20120911 vck keynote valklezing

Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nl

!!"#$%&$'($)"*+!*""

,-."/",0121$3456"7$895:%:14#";$89$1$5"

Een fasegewijze, waardengedreven en contextgeoriënteerde

visie op kwaliteit en audi:ng

Marcel van Marrewijk


Managen?Wat een onzin! NRC 25-‐8-‐2012

Het maakt niet uit wat voor methode je kiest, volg je gevoel, want op basis van evidence kom je er toch ook niet uit.

2

“Volg je droom” Passie van jonge advocaat - toegankelijk voor derden om hen te verdedigen tegen onrecht => maar MBA aanpak maakt dat hij nu in de rode oceaan, het zelfde doet als alle andere advocaten.


Managen?Alleen wanneer het kan?

Managen, of beter, leidinggeven, is een vak. Een complex vak. Het vergt het vermogen de complexiteit van de context goed in te schatten en conform naar te handelen.

Managen is een adequate aanpak wanneer de context stabiel is en goed voorspelbaar.

3


Een fasegewijze, waardengedreven en contextgeoriënteerde visie op

kwaliteit en audi:ng

1. Complexiteit

2. Fasegewijze ontwikkelingo Differen'a'e van kwaliteit

3. De Cubrix en toepassingen van de Cubrixo Organisa'ematrixo Organisa'evormeno Projectorganisa'evormeno Veranderambi'es

4. Waarderend Audi>en4


Complexiteit en Chaos

5

!"#$%&"'%(')$*$+,$-.%

!"#$%%&"'%%

('$'-/0%,$-.%

!"#$%&'(')*')+#,-.$*/')*')+

0")1'22*$'"3+45'67*'8&3598*"+

Stacey vs Graves


Kenneth BouldingSociety for General Systems Research

het raamwerkniveau: sta0sche systemen zoals kristallen

het uurwerk-‐niveau: dynamische systemen zoals het zonnestelsel

het thermostaatniveau: cybernePsche systemen of regelsystemen

het celniveau: zelf-‐handhavende systemen, leven

het gene0sch-‐sociaal niveau: de planten

het animale niveau: de dieren

het mens-‐niveau

het sociale niveau: organisaPes

het transcendentale niveau, wat de zintuiglijke waarnemingen te boven gaat.

6

Zicht op organisa.eontwikkeling en performanceverbetering -‐ www.cubrix.nl7


!"#"$"%"&"'"("&"!"!")"


Here’s to the crazy ones

10


De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situaPe hebben geleid. ALBERT EINSTEIN


Denkmodellen van verandering

12

!"#$%&'(')*')+#,-.$*/')*')+

0")1'22*$'"3+45'67*'8&3598*"+

!"#""$%&'()

!"#$%&&"'(")*+

!"#$%&#'&#(


Autoriteitsparadigma

Beheersings- paradigma

Betrokkenheidsparadigma


Twee denkmodellen naast elkaar

17

Wereld van controle

Command

Control

Communica0on

Bureaucra0sch

Rule-‐based

Sturen op wantrouwen

Kwaliteit via structuren / systemen, extrinsiek

Wereld van verbinding

Visie

Vakmanschap

Vertrouwen

Professionele organisa0e

Principle-‐based

Sturen op vertrouwen

Kwaliteit via mensen / vakmanschap, intrinsiek


Twee denkmodellen naast elkaar vervolg

18

Wereld van controle

Taakgericht

Standaardisering

Kostenbeheersing

SchaalgrooHe

Top down

DoelgerichtSturen op resultaat

Wereld van verbinding

Rol en func0e

Keuzemogelijkheden

Toegevoegde waarde

Menselijke mate

BoHom up

MensgerichtSturen op verbinding


OrganisaPonal Excellence in controlled environments

Towards especially its owners and governing authoriDes, OrganizaDonal Excellence refers to the opDmal use of human, physical and financial resources, as well as informaDon, knowledge and market opportuniDes, in order to achieve maximum financial or budgetary results. The acDviDes relate to all enDDes and means over which the organizaDon has direct control.

