Introductie BiSL

INLEIDINGIn februari 2005 is BiSL als ‘public domain’standaard voor functioneel beheer en infor-matiemanagement geïntroduceerd. In dit arti-kel wordt ingegaan op de aanleiding hiervoor,de historie van BiSL en het begrip functioneelbeheer. Ook de relatie met het begrip infor-matiemanagement komt hierbij aan de orde.Daarna wordt ingegaan op de ontwikkelin-gen in het denken over functioneel beheer,en wordt er een onderbouwing gegeven voorde veranderingen ten opzichte van de voor-lopers van dit framework.Vervolgens wordt de structuur van BiSLbesproken en in het laatste deel van dit arti-kel worden de verschillende processen vanBiSL uiteengezet, waarbij de substantiëlewijzigingen ten opzichte van de voorlopersvan BiSL kort worden toegelicht.

AanleidingIn februari 2005 is een public domain stan-daard voor functioneel beheer en informatie-management - genaamd BiSL - officieelgeïntroduceerd en is het boek verschenenwaarin BiSL diepgaand wordt beschreven(PolsEtc). BiSL (Business InformationServices Library) is bedoeld als een integraalprocesframework voor functioneel beheer eninformatiemanagement. BiSL wordt onder-steund door een groeiend aantal best practi-

ses. Met de publicatie van het boek en hetonderbrengen van het beheer in een stichtingzijn de eerste stappen gezet om BiSL deel uitte laten maken van het public domain en tekomen tot een standaard voor functioneelbeheer en informatiemanagement.

HistorieDe BiSL-standaard is ontwikkeld uit hetmodel voor functioneel beheer (FBM, func-tioneel beheermodel). In diverse publicaties(destijds in de IT-beheer jaarboeken) is deeerste versie van dit model beschreven(Deurloo 1998 in het IT-beheer jaarboek1998) Figuur 1 toont hoe dit model er uit zag.

In latere jaren (IT-beheerjaarboeken 2001 en2002) zijn de ervaringen met dit model in depraktijk - en ook versie 2 van het model -beschreven. De belangrijkste ontwikkeling inde tweede versie van het model ten opzichtevan de eerste versie bestaat uit het onderken-nen van processen op richtinggevend niveau.Hiermee besteedt het model aandacht aan destrategische aspecten van functioneel beheeren –minstens zo belangrijk- aan de relaties dieer moeten zijn tussen de verschillende lagen(uitvoerend, sturend en richtinggevend) Infiguur 2 wordt de tweede versie van het modelvoor functioneel beheer getoond.

IT Service Management, best practices

Functioneel beheer

1

2

Introductie BiSLEen framwork voor functioneel beheer eninformatiemanagmennt

In februari 2005 is BiSL als public domain standaard voor func-tioneel beheer en informatiemanagement geïntroduceerd. Dit

artikel is een introductie op het BiSL-model en -voor diegenendie wat meer zijn ingewijd op dit terrein- geeft het artikel inzichtin de veranderingen in het denken en de invulling van hetmodel.

Auteurs: Frank van Outvorst, Ralph Donatz & Remko van der Pols – PinkRoccade

2.3

Het was een logische stap om -in navolgingvan ASL- het model voor functioneel beheerverder te ontwikkelen naar een publicdomain standaard. Bij de doorontwikkeling iseen aantal verbeteringen aangebracht tenopzichte van eerdere versies, gebaseerd opde ervaringen uit de praktijk en verder uitge-werkte ideeën over de invulling, focus enpositionering van functioneel beheer.

In dit artikel wordt een korte beschrijving vanBiSL gegeven. Hierbij wordt met name aan-dacht besteed aan de structuur van het

model, de uitgangspunten voor het model ende overwegingen die hebben geleid tot hetmodel zoals dat er nu uitziet.

Informatiemanagement en functioneel beheerVoorafgaand aan de beschrijving van hetmodel, is het noodzakelijk om kort aandachtte besteden aan de begrippen functioneelbeheer en informatiemanagement.

2

FB = Functioneel Beheer

GB = GebruiksbeheerDO= Dagelijkse OndersteuningTB = Tactische Beh. processenBB = Beheer Bedrijfsgegevens

FB = FunctionaliteitenbeheerSPE = Specificaties en eisenTTST = Toetsen en testenOP = Onderhoud Procedures, etcIMP= Implementatie

Algemeen:P&C = Planning en ControlKM = KostenmanagementSLM = Service Level ManagementLCM = Life Cycle ManagementQM = Quality Management

DOIMP

SLM LCM

P&C

Wijzigingen beheer

Regels en procedures

OP

TTSTSPE

GBKM QMFBBB

Opdrachtgevergebruikers

BEHEER VERNIEUWING

TB

Figuur 1 Model voor functioneel beheer 1998

Organisatie v/d informatie-

voorziening

Gebruikers-organisatie

ontwikkelingen

Keten-management

Leveranciers-management

Richting-gevend

Sturend

Uitvoerend

Informatie-

coördinatie

Ontwikkelingenomgeving

Lifecyclemanagement

Portfolio-management

Ontwikkelingenorganisatie

Ontwikkelingentechnologie

Planning encontrol

Kosten-management

Kwaliteits-management

Service levelmanagement

Gebruikers-ondersteuning

Specificeren

Implementeren Onderhoudprocedures

Toetsenen testen

Beheerbedrijfs-

zekerheid

Beheerbedrijfs-

gegevens

Inrichting organisatie informatievoorziening

Inhoudelijke toekomstige ontwikkeling

Gebruiksbeheer Functionaliteitenbeheer

Wijzigingen

beheer

Release

Overdracht

Figuur 2 Model voor functioneel beheer 2002

Introductie BiSL

In het verleden werd functioneel beheer vaakgezien als het uitvoeren van operationeleactiviteiten die ervoor zorgen dat de informa-tievoorziening (IV) in de dagelijkse praktijkgoed werkt (bijvoorbeeld tabellen- en autori-satiebeheer en het beantwoorden van vragenover de werking van informatiesystemen).Informatiemanagement werd vaak los gezienvan functioneel beheer en was gericht op hetvormgeven van visie en inhoud van de toe-komstige informatievoorziening.

