31-3-2010

1

Vernieuwend opdrachtgeverschapvoor duurzaam vastgoedbeheer

—Ketensamenwerking:Procesinnovatie in de bouw

Prof.dr. Jack A.A. van der Veen

Professor of Supply Chain Optimization

Universiteit van Amsterdam

Opdrachtgeverscongres30 maart 2010 1. Wie vindt Ketensamenwerking een goed idee?

2. Wie past Ketensamenwerking al volop toe?

3. Wie vertrouwd zijn ketenpartners volledig (100%)?

Gebruiker /

Eigenaar

Opdracht-

gever

ArchitectOntwerp-

bureau

AannemerOnder-

aannemer

Groothandel

Producent

Vragen vooraf

Supply Chain (Mis)Management

1. SC (Mis)Management2. SCM – definitie3. Fundamenten SCM4. Hoe ontstaat Win-Win

5. SCM – Implementatie6. Anders denken7. SCM in de Bouw 8. Conclusies

Startpunt: Supply Chains in mijn leven

Supply Chain Excellence

Automotive: Toyota- Just-in-Time / Lean Philosophy

- TQM

Computers: Dell

- Direct Model / On-line E-business

- Assemble-to-order

Fast Moving Consumer Goods: Wal Mart- Continuous replenishment

- Every day low pricing

- Satellite communications

7 april 2006

Wat gebeurt er bij Toyota?

Advertentie VK 24-03-10

31-3-2010

2

Waar gaat het vaak mis in de Bouw? Supply Chain Management: Definitie

1. SC (Mis)Management2. SCM – definitie3. Fundamenten SCM4. Hoe ontstaat Win-Win

5. SCM – Implementatie6. Anders denken7. SCM in de Bouw 8. Conclusies

Supply Chain Management

Management activiteiten die zijn gericht op de coördinatie van verschillende eenheden in the keten (supply chain) met als doel om de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid, in plaats van elke eenheid afzonderlijk te optimaliseren

Drie “niveaus”:

- 1. Eenheden zijn are Afdelingen; Geheel is een BU

- 2. Eenheden zijn Business Units; Geheel is Organisatie

- 3. Eenheden zijn zelfstandige Organisaties

Drie niveaus van SCM

Supply Chain

Organisatie 1 Organisatie 2 Organisatie 3

BU 1 BU 2 BU 3

Afdeling 1 Afdeling 2 Afdeling 3

Derde niveauSCM

Tweede niveauSCM

Eerste niveauSCM

Niveau 1: “Ontschotten” van de organisatie Niveau 3: SCM is strategisch

Stroom van producten en diensten

Geldstroom

Informatiestroom

Leveranciers Interface InterfaceBedrijf Klanten

31-3-2010

3

Fundamenten van SCM

1. SC (Mis)Management2. SCM – definitie3. Fundamenten SCM4. Hoe ontstaat Win-Win

5. SCM – Implementatie6. Anders denken7. SCM in de Bouw 8. Conclusies

NRC 11-09-08

Channel conflicts

www.adformatie.nl14-05-09

Volkskrant 30-09-09

Volkskrant 30-09-09

NRC 01-02-10Parool 16-12-09

Volkskrant 30-03-10

Fabrikant Retailer

Fabrikant RetailerLeverancier

Leverancier Win-Win

“Koek

verdelen”

“Koek vergroten”Win-Win

Coördinatie : Win-Win Waarom SCM ?

De belofte van Supply Chain Management:

Betere Kwaliteit voor lagere Kosten

- Betere Klanttevredenheid

- Betrouwbaarder doorlooptijd

- Snellere projecten

- Flexibeler inspringen op de wensen van de klant

- Minder Faalkosten

Control kosten versus Faalkosten

Cost of failure(Internal + External)

Cost of Control(Prevention + Appraisal

OptimumQuality level

Cost per unit product

0% defects 100% defects

TotalQualityCosts

Cost of failure(Internal + External)

Cost of Control(Prevention + Appraisal

OptimumQuality level

Cost per unit product

0% defects 100% defects

TotalQualityCosts

Huidigesituatie

Het werkt: Resultaten uit de UK

KPI Norm Sector 2003 Pilots

Tevredenheid - product 8 of hoger 78% 90%

Tevredenheid service 8 of hoger 71% 86%

Opleverkwaliteit 8 of hoger 68% 87%

Ongevallen (per 10.000) 1097 428

Kosten - Design Begroot of beter 65% 71%

Kosten - Uitvoering Begroot of beter 52% 64%

Tijdsduur - Design Begroot of beter 53% 66%

Tijdsduur - Uitvoering Begroot of beter 59% 69%

Winstmarge 5,8% 6,0%

31-3-2010

4

Hoe ontstaat Win-Win door SCM?

1. SC (Mis)Management2. SCM – definitie3. Fundamenten SCM4. Hoe ontstaat Win-Win

5. SCM – Implementatie6. Anders denken7. SCM in de Bouw 8. Conclusies

PROCES

K

L

A

N

T

E

N

“Silo's”(Eenheden)

Hoe wordt Win-Win gerealiseerd (I)

1. Verbetering van de processen

Vroeg in het proces beginnen

Hoog

LaagTijd

Initiatief Ontwerp Uitvoering Oplevering

Invlo

ed

op

de t

ota

le

ko

ste

n

Hoogte van het verbeterpotentieel in de samenwerking

Mate waarin specificatiesdefinitief worden

Kosten voor aanpassingen

Zo vroeg mogelijk in de initiatie/ontwerp fase samenwerken met strategische partners

Hoe wordt Win-Win gerealiseerd (II)

1. Verbeteringen van de Processen

2. Afstemmen van beslissingen tussen de verschillende eenheden (Supply Chain Optimization)

- Optimale beslissingen van iedere afzonderlijke eenheden leidt

niet altijd automatisch tot optimale beslissingen voor de gehele

keten

- “Locaal optimum” in plaats van “globaal optimum”

Hoe wordt Win-Win gerealiseerd (III)

1. Verbetering van Processen

2. Afstemmen van beslissingen

3. Aangaan van lange-termijn relaties

- Vermindering “tendering”

- Creëert stabiliteit

- Leereffecten

- Continuous improvement

Project ongebonden samenwerking

65

70

75

80

85

90

95

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Ko

ste

n %

Aantal projecten

Kostenreductie

traditionele aanbesteding projectgebonden samenwerking strategische samenwerking

31-3-2010

5

Wanneer is er win-win?

Vraag naarbouwactiviteit

Tijd

Conjectuurgolf

Implementatie van SCM

1. SC (Mis)Management2. SCM – definitie3. Fundamenten SCM4. Hoe ontstaat Win-Win

5. SCM – Implementatie6. Anders denken7. SCM in de Bouw 8. Conclusies

Logistiek.nl

Implementatie SCM: wanneer niet?

Eerst eigen (interne) processen op orde

- Samenwerken tussen afdelingen

- Intern informatie delen (IT-systeem)

Eerst moet er een overduidelijke win-win business casezijn

Alleen met “strategische partners”

- Zeker op korte termijn kan “Power-play” meer opleveren dan

ketensamenwerking

- Transactiekosten: samenwerken vraagt (lange termijn) investeringen

“Harde kant” en “Zachte kant”

- Strategie

- Organisatie en Besturing

- Incentives / KPIs

- ICT

- Cultuur

- Leiderschap

- Vertrouwen

- Team denken

Harde kant en zachte kant

SCM gaat te vaak over de “harde” kant

- Academische en Management Literatuur

- Software, Systemen, Methodes

- Consultants, Verkopers, …

De zachte kant is vaak

veel “moeilijker” en veel “belangrijker”

Poll opwww.logistek.nl

Implementatie SCM: “Zachte” kant (I)

Cultuur- Begrijpen, waarderen, gebruik maken van elkaars

vaardigheden

- Communiceren• Waarom doe je wat je doet?

- Kennis van elkaars functie • Onbekend maakt onbemind• Elkaars taal leren spreken

- Teambenadering / team spirit• Is uw MT een “team”?