19


Organisational Excellence in relational environments

The organizaDon striving to reach OrganizaDonal Excellence seeks to maximize its material, commercial, social and intellectual capaciDes – internally and in exchange with all stakeholders – in order to achieve its goals and those of other stakeholders by adding value to the economic, social and ecological realms.

20


Clare Graves (1914 -‐ 1986)

22

How does the mind process reality?


Contexten, volgens GravesEen staat der natuur

Beangs0gend en mysterieus

Een jungle: hard, waar de sterken overleven

Beheerst en gestuurd door een hogere orde

Vol met levensvatbare alterna0even tot welvaart

Global village: De woonplaats van de hele mensheid

In gevaar van instorten

Een levend geheel23


Waardensystemen

Een waardesysteem representeert een 'wereldbeeld' en omvat een groep verwante waarden en overtuigingen en daaraan gerelateerd gedrag en kan aangetroffen worden in mensen, groepen en maatschappijen.

Ieder nieuw waardensysteem omvat en overs0jgt de voorgaande stadia.

Waardesystemen bloeien op en verdwijnen wanneer omstandigheden wezenlijk veranderen.

Het ontwikkelpad voltrekt zich niet-‐lineair, maar sprongsgewijs, en volgens een specifieke volgorde van ontwikkelstadia.

25


Waardensystemen (2)

Waardesystemen bepalen hoe mensen denken en niet wat ze denken.

De geaardheid van de verschillende waardesystemen alterneert tussen de..... o ik-‐georiënteerde of expressieve systemen (interne locus of control)

• de warme kleuren: beige, rood, oranje en geel

o wij-‐georiënteerde of opofferingsgerichte systemen (externe locus of control)

• de koele kleuren: paars, blauw, groen en turkoois

26


Waardensystemen (3)

Waardesystemen ontwikkelen zich door de con0nue interac0e tussen ‘mind capaci'es’ (MC) en ‘life condi'ons’ (LC).o De levensomstandigheden worden bepaald door vier factoren: de

historische 0jd, de geografische plaats, existen0ële problemen en maatschappelijke omstandigheden

o Ontwikkeling van het denkvermogen: ins0nc0ef handelen, animis0sch, egocentrisch, lineair, mul0ple & berekend, sociocen0sch, systemisch en holis0sch denken

Biologische kwaliteiten beïnvloeden het coping behaviour, de wijze waarop mensen reageren op hun omgeving om zich zo doende staande te kunnen houden.

27


Waardensystemen (4)

Een mens is psychologisch open, geblokkeerd of gesloten.

Elk waardesysteem kent een reeks posi0eve en nega0eve manifesta0es, gezonde en ongezonde elementen. Een waardesysteem kan ondersteunen en afremmen, vitaliseren en frustreren.

28


1st Per/bandbreedte : LC => MC

Angst domineert de 1st 0er: angst om …..o überhaupt te overleven; fysieke veiligheid, existenPële angst

o buiten de groep te vallen; om nergens bij te horen; uitgestoten te worden

o onderaan de pikorde uit te komen; als slachtoffer geen mogelijkheden te hebben op noodzakelijke levensvoorwaarden

o Onder te gaan aan chaos en gebrek aan structuur; een hogere autoriteit moet zeggen wat moet gebeuren; ik ben te klein...

o te falen (faalangst); niet goed genoeg zijn om als beste uit de bus te komen

o Als persoon niet geaccepteerd te worden

29

Urgentiegevoel


Hypothese: 2nd Per/bandbreedte: MC => LC De kracht van ......o verbeeldingo authen0citeito crea0e

• > sociaal construc0onisme

Construeert de manifesta0es van de 2de bandbreedte

o lange termijno verbinding en eenwording met het Geheelo Infinite possibiliDes

30

shere joy, liefde, creatie


EFQM model for organisaPonal excellence

31


Kwaliteitsfasen volgens het INK-‐managementmodel

AcPviteitgeoriënteerd: Het gaat hierbij om de kwaliteit in de eigen werksitua0e, waarbij iedereen stree_ het werk zo goed mogelijk te doen.

Procesgeoriënteerd: Men beheerst de afzonderlijke stappen in het werkproces. De bijbehorende taken, rollen en bevoegdheden liggen vast.

Systeemgeoriënteerd: Op alle niveaus wordt gewerkt aan een con0nue verbeterslag. Er is samenhang en afstemming tussen processen. Men is erop gericht problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.

Ketengeoriënteerd: Samen met partners wordt gestreefd naar een maximale toegevoegde waarde.

TransformaPegeoriënteerd: De strategie is erop gericht als bedrijf bij de top te horen.

32


Global Excellence Model (GEM, variaPe op INK/EFQM+)

Leider-schap

Middelen

Communicatie & Besluitvorming

Proces-sen

Leren & Innoveren

Personeelsbeleid

Strategie

Goed Onder-‐ nemerschap

Goed Nabuurschap

Goed Werkgeverschap

Organisa0e gebieden (enablers) Resultaat gebieden

StakeholdersPeoplePlanetProfit

33

2. De crea0e van het Global Excellence Model is een next level model ten opzichte van het Business Excellence -‐en het INK managementmodel. Het geneert de zeven ontwikkelpaden, de enablers, die organisa0es in staat stelt adequaat te reageren op uitdagingen van verschillende niveaus van complexiteit en inclusiviteit. Hierdoor kan kwaliteit van mensen, processen, producten en organisa0es beter worden geduid en gedifferen0eerd in de verschillende bedrijfscontexten. De GEM, de verkorte naam van het model, biedt het fundament voor de drie resultaatgebieden, zoals daar zijn Goed Werkgeverschap, Goed Ondernemerschap en Goed Nabuurschap


Structuur van de Cubrix

Ontwikkel-‐stadia

Ontwikkel-‐paden

(Enablers)

Organisatie …… ontwikkeling ...... performance

R GE ES BU IL ET DA EA NT

34


De Cubrix

35


Toepassingen van de CubrixOrganisa0ematrix

Zeven organisa0etypen

Vier veranderambi0es

Vier projectmanagementmethoden36


7 Toepassingen:Raamwerk voor tools en instrumentenBibliotheek7 Organisa0evormen4 Projectorganisa0evormenEconomische systemenChange managementOnderzoek


De zeven organisaPetypen

38

Clan organisatie

Machts-

organisatie

Netwerk

organisaties

Professionele

organisaties

Effectieve

organisatie

Bureaucratische

organisatie


VeiligheidTradi0esRituelenSymbolen

GeborgenheidVertrouwen

Clanorganisa0e

KameraadschapVerbondenheid

Wederkerigheid

Clanorganisatie

41

"Medewerkers ervaren kwaliteit voornamelijk als een set ongeschreven regels."

Middelen In traditionele clanorganisaties worden middelen in de eigen kring verschaft en beschikbaar gesteld. Zaken die niet gemaakt konden worden, werden via ruilhandel verkregen. Zo ontstonden de eerste partnerschappen en handelsrelaties.

Ook in moderne clans spelen autarkie en wederkerigheid een belangrijke rol in het verschaffen van de middelen.

Processen De wijze waarop activiteiten worden uitgevoerd ligt vast in de rituelen en de wijze waarop werkzaamheden van vader op zoon, meester op gezel, zijn overgebracht. Hoe het was, zo zal het blijven. Iedere aanpassing is een inbreuk op de ‘heilige’ traditie.


Macht en Energie

Machtsorganisa0e

HeersenVeroverenExploiterenAutoritair

WilskrachtStrijdvaardig

StoutmoedigMeedogenloos

Machtsorganisatie

43

"Kwaliteit definieer ik als direct merkbaar effect"

Middelen Het repertoire van 'machtsorganisaties' in het zich verschaffen van middelen omvat ontvreemding (piraterij), verleiding, corruptie, intimidatie, dwang. Toch toont dit waardesysteem prachtige voorbeelden van kwaliteit, o.m. vanwege de passie en doorzettingsvermogen van de makers. Processen De opdrachten en instructies van leidinggevenden zijn nog niet zo gedetailleerd en planmatig verantwoord als in bureaucratische organisaties, waardoor de uitvoerende medewerkers betrekkelijk veel vrijheidsgraden behouden voor een individuele invulling van de werkzaamheden. Dit geeft medewerkers een gevoel van macht, een privilege dat zij zichzelf verschaften en dat zij niet graag afstaan voor een gestandaardiseerde werkwijze van de bureaucratische organisatie.


Orde en Structuur

Bureaucra0sche organisa0e

Perfec0eNormenGeloven

Plicht

BeheersenGehoorzaamheidRechtvaardigheidDeskundigheidKwalifica0esDoelgericht

Bureaucratische organisatie

45

“Kwaliteit is gedefinieerd in normen, richtlijnen en procedures en draagt bij aan de voorspel-baarheid en de borging van standaarden.”

Middelen Gegeven het beheersingsparadigma heeft de bureaucratische organisatie de voorkeur ... 1.  productiemiddelen in de hiërarchie te organiseren; 2.  haar invloedssfeer uit te breiden door kritische

productiestromen onder direct toezicht te brengen en te integreren in haar kwaliteitsbeleid en logistiek.

3.  Als er middelen op de markt worden gekocht, zullen deze moeten voldoen aan strikte voorwaarden.

Processen •  Primaat aan planning- en controlecyclus. •  Een toezichthoudend proces voor handhaving en rapportage, dat vanaf de werkvloer, stapsgewijs, uiteindelijk de top van de organisatie informeert. •  In het productieproces staat standaardisatie centraal, zodat de variaties tenderen naar de genormeerde uitkomsten. Zo is en blijft het systeem voorspelbaar.


Succes

Effec0eve organisa0e

PresterenEffec0viteitCompe00eVerbeteren

OndernemerschapWinstgedreven

Pres0geImago

Effectieve organisatie

47

"Kwaliteit wordt gerelateerd aan prestaties en het scoren op (kwantitatieve) kengetallen en benchmarks."

De kwaliteit van de processen bepaalt het succes van een organisatie.

De nadruk blijft dus op beheersing. De processen worden planmatig aangestuurd, maar via monitoring wordt de effectiviteit van de aanpak beoordeeld en vinden feedback plaats en aanpassingen waar nodig.

De processen worden zodanig ingeregeld dat incrementele verbetering voortdurend kan plaatsvinden.

Een proces, de throughput, moet de doorstroming in stand houden en dit vereist een andere logica en werkwijze dan van bureaucratische organisaties.


Gemeenschap

Professionele organisa0e

BeherenZorg

EmpathieMededogen

SolidariteitGelijkheid

HarmonieDraagvlak

Professionele organisatie

49

“Productie en dienstverlening is kwalitatief hoogwaardig wanneer professionals zich intrinsiek gemotiveerd tonen, betrokken zijn en in hoge mate bereid te voldoen aan de behoeften van de stakeholders.”

De professionele organisatie wenst de belangen van stakeholders tegemoet te komen in haar bedrijfsvoering. Door het ontluikende ketendenken wordt strategische samenwerking met toeleveranciers relevant.


Synergie

Netwerkorganisa0e

InzichtVisionair

DuurzaamAuthen0ek

Vlechtwerk

Kop-‐lopers

Doorbraak

Netwerkorganisatie

51

Kwaliteit manifesteert zich wanneer alle belanghebbenden voordeel realiseren."

ProcessenWaar de professionele organisatie in staat is alle interne processen op elkaar af te stemmen tot een coherent geheel, ziet de netwerkwerk-organisatie kans processen te integreren op ketenniveau.

Wanneer het procesmanagement zich kan richten op de persoonlijke en procesmatige afstemming tussen organisaties zijn deze organisaties – met elkaar – in staat toegevoegde waarde te optimaliseren op ketenniveau, tot aan uiteindelijk de totale sector toe.