Zoals beschreven bij de uitwerking van detweede versie van het model voor functioneelbeheer (Deurloo 2002), bestaan er zeernauwe relaties tussen functioneel beheer eninformatiemanagement. In feite vormen func-tioneel beheer en informatiemanagementeen gezamenlijk domein waarin de verant-woordelijkheid is belegd om namens degebruikersorganisatie te zorgen voor eenadequate ondersteuning van de bedrijfspro-cessen. Zowel voor vandaag als voor in detoekomst. In navolging van Looijen (Looijen1997) noemen we dit beheerdomein functio-neel beheer.

Het belang van een public domain standaardin Nederland wordt de laatste jaren steedsmeer belang gehecht aan functioneel beheer.Bij veel organisaties wordt functioneelbeheer zelfs als het belangrijkste onderwerpin de totale informatievoorziening gezien.Ook is op talloze plaatsen een start gemaaktmet de inrichting of professionalisering vanfunctioneel beheer.

Een aantal ontwikkelingen vormt de oorzaakvan de toegenomen aandacht voor functio-neel beheer en (verdere) professionaliseringdaarvan:• Toenemende professionalisering van ICT-

leveranciers en ontwikkelingen op het ter-rein van outsourcing. De ICT eist een pro-fessionele opdrachtgever (en daarmeeprofessioneel functioneel beheer en infor-matiemanagement) om naar tevredenheidvan de opdrachtgever aan de ICT-vraag tekunnen blijven voldoen. Door de toename

van oursourcing is ook de vrijblijvendheidin de relatie tussen opdrachtgever enopdrachtnemer verdwenen. Hiervoor in deplaats zijn zakelijke afspraken en contrac-ten gekomen.

• Toenemende druk op de kosten van deinformatievoorziening. Organisaties moe-ten besparen. In de afgelopen jaren zijnaanzienlijke besparingen doorgevoerd opde kosten van en investeringen in ICT. Er isechter nog maar weinig aandacht geweestvoor de effeciviteit van ICT. Organisatiesvallen stil in hun ontwikkeling en makengeen gebruik meer van innovatie mogelijk-heden met behulp van ICT. Men is op zoeknaar mogelijkheden om uit deze impassete geraken.

• Zoals ook in het artikel van De Beer en Vander Pols is aangegeven (De Beer 2005),streven organisaties naar interne consis-tentie en uniformiteit van de informatie-voorziening. Met name bij grote, complexeorganisaties die bestaan uit verschillendebedrijfsonderdelen heeft men ernaargestreefd om de ICT-functies te centralise-ren. Dit heeft niet de effecten gehad diemen verwachtte. Logisch, want als devraag niet uniform is, zal het ICT-aanboddat ook niet zijn. Wil men een uniformeinformatievoorziening, dan zal men eenuniforme vraag moeten definiëren.

• Behoefte aan grip en regie op de eigen infor-matievoorziening. In de praktijk blijkenbeleid en uitvoering nogal eens los vanelkaar te staan. Informatiebeleid landt nietop de werkvloer en geeft daarmee geenkaders voor de invulling en besluitvorming.Anderzijds worden bestaande problemen enknelpunten die voortkomen uit de dagelijkseervaringen met de ICT op de werkvloer, nietopgelost door beleid. De interne sturing vande informatievoorziening is versplinterd.Tussen de diverse lagen van de IV-besluit-vorming is te weinig communicatie.

Vanuit de hiervoor geschetste oorzaken zijnfunctioneel beheer en informatiemanage-ment ontdekt als organisatiefunctie die aanhet begin van de keten van informatievoor-ziening staat. Om deze functie te versterken

IT Service Management, best practices

Functioneel beheer

3

2

4

IV van hetbedrijfsproces

ICT-ondersteuningFB

Beleid van deorganisatie

Uitvoeringfunctioneel beheer

Figuur 3 Het spanningsveld van functioneel beheer

is men op zoek naar een handvat voor ver-sterking van de opdrachtgeversrol, het infor-matiemanagement en functioneel beheer.Anders dan bij de andere beheerdomeinen,technisch beheer en applicatiebeheer,bestond voor het domein functioneel beheerweinig theorievorming. Opleidingen en bruik-bare modellen waren slechts in beperktemate aanwezig. Men was zoekende naar eenalgemeen bruikbaar en algemeen toeganke-lijk framework.

Het voordeel van een breed erkende publicdomain standaard is evident. Enerzijds biedteen public domain kostenbesparingen. Menhoeft niet meer zelf het wiel uit te vinden. Inplaats van zelf dingen te ontwikkelen, kanmen het direct ‘van de plank halen’.Anderzijds kan men gebruik maken van deervaringen en best practises van andereorganisaties die ook op dit terrein actief zijn.Daarnaast wordt het mogelijk om eventuelebegeleiding of bijvoorbeeld cursussen opmeerdere plaatsen in te kopen, met alle voor-delen die het ontstaan van dergelijke concur-rentie biedt. En wellicht als belangrijkstevoordeel: men heeft een gemeenschappelij-ke taal en een gemeenschappelijk referentie-kader ter beschikking.

Ontwikkelingen in het denken rond functioneel beheerDe laatste jaren zijn er de nodige ontwikke-lingen in het denken over functioneel beheer

en de aansturing van organisaties. In dezeparagraaf wordt er ingegaan op een viertalontwikkelingen die ook invloed hebbengehad op de invulling van BiSL. Daarnaastzijn er diverse andere redenen geweest, dieook effect hebben gehad op de eerdere ver-sies van BiSL.

De vier belangrijkste ontwikkelingen zijn:1. Functioneel beheer als sleutel tussen

bedrijfsproces en IV2. Denken in bedrijfsprocessen en niet in

systemen3. Functioneel beheer als portefeuillehouder4. De essentie van de samenhang van de

domeinen

1. Functioneel beheer als sleutel tussen bedrijfsproces en IV

Bij de uitvoering van functioneel beheer heeftmen te maken met beperkingen en krachtenvanuit een viertal invalshoeken.

In de eerste plaats heeft men te maken meteen bedrijfsproces waarin informatievoorzie-ning een belangrijke rol speelt. In veel organi-saties is de informatievoorziening zelfs(onderdeel van) het bedrijfsproces, zoals bij-voorbeeld bij banken, verzekeringen, deoverheid, et cetera. Hier spelen tekortkomin-gen in de ondersteuning, noodzakelijke ver-anderingen, een bestaand proces metbestaande gewoonten en daaraan gewendegebruikers, een rol.