31-3-2010

6

Implementatie SCM – “Zachte” kant (II)

Leiderschap

- Visie

- Uitzetten en implementeren van de Strategie

- Top management commitment

- Verander management

• Weerstand tegen verandering

“Als u er niet in gelooft …”

Implementatie SCM – “Zachte” kant (III)

Vertrouwen

Als u uw supply chain partner vertrouwt dan gelooft u in zijn/haar

- Competentie

- Eerlijkheid

- Wil om “goed” te doen

Vertrouwen (I)

Competentie- We gaan elkaars werk niet over doen, we weten dat de ander dat beter

kan en we ieder ons uiterste best zullen doen

Eerlijkheid- Betrouwbaarheid: Een man een man, een woord een woord

- Als er een probleem is dan laten we dat elkaar weten

- Transparantie: We hebben geen geheimen- Eerlijk delen van winst/verlies en risico

De wil om goed te doen- Jouw probleem is mijn probleem

- Leven en laten leven / niet het ondersteuit de kan willen hebben

Vertrouwen (II)

We weten wat de belangrijkste doelen van de ander zijn en zullen die altijd willen honoreren

Bij een crises is de eerste reactie om elkaar te helpen

Teambenadering i.p.v. individuele benadering

Persoonlijke commitments zijn belangrijker dan contracten

Waarom is “Vertrouwen” zo belangrijk?

SCM

1. Processen stroomlijnen

2. Voorkom suboptimalisatie

door gezamenlijke beslissingen

3. Bouw gezamenlijke

competenties

Vertrouwen

Controleminder nodig

Lange termijnrelaties

4. Vertrouwen is “fun”

Gezamenlijke doelen

• Vertrouwen voelt beter dan wantrouwen• Emotionele verbondenheid voelt beter dan strikt zakelijke verbondenheid

• Vertrouwen ligt dichter bij “zingeving”

• Vertrouwen inspireert

Transparantie /Gedeelde informatie

Anders denken

1. SC (Mis)Management2. SCM – definitie3. Fundamenten SCM4. Hoe ontstaat Win-Win

5. SCM – Implementatie6. Anders denken7. SCM in de Bouw 8. Conclusies

31-3-2010

7

"We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them."

Anders denken

"If you always do what you always did; you'll always get what you always got."

Anders denken

Het nieuwe onderhandelen

- Denk niet aan Prijs maar aan Kosten

- Denk niet aan Macht maar aan Toegevoegde waarde

- Denk niet aan Zij maar aan Wij

- Denk niet aan Nu maar aan de Toekomst

Nieuwe relatie Opdrachtgever - Opdrachtnemer

- Denk niet in Blauwdruk maar in Co-creatie

- Denk niet aan Producten maar aan Oplossingen

• Outputsturing: “De dakgoot mag 15 jaar niet meer lekken”

- Denk niet aan Protocollen maar aan Zelfstandig denken

In God we trust …

Interpretatie

- Afspraken expliciteren om misverstanden te voorkomen

- Niet om te controleren, maar om te zien

of het goed gaat en of we kunnen verbeteren

- De waarheid onder ogen zien

- Transparantie / verantwoorden

W. Edwards Deming:“In God we trust, all others must bring data”

Anders denken

“Operational excellence” is niet genoeg

- Processen stoppen niet bij de grenzen van uw organisatie

- Wat is uw Supply Chain Strategie?

Productinnovatie door procesinnovatie

- Vraag om oplossingen, niet om producten

Inkoop “nieuwe stijl”

Een toeleverancier kan een strategische partner zijnmaar dan moet deze waarde toevoegen

- Flexibiliteit, Snelheid, Kwaliteit, Betrouwbaarheid, …

- En, indien mogelijk lagere Kosten

Case:LGP vraagt aan Coca-Cola: hoe gaan jullie bijdragen aan onze strategische doelstellingen?

- Wat zijn de doelen/KPI’s van LGP?

- Hoe is het mogelijk voor Coca-Cola

om hieraan bij te dragen?

SCM in de Bouw?

1. SC (Mis)Management2. SCM – definitie3. Fundamenten SCM4. Hoe ontstaat Win-Win

5. SCM – Implementatie6. Anders denken7. SCM in de Bouw8. Discussie

31-3-2010

8

Issues in de Bouw

Lage prijs (niet lage kosten) is dominant

- Iedereen heeft alleen belangstelling voor het halen van zijn eigen doelstellingen; niet voor het geheel

- Als ik mijn werk maar op tijd en binnen budget af heb

Niet de juiste spullen en juiste mensen op de juiste plek op de juiste tijd

Andere organisaties worden niet vroegtijdig bij het ontwerpproces betrokken

Gebrek aan focus op de eindgebruiker

- Geen beloning van “goed gedrag”

Voortdurend wisselende contacten

- Door eenzijdige focus op prijs en niet op langdurige werkrelaties

- “Supply chain team” is over projecten heen zelden het zelfde

De reactie van de Corpo’s

“Corporaties kunnen het op sommige punten beter doen, maar voor een echte doorbraak mag de inzet van bouwbedrijven niet ontbreken”

“Hoe trouwer je als klant bent hoe meer je gaat betalen”

“Er zijn al veel boekjes verschenen over hoe het beter kan, maar de bottum line is dat Bouwers er niets voor voelen om te delen

“Ga het gewoon proberen!”

Verslag ronde tafel conferentie in Building Business, november 2007

De reacties van de Bouwers

“Voor veel corporaties is het bouwen een hinderlijke onderbreking van het huurproces”

“Corporaties zitten anders in het proces: Combinatie van onkunde en bewuste onbekwaamheid”

“De focus bij zit bij Corporaties niet op het geld; bij ons moet het geld echt worden verdient”

Verslag ronde tafel conferentie in Building Business, augustus 2008 Waarom werkt SCM (nog) niet in de bouw? (I)

Veel gehoorde argumenten (bij lezingen en borrels):

- Samenwerken is te duur

• Inkoop op “lage kosten” is dominant

• Wij moeten elk kwartaal goede financiële cijfers laten zien

- Samenwerken klinkt leuk, maar dat mag helemaal niet

• Europese aanbestedingsregels

• Door de aandacht voor de Bouwfraude zijn partijen

noodgedwongen voorzichtig met samenwerking

• NMA; Neelie Kroes?

Waarom werkt SCM (nog) niet in de bouw? (II)

Veel gehoorde argumenten (bij lezingen en borrels):

- Ja, ik wil graag. Maar mijn afnemer / toeleverancier is niet geïnteresseerd

• Afnemers zijn niet geïnteresseerd in innovaties• Architecten willen het vooral “mooi” maken

- Leuk hoor samenwerken, maar het levert mij niets op• Onderhoud is niet de verantwoordelijkheid van de bouwer

• Incentives liggen niet op de juiste plek

- Ach jongen, de bouw is nu eenmaal zo• Focus op interne optimalisering

• Korte termijn denken prevaleert• Conservatief

Waarom werkt SCM (nog) niet in de bouw? (II)

Veel gehoorde argumenten (bij lezingen en borrels):

- Ja, ik wil graag. Maar mijn afnemer / toeleverancier is niet geïnteresseerd

• Afnemers zijn niet geïnteresseerd in innovaties• Architecten willen het vooral “mooi” maken

- Leuk hoor samenwerken, maar het levert mij niets op• Onderhoud is niet de verantwoordelijkheid van de bouwer

• Incentives liggen niet op de juiste plek

- Ach jongen, de bouw is nu eenmaal zo• Focus op interne optimalisering

• Korte termijn denken prevaleert• Conservatief

31-3-2010

9

Conclusies

1. SC (Mis)Management2. SCM – definitie3. Fundamenten SCM4. Hoe ontstaat Win-Win

5. SCM – Implementatie6. Anders denken7. SCM in de Bouw 8. Conclusies

Conclusies

Supply Chain Management

- Leidt tot betere kwaliteit tegen lagere kosten

- Zelfs als het alleen wordt toegepast binnen het bedrijf

Implementatie is niet makkelijk

- Vraagt om leiderschap, visie en uithoudingsvermogen

- Vraagt een andere manier van werken

- Vraagt aandacht voor harde en softe factoren

Wie het lukt is spekkoper!

Bedankt voor

uw aandacht!

Opdrachtgeverscongres30 maart 2010

Prof.dr. Jack A.A. van der Veen

Professor of Supply Chain Optimization

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Director Executive Education

Amsterdam Business School

Plantage Muidergracht 12

1018 TV Amsterdam

j.a.a.vanderveen@uva.nl