T R E A S U R Y � R I S K � F I N A N C E

Zanders Magazine

20 jaar Zanders: Chris kijkt terug

Theo Berg (Delta Lloyd) EIB-financiering over Solvency II voor ambitieuze VU

JAARGANG 9 � VOORJAAR 2014

19 22

8

2

Werken bij Zanders

Geboren: 7 june 1985

Studie: Economy & Finance,

Queen Mary

University of London

Afgestudeerd: 2011

Bij Zanders sinds: 2012

Functie: Associate consultant

“Ik denk niet dat iemand een carrière

in treasury kiest. Het is eerder zo

dat treasury jou kiest! Ik heb mijn

bachelor in economics & finance

afgerond met het idee de financiële

dienstverlening te in gaan, maar de

idealist in mij stuurde me in eerste

instantie naar het onderwijs. Die be-

slissing, om gekwalificeerd wiskun-

dedocent te worden, kwam eigenlijk

heel natuurlijk; het voelde als een

aanvulling op het vrijwilligerswerk

dat ik destijds als jeugdwerker deed.

Toen ik mijn studenten probeerde te

inspireren om te worden wat ze wilden, besefte ik

ook dat ik zelf in praktijk moest brengen wat ik

predikte en mijn ambitie moest verwezenlijken:

mijn master afronden en in de financiële dienst-

verlening werken. Dus stopte ik na een paar jaar

met lesgeven, om vervolgens een jaar met een

vriend te gaan werken aan de ontwikkeling van zijn

bedrijf in event management – niet echt de soepele

carrièreovergang die ik voor ogen had, maar

absoluut een leuke ervaring waarin ik mijn

zakelijke brein kon ontwikkelen en mezelf

kon voorbereiden om mijn master te doen.

Nadat ik de master had afgerond, las ik de functie-

omschrijving van een vacature bij een niet bij naam

genoemd treasury-adviesbureau. Al lezende voelde

het alsof de advertentie zich direct tot mij richtte.

Het bedrijf bleek Zanders te zijn en ik was ervan

overtuigd dat ik in treasury wilde werken. Eind

2012 begon ik als stagiair en al vrij snel daarna

werd ik op een project gezet, waarbij ik bij een

cliënt werkte aan een SAP treasury-systeemimple-

mentatie. Werken binnen treasury kan behoorlijk

gecompliceerd zijn en dan is het erg prettig te

weten dat je altijd wordt omringd door de meest

getalenteerde en ervaren mensen in dit expertise-

gebied. Wat daarnaast geweldig is aan het werken

bij Zanders, is dat je de opwinding voelt van het

werken bij enorm grote organisaties, terwijl je voor

een klein bedrijf werkt. Iedere nieuwe ervaring zal

mijn toekomst verder vormen, maar ik wil hier

heel graag doorgroeien en een van de mensen

zijn waarmee Zanders verder groeit in het

Verenigd Koninkrijk.”

Naeem Alam Inhoud4

8

12

16

22

26

30

31

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders

Teksten: Jaco Boere, Niels Christern, Steffen Pang,

Sander de Vries en Pierre Wernert

Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles

Vertaling: Fluent in Finance, Heiny van den Ham,

Veronica LeRoux en Wilkens c.s.

Fotografie: Ann-Sophie Falter, Ton Zonneveld e.a.

Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV

Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern,

Annette Frijns, Rob van Heesch, Jeroen van der Heide,

Arn Knol, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg

Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum

Telefoon: +31 35 692 89 89

Website: www.zanders.eu

ISSN 1873-7455

Cliënt: Anadolubank

20 jaar: Chris Zanders kijkt terug

Cliënt: DSM

Visie: Longevity swaps en waardecreatie

Expert Opinion: Theo Berg (Delta Lloyd)

Cliënt: VU

Regulering: Treasury en compliance

Column: Hidde ten Brink

Agenda & Kort

19

Voorwoord

Dit jaar vieren we een histo-

risch moment voor ons bedrijf:

Zanders bestaat twee decen-

nia! In een periode van twintig

jaar vinden veranderingen heel

geleidelijk, soms bijna onbe-

wust plaats. Maar in de twintig

jaar van ons bestaan is er wel

degelijk veel veranderd zowel

intern als in de markten waar

wij actief zijn. De wereld zag

er in 1994 heel anders uit. Motorola was nog over-

tuigend marktleider op het gebied van mobiele tele-

foons, nog voordat Nokia deze positie overnam. Voor

verbinding met het world wide web kocht je – als je

een van internetpioniers was – eerst een piepende

inbelmodem en daarna een startpakket met diskette.

Voor Nederlanders kostte dat vijftien gulden, want de

Europese landen hadden ieder nog hun eigen munt.

Ook het landschap van ons vakgebied zag er destijds

heel anders uit. Met een aantal grote ontwikkelingen

op het gebied van treasury, risk en finance werd ech-

ter in die tijd wel de basis gelegd voor onze huidige

best practices. Kort nadat het eerste Basel-akkoord

wettelijk werd bekrachtigd, liet JP Morgan de wereld

in 1994 kennismaken met het begrip ‘value at risk’.

De technologie voor de Chipknip werd uitgevonden,

de handel in derivaten begon echt tot ontwikkeling

te komen en treasury-managementsystemen waren

meer dan uitgebouwde Lotus 1-2-3 databases.

Chris Zanders vertelt in deze editie over de belangrij-

ke groeifasen van het bedrijf dat zijn naam draagt en

waar hij eind 2013 afscheid van nam. Aan zijn woor-

den voeg ik graag toe dat ik er trots op ben dat ik de

groei van deze onderneming heb mogen meemaken

en er een bijdrage aan kon leveren. De fundamenten

zijn in 1994 gelegd; in goede grond werd door uitste-

kende ondernemers het zaadje gepoot dat in twintig

jaar uitgroeide tot een mooie boom. Een boom die

door strenge winters en stevige stormen heen groei-

de en zijn takken steeds langer en dikker zag wor-

den, en die nu met stevige wortels in het landschap

van treasury, risk en finance staat.

Wat zal er in de komende twintig jaar gebeuren? Wij

weten het niet precies. Technologie zal zich blijven

ontwikkelen, het leven wordt waarschijnlijk nog snel-

ler. De publieke sector, financiële instellingen en cor-

porates zullen tegen nieuwe uitdagingen aanlopen

waar wij graag innovatieve oplossingen voor vinden.

Een van de dingen die we zeker weten, is dat bomen

die voldoende ruimte en water hebben om te groeien

heel oud kunnen worden.

Sander van Tol

Onze boom

3

4

Cliënt

In 1996 werd de moederbank van Anadolubank

Nederland, Anadolubank A.S., in Turkije opgericht.

Tegenwoordig is het een bekende, middelgrote bank

met 2.100 medewerkers, die kredieten verstrekt aan

kleine en middelgrote bedrijven. In 2008 besloot de

Turkse bank ook de Nederlandse markt op te gaan.

Na een lastige start verbeterden de resultaten van de

bank ieder jaar en groeide Anadolubank Nederland

van 15 naar 35 medewerkers. De groei betekende

dat er steeds meer projecten gemanaget moesten

worden, terwijl de regelgeving voor banken werd

aangescherpt.

“We hadden niet alle expertise in huis om direct

op de meest recente ontwikkelingen in te spelen”,

vertelt Nuriye Plotkin, managing director en verant-

woordelijk voor risicomanagement bij Anadolubank.

“Grotere banken hebben zwaar geïnvesteerd en

daardoor meer volwassen raamwerken voor risi-

comanagement.” Voor de implementatie van een

uitgebreid risicomanagementraamwerk bestond bij

de bank behoefte aan advies en ondersteuning.

Drie fasen“We gingen daarom op zoek naar externe expertise”,

zegt Plotkin. “Eind 2012 hebben we zes verschil-

lende partijen uitgenodigd voor gesprekken over hun

ideeën, en om een indruk te krijgen van hun aanpak.

We kozen voor Zanders, omdat duidelijk was dat zij

de Nederlandse markt en regelgeving goed kenden

en lieten zien dat ze de specifieke risicoaspecten van

onze bank – en dus ook onze behoeften – begrepen.”

Het leidde ertoe dat in januari 2013 het ‘Risk Ma-

nagement Review’-project werd geïnitieerd, bestaan-

de uit drie opeenvolgende fasen. In de eerste fase,

die werd afgerond in maart, voerde Zanders een scan

uit van het risicomanagementraamwerk.

Een nieuw risico-managementraamwerk voor AnadolubankZes jaar geleden, midden in een moeilijke tijd door de net ontstane fi nanciële crisis,

betrad Anadolubank Nederland N.V. de Nederlandse markt. Terugblikkend lijkt de

bank niet erg te hebben geleden onder de problemen en slaagde zij erin gestaag te

groeien. Tijdens dat proces werd echter duidelijk dat de bank haar risicomanagement-

raamwerk naar een volgend, hoger niveau moest tillen.

“Als kleine, nieuwe bank moesten we duidelijke standaarden stellen”

5

Het gedetailleerd in kaart brengen van de bestaande

situatie resulteerde in een aantal aanbevelingen

voor verdere verbeteringen. “De scan liet precies

zien wat er nog aan ontbrak”, zegt Plotkin.

De voltooiing van de tweede fase leverde een update

van het risicobeheer en -beleid op, die werd goedge-

keurd door zowel de Raad van Bestuur als de Raad

van Toezicht van de bank.

Het hoofddoel van de derde fase, die in juli 2013 van

start ging, was het verbeteren en implementeren van

de risicomodellen en corresponderende risicorap-

portages. Daarbij werd een praktische benadering

gekozen die de meest relevante zaken aanpakte, in

lijn met de huidige best market practices, die tegelijk

rekening hield met de beperkte omvang van en ca-

paciteit binnen Anadolubank. “Zo werd bijvoorbeeld

een model ontwikkeld dat toekomstige kasstromen

voorspelt voor verschillende doelen, zoals renteri-

sico- en liquiditeitsrisico-analyses, inclusief het ver-

wachte gedrag van onze spaarportefeuilles”, vertelt

Plotkin. Charles Zondag, consultant bij Zanders, vult

aan: “In dit project speelden veel elementen een rol.

Als kleine bank moet je immers flexibel zijn; continu

balanceren tussen het belang en de gevolgen van

relevante onderwerpen, om de juiste beslissingen te

kunnen nemen.”

De laatste fase van het project werd in november

2013 afgerond. Zanders partner Jaap Karelse was erg

onder de indruk van de manier waarop Anadolubank

gedurende het hele project werkte. “Een klein, maar

snelgroeiend bedrijf als Anadolubank heeft veel

uitdagingen. Regelgevers, een moederbedrijf en

klanten – ze eisen allemaal dat snel op hun

verzoeken wordt ingespeeld. Maar iedereen bij

Anadolubank was toegewijd en werkte hard –

echt indrukwekkend om te zien.”

Het projectteam van

Anadolubank, bij het

hoofdkantoor van Zan-

ders. Op de voorgrond,

van links naar rechts:

Zeynep Ulusoy, Ersoy

Erturk, Efsun Degerte-

kin, Nuriye Plotkin en

Lutfi Öztürker (allen

Anadolubank). Op het

balkon, van links naar

rechts: Jaap Karelse,

Charles Zondag,

Chantal Comanne en

Jelmer Lichthart

(allen Zanders).

“Risicomanagement hangt in de eer-ste plaats samen met de flexibiliteit

van organisatiestructuren”

AllesomvattendDe stuurgroep van de bank heeft het project continu

gemonitord en geëvalueerd, en ondernam waar nodig

de juiste stappen. De projectteamleden, bestaande

uit mensen van Anadolubank en Zanders, kwamen

tweewekelijks bijeen om de voortgang van de

verschillende resultaten te bespreken, actiepunten

te bepalen en de planning te updaten. “We zijn een

kleine, nieuwe bank waar het hele jaar door nieuwe

mensen de organisatie binnenkomen. Je moet dus

duidelijke standaarden hebben. En dit project heeft

ons geholpen dat te doen”, benadrukt Plotkin.

Lütfi Öztürker van Anadolubank, die binnen het

project verantwoordelijk was voor alle kredietrisico-

activiteiten, is het daarmee eens: “In het verleden

vertrouwde de bank hoofdzakelijk op haar bancaire

ervaring. Nu hebben we een geschreven raamwerk

met richtlijnen voor onze dagelijkse kredietrisico-

management operations. Als je een probleem of een

specifiek risicovraagstuk hebt, weten we hoe we dat

het beste kunnen aanpakken. Het is nu voor ieder-

een in de organisatie duidelijker.”