Introductie BiSL

In de tweede plaats is er het domein van deICT-ondersteuning. De geautomatiseerdeinformatievoorziening kost geld en heeft eenbepaalde opzet. Hier spelen ook technologi-sche ontwikkelingen een belangrijke rol. Debehoeften aan informatievoorziening in hetbedrijfsproces worden deels vertaald naarICT-oplossingen. Hieraan zijn kosten, moge-lijkheden en onmogelijkheden verbonden.In de derde plaats is er de organisatie dieeen bepaald beleid voert. Dit beleid heeftimpact op de informatievoorziening, dezeinformatievoorziening heeft ook weerinvloed op het beleid. En ten slotte is er een functioneel beheeror-ganisatie (of meerdere), die veranderingen inde informatievoorzieningen moeten kunnenrealiseren.

Bij de uitvoering van functioneel beheer moetmen het optimum zien te bereiken tussendeze krachtenvelden.

Dit inzicht heeft geleid tot veranderingen inhet denken over functioneel beheer en ooktot een bepaalde invulling van het framew-ork. In het verleden werd functioneel beheerin hoge mate gepositioneerd en ingevuld alsde aansturing van de ICT- en ICT-organisatie.Er is een duidelijke verschuiving in aandachtnaar de behoeftekant: het kennen van hetbedrijfsproces, het bepalen van de behoef-ten en de vertaling daarvan naar informatie-voorziening binnen aanvaardbare kaders (bij-voorbeeld op financieel terrein).

Deze ontwikkeling in denken zien we ookterug in de verschillende versies van debeheermodellen. Van oorsprong had functio-neel beheer in het eerste model van FBM eensterk ICT-aansturend karakter. Dat verander-de al in versie 2, maar in de praktijk is tochgebleken dat het vertrekpunt van ICT-aanstu-ring onvoldoende was losgelaten.

Ten opzichte van de voorlopers van BiSL isdit terug te vinden in andere namen voor pro-cessen, die invulling geven aan het meerbedrijfsprocesgerichte denken, maar ook optal van plaatsen binnen de uitwerking van deprocessen.

2. Denken in bedrijfsprocessen en niet in systemen

Analoog aan de hiervoor geschetste ontwik-keling kan men constateren dat in organisa-ties ook de aansturing van de informatie-voorziening een niveau omhoog schuift.

Er zijn drie niveau’s, waarop men de informa-tievoorziening kan sturen:• Het niveau van het informatiesysteem of

de infrastructuur - men stuurt en kijkt hier-bij op het niveau van een informatiesys-teem. Vaak is hier een indeling die tech-nisch en oplossingsgericht van aard is. Opdit niveau wordt in de praktijk het meestgestuurd. Dit is natuurlijk ook een gevolgvan het gegeven dat een ICT-leverancierop dit niveau aangestuurd wordt.

• Het niveau van het bedrijfsproces - hierbijkijkt men naar de informatievoorziening

IT Service Management, best practices

Functioneel beheer

5

2

FBM: Versie 2•IM en FB “zijn hetzelfde”•Strategisch beheer•Concept

FBM: Versie 1•FB bestaat•Operationeel en sturend

BiSL: Versie 1

Behoeften in business en kwaliteit van IV ICT-aansturing

Figuur 4 Verschuiving focus functioneel beheer

om een bedrijfsproces te ondersteunen.Vaak wordt een aantal informatiesystemen(inclusief niet geautomatiseerde ‘syste-men’) gebruikt om een bedrijfsproces teondersteunen. Op dit niveau wordt zeldengekeken of gestuurd.

• Het niveau van de corporate informatie-voorziening - dit betreft de hele informatie-voorziening van een organisatie. Op ditniveau wordt wel veel gepraat en veelbedacht, maar de effecten naar lagereniveaus zijn zelden effectief. Dit heeft inhoge mate te maken met het feit dat de(operationele) sturing niet op corporateniveau ligt, maar bij de businessunits.

Figuur 5 De drie niveaus van informatievoorziening

Men kan een duidelijke tendens zien naarhet sturen op het middelste niveau, hetniveau van het bedrijfsproces. Deze tendenshangt ook samen met de eerstgenoemdeontwikkeling.

3. Functioneel beheer als portefeuillehouder.

Een derde ontwikkeling in het tweede genera-tie denken over functioneel beheer, is dat func-tioneel beheer gaat opereren als ‘portefeuille-houder informatievoorziening’. Bij de inrichtingvan functioneel beheer hebben veel organisa-ties, mede naar analogie van concepten alsASL en ITIL, hun functioneel beheer ingerichtals een afrekenbare en aanstuurbare serviceor-ganisatie. Daarmee acteert deze functioneelbeheer serviceorganisatie niet als vertrouwens-persoon van de business maar als uitvoerings-organisatie. Hierdoor ligt de besturingsvraag

alsnog uitsluitend bij de lijnmanager. Men zalzich moeten realiseren, dat het functioneel-beheerdomein ten opzichte van de anderebeheerdomeinen een aparte plaats vervult. Hetis de vraagfunctie en derhalve per definitie eenvertrouwensfunctie. In de praktijk ziet men ditvaak terug doordat de functioneel beheerfunc-tie de beslissingsbevoegdheid volledig buitende eigen organisatie belegt en uitsluitend enalleen bij het businessmanagement.

4. De essentie van de samenhang van de domeinen

Er werd al aangegeven dat de aansturingbinnen organisaties vaak versnipperd is. Er issprake van systeemeigenaren, er is sprakevan een informatiemanagementfunctie diebeleid maakt en er is sprake van functioneelbeheerders. In een eerdere versie van FBMwerd het samenspel al onderkend. In depraktijk begint dit nu ook onderkend enbelangrijk te worden.

Zonder een goede samenwerking, tussen dedrie niveau’s (uitvoerend/operationeel, stu-rend/tactisch en richtinggevend/strategisch)is er geen goede sturing van de informatie-voorziening mogelijk. Het belang van desamenhang en samenwerking tussen declusters van BiSL is in de praktijk duidelijkgeworden. Juist de relaties en de informatie-stromen tussen de uitvoerende processen,sturende processen en de richtinggevendeprocessen zijn belangrijk om te komen toteen adequate sturing van de informatievoor-ziening en daarmee uiteindelijk tot een effec-tief ondersteunende informatievoorziening.

DE STRUCTUUR VAN BISLDe structuur van BiSL is ten opzichte van hetoude FBM-framework hetzelfde gebleven.BiSL onderkent processen op drie niveaus:• Uitvoerend niveau - de uitvoerende of

operationele processen houden zich bezigmet het dagelijks gebruik van de informa-tievoorziening en op het vormgeven enrealiseren van veranderingen in de infor-matievoorziening.

• Sturend niveau - de sturende processenhouden zich bezig met kosten en opbreng-

6

BedrijfCorporateinformatie-voorziening

(Bedrijfs) procesInformatie-voorziening

onderdeel van een process

Informatie-systeem

Introductie BiSL

sten, planningen, kwaliteit van de informa-tievoorziening en afspraken met de ICT-leverancier.

• Richtinggevend niveau - binnen de pro-cessen op richtinggevend niveau wordtbepaald hoe de informatievoorziening erop lange termijn uit moet zien en hoe desturing op de informatievoorziening moetworden georganiseerd.

Binnen deze drie niveaus zijn de verschillen-de processen geclusterd in zeven proces-clusters. Drie clusters van processen op uit-voerend niveau, een op sturend niveau endrie procesclusters op richtinggevendniveau. Deze clusters worden in detailbesproken in de volgende paragraaf.

IT Service Management, best practices

Functioneel beheer

7

2

Sturing van de informatievoorziening

Beleid

informatievoorziening

lange termijn

Inrichting &

organisatie

IV - funtie

Vormgeving

informatievoorziening

korte termijn

Gebruik

informatie-

voorziening

OpstellenIV-organisatie

Informatiecoördinatie

Opstelleninformatiestrategie

Gebruiksbeheer

Sturende processen

Verbindende processen

FunctionaliteitenbeheerUitvoerend

Sturend

Richting-gevend

Figuur 6 De samenhang tussen de onderwerpen binnen functioneel beheer

Figuur 7 Clusters in het BISL-framework

Clusters van processen op uitvoerendniveauOp uitvoerend niveau zijn er drie clusters vanprocessen:1. Gebruiksbeheer - de processen in dit

cluster hebben een optimale en continueondersteuning van de bedrijfsprocessentot doel. De processen in gebruiksbeheerrichten zich op ondersteuning van degebruikers in het gebruik van de informa-tievoorziening, operationele aansturingvan de ICT-leverancier en de bewakingvan de operationele gegevenshuishou-ding. Centrale vraag bij gebruiksbeheer:wordt de operationele informatievoorzie-ning goed gebruikt en goed aangestuurd?

2. Functionaliteitenbeheer - de processenin het cluster functionaliteitenbeheer heb-ben tot doel om wijzigingen in de informa-tievoorziening vorm te geven en te (laten)realiseren. Centrale vraag bij functionali-teitenbeheer: hoe gaat de gewijzigdeinformatievoorziening er uit zien?

3. Verbindende processen op uitvoerendniveau - het doel van de processen in ditcluster is besluitvorming over welke ver-anderingen in de informatievoorzieningmoeten worden aangebracht en het feite-lijk doorvoeren van die veranderingen inde informatievoorziening in de gebruikers-organisatie. Centrale vraag bij de verbin-dende processen op uitvoerend niveau:waarom en hoe veranderen we de infor-matievoorziening?

Cluster van processen op sturend niveauOverkoepelend - boven de uitvoerende pro-cessen - bevinden zich de sturende proces-sen. Deze vormen de brug tussen het richting-gevende niveau en de uitvoerende processen.

De processen op sturend niveau verzorgeneen integrale sturing van de uitvoering van deinformatievoorziening. Vanuit het oogpuntvan planning, kosteneffectiviteit, behoeften,contracten en service levels vindt aansturingplaats op de beheerwerkzaamheden, onder-houds- en vernieuwingsprocessen en de ver-bindende processen. Centrale vraag bij de

sturende processen: hoe sturen we de infor-matievoorziening?

Clusters van processen op richting-gevend niveauOp richtinggevend niveau zijn er ook drieprocesclusters. Deze procesclusters houdenzich bezig met de vormgeving van het beleidten aanzien van de informatievoorziening ende organisaties die daarbij betrokken zijn.1. Opstellen informatiestrategie - het doel

van de processen in het cluster opstelleninformatiestrategie is het vertalen van ont-wikkelingen in de bedrijfsprocessen en deomgeving van de organisatie en de tech-nologie, naar een visie op de inhoud vande informatievoorziening in de toekomst.Centrale vraag bij de processen opstelleninformatiestrategie: hoe gaat de informa-tievoorziening er op (middel)lange termijnuitzien?

2. Opstellen IV-organisatiestrategie - deprocessen in dit cluster richten zich op hetafstemmen van communicatie, sturing,structurering en werkwijze van alle partij-en die betrokken zijn bij de besluitvormingover de informatievoorziening. Centralevraag bij de processen opstellen IV-organ-siatiestrategie: hoe wordt de sturing vande informatievoorziening georganiseerd?

3. Verbindende processen op richtingge-vend niveau - het doel van de verbinden-de processen op richtinggevend niveau ishet realiseren van afstemming tussen allepartijen en alle plannen op de diversedeelgebieden van de informatievoorzie-ning. Centrale vraag bij dit procescluster:hoe acteren we gezamenlijk?

8

Introductie BiSL

BISL OP DETAILNIVEAUHet totale modelDe verschillende processen in de proces-clusters worden kort (doel en aard van hetproces) beschreven. Ook wordt daarbij ineen paar woorden aangegeven wat de ver-anderingen zijn geweest ten opzichte vaneerdere modellen. In figuur 8 wordt het BiSL-framework in detail getoond.

Cluster gebruiksbeheerZoals figuur 9 aangeeft worden in het clustergebruiksbeheer drie processen onderkenddie gericht zijn op het ondersteunen en ope-rationeel houden van de dagelijkse gang vanzaken in de informatievoorziening. Deze pro-

cessen zijn geclusterd naar de begrippengebruikers, informatie en inhoud van hetinformatiesysteem.

GebruikersondersteuningDe doelstelling van gebruikersondersteuningis het ondersteunen, faciliteren en bijsturenvan de gebruikers bij het gebruik van deinformatievoorziening in de dagelijkse prak-tijk, zodat de gebruikers optimaal kunnenwerken met de bestaande informatievoorzie-ning. Enerzijds worden daarbij informatievragen,klachten, wensen, opdrachten en dergelijkevanuit de gebruikers ontvangen en afgehan-deld. Anderzijds worden gebruikers metnieuwsbrieven, gebruikersoverleggen, oplei-dingen en instructies op de hoogte gebrachtvan ontwikkelingen in de informatievoorzie-ning en worden zij ondersteund bij hetgebruik van de informatievoorziening.

Beheer bedrijfsinformatieHet proces beheer bedrijfsinformatie richtzich op een correcte opzet en inhoud van degegevens in de informatievoorziening (en dusook informatiesystemen). Het gaat daarbij

IT Service Management, best practices

Functioneel beheer

9

2

StrategieinrichtingIV-functie

Relatie-management

Gebruikersorg.

Ketenpartners-management

Leveranciers-management

Richting-gevend

Sturend

Uitvoerend

Informatie-

coördinatie

Bepalen keten-ontwikkelingen

Informatielifecycle

management

Informatieportfolio-

management

Bepalen bedrijfsproces-ontwikkelingen

Bepalentechnologie

ontwikkelingen

Planning &Control

Financieelmanagement

Behoefte-management

Contract-management

Gebruikers-ondersteuning

Specificeren

Voorbereidentransitie

Toetsenen testen

Vormgeven niet geaut. IV

OperationeleICT-

aansturing

Beheerbedrijfs-

informatie

Opstellen IV-organisatie strategie Opstellen informatiestrategie

Gebruiksbeheer Functionaliteitenbeheer

Wijzigingen-

beheer

Transitie

Figuur 8 Het totale BISL-framework

Gebruikers-ondersteuning

Beheerbedrijfsinformatie

OperationeleICT aansturing

Figuur 9 Processen in het cluster ‘gebruiksbeheer’

onder andere om het beheer van centraletabellen, bewaking op een juiste hanteringvan het bedrijfsinformatiemodel, het treffenvan maatregelen om de gegevenskwaliteit tegaranderen en het verstrekken van ad hocgegevens en managementinformatie.

In het model voor functioneel beheer, devoorloper van BiSL, heette dit proces beheerbedrijfsgegevens. In de nieuwe procesuit-werking voor BiSL wordt het belang van hetgebruik van informatie en gegevens meeronderkend, dan sec de aanwezigheid vangegevens in het systeem. Vandaar dat nugesproken wordt over bedrijfsinformatie. Erwordt nu ook aandacht besteed aan informa-tiekwaliteit en de verstrekking van informatieen gegevens.

Operationele ICT-aansturingDit proces vormt de operationele aansturingvan de ICT-leverancier. Deze aansturing vindtplaats binnen de kaders zoals die vanuit pro-cessen op richtinggevend (mantelovereen-komsten) en sturend (contracten en SLA’s)niveau worden gedefinieerd. Op basis vaneisen vanuit de bedrijfsprocessen op deaspecten beschikbaarheid, capaciteit encontinuïteit worden opdrachten verstrekt enwordt de dienstverlening van de ICT-leveran-cier bewaakt. Functioneel beheer stelt eisen,bewaakt, meet en rapporteert hierbij in ter-men van de gebruikersorganisatie.

In het model voor functioneel beheer, FBMversie 2, werd dit proces beheer bedrijfsze-kerheid genoemd. Naast het feit dat dezenaam niet direct volledige duidelijkheid gaf,

is er vanuit BiSL nu ook een duidelijke aan-sluiting op de ICT-processen, door uitwisse-ling met de ASL- en ITIL-processen, zoalscontinuity management, capacity manage-ment en availability management.

Cluster functionaliteitenbeheerDe processen in functionaliteitenbeheer heb-ben betrekking op een tweetal aandachtsge-bieden:• Het vormgeven - functionaliteitenbeheer

richt zich op het vormgeven van degewenste verandering van functionaliteit.Deze processen zijn inhoudelijk van aard.

• Het overdragen - functionaliteitenbeheerhoudt zich bezig met het initiëren en voor-bereiden van de gewenste transitie en dedoorvoering van de gewenste verandering.

SpecificerenDe doelstelling van het proces specificeren ishet vertalen van de door wijzigingenbeheeraangegeven gewenste veranderingen infunctionaliteit, naar inhoudelijke en nietinhoudelijke oplossingsrichtingen en hetvastleggen hiervan ten behoeve van verdererealisatie van de geautomatiseerde informa-tievoorziening. Dit dient te geschieden opeen dusdanige wijze, dat een eenduidigeacceptatie van eventuele dienstverleningdoor ICT-leveranciers mogelijk is. Het proces specificeren is één van debelangrijkste processen van functioneelbeheer, omdat juist hier de vertaling gemaaktwordt van behoefte naar oplossing. Dit pro-ces heeft dus in hoge mate invloed op dekosten en de kwaliteit van de informatievoor-ziening.

10

Specificerenvormgeven

overdragen

Vormgeven niet-geautomatiseerde IV

Toetsen entesten

Voorbereidentransitie

Figuur 10 Processen in het cluster ‘functionaliteitenbeheer’

Introductie BiSL

Vormgeven niet-geautomatiseerde infor-matievoorzieningHet proces vormgeven niet-geautomatiseer-de informatievoorziening is gericht op hetopzetten en onderhouden van de relevantedocumentatie voor het gebruik en het func-tioneel beheer van het informatiesysteem(procedures, werkinstructies, handleidingen,en dergelijke). Deze organisatorische kantheeft natuurlijk een sterke afhankelijkheidmet het geautomatiseerde systeem.

In de vorige versie van het functioneelbeheermodel heette dit proces opstellen pro-cedures en handleidingen. Er is voor geko-zen om de naam van het proces te verande-ren omdat de niet-geautomatiseerde infor-matievoorziening (gebruik en werkwijzen)onderbelicht was. Ook de niet-geautomati-seerde informatievoorziening - en dit in rela-tie met de juiste wijze van gebruik van deinformatiesystemen - kent een ontwerpka-rakter. Hier vindt men dus ook de eerstge-noemde ontwikkeling in het denken vanfunctioneel beheer weer terug.

Toetsen en testenDe doelstelling van het proces toetsen en tes-ten is om ervoor te zorgen dat de gewensteverandering vlekkeloos in de organisatie wordtdoorgevoerd en dat de gebruikte instrumen-ten, hulpmiddelen en andere ondersteunings-vormen correct zijn en correct werken.Het meest bekende onderdeel in dit proces isde acceptatietest.

Voorbereiden transitie (implementeren)Het proces voorbereiden transitie (implemen-teren) moet zorgen voor een probleemlozeingebruikname van de nieuwe en/of gewijzig-de functionaliteit door alle benodigde rand-voorwaarden zodanig in te vullen, dat degewenste verandering hierna probleemloosgeëffectueerd kan worden.

Verbindende processenDoor de processen van gebruiksbeheerwordt de dagelijkse ondersteuning van deinformatievoorziening verzorgd. De proces-sen van functionaliteitenbeheer zorgen voor

het realiseren van wijzigingen in de informa-tievoorziening. De synchronisatie en commu-nicatie tussen deze twee verschillende aan-dachtsgebieden verloopt via de verbindendeprocessen. De verbindende processen zijnwijzigingenbeheer en transitie.

WijzigingenbeheerHet proces wijzigingenbeheer heeft tot doelte komen tot de juiste besluiten over het aan-brengen van wijzigingen of vernieuwingen inde informatievoorziening. Hiertoe bevat wijzi-gingenbeheer een mechanisme voor hetinventariseren, evalueren, prioriteren en tenuitvoer brengen van wijzigingen in de infor-matievoorziening.Bij wijzigingenbeheer worden de besluitengenomen over uit te voeren wijzigingen waar-na deze als opdrachten voor uitvoering wor-den geïnitieerd. In dit proces vindt nauwoverleg plaats tussen opdrachtgever enopdrachtnemer. De opdrachtgever komtdaarbij uiteindelijk –mede op basis van deresultaten van een impactanalyse van deopdrachtnemer- tot besluiten over doorvoe-ring van de wijzigingen.

TransitieHet proces transitie is gericht op de effectu-ering van de verandering voor de eindgebrui-kers, die is voorbereid in de processen vanfunctionaliteitenbeheer en de achterliggendeactiviteiten van de ICT-leverancier. Transitievormt het regiemechanisme op het in gebruiknemen van aangebrachte wijzigingen of ver-nieuwingen. Na de formele acceptatie van dewijziging en de voorbereiding op de inge-bruikname vindt tijdens het transitieprocesde feitelijke ingebruikname plaats.

Sturende processenBij de sturing op de informatievoorziening ineen organisatie gaat het om de sturing op deinhoud/functionaliteit (wat), de kosten (hoe-veel), de planning (wie, wanneer) en de sup-ply (hoe, waarmee). Deze vier soorten vansturing leiden tot een viertal te onderschei-den processen (zie figuur 11).

IT Service Management, best practices

Functioneel beheer

11

2

In de vorige versie van het model werd ditproces kwaliteitsmanagement genoemd.Deze term wekte echter de indruk dat kwali-teit van functioneel beheer centraal zou moe-ten staan. Dat is niet de bedoeling: kwaliteitvan de informatievoorziening (inclusieftekortkomingen en gewenste veranderingen)in relatie met het bedrijfsproces is het onder-werp. De naam van het proces is veranderdzodat de doelstelling van dit proces hierinnaar voren komt.

ContractmanagementContractmanagement is verantwoordelijkvoor het maken van goede en adequateafspraken over de geautomatiseerde infor-matievoorziening en de dienstverlening doorde ICT-leverancier. Daarnaast is het contract-management verantwoordelijk voor hetbewaken van deze afspraken en zo nodig hetverbeteren van die afspraken. Belangrijke‘producten’ van dit proces zijn bijvoorbeeldhet ICT-servicecontract, de Service LevelAgreement (SLA), of andere vormen van con-tracten en afspraken zoals UnderpinningContracts (UC’s), Operational LevelAgreements(OLA’s), et cetera.

Opstellen informatiestrategieHet cluster opstellen informatiestrategie isgericht op het opstellen van beleid voor deinhoud van de informatievoorziening op(middel-) lange termijn. In dit beleid wordtingespeeld op veranderingen in de eigenorganisatie, de omgeving en de technologieom ook op termijn aansluiting te borgen tus-sen de informatievoorziening en de bedrijfs-processen. Dit cluster bestaat uit 5 proces-sen zoals in figuur 12 is aangegeven.

12

Planning& control

Financieelmanagement

Behoefte-management

Contract-management

Figuur 11 De processen van sturing

Financieel ManagementFinancieel management heeft tot doel hetmaken, onderhouden en bewaken van een -vanuit financieel en bedrijfsmatig perspectief-kosteneffectieve informatievoorziening eneen kosteneffectieve inzet van (geautomati-seerde) ICT-middelen voor ondersteuning enuitvoering van de bedrijfsprocessen van deorganisatie. De kosteneffectiviteit wordt nietalleen bepaald door de kosten maar ookdoor de baten. De business case vindt mendus terug in dit proces.

Planning & ControlHet proces planning & control heeft tot doelhet plannen, bewaken en bijsturen van deactiviteiten van de organisatie die te makenhebben met het verzorgen van de informatie-voorziening, zodat de noodzakelijke inzet vande informatievoorziening in de organisatie optijd gerealiseerd wordt met een optimaleinzet van capaciteit. Essentieel hierbij is datde planning & control over verschillendedomeinen plaatsvindt: niet alleen voor defunctioneel-beheerinspanningen, maar ookvoor de inspanningen die in de gebruikersor-ganisatie worden verricht in het kader vanhet inrichten en op peil houden van de infor-matievoorziening. Bovendien moeten deplanningen afgestemd zijn op, en in lijn zijnmet, de ICT-dienstverlening.

BehoeftemanagementBehoeftemanagement heeft tot doel ervoorte zorgen dat de bedrijfsprocessen van eenorganisatie ondersteund of ingevuld wordendoor een goede informatievoorziening en eengoede functioneel beheerorganisatie.Behoeftemanagement is ervoor verantwoor-delijk dat bestaande en nieuwe behoeftenvan het bedrijfsproces worden onderkend endat hierover besluitvorming plaatsvindt.

Introductie BiSL

Figuur 12 Processen in ‘opstellen informatiestrategie’

Bepalen bedrijfsprocesontwikkelingenDit proces brengt de ontwikkelingen in kaartdie zich op langere termijn voordoen in deorganisatie en de bedrijfsprocessen. Hierbijmoet gedacht worden aan wijzigingen op hetgebied van financiën, producten die gebruiktworden, procesinrichting, personele invullingen dergelijke. De in kaart gebrachte ontwik-kelingen worden geanalyseerd en vertaaldnaar gevolgen voor de informatievoorziening.De onderkende gevolgen voor de informatie-voorziening op langere termijn dienen alsinput voor het uiteindelijk opstellen van hetinformatiebeleid.

Afgezien van de naamgeving (voorheen ont-wikkelingen organisatie) zijn er weinig veran-deringen in de uitwerking van dit proces inBiSL.

Bepalen ketenontwikkelingenBij het proces bepalen ketenontwikkelingenis de focus gericht op informatievoorzieningover meerdere organisaties heen en op deinformatieuitwisseling met andere organisa-ties. Beoordeeld wordt wat de consequen-ties zijn voor de eigen informatievoorzieningals gevolg van de uitwisseling met andereorganisaties en wijzigingen in de informatie-voorziening bij de ketenpartners. Het doelvan dit proces is om op langere termijn deeigen bedrijfsprocessen blijvend aan te laten

sluiten op de omgeving door een effectieveen efficiënte uitwisseling van de informatie-voerziening met de ketenpartners.

Voor dit proces is de naam aangepast tenopzichte van het vorige model (ontwikkelin-gen in de omgeving).

Bepalen technologieontwikkelingenHet proces bepalen technologieontwikkelin-gen bepaalt of er technologische ontwikke-lingen plaatsvinden die vanuit het bedrijfs-perspectief impact kunnen hebben op deorganisatie en de informatievoorziening.Hoewel de focus van functioneel beheer ligtop de behoeften vanuit het bedrijfsproces(vraagkant) is het toch ook belangrijk ominzicht te hebben in technologische ontwik-kelingen (aanbodkant). Nieuwe mogelijkhe-den die geboden worden door nieuwe tech-nologie, uitfasering door de leverancier vanin de organisatie gebruikte technologie ofhoge kosten van een bepaalde technologiekunnen grote gevolgen hebben voor de infor-matievoorziening.

Voor dit proces is alleen de naam aangepast.In het vorige model van functioneel beheerwerd dit proces ontwikkelingen in de techno-logie genoemd.

IT Service Management, best practices

Functioneel beheer

13

2

Bepalenketen-

ontwikkelingen

Bepalentechnologie-

ontwikkelingen

Bepalenbedrijfsproces-ontwikkelingen

Informatelifecycle

management

Informatieportfolio-

Management

Informatie lifecycle managementDoelstelling van het proces informatie lifecyclemanagement is het opstellen van een strate-gie voor de informatievoorziening. Voor deonderkende informatiedomeinen (vaak zijndeze gekoppeld aan bedrijfsprocessen) wordtvastgesteld wat in de toekomst de mogelijk-heden zijn voor beheer, onderhoud en ver-nieuwing en waaraan behoefte bestaat. Bij debehoeftebepaling wordt aan de ene kant reke-ning gehouden met de ontwikkelingen op lan-gere termijn op het vlak van de bedrijfspro-cessen, de omgeving van de organisatie en detechnologie. Aan de andere kant wordt reke-ning gehouden met de huidige staat van deinformatievoorziening en daarbinnen bestaan-de structurele knelpunten en problemen.

Met de gewijzigde naam van dit proces(informatie lifecycle management in plaatsvan lifecycle management) wordt aangege-ven, dat de focus ligt op de totale informatie-voorziening en niet uitsluitend gericht is opde technische applicaties.

Informatie portfoliomanagementHet proces informatie portfoliomanagementzorgt voor een overkoepelende afstemmingvan, en de uniformiteit over het geheel vande informatievoorziening in de gehele organi-satie. Een belangrijk onderwerp hierbij is destructuur van de informatievoorziening.Hierbij wordt aangegeven op welke wijze deinformatievoorziening wordt opgedeeld enwat de samenhang is tussen de verschillen-de onderdelen. Verder wordt bij informatieportfoliomanagement aandacht besteed aanhet totaal van alle gewenste en voorgenomenveranderingen en oplossingsmogelijkhedenvoor de gehele informatievoorziening. Opeen overkoepelend niveau worden alle ver-anderingen afgestemd en wordt in de toe-komst een optimale aansluiting tussen debedrijfsprocessen en de informatievoorzie-ning gerealiseerd. Tenslotte wordt bij infor-matie portfoliomanagement gedefinieerdwelke afspraken gemaakt worden over deinzet van ICT-hulpmiddelen. Het gaat danover het opstellen van een infrastructuurar-chitectuur en een ontwikkelarchitectuur.

Ten opzichte van het voorgaande model is denaam aangepast en wordt in de uitwerkingmeer aandacht besteed aan de verschillendearchitecturen die in dit proces een rol spelen.

Opstellen IV-organisatiestrategieHet procescluster opstellen IV-organisatie-strategie bestaat uit vier processen diegericht zijn op het definiëren van de wijzewaarop de besturing van en besluitvormingover de informatievoorziening georganiseerdwordt.

Figuur 13 Processen in ‘opstellen IV-organisatie strategie’

KetenpartnersmanagementInformatieuitwisseling tussen organisaties isvaak een absolute voorwaarde voor die orga-nisaties. Ketenpartnersmanagement maakthet mogelijk dat tussen verschillende organi-saties informatieuitwisseling plaatsvindt.Hiertoe worden samenwerkingen op hetgebied van informatievoorziening gedefinieerden onderhouden. Vaak ontbreekt in een der-gelijke keten waarin informatieuitwisselingplaatsvindt, een overkoepelende hiërarchi-sche partij. Centrake sturing op de keten ont-breekt daardoor en het succes van de keten isdaarmee afhankelijk van de wil tot samenwer-king bij iedere, autonome partij. Er zijn daaromgoede afspraken nodig tussen de verschillen-de partijen binnen de uitwisselingsketen omde verschillende invloeden op de informatie-keten beheerst te laten verlopen.

Een speciale vorm van een keten is informa-tieuitwisseling met instanties die door wet-en regelgeving wordt opgelegd. Hierbij isgeen sprake van het op de uitwisseling aan-

14

Leveranciers-management

StrategieInrichtingIV-functie

Relatie-management

gebr. organisatie

Ketenpartners-management

Introductie BiSL

gewezen zijn voor het kunnen uitvoeren vande bedrijfsprocessen. Er is dan ook geenketen op basis van vrijwilligheid, maar er isgedwongen ketenvorming. Toch is het ook ineen dergelijke situatie nuttig om beleid tehebben dat aangeeft hoe de organisatie metdergelijke uitwisseling om wil gaan.

Ten opzichte van het voorgaande model is denaam enigszins aangepast, namelijk keten-partnersmanagement in plaats van ketenma-nagement.

Relatiemanagement gebruikersorganisatieHet doel van het proces relatiemanagementgebruikersorganisatie is het vormgeven enbewaken van de consistentie, de samenhangen communicatie tussen de IV-functie en degebruikersorganisatie. Ontwikkelingen in debesturingsvorm van de gebruikersorganisatieworden gevolgd en vertaald naar een pas-sende inrichting van en verantwoordelijkhe-den in de sturing van de informatievoorzie-ning. Daarnaast worden de communicatieka-nalen tussen gebruikersorganisatie en func-tioneel beheerorganisatie vormgegeven inhet proces relatiemanagement gebruikersor-ganisatie. Belangrijke aspecten waaraanaandacht wordt besteed zijn de formelestructuur van de gebruikersorganisatie en de-al dan niet formele- beslissingsbevoegdhe-den van de gebruikersorganisatie. De struc-tuur en beslissingsbevoegdheden bij hetfunctioneel beheer zullen hierop afgestemdmoeten zijn.

Afgezien van de gewijzigde naam (voorheengebruikersorganisatie-ontwikkelingen) zijn ergeen veranderingen in dit proces ten opzich-te van het voorgaande model.

LeveranciersmanagementIn het proces leveranciersmanagement wordtbepaald welke ICT-leveranciers het meestgeschikt zijn om de voor de informatievoor-ziening benodigde middelen en kennis in tebrengen. Daarnaast wordt in dit procesbepaald welke rol en verantwoordelijkhedende gekozen ICT-leveranciers moeten heb-ben. Afspraken hierover met de leveranciers

worden gemaakt en bewaakt in het procesleveranciersmanagement. Deze afsprakenover leveranciersgerelateerde onderwerpenvormen de kaders voor de afspraken overdienstgerelateerde onderwerpen die wordengemanaged in het proces contractmanage-ment. Voorbeelden van afspraken in leveran-ciersmanagement zijn mantelovereenkom-sten en outsourcingscontracten.

Strategie inrichting IV-functieHet doel van het proces strategie inrichtingIV-functie is het vormgeven van de gewensteinrichting van de functie die de informatie-voorziening regelt in de organisatie. Bij hetvormgeven wordt aandacht besteed aan deorganisatievorm, verantwoordelijkheden, uit-voering en samenwerking tussen de verschil-lende organisatieonderdelen die betrokkenzijn bij functioneel beheer. Functioneelbeheer wordt doorgaans op meerdere plaat-sen en ook op verschillende niveaus in eenorganisatie uitgevoerd. In het proces strate-gie inrichting IV-functie wordt een consisten-te, eenduidige en coherente manier van wer-ken binnen het totale functioneel-beheerdo-mein geborgd.

De naam van dit proces is gewijzigd tenopzichte van het vorige model.

Verbindende processen op richtingge-vend niveau: informatiecoördinatieBinnen de verschillende niveaus van functio-neel beheer en ook op verschillende niveausin de businessorganisatie worden allerleiplannen gemaakt die direct betrekking heb-ben op de informatievoorziening of die raak-vlakken hebben met de informatievoorzie-ning. In dit procescluster worden deze plan-nen op elkaar afgestemd. In het procesclus-ter verbindende processen op richtingge-vend niveau is één proces gedefinieerd.

Het proces informatiecoördinatie begeleidtbij het realiseren van samenhang en bewaaktde samenhang tussen alle verschillendeplannen voor de informatievoorziening diedoor de verschillende - bij de informatievoor-ziening betrokken - partijen worden opge-

IT Service Management, best practices

Functioneel beheer

15

2

steld. Op verschillende niveaus binnen func-tioneel beheer en de businessorganisatieworden allerlei plannen opgesteld die directof indirect de informatievoorziening raken.Bijvoorbeeld de portfolioplannen op corpora-te niveau, de verschillende plannen van sys-teemeigenaren voor de toekomst van huninformatiesystemen, de plannen voor deinrichting van de IV-organisatie en ook deplannen voor de inrichting van de bedrijfs-processen. Alle partijen hebben verschillen-de en onderling uiteenlopende belangen dievoor een effectieve informatievoorziening opelkaar afgestemd moeten worden.

AFSLUITINGMet het toegenomen belang van functioneelbeheer en informatiemanagement is er ookeen steeds sterkere behoefte ontstaan aaneen algemeen erkend framework voor func-tioneel beheer en informatiemanagement. Opbasis van de ervaringen met eerdere model-len voor functioneel beheer is het denkenover het werkterrein van functioneel beheerverder geëvolueerd. Dit heeft geresulteerd inhet BiSL-framework en de overdracht naarhet public domain als de eerste aanzet naareen algemeen erkend framework.

Ralph Donatz, Frank van Outvorst enRemko van der Pols zijn werkzaam als(managing) consultant bij de business unitTS bij PinkRoccade. Alle drie houden zijzich bezig met het professionaliseren vanfunctioneel beheer en informatiemanage-ment en over deze onderwerpen hebben zijreeds diverse publicaties op hun naamstaan. Bij de opzet en de uitwerking van hetBiSL-framework hebben zij een leidende rolgehad en zij zijn tevens de auteurs van hetin februari 2005 verschenen boek overBiSL, waarin het framework nader beschre-ven wordt.

LITERATUUR• Beer, R. de, R. van der Pols, P.

Engelhart, D. van den Berg. 'Inrichtingvan functioneel beheer in grote organisa-ties', IT Service Management best practi-ces deel 2, van Haren Publishing 2005.

• Deurloo K., M. Meijer-Veldman, R. vander Pols. 'Een functioneel beheermodel',IT Beheer Jaarboek 1998, ten Hagen &Stam, 1998.

• Deurloo, K., F v. Outvorst, R. van derPols. 'Een nieuw functioneel beheermodel,de ervaringen van vijf jaar functioneelbeheer', IT Beheer Jaarboek 2002, tenHagen & Stam, 2002.

• Pols R. van der. ASL, een framework voorapplicatiebeheer, ten Hagen & Stam, 2001.

• Pols, R. van der, R. Donatz, F. vanOutvorst. BiSL, een framework voor func-tioneel beheer en informatiemanagement,Van Haren Publishing, 2005.

Meer informatie over BiSL is terug te vindenop het internet, via www.bisl.nl.

16