoel. ‘In horizontale relaties voel ik mij onvei-lig’, sluit Isabelle aan. Joris zegt dat hij alleen kan helpen vanuit het ver-ticale. (Een vijfde zitting, verslag MDB.)

Laurent confronteert Anita voor de derde keer met het opnemen van haarleidersrol (leidend en beoordelend) en zegt: ‘Ik heb jouw leiderschapsrolniet nodig, en wil die ook niet. Voor mij is Mich de leider.’ Tijdens defeedbacksessie daarna bevestigt MDB uitdrukkelijk dat hij inderdaad deleider is. In de rest van de zitting gaat het gesprek over wederzijdse aan-vaarding en de positionering van de groepsleden onderling. Het valt opdat de leden zich onderling gemakkelijker kunnen positioneren nadatMDB dat zelf heel duidelijk heeft gedaan. Het onderlinge positionerenwordt voortgezet tijdens de volgende zitting, maar dit keer niet in de



vorm van confrontatie maar wel via dialoog en ontmoeten. Hieruit ont-staat een gevoel van gelijk zijn. De ‘gelijksoortigen’. We zijn een en gelijk.(Een zesde en zevende zitting, verslag MDB.)

Een typisch fenomeen in fase 2, waar het zoeken naar gelijkheid centraal staat,is projectieve identificatie. Projectieve identificatie gebeurt op een onbewust ni-veau. Dit proces helpt deelnemers als eerste stap om hun ‘ik-dekking’ te verla-ten en vertrouwen in de andere groepsleden te krijgen. Het is subtieler en min-der waarneembaar dan projectie. Projectieve identificatie verloopt in tweebewegingen. Eerst projecteer ik mijn eigen negatieve gevoelens, die ik ontkenen verwerp, op een ander. In een tweede beweging zet ik de ander subtiel onderdruk om te handelen, denken en voelen op een dusdanige manier dat het over-eenstemt met mijn geprojecteerde gevoelens. Als ik me bijvoorbeeld heel onze-ker voel in de groep, kan ik die onzekerheid bij een ander groepslid lokaliseren.Vervolgens ga ik die ander benaderen alsof hij heel onzeker is en neem vervol-gens de rol van de zekere op: ik ga advies geven, geruststellen, de leiding nemenenzovoort. Om voldoende veiligheid in te bouwen voor zichzelf, zal het groeps-lid de ander bijvoorbeeld een vraag stellen. Hoewel het dus lijkt alsof hetgroepslid interesse heeft in de ander of hem wil helpen, praat hij eigenlijk overzichzelf. Het groepslid heeft de ander dus nodig om zichzelf te laten zien. Via deander, in plaats van rechtstreeks, brengt hij de eigen beleving en gevoelens inde groep. Projectieve identificatie gaat een stap verder dan projectie (wat eenindividueel proces is dat zich intern afspeelt), omdat ik hier probeer te beheer-sen wat de ander in zichzelf ‘waarneemt’. Dit fenomeen wordt ook ‘destructiefaltruısme’ of ‘schijnaltruısme’ genoemd.

‘Het thema destructief altruısme komt ter sprake. Verdriet kan agressieverdringen, verdriet wordt vlucht, wordt patroon, neemt de ruimte in dieagressie moet krijgen. (...) Verdriet van jezelf vermengen met dat van deander: je gaat meer naar de ander toe en je laat jezelf in de kou staan.’(Een elfde zitting, verslag deelnemer.)

In de tweede fase komen de groepsleden los van hun denken over anderen intermen van stereotypes. Ze ontmoeten de ander (nog) niet als persoon, maar opbasis van vermeende onderlinge gelijkenissen. Het ervaren van onderlinge gelijk-heid is nodig om een stap verder te zetten in de groepsontwikkeling. Wanneereen groepslid voelt dat een ander groepslid hem eigenschappen toekent diehem niet toekomen dan zal hij hier tegen in verzet komen. Hij voelt zich mis-kend en zal de nadruk leggen op zijn ‘anders’ zijn. Hier ontstaan conflicten diede spanning in de groep verhogen. Dit maakt dan weer energie vrij om positieveoplossingen te zoeken.



In de vorige zitting is er een conflict geweest tussen Anita en de groep.MDB heeft haar in bescherming moeten nemen. Sofie begint de zittingmet de vraag hoe Anita zich voelt. Anita is aangeslagen, kwaad en ont-goocheld, maar ook verdrietig en wantrouwig. Sommige groepsledenvoelen zich schuldig, want Anita heeft tot nu toe veel betekend voor degroep. Anderen hadden gewaarschuwd wat er kon gebeuren. Weer ande-ren leggen de nadruk op het positieve van dit conflict. De groepsledenwisselen hun belevingen uit en er wordt druk aan metacommunicatiegedaan. Er ontstaat veel energie rond dit conflict die gebruikt wordt omnaar een manier te zoeken om verder te gaan zonder tot dergelijke con-flicten te komen. De groep gebruikt de informatie van alle verschillendebelevingen om tot een nieuw gedrag te komen. Er ontstaat een duidelij-ke norm: wanneer een groepslid aangeeft om te stoppen omdat het ge-noeg is, dan moet de groep hier rekening mee houden. Allerlei soortengevoelens zijn aanwezig in de groep en het conflict wordt aanvankelijkvooral negatief, later ook positief benaderd. Door een gemeenschappelij-ke norm te maken schrijft de groep een stukje gezamenlijke geschiede-nis. (Een vierde zitting, verslag MDB.)

In de laatste sessie verloren de groepsleden contact met elkaar door tepraten ‘over’ in plaats van te spreken ‘vanuit’ hun beleving. Tuur spreektbijvoorbeeld als eerste en brengt een goed voorbereide inbreng over ‘ge-lukkig zijn’ en ‘zich goed voelen’. Wat hij vertelt sluit niet aan bij de vori-ge zitting. De groepsleden doen hierna tussenkomsten die niet echt ge-richt zijn op Tuur als persoon en ze gaan niet in dialoog of contact.Anton vertelt een verhaal dat helemaal voorbij gaat aan de inbreng vanTuur. Tuur voelt zich helemaal alleen staan en is even zijn plaats in degroep kwijt. De groep merkt het niet. Hierdoor raakte de groep in ver-warring en regresseert terug naar fase 1. Deze regressie wordt ten lastegelegd van de methode en dus van de leider. Het is moeilijk voor eengroep om te mislukken in het streven naar gemeenschap en om dit op tevangen en te verwerken. De veiligheid was nog niet sterk genoeg, alleswas nog te pril en onzeker. Het is belangrijk dat de trainer de groep opzulke momenten opvangt en begeleidt. (Feedbacksessie na een zevendezitting, verslag MDB.)

De groepsleden zijn dus op zoek naar gelijkheid en eenheid. Hierdoor kan een ge-voel van versmelting of symbiose ontstaan, soms ook het ‘warmebadgevoel’ ge-noemd. De groepsleden ervaren een verbondenheid die slechts een schijnverbon-denheid is. In deze fase is de groep het meest kwetsbaar.

‘Deugddoend was het toen ik werkelijk voelde hoe het groepsproces evo-lueerde van een ik-gevoel naar een wij-gevoel. De samenhang, de cohesiewerd tastbaar. Herkenbaar in andere situaties is wat er nadien gebeurde:



er ontstond een soort voldaanheid. Een algemene tevredenheid die destroom doet vertragen. Ik denk dat ik behoor tot diegenen die zich ge-makkelijk settelen in genoegzaamheid en het gevoel van ‘wij-gezellig-onder-elkaar’ koesteren. Ik zie nu ook wat het gevaar hier van is.’ (Eenzevende zitting, verslag deelnemer.)

De trainer staat model voor het ‘anders-zijn’, omdat hij anders is dan de deel-nemers en zich bovendien duidelijk positioneert in zijn specifieke taak en rolals begeleider. Sommige groepsleden leggen de nadruk op de verschillen in degroep. Ze trekken in twijfel dat iedereen gelijk is en betwisten dat er eenheidmoet zijn in de groep. Dit is het begin van een ander soort differentiatie in degroep dan die in de eerste fase (‘We zijn allemaal vreemden’). Het gaat over heterkennen van het anders-zijn van de ander.

Er komt geleidelijk voldoende veiligheid om de eigen geschiedenis te de-len met de anderen. De groepsleden laten zichzelf zien. Levensthema’szoals dood en leven, ziekte en gezondheid, kwetsbaarheid en sterkteworden besproken vanuit de eigen beleving en ervaring. De groep zit opde grens tussen fase 2 en 3. (Een achtste en negende zitting, verslag MDB.)

Anton heeft in de vorige zitting veel van zichzelf laten zien en dus eenbelangrijke inbreng geleverd; hij nodigt anderen uit om dat ook te doen.Hij lijkt zich gedreven te voelen om iedereen bij de groep te krijgen enervoor te zorgen dat iedereen zich uitspreekt. Er ontstaat een drang omtot evenwicht te komen: de groepsleden die geınvesteerd hebben in degroep willen dat anderen dat ook doen. Een soort evenwicht tussen ge-ven en ontvangen, een wisselwerking. Hierdoor kan de groep tot ge-meenschappelijkheid komen. (Een zesde zitting, verslag MDB.)

De tweede fase is de moeilijkste, maar daarmee ook de belangrijkste voor detrainer. Het is zijn taak om de machtsstrijd die aan de gang is expliciet te be-noemen. Het is belangrijk om dit op zo’n manier te doen dat de groep er ietsmee kan doen. Zo maakt hij bespreekbaar wat iedereen voelt en duidt hij water aan het gebeuren is in de groep. Hij geeft observaties en feedback, maarspreekt geen waardeoordeel uit. De machtsstrijd kan geprojecteerd worden inde thema’s die aan bod komen in de gesprekken: ervaren-onervaren, oud-jong,autoritair-democratisch, man-vrouw, groepsdynamica al eerder of nog nooitmeegemaakt. De trainer let erop dat er geen te grote polarisering ontstaat. Ditzou de binding van de totale groep in het gedrang kunnen brengen, bijvoor-beeld door het ontstaan van subgroepen of conflicten.

Tijdens de tweede fase gaat de aandacht van de trainer zo veel mogelijk naarhet groepsproces. MDB gaf, in tegenstelling tot andere trainers vooral aandachtaan elk individu. Elk groepslid is immers aan het zoeken naar zijn positie tenoverstaan van de groep en van de leider. Door zowel individuen als de groep te



beschermen tegen niet-productieve normen en vooroordelen kan de trainervertrouwen opbouwen. Hij zorgt ervoor dat de machtsstrijd gestreden kanworden. Hij laat blijken dat hij ten dienste staat van de groep, juist door niet inte gaan op individuele wensen of eisen die voortkomen uit positionerings-drang. Vanuit een ethisch principe beschermt hij te allen tijde het individutegen de groep (bijvoorbeeld bij groepsdruk, aanval).

De groepsleider stelt zich in deze fase heel flexibel op. Met deze soepelheid laatde leider zien dat het goed is om gedragingen en rollen te corrigeren of nieuwgedrag en nieuwe rollen uit te proberen.

3.3 FASE 3: STREVEN NAAR VEILIGHEID - VERBONDENHEID

Nu de machtsstrijd is gestreden en de trainer is erkend, kunnen de groepsledenzich tegenover elkaar positioneren. Hierdoor ontstaat er een groepsgevoel: degroepsleden voelen dat ze op elkaar aangewezen zijn en elkaar nodig hebben.Ze spreken nu over ‘onze’ groep in plaats van over ‘de’ groep. Er is een sterk wij-denken. Deze fase is symbiotisch. Er heerst een sfeer van vertrouwen waardoor hetniet langer nodig is om de ander te ‘gebruiken’ om zelf uit de ‘ik-dekking’ tekomen. Het is nu veilig genoeg om het risico te nemen om over zichzelf te pra-ten, zichzelf te laten zien en zijn eigen bestaan te uiten (‘ik-boodschappen’).

Ilse zegt hoe ze er nu en hier bijzit, om zich te laten horen, te tonen datze nog steeds betrokken is. Piet volgt Ilse daar in. Hij zegt ook dat hij hetfijn vindt wanneer groepsleden hem vragen waarom hij zo stil is. Ditwijst er voor hem op dat ze op hem betrokken zijn. Hij deelt mee dat hijmet heel veel verdriet zit en zich wat eenzaam voelt. De laatste jaren ishij zich bewust geworden dat hij een gevoelsmens is. Luc drukt uit dathij de gevoelens van Piet niet heeft opgemerkt en dat spijt hem. Markdeelt mee dat hij zich in de groep veilig voelt en hij het gevoel heeft zijngevoelens te mogen tonen. (...) Christel zegt tegen Ilse en Piet: ‘Ik ben blijdat je gesproken hebt, want nu zie ik jullie persoon en niet het etiket vande ‘stille’.’ (Een zesde zitting, verslag MDB.)

