20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix

Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nl

Een fasegewijze, waardengedreven en contextgeoriënteerde

visie opverandering

organisa7eontwikkeling en performanceverbetering

Marcel van Marrewijk

26 november 2012BSN Masterclass Veranderkunde

woensdag 21 november 2012


Managen?Wat een onzin! NRC 25-‐8-‐2012

Het maakt niet uit wat voor methode je kiest, volg je gevoel, want op basis van evidence kom je er toch ook niet uit.

2woensdag 21 november 2012


Managen?Alleen wanneer het kan?

Managen, of beter, leidinggeven, is een vak. Een complex vak. Het vergt het vermogen de complexiteit van de context goed in te schatten en conform naar te handelen.

Managen is een adequate aanpak wanneer de context stabiel is en goed voorspelbaar.



Een fasegewijze, waardengedreven en contextgeoriënteerde visie op

organisa7eontwikkeling en performanceverbeteringng

1. Complexiteit

2. Fasegewijze ontwikkeling

3. De Cubrix en toepassingen van de Cubrixo Organisa(ematrixo Organisa(evormeno Projectorganisa(evormen

4. Veranderambio.es en veranders.jlen



Complexiteit en Chaos

5

!"#$%&"'%(')$*$+,$-.%

!"#$%%&"'%%

('$'-/0%,$-.%

!"#$%&'(')*')+#,-.$*/')*')+

0")1'22*$'"3+45'67*'8&3598*"+

Stacey vs Graves



Kenneth BouldingSociety for General Systems Research

het raamwerkniveau: sta>sche systemen zoals kristallen

het uurwerk-‐niveau: dynamische systemen zoals het zonnestelsel

het thermostaatniveau: cyberne7sche systemen of regelsystemen

het celniveau: zelf-‐handhavende systemen, leven

het gene>sch-‐sociaal niveau: de planten

het animale niveau: de dieren

het mens-‐niveau

het sociale niveau: organisa7es

het transcendentale niveau, wat de zintuiglijke waarnemingen te boven gaat.


Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nl7woensdag 21 november 2012

© C

opyr

ight

201

1 D

e Tr

ansf

orm

atie

Gro

ep. |

|

Onderzoek heeft uitgewezen dat:

• Kinderen alleen de 9 dolfijnen herkennen

• Alleen volwassenen het intieme aspect herkennen en niet de dolfijnen

• Dit binnen 6 seconden na het lezen van de vorige zin nog steeds niet het geval is

Een kwestie van perspectief?


© C

opyr

ight

201

1 D

e Tr

ansf

orm

atie

Gro

ep. |

|

Situational awareness

9

Persoon A Interpretatie A

mentaal model

A

Persoon B Interpretatie B

mentaal model

B


© C

opyr

ight

201

1 D

e Tr

ansf

orm

atie

Gro

ep. |

|

10

Wij zien de dingen zoals wij zijn

Celsysteem(bioloog) Stilleven

(fotograaf)

Compost(tuinman)

Gevaar(trambestuurder)

Inspiratiebron(ontwerper)

Speelgoed(kind)

Eten(insect)

Troep(vuilnisman)

Symbool(Canadees)


Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nl11

!"#"$"%"&"'"("&"!"!")"



Here’s to the crazy ones



De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situa7e hebben geleid. ALBERT EINSTEIN



Denkmodellen van verandering

15

!"#$%&'(')*')+#,-.$*/')*')+

0")1'22*$'"3+45'67*'8&3598*"+

!"#""$%&'()

!"#$%&&"'(")*+

!"#$%&#'&#(



Autoriteitsparadigma

Beheersings- paradigma

Betrokkenheidsparadigma



Twee denkmodellen naast elkaar

17

Wereld van controle

Command

Control

Communica>on

Bureaucra>sch

Rule-‐based

Sturen op wantrouwen

Kwaliteit via structuren / systemen, extrinsiek

Wereld van verbinding

Visie

Vakmanschap

Vertrouwen

Professionele organisa>e

Principle-‐based

Sturen op vertrouwen

Kwaliteit via mensen / vakmanschap, intrinsiek



Twee denkmodellen naast elkaar vervolg

18

Wereld van controle

Taakgericht

Standaardisering

Kostenbeheersing

SchaalgrooNe

Top down

DoelgerichtSturen op resultaat

Wereld van verbinding

Rol en func>e

Keuzemogelijkheden

Toegevoegde waarde

Menselijke mate

BoNom up

MensgerichtSturen op verbinding



Wat is jouw perspec7ef?