Holisme

WijsheidInspira0eAltruïsmeCoheren0e

EcosysteemIntegra0e

Flow

Eenheidsbeleving

Fluïde organisa0e

Fluïde organisatie

53

MiddelenCirculair: de gebruikte middelen zijn voor zover mogelijk zo ontworpen dat ze na gebruik weer volledig kunnen worden benut als input voor een volgende toepassing (cradle to cradle). ProcessenMet de kwaliteit van leven als centraal uitgangspunt worden processen alsmede de diensten en producten die ermee worden voorgebracht afgestemd op het maatschappelijk belang. Werd in de voorgaande organisatievorm de toegevoegde waarde in de keten geoptimaliseerd, nu staat de maatschappelijke oriëntatie centraal.


Als de wereld ….. is, dan zullen doeltreffende mensen ...

Een staat der natuur – handelen en overleven als dieren2. Beangs0gend en mysterieus – zich veilig verenigen en de

geesten guns0g stemmen3. Hard, waar de sterken overleven – vechten en zeker stellen

van territorium om te overleven ondanks anderen4. Beheerst en gestuurd door een hogere orde – geloven in de

waarheid en gehoorzamen aan hogere macht5. Vol met levensvatbare alterna0even tot welvaart – doelma0g

succes testen6. De woonplaats van de hele mensheid – zich verenigen in

gemeenschappen om groei en ontwikkeling te ervaren7. In gevaar van instorten – pragma0sche wegen kiezen en

leren effec0ef te zijn8. Een levend geheel – de orde onder de ogenschijnlijke chaos

zoeken

54


VeranderambiPes

55

Vitaliseren Optimaliseren Heroriënteren Transformeren

PLAN

IMPROVE

CHECK

DO

Inspireren

Mobiliseren Waarderen

Reflecteren


Optimaliseren Transformeren

Vitaliseren Heroriënteren


Vitaliseren

57

Opknappen van het fundament van de organisa0e. Eigenlijk betre_ het achterstallig onderhoud, want de interven0es vinden plaats in waardesystemen -‐ of contexten -‐ die de dominante werkwijzen ondersteunen.


Voorbeelden van vitaliseren

58

Saamhorigheid versterken; sociale veiligheid garanderen; gemeenschappelijk idenPteit levendig houden; trots culPveren

Besluitvaardigheid en legiPmaPe organiseren; boegbeeld creëren; passie en daadkracht versterken, can-‐do mentaliteit bevorderen.

Afspraken nakomen; regels en procedures beoordelen op effecPviteit; adequate administraPe en verslaglegging; heldere richtlijnen en eerlijke, rechtvaardige maatregelen; efficiënPe

Nu:gheid en effecPviteit; bijdrage aan winstgevendheid en imago

Breed gedragen (consensus) besluitvorming; gelijkwaardigheid, iedere belanghebbende wordt gehoord; harmonie; inlevingsvermogen, solidariteit

Focus op visie; gericht op systemische doorbraken; voortdurende afstemming met belanghebbenden; regie; besluiten op basis van consent en voortschrijdend inzicht; ruimte voor zelforganisaPe

Community

Succes

Orde

Macht

Veiligheid

Synergie


OpPmaliseren

59

Het op0maliseren en het beter doen renderen van de huidige werkwijzen. Door bijvoorbeeld 'slimmer' werken en benchmarken om te zien hoe andere in een vergelijkbare context en situa0e func0oneren.


Heroriënteren

60

Beter en meer flexibel inspelen op gewijzigde situa0es en systemische knelpunten. Aanpassingen van (strategische) prioriteiten.

Interne Oriëntatie

Externe Oriëntatie

Creativiteit Flexibiliteit

Efficientie Effectiviteit

Oriëntatie op beheersing

Oriëntatie op Veranderen

“Wake up”

“Calm down”


Transformeren

61

Wanneer nieuwe uitdagingen te complex zijn ten opzichte van de huidige werkwijze, zal getransformeerd moeten worden naar een nieuwe ontwikkelingsfase, waardensysteem of context. Dit impliceert paradigma shiMs in alle disciplines.

! " #

nieuw !

$

* alfa evenwicht / huidige status * bèta toestand / weerstand * gammaval / chaos * deltagolf / integratiefase * nieuwe alfa fase / de nieuwe status quo


Wilber’s AQAL: vier dimensies

62

Individueel

Collectief

Binnen- kant

Buiten- kant

Proces Gedrag

o.a. biologie

Systeem Beleid, rolmodel

o.a. economie

Cultuur Verstehen, gedeelde waarden Antropologie, sociologie

Intentie Waarden, bewustzijn, competenties, drijfveren Psychologie

Ik Het

Wij Het

!"#$%"&'"##()*+",,%*-./#


Beïnvloeden van gedrag

63

!"#$%$#&''()

*+((',-'.)

/$""'"0)12"3)

/&$3'"0)12"3)

Ik Het

Wij Het

4'#526)

7893'':)*&(3&5''()

!"3'"-')


van Goed naar Excellent Werkgeverschap

De traditionele benadering van Goed Werkgeverschap is gericht op het pleasen en pamperen van werknemers in de hoop dat zij beter (willen) presteren.

64

Excellent Werkgeverschap impliceert betrokken werknemerschap: waardering, vertrouwen en het bouwen aan een professionele cultuur brengt professionals voort die zich richten op de ontwikkeling van hun talent, hun inzet en effectiviteit.


Missie van Eforis

Eforis wil bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van medewerkers en organisaties.

Door op hoogwaardige en laagdrempelige wijze inzicht, advies en ondersteuning te geven op de thema’s bevlogenheid, productiviteit en veerkracht (= weerbaarheid tegen lifestyle risico’s). (‘BPR’).

Eforis draagt daarmee bij aan de ontwikkeling van goed werkgeverschap, goed ondernemerschap en goed nabuurschap.

65


BPR Toolbox

66

De BPR-Toolbox is een beveiligde online omgeving die medewerkers helpt hun bevlogenheid, productiviteit en veerkracht/weerbaarheid tegen (lifestyle) risico’s in hun werkomgeving te verbeteren.

BPR-Toolbox geïntegreerd aanbod inzicht+advies+ondersteuning

BPR-Scan meet hoe je ervoor staatscience inside (kwaliteit van hi-end survey – compacter)

Persoonlijk Adviesrapport BPRtoont je belangrijkste aandachtspunten en doet verbetersuggesties

Producten en Diensten ondersteunt je met de voor jou geschikte producten en diensten

Eigen regieJe bepaalt zelf wat je wilt verbeteren en welke producten

en diensten je wilt gebruiken.

BPR-Toolbox

•  Medewerkers •  Organisaties •  Professionals •  Wetenschap •  Arbodiensten


BPR KPI’s

67


Projectmanagement

70

!"#$%&'#()#*!• !"#$%&'!()*#+,'*'-.!'-!!!!!-'/0'*1!!!!!2)*#'-.!+(,,-.",)/

• !3(4/'##%-5!/)/!5'#''-4673898',%:1'!.)',9!!• !!!4/',,%-5'-!

0,,"1,,(%#23!; !)-/0%11',%-5!23-!33-831!; !'<'6&2%/'%/!6'-/*33,!

=*3:'6/#3&5>!• !)-/0'*8'-.!• !.)',5'*%67/!• !5'(34''*.!• !+%/2)'*'-!

Toenemende complexiteit

Verandering van werkwijzen


Cubrix Projectmanagement

71

- I - “Traject”

- II - “Haalbaarheid

”

- III - “Draagvlak”

- IV - “Vlechtwerk”

Aanpak Implemen- teren

Inventa- riseren Oriënteren Ontwikkelen

Onder- steuning

Compe- tenties

Cultuur

Stabiel Meervoudig Verbindend Meerduidig Context


Waarderend audioenStel je eens voor ... wanneer auditors niet langer op zoek gaan naar zaken die beter kunnen, maar op zoek gaan naar zaken die nog beter kunnen? Op zoek gaan naar die aspecten waar een organisatie al een beetje van heeft, maar meer van wil hebben?

72


Worlds creates worlds

Kunt u mij over twee dagen bellen en me laten weten hoe het met u gaat?

73

Kunt u mij over twee dagen bellen en me

laten weten hoe goed het met u gaat?


AppreciaPve Inquiry

74

Waarderen:* een waarde toekennen* op prijs stellenDe aandacht vestigen op de kwaliteiten van iemands werk, op de sterke punten, op wat iemand goed doet.

> Wat aandacht krijgt, gaat groeien> Waarderen is een belangrijke basis voor vertrouwen

Waarderen impliceert verbinden. Je kunt geen passieve waarnemer meer zijn.


AppreciaPve Inquiry

75

Onderzoek (to inquire):* ontdekken, exploreren

> bevragen met als doel nieuwe mogelijkheden te ontdekken; een eerlijk verlangen om iets te weten te komen.> Kies een generatieve vraag .> Het onderzoek brengt de dynamiek op gang!

Het onbekende toelaten betekent oude zekerheden laten varen.

AI is een constructieve, generatieve vorm van action research, gericht op het ontwikkelen van potentieel in een systeem en waarin onderzoeken, leren, ontwikkelen en veranderen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.

Affirma0ef: Onderwerp waar het onderzoek zich op richt en waarover we willen leren, dat nieuwsgierigheid opwekt: Let op: wat aandacht krijgt groeit: kies een posi0ef geformuleerd doel. Dit bepaald het resultaat dat we willen behalen.

Eerst waarderend naar het verleden kijken, op een energie genererende manier, daarna zal poten0e toenemen..

Welke elementen hebben er, in rela0e tot het gekozen onderzoeksthema, voor gezorgd dat je staat waar je nu staat? Welke factoren hebben dat mogelijk gemaakt?Welke mogelijkheden bestaan er om het in de toekomst beter te doen?

Starten met de tweede vraag beperkt de mogelijkheden


AppreciaPve Inquiry

76

AI = waarderend onderzoeken

Focus op positieve krachten

> Op zoek naar succesfactoren en elementen die kracht en vitaliteit uitstralen, die poten0e bieden, energie geven, die je voornemens verruimen ...> Ontwikkelen van samenwerkings-‐ en veranderings-‐ poten0eel door verbinding, dialoog, verhalen en metaforen

De 'kunst van het waarderen'> de AI-grondhouding, AI als levensstijl






AppreciaPve Inquiry

77

Nadruk op samenwerking> Samen creëren wat gezond, succesvol en posi0ef is> Wat gebeurd er als het systeem op zijn best werkt.

AI betrekt iedereen erbij> Van tweetallen tot large scale events

AI is genera0ef> Performa0ef, zet aan tot ac0e en nieuwe ini0a0even> Genereert nieuwe taal, nieuwe beelden en nieuwe mogelijkheden door het onderhouden van intensere werkrela0es

Creëren van gedeelde beelden van een gewenste toekomst






AppreciaPve Inquiry

78

Destiny Verwerkelijken

Backward casting: welke interventies zijn

nu nodig?

Discovery Verwonderen

Wat zijn onze beste ervaringen tot nu toe? Waarderen

“wat is”

Dream Verbeelden

Het genereren van beelden over de toekomst die

we wensen Design

Verankeren Systemisch ontwerp

van de gewenste werkelijkheid

Positief kernthema


Problem solving vs Strength based change

79

Hyperzones: stressAlsmaar problemen oplossen, voortdurend onder spanning staan, en negatieve gevoelens creëren stress, uitputting en verlies aan productiviteit, creativiteit en zelfverzekerdheid.

ZinzonesPositieve gevoelens maken dat mensen nieuwsgieriger zijn, zich langer kunnen concentreren en een bredere kijk op de dingen hebben.Een open houding leidt sneller tot inzicht en zet aan tot innovatie.


CONTACT

Marcel van Marrewijkemail: [email protected]

gsm: 06 8 1953 777

profiel: hHp://www.mindz.com/profiles/Marcel_van_Marrewijk

Plaza: www.cubrix.nl

Bronnen:• Cubrix, zicht op organisa0eontwikkeling en Performanceverbetering (M. Van Marrewijk)• Spiral Dynamics (Beck & Cowan )

80

20120911 vck keynote valklezing

Business

Transcript of 20120911 vck keynote valklezing