Hans vertelt over hoe hij thuis agressief is vertrokken en de groepsledenluisteren voor de eerste keer echt naar elkaar. Vanuit dit luisteren, gaathet gesprek even verder over hoe sommige groepsleden persoonlijkstaan tegenover agressie en welke gevoelens ze daar bij hebben. ‘Omdatik deze gevoelens kan brengen, kan ik nu meer aanwezig zijn in degroep’; ‘Ik ben bang van agressie’; ‘Ik vind het niet leuk om over agressiete praten’; ‘Ik voel me nu zo nerveus omdat ik nu met de groep en hetgebeuren niet mee kan’. De groepsleden gebruiken ik-boodschappen enzo ontstaat er een interpersoonlijk contact. (Een derde zitting, verslagMDB.)

Nu worden de interpersoonlijke relaties in de groep heel belangrijk. Binnen deveiligheid van de begeleiding durven de groepsleden het diepere van zichzelf



te laten zien, de verschillen te bespreken en tot onderwerp van dialoog met‘anderen’ te maken. Ze zijn nu in staat om te tonen aan de groep op welkemanier ze uniek en verschillend zijn. Dit proces verloopt soms met vallen enopstaan.

Hans wordt uitgenodigd om zijn pijn en zijn gekwetst zijn door de groepen de trainer te tonen. Hij gaat in op de uitnodiging. De groep luistertaandachtig en er ontstaat een dialoog en een kettingreactie van verschil-lende groepsleden die ook persoonlijke inbrengen doen en verhalen ver-tellen. Ze stellen zich kwetsbaar op. Hier ontstaat een sfeer van veilig-heid en vertrouwen. De groepsleden zoeken naar verbondenheid. In dezitting die daarop volgt begint een discussie over het feit dat de vorigezitting maar ging over een paar groepsleden en dat er te veel ‘trainings-jargon’ gebruikt werd, waardoor het moeilijk werd om naar de discussiete luisteren. De sfeer van vertrouwen en veiligheid die tijdens de vorigezitting was opgebouwd, verbrokkelt hierdoor. Het wordt opnieuw onvei-lig omdat verschillende groepsleden zich beoordeeld en terechtgewezenvoelen. De communicatie loopt vast. Tijdens de feedbacksessie legt detrainer er de nadruk op dat de groep zijn eigen veiligheid moet opbou-wen. (Een vierde zitting, verslag MDB.)

Eindelijk komt Sara met haar verhaal. Ze vertelt over de leegte die zevoelt van binnen en hoe ze vooral heeft geleefd voor de buitenkant. Nahaar verhaal hebben alle groepsleden behalve Johan hun bestaan ge-deeld. Er is een zekere druk, want de groep wil dat iedereen zijn verhaalbrengt; dan is de cirkel rond. Hans nodigt Johan uit om te spreken. Hijzegt: ‘Als ik me prijs geef, jij ook!’ Alsof er per se evenwicht in de groepmoet zijn. Johan neemt het woord. (Negende en tiende zitting, verslagdeelnemer.)

Door het delen van ervaringen en de eigen kwetsbaarheid te laten zien komende verschillen tussen de leden op de voorgrond te staan. Ze hebben het niet meernodig om ‘gelijk’ te zijn. Vanuit een groeiend geloof in de eigen mogelijkhedenen de eigen uniciteit, beginnen de groepsleden oog te hebben voor en te gelo-ven in de mogelijkheden en de eigenheid van de ander. Ze beginnen de anderte zien zoals hij werkelijk is. De groep evolueert van destructief altruısme,waarbij schijnbaar helpend gedrag naar de ander in wezen de bedoeling heeftom vooral zichzelf te beschermen en af te schermen, naar ‘constructief egoıs-me’. Dit betekent dat men eerst opkomt voor zichzelf en daardoor ook ruimtemaakt voor de ander.

David is verschillend van de groep omdat hij het moeilijk heeft met demethodiek en met het betrekkingsniveau. Toch wordt hij door de groepaanvaard en opgenomen. Zijn persoon is het allerbelangrijkste. Zijn den-ken en voelen mag anders zijn. Toch wil de groep dat David lid blijft. Het



aanvaarden van het verschillend zijn is een nieuwe, verdere stap in hetgroepsproces. (Verslag MDB.)

Er is een confrontatie tussen Leen en MDB. MDB vraagt: ‘Wat wil je mijverwijten? Wat is uw kwaadheid op mij?’ De confrontatie is heftig enrustig tegelijk. Groepsdynamisch betekent het: wat kan er en wat kan erniet. Het lief zijn voor elkaar begint te verdwijnen. We gaan naar het ver-schil, maar de verbinding blijft. Dit is een verregaande vorm van veilig-heid. Verbinden is niet lieflijk, het kan ook gelijk zijn aan confrontatie.(Een zevende zitting, verslag deelnemer.)

In deze fase tonen de groepsleden een beginnende genegenheid voor de anderin zijn eigenheid. Er is belangstelling voor de reele mens die de ander is. Binnende veiligheid worden de verschillen belangrijker dan de gelijkenissen. Degroepsleden hebben een hoog persoonlijk engagement en kunnen dit gebrui-ken om tot actie over te gaan. In deze fase is een groep in staat om een geza-menlijke planning op te stellen en om een creatief eigen project uit te werken.Het werken in subgroepen zal de eenheid en het groepsgevoel niet in gevaarbrengen; de band is nu sterk genoeg.

Net zoals in de tweede fase geeft de groepsleider veel aandacht aan elk individu.Hij heeft speciaal oog voor de groepsleden die nog problemen hebben om uithun isolement te komen en blijven steken tussen fase 2 en 3. De groepsleidertrekt zich geleidelijk meer terug in deze fase. Hij stelt zich eerder helpend op daninitiatiefnemend en organiserend. Net als in de vorige fase let hij vooral op hetgroepsproces en minder op de inhoud. Hij bewaakt het groepsproces zonderhet echt te sturen. De groepsleider ondersteunt vooral de onderlinge persoon-lijke relaties.

