www.factomagazine.nlCongres 2011 Samenwerken aan FM

Professioneel opdrachtgeverschap bij SchipholErik Diks en Leo Schunck

2

Professioneel opdrachtgeverschap als basis voor succesvolle samenwerking

Erik Diks (Schiphol) & Leo Schunck (Twynstra Gudde)

3

Inleiding

• Introductie• Stellingen• Wat is professioneel opdrachtgeverschap• Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap• Case Schiphol• Lessons learned

4

Introductie

• Wat is het doel: • Het belang van professioneel opdrachtgeverschap (PO) als

basis voor een succesvolle samenwerking met partners• Wie zijn wij?• Toelichting presentatie:

• Korte toelichting Schiphol• Belang van PO-traject

5

Stelling 1

“Professioneel opdrachtgever zijn” en blijven is een cruciale randvoorwaarde voor succesvolle samenwerking en een succesvolle sourcing strategie!

6

Stelling 2, 3 en 4

• “Professioneel opdrachtgeverschap is een thema waar wij ons bewust mee bezig houden”

• “Het inrichten van stuurmechanismen voor voldoende grip op de samenwerking is voor contractmanagement essentieel!”

• “De mensfactor is bepalend voor het slagen van professioneel opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap”

7

Wat is professioneel opdrachtgeverschap?

• Professioneel opdrachtgeverschap zorgt voor samenhang en de relaties tussen vraag (demand) en aanbod (supply)

• De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het geleverde resultaat. Dit betekent een bewuste keuze uit de mogelijke vormen van keteninrichting, alsmede een duidelijke markering van de eigen rol in het gehele proces

• Professioneel opdrachtgeverschap omvat alle processen, taken en verantwoordelijkheden die in een organisatie noodzakelijk zijn om als opdrachtgever sturing te geven aan de dienstverlening van de opdrachtnemer

De kern van professioneel opdrachtgeverschap: het inrichten, het organiseren en het optimaliseren van de keten binnen en tussen organisaties met als doel om op een kostenverantwoordelijke wijze, toegevoegde waarde voor de uiteindelijke klant te creëren

8

Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschapVoorsprong door sturing en beheersing van de keten

4. Structuur

7. Leiderschap

3. Proces

1. Business Strategie

8. Cultuur

6. Competenties

5. Besturing

2. Ketenstrategie

9

Case Schiphol

10

Asset Management Schiphol; factsheet

Facts:

• 220 medewerkers

• Zes afdelingen

• 40 mio per jaar onderhoud en hard service

• 20 mio nieuwbouw en grote projecten

• ‘van liften tot landingsbanen’

• Diverse programma’s onder andere energie, duurzaamheid en watermanagement et cetera

• Facility’s (20 mio per jaar)

Percelen in scope Europese aanbesteding:

1. Vluchtafhandeling

2. Vliegtuigafhandeling

3. Bereikbaarheid

4. Periferie

5. Terminal Complex

6. Transport van water en gas

7. Transport van elektriciteit

8. Gebouwgebonden installaties

11

• Geen goede match visie, vertaling naar strategische keuze en wijze van aansturen• Verandering is een continue proces wat veel tijd en aandacht vergt van beide partijen!• Samenwerking en ontwikkeling ook onvoldoende op directie niveau geborgd• Toets van vraagstelling in PvE aan de praktijk onvoldoende (markt toets ontbrak)• Mensen maken het succes! Investeer hierin en borg dit

Samenvattend:• Vanuit aansturing Schiphol een te instrumentele/technocratische benadering• De structuur om van huidige situatie naar de gewenste visie te groeien was onvoldoende aanwezig• Offertes werden door de contractors niet altijd waargemaakt (commercie versus operatie)

Historie Schiphol

Lessons learned vanuit twee facilitaire aanbestedingen 2003 en 2008

12

Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (1/8)De strategie

7

Ontwikkelingen Amsterdam AirportSchiphol• Hernieuwde strategie: heroriëntatie op core business.• Kosten reductie• Uitbesteden tenzij..• Wendbaar en flexibele organisatie om snel op marktontwikkelingenin te

kunnen spelen• Groei naar regie organisatie kern competentie.

Ontwikkelingen binnen Asset Management• Bestuurlijk kader onvoldoende uniform• Onvoldoende grip op prestaties leverancier• Vergroten innovatie kracht, onder andere door meer rendement

uit leveranciersrelatie• “Huis onvoldoende op orde”• Aflopende contracten met leveranciers (kans)

1. De aanleiding

4. Structuur

7. Leiderschap

3. Proces

1. Business Strategie

8. Cultuur

6. Competenties

5. Besturing

2. Ketenstrategie

7

Ontwikkelingen Amsterdam Airport Schiphol• Hernieuwde strategie: heroriëntatie op core business.• Kosten reductie• Uitbesteden tenzij..• Wendbaar en flexibele organisatie om snel op marktontwikkelingen in te

kunnen spelen• Groei naar regie organisatie kern competentie.

Ontwikkelingen binnen Asset Management• Bestuurlijk kader onvoldoende uniform• Onvoldoende grip op prestaties leverancier• Vergroten innovatie kracht, onder andere door meer rendement

uit leveranciersrelatie• “Huis onvoldoende op orde”• Aflopende contracten met leveranciers (kans)

1. De aanleiding

13

Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (2/8)De inrichting van de ketenstrategie

4. Structuur

7. Leiderschap

3. Proces

1. Business Strategie

8. Cultuur

6. Competenties

5. Besturing

2. Ketenstrategie

VoorbereidenProgramma

Opst ellen Tenderdocumenten PVE 01-04-10 gereed

Doorlopen aanbestedingsproces

Voorbereiden contractwisseling

‘Huis verder op orde brengen’

Plan van aanpak programma

Tenderdocumenten

Gunning contracten

Start contractpartijen

‘Huis verder op orde brengen’

Uniforme werkwijze binnen ASM Invullen en uitvoerensamenwerkingsmodel

01/09/09 31/03/10 01/11/10 01/04/11 31/12/11

Veranderproces Regie organisatie, rollen, Functies, kennis, competenties, gedrag

Ketenstrategie: planning op hoofdlijnen

Risico’s, consequenties en beheersmaatregelen om te komen van huidig naar gewenst

Risico’s• Huis onvoldoende op orde

hogere beheers- en contractkosten en/of kwaliteitsverlies

Beheersmaatregelen• Planning/focus op relevante onderwerpen

20 buildingblocks- maandelijkse bijeenkomst

betrokkenheid medewerkers ASM

wekelijkse sturing MT op voortgang

• Medewerkers niet klaar voor nieuwe rol

vertraging groei richting regieorganisatie: hogere beheers- en contractkosten en/of kwaliteitsverlies

• Transitieplan gereed

HRM aangesloten, individuele gesprekken medewerkers gepland

Company opleiding, training,workshops en coaching on the job

communicatie– opsporen weerstand.

• Samenwerkingsmodel niet (smart) ingerichtvertraging groei richting regieorganisatie: hogere beheers- en contractkosten

potentiële besparingen worden niet gerealiseerd

• Samenwerkingsplan in de maaklessons learned in kaart gebracht

leren van aanpak derden.

opdracht voor trainee komende 5 maanden

Inhuur deskudigen.

Samenwerkings dagen en plan naar de toekomst.

Ontwikkeling in samenwerking

Model van samenwerking

Bouwstenen om te groeien naar Professioneel Opdrachtgeverschap

1A. Transformatie ASM organisatie

1B. Dienstverlening 2011

1C. Ontwikkelen samenwerking

leverancier1D. Ontwikkelen

samenwerking klant1E. Training

medewerkers

2A. Aanbesteding 2B. Transitie 2C. Retransitie 2D. Borgen sourcingskennis

3A. Implementeren van standaard ASMwerkprocessen

3B. Informatie Systemenop orde

3C. Uniformeren van beheer van documenten

3D. Optimaliseren van de kwaliteit van data

in informatie systemen

4A. Verbeteren over-dracht tussen

CPO & ASM4B. Implementeren

standaard projectaanpak4C. Total C ost of Ownershiop

5A. EnergieStrategie (ES) 2020 5B. KVMA 5C. GEBID

1. Regievoering

2. Sourcing

3. Uniformeren ASM

4. Asset life cycle management

5. Duurzaamheid & MVO

3E. Systemen en upgradeMaximo - Podium

14

Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (3/8)De inrichting van processen

4. Structuur

7. Leiderschap

3. Proces

1. Business Strategie

8. Cultuur

6. Competenties

5. Besturing

2. Ketenstrategie

15

Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (4/8)Inrichting van structuur

4. Structuur

7. Leiderschap

3. Proces

1. Business Strategie

8. Cultuur

6. Competenties

5. Besturing

2. Ketenstrategie

Supply management

Regiedomein

Demand management

Klantdomein Leveranciersdomein

Business Alignment

Afspraken

Dienstenlevering

Projecten

Service Alignment

Contracten

Changes

Kwaliteitsbewaking

Strategisch

Operationeel

Tactisch

B CA

DF

H

G

J

E

Directi e

Management

Gebruikers Service delivery

Delivery

Management

Direct ie

I

F Strategisch accountmanagerG Tactisch accountmanagerH Service level managerI Contractbeheerder

J Service auditor

A Sourcing managerB Demand managerC Supply managerD Technisch beheerderE Werkvoorbereider

Structuur

16

Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (5/8)Inrichten besturing

4. Structuur

7. Leiderschap

3. Proces

1. Business Strategie

8. Cultuur

6. Competenties

5. Besturing

2. Ketenstrategie

Besturing: handhaven KPI niveau kwaliteit(gem eten a.h.v. Pax perceptie)

P ax perceptie algemene hygiëne Terminal

84

85

86

87

88

89

90

91

92

jun. 07 aug. okt. dec. feb. apr. jun. 08

Moving Average AlgemeneHyg iëneNorm Hygiëne

Periode Ci jfers AlgemeneHyg iëne

Pax perceptie hygiëne sanitair Terminal

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

jun. 07 aug. okt. dec. feb. apr. jun. 08

Moving Average Santai r

Norm

Periode Cijfers Sani ta ir

Pax perceptie hygiëne algemene ruimte onder controle (gemiddeld boven norm van 87% u+g)

Pax perceptie hygiëne sanitair terminal structureel te laag (gemiddeld onder norm, sinds medio 2000 daling vanaf 86%)

Oorzaken: 1. Slecht Schoonmaak2. verouderd sanitair3. achterstallig onderhoud4. capaciteitsproblemen tijdens pieken

17

Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (6/8)Ontwikkeling gewenste competenties

4. Structuur

7. Leiderschap

3. Proces

1. Business Strategie

8. Cultuur

6. Competenties

5. Besturing

2. Ketenstrategie

18

Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (7/8)Ontwikkeling gewenste leiderschap

4. Structuur

7. Leiderschap

3. Proces

1. Business Strategie

8. Cultuur

6. Competenties

5. Besturing

2. Ketenstrategie

Dorine WeselLeo Schunck

Schiphol14 april 2011

Terugkoppeling resultaten PO Goed-zeer goed

Gaat wel-OK

Niet zo goed-kan beter

Het project PO binnen Assetmanagement

19

Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (8/8)Ontwikkeling gewenste cultuur

4. Structuur

7. Leiderschap

3. Proces

1. Business Strategie

8. Cultuur

6. Competenties

5. Besturing

2. Ketenstrategie

Ik… Schiphol!

Dorine WeselLeo Schunck

Schiphol14 april 2011

Terugkoppeling resultaten PO

20

Rode draden terugblik op professioneel opdrachtgeverschap traject

• Overall; positieve waardering

• Aanpak; wordt als oké beschouwd; heeft wel veel gevergd

• Professioneel opdrachtgeverschap heeft veel gepresteerd en opgeleverd (resultaten/ documenten)

• Aanpak ASM breed wordt overal positief gewaardeerd; wel kanttekeningen (geen eenheidsworst, gevaar in eigen eilanden terugvallen en beleving tussen afdelingen loopt uiteen)

• Aanhaking van het kernteam was het grootst (zichtbaar in betrokkenheid en overzicht hebben)

• Communicatie kon beter; samenhang, overzicht bieden en building blocks lijken ‘niet altijd gepland’ (hoe en wat)

21

• Communicatie, communicatie, communicatie

• Professioneel opdrachtgeverschap is een leertraject; nog meer investeren in tijd en aandacht voor de medewerker over de nieuwe rol, de veranderingen die komen en de gevolgen die dit heeft voor het eigen functioneren

• Starten met een quick scan of audit ”hoever zijn we nu eigenlijk echt op orde”

• Meer tijd reserveren en vast inplannen binnen de MT’s voor besluitvorming en discussie

• Time out reserveren voor overstijgend denkwerk en de zaag slijpen (waarvoor doen we het ook alweer) op verschillende niveaus binnen de organisatie

• Laat het programma niet te lang doorlopen, of wissel van programmamanager

En wat zouden we toch nu weer anders doen?

22

Lessons learned

• Technische kennis wordt zodra de economie aantrekt schaars, wees zuinig op je beste medewerkers

• Cultuur fit tussen eigen organisatie en cultuur leverancier en lokaal management is een kritische succesfactor voor succesvol samenwerken. Maak deze toets onderdeel van je selectie proces

• Groei in kleine stappen naar de situatie toe die in het concept is neergelegd, daardoor blijf je grip houden op je proces en leveranciers

• Co-maker ship is vaak een holle kreet, ervaring dat de leverancier uit is op omzet op korte termijn

• Wees bewust dat het einde van het programma het begin is van de samenwerking

23

Tot slot

E=K*A