21

1. Open voor alle feiten, ook de ongewenste

2. Gaat eerlijk met eigen en andermans emoties om

3. Geen dubbele agenda’s

4. Houdt zich aan de regels

5. Je laat je maten nooit in de steek

6. Trouw zijn aan de gebruiken van je eigen groep

“Integriteit is voor mij.....”



Clare Graves (1914 -‐ 1986)

22

How does the mind process reality?


© C

opyr

ight

201

1 D

e Tr

ansf

orm

atie

Gro

ep. |

|

24

Korte historie van de wereld: Zeven perspectievenKracht

Com

plex

iteit

Ik maak de wereld kloppend

voor mezelf

Ik maak mezelf kloppend voor de

wereld

Individueel ontwikkelend

Collectief conserverend

Bron: Graves cs



Contexten, volgens GravesEen staat der natuur

Beangs>gend en mysterieus

Een jungle: hard, waar de sterken overleven

Beheerst en gestuurd door een hogere orde

Vol met levensvatbare alterna>even tot welvaart

Global village: De woonplaats van de hele mensheid

In gevaar van instorten

Een levend geheel25



Waardensystemen

Een waardesysteem representeert een 'wereldbeeld' en omvat een groep verwante waarden en overtuigingen en daaraan gerelateerd gedrag en kan aangetroffen worden in mensen, groepen en maatschappijen.

Ieder nieuw waardensysteem omvat en overs>jgt de voorgaande stadia.

Waardesystemen bloeien op en verdwijnen wanneer omstandigheden wezenlijk veranderen.

Het ontwikkelpad voltrekt zich niet-‐lineair, maar sprongsgewijs, en volgens een specifieke volgorde van ontwikkelstadia.



Waardensystemen (2)

Waardesystemen bepalen hoe mensen denken en niet wat ze denken.

De geaardheid van de verschillende waardesystemen alterneert tussen de..... o ik-‐georiënteerde of expressieve systemen (interne locus of control)

• de warme kleuren: beige, rood, oranje en geel

o wij-‐georiënteerde of opofferingsgerichte systemen (externe locus of control)

• de koele kleuren: paars, blauw, groen en turkoois



Waardensystemen (3)

Waardesystemen ontwikkelen zich door de con>nue interac>e tussen ‘mind capaci(es’ (MC) en ‘life condi(ons’ (LC).o De levensomstandigheden worden bepaald door vier factoren: de

historische >jd, de geografische plaats, existen>ële problemen en maatschappelijke omstandigheden

o Ontwikkeling van het denkvermogen: ins>nc>ef handelen, animis>sch, egocentrisch, lineair, mul>ple & berekend, sociocen>sch, systemisch en holis>sch denken

Biologische kwaliteiten beïnvloeden het coping behaviour, de wijze waarop mensen reageren op hun omgeving om zich zo doende staande te kunnen houden.



Waardensystemen (4)

Een mens is psychologisch open, geblokkeerd of gesloten.

Elk waardesysteem kent een reeks posi>eve en nega>eve manifesta>es, gezonde en ongezonde elementen. Een waardesysteem kan ondersteunen en afremmen, vitaliseren en frustreren.



1st 7er/bandbreedte : LC => MC

Angst domineert de 1st >er: angst om …..o überhaupt te overleven; fysieke veiligheid, existen7ële angst

o buiten de groep te vallen; om nergens bij te horen; uitgestoten te worden

o onderaan de pikorde uit te komen; als slachtoffer geen mogelijkheden te hebben op noodzakelijke levensvoorwaarden

o Onder te gaan aan chaos en gebrek aan structuur; een hogere autoriteit moet zeggen wat moet gebeuren; ik ben te klein...

o te falen (faalangst); niet goed genoeg zijn om als beste uit de bus te komen

o Als persoon niet geaccepteerd te worden



Hypothese: 2nd 7er/bandbreedte: MC => LC De kracht van ......o verbeeldingo authen>citeito crea>e

• > sociaal construc>onisme

Construeert de manifesta>es van de 2de bandbreedte

o lange termijno verbinding en eenwording met het Geheelo Infinite possibili.es


Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nl33Haka - all blacks at warwoensdag 21 november 2012