3.4 FASE 4: VERKENNING EN AANVAARDING VAN HET ‘ANDERS-ZIJN’ - DIFFERENTIATIE IN VER-BINDING

Het verder verkennen van het anders-zijn van de ander en de groeiende aan-vaarding van dit anders-zijn bevorderen de saamhorigheid in de groep. Wan-neer de groepsleden zich veilig voelen bij elkaar, is het niet meer nodig ombang te zijn voor elkaar. De groepsleden zijn in staat om de waarde van hetanders-zijn te zien: juist het anders-zijn creeert verbinding. De leden zijn geınspi-reerd en bezield en voelen zich fundamenteel verbonden met zichzelf en metelkaar.

Loes deelt een verhaal over vrouwelijkheid. Het thema ‘rivaliteit’ duiktop. De verschillen tussen man en vrouw worden uitvoerig besprokenvanuit de eigen beleving. De groepsleden spreken over het anders zijn enhoe dat een rijkdom kan zijn. Zoeken naar evenwicht in verschil. (Zeven-de en achtste zitting, verslag deelnemer.)



Wat is er nu ‘anders’ of ‘meer’ in deze fase? Er is opnieuw meer ruimte voor deindividuen; hierdoor blijft de groep gemakkelijker stilstaan bij een persoon.De groepsleden ontdekken dat de ander hun rijkdom kan zijn en een aanvul-ling op het eigen tekort. Hierdoor ontstaat diepe verbinding. De groep is heeldynamisch; de dynamiek van de diversiteit brengt leven in de groep. De groepleeft sterk in het moment. Het verleden en de toekomst staan minder op devoorgrond. In het ‘nu’ ervaart de groep leven, actie, bezieling, flexibiliteit,groeien veranderingsmogelijkheden.

Door de krachtige samenhang en de sterke groepsidentiteit kan de groep open-staan voor invloeden van buitenaf zonder dat er gevaar dreigt dat het groeps-evenwicht verstoord wordt. We spreken hier van ’groepsaltruısme’ geken-merkt door een sterk authentiek altruısme tussen zowel de groepsledenonderling als tussen de groep in zijn geheel en andere groepen. De groep ishecht en veilig. Ieder groepslid wordt geaccepteerd en gewaardeerd in zijnuniek-zijn. Er is een heel sterk gevoel van groepsverbondenheid. De groep kenteen krachtige samenhang zonder star te worden. MDB: ‘Vanuit de gemeen-schapsvorming in eenheid en gelijkheid ontstaat verbondenheid. Verbonden-heid in veiligheid leidt tot het van vinden en groeien naar eigenheid en diversi-teit. Wanneer de veiligheid behouden kan blijven tijdens de groei naardiversiteit, groeit en ontstaat diversiteit in verbondenheid. Dat is geven en ont-vangen, wisselwerking, de ‘Gestaltstroom’ vanuit het verleden doorheen hethier en nu naar de toekomst.’ (Interview.)

3.5 FASE 5: VERDERE GROEI, REGRESSIE OF ONTBINDING

Wanneer een groep het dynamische evenwicht van fase 4 bereikt heeft, kan deevolutie volgens de theorie van MDB verschillende kanten uit gaan: een positie-ve of negatieve ontwikkeling of ontbinding van de groep. Deze fase verwijstvooral naar functionele teams en niet naar een groep die een training groeps-dynamica volgt.

De groep kan een positieve ontwikkeling doormaken wanneer de leidinggevendeaandacht schenkt aan de toekomst, vernieuwing en aan nieuwe impulsen. Ditkan door nieuwe teamleden, een nieuwe uitdaging, een fusie met andere groe-pen, een nieuwe werkwijze, of nieuwe doelstellingen. Wanneer creativiteit enexpressie in de groep aanwezig zijn, kan de groepsleider zich op de achter-grond houden. Hij moet dan enkel in het oog houden of de groep niet naarverstarring neigt of terugvalt op een lager ontwikkelingsniveau. Dit kan hij bij-voorbeeld doen door een moment van reflectie op het eigen functioneren teorganiseren.

Soms maken groepen ook een negatieve ontwikkeling door. Wanneer na een tijdde goede sfeer belangrijker wordt dan het proces of dan de mensen zelf, zal hetauthentieke contact tussen de groepsleden verloren gaan. Er ontstaat een be-houdsgezinde en stagnerende groep. Als de groep op een krampachtige manierhet dynamische evenwicht wil behouden, zal de dynamiek juist verdwijnen enwordt de groep star en normatief. De groep hangt vast aan het de mythe van de‘goede groep’. Wanneer dit gebeurt gaat de veiligheid in de groep verloren en



worden invloeden van buitenaf dreigender. De groep zal zich afsluiten voorexterne impulsen. Deze negatieve ontwikkeling leidt dikwijls tot een regressieof zelfs tot het ontbinden van de groep. Een groep moet dus steeds alert zijnom niet terug te vallen in ontwikkelingsniveau; het is nooit voorgoed ‘verwor-ven’.

Een groep kan ook ontbonden worden. De groepsleider maakt het einde van degroep bespreekbaar en voorziet een formeel afsluitingsmoment waarin elkgroepslid iets ‘meekrijgt’ en de groep haar bestaan beeindigt.

Zie figuur 1 voor een schematisch overzicht van de hier besproken fasen van degroepsontwikkeling en de interventies van de trainer.

rediel ed nav eitisop ne nekaT nenemonef ne s’amehT gnilekkiwtnospeorg nav nesaF

1. Beginnende groep -

differentiatie zonder verbinding

Sterk ik-denken

Contact via stereotypes, etiketten, projectie

Geen interpersoonlijke relaties en geen

gemeenschapsgevoel

Zoeken naar normen en regels

Sterke positionering als leider: boven de functielijn

en sturend

Structuur bieden

Regels en methode installeren

Groep sanctioneren bij het overtreden van de regels

2. Zoeken naar gelijkheid -

verbinding zonder differentiatie

Machtsstrijd ten overstaan van de leider en

tussen de groepsleden onderling

Positionering van de leider en groepsleden

Projectieve identificatie en schijnaltruïsme

Loskomen van stereotypes

Zoeken naar gelijkenissen en eenheid

Positionering als referentiepunt

Stevig blijven staan bij machtsstrijd

Aandacht voor het proces

Speciale aandacht voor de individuen

Groep behoeden voor te sterke polarisering,

subgroepvorming of conflicten

Flexibele opstelling om verandering van rol en

positie te modelleren

3. Streven naar veiligheid -

verbondenheid

Constructief egoïsme

Sterk wij-denken

Veiligheid

Interpersoonlijke relaties worden belangrijker

Verschillen komen naar voren

Meer belangstelling voor de reële ander

Vooral aandacht voor groepsproces en de individuen

Trekt zich meer en meer terug, maar blijft aanwezig

4. Verkenning en aanvaarding

van het ‘anders-zijn’ -

differentiatie in verbinding

Authentiek altruïsme, groepsaltruïsme

Aanvaarden van het ‘anders-zijn’

Erkenning van de rijkdom van het ‘anders-zijn’

Komt dicht bij de groep, wordt bijna lid van de

groep, maar blijft leider

Coachend en counselend leiderschap

Dynamiek van de diversiteit

Groep leeft in hier-en-nu

Start van wisselend leiderschap door groepsleden

Vernieuwing en verandering binnen brengen

5a. Verdere groei Authentiek altruïsme

Aanvaarden van het ‘anders-zijn’

Erkenning van de rijkdom van het ‘anders-zijn’

Dynamiek van de diversiteit

Groep leeft in hier-en-nu

Creativiteit en expressie

Leider is op de achtergrond; de groep is zelfsturend

Vernieuwing en verandering in de groep brengen

Groep toekomstgericht houden

Groep behoeden voor terugval naar vorige fasen

Zelfreflectie op het groepsproces organiseren en

stimuleren

5b. Regressie Krampachtig de ‘goede groep’ in stand proberen

te houden (behoudsgezindheid)

Stagnering, verstarring

Niet in het hier-en-nu of in de toekomst leven

Grenzen sluiten voor impulsen en invloeden

van buitenaf

Regressie naar vorige fase(n)

Soms ontbinding (5c)

De leider slaagt er niet in om vernieuwing en

toekomstgerichtheid binnen te brengen

5c. Ontbinding Noodgedwongen of bewust kiezen voor

beëindigen van de groep

Eindigheid aan de orde stellen

Formeel en ritueel afsluiten van de groep

Erkenning en afscheid van individuele groepsleden

Figuur 1: Fasen van groepsontwikkeling, thema’s en fenomenen, en taken en positie van de leider/trainer (Mich De Baere)



In een volgend hoofdstuk gaan we dieper in op de mogelijkheid tot verderedoorontwikkeling van groepen, die we ‘de klikervaring’ zijn gaan noemen.

4 Interventies: wat doet de leider in een training groepsdynamica?

Volgens MDB doet de trainer in een training groepsdynamica bijna geen inter-venties. Bij de start geeft hij informatie, verduidelijkt hij de doelstellingen enzijn rol, biedt hij structuur door het kader duidelijk neer te zetten (samenstel-ling van de groep, structuur van de sessies, basisregels, timing) en stelt hij deregels. Het zijn ‘directieve’ regels die geponeerd worden als absolute norm.Deze basisregels zorgen ervoor dat de groepsleden geen macht over elkaar kun-nen gebruiken. Tijdens de zittingen waakte MDB erover dat ze ook gerespec-teerd werden en benoemde hij de ‘overtredingen’. De trainer creeert een situa-tie, met welbepaalde voorwaarden en een vaste structuur (de methode),waardoor de groepsleden onder begeleiding kunnen experimenteren met el-kaar. Meestal zei MDB bij de start: ‘Jullie wisselen uit en communiceren, maarik ben de trainer.’ Daarmee positioneerde hij zich duidelijk ten overstaan vande groepsleden.

Jos stelt voor om foto’s van zijn kinderen rond te laten gaan. MDB zegtdat dit nu niet het meest geschikte moment is om dat te doen. Hij komtertussen, omdat daarmee een structuur aangebracht wordt in het ge-sprek. (Verslag MDB.)

Door de regels te bewaken en te duiden wat er gebeurt, wordt de leider ook eenvertrouwenspersoon die veiligheid in de groep brengt. Dat helpt de groepsle-den om vrij met elkaar in contact te treden, zich uit te spreken, risico’s te ne-men en de confrontatie aan te gaan. De leider is ook steeds aanspreekbaar. Degroepsleden kunnen ook met hem in gesprek gaan over de procedure en overde doelstelling van de training. Soms gaf hij ook een opmerking om het proceste versnellen (Bijvoorbeeld: ‘Peter, jij hebt al twee zittingen niets gezegd.’).MDB bewaakte ook op een heel expliciete manier de deontologie. Hij bracht bij-voorbeeld de regel van confidentialiteit in herinnering op momenten dat erzeer persoonlijke dingen gedeeld werden.

Ook hier blijft de leider heel erg zaken bewaken door aan de groep tezeggen (terwijl Karel het destructieve van zijn verleden in de wei gooit)dat de groep nu ook gebonden is aan de zwijgplicht. (Verslag deelnemer.)

De belangrijkste reden voor MDB om te intervenieren was om het individu tebeschermen tegen groepsdruk. Wanneer iemand blokkeerde of geviseerd werddoor de groep kwam hij tussen. MDB startte een groep altijd met te stellen dathet individu voor hem belangrijker is dan de groep. Hiermee legde hij de na-druk op zijn keuze voor de veiligheid van het individu boven het groepsprocesals ethisch principe. De achterliggende idee was dat een gemeenschap alleen



zin heeft in het samen aanwezig zijn van de individuen. Dit verwijst naar deinclusiviteit als basiswaarde van gemeenschappen. Er waren voor MDB ver-schillende aanleidingen om ertussen te komen ter bescherming van een indivi-dueel groepslid. Wanneer iemand iets ingrijpends in de groep inbracht dat degroep niet kon hanteren. Als iemand iets startte en dan weer stopte; op dezemanier wilde MDB iemand niet naar huis laten gaan. En tot slot wanneer degroep niet op een ‘horizontale’ manier kon helpen.

Anja staat centraal maar heeft het moeilijk om haar verhaal te doen. MDBkomt er veel tussen om haar te helpen. Zijn ethische overweging was: ‘Ditwas zo sterk dat ik het niet aan de groep toevertrouwde om haar uit tenodigen. Zo kan ik haar niet naar huis sturen.’ (Verslag deelnemer.)

Ook kwam MDB ertussen in een crisissituatie.

Toen een van de deelnemers plots moeite had om te ademen, kwam hijertussen. ‘Als Yves niet meer kan ademen ben ik erg blij met het directiefoptreden van de leider. Dit vergroot voor mij de veiligheid. Iemand paktde crisissituatie aan, directief en dwingend en tegelijkertijd met zorg.’(Verslag deelnemer.)

In het verdere verloop van het proces stuurde MDB voornamelijk door het ge-ven van feedback en het stellen van vragen tijdens de feedbackzittingen. Dezefeedback werd ingezet als onderdeel van de leercyclus. Als ‘derde’ speelde hijdus de rol van katalysator in het leerproces van de groep. Door zijn tussenkom-sten over hoe de groep met elkaar bezig was, stelde hij de groep in staat omsneller te evolueren en dieper te begrijpen wat er gebeurde op groepsniveau.Hij gaf de groep op die manier een gevoel van voortgang. Door zijn duiding stel-de hij de groepsleden gerust dat het ‘ok’ was wat er gebeurde in de groep (nor-maliseren). Zijn interventies waren niet oordelend of evaluerend. MDB: ‘Ikdenk dat ik negatieve feedback zo veel mogelijk zo breng dat het uiteindelijkoverkomt als een positieve bijdrage in de processen en evolutie. Ik ben over-tuigd en geloof dat een juist begeleide groep vanuit zichzelf steeds kan komentot een creatieve evolutie die leidt tot diversiteit in verbondenheid.’ (Inter-view.) Tijdens deze feedbackzittingen lette MDB erop dat hij niet te veel vertel-de, zodat de groepsleden ook zelf nog ontdekkingen konden doen.

‘Ik zag het belang in van de taak van de leider om gebeurtenissen en fe-nomenen te benoemen. De zaken een naam geven, geeft ze een bestaan.Als iets een bestaan krijgt, wordt het hanteerbaar. De bekwaamheid vande leider zit in het aanvoelen, zien, erkennen en naam geven.’ (Verslagdeelnemer.)



MDB: ‘Ik gebruik dikwijls woorden en uitspraken die in de omgangstaal onge-woon zijn en komen vanuit verbondenheid, spiritualiteit en vanuit een reli-gieuze hoek, maar die toch door de deelnemers herkend worden.’ (Interview.)Deze manier om leiderschap neer te zetten heeft bepaalde effecten op eengroep. De groepsleden verenigen zich rond de trainer. De eigen positie in degroep wordt daardoor belangrijker dan het gevecht rond de onduidelijkheidvan de positie van de leider. Vragen als ‘wie heeft de meeste invloed’ of ‘wie inde groep gaat de leiding pakken’ komen minder op de voorgrond te staan. Deleider staat centraal zonder een centrale plaats in de groep in te nemen. Hetwordt veilig en er is ruimte om groep te zijn.

5 De aanwezigheid van de leider: het ‘zijn’

MDB is er door zijn jarenlange ervaring rotsvast van overtuigd geraakt dat elkegroep een flexibele leider nodig heeft. De leider beweegt mee met de groep. Deleider is een fundamenteel gegeven in een groep, een soort oerkracht.

De kern van leiderschap is verantwoordelijkheid durven nemen door jete positioneren als leider. Leidinggeven is dan ook een vak, geen kunst.Het is een vaardigheid die je kunt leren. Een goede leider is niet noodza-kelijk de persoon die het meest dominant aanwezig is in een groep. Demeeste ‘bazen’ zijn geen goede leiders. Ze zijn wel deskundig, maar ne-men hun verantwoordelijkheid niet op. Die leggen ze bij de groep, alsofze een paraplu opentrekken. Als een groep niet goed loopt ligt dat gro-tendeels bij de leider. Als leider moet je ruimte scheppen voor de groepom verantwoordelijkheid te kunnen nemen. (Verslag deelnemer.)

Welk mentaal model van de ‘leider’ hanteerde MDB in zijn leiderschap? Waarstond hij voor als leider en wat bracht hij als leider in de groep door zijn ma-nier van handelen en zijn? MDB: ‘Ik intervenieerde bijna niet.’ (Interview.) Hetgaat over een aanwezig zijn dat meer een ’zijn’ is dan een handelen. Wat verte-genwoordigt die ‘aanwezigheid’ van de leider precies? De leider is degene dieiets schept en staat in een andere positie dan de groepsleden. Wanneer MDBzich positioneerde als leider werd het kalm in de groep. In een latere fase is degroep zelfsturend. Er komt een punt waarop de groep het niet meer kan; deleider blijft nodig. Vanuit een systeemperspectief staat de trainer buiten of aan derand van de groep: hij maakt er geen deel van uit. Hij neemt een positie in ‘bovende gezagslijn’, zeker bij een startende groep. Door er niet ‘in’ te zitten, kan deleider aandacht geven aan alle groepsleden en echt aanwezig zijn.

De leider heeft andere doelstellingen dan de groepsleden. ‘Wanneer de trainerzich duidelijk positioneert, kunnen de groepsleden voluit voor zichzelf gaan.(...) Leiderschap maakt eigen meesterschap van de groepsleden mogelijk.’ (In-terview.) Er buiten blijven staan creeert de mogelijkheid voor de leden om sa-men een groep te vormen. De opdracht van de leider is dus om te balancerentussen autonomie en verbondenheid. De groep heeft iemand nodig die bemiddelt



tussen het individu en de groep, een ‘derde’ in de relatie. In die zin is de trainereen model voor de groepsleden.

Vooral in fase 4 komt de trainer zeer dicht bij de groep te staan. En kan bijna eengroepslid worden, maar dan wel een met een specifieke leidersopdracht, name-lijk het bewaken van het proces en de procedure. De groep wil de trainer dichtbij de groep en probeert hem er soms zelfs ‘in’ te trekken en op te nemen in dehorizontale relaties. De kunst bestond er voor MDB dan in om ‘symbiotisch tezijn zonder mezelf te verliezen’. (Interview.) Het is een paradoxaal gegeven,maar hoe groter de eenheid in de groep, hoe minder behoefte er is aan eenleider en hoe meer hij op innerlijk niveau een referentiepunt blijft. Toch is hetbelangrijk voor de groep om te ‘weten’ dat de trainer er is. ‘Je blijft toch hetreferentiepunt! Hoe dichter je bij de grens van de groep staat, hoe sterker hetleiderschap moet zijn. Een counselor bijvoorbeeld, moet zich veel sterker posi-tioneren dan een leider!’ (MDB) Soms staat de leider dichterbij, soms verdervan de groep. Deze evolutie is vergelijkbaar met de afstand en nabijheid vanouders in verhouding tot hun opgroeiende kinderen.

Het leiderschap verandert. MDB zit heel dicht bij de gezagslijn: de mens-trainer komt heel dichtbij en toont zich. Faciliterend. Als de afstand tedicht wordt gaat de leider deze terug creeren (achteruitschuiven stoeldoor MDB). Houding van coaching: de leider is absoluut leider maar zodicht mogelijk bij de functielijn. Er is sprake van ‘professionele intimi-teit’. Vaak denken mensen dat coaching een makkelijker leiderschap isomdat de autoriteit minder groot is, maar hoe meer je coacht, hoe groterde impliciete autoriteit moet zijn. De coach geeft de indruk van bijna ophetzelfde niveau te staan, bij handelen en manier van doen, maar hij/zijstaat helemaal boven in autoriteit. Een sterke leider kan coachen, maargaat ook direct terug hoger staan op de functielijn indien dit nodigblijkt. (Verslag deelnemer.)

Vreemd was het toen - naar het einde - de rol van MDB als observatorvervaagde. Het begin en het einde van de oefenzittingen werden minderduidelijk en zijn tussenkomsten prominenter. Aanvankelijk was er bijmij enige verwarring bij de gewijzigde spelregels. Hoewel ik geen weer-stand voelde bij het gebeuren (integendeel), wist ik niet goed wat er konen wat niet. Het was duidelijk dat de leider in zijn oude rol gemist konworden. De procedure werd steeds minder belangrijk. We zaten op deweg van een zelfsturende groep. (Verslag deelnemer.)

De trainer blijft het groepsproces en de inhoud volgen, maar meer nog dan inde vorige fase doet hij dit heel sterk van op de achtergrond. Het leiderschap isniet sturend, maar eerder counselend of coachend. MDB beschrijft coaching als:‘Het is expliciteren wat iemand beginnend zegt. Alsof je een steentje uit destroom haalt zodat de stroom verder kan.’ (Verslag deelnemer groepsdynami-ca.) Hier spelen de thema’s afstand-nabijheid en afhankelijkheid-interaf-



hankelijkheid een rol. Dit zijn spanningsvelden waar elke trainer, coach of lei-dinggevende mee worstelt.

Omdat de trainer niet tot de groep behoort, kan het een eenzame positie zijn. Ineenoudergezinnen, bijvoorbeeld, is de ouder ook eenzaam. Hij of zij zal de nei-ging hebben om een kind op het zelfde niveau te plaatsen en horizontaal tecommuniceren om alles met het kind te delen (parentificatie). De trainer moetzijn plaats kennen. Dit is bijvoorbeeld ook belangrijk tijdens de pauzes. Als detrainer samen met de groep eet, moet hij ervoor waken om niet mee te doenmet de groep. Als de trainer bijvoorbeeld zou lachen om een mop die gaat overiets dat tijdens een sessie is gebeurd, zou hem dat zeer kwalijk genomen kun-nen worden. Hij blijft, ook buiten de formele zittingen, de leider. De trainerworstelt met de uitdaging: kan ik me positioneren als leider, en toch graag ge-zien worden door de groep? Hier speelt het spanningsveld: de groep naar demond praten versus jezelf laten zien en omgaan met de schrik om er niet temogen zijn.

De eenzaamheid van de leider, de eenzame positie, wordt benadrukt. Tij-dens de interacties zoeken de deelnemers naar een manier om deze een-zame positie te verzachten of ongedaan te maken. De groep zoekt hoe zezorg kan geven aan de leider. ‘Een leider moet toch ook vriendschap kun-nen onderhouden?’, ‘Ik ben aan die positie jaren geleden ten onder ge-gaan’. De zitting gaat over de positie van de leider, de verantwoordelijk-heid die hij moet opnemen voor het programma, de procedure, destructuur en de leiding. Hoe moeilijk het is. En hoe kwetsbaar hij daarinis door zijn eenmanspost en de absolute noodzaak van duidelijke positio-nering. (Een derde zitting, verslag MDB.)

Het belangrijkste voor de leider is de vraag of hij in verbinding is met de groepen met de groepsleden of niet. In verbinding zijn met de groep betekent dat deleider kan aansluiten omdat hij aanvoelt wat er speelt in de groep, welk themaop de voorgrond staat en wat de groep nodig heeft om voortgang te maken. Alsde groepsleider op het juiste niveau intervenieert, krijgt hij zeker steun, wantanderen zitten er dan ook mee, maar durven het niet te benoemen. Wanneereen leider sturend optreedt in de stroom, zal hij zelden weerstand ervaren.MDB: ‘Soms deed ik interventies die niet ‘logisch’ leken, vanuit een afgestemdzijn op de groep.’ (Interview.)

De trainer kan zijn rol alleen opnemen als hij aandachtig aanwezig is. Als detrainer op routine draait, kan hij zich niet openstellen voor de groep. Als trai-ner moet je ‘leeg’ voor een groep kunnen staan, zonder ergernissen, oordelenof vooringenomenheden. Dat betekent dat je wel geraakt mag worden doorwat er in de groep gebeurt, maar je mag niet mee in het proces van de groepstappen. Een trainer moet dus in staat zijn om met iedereen te verbinden enmag geen antipathie voor een groepslid voelen. Hiervoor moet een trainersoms extra moeite doen. Ten eerste moet hij het contact met die persoon ver-hogen en doorheen het etiket of het vooroordeel de persoon ontmoeten. Ten



tweede moet hij zich leeg, en dus ontvankelijk, kunnen maken. Tot slot moet detrainer op zoek gaan in zichzelf naar mogelijke redenen waarom een persoonhem irriteert of onsympathiek overkomt. Op wie lijkt hij? Is het overdracht?Projecteer ik mijn eigen tekortkomingen of schaduwkanten op de ander?

