2018 LeanIM - UT Functioneel Beheer middag V1 · 2019. 5. 5. · Lean IM Re-energizing people &...

Lean IMRe-energizing people & processes

INSPRIRATIESESSIE

15 MEI 2018 UNIVERSITEIT TWENTE

LEAN VOOR FUNCTIONEEL BEHEER


2

WIE HERKENT ZICH HIERIN?


3

AGENDA

• Mijn “verhaal”

• Wat is Functioneel Beheer?

• Wat is Lean?

• Workshop verspillingen

• A3 problemsolving

WAT G A A N W E D O E N VA N D A A G ?


4

MIJN VERHAAL


5

WAT IS FUNCTIONEEL BEHEER?


6

WAT IS LEAN?


7

WAAROM LEAN?

Lean is een managementstrategie gebaseerd op het Toyota Production Systeem met een

heel duidelijk doel:

• Beste kwaliteit

• Laagste kosten

• Korte doorlooptijd

• Hoogste moraal

P R I M A I R E D O E L S T E L L I N G


8

DE VIJF PRINCIPES VAN LEAN

Klant-

waarde

Waarde

stroom

Creëer

flowPULL

Perfectie


9

WAT IS EEN PROCES

E E N P R O C E S I S E E N S E R I E V A N A C T I V I T E I T E N G E T R I G G E R D

D O O R E E N K L A N T V R A A G .


10

WAT IS EEN LEANPROCES

E E N R E E K S A C T I V I T E I T E N D I E C O R R E C T M O E T E N W O R D E N

U I TG E V O E R D

I N D E J U I S T E V O L G O R D E O P H E T J U I S T E M O M E N T O M WA A R D E

T E C R E Ë R E N V O O R E E N K L A N T .


11

HOE WIJ DENKEN DAT HET IS…


12

HOE DE KLANT HET ERVAART…


13

HOE DE KLANT (EN WIJ) WILLEN DAT HET

GAAT…


14

WAARDE CATEGORIEËN

VAVALUE ADD Alle activiteiten die waarde toevoegen voor de klant.

BUSINESS VALUE ADD Alle activiteit die niet rechtstreeks waarde toevoegen voor de klant maar voor het bedrijf belangrijk of noodzakelijk zijn.

BVA

NON-VALUE ADD (WASTE) Alle activiteiten die geen waarde voor het klant of bedrijf toevoegen. NVA


15

WIST JE DAT?VA5%

BVA10%

NVA (verspillingen)85%


16

VERSPILLINGEN


17


18

VERSPILLINGEN

Onnodige beweging van producten, materialen, mensen en informatie

Voorbeelden:

• Onnodig (hoog) dataverkeer voor een transactie

• OTAP (waarom niet direct op productie?

• Doorsturen van handmatig ingevulde formulieren

T R A N S P O R T


19

VERSPILLINGEN

Meer voorraad aanwezig dan nodig of het ontstaan van tussenvoorraden

Voorbeelden:

• Meldingen in bijv. Topdesk

• Overal kopieën van data en waar is dan het origineel?

• Extra IT-componenten (of zelfs complete uitwijksystemen) om het risico van uitval af te

dekken zonder dat dit met de business is afgestemd

• Te vroeg aanschaffen van IT-middelen

I N V E N TO R Y


20

VERSPILLINGEN

Onnodige bewegingen of belasting van mensen

Voorbeelden:

• Zoeken naar mappen, documenten, bestanden, informatie en/of collega’s

• Overbodige toetsaanslagen

• Onnodig werk op locatie, omdat beheer op afstand (zoals systeemupgrades) niet

mogelijk is

M O T I O N


21

VERSPILLINGEN

Wachten op materialen of informatie.

Voorbeelden:

• Wachten op de eisen en wensen op voldoende niveau zijn beschreven

• Opstarten applicatie

• Trage response- en verwerkingstijden van applicaties die wachttijden/ knelpunten in

bedrijfsprocessen veroorzaken

WA I T I N G


22

VERSPILLINGEN

Meer of eerder produceren dan de klant vraagt.

Voorbeelden:

• Systeemwaarschuwingen waar niets mee wordt gedaan

• Grote hoeveelheden e-mails

• Onnodig rekenwerk, dataopslag/berichtenverkeer door onlogische opbouw en verkeerd

gebruik van applicaties en databases

O V E R - P R O D U C T I O N


23

VERSPILLINGEN

Meer werk of hogere kwaliteit leveren dan de klant vereist

Voorbeelden:

• Extra controles om fouten te ontdekken

• Release management

• • Oversized IT-platforms en datacenters (al of niet voor uitwijk of piekbelasting)

O V E R - P R O C E S S I N G


24

VERSPILLINGEN

Alles wat niet in 1 keer goed gaat

Voorbeelden:

• Informatiesysteem doet niet wat er bij het specificeren wel werd verwacht

• Onvolledige producten opleveren (bijv. zonder werkinstructies, met known errors etc.)

• Slecht functionerende IT-apparatuur, met verstoringen en uitval

D E F E C T S


25

VERSPILLINGEN

Niet benutten van menselijk talent, kennis en/of vaardigheden

Voorbeelden:

• Functioneel beheerder inzetten als veredelde helpdeskmedewerker

• Functioneel beheerder als brandweerman

• Wil de functioneel beheerder met de 29 poten nu opstaan?!?

S K I L L S


26

WORKSHOP


27

A3 PROBLEM SOLVING


28

WAT A3?

A3 Problem Solving is een methode ontwikkeld door Toyota om problemen systematisch

te kunnen analyseren een aanpakken wat tot een veel grotere slagvaardigheid en

efficiëntie in de organisatie leidt.


29

A3 TIMELINE

1 . P R O B L E E M S T E L L I N G 2 . H U I D I G E S I T U A T I E 3 . D O E L

A F W I J K I N G


30

A3 TIMELINE

4 . A N A L Y S E 5 . O P L O S S I N G E N 6 . P L A N

7 . B O R G I N G


31

HOE ZIET EEN A3 ERUIT?


32

1. PROBLEEMSTELLING

• Wat is het (echte) probleem?

• Is het onderwerp relevant voor de doelen van de organisatie

• Is er enige reden om aan dit onderwerp te werken (bijv. lerendoelen).

V R A G E N D I E J E J E Z E L F M O E T S T E L L E N


33

5W + 1H

G E B R U I K S TA N D A A R D V R A G E N O M H E T P R O B L E E M I N K A A R T T E

B R E N G E N !


34

5W + 1H (WAT)

5W1H VRAGEN

WAT

WAT neem je waar (WAT gebeurt er precies t.o.v. wat had moeten gebeuren?) WAT zijn specifieke kenmerken / verschillen (materialen/onderdelen/ hulpmiddelen) ten opzichte van andere producten. WAT verandert er als er meer of minder gebruik wordt gemaakt van de machine/werkwijze?


35

5W + 1H (WIE)

5W1H VRAGEN

WIE

Bij WIE komt het probleem voor? Is er enige afwisseling van mensen? (Verschillen tussen nieuwe mensen en tijdelijke mensen t.o.v. ingewerkte collega’s. (verschillen in de ochtend/ middag / nacht diensten). Waarom doet die persoon die werkzaamheden? Vereisen de werkzaamheden speciale vaardigheden? (zijn die aanwezig?) Gebeuren dezelfde werkzaamheden ook op andere plaatsen? Gebeurt het probleem ook daar?


36

5W + 1H (WAAR)

5W1H VRAGEN

WAAR

WAAR in het proces wordt het probleem gezien? (Dit kan binnen een proces of apparaat zijn) Zoom nog specifieker in WAAR het probleem wordt gezien? Wordt het probleem gezien steeds op dezelfde plek of op meerdere/variërende plekken? Als je bij twee gelijke machines gaat kijken heeft de ene het wel en de andere niet? Zijn er in het verleden aanpassingen gedaan aan het proces /apparatuur?


37

5W + 1H (WANNEER)

5W1H VRAGEN

WANNEER

WANNEER gebeurde het? Gebeurt het ook op andere tijdstippen? Ontstaat het probleem telkens na een bepaalde actie? Zijn er seizoensinvloeden? WANNEER in de levenscyclus van het product (van idee tot vernietiging) is de afwijking voor het eerst waargenomen? WANNEER in de levenscyclus van de machine?


38

5W + 1H (WELKE)

5W1H VRAGEN

WELKE

Op WELK tijdstip is het probleem voor het eerst waargenomen? En daarna (Data en tijdstippen) WELKE trend wordt zichtbaar gedurende een periode? Komen de problemen sporadisch voor, repeterend of constant Nemen de problemen af of juist toe? Of blijven ze gelijk?


39

5W + 1H (HOE)

5W1H VRAGEN

HOE

HOE komt het probleem tot uiting? Wat zie je? (Zoom in op de afwijking) Fysiek probleem: hoe ziet het er precies uit? Bijv. zit er een beschadiging. Is er iets gebroken en hoe is het dan gebroken? (rechte, schuine breuk) Bijv. in de administratieve sfeer. Waar gaat het mis in het proces?


40

2. HUIDIGE SITUATIE

• Is de huidige situatie helder en logisch gevisualiseerd?

• Hoe zou de huidige situatie duidelijker voor het huidige publiek beschreven kunnen

worden?

• Beschrijft de huidige situatie een probleem of situatie.

• Is de beschrijving duidelijk of alleen observaties en meningen.



41

3. DOEL

• Is er een duidelijk doel?

• Is het duidelijk gespecificeerd wat er bereikt moet worden?

• Hoe zal het doel gemeten of geëvalueerd worden?

• Wat zal verbeteren, met hoeveel en wanneer?



42

4. ANALYSE

• Wat zijn de diepere oorzaken voor het probleem?

• Is de analyse volledig?

• Is de analyse gedetailleerd genoeg?

• Is er bewijs van “5*waarom” denkwijze?

• Is er bewijs van correlatie tussen oorzaak en effect?

• Zijn de relevante factoren beschouwd (Machine, Methode, etc.)



43

4. ANALYSE HULPMIDDELENV O L G E N S K A O R U I S H I K A W A K A N H I E R M E E 9 5 % V A N A L L E

P R O B L E M E N VA N O R G A N I S AT I E S W O R D E N O P G E L O S T .

1

2

3

4

5

6

7S t r o o m d i a g r a m

( f l o w d i a g r a m )

T u r f l i j s t

( c h e c k s h e e t )

P a r e t o - d i a g r a m

( 8 0 / 2 0 a n a l y s e )

H i s t o g r a m

S p r e i d i n g s d i a g r a m

( s c a t t e r d i a g r a m )

F i s h b o n e

( I s h i k a w a - d i a g r a m )

R e g e l d i a g r a m

( c o n t r o l c h a r t )


44

1. STROOMDIAGRAM


45

2. TURFLIJST

Klachten categorie / afdeling A B B

Bereikbaarheid // /////

Hoffelijkheid ////

Kunde /// //// //

Correctheid // / //

Begrip / ///// ///

Communicatie ///

Nauwkeurigheid /////

1 keer geholpen /////

Empathie

Orderverwerking /////

Responsiviteit /////


46

3. PARETOAA

NTA

L KL

ACH

TEN

KLACHTEN CATEGORIE

Bereikbaarheid Hoffelijkheid Kunde Correctheid Begrip CommunicaBe Nauwkeurigheid 1 keer geholpen


47

4. HISTOGRAMAA

NTA

L KL

ACH

TEN

KLACHTEN CATEGORIE

Bereikbaarheid Hoffelijkheid Kunde Correctheid Begrip CommunicaBe Nauwkeurigheid 1 keer geholpen empathie Orderverwerking responsiviteit


48

6.FISHBONE (ISHIKAWA)

E F F E C T

P E O P L E P O L I C Y M A N A G E M E N T

S Y S T E M P R O C E S K N O W L E D G E


49

7. REGELDIAGRAM (CONTROL CHART)VA

RIAB

ELE

-90

-45

0

45

90

135

180

TIJD


50

5. OPLOSSINGEN / MAATREGELEN

• Wat is de grondoorzaak van het probleem?

• Wat zijn mogelijke maatregelen?

• Hoe beslis je welke maatregelen je moet kiezen?

• Zijn er duidelijke oplossingsstappen gedefinieerd?

• Zijn de tegenmaatregelen duidelijk gelinked met de grondoorzaak van het probleem.

• Wie is verantwoordelijk voor welke maatregelen en per wanneer?

• Zullen deze tegenmaatregelen het opnieuw optreden van het probleem tegengaan?

• Is de volgorde van implementeren duidelijk en redelijk?



51

IMPACT / EFFORT MATRIX

GREAT Execute is right

away!

GOOD Can you reach

the same impact with less effort?

WEAK Can you increase

the impact?

BAD Focus on there

ideas.

E F F O R Tl o w h i g h

IMP

AC

Tlo

wh

igh


52

6. PLAN

• Hoe wordt het effect gemeten van de tegenmaatregelen

• Is de performance verbetering in line met het doel?

• Als de performance niet is verbeterd, waarom dan niet? Wat is gemist?

• Welke vervolgacties kan je nu al bedenken?



53

7. BORGING

• Hoe krijg je toestemming van alle betrokkenen?

• Welke problemen kunnen tijdens implementatie optreden?

• Welke issues kunnen na implementatie oplossing optreden? Wat is je

implementatieplan?

• Welke andere delen van de organisatie moeten geïnformeerd worden over het resultaat?

• Hoe weet je of je oplossing werkt?

• Hoe evalueer je het implementatie proces?



54

VALKUILEN


55

WORKSHOP


56

BEDANKT!

Daniël E. Brouwer

[email protected]

@LeanInfoMngt

www.leanim.nl

Jachtlaan186

7312 CL Apeldoorn

2018 LeanIM - UT Functioneel Beheer middag V1 · 2019. 5. 5. · Lean IM Re-energizing people &...

Documents

Transcript of 2018 LeanIM - UT Functioneel Beheer middag V1 · 2019. 5. 5. · Lean IM Re-energizing people &...