© C

opyr

ight

201

1 D

e Tr

ansf

orm

atie

Gro

ep. |

|

Bron: NOS

Radiotoespraak



VeiligheidTradi>esRituelenSymbolen

GeborgenheidVertrouwen

Clanorganisa>e

KameraadschapVerbondenheid

Wederkerigheid

Organisa7etype: Clanorganisa7e

36

Context: de wereld is mysterieus en bedreigend

Kernwaarden: hechten

Cultuur: clancultuur; incrowd, ‘boze’ buitenwereldDe stam biedt veiligheid; de iden>teit is die van de groep

Structuur: kleine sociale eenheden, menselijke maat

Neiging: verandering zo lang mogelijk ontkennen en vasthouden aan de oude gebruiken en bestaande patronen

Leiderschaps7jl: ‘founder’, rolmodel, boegbeeld

Communica7e: kringgesprekken en verhalen

De rol van rituelen als bron van relevante kennis en de wijze waarop ac>viteiten worden uitgevoerd en van vader op zoon, meester op gezel, worden overgebracht.


© C

opyr

ight

201

1 D

e Tr

ansf

orm

atie

Gro

ep. |

|

Ik ben twee en ik zeg nee!



Macht en Energie

Machtsorganisa>e

HeersenVeroverenExploiterenAutoritair

WilskrachtStrijdvaardig

StoutmoedigMeedogenloos

40

Context: de wereld is een jungle: schaarste, niet verdeeld territorium, nega(ve sum game

Kernwaarden: plek veroveren en verdedigen; snel en impulsief handelen

Cultuur: machtscultuur: ‘hoiouding’, snake pit

Structuur: strikte hiërarchie

Neiging: doel heiligt de middelen

Leiderschapss7jl: baas

Strategie: invloed verwerven, verdeel en heers plek veroveren en verdedigen; snel en impulsief handelen

Communica7e: direc>even; road show

Leren en innoveren: kopieergedrag, imita>e; wilskracht

Processen: streven naar autonomie in wijze van implementa>e

Organisa7evorm: machtsorganisa7e


Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nl41De paarse krokodil



Orde en Structuur

Bureaucra>sche organisa>e

Perfec>eNormenGeloven

Plicht

BeheersenGehoorzaamheidRechtvaardigheidDeskundigheidKwalifica>esDoelgericht

43

Middelen Gegeven het beheersingsparadigma heeft de bureaucratische organisatie de voorkeur ... 1.  productiemiddelen in de hiërarchie te organiseren; 2.  haar invloedssfeer uit te breiden door kritische

productiestromen onder direct toezicht te brengen en te integreren in haar kwaliteitsbeleid en logistiek.

3.  Als er middelen op de markt worden gekocht, zullen deze moeten voldoen aan strikte voorwaarden.

Processen •  Primaat aan planning- en controlecyclus. •  Een toezichthoudend proces voor handhaving en rapportage, dat vanaf de werkvloer, stapsgewijs, uiteindelijk de top van de organisatie informeert. •  In het productieproces staat standaardisatie centraal, zodat de variaties tenderen naar de genormeerde uitkomsten. Zo is en blijft het systeem voorspelbaar.

Context: de wereld is logisch geordend en doelgericht

Kernwaarden: geloven (in de voorschrijen van een hogere autoriteit; rechtvaardigheid

Cultuur: bureaucra>sche cultuur, parafencultuur; discipline & beloning: betrouwbaar lid vervul je plicht!

Structuur: strikte hiërarchisch, geordend volgens richtlijnen en procedures; machine bureaucra>e

Neiging: regels en afspraken borgen stabiliteit en beheersbaarheid Leiderschapss7jl: manager

Strategie: schaalvergro>ng o.a. door fusies en overnames

Organisa7evorm: Bureaucra7sche organisa7e



“Greed is good” - Gordon Gekkowoensdag 21 november 2012


Succes

Effec>eve organisa>e

PresterenEffec>viteitCompe>>eVerbeteren

OndernemerschapWinstgedreven

Pres>geImago

46

Leiderschapss7jl: ondernemer

Processen: De kwaliteit van de processen bepaalt het succes van een organisa>e. De processen worden zodanig ingeregeld dat incrementele verbetering voortdurend kan plaatsvinden.