Om zuiver aanwezig te kunnen zijn in een dergelijke groep, is het een voor-waarde dat de trainer een persoonlijke ontwikkeling heeft doorgemaakt. Een trai-ner biedt dus veiligheid wanneer hij een vertrouwen uitstraalt dat gebaseerd isop eigen ervaring en ontwikkeling. MDB: ‘Het eigen ontwikkelingsniveau vande leider is belangrijk. Je kunt een groep niet verder brengen dan je eigen ont-wikkelingsniveau. Je moet je eigen thema’s kennen en doorgewerkt hebben,anders beginnen die te spelen in de groep.’ (Interview.) De trainer moet zelf eenpaar niveaus dieper zijn gegaan dan de groep. Zo kan de groep in alle veilig-heid doorgroeien naar een niveau dieper in zijn ontwikkeling. Als een leiderdus op betrekkingsniveau wil werken met zijn groep, moet hij zelf met zijnemoties overweg kunnen, anders wordt het onveilig.

Deze aanwezigheid van de trainer heeft veel te maken met veiligheid. De leideris een ‘container’ die door wat hij doet en door zijn manier van aanwezig zijneen veilig kader schept voor de groepsleden. Door feedback op het groepspro-ces te geven creeert de leider veiligheid: wat er ook gebeurt, de leider raakt nietin paniek en straalt uit dat wat er gebeurt ‘normaal’ is en dat de groep een stapverder mag gaan. Hij draagt de onzekerheid en spanningen van de groepsledenzonder uit het lood geslagen te zijn.

Ook al richt de weerstand van de groep zich tegen de leider, het doetgeen afbreuk aan zijn leiderschap. Integendeel, hij wordt erdoor geposi-tioneerd. Het was dan ook aandoenlijk om te zien hoe Mich in zijn kwets-baarheid juist sterker werd... (Verslag deelnemer.)

Het is moeilijk om het voor een ander veilig te maken als je jezelf nietveilig voelt. Maar dat geldt natuurlijk ook voor de leider. Hoe kun je danals leider de veiligheid van de groep bewaken en ondersteunen als je je-zelf in een groep niet veilig voelt? (Verslag deelnemer.)

Nauw hierbij aansluitend vertegenwoordigt de trainer ook een ‘weten’. Door-dat hij er zelf geweest is, weet hij - en dit is anders dan rationele ‘kennis’ - dathet ‘goed’ is wat er in de groep gebeurt. Bij turbulentie en chaos blijft de trai-ner recht staan en gaat gewoon door. Het is bijna iets archetypisch: de wijzeoude man. Zo biedt de trainer de groepsleden de zekerheid dat ze er wel uitzullen raken. Toch moet de trainer erop letten om niet te veel te vertellen overwat er gebeurt of zal gebeuren, maar zijn inbreng doseren, zodat de groep degelegenheid krijgt om zelf te ontdekken wat er gebeurt. Tijdens de feedbackgeeft de trainer aan dat er voortgang is en dat het goed zal komen met degroep. Hij handelt in vol vertrouwen dat het proces zijn gewone verloop zalkennen. Of zoals MDB het verwoordde: ‘Ik maakte me nooit zorgen.’ Hij noemtdit een houding van ‘geloof, hoop en liefde’.



De trainer is gericht op ontwikkeling van de groep en op het faciliteren vancollectief leren. Hoe leert een groep’ MDB: ‘Een groep kan leren over de eigen evo-lutie door kennis, informatie, ervaring, contacten, ontmoetingen, confrontatieen door in verbondenheid geloof, hoop en liefde te delen. De groep leert doorlukken en mislukken, via pijn en vreugde. Feedback is essentieel om te begrij-pen wat er gebeurt en om dit te plaatsen in de natuurlijke gang van groepsont-wikkeling. De groep leert door te worstelen en telkens opnieuw te proberenom op een andere, nieuwe manier contact te maken en te confronteren vanuithet zelf.’ (Interview.) Dit betekent ook dat de trainer weerstand kan hanteren endeze niet persoonlijk opvat. Hij weet uit ervaring dat dit noodzakelijk is voorde ontwikkeling van de groep en kan het daarom hanteren. MDB: ‘Doorheen detijd ervoer ik minder weerstand uit de groep. Misschien had dat iets te makenmet mijn grijze haren. Ik werd ook milder. Ik voelde meer warmte en liefde.’(Interview.)

Daarnaast brengt de trainer ook de ethische dimensie binnen in de groep. Ditdoet hij vooral door de belangen van de individuen zorgvuldig te beschermenen tussen te komen bij sterke groepsdruk. Hiermee waakt hij er over dat degroep niet exclusief wordt, leden uitsluit of tot zondebok maakt in een pogingom de eigen negatieve gevoelens te kanaliseren.

Elke trainer kan misbruik maken van zijn positie. Wanneer de individuele be-langen opgeofferd worden voor de belangen van de trainer, is er sprake vanmachtsmisbruik. De trainer die zijn macht misbruikt is een goeroe of manipu-lator en stelt de belangen van de groep en de groepsleden niet op de eersteplaats.

6 Tot slot

We hopen dat uit deze analyse met concrete voorbeelden duidelijk is gewor-den wat de waarde is van de bijdrage die Mich De Baere leverde aan het veldvan de groepsdynamica. Hij heeft zelf nooit veel geschreven of gepubliceerdover zijn werk. Bij deze willen we zijn gedachtegoed documenteren en ter be-schikking stellen van andere geınteresseerden. In een volgend hoofdstuk gaanwe in op de doorontwikkeling van het fasemodel van MDB. We maken de kop-peling naar de nieuwe uitdagingen waar we in samenwerking mee geconfron-teerd worden en onderzoeken op welke manier de hier besproken visie opgroeps- en gemeenschapsontwikkeling hiertoe een bijdrage kan leveren voorleidinggevenden en al wie groepen en teams begeleidt.

7 4 Groepsdynamica: de trainings- methodiek ontwikkeld ... · PDF file12.7 LEREN VAN GROEPEN/...

Documents

Transcript of 7 4 Groepsdynamica: de trainings- methodiek ontwikkeld ... · PDF file12.7 LEREN VAN GROEPEN/...