Zijn collega Ersoy Erturk vult aan: “Zoals al genoemd,

wordt de financiële sector beïnvloed door de

gevolgen van de financiële crisis. Om het vertrouwen

van de belanghebbenden van financiële instellingen

– waaronder regelgevers en toezichthouders – en

de aandeelhouders te stimuleren, moet het risico-

management een sterke basis hebben. Dit project is

door alle teamleden op een goede manier opgepakt.

Aan het succes van het project ligt, in onze ervaring,

zowel een top-down- als een bottom-up-benadering

ten grondslag – het risicomanagement is onderschre-

ven en wordt ondersteund door het senior manage-

ment. Elk teamlid is bevoegd om zich uit te spreken

en actie te ondernemen.”

Turkse verschillen“Risicomanagement is een heel diep en breed

expertisegebied”, stelt Efsun Degertekin, risico-

manager bij Anadolubank. “Het is niet gemakkelijk

om binnen een groeiende organisatie een raamwerk

te implementeren dat kan inspelen op de vele

veranderende elementen in regelgeving en de

huidige markt.” Plotkin voegt daaran toe: “Daar

komt bij dat het Nederlandse bedrijfsleven verschilt

van het Turkse.”

Zowel de moederbank als de Nederlandse dochter

heeft corporate cliënten. Lütfi Öztürker: “In termen

van kredietbeoordeling zijn beide banken conser-

vatief. Maar in Nederland werken we met grotere

internationale corporates die gevoelig zijn voor

rentetarieven, terwijl onze moederbank de voorkeur

geeft aan kleine en middelgrote ondernemingen.”

Volgens Öztürker is het belangrijkste issue het

verschil in regelgeving. “Voor een buitenlandse

bank in Nederland is dat een uitdaging. Je moet je

strategieën in korte tijd aanpassen vanwege de

verschillen in regelgeving. Voor het Turkse hoofd-

kantoor brengt dit echter ook weer nuttige kennis.”

Nuriye Plotkin

6

“Voor een buitenlandse bank in Nederland is de regelgeving

een uitdaging”

7

Conservatieve benaderingHoe staat het met de concurrentie tussen Anadolu-

bank en andere Turkse banken? Plotkin: “De belang-

rijkste strategie van Anadolubank is om gezond te

blijven groeien in alle bedrijfstakken en te kapita-

liseren op het groeipotentieel van de Nederlandse

markt.” De bank heeft deze groei behaald terwijl

ze is blijven vasthouden aan haar conservatieve

kredietgoedkeuringsprocessen, hoewel de concur-

rentie in de corporate leningenbusiness hevig is.

“Anadolubank heeft sinds de oprichting een andere,

maar voorzichtige en conservatieve kredietverstrek-

kingsbenadering aangenomen”, vult Öztürker aan.

“Risicomanagement hangt in de eerste plaats samen

met de flexibiliteit van organisatiestructuren. Op

verschillende manieren reageren, en snel reageren

ondanks veranderende condities, is een flexibele

aanpak. En beide banken, moederbank en

Anadolubank N.V., hebben een conservatieve

benadering maar een groot aanpassingsvermogen.”

Toekomstige stappenIn 2014 komt Anadolubank voor nieuwe uitdagingen

te staan, zegt mevrouw Plotkin. “We willen het

rapportagesysteem gaan verbeteren. We hebben

meer feedback van Zanders ontvangen dan we

hadden verwacht. We hebben tijdens het project

veel geleerd.” Öztürker vult aan: “Het was kort dag

om alle zaken op tijd af te ronden, maar het is ons

gelukt. En nu hebben we de noodzakelijke knowhow

om alle resterende zaken te onderzoeken.”

Wat zijn de plannen van Anadolubank voor de

komende vijf jaar? Plotkin: “Allereerst gaan we

van start in de goede richting en moeten we op

koers blijven. Ons doel is een dynamisch risico-

managementraamwerk te behouden, om te

waarborgen dat Anadolubank gedegen op

regelgevingsproblemen en het veranderende

economische werkveld kan inspelen.”

Wilt u meer weten over het opzetten

van een risicomanagement

raamwerk? Neemt u dan contact

op met Jaap Karelse via

j.karelse@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

20 jaar

Ruim twintig jaar geleden begon Chris Zanders met

zijn eigen adviesbedrijf. Nu staat er een gezonde

onderneming met ongeveer 130 professionals en

vestigingen in vier landen. “Dat had ik destijds niet

voor ogen”, vertelt Chris. “Ik had kort daarvoor mijn

baan bij de ABN Amro opgezegd – een weloverwogen

besluit en een hele opluchting. Als jonge veertiger

was ik zelfstandige geworden en ik wist goed wat

ik niet wilde. Maar wat ik wel wilde, dat wist ik niet

precies. Ik keek alleen maar vooruit; het verleden

interesseerde me alleen om het historisch perspec-

tief. Van één ding was ik overtuigd: ik wilde alleen

samenwerken met mensen die ik kon vertrouwen

en waarmee het leuk samenwerken was. En ik wilde

succes hebben. Maar hoe dat te bereiken, ik had nog

geen idee.”

8

Dit jaar bestaat Zanders twintig jaar. In december nam oprichter en naam-

gever Chris Zanders afscheid van het adviesbedrijf dat hij ieder jaar groter

zag groeien. In deze editie blikt hij terug op zijn tijd bij Zanders en vertelt

hij over de ontwikkelingen die het bedrijf maakten tot wat het nu is.

Chris Zanders over de ontwikkelingen in de eerste twintig jaar

De succesformule van kennis, continuïteit en plezier

De NV-tiseringToen Chris zonder vaste baan thuis zat, kwamen er

duizend ideeën op hem af. “Er gebeurde van alles,

ik deed klussen voor een software-ontwikkelaar,

voor de bankgirocentrale, en had ook ineens meer

tijd voor mijn kinderen. Mijn ogen en oren hield ik

goed open, alle antennes stonden op maximale

ontvangst; wat gebeurt er en waar kan ik een klus

scoren – dat was het balspel.” Op een dag ont-

moette hij een oud-klasgenoot en Chris vroeg hem

wat hij tegenwoordig deed. “Hij vertelde me dat

hij directeur POI (Personeelszaken, Organisatie en

Informatievoorziening, red.) was bij het Gemeentelijk

Energiebedrijf Rotterdam. Dat verbaasde mij erg, dus

ik zei: ‘Wat ging er mis, je deed toch gymnasium?’

Maar hij vertelde me dat het een erg interessante

wereld was, waar veel stond te gebeuren. En ook GEB

Rotterdam ging privatiseren. Dat had ik moeten weten,

het was de tijd van het Thatcherisme, de NV-tisering.

Dus vroeg ik hem: ‘Hebben ze al een treasury?’

En daaraan bleken ze inderdaad behoefte te hebben.

Zo begon mijn eerste grote klus, die meteen twee

jaar duurde. En na afloop was de firma Zanders

geboren.” Chris begon alleen, maar oriënteerde zich

op samenwerking met anderen in de treasury-wereld.

“Wat ik destijds wilde, was met een aantal mensen

consultancy doen vanuit treasury-kennis. Dat begon

met het idee om met een aantal treasurers een exper-

tisekantoor op te zetten. Ik had een ‘Piersonmodel’

voor ogen; een soort kostenmaatschap, waarbij we

onder een gemeenschappelijke naam werkten en

kosten met elkaar deelden, maar iedereen wel zijn

eigen praktijk had.” Dat idee leidde niet direct tot

uitvoering, maar in 1994 besloten Rob Naber en Chris

samen verder te gaan, als equal partners binnen de

firma Zanders. Ook Judith van Paassen, die net cum

laude was afgestudeerd in de Informatica, maakte

van meet af aan deel uit van het team.

Beredeneren vanuit mogelijkhedenZe huurden in Utrecht een leegstaand deel van een

kantoor van Deloitte. Een hele gang, met gebruik van

de kantine, beveiliging en alles erbij. “Een prachtige

tijd. We werkten aan onze klanten en bespraken sa-

men aan het eind van de week hoe het ging en wat

we de week erop gingen doen. Rob Naber was een

vat vol ideeën. Nieuwe klanten, dat was de uitdaging;

hoe konden we tot afspraken komen? Het lukte ons

en we kregen er steeds meer klanten bij. Voor de

mensen die bij ons in dienst waren, hadden we een

mooi salaris en een prachtige bonusregeling waar-

mee wij allemaal goed verdienden. En de omzet bleef

stijgen.” Na drie jaar, in 1997, barstte het groeiende

Zanders al uit het Utrechtse kantoor en verhuisde het

naar Zeist, naar een pand dat helemaal naar eigen

wensen werd verbouwd. “Met een grote tafel in de

kantine, waar we gezamenlijk lunchten. De sfeer was

erg goed – dat is voor mij ook altijd het belangrijkste

gebleven. We redeneerden vanuit de mogelijkheden,

het waren echte succesjaren. Zo werden er bijvoor-

beeld cursussen georganiseerd voor financiële men-

sen van woningcorporaties, waarbij Rob Naber over

renterisico doceerde en onze eerste publicatie, een

boekje over dat onderwerp, het licht zag.”

Continuïteit over de breedteIn de loop der jaren groeide Zanders ook in de breed-

te verder; naast woningcorporaties en gemeenten

werden ook banken en bedrijven klant. Chris licht het

toe met twee tekenende initiatieven van Rob Naber.

“Hij kwam op het spoor van risicomanagement en

de kwantificering van marktrisico bij banken. Judith

kende een pas afgestudeerde wiskundige, die vanuit

Zanders een postdoctorale opleiding ging volgen.

Dat was Jaap Karelse. Kort daarna gingen Jaap en Rob

samen risicomanagement aanbieden aan banken.

9

Zo kwam het tot de opdracht bij ING, een klant waar

we nog steeds veel voor doen. Later kreeg Rob het

idee om meer met software te gaan doen voor on-

dernemingen, met treasury-managementsystemen.

Hij legde contacten en introduceerde Judith bij SAP.

Zij is het vervolgens gaan uitbouwen en heeft dat

erg knap gedaan – helemaal vanuit de treasury be-

naderd, zonder ons op te hangen aan één software-

leverancier. Ook Bart-Jan Wittenberg en Sander van

Tol brachten nieuwe expertise in, wat het werkveld

verder vergrootte. Dat zijn erg leuke ontwikkelingen

om mee te maken: de aanpak vanuit kennis, met het

plezier van de betrokkenen in hun werk en natuur-

lijk alle nieuwe opdrachten die we daardoor weer

binnenkregen. Die continuïteit in het werk, met een

goede prijs-kwaliteitverhouding, is een belangrijke

succesfactor geweest.”

Door iedere bubbleDe omzet verdubbelde iedere vijf jaar en in 2002 ver-

huisde Zanders naar weer een groter pand, het hui-

dige hoofdkantoor in Bussum. “Ik denk dat toen een

belangrijke basis voor het huidige succes is gelegd.

We hadden een hecht team en een goede verdeling

van taken,” zegt Chris. Met Jaap Karelse, Sander van

Tol en Bart-Jan Wittenberg bestond het MT – naast

Judith, Rob en Chris – inmiddels uit zes partners.

“Ieder had een eigen kennisgebied, al merkte ik wel

dat ik van een andere generatie was; terwijl de ande-

ren keuzes maakten voor kleuterscholen, maakte ik

met mijn dochter al een collegetour in de VS. Maar

het waren de jaren dat we als groter geheel onze weg

echt vonden. We hadden onze richting bepaald, kre-

gen steeds meer focus, met echte afdelingen en een

duidelijke marketingstrategie: ‘treasury & finance

solutions’, in plaats van de waslijst aan expertises

die we voorheen communiceerden. Omdat we flexi-

bel waren, groeiden we gewoon door iedere bubble

en crisis heen. Als de gemeentemarkt het moeilijk

had, sloegen we af richting de zorgsector. We kenden

het vak en hadden de kwaliteit.”

KruispuntIn het jaar 2005 stond Chris met het blijvend groei-

ende Zanders voor een belangrijk kruispunt. Er werd

onder meer besloten om de focus op het buitenland

te versterken. Daarom begon Laurens Tijdhof vanuit

Brussel de buitenlandse markt op te bouwen en

kreeg Zanders in 2008 ook in het Verenigd Koninkrijk

een vestiging. “Dat buitenland hadden we nodig,”

vertelt Chris. “De solutions-opdrachten die Judith

deed groeiden simpelweg Nederland uit, verdere

groei moesten we internationaal zoeken. Londen ont-

popt zich inmiddels als nieuwe groeikern.

10

11

We zijn tussen 2005 en 2008 een meer product-

gedreven organisatie geworden. Ik zie dat Jaap Karelse

nu succesvolle nieuwe producten ontwikkelt voor

financiële instellingen, zoals nieuwe spaar- en hypo-

theekvormen. Dat is geweldig, vanuit kennis allerlei

mooie dingen ontwikkelen. En wat we nu voor onder-

nemingen doen met systeemoplossingen, is iets waar

we ook banken bij kunnen helpen.” In 2009 werd ook

Laurens Tijdhof partner, twee jaar daarna vond Chris

de tijd rijp om de dagelijkse aansturing aan de ‘jonge

generatie’ over te dragen: Sander van Tol nam zijn

rol van managing partner over. In 2013 trad ten slotte

ook Gerbert van Grootheest toe tot het MT.

Aanpassen van het besturingsmodel“Eén ding is zeker: de markt en de mensen zijn volop

aanwezig”, vindt Chris. In één belangrijk opzicht is

het echter niet meer zoals vroeger, benadrukt hij,

toen je meteen kon beginnen als je een kans zag.

“Als je nu zo blijft groeien, moet je er ook beducht

voor zijn dat je cultuur verandert. Je moet dan naar

een ander besturingsmodel zoeken. De eenheden

waarmee je werkt moet je klein houden”, vertelt

Chris naar analogie van het leger. “Je hebt dan alleen

wel een ander soort legerleiding nodig die de groe-

pen op elkaar kan afstemmen. Naast projectleiders

heb je ook kapiteins nodig die ervoor zorgen dat

de organisatie als geheel in evenwicht blijft. En die

kapiteins moeten een eigen expertise hebben. Zoals

het verhaal van de drie mannen die de Mount Everest

willen beklimmen. Dat is een proces, je klimt niet zo-

maar naar bijna 9000 meter. Het is een voorbereiding

die drie jaar duurt. Maar uiteindelijk komen ze alle-

drie boven en de eerste roept: ‘Dit is geweldig, nu is

de volgende uitdaging de K2!’ De tweede zegt: ‘Hoe

wij dit als team hebben bereikt, dat is uniek!’ En de

derde zegt: ‘Pak de camera en de vlag, laten we de

foto maken want morgen heb ik een interview!’ Drie

volkomen verschillende motivaties, maar je hebt ze

alledrie nodig, als ideale mix om de top te bereiken.”

De last van het afscheidnemenBijna twintig jaar lang bewandelde Chris met Zanders

de weg waarop hij steeds weer op nieuwe kruispun-

ten belandde, keuzes maakte en nieuwe situaties

en uitdagingen het hoofd moest bieden. “Het is nu

rond, vanuit mijn werkelijkheid een goed moment

voor mij om afscheid te nemen,” vindt hij. “Je kunt

niet half weggaan bij een organisatie, ook niet als

die jouw naam draagt. Zoals ik al in mijn laatste

voorwoord schreef: de last van het afscheidnemen

draag ik graag over aan de vergeetachtigheid – vol-

gens Nietsche een zege voor de menselijke geest.

Door te vergeten ontstaat er ruimte voor nieuwe

uitdagingen. Ik stap uit het adviesbedrijf, maar hoop

het venturebedrijf nu verder handen en voeten te ge-

ven. Van mijzelf weet ik dat ik geen grote complexe

organisaties moet gaan aansturen, maar ik weet wel

dat ik bedrijven kan helpen opbouwen en steeds

nieuwe ideeën kan toevoegen. Er staat nu een heel

sterk adviesbedrijf, maar wel één dat voor een aantal

uitdagingen staat. De wereld ligt open, allemaal op-

portunities, ik ben benieuwd naar de ontwikkelingen.

In Europa is Zanders op een aantal punten de beste,

maar ook onze wereld verandert voortdurend. Ik laat

het graag aan mijn opvolgers over hoe je dat moet

organiseren en vernieuwen om op de vele uitdagin-

gen in te spelen, en wens ze daar alle succes bij.”

Terugkijken op ruim twintig jaar Zanders doet Chris

met trots. Maar, dat is hij niet alleen op zichzelf: “Wij

hebben ons mooie bedrijf kunnen opbouwen dankzij

het vertrouwen van onze klanten en de gemotiveerde

toewijding van onze medewerkers. Ik ben hen daar-

voor intens dankbaar.”

Chris Zanders

Eind 2013 nam Chris Zanders

afscheid van het adviesbedrijf

Zanders. Maar zijn ondernemers-

bloed blijft stromen. Eind 2012 is

het venturebedrijf van Zanders

verzelfstandigd en gesplitst van

het adviesbedrijf. Chris blijft als

aandeelhouder en voorzitter be-

trokken bij Catena Ventures en

verheugt zich erop om nog vele

jaren actief te blijven.

12

Cliënt

In de eerste helft van de twintigste eeuw exploiteer-

de het Nederlandse staatsbedrijf Dutch State Mines

nog ondergrondse steenkoolreserves in Limburg.

Langzaam maar zeker groeide het steeds verder uit

als chemiebedrijf, toen het ammoniak en kunstmest

ging produceren op basis van bijproducten die vrij

kwamen bij het vergassen van steenkool. In 1973

werd de laatste kolenmijn gesloten maar werd ook

besloten de afkorting DSM als naam te blijven dra-

gen. De productie verschoof intussen steeds verder

van bulkchemicaliën naar nutrition (voeding) en

performance materials (kunststoffen). De petro-

chemische activiteiten werden in 2002 verkocht. De

Nederlandse Staat bracht in 1989 al 69% van de aan-

delen naar de beurs, zeventien jaar daarna ook de

resterende 31%. Sinds 2002 draagt DSM het predi-

caat ‘Koninklijk’. Vanuit het hoofdkantoor in Heerlen

is het internationaal actief vanuit enkele honderden

vestigingen met producten die onder meer toepas-

singen vinden in de voedingsmiddelenindustrie, de

gezondheidssector, automobielindustrie, verf en

bouw. DSM breidt zich de laatste jaren gestaag uit en

is nu actief in 25 landen wereldwijd.

De payment factory van DSM kende een opmerkelijk hoog serviceniveau.

Maar, het systeem werd niet meer door SAP ondersteund en om stijgende

onderhoudskosten te voorkomen, besloot de Nederlandse multinational

DSM over te stappen op een nieuwe versie van het SAP-systeem.

Met 160 entiteiten in 25 landen wereldwijd, en nieuwe standaarden van

SEPA en SWIFT, is dat een enorme uitdaging.

Snelle stappen naar nieuwe standaardisering

DSM bouwt met nieuw SAP-systeem aan optimale afhandeling van internationale betalingen

Op de foto:

Raymond Snijkers

(DSM), Laura Koekkoek

(Zanders) en

Hans Vossen (DSM).

13

Een nieuw SAP-systeemDie uitbreiding leidde in 2002 tot de aanschaf en

implementatie van een SAP-systeem dat op kleine

schaal geleidelijk werd uitgerold over diverse landen

waar DSM op dat moment al actief was. Dat resul-

teerde uiteindelijk in een nieuwe payment factory

– waarmee alle betalingen via één kanaal verwerkt

konden worden – die in 2005 live ging. “We waren

heel tevreden met dat systeem en hadden een repu-

tatie, een service-level opgebouwd waar we trots op

mochten zijn”, vertelt Raymond Snijkers, manager

payment factory & IT. “Als je naar de straight-through

processing (STP-)rates keek, dan scoorden we

volgens banken erg hoog. Wij hadden heel weinig

geweigerde betalingen ten opzichte van het

volume.” Met andere woorden: de betalings-

opdrachten werden automatisch, zonder

menselijke tussenkomst, naar behoren verwerkt.

Toch ontstond in 2012 behoefte aan een nieuw SAP-

systeem. Snijkers: “Om te voorkomen dat de onder-

houdskosten dramatisch zouden stijgen, besloot

onze IT-organisatie dat het bestaande SAP-systeem

moest worden ge-upgrade naar de nieuwste stan-

daard. Wij werkten nog met R3-systemen, met voor

treasury een CFM2.0-module. Inmiddels had SAP

haar producten aan nieuwe technieken aangepast.

We zijn met Treasury zelf gaan onderzoeken wat het

voor ons zou betekenen en toen bleek al snel dat het

niet zomaar een technische upgrade zou zijn. Het

SAP-systeem voor treasury was dermate veranderd

dat we niet konden volstaan met een upgrade; we

moesten een re-design doen.”

Grondig voorbereidDe treasury-afdeling ging bekijken hoe deze re-

design het best kon worden aangepakt. Snijkers:

“Als we zo’n grote investering zouden doen, konden

we maar beter meteen kijken wat we er nog meer

uit zouden kunnen halen. Met het uitgangspunt dat

de processen secure moesten blijven. Ons interne

control design was perfect – dat wilden we zeker niet

loslaten. De keuze was dus: ja, we gaan voor een

upgrade die niet alleen technisch maar ook functio-

neel is, maar we gebruiken als fundament de huidige

treasury-processen, met interne controle en alles

wat nodig is voor veilig gebruik. In die zin geen green

field approach.” Intussen was ook SEPA in aantocht,

wat betekende dat DSM als corporate met andere be-

talingsmethoden te maken kreeg. Bovendien opende

SWIFT zijn poorten voor corporates met SWIFTnet.

Naast de diverse nieuwe overnames en samen-

werkingsverbanden was het duidelijk dat DSM, en

corporate treasury in het bijzonder, met de overgang

naar het nieuwe systeem voor de nodige uitdagingen

kwam te staan. “Daarom hebben we het project heel

grondig voorbereid,” vertelt Snijkers, “bewust van

wat ons te wachten stond. Als treasury zitten we in

een high-risk-omgeving, daarom zijn wij bij dit soort

dingen extra voorzichtig. Na grondige inventarisatie

van de mogelijke implementatiepartners kwamen we

bij Zanders uit.”

In korte tijdIn september 2012 ging het project van start, met

TRUST (The Road to Upgrade SAP Treasury) als pro-

jectnaam en Snijkers als projectleider. “We streefden

ernaar het systeem in minder dan tien maanden tijd

te bouwen en implementeren, inclusief de uitrol

naar 160 DSM-business units in 25 landen. Dat alles

moest bovendien worden bereikt op een moment

dat DSM al bezig was met een ander groot project,

dat een wereldwijde reorganisatie van haar credi-

teurenadministratie met zich meebracht; alle units

wereldwijd droegen hun factuurafhandelingen hierbij

over aan een centraal service center. We hebben

dus niet alleen een volledig nieuw treasury-systeem

gebouwd, met inbegrip van alle interfaces, maar daar

op hetzelfde moment ook de overgang naar SEPA- en

SWIFT-connectiviteit aan toegevoegd”, licht Snijkers

toe. “Voor die korte periode is ook gekozen vanwege

alle uitdagingen waar we voor stonden”, vertelt Hans

Vossen, VP Corporate Treasury bij DSM. “DSM is

continu in beweging. Als bedrijf heb je een aantal

risicofactoren in een project waar je steeds op

gespitst bent, zoals de juiste bezetting, opvulling

en communicatie, het juiste tijdmanagement.

Het moest allemaal in heel korte tijd gebeuren.

Het idee was daarom: we bevriezen alles en voeren

de wijzigingen pas door als het nieuwe systeem

is ingevoerd. Dat kun je niet te lang volhouden en

daarnaast: uitloop kost geld. Het ging heel lang goed

– pas aan het eind kwamen de hobbels. Anderhalve

maand voor het live-gaan wisten we dat het niet een-

voudig zou worden om aan de planning te voldoen,

maar tegelijk denk ik dat het succes van het project

juist ook is geweest dat we heel lang op 1 april live-

gaan hebben gefocust. Daardoor was door iedereen

enorm veel werk gedaan op het moment dat we

besloten twee weken uit te stellen.”

Onverwachte hordesHet project ging op 1 mei 2013 live; alle klanten gin-

gen vanaf die dag met de nieuwe oplossing aan de

slag. “Toen was Zanders eigenlijk al klaar”, vertelt

Vossen. “Alle grote issues waren op dat moment op-

gelost. Bij het doorlopen van de betaalcirkel liepen

we toch nog tegen enkele problemen aan. We zaten

er intern bovenop dat alle 160 units hun werk zouden

doen, maar aan de crediteurenkant kun je niet vooraf

testen of het 100% goed zal gaan. Als vervolgens

blijkt dat daar iets mis gaat, dan is dat natuurlijk ver-

velend. En erg jammer, omdat alles daarvoor zo voor-

spoedig verliep. Hoewel de gebruikers er wel wat last

van hebben gehad, zijn alle issues snel aangepakt.”

De complexiteit en diversiteit van de payment fac-

tory was volgens Snijkers een van de belangrijkste

kwesties. “De migratie van de diverse maatwerk-

elementen die we in het oude systeem hadden

aangebracht, naar de nieuwe payment factory bleek

een grote uitdaging. Daarnaast bracht de introductie

van de ISO20022, in combinatie met aansluiting op

SWIFT, niet het niveau van standaardisatie waar we

op hadden gehoopt. Het veranderingsproces vereist

daardoor een enorme inspanning tijdens de set-up

en het testen. Het project heeft daardoor de nodige

onverwachte hordes gehad.”

Terug naar de hoge service levelsVoor de noodzakelijke overstap naar een goed

werkend nieuw systeem, waarin 160 wereldwijd

verspreide DSM-entiteiten werken volgens gestan-

daardiseerde processen, bleek dus meer tijd nodig.

“Vergeleken met de implementatie van het vorige

systeem was dit project een stuk complexer”, zegt

Snijkers. “Onze payment factory is de afgelopen

zeven jaar sterk gegroeid. We verlenen onze dien-

sten nu echt wereldwijd en het aantal betalingen,

betaalmethodes en klanten is enorm toegenomen.

Desondanks wisten we de afgelopen jaren een zeer

hoog kwaliteitsniveau te realiseren. En het was een

uitdaging om dit niveau vast te houden gedurende

deze nieuwe implementatie.”

Volgens Vossen ligt daarnaast de lat hoog voor de

treasury-afdeling: “Als 99 procent van de betalingen

goed gaat – dat is het percentage dat we op dit mo-

ment halen – dan gaat er één procent fout. Andere

bedrijven zitten gemiddeld op anderhalf procent.

We doen het dus goed, maar komen van een per-

centage dat onder die één procent lag.” Zodra de

laatste problemen zijn opgelost, moet dit percentage

weer terugkruipen naar die oude, bovengemiddeld

hoge service levels. “Nu is al duidelijk dat we met

acquisities en desinvesteringen veel beter en snel-

ler kunnen omgaan dan voorheen. Een bedrijf dat

wordt overgenomen, kan snel op de payment factory

worden aangesloten. Dat zijn grote voordelen”, vindt

Wat heeft Zanders voor DSM gedaan?– Treasury-procesanalyse via workshops, om

de omvang van het project te bepalen, ten

behoeve van de volgende processen:

• Masterdata-management

• Marktdata-management

• Registratie en accounting van financiële

instrumenten

• Cashmanagement

• Intercompany-betalingen

• Payment factory-betalingen

• Bank connection

– SWIFT: servicebureauselectie, onboarding

en implementatie

– SAP treasury-implementatie, waaronder

cashmanagement (CM), treasury- en risico-

management (TRM), In-house cash (IHC) en

bank communication management (BCM)

14

Vossen. “En als je ziet met hoeveel stakeholders

we te maken hebben, hoe complex het geheel is,

dan hebben we een erg mooie prestatie geleverd.

Hoe één team, bestaande uit DSM-bloedgroepen

en Zanders-consultants, het project tot een succes

maakte, is heel positief.” Snijkers: “Het is binnen

budget geleverd en zonder aanpassingen van noe-

menswaardige omvang. En ik ben ervan overtuigd

dat we nu in staat zijn onze straight-through-pro-

cessing (STP)-rate verder te verbeteren en in staat

zijn om onze klanten weer het hoge serviceniveau

te bieden.”

Mee met de groeiOndanks de internationalisering is het bedrijf

steeds meer ‘One DSM’ geworden. Vossen: “Het

mooiste voorbeeld van de standaardisatie die we

hebben gerealiseerd, blijft de payment factory.

Waar iedereen in het begin zijn eigen betaaloplos-

singen had, laten we nu ongeveer 80% via één

kanaal lopen. We hebben dus nog wat units en

landen te gaan. En met de transformatie waar DSM

doorheen gaat, moet je in de payment factory

continu onderdelen aanpassen. Het draait

tenslotte allemaal om de gebruikers: zij moeten

het kostenefficiënt maken.”

Op dit moment wordt nog zo’n 45% van de omzet

in Europa behaald. Met de veranderde focus, van

kolen, via chemie naar nutrition en performance

materials, verschuift de omzet van DSM naar China,

Latijns Amerika en de VS. “Nutrition hebben we

eigenlijk pas twee jaar geleden echt op de payment

factory aan kunnen sluiten. De sales in high-growth

economieën als China is heel sterk gestegen in de

afgelopen jaren”, licht Vossen toe. “Nu we steeds

meer business uit onze internationale activiteiten

halen, is het uitrollen van de payment factory

noodzaak geworden. We gaan mee met de

groei van DSM.”

Hans Vossen (l) en

Raymond Snijkers.

Wilt u meer weten over een van

de bovenstaande diensten?

Neem dan contact op met

Laura Koekkoek

via l.koekkoek@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

15

IN MEMORIAMRaymond Snijkers

Op 10 november 2013, enkele weken na het inter-

view voor dit artikel, overleed Raymond Snijkers

aan de gevolgen van een verkeersongeval.

Zijn treasury-netwerk mist hem zeer, net als zijn

DSM-collega’s.

Raymond was een uniek persoon. Loyaal en

toegewijd, energie uitstralend naar iedereen om

hem heen, en een inspiratie voor ons allemaal.

Onze gedachten zijn bij zijn familie.

Namens Zanders,

Judith van Paassen

Laura Koekkoek

16

Alle risico’s die niet kosteloos of tegen lage kosten

kunnen worden weggehedget, worden binnen Sol-

vency II – het nieuwe Europese solvabiliteitsraam-

werk voor verzekeraars dat in 2016 van kracht wordt

– als niet-hedgebaar geclassificeerd. Het langleven-

risico is een van die risico’s, want er bestaat geen

diepe, liquide markt met instrumenten waarmee het

langlevenrisico gehedget kan worden. Toch kunnen

levensverzekeraars ongeacht de Solvency II-classi-

ficatie nog steeds longevity swaps inzetten om het

langlevenrisico af te dekken. Dat brengt ons bij de

volgende vragen: wat heeft een longevity swap voor

gevolgen voor de balans en de kapitaaleisen?

Kan met longevity swaps waarde gecreëerd worden?

En heeft de longevity swap gevolgen voor de zoge-

naamde Market Value Margin (de risicomarge)?

Kapitaaleisen en de balansDe toezichthouders eisen dat levensverzekeraars

kapitaal aanhouden. De minimaal vereiste hoeveel-

heid kapitaal heet de Solvency Capital Requirement

(SCR). Die is gebaseerd op de individuele SCR’s van

ieder risico, zoals het marktrisico, het kredietrisico

of het langlevenrisico. De totale SCR is echter niet

gelijk aan de som van alle SCR’s als gevolg van

diversificatie-effecten. Vergelijking 1 geeft de

standaardformule voor de SCR weer:

Vergelijking 1

Longevity swaps en waardecreatieEen betere gezondheidszorg en een veiligere levensomgeving hebben eraan bijgedragen

dat de gemiddelde levensverwachting al enige tijd stijgt. Voor levensverzekeringsmaat-

schappijen vormt de onzekerheid die daardoor gecreëerd wordt, het langlevenrisico, een

van de voornaamste risico’s. Om dit risico af te dekken kunnen zij longevity swaps

gebruiken. Maar kan er met deze longevity swaps ook waarde worden gecreëerd?

Visie

17

Solvency II vereist niet alleen dat er een minimale

hoeveelheid kapitaal wordt aangehouden, maar ook

dat verzekeraars hun balans op basis van markt-

waarde presenteren. Dat is voor de meeste activa op

de balans van verzekeraars geen probleem: dat zijn

vooral verhandelbare effecten. Voor de verplichtin-

gen is dat echter moeilijker. Een van de fundamen-

tele principes van een marktconsistente waardering

is dat de verzekeringsverplichtingen tegen de ‘reële

waarde’ gewaardeerd worden. Dat wil zeggen, tegen

het bedrag waarvoor die verplichtingen tussen ter

zake goed geïnformeerde en tot een transactie be-

reid zijnde partijen op basis van zakelijke voorwaar-

den worden afgewikkeld. Om een marktconsistente

waardering van de verplichtingen te krijgen, worden

de verwachte kasstromen van de verplichtingen

tegen de risicovrije rente verdisconteerd.

Deze benadering laat echter het voornaamste risico

voor de hypothetische koper buiten beschouwing:

het onzekere karakter van de verzekeringsverplich-

tingen. Daarom dient de koper niet alleen activa

aan te houden om aan de verplichtingen te kunnen

voldoen, maar moet deze ook kapitaal aantrekken

en aanhouden. De vergoeding voor het aantrekken

en aanhouden van kapitaal ten behoeve van de ver-

plichtingen wordt de Market Value Margin (MVM) of

risicomarge genoemd. Die is uitsluitend van toepas-

sing op niet-afdekbare risico’s: als een koper een

risico dat verbonden is aan de verplichtingen aan

de markt kan overdragen, dan zou hij geen kapitaal

hoeven aanhouden om aan die verplichtingen te

kunnen voldoen. Een ander voorbeeld van niet-

hedgebaar risico is operationeel risico.

Binnen het Solvency II-kader wordt de MVM op basis

van de verdisconteerde waarde van de kosten van

toekomstige SCR’s berekend, zie Vergelijking 2.

Vergelijking 2

Figuur 1: Balans opstelling

Op dit moment zijn de kapitaalkosten (de Cost of

Capital) binnen het Solvency II-kader vastgelegd op

6%. Figuur 1 geeft de balansopstelling visueel weer

met inbegrip van de MVM en de SCR. Wij wijzen erop

dat de SCR geen balansimpact heeft, maar wordt

afgemeten aan de hoeveelheid beschikbaar kapitaal.

Met andere woorden, het bedrag aan eigen vermo-

gen (EV) dient hoger te zijn dan de SCR.

Het voorbeeld is gebaseerd op een verzekerings-

maatschappij met 100 aan activa en een best esti-

mate van de verplichtingen van 70. We gaan ervan uit

dat het risicoprofiel van de verzekeringsmaatschappij

alleen door marktrisico, langlevenrisico en andere

niet-hedgebare risico’s wordt bepaald. Voor die

risico’s bedragen de SCR’s respectievelijk 10, 5 en 5.

Uitgaande van de correlaties die binnen Solvency II

worden voorgeschreven, komen we uit op een totale

SCR van 14,58. Onder de veronderstelling dat de

SCR’s zich in de toekomst altijd proportioneel verhou-

den tot de best estimate, komt de MVM uit op 3,95.

Longevity SwapDe structuur van een longevity swap is in essentie

gelijk aan die van een renteswap: er is een variabel

en een vast deel. Het vaste deel bevat de betalingen

die gebaseerd zijn op het overeengekomen overle-

vingspercentage (overeengekomen bij het afsluiten

Figuur 2:

Uitbetalingspatroon

en kapitaalkosten in

de tijd voor SCR van

het langlevenrisico

EV

(26,05)

Passiva

(73,95)

Activa

(100.00)

Vrij EV (11,47)

SCR (14,58)

MVM (3,95)

Best estimate (70,00)

18

Voor meer informatie over

het langlevenrisico kunt u

contact opnemen met

Steffen Pang via

s.pang@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

van de swap). Het variabele deel bevat de betalingen

op basis van het feitelijke overlevingspercentage.

Het overlevingspercentage is dat percentage van

de bevolking dat na een bepaalde periode nog niet

gestorven is.

Aangezien de markt voor longevity swaps een onder-

ontwikkelde markt is, zijn deze swaps zeer illiquide

van aard. Samen met het feit dat er geen evenwicht

tussen kopers en verkopers bestaat, leidt dat tot

een premie die kopers van longevity swaps dienen

te betalen. De marktwaarde van een longevity swap

is gelijk aan de premie en in dit voorbeeld wordt

verondersteld dat die gelijk is aan de uitsluitend op

het langlevenrisico gebaseerde MVM. Dit leidt voor

de verzekeraar tot een arbitragevrije consistente

prijsbepalingsmethode.

Als een longevity swap wordt afgesloten, dan neemt

het langlevenrisico af (of valt zelfs helemaal weg

in het geval van een perfecte hedge). Hierdoor

neemt de SCR voor het langlevenrisico af. Daardoor

daalt ook de totale SCR, terwijl het vrij beschikbare

aandelenkapitaal juist toeneemt. De vermindering

van de SCR geldt voor de gehele levensduur van de

longevity swap.

De vraag die nu nog openstaat, is of een afname van

de SCR voor het langlevenrisico ook gevolgen heeft

voor de MVM. De definitie van MVM biedt antwoord

op deze vraag. U kunt in principe niet veronderstel-

len dat de MVM door een longevity swap wordt

beïnvloed, omdat niet kan worden aangenomen dat

de tegenpartij de longevity swap in een zakelijke

transactie zal overnemen. De hedge is niet kosteloos

of tegen lage kosten afgesloten; er is een premie

betaald!

Waardecreatie Omdat de MVM niet verandert, kan de waardecreatie

bij een longevity swap alleen maar komen van het

verminderde kapitaalbeslag gedurende de looptijd

van de swap. Waardecreatie wordt in dit verband

gedefinieerd als het verschil tussen de waarde van

het gecreëerde vrije eigen vermogen en de kosten

voor het aangaan van de longevity swap.

Gebruikmakend van Vergelijking 2 kunnen we de

arbitragevrije prijs van de swap afleiden als de totale

verdisconteerde toekomstige kapitaalkosten van

de SCR voor het langlevenrisico, op basis van een

gebruikelijk uitbetalingspatroon. Dit is grafisch weer-

gegeven in Figuur 2 (vorige pagina). In ons voorbeeld

is de prijs van de swap 2,50 en daalt de totale SCR

naar 12,25. We wijzen erop dat de SCR met minder

dan 5 daalt als gevolg van het diversificatie-effect in

de wortelformule.

Het verminderde kapitaalbeslag is gebaseerd op de

huidige en toekomstige afname van de SCR en de

kapitaalkosten. Deze worden berekend met behulp

van de formule in Vergelijking 3, waarin de

SCRtunhedged de SCR zonder longevity swap is en

SCRthedged de SCR inclusief longevity swap.

Vergelijking 3

De onderstaande tabel toont de balans na de aan-

koop van de longevity swap:

BalansActiva 100,00 Eigen vermogen 24,60

Longevity swap (2,50) Best estimate 70,00

Verminderd kapitaal-

beslag 1,05 MVM 3,95

Totaal 98,55 Totaal 98,55

In dit voorbeeld is de waardevernietiging gelijk aan

-1,45 (2,50 - 1,05). We wijzen erop dat het bedrag

aan waardecreatie/vernietiging sterk afhankelijk

is van de onderliggende veronderstellingen, zoals

onderliggende SCR-correlaties, de omvang van de

SCR’s voor de verschillende soorten risico’s en de

waarde van de longevity swap.

ConclusieAangezien de MVM niet verandert, is waardecreatie

alleen maar mogelijk als de vermindering van het

kapitaalbeslag groter is dan de kostprijs van de

longevity swap. Als gevolg van de illiquide aard van

de longevity swap moet er echter een flinke premie

betaald worden. Voorts zorgen de diversificatie-

effecten er als gevolg van de correlaties tussen de

SCR’s binnen Solvency II voor dat de totale SCR

minder daalt dan de SCR voor het afgedekte

langlevenrisico.

Er kunnen al met al andere, valide redenen zijn om

longevity swaps te gebruiken, maar zij creëren in de

Solvency II-wereld van vandaag de dag geen waarde

voor levensverzekeringsmaatschappijen.

19

Expert opinion

De continue beweging van meer en minder risken

Financiële instellingen worden geconfronteerd met hogere kapitaalseisen en kosten voor toezicht. Hoe denkt u dat dit zich zal ontwikkelen in de komende jaren? “Je ziet een natuurlijke reactie op wat er is gebeurd. Er

komen nu steeds meer regels en voorschriften bij – we

hebben immers geconcludeerd dat de vorige onvol-

doende hebben gewerkt.

Risico’s zijn onderschat, met grote gevolgen voor

financiële instellingen. Het is logisch dat daar vanuit

toezicht maatregelen op worden genomen. Maar het

zijn maatregelen waarmee je de oorzaken van de vo-

rige crisis had kunnen voorkomen. Het gevaar is dat

we denken met nieuwe regulering en ratio’s de vol-

gende crisis te kunnen voorkomen. Voorkomen kun-

nen we die denk ik niet, maar het effect van een crisis

kun je vooral beperken met een bepaalde cultuur, een

bepaald gedrag. De eisen die door toezichthouders

worden gesteld moeten reëel zijn en blijven. Solvency

II is gebaseerd op de totale marktwaardebenadering,

dus van de hele balans. In principe neem je daar wel

alle risico’s in mee, maar het wordt natuurlijk een

compromisvoorstel.”

Is dat vergelijkbaar met de regelgeving voor banken?“In de bankensector is het zo dat niet voor alle risico’s

kapitaalseisen zijn gedefinieerd en je merkt dan dat

iedereen zijn eigen inschattingen gaat maken van

de risico’s die er zijn. Dat is een verschil met de

verzekeringsbranche: banken lijken meer te kijken

De Europese verzekeraars hebben niet alleen te kampen met extreem lage rente en

de invoering van de Ultimate Forward Rate (UFR), er moet vooral worden ingespeeld

op de vermoedelijke eisen van Solvency II, die in 2016 zullen worden ingevoerd.

Hoe pakt een verzekeraar de risico’s anno 2014 aan? Theo Berg, Director Group

Actuarial Risk Management bij Delta Lloyd Groep, geeft zijn visie.

20

naar alle regels waaraan ze moeten voldoen, maar

minder naar het risico dat ze kunnen en willen accep-

teren. Ze kijken dus minder naar de risicobudgettering

over de totale balans.”

Hoe vult Delta Lloyd de risicobudgettering in?“Voor ons is het belangrijk dat we geen standaard

formule hebben, maar een eigen interpretatie; een

eigen intern model voor Solvency II. Waarom we dat

doen? We willen weten welke risico’s we lopen – daar

kun je dan je beleid op voeren en op anticiperen.

Het is de uitdaging alle risico’s te kennen. Binnen

Delta Lloyd zijn de grote aandachtsgebieden daarom

het identificeren, meten en managen van risico’s.

Daarbij gaan we ervan uit dat de modellen ons niet

altijd de volledige waarheid kunnen voorspellen – daar

gaat het om cultuur en gedrag. De experts leveren de

informatie aan en gaan met de generalisten in de orga-

nisatie in discussie wat met die informatie – het risico-

budget – gedaan zou moeten worden. Zo komt het niet

uit één hoek van experts óf generalisten en is vanuit de

eerste lijn duidelijk welke risico’s we kunnen en willen

lopen, en welke prijs we daaraan koppelen. We zeggen

niet dat we de wijsheid in pacht hebben, maar managen

zo, op gecontroleerde wijze, onze risico’s.”

Wat bedoelt u precies met de invloed van cultuur en gedrag?“Als risicomanagers moeten we heel goed beseffen

welk gedrag wij veroorzaken of stimuleren. Bij ons is

risicomanagement daarom ook betrokken bij de ver-

schillende business units en geven we aan op welke

trends ingespeeld moet worden. De afweging risico-

rendement moet bij alle units op ieders voorhoofd

staan. Het volumesturen is veranderd in meer risico-

gebaseerd sturen.”

Werken alle verzekeraars met een eigen intern model?“Er zijn bedrijven die een intern model niet wenselijk

achten om te rapporteren naar de toezichthouder. Als

je zelf maar weet wat de risico’s zijn, kun je dat ook

heel goed doen op basis van de standaardformule.

Waar het om draait, is managementaandacht; het be-

sef welke risico’s de belangrijkste aandachtspunten

moeten hebben.”

In aanloop naar Solvency II heeft DNB ervoor gekozen om naast de eisen van EIOPA (ten aanzien van pillar 2 en 3) het theoretisch solvabiliteitscriterium (TSC) in te voeren. Dit wijkt weer iets af van de Europese regels. Het niet voldoen aan die regels is bijvoorbeeld van invloed op dividenduitkering. Hoe interpreteert u deze regels?“Het TSC is onderdeel van een groter besluit, het wij-

zigingsbesluit rondom de Wft (Wet op het financieel

toezicht, red.) Wat DNB wil, is dat je door dividend-

uitkeringen niet in de solvabiliteitsproblemen komt.

Niemand kan tegen die gedachte zijn. Risicobeheer is

natuurlijk erg goed, maar we lopen nu iets vooruit op

de Solvency II-wetgeving; nemen bepaalde elementen

daaruit mee, maar andere niet. Vanuit het Verbond van

Verzekeraars zeggen wij: haal geen losse brokken uit

een politiek raamwerk, maar voer Solvency in één keer

in, op 1 januari 2016.

Het ministerie van financiën en DNB hebben aangege-

ven daar niet op te willen wachten en voeren het nu

dus al voor een deel in. Het grote nadeel is dat het nu

weer een ander stelsel is ten opzichte van wat we had-

den. Als beursgenoteerde verzekeraar sturen wij op

een IFRS-balans, een huidige Solvency I-balans, een

Economisch kapitaalbalans, een standaardformule-

balans en moeten we nu ook het TSC in de gaten

houden. Een piloot heeft normaliter één stuurknup-

pel, wij hebben er nu vijf. Waar stuur je dan mee? Wij

kiezen dan voor de gulden middenweg, maar daardoor

kun je niet op alle balansen alle risico’s hedgen.”

“Een piloot heeft normaliter één

stuurknuppel, wij hebben er vijf”

“Het klantbelang staat centraal, maar je

moet je afvragen of de klant altijd wel

weet wat goed voor hem is”

21

Wat is verder de impact van het TSC op de lopende derisking-activiteiten van Delta Lloyd?“Wij kijken naar de consequenties van Solvency II, het

TSC is er meer een afgeleide van. Binnen Solvency II is

het zo dat bepaalde asset classes hoge kapitaalvereis-

ten met zich meebrengen. De vraag is of de risico-

rendementverhouding dan nog wel voldoende is om in

die asset classes te blijven investeren. Het afgelopen

jaar hebben we al het nodige aan derisking gedaan.

Het blijft steeds zoeken naar de juiste balans van

risico en rendement. En op een bepaald moment

kom je op het optimale punt van diversificatie.

Om een goede inschatting te krijgen, creëren we zelf

de inzichten. We doen graag zelf risicoanalyses op de

kredietwaardigheid van bijvoorbeeld Zuid-Europese

landen. En we realiseren ons dat de modellen niet

altijd de waarheid spreken. Belangen moeten steeds

worden afgewogen waarbij alle elementen op tafel

moeten liggen. Het is een continue beweging van

meer en minder risken.

We hebben ook in de Nederlandse economie gezien

dat er issues zijn rondom de zorg, hypotheken en

kredieten. Met het Verbond van Verzekeraars hebben

we een aantal initiatieven om bijvoorbeeld de mkb-

financiering wat op gang te helpen. We investeren veel

in Nederland en kunnen dus ook een rol spelen in de

financiering van grotere bedrijven. Dat wordt gefacili-

teerd vanuit de matching adjustment vanuit Solvency

II. Maar we moeten helaas nog wachten tot dat

geïmplementeerd is.”

Op de pensioenmarkt blijkt defined benefit, waarbij het pensioenfonds het beleggingsrisico voor zijn reke-ning neemt, niet rendabel meer en ook verzekeraars bouwen deze vorm af. Ziet u, gezien de regelgeving, meer ontwikkelingen op dit vlak?“Regelgeving heeft altijd impact. Het is een resultaat

van een politiek compromis waar je je naar moet

blijven aanpassen. Op dit moment willen mensen

steeds meer defined contribution, gebaseerd op eigen

beleggingsrendement. Dat komt vooral voort uit de

individualiseringstrend en het is de vraag of we dat als

maatschappij moeten willen. Persoonlijk vind ik dat er

behoefte is aan een meer hybride systeem waarbij je

echt zekerheden kunt geven voor bepaalde inkomens-

niveaus. Het klantbelang staat centraal, maar je moet

je afvragen of de klant altijd wel weet wat goed voor

hem is. Mensen lopen achter de horde aan, ze volgen

trends die elkaar steeds sneller opvolgen. Wij moeten

juist in langere termijnen beredeneren, van vele jaren.

Daarom hebben wij veel contact met onze klanten,

waarbij we helpen om kritisch te zijn. Ook zijn we

dagelijks bezig met onderzoek en analyse.”

In hoeverre beïnvloedt de Ultimate Forward Rate (UFR) een verzekeraar?“Onze kapitaalratio is gebaseerd op de curves zoals

DNB die heeft gepubliceerd. Toen de UFR erin kwam,

had het een positief effect op onze kapitaalratio. Als

risicomanager denk ik wel: op de UFR kun je toch hele-

maal niet hedgen? Die curve is zo ongrijpbaar, wat kan

ik daar nu mee? Aan de andere kant is dat de reden dat

hij is ingevoerd. Wat je zag gebeuren is dat veel ver-

zekeraars en pensioenfondsen de langetermijncurve

probeerden te repliceren via de swapcurve, er kwam

daardoor veel druk om op de waarderingscurve te

matchen. Zo ontstond een soort self-fulfilling prophecy,

waarbij op langere termijn verstoringen plaatsvonden,

door gebrek aan liquiditeit, omdat iedereen daar op

matchte. Als je een kapitaalmarktcurve gebruikt, kan

dat er dus toe leiden dat die curve kunstmatig een be-

paalde richting op gaat. Toen heeft de toezichthouder

gezegd: we kunnen zoeken naar een curve die wel vol-

doende liquiditeit geeft, maar omdat dat onmogelijk

leek heeft de toezichthouder de UFR als beste lange

termijn inschatting voor de curve neergezet, waarop

je inderdaad niet kunt matchen, maar er dus ook geen

verstoringen meer plaatsvinden aan het lange eind van

de curve. Ik begrijp het macro-economische principe,

maar je moet nu de vraag stellen wat het nou betekent.

Je kunt er niet blind vanuit gaan dat je die rente van

4,2% gaat maken. Er kleven risico’s aan, die niet

eenvoudig zijn vast te stellen.”

“We moeten ons goed beseffen

welk gedrag wij veroorzaken

of stimuleren”

Over Theo Berg

Actuaris (Universiteit van Amsterdam, 1989) en Econometrist (1991) Theo Berg is sinds 2008 verantwoordelijk voor het kapitaal- en risicomanagement van Delta Lloyd Groep. Hij rapporteert aan de Raad van Bestuur en is hun voornaamste adviseur op dit gebied. Daarnaast is hij eindverantwoordelijk voor de implementatie van Solvency II binnen Delta Lloyd Groep. Zijn belangrijkste nevenactiviteit is het voorzitterschap van de Commissie Risicomanagement van het Verbond van Verzekeraars, dat hij sinds 2009 vervult.

De meest compacte universiteit van Nederland ligt

op een triple-A locatie: naast de hoofdstedelijke

Zuidas en VU medisch centrum. De ligging van de

Vrije Universiteit (VU) is uniek, de stad is ernaar toe

gegroeid. Zowel de samenwerking met het bedrijfs-

leven als met de medische wereld vindt plaats op

steenworp afstand.

In 1992 telde de universiteit nog ongeveer 8.000

studenten, inmiddels ligt dat aantal rond de 24.000.

Aan universitair vastgoed staat er echter fysiek niet

veel meer dan er begin jaren negentig stond. En

zonder noemenswaardige vergroting van de huis-

vesting verdrievoudigde het aantal studenten dat

aan de VU studeert. Mede door de flinke groei die de

Academische ambities aan de ZuidasIn de afgelopen twee decennia maakte de Vrije Universiteit een sterke groei door. In eerste

instantie deed de Amsterdamse universiteit dit zonder noemenswaardige vergroting van de

huisvesting, maar sinds 2011 is de metamorfose aan de academische zijde van de Zuidas

duidelijk zichtbaar. En ook voor de financiering werd een bijzondere oplossing gevonden.

22

Cliënt

23

universiteit doormaakte, paste de VU haar inhou-

delijke visie op de toekomst aan, onder de noemer

‘VU is verder kijken’ en ontstonden plannen voor

uitbreiding of aanpassing van de campus. Vanaf

2003 dacht de universiteit al na over een visie met

betrekking tot de campus, pas een paar jaar later

concretiseerde die visie en ontstonden de plannen

voor de huidige verbouwingen op het VU-terrein.

Daaruit volgde ook een financieringsbehoefte.

Eerste vorm van crowdfundingEen groep gereformeerde christenen onder leiding

van Abraham Kuyper richtte in 1880 de VU op. Zij

vonden dat de bestaande opleidingen aan andere

universiteiten te vrijzinnig waren. De binding met

de gereformeerde kerk was daarom sterk, tot in de

jaren zeventig van de vorige eeuw. De VU startte

daardoor met een eerste vorm van crowdfunding.

Ter financiering van het onderwijs aan de VU werd

gecollecteerd bij gereformeerd Nederland. Dat

gebeurde met groene collecteblikjes waar een

afbeelding van Abraham Kuyper op stond – naast

predikant en staatsman ook bekend als de op-

richter van de Anti-Revolutionaire Partij. Ook de

Radboud Universiteit werd op een dergelijke wijze

gefinancierd, maar dan via de katholieken.

Met die oorspronkelijke financieringsbasis heeft

de VU een bijzondere structuur. Waar andere

universiteiten zijn geworteld in de Onderwijswet

heeft de VU een stichting, de Stichting VU-VUmc,

met de universiteit en het medisch centrum als on-

derdelen. Andere universiteiten, zoals Universiteit

Leiden of Universiteit Utrecht, werken wel samen

met medische centra, maar als aparte juridische

entiteiten en dus niet binnen één stichtingsvorm.

“Die vorm maakt het lastiger om te financieren

zoals de andere universiteiten dat doen”, vertelt

Hanco Gerritse, Financieel Directeur bij de VU. “VU

en VUmc handelen als aparte entiteiten, maar moe-

ten in hun financieringen altijd rekening met elkaar

houden. Schatkistbankieren was voor ons bijvoor-

beeld een minder opportune oplossing. Daarom

hebben we samen met Zanders gekeken hoe we de

financiering het best konden invullen.”

Als eerste universiteitIn eerste instantie had Zanders de rol te onderzoe-

ken hoe de VU deze huisvestingsplannen zou kun-

nen financieren. Naast bankfinanciering kwam daar

ook het advies uit van een lening via de Europese

Investeringsbank (EIB). Gerritse: “De VU had geen

langdurig vreemd vermogen. Voor ons was het iets

waar we nog niet op ingericht waren. Die beno-

digde kennis hebben we voor een groot deel vanuit

Zanders gekregen. En ze hebben een belangrijke

rol gespeeld in het contact met de EIB. De samen-

werking paste als een jas, een echt partnership.”

En dat de EIB als financier naar voren kwam is

bijzonder, vindt Gerritse. “Wat het zo bijzonder

maakt, is dat wij de eerste universiteit in Nederland

zijn die een financiering heeft gekregen via de EIB.

Vanwege de kredietwaardigheid en de aard van de

EIB ligt de pricing van deze financiering bovendien

ver onder die van commerciële banken. En ze heb-

ben nog meer geld beschikbaar, voor Nederland en

voor onderwijs in het bijzonder.”

De totale investering in het bouwproject bedraagt

460 miljoen euro. De EIB financiert maximaal de

helft van de investering door middel van een ge-

bundelde projectfinanciering.

Zeven projectenDe zeven projecten die binnen de

projectfinanciering vallen zijn:

- Het O|2-gebouw (klaar in 2015)

- Campusplein (Universiteitsgebouw NU.VU)

- Nieuwe energieturbines in de eigen krachtcentrale:

Energiecentrum

- Renovatie / upgrade Hoofdgebouw

- Parkeergarage onder O|2-gebouw

- Upgrade van het gebouw van de Medische Faculteit

- Aanpassingen aan het Wis- en Natuurkundegebouw

“Het toont het vertrouwen van een Europees triple-A-instituut

in onze plannen”

Links, v.l.n.r.:

Peter Wemmenhove,

Hanco Gerritse

(beide VU)

en Koen Reijnders

(Zanders).

Rechts:

Een artist impression

van het O|2-gebouw.

Bij andere universiteiten spelen schatkistbankieren

en leningen bij commerciële banken een grote rol

in de financiering, de VU legt voor dit project zelf

de rest van het investeringsbedrag in, gegenereerd

uit kasstromen en eigen middelen. Die kasstromen

komen wel vanuit de overheid, gebaseerd op het

aantal studenten en afgestudeerden (de eerste

geldstroom), onderzoeksfinanciering (tweede geld-

stroom) of zijn afkomstig van de Europese Unie en

bedrijven (de derde geldstroom). “Vroeger waren

de gebouwen eigendom van het ministerie van

Onderwijs (OCW), sinds 1995 zijn de universiteiten

eigenaar van hun gebouwen en terreinen, en zijn ze

zelf verantwoordelijk voor hun huisvesting, met de

verantwoordelijkheid ze te onderhouden en er dus

ook in te investeren”, vertelt Peter Wemmenhove,

Hoofd Planning & Control. “Het hoofdgebouw van

de VU is gebouwd begin jaren zeventig en nu aan

renovatie toe. Ook die modernisering valt onder de

financiering.”

Langdurige samenwerkingWemmenhove begon in mei 2012 bij de VU. Het

project liep toen al een half jaar en begaf zich in de

fase dat het informatiememorandum werd opgesteld

en uitgestuurd. Gerritse werd een jaar later aange-

steld als financieel directeur. Kort daarvoor had hij

dezelfde functie bij zorginstelling Cordaan, waar

hij ook met Zanders een financieringstraject deed.

“Wij zien de financiering door de EIB als een vorm

van vertrouwen van een Europees triple-A-instituut

in onze plannen”, zegt Gerritse. “Het is immers een

publieke instantie en mag niet overal in investeren.

Door in onze plannen te investeren probeert de EIB

de doelstellingen te bereiken die tussen de Europese

landen zijn gesloten.” Binnen de VU werd niet alleen

vanuit de financiële hoek met de EIB gepraat, er was

ook sprake van een innige samenwerking tussen de

EIB en de huisvestingsdirectie, de Facilitaire Campus

Organisatie (FCO) en natuurlijk met VUmc. Gerritse:

“Zanders heeft ook daar een grote rol in gespeeld,

vooral omdat het proces ingewikkeld was door de

complexe juridische stichtingsstructuur.”

De duurste sportvelden van NederlandWat wordt er nu precies gebouwd van de finan-

ciering? Gerritse licht toe: “Het is een combinatie

van een aantal nieuwe gebouwen en grootschalige

renovatie van bestaande bouw. Nieuw zijn het O|2-

gebouw en het nieuwe universiteitsgebouw NU.VU

(zie kader ‘Zeven projecten’). Daarnaast verbeteren

we de duurzaamheid van alle gebouwen, ook bij-

voorbeeld in onze eigen energiecentrale, waar met

koude-warmte-opslag (KWO) wordt gewerkt. Maar

ook het Hoofdgebouw pakken we aan, waarbij het

casco blijft staan en we de vele kleine kamers open-

breken tot grote, lichtere kantoortuinen. Allemaal

passend bij de behoeften van onze docenten en stu-

denten.” Het betekent meer flexibele werkplekken,

meer contactmogelijkheid tussen docent en student.

“Het gebouw moet voor de komende vijftien jaar up-

to-date zijn”, vult Wemmenhove aan.

De verbinding tussen de bedrijven aan de Zuidas en

de universiteit wordt gestimuleerd. “Tegenover ons

liggen de duurste sportvelden van Nederland”, ver-

telt Gerritse. “Die zijn in bezit van de gemeente, maar

we gaan die grond ruilen: de sportvelden verschui-

ven naar de achterkant van ons terrein, terwijl wij

nog explicieter aansluiten op de stad. We zitten dan

dichter op de Zuidas en halen zo de bedrijven nog

dichter bij onze campus.”

Nog meer samenwerking dus tussen universiteit,

bedrijven en overheid – het is iets wat de overheid

ook erg stimuleert. De VU startte recentelijk een

groot onderzoekstraject in samenwerking met de

“Door de verbinding te leggenmet de Zuidas kunnen we de hele

stadswijk een impuls geven”

24

Een eerste vorm van

crowdfunding: de

groene collecteblikjes

met een afbeelding van

Abraham Kuyper.

Hanco Gerritse

UvA en ASML. De chipfabriekmaker gebruikt onder

meer lasertechnologie die op de VU is ontwikkeld.

Gerritse: “Dat is een heel mooi voorbeeld: samen

onderzoek doen, alle technologische kennis van de

universiteiten gebruiken en daar vervolgens samen

toepassingen voor zoeken. Het heeft Amsterdam

veel opgeleverd. Door te investeren in een strate-

gische samenwerking maak je zoiets makkelijker

realiseerbaar.”

Gefaseerde aanpakDe vastgoedinvestering van de VU betreft een

meerjarenplan, doorlopend tot 2030. Achter het

meerjarenplan ligt de centrale gedachte dat de uni-

versiteit meer verbinding met de stad moet vinden:

de VU is verder kijken. “De poorten moeten open”,

zegt Gerritse. “Door de verbinding te leggen met

de Zuidas kunnen we de hele stadswijk een impuls

geven. Dat is de grotere, meer stedenbouwkundige

visie achter ons plan.”

Binnen de tijdspanne waar de Europese

Investeringsbank kan meefinancieren zijn zeven

projecten – nieuwbouw en renovatie van bestaande

bouw – gedefinieerd die onder de gebundelde

projectfinanciering vallen en gefaseerd worden

uitgevoerd. De reden voor die gefaseerde aanpak

ligt vooral in de beperking van de risico’s die met

de investeringen gepaard gaan. “We kijken per fase

naar de situatie”, licht Wemmenhove toe. “Hoeveel

studenten er zijn, of de financiering vanuit de over-

heid verandert, hoe de bedrijvigheid op de Zuidas

zich ontwikkelt – dergelijke factoren kunnen ertoe

leiden dat we de plannen bijsturen.” De huidige in-

vesteringen bevinden zich nog in fase 1 en worden

naar verwachting in 2018 afgerond. In de volgende

fasen komen ook woonvoorzieningen, winkels en

bioscopen aan bod.

Beter gepositioneerdDe financiering door de EIB tekent ook een andere

trend in de academische wereld, namelijk dat uni-

versiteiten steeds internationaler van aard worden.

De concurrentie tussen universiteiten is niet meer

binnen de landsgrenzen en ook niet meer binnen

Europa. In het internationale veld profiteert ook

de stad Amsterdam van de ontwikkelingen die de

VU doormaakt. “Meer dan de helft van de curricula

van de masters is in het Engels”, licht Gerritse toe.

“Als universiteit én als stad doe je mee op de inter-

nationale markt van hoger onderwijs. Dat we daar de

goede faciliteiten voor hebben, positioneert ons daar

ook beter in.” Ook daarin is de financiering van de

EIB bevestigend voor vertrouwen. “De EIB kijkt heel

anders naar een financieringsplan dan een commer-

ciële bank”, zegt Reijnders. “Het gaat veel verder dan

kasstromen en omzetprognoses. Hoe zit het beoogde

gebouw in elkaar? Hoe duurzaam is het? Pas als het

vanuit ingenieurs- én onderwijs-economisch oogpunt

voldoet, wordt gekeken naar het financieringsdeel.”

“Wij investeren in de Zuidas”, zegt Gerritse. “Toen

de VU zich hier vestigde was dit letterlijk polder, het

land van een boer dat opgekocht werd. Nu is het ge-

bied uitgegroeid tot een uniek gebied en heeft de VU

moeten zoeken naar de juiste invulling van beschik-

bare ruimte. Dat is met dit plan goed gelukt.”

Wat hebben Zanders en de VU gezamenlijk als projectteam gedaan?

• Contact met financiers (EIB, commerciële banken

en het ministerie van Financiën), inclusief onder-

handeling

• Samenwerking met FCO (facilitaire campus orga-

nisatie), VUmc en Van Doorne (jurist)

• Opstellen informatiememorandum, inclusief mo-

del met meerjarenprojecties en inclusief RfP’s

• Selectie financiers

• Structureren van de financiering, afgestemd op

de organisatie en bestaande jaarrekening

25

Peter Wemmenhove

Wilt u meer weten over

financiering in de publieke sector?

Neem dan contact op met

Koen Reijnders via

k.reijnders@zanders.eu

of +31 35 692 89 89.

26

Regulering

Terwijl de details van een aantal nieuwe bepalingen

nog moeten worden uitgewerkt, is er al een nieuwe

golf regelgevende hervormingen onderweg, met sub-

stantiële consequenties voor corporate treasurers.

Nieuwe regelgeving heeft effect op het financieel

beleid, processen en systemen, en kan uiteindelijk

ook de financiële resultaten van ondernemingen

beïnvloeden.

Voor corporate treasuries kan het voldoen

aan alle opgelegde regelgeving een behoorlijke

last zijn. Naast de inspanningen wat betreft

systemen en resources worden bedrijven ook

geconfronteerd met non-compliance risk.

Hoewel de invoering van de opgelegde regelgeving

veel vergt van een bedrijf, biedt het ook kansen om

efficiency te verbeteren en risico’s te verlagen.

Voor treasury is het een goede gelegenheid om de

huidige werkwijze te evalueren en te zoeken naar

verbeteringen in efficiency, risicomanagement en

kostenbeheersing.

Voor een beter begrip staat in de figuur op de vol-

gende pagina weergegeven hoe regelgeving in vier

verschillende categorieën kan worden ingedeeld.

Druk op compliance door wijzigingen in regelgevingSinds het Enron-schandaal (2001) en de daaruit voortvloeiende introductie van de Sarbanes

Oxley-wet (SOX) is regulatory compliance, het nakomen van de regelgeving, steeds vaker op

de agenda van de corporate treasurer komen te staan. Als reactie op de huidige fi nanciële crisis

werd nieuwe regulering ingevoerd. De belangrijkste doelen van de voorgestelde fi nanciële

reguleringen zijn het reduceren van (tegenpartij)risico en het verhogen van (systeem)transparantie.

Hoe kan treasury de noodzakelijke compliance benutten als kans om de effi ciëntie te verhogen?

27

SysteemtransparantieDe European Market Infrastructure Regulation

(EMIR) is een van de richtlijnen voor het reguleren

van het financiële systeem, met als voornaamste

doelen het reduceren van tegenpartijrisico, het re-

duceren van het operationele risico en het verhogen

van de transparantie. EMIR kan een behoorlijke

impact hebben op corporate treasury wanneer OTC

(Over The Counter)-derivaten worden gebruikt voor

het afdekken van financiële risico’s.

Europese corporate treasuries zouden moeten

voldoen aan nieuwe risicobeperkende technieken

bestaande uit:

• tijdige bevestiging,

• portfolio-reconciliatie (onderlinge afstemming),

• portfolio-compressie,

• geschillenbeslechting.

Wanneer de grens van 3 miljard euro nominale

waarde aan derivatencontracten wordt gepasseerd,

is het bovendien verplicht om deze centraal te laten

clearen en een dagelijkse mark-to-market te bereke-

nen.

Aan de andere kant van de oceaan wordt de Dodd-

Frank-regelgeving aan het bedrijfsleven opgelegd;

de Amerikaanse tegenhanger van EMIR. Het belang-

rijkste verschil tussen de twee reguleringen is de

rapportage-eisen. Onder de Dodd-Frank-regelgeving

zijn alleen banken verplicht de derivatentransactie te

melden, bij EMIR moet naast de bank ook het bedrijf

zelf de transacties bij de toezichthouder rapporteren.

Naast EMIR en Dodd-Frank richt ook MIFID II (Mar-

kets in Financial Instruments Directive) zich op het

creëren van een stabiel regulerend kader om het

risico in het financiële systeem te verkleinen. MIFID

II houdt naast derivatentransacties echter ook reke-

ning met de handel in andere financiële instrumen-

ten, waaronder aandelen en obligaties. Als gevolg

daarvan zal MIFID II EMIR gedeeltelijk overlappen.

De genoemde (en komende) regelgeving raakt

corporate treasury substantieel door de toegenomen

rapportagelast met betrekking tot transacties in

financiële instrumenten, vooral voor die bedrijven

die gebruik maken van ingesloten (‘embedded’)

derivaten en/of commodity-derivaten.

SEPA (Single European Payment Area) regelgeving

creëert uniformiteit in credit transfers (overschrij-

vingen) en direct debits (incasso’s) in de Eurozone.

Daarnaast verhoogt het de transparantie in het

financiële systeem. De invoering van SEPA was/is

voor veel bedrijven een behoorlijke uitdaging. Aan

de andere kant biedt SEPA een aantal grote moge-

lijkheden voor corporate treasuries. Bedrijven kun-

nen bijvoorbeeld migreren naar een of twee banken

en mogelijk hun cash pool-structuur significant

vereenvoudigen.

StabiliteitZowel in Europa (CRD IV, Basel III) als in de Ver-

enigde Staten (Bank Liquidity Rules) is regelgeving

opgelegd aan de bancaire sector. Dit is gedaan om

systeemrisico’s in het bancaire systeem te reduce-

ren door het versterken van het balanstotaal van de

banken en het verlagen van zowel liquiditeits- en

solvabiliteitsrisico’s. De gevolgen voor corporate

treasury kunnen significant zijn. Omdat banken ver-

plicht worden gesteld meer reserves aan te houden,

is de kredietverlening afgenomen en zijn de prijzen

gestegen. Goed inzicht is nodig in hoe de verschil-

lende financieringsmogelijkheden onder Basel III

behandeld worden om de meest optimale financie-

ringsoplossing te vinden en om de impact van

Basel III minimaliseren.

Ook legt Basel III banken hogere kapitaalvereisten

op voor niet-geclearde OTC-derivaten. De hoogte

hiervan hangt af van (1) de kredietwaardigheid van

de tegenpartij, (2) de aard van de transactie zelf en

(3) of er wel of niet enig onderpand (via de ISDA CSA)

of zekerheid wordt gegeven. Ook andere financiële

producten zoals intraday-kredietfaciliteiten en no-

tionele cashpooling worden serieus beïnvloed door

Basel III.

Naast de toegenomen moeilijkheid om het bedrijf te

(her)financieren worden bedrijven ook blootgesteld

aan striktere financiële convenanten. Als gevolg

daarvan moet corporate treasury een duidelijk

overzicht hebben van zijn verschillende financiële

(schuld-)convenanten en rapportage over deze

convenanten met uiterste zorg behandelen.

Het schenden van convenanten kan namelijk

grote gevolgen hebben.

Systeem- transparantie• EMIR

• Dodd-Frank

• SEPA

• MiFID II

Stabiliteit• Basel III

• Sovency II

• CRD IV

Accounting • IFRS 13

• IFRS 9

Belasting • Transactiebelasting

• FATCA

28

Ook voor geldmarktfondsen (MMF’s, Money Market

Funds) hebben toezichthouders additionele regel-

geving voorgesteld. Men focust zich hierbij op het

reduceren van het risico van een run op geldmarkt-

fondsen om op die manier het gehele systeemrisico

in de financiële sector te beperken. MMF’s worden

doorgaans gebruikt door bedrijven met overtollig

kasgeld, of indirect door bedrijven die korte termijn

financiering zoeken door commercial paper uit te

geven wat weer gekocht wordt door de MMF’s.

De voorgestelde regulering beslaat ruwweg drie

thema’s. Ten eerste kan het verschuiven van een

CNAV (Constant Net Asset Value)-model – waar de

NAV kunstmatig kan worden gehandhaafd door de

MMF-sponsor – naar een variabel net asset value-

model (VNAV) – waar de prijs fluctueert met de

marktwaarde van de onderliggende activa – mogelijk

nadelige effecten hebben op de MMF-sponsor. Ten

tweede pleiten regelgevers voor het invoeren van

een 3%-kapitaalbuffer voor geldmarktfondsen die

het CNAV-model hanteren, om het door geldmarkt-

fondsen gecreëerde systeemrisico te reduceren. Een

derde door de Europese regelgevers voorgestelde

wijziging is het afschaffen van de externe credit ra-

tings voor geldmarktfondsen, omdat er veel nadruk

wordt gelegd op de rol van de externe credit ratings

en daarmee het risico van een run op het geldmarkt-

fonds wordt vergroot bij een downgrade of een

negatieve outlook.

AccountingSinds 1 januari 2013 heeft IFRS 13 de complexiteit

doen toenemen van de waardering van financiële

instrumenten die een fair value-waardering vereisen.

IFRS 13 vereist het integreren van twee aanpassin-

gen in de marktwaarde: CVA (Credit Value Adjust-

ment) en DVA (Debet Value Adjustment). CVA is een

aanpassing die het kredietrisico van de tegenpartij

ondervangt. Het geeft het potentiële verlies weer in

geval van wanbetaling van uw tegenpartij. De DVA

is iets minder intuïtief, het is een aanpassing die het

kredietrisico van uw eigen onderneming ondervangt.

Het geeft de potentiële winst weer indien het bedrijf

zelf in gebreke blijft. De CVA zal het vermogens-

-bestanddeel (verlies) van een financieel instrument

verminderen en de DVA zal het aansprakelijkheids-

bestanddeel (winst) van het financieel instrument

verminderen.

De belangrijkste implicatie van deze wijziging is dat

treasury-systemen nauwelijks in staat zijn CVA-en

DVA-waarden te berekenen, waardoor bedrijven op

zoek moeten naar een aanvullend systeem, dan wel

extern advies moeten inhuren. Een tweede implica-

tie betreft hedge accounting. De effectiviteitstest

vergelijkt de verandering in de marktwaarde van de

hedge met de wijziging in de marktwaarde van de

afgedekte posities. De CVA- en DVA-aanpassingen

zullen enige ineffectiviteit weergeven (zelfs voor een

perfect economische hedge) en in potentie enige

impact hebben op de winst- en verliesrekening. Om

deze ineffectiviteit te verminderen zullen veel bedrij-

ven overstappen van de DO (Dollar Offset)-methode

(een vergelijking tussen twee punten in de tijd) naar

een regressietest (een vergelijking op dagelijkse

basis voor de testperiode).

De in 2015 verwachte IFRS 9 zal de hedge accounting

vereisten significant veranderen. Enige voorbeelden

van de wijzigingen op het huidige voorstel zijn:

• In de plaats van de retrospective test, met zijn

80%-125%-grenzen, zal alleen nog de prospective

test worden gedaan;

• Wijzigingen in de hedge-relatie zullen niet leiden

tot ontbinden van de hedge, maar tot rebalancing

van de hedge-ratio;

• Meer flexibiliteit in de wijze waarop de effectiviteit

van de hedge wordt aangetoond.

Samenvattend: zowel de geïmplementeerde als de

voorgenomen wijzigingen in de boekhoudkundige

verwerking van derivaten zullen impact hebben op de

systemen en processen binnen corporate treasuries.

BelastingDe FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act) zou

multinationals met een in-house bank kunnen tref-

fen. FATCA verplicht buitenlandse (niet-Amerikaanse)

financiële instellingen om bezittingen en bankreke-

ningen van Amerikaanse burgers en ondernemingen

door te geven aan de IRS, de Amerikaanse belasting-

dienst. Het doel van FATCA is het minimaliseren van

belastingontwijking door Amerikaanse individuen

en ondernemingen. De Foreign Bank Account Report

(FBAR) vereist dat alle Amerikaanse individuen en

bedrijven die bezittingen en banktegoeden hebben

buiten de VS, die hoger zijn dan de threshold van

USD 10.000 per jaar, dat rapporteren. Als gevolg

hiervan is het cruciaal voor corporate treasuries een

duidelijk overzicht te hebben van alle bankrekenin-

gen (locaties) en bijbehorende autorisaties.

KansenDe meeste nieuwe regels hebben een belangrijke

en directe impact op corporate treasuries. Bedrijven

zullen gestimuleerd worden om bestaande manie-

ren van werken, processen, systemen en beleid te

herzien. Naast de rapportagelast en het risico van

non-compliance zal de bovengenoemde regelgeving

leiden tot duidelijke hedging-strategieën en passen-

de, transparantere documentatie. Door het voeren

van heldere processen en een helder beleid op

plaatsen waar risico’s, voortvloeiend uit transacties

met financiële instrumenten, effectief gecontroleerd

kunnen worden, kunnen bedrijven die de nieuwe

regelgeving volgen concrete concurrentievoordelen

behalen. Hetzelfde geldt voor het kortetermijninves-

teringsbeleid. De voorgestelde MMF-regelgeving en

de impact van Basel III zullen de relatieve aantrek-

kelijkheid van de verschillende kortetermijninves-

teringsinstrumenten voor bedrijven waarschijnlijk

veranderen en als gevolg daarvan zullen onder het

bestaande investeringsbeleid niet alle investerings-

instrumenten geschikt blijven.

De uitdaging voor corporate treasuries is de gevol-

gen van de regelgeving voldoende te kunnen inzien.

Niet alle regelgeving zal een directe impact hebben

op treasuries. Het zal vooral belangrijk zijn de impact

van de regelgeving te begrijpen op de dienstverle-

ning en het productaanbod van banken en financiële

instellingen aan bedrijven. Door bestaande diensten

en producten om te bouwen of alternatieven te

zoeken kan de impact van de nieuwe regelgeving

mogelijk worden geminimaliseerd.

29

Heeft u naar aanleiding van

dit artikel vragen over de impact

van regulering op treasury?

Neem dan contact op met

Sander de Vries

(s.de.vries@zanders.eu)

of

Pierre Wernert

(p.wernert@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

30

Column

Investment grade corporates, pak uw herfi nancieringskans!

We hebben het al vaak

gehad over de gevolgen

van de kredietcrisis voor de

financieringsmogelijkheden

van bedrijven. Over het

algemeen geldt dat het voor

ondernemingen sinds het begin van de crisis in

2008 veel moeilijker is geworden om bankfinancie-

ring aan te trekken. Dat is hoofdzakelijk het gevolg

van wereldwijde schuldafbouw door banken, in

reactie op nieuwe regelgeving, zoals Basel III. Deze

ontwikkelingen hebben voor Europese bedrijven

met het predicaat ‘investment grade’ echter ook

interessante mogelijkheden gecreëerd.

Basel III legt banken veel nieuwe regels op om

ervoor te zorgen dat hun bedrijfsvoering minder

risicovol wordt. Het algemene idee achter deze

regelgeving is dat banken tegenover risicovolle

financieringen ‘veilige’ passiva posten op hun

balansen dienen te plaatsen, zoals tier 1-aande-

lenkapitaal en extra kapitaalbuffers. Dat betekent

dat het voor banken duurder wordt om risicovolle

financieringen te verstrekken. Bovendien beschik-

ken banken hierdoor over minder ruimte om

middelen te verstrekken omdat risicovolle arrange-

menten een groter deel van de bankbalans opeisen

als gevolg van de extra kapitaalbuffers die nodig

zijn. Kort gezegd: banken willen zo veilig mogelijk

investeren.

Vanuit het perspectief van de bank behoren

financieringen aan bedrijven met een hoge

kredietwaardigheid tot de veilige investeringen.

In het bijzonder richten banken hun pijlen op

ondernemingen met een investment grade-rating

(een credit rating van BBB- of hoger) omdat de

gevolgen van Basel III voor die categorie relatief

gezien vrij gunstig uitvallen.

Helaas geldt voor de banken dat de vraag van

bedrijven naar bankfinanciering de afgelopen

jaren is gedaald. De kredietcrisis heeft de ogen

van bedrijven geopend en zij zijn opnieuw gaan

nadenken over hun financieringsstrategie. Een

heleboel bedrijven zijn met schuldafbouw begon-

nen en kiezen bovendien een bredere spreiding

in hun financieringsportefeuille; met behulp van

verschillende soorten financieringsbronnen trach-

ten zij hun risico’s te verminderen. Al met al is hun

totale financieringsbehoefte gedaald en wat wel is

overgebleven, wordt over diverse uiteenlopende

financieringsalternatieven verdeeld.

Het gevolg hiervan is dat banken allemaal op jacht

zijn naar dezelfde veilige investeringen. Terwijl

slechts een relatief klein deel van de Europese

bedrijven met een investment grade-rating daad-

werkelijk op zoek is naar bankfinanciering.

Dat betekent dat banken meer moeten gaan

concurreren om een plaats te krijgen in het

financieringsarrangement van bedrijven met het

predicaat ‘investment grade’. Deze concurrentie

oefent onmiskenbaar een gunstig effect uit op

de prijsstelling van banken.

Ik ben verrast door de lage prijzen die banken de

laatste tijd aan Nederlandse bedrijven met een

investment grade-rating hebben geboden.

Naar mijn overtuiging zijn er voor dergelijke

bedrijven in heel Europa momenteel interessante

mogelijkheden om relatief goedkope bank-

financiering te arrangeren. Dus waarom zou

u het spreekwoordelijke dak niet liever nu

repareren en de herfinancieringsmogelijkheden

bekijken, nu de zon schijnt!

Hidde ten Brink

h.ten.brink@zanders.eu

Agenda

Omschrijving Locatie Datum

Zanders Risicomanagement Seminar Pensioenfondsen Amsterdam, NL 27 maart (ochtend)

Zanders Risicomanagement Seminar Banken & Verzekeraars Amsterdam, NL 27 maart (middag)

Zanders Academy Boot Camp Corporate Treasury Amsterdam, NL 2-4 april

ACT Annual Conference 2014 Glasgow, UK 14-16 mei

SAP Financials Nice, F 21-23 mei

SAP Annual Conference 2014 London, UK 8-9 juli

EuroFinance 2014 Budapest, H 15-17 oktober

AFP 2014 Washington, USA 2-5 november

DACT 2014 Noordwijk, NL 13-4 november

RiskMinds Banking 2014 Amsterdam, NL 8-12 december

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

31

De gangen van Universiteit Nyenrode hingen eind 2013

vol met affiches van onderzoeksprojecten die in heel

Europa waren uitgevoerd. Hier ontmoetten meer dan

vijftig delegaties van universiteiten, bedrijven, banken

en overheden elkaar om over supply chain finance

(SCF) te praten. SCF is onder gebruikers en acade-

mici een toverwoord geworden. En nu is er ook een

non-profit SCF Community gelanceerd om SCF verder

te ontwikkelen en de erkenning onder bedrijven en

beleidsmakers verder te vergroten.

Om SCF succesvol te laten zijn, is volgens de afge-

vaardigden niet alleen samenwerking op macroniveau

vereist, maar ook binnen organisaties. Volgens Michiel

Steeman, executive director van de SCF Community,

“dienen er nog heel wat bruggen gebouwd te worden,

want SCF staat nog in de kinderschoenen.” Beata

Wandachowicz-Krason, finance process manager bij

Philips en Dennis Baljeu, treasurer bij Vlisco Group,

vertelden hoe hun bedrijven SCF met succes weten toe

te passen. Beide sprekers belichtten de vele dimensies

van SCF: bedrijven kijken niet alleen naar de financiële

propositie, maar houden ook rekening met risico-

beheer en procesefficiency als stuwende krachten

achter een dergelijk project. Op overheidsniveau

heeft SCF inmiddels ook prioriteit gekregen.

Volgens schattingen van Lorike Hagdorn, director of

strategy bij TNO, kunnen de macro-economische

voordelen van een brede SCF-implementatie voor

Nederland wel EUR 2 miljard bedragen.

M3 Consultancy en Zanders verrichtten voor het

Nederlandse ministerie van Economische Zaken

onderzoek naar de waarde van SCF voor het midden-

en kleinbedrijf. Zij presenteerden de bevindingen van

dat project. Kort samengevat biedt SCF momenteel

nog slechts een fractie van haar mogelijke waarde aan

de economie en aan het mkb in het bijzonder. Om de

voordelen op grotere schaal te kunnen benutten, zijn

een bredere erkenning en een meer geïntegreerde

benadering van SCF noodzakelijk.

Lancering van de SCF Community

Op het gebied van SCF-initiatieven kan corporate

treasury het voortouw nemen. In de Zanders-

benadering voor financieel supply chain

management worden bij dergelijke strategische

projecten de financiële, risico- en

efficiencyperspectieven geïntegreerd.

Op zoek naar meer informatie?

Neem dan contact op met Tobias Schaad:

t.schaad@zanders.eu

of +41 44 577 70 10.

Via een vooraanstaand internationaal netwerk ondersteunt Zanders de voortgaande ontwikkeling van supply chain finance

Zanders

Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een

toonaangevende onderneming op de kennisgebieden

treasury-management, risicomanagement en corporate finance.

Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd

Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates,

financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar

gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid.

Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten,

waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen.

Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op

de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

Van idee tot implementatie:• Strategie & organisatie

• Processen & systemen

• Modellering & waarderingen

• Structureren & arrangeren

Onze expertisegebieden:• Treasury management

• Corporate finance

• Risicomanagement

Onze Services:• Advisory services

• Interim services

• Outsourcing services

• Transaction services

Klantgebieden:• Corporates

• Financiële instellingen

• Publieke sector

www.zanders.eu

Zanders NederlandBrinklaan 134

1404 GV Bussum

+31 35 692 89 89

Zanders BelgiëPlace de l’Albertine 2, B6

1000 Brussel

+32 2 213 84 00

PostadresPostbus 221

1400 AE Bussum

Nederland

Zanders Engeland26 Grosvenor Gardens

London, SW1W 0GT

+44 20 7730 2510

Zanders ZwitserlandNieuw adres per 1-1-2014:

Gessnerallee 36

8001 Zürich

+41 44 577 70 10