Context: de wereld biedt onbegrensde mogelijkheden voor vooruitgang en materiaal gewin

Kernwaarden: presteren, m.n. door gericht zoekgedrag naar de beste oplossingen

Cultuur: presta>ecultuur: succes is je eigen verantwoordelijkheid

Structuur: ac>eve hiërarchie, met divisiestructuur, business units en of matrixorganisa>esNeiging: decentralisa>e van presta>edoelstellingen met vrijheden mits resultaten bereikt worden

Organisa7evorm: Effec7eve organisa7e


Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nl47Virginia Commune


Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nl48Dead Poet Society - My Captain Commune



Gemeenschap


BeherenZorg

EmpathieMededogen

SolidariteitGelijkheid

HarmonieDraagvlak

50

Context: de verschillen tussen mensen en hun (materiële) mogelijkheden zijn onevenredig groot geworden

Kernwaarden: samen delen, solidariteit, consensus en dialoogCultuur: zorgcultuur

Structuur: zo ‘plat’ mogelijke hiërarchie; ‘omgekeerde hark’

Neiging: verbinding, inclusiviteit, co-‐makership, stakeholder engagement; bouwen aan vertrouwen, rela>vis>sch, conflict mijdend, waarderend onderzoek

Leiderschapss7jl: dienend leider

Strategie: Stakeholder betrokken; ketengeoriënteerd

People Mgmt: Human Talent Development

Organisa7evorm: Professionele organisa7e


© C

opyr

ight

201

1 D

e Tr

ansf

orm

atie

Gro

ep. |

|



Synergie

Netwerkorganisa>e

InzichtVisionair

DuurzaamAuthen>ek

Vlechtwerk

Kop-‐lopers

Doorbraak

53

Organisa7evorm: net/vlechtwerk organisa7e

Context: dreigende onbeheersbaarheid; de wereld is een complex systeem: noodzaak voor nieuwe aanpak

Kernwaarden: Doorzien, synergie, vrijheid en verant-‐woordelijkheid diep in de organisa>e (subsidiariteit)

Cultuur: open cultuur: onaiankelijk en aanspreekbaar op verantwoordelijkheid.

Structuur: pragma>sche organisa>evormen die complexiteit, onzekerheid en snelle veranderingen aankunnen; >jdelijke coali>es; transparant

Neiging: zelforganisa>e; constante afstemming van persoonlijke drijfveren en collec>eve ambi>es

Leiderschapss7jl: emergent leider

Strategie is gericht op doorbraken bij voorkeur in het systeem zelf; blue oceans



Holisme

WijsheidInspira>eAltruïsmeCoheren>e

EcosysteemIntegra>e

Flow

Eenheidsbeleving

Fluïde organisa>e

Organisa7evorm: Fluïde organisa7e

55

Context: De consequen>es van het menselijk handelen bedreigen het eigen leefsysteem

Kernwaarden: Eenheidsbeleving; verbinding met de leefomgeving; cijfer jezelf weg ten behoeve van de existen>e van het hele ecosysteem; soberheid

Structuur: Grenzen van organisa>es zijn permeabel; virtueel

Neiging: Leven vanuit de s>lte en in verbondenheid met het geheel

Leers7jl: Binnenwereld en buitenwereld zijn een waar-‐ door bewustzijn en aarding worden verdiept c.q. versterkt.

Veranderstijl: Focus op duurzame waardecrea>e vanuit onvoorwaardelijkheid (Cradle to cradle)



Als de wereld ….. is, dan zullen doeltreffende mensen ...

Een staat der natuur – handelen en overleven als dieren2. Beangs>gend en mysterieus – zich veilig verenigen en de

geesten guns>g stemmen3. Hard, waar de sterken overleven – vechten en zeker stellen

van territorium om te overleven ondanks anderen4. Beheerst en gestuurd door een hogere orde – geloven in de

waarheid en gehoorzamen aan hogere macht5. Vol met levensvatbare alterna>even tot welvaart – doelma>g

succes testen6. De woonplaats van de hele mensheid – zich verenigen in

gemeenschappen om groei en ontwikkeling te ervaren7. In gevaar van instorten – pragma>sche wegen kiezen en

leren effec>ef te zijn8. Een levend geheel – de orde onder de ogenschijnlijke chaos

zoeken



Meten van waardensystemen

57

Acceptatie VerwerpingVaag en ver van mijn bed

Onpraktisch geklets

Soft, onrealistisch

Opportunistisch, egoïst

Bureaucratisch, star

Conflict is schade

Primitief

De echte problemen

Theorie is nuttig

Medemenselijkheid

Doelgericht

Loyaal, betrouwbaar

Conflict is prima

Geborgenheid



EFQM model for organisa7onal excellence



Kwaliteitsfasen volgens het INK-‐managementmodel

Ac7viteitgeoriënteerd: Het gaat hierbij om de kwaliteit in de eigen werksitua>e, waarbij iedereen streej het werk zo goed mogelijk te doen.

Procesgeoriënteerd: Men beheerst de afzonderlijke stappen in het werkproces. De bijbehorende taken, rollen en bevoegdheden liggen vast.

Systeemgeoriënteerd: Op alle niveaus wordt gewerkt aan een con>nue verbeterslag. Er is samenhang en afstemming tussen processen. Men is erop gericht problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.

Ketengeoriënteerd: Samen met partners wordt gestreefd naar een maximale toegevoegde waarde.

Transforma7egeoriënteerd: De strategie is erop gericht als bedrijf bij de top te horen.



Global Excellence Model (GEM, varia7e op INK/EFQM+)

Leider-schap

Middelen

Communicatie & Besluitvorming

Proces-sen

Leren & Innoveren

Personeelsbeleid

Strategie

Goed Onder-‐ nemerschap

Goed Nabuurschap

Goed Werkgeverschap

Organisa>e gebieden (enablers) Resultaat gebieden

StakeholdersPeoplePlanetProfit



Structuur van de Cubrix

Ontwikkel-‐stadia

Ontwikkel-‐paden

(Enablers)

Organisatie …… ontwikkeling ...... performance

R GE ES BU IL ET DA EA NT



De Cubrix



Toepassingen van de CubrixOrganisa>ematrix

Zeven organisa>etypen

Vier veranderambi>es

Vier projectmanagementmethoden63


Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nlwoensdag 21 november 2012


De zeven organisa7etypen

65

Clan organisatie

Machts-

organisatie

Netwerk

organisaties

Professionele

organisaties

Effectieve

organisatie

Bureaucratische

organisatie



Optimaliseren Transformeren

Vitaliseren Heroriënteren



Veranderambi7es

67

Vitaliseren Optimaliseren Heroriënteren Transformeren

PLAN

IMPROVE

CHECK

DO

Inspireren

Mobiliseren Waarderen

Reflecteren



Vitaliseren

68

Opknappen van het fundament van de organisa>e. Eigenlijk betrej het achterstallig onderhoud, want de interven>es vinden plaats in waardesystemen -‐ of contexten -‐ die de dominante werkwijzen ondersteunen.



Voorbeelden van vitaliseren

69

Saamhorigheid versterken; sociale veiligheid garanderen; gemeenschappelijk iden7teit levendig houden; trots cul7veren

Besluitvaardigheid en legi7ma7e organiseren; boegbeeld creëren; passie en daadkracht versterken, can-‐do mentaliteit bevorderen.

Afspraken nakomen; regels en procedures beoordelen op effec7viteit; adequate administra7e en verslaglegging; heldere richtlijnen en eerlijke, rechtvaardige maatregelen; efficiën7e

Nulgheid en effec7viteit; bijdrage aan winstgevendheid en imago

Breed gedragen (consensus) besluitvorming; gelijkwaardigheid, iedere belanghebbende wordt gehoord; harmonie; inlevingsvermogen, solidariteit

Focus op visie; gericht op systemische doorbraken; voortdurende afstemming met belanghebbenden; regie; besluiten op basis van consent en voortschrijdend inzicht; ruimte voor zelforganisa7e

Community

Succes

Orde

Macht

Veiligheid

Synergie



Op7maliseren

70

Het op>maliseren en het beter doen renderen van de huidige werkwijzen. Door bijvoorbeeld 'slimmer' werken en benchmarken om te zien hoe andere in een vergelijkbare context en situa>e func>oneren.



Heroriënteren

71

Beter en meer flexibel inspelen op gewijzigde situa>es en systemische knelpunten. Aanpassingen van (strategische) prioriteiten.

Interne Oriëntatie

Externe Oriëntatie

Creativiteit Flexibiliteit

Efficientie Effectiviteit

Oriëntatie op beheersing

Oriëntatie op Veranderen

“Wake up”

“Calm down”



Transformeren

72

Wanneer nieuwe uitdagingen te complex zijn ten opzichte van de huidige werkwijze, zal getransformeerd moeten worden naar een nieuwe ontwikkelingsfase, waardensysteem of context. Dit impliceert paradigma shiGs in alle disciplines.

! " #

nieuw !

$

* alfa evenwicht / huidige status * bèta toestand / weerstand * gammaval / chaos * deltagolf / integratiefase * nieuwe alfa fase / de nieuwe status quo



Wilber’s AQAL: vier dimensies

73

Individueel

Collectief

Binnen- kant

Buiten- kant

Proces Gedrag

o.a. biologie

Systeem Beleid, rolmodel

o.a. economie

Cultuur Verstehen, gedeelde waarden Antropologie, sociologie

Intentie Waarden, bewustzijn, competenties, drijfveren Psychologie

Ik Het

Wij Het

!"#$%"&'"##()*+",,%*-./#



Beïnvloeden van gedrag

74

!"#$%$#&''()

*+((',-'.)

/$""'"0)12"3)

/&$3'"0)12"3)

Ik Het

Wij Het

4'#526)

7893'':)*&(3&5''()

!"3'"-')



Projectmanagement

75

!"#$%&'#()#*!• !"#$%&'!()*#+,'*'-.!'-!!!!!-'/0'*1!!!!!2)*#'-.!+(,,-.",)/

• !3(4/'##%-5!/)/!5'#''-4673898',%:1'!.)',9!!• !!!4/',,%-5'-!

0,,"1,,(%#23!; !)-/0%11',%-5!23-!33-831!; !'<'6&2%/'%/!6'-/*33,!

=*3:'6/#3&5>!• !)-/0'*8'-.!• !.)',5'*%67/!• !5'(34''*.!• !+%/2)'*'-!

Toenemende complexiteit

Verandering van werkwijzen



Cubrix Projectmanagement

76

- I - “Traject”

- II - “Haalbaarheid

”

- III - “Draagvlak”

- IV - “Vlechtwerk”

Aanpak Implemen- teren

Inventa- riseren Oriënteren Ontwikkelen

Onder- steuning

Compe- tenties

Cultuur

Stabiel Meervoudig Verbindend Meerduidig Context



van Goed naar Excellent Werkgeverschap

De traditionele benadering van Goed Werkgeverschap is gericht op het pleasen en pamperen van werknemers in de hoop dat zij beter (willen) presteren.

77

Excellent Werkgeverschap impliceert betrokken werknemerschap: waardering, vertrouwen en het bouwen aan een professionele cultuur brengt professionals voort die zich richten op de ontwikkeling van hun talent, hun inzet en effectiviteit.



Caluwe en Vermaak: "leren veranderen"



VeiligheidTradi>esRituelenSymbolen

GeborgenheidVertrouwen

Clanorganisa>e

KameraadschapVerbondenheid

Wederkerigheid

Veranders7jl van de Clanorganisa7e

79

Neiging: verandering zo lang mogelijk ontkennen en vasthouden aan de oude gebruiken en bestaande patronen

Veranders7jl: Story-‐telling: creëren van nieuwe betekenisvolle verhalen en daar aan te koppelen gebruiken en rituelen. Rituelen in stand houden, deze representeren de relevante kennis

Werkwijzen: Wij werken organisch samen, zo hoort dat

Teamleden moeten elkaar zo goed aanvoelen dat weinig woorden nodig zijn

Je hoort erbij of niet

In onze organisa>e zijn we één grote familie, en dat stralen we ook uit



Macht en Energie

Machtsorganisa>e

HeersenVeroverenExploiterenAutoritair

WilskrachtStrijdvaardig

StoutmoedigMeedogenloos

80

Strategie: invloed verwerven, verdeel en heers plek veroveren en verdedigen; snel en impulsief handelen

Leren en innoveren: kopieergedrag, imita>e; wilskracht

Werkwijzen: samenwerken is op elkaar kunnen bouwen, van elkaar op aan kunnen, elkaar niet laten vallen

Niets kan besloten worden zonder de baas; Mensen doen wat ze gezegd worden, vergaderingen zijn kort

Interven7es: Op het scherpst van de snede concurrerenMaatregelen opleggen [direc>even, dwang, in>mi-‐da>e, chantage]Verleiden [incl. corrup>e] Uitruilen indien machtsverhoudingen gelijkwaardig zijn.

Organisa7evorm: machtsorganisa7e



Orde en Structuur

Bureaucra>sche organisa>e

Perfec>eNormenGeloven

Plicht

BeheersenGehoorzaamheidRechtvaardigheidDeskundigheidKwalifica>esDoelgericht

81

Neiging: regels en afspraken borgen stabiliteit en beheersbaarheid

Werkwijzen: Samenwerken vraagt een goede taakverdeling, en een goed werkproces.Besluiten van het management zijn leidendDoor onze standaarden en procedures kan iedereen op ons vertrouwenHard werken wordt beloond

Leren en innoveren: reproduc>e; kwalifica>es, voldoen aan normen, cer>fica>e; produc>nnova>es

Organisa7evorm: Bureaucra7sche organisa7e

Veranders7jl:Planma>g werken; fragmenteren en reduceren van complexiteit; gefaseerd, stap voor stap, in een gecontroleerde omgeving; cascaderen van taken en budgeNen; monitoren en nieuwe regels uitvaardigen.



Succes

Effec>eve organisa>e

PresterenEffec>viteitCompe>>eVerbeteren

OndernemerschapWinstgedreven

Pres>geImago

82

Neiging: decentralisa>e van presta>edoelstellingen met vrijheden mits resultaten bereikt worden

Leers7jl: Ondernemend: investeren in eigen mogelijkheden

Werkwijzen:> samenwerken vraagt een gemeenschappelijk doel. dan weet iedereen wat te doen> het is normaal dat mensen vergaderingen in en uit lopen (blackberry-‐momenten)> succes is ieders eigen verantwoordelijkheid> regels en procedures moeten omgebogen en aangepast worden waar nodigInterven7es: > mo>veren en prikkelen> problemen analyseren> onderhandelen> benchmarken en toepassen van best prac(ces > voortdurend aandacht geven aan incrementele veranderingen

Organisa7evorm: Effec7eve organisa7e



Gemeenschap


BeherenZorg

EmpathieMededogen

SolidariteitGelijkheid

HarmonieDraagvlak

83

Neiging: samen werken, samen leren, samen delen

Leren en innoveren: persoonlijke en professionele ontwikkeling; lerende organisa>e door afstemming op gemeenschappelijke ambi>es; sociale innova>es

Werkwijzen:> samenwerken vraagt dat mensen elkaar kennen en begrijpen, dat vraagt coördina>e> onze vergaderingen zijn lang, want iedereen moet gehoord worden> als je elkaars gevoelens niet herkent, ben je een beroerde collega> als we doelen niet halen is dat een gedeelde verantwoordelijkheid

Organisa7evorm: Professionele organisa7e

Veranders7jl: sociaal construc7onis7schbewustmaken van nieuwe invalshoeken; mo>veren om nieuwe dingen te zien/leren/kunnen; focus op eigen tekortkomingen; creëren van gezamenlijke leersitua>es; elkaar feedback geven.



Synergie

Netwerkorganisa>e

InzichtVisionair

DuurzaamAuthen>ek

Vlechtwerk

Kop-‐lopers

Doorbraak

84

Interven7esWegnemen van blokkades; in verbinding met alle belanghebbenden; sturen op toegevoegde waarde van de gehele keten, creëren van doorbraken

Organisa7evorm: net/vlechtwerk organisa7e

Werkwijzen:> als iedereen zijn talent op>maal inzet, kan het team een grote complexiteit aan> medewerkers zijn competente individuen met ieder een eigen winkeltje> alles is flexibel, ook kantoor>jden, wel las>g collec>eve vergaderingen te organiseren> de organisa>e is een netwerk, zonder afgedwongen beleidsafspraken

Leren en innoveren is de kernac>viteit; systeem innova>es; running in packs



CONTACT

Marcel van Marrewijkemail: [email protected]

gsm: 06 8 1953 777

profiel: hNp://www.mindz.com/profiles/Marcel_van_Marrewijk

Plaza: www.cubrix.nl

Bronnen:• Cubrix, zicht op organisa>eontwikkeling en Performanceverbetering (M. Van Marrewijk)• Spiral Dynamics (Beck & Cowan )


mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.mindz.com/profiles/Marcel_van_Marrewijk

http://www.mindz.com/profiles/Marcel_van_Marrewijk

http://www.cubrix.nl

http://www.cubrix.nl

20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix

Education

Transcript of 20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix