200407_BPverandertraj_managerial of methodisch_OscarSijtsma-MgmtExec

MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2004

HTTP://MEBASE.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL 1

V olgens Michael Hammer, grondlegger op het gebied van bedrijfsprocesre-

engineering, moeten ondernemingen in het eerste decennium van de

21e eeuw – een tijdperk dat hij typeert als ‘de macht van de klant’ – hun

bedrijfsprocessen optimaal verbeteren in kostenbeheersing en doorlooptijd

om tegemoet te komen aan de eisen van de klant (Hammer, 2002).

In strategische verandertrajecten is er een externe ontwikkeling die leidt tot

een herbezinning op de bedrijfsdoelstellingen, productportfolio, bedrijfsvoe-

ring of inrichting van het bedrijf. Verbetertrajecten, zoals automatisering van

taken of reorganisaties van afdelingen, leveren marginale verbeteringen die

onvoldoende zijn om de strategische doelstellingen van het bedrijf te halen.

Er is dan een serieus bedrijfsprocesverandertraject nodig om een nieuwe

bedrijfsvoering te ontwerpen, te testen en te implementeren.

De aanpak van dergelijke verandertrajecten kan volgens Beer en Nohria via

een topdown aangestuurde aanpak (theory E genoemd) of een mensgerichte

en minder geplande aanpak (theory O). Naast deze Amerikaanse indeling zien

we in de Nederlandse consultancypraktijk meer aandacht voor het schemerge-

bied tussen het economische en het sociaal culturele paradigma (Peij, 2001).

Met bedrijfsprocesmanagement kan een organisatie haar bedrijfsprocessen

analyseren, modelleren en geheel herinrichten gebaseerd op de klantbehoef-

ten (Hammer, 2001; Hardjono, 2002). Het nieuwe bedrijfsproces dient te wor-

den gebaseerd op klantgerichte maatstaven. Bepalend voor het vinden van

een geschikt ontwerp voor de nieuwe bedrijfsprocessen zijn de wijze van

klantbenadering, de gewenste distributiekanalen en de kenmerken van de

nieuwe producten, diensten en de bijbehorende klantsegmenten.

Bedrijfsprocesmanagement heeft momenteel veel aandacht in de bedrijfskundige theorie. De

praktijkervaringen van 23 organisaties in Nederland met bedrijfsprocesverandertrajecten zijn

onderzocht. Bestuurders zijn gevraagd naar de aanpak, de structurering en de succesfactoren.

Aandachtspunt is het gebruik van procesmodelleringsmethodieken en architectuurmodellen.

Het blijkt dat organisaties een methodische of een managerial aanpak gebruiken om te komen

tot de gewenste situatie. De methodische aanpak biedt een stuurinstrument, lijkt te voorzien in

zekerheid en dwingt succesfactoren af in de voorbereiding.

Oscar Sijtsma, Henry Franken en Sicco Santema

Bedrijfsproces-verandertrajectenEen managerial of een methodische aanpak?

Ir. K.W. Sijtsma MBA heeftdit onderzoek uitgevoerdals onderdeel van zijnMBA-studie. Oscar staatopen voor reacties envraagstukken [email protected]

Dr.ir. H.M. Franken isdirecteur van, het gast-bedrijf van het MBA-onder-zoek, BiZZdesign BV, eeninnovatieve productleve-rancier en dienstverlenerop het gebied vanBusiness ProcessEngineering: van architec-tuur tot procesmanage-ment.

Prof.mr.dr.ir. S.C. Santemawas de begeleider van deMBA-thesis. Hij is deeltijdhoogleraar BusinessMarketing aan de TU Delft,bijzonder hoogleraar E-Business Marketing &Procurement aan de TUEindhoven. (Heeft geenrelatie met het artikel.)



Een business case beschrijft welke verandering nodig is en onderbouwt het

belang. Een goede business case is vaak voldoende om budget te alloceren en

een verandertraject te starten. Hoe de gewenste verandering gerealiseerd moet

worden, de veranderaanpak, is dan vaak nog niet duidelijk.

Gebruikte termenEen succesfactor is een element dat de kans op realisatie van het verandertra-

ject vergroot.

Een bedrijfsprocesmodelleringsmethodiek biedt een gestructureerde aanpak

om bedrijfsprocessen te beschrijven, grafisch weer te geven, te herontwerpen

en door te rekenen (naar Hammer, 2001).

Een architectuurmodel is een ‘high level’-ontwerp van de gewenste toekomsti-

ge situatie die is afgeleid van de strategie. Hierin zijn opgenomen: de bedrijfs-

kerncompetenties, de primaire producten en diensten, de doelmarkten, de

klantgroepen, de interne machtsverhoudingen, de belangrijkste organisatieaf-

delingen, de kernprocessen, de ICT-applicatiearchitectuur op hoofdlijnen, de

relevante organisatieonderdelen, en de samenwerkingsverbanden in de markt

(naar Hamel, 2002).

In de volgende paragraaf beschrijven we het onderzoek en in de paragrafen

daarna gaan we in op de resultaten. Hieruit komen de succesfactoren en ver-

beterpunten naar voren en de verschillen in aanpak van de bedrijfsprocesver-

andertrajecten. We sluiten het artikel af met de conclusie dat een methodi-

sche aanpak voordelen biedt en we benoemen deze voordelen.

Onderzoek naar bedrijfsprocesverandertrajectenHet doel van het onderzoek is het gebruik van methodieken en architectuur-

modellen inzichtelijk te maken voor strategische verandertrajecten. Er zijn

interviews afgenomen onder bestuurders uit hoofddirecties en raden van

bestuur van 23 Nederlandse ondernemingen. Zij beschikken over ervaring

met, inzicht in en beslissingsbevoegdheid over bedrijfsprocesverandertrajec-

ten.

De onderzochte organisaties bestaan voor een deel uit organisaties waarvan

bekend is dat ze op programmamanagementniveau een methodische aanpak

in huis hebben. Dit zijn gebruikers van de Testbed-methodiek van BiZZdesign.

Daarnaast zijn andere organisaties opgenomen waarvan bekend is dat zij ope-

reren in sectoren waar grote dynamiek in de markt heerst.

Onder de deelnemers aan het onderzoek waren:

Achmea Groep ADP Nederland Agis groep APX Belastingdienst Electrabel E.on Benelux Essent ING Bank Kadaster NAM NRE Energie NUON Postbank Rabofacet SNS Bank SNS Reaal Groep Staal Bankiers SVB UWV



Het onderzoek is gebaseerd op de opzet van Griffin & Hauser (1993). Om te

komen tot bruikbare en vergelijkbare resultaten is een gestructureerd inter-

viewscript gebruikt. Het script start met een toelichting op bedrijfsprocesma-

nagement om er zeker van te zijn dat de geïnterviewden de terminologie een-

duidig interpreteren. Het bestond uit drie delen: aanpak van gerealiseerde of

lopende verandertrajecten, scoren op 25 stellingen, succesfactoren en verbe-

terpunten voor toekomstige verandertrajecten.

Gebleken succesfactoren en verbeterpunten De geïnterviewden benoemden succesfactoren en verbeterpunten in bedrijfs-

procesverandertrajecten. Dit is op twee plaatsen in het interview gevraagd: in

het deel over lopende of gerealiseerde verandertrajecten en in het deel over

toekomstige verandertrajecten. Hierbij zijn geen voorbeelden en geen bekende

succesfactoren uit de literatuur aangereikt; het ging om een ‘ongeholpen’

beantwoording. De genoemde succesfactoren zijn vergeleken en geclusterd.

De meest genoemde succesfactoren staan in tabel 1.

Ruim de helft van de geïnterviewden noemt spontaan commitment vanuit de

top als een belangrijke succesfactor. Uit de literatuur is dit ook een bekende

voorwaarde voor het succes van verandertrajecten (Hammer, 2001; Champy,

2002). Verschillende zaken die genoemd worden als belangrijk voor succes

worden door een goede voorbereiding gerealiseerd. Ook zaken die belangrijk

zijn in regulier projectmanagement (PRINCE2) lijken te gelden voor BPM-tra-

jecten. Voorbeelden hiervan zijn een duidelijk doel, heldere communicatie,

een daadkrachtig projectteam, bereikbaarheid van de leiding. Kennis van de

onderliggende bedrijfsprocessen en het toepassen van procesmethodieken

worden in een kwart en een zesde van de interviews genoemd.

Het meest genoemde verbeterpunt is voortgang. In minder vaak genoemde

punten komt soms ook indirect de voortgang terug. Voortgang in bedrijfspro-

Spontaan genoemde succesfactoren Aantal maalgenoemd(n=23)

Commitment vanuit de top (directie) van de organisatie 13Visieontwikkeling en een duidelijk doel 8Grondige analyse en voorbereiding 8Heldere communicatie 7Kennen/begrijpen van de processen en activiteiten tot op de werkvloer 6Coördinatie en voortgang beleggen bij lijnmanagement (proceseigenaren) met input uit andere disciplines en de betrokken afdelingen 5

Tabel 1. Meest genoemde suc-cesfactoren



cesmanagementtrajecten heeft twee aspecten: de dynamiek van de tijd én

draagvlak en commitment vasthouden. Andere zaken die veel genoemd wor-

den hebben een oorzaak in de voorbereiding en afstemming.

Bepaalde verbeterpunten werden tijdens de trajecten door de betreffende

organisatie verbeterd. Een voorbeeld is de formulering ‘in de eerste periode

was er te veel overleg dat leidde tot vage compromissen’ of ‘in het begin was

er vertraging door shock & resistance- en not-invented-here-syndromen’.

Bijna alle geïnterviewden noemen meer succesfactoren dan verbeterpunten.

Typisch is dat sommige succesfactoren door andere geïnterviewden als verbe-

terpunt genoemd zijn. Blijkbaar zijn dat belangrijke zaken die, indien goed

aangepakt, succesfactoren zijn maar die tot problemen leiden als ze niet gere-

geld zijn. Een voorbeeld is de kennis van het te veranderen proces; als ze aan-

wezig is leidt het tot een succesfactor (6 maal genoemd), als ze afwezig is leidt

het tot een verbeterpunt (4 maal genoemd). Een duidelijke doelstelling heb-

ben is een succesfactor (8 maal genoemd), als dit achterwege blijft kan het als

verbeterpunt naar voren komen (4 maal genoemd).

Punten die meer dan de helft van de geïnterviewden noemen als succesfactor

of als verbeterpunt zijn:

• commitment vanuit de top (directie) van de organisatie;

• programmamanagement structurering & onderlinge synergie van program-

ma’s ;

• duidelijk gekwantificeerd doel;

• besluitvaardige stuurgroep en projectmatige aanpak.

Gebruikte aanpakken van verandertrajectenDe interviews zijn geanalyseerd op de gebruikte aanpakken van de verander-

trajecten. Dit resulteerde in twee groepen. De eerste groep bestaat uit elf voor-

beelden van een managerial aanpak. De tweede uit twaalf voorbeelden van een

methodische aanpak. Hierbij moeten we opmerken dat een deel van de organisa-

ties is benaderd omdat bekend is dat zij een bedrijfsprocesverandermethodiek

gebruiken op programmamanagementniveau. De gevonden verhouding in de

Spontaan genoemde verbeterpunten Aantal maal genoemd(n=23)

Beter tempo erin houden; slechte voortgang 9Kordater omgaan met weerstanden en compromissen 6Meer structuur en synergie in parallelle programma’s en het aantal beperken 5Beter inzicht in het (primaire) proces, onderschatten van de impact 4Het kwantificeren van doelstellingen en key performance indicators en eraan vasthouden 4Beter communiceren en betrokken onderdelen blijven betrekken 4

Tabel 2. Spontaan genoemdeverbeterpunten



gebruikte aanpakken is daardoor niet representatief voor de Nederlandse situ-

atie. We beschrijven eerst de verschillen in deze aanpakken.

Managerial aanpakDe business case is het startdocument voor het verandertraject. Gezien het

belang van de verandering beslist de raad van bestuur of het doorgaat, wat

het budget is en hoe lang het verandertraject mag duren. Er wordt iemand

verantwoordelijk gemaakt voor het realiseren van het traject. Deze program-

mamanager heeft mandaat van de raad van bestuur. De raad van bestuur

volgt de verandering nauwgezet.

De programmamanager die het verandertraject moet realiseren begint vanuit

de business case een aantal stappen te definiëren; de business case beschrijft

immers niet het hoe. Omdat het hoe niet scherp is bepaald, is de onderbou-

wing van het budget onvolledig. De stappen zullen gebaseerd zijn op de

managementinstrumenten om te zorgen voor draagvlak en medewerking. Er

zal veel tijd worden ingeruimd voor communicatie en het zichtbaar maken

van de voortgang. Het verandertraject wordt hiervoor opgedeeld in logische

onderdelen zoals: voorbereiding en analyse, programmaplan, communicatie-

plan, indeling van deelprojecten met de globale deelprojectplannen. Het

beleggen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de trekkers van

de verschillende onderdelen is een belangrijke keuze. Dit kan door interim-

managers in te huren of door verandermanagers in de organisatie te benoe-

men. Hierbij kunnen gemakkelijk rolconflicten optreden. Bijvoorbeeld door

de manager van het te veranderen bedrijfsonderdeel de verandering of een

deelproject te laten leiden. De ervaring van de bestuurders en de veranderma-

nagers met vergelijkbare trajecten is een belangrijk factor voor het succes van

het traject.

Een kenmerkend aspect voor de managerial aanpak, in de context van dit arti-

kel, is dat er vooraf geen model, organisatieschets of procesbeschrijving is

gemaakt van hoe de gewenste situatie eruit zou moeten zien. De SOLL-situatie

is hooguit in hoofdlijnen bekend.

Methodische aanpakIn de methodische aanpak wordt het nieuwe bedrijfsproces vooraf gemodel-

leerd (zie figuur 1). Dit gebeurt idealiter vanuit het architectuurmodel (zie

gebruikte termen) van de gewenste toekomstige organisatie. Voor de

managers die de toekomstige organisatie moeten realiseren, is het architec-

tuurmodel het (globale) doel en biedt het randvoorwaarden voor de benodig-

de verandertrajecten. Hieruit wordt met een innovatieaanpak voor het

betreffende verandertraject een eerste procesmodel gemaakt, de globale SOLL-

situatie.



In verschillende iteratieslagen met de proceseigenaren van de huidige proces-

sen en betrokken disciplines wordt het grafische procesmodel verbeterd.

Inzicht in de (beoogde) processen staat hierbij voorop. Het grafische proces-

model geeft helder en precies de bedrijfsvoering weer; het is een communica-

tiemiddel voor alle betrokkenen. De consequenties van de nieuwe bedrijfsvoe-

ring voor klanten, leveranciers en interne betrokkenen worden hiermee vast-

gesteld. Deze (her)ontwerpaanpak leidt tot alternatieve procesmodellen die

door simulaties kunnen worden getest. Deze simulaties kunnen berekenen of

de doelen voor het verandertraject gehaald kunnen worden.

De implementatie van de verandering wordt vormgegeven in vier hoofdfasen:

innovatie, analyse, (her)ontwerp en implementatie. De methodische aanpak

ondersteunt dit met heldere stappenplannen (Franken, 2003). Het procesmo-

del wordt volgens een gestructureerde aanpak in een vooraf vastgestelde fase-

ring geïmplementeerd. Het veranderplan beschrijft de opeenvolgende fasen

en de acties daarbinnen.

Andere theorieënEen vergelijking met reeds bekende modellen over de aanpak van verandertra-

jecten geeft een interessant aandachtspunt. De indelingen zoals theory

E/theory O of economisch/sociaal cultureel (Peij, 2001) richten zich op de

manier waarop de verandering wordt geïmplementeerd. In de indeling

managerial/methodisch wordt onderscheid gemaakt tussen het al dan niet

hebben van een vooraf gedefinieerd doel en tussen het al dan niet gebruiken

van een bedrijfsprocesmodel of architectuurmodel. In de praktijk bieden deze

indelingen complementaire instrumenten.

Zo kan een programmamanager kiezen om vooraf een bedrijfsprocesmodel te

maken van de door een danktank opgestelde (gewenste) SOLL-situatie. Dit kan

hij dan, in stukjes, uit laten lekken, bij voorkeur bij verandergezinde organisa-

tiedelen. Hierdoor wordt op een weinig geplande en geprogrammeerde

Figuur 1. Modellering vanbedrijfsprocessen

ontvangenclaim

opzoekenklantdossier

controlerencompleetheid

aanvullen claim

invoeren claimgegevens

compleet

incompleet

klantdossier claim schadedossier



manier het leren van de organisatie gestuurd. Dit vergt waarschijnlijk meer

tijd voor de verandering. Dit past bij de theory O-aanpak en het sociaal cultu-

reel paradigma (Peij, 2001). Op een vergelijkbare manier kunnen andere com-

binaties van aanpakken gebruikt worden.

De voorbeeldtrajecten die opgenomen zijn in dit artikel (zie kader) hebben

gemeen dat er een urgentie is voor de verandering. Voortgang wordt door

allen genoemd als belangrijke succesfactor. Dit resulteert in een dwingend

karakter van de verandering die past bij de theory E-aanpak en de economi-

sche aanpak. Deze indelingen blijken in deze gevallen van minder waarde te

zijn. De indeling methodisch versus managerial geven de bestuurders wel een

keuze.

Ervaringen managerial aanpakUit de verandertrajecten met een managerial aanpak die de geïnterviewden

beschreven blijkt dat er een sterke nadruk ligt op de analyse en voorbereiding

enerzijds en de managementaspecten van het verandertraject anderzijds. In

de analyse en voorbereiding wordt aandacht besteed aan het onderzoeken van

de huidige situatie met veel aandacht voor de bottlenecks en ondervonden

problemen. Het inschatten van de te verwachten weerstanden hoort hier ook

bij. Het gebruik van een benchmark kan passen in de managerial aanpak. In

drie voorbeelden van een managerial verandertraject is dit ook gedaan. In de

voorbereiding krijgt de ervaring van het directieteam een belangrijke plaats.

De lessons learned uit het verleden worden ingebracht in het nieuwe traject.

In de voorbereiding en tijdens het realiseren van de verandertrajecten krijgen

de managementaspecten in de managerial aanpak veel aandacht. Voorbeelden

hiervan zijn: beleggen van verantwoordelijkheden, communicatie, projectma-

nagement en monitoring. Het beleggen van de verantwoordelijkheden is erg

belangrijk. Het succes wordt in veel gevallen bepaald door de trekker.

Aspecten die op dit vlak genoemd worden zijn: voorbeeldfunctie, zichtbaar-

heid, geloofwaardigheid en commitment. In vijf van de elf voorbeeldtrajecten

is gesproken over een communicatieplan. Het tijdig informeren van betrok-

ken groepen mensen, de zichtbaarheid van het verandertraject, het informe-

ren over behaalde successen en het vasthouden van de aandacht van de gehe-

le organisatie worden hierbij genoemd als belangrijke aspecten. In zeven van

de managerial gestuurde verandertrajecten wordt gesproken over een project-

matige aanpak van het traject of van de deelprojecten waaruit het bestaat. In

twee gevallen ligt er veel verantwoordelijkheid bij de stuurgroep. Over een

monitoring op resultaat en snelheid wordt in vijf gevallen gesproken. Dit ligt

bij de stuurgroep, de hoofddirectie of de raad van bestuur.

Ervaringen methodische aanpakUit de verandertrajecten met een methodische aanpak die de geïnterviewden

beschreven, blijkt dat er een sterke nadruk ligt op de fasering van de verande-



ring en het ontwerp van de gewenste bedrijfsvoering. Kenmerkend voor de

methodische aanpak is dat er vooraf een ontwerp van de bedrijfsprocessen

wordt gemaakt. In de twaalf voorbeelden van de methodische aanpak is dit

ook spontaan genoemd door de geïnterviewden. In vier gevallen zijn op basis

van een procesmodel de visie en maakbaarheid vastgesteld alvorens tot een

verandering te besluiten. Het ontwerp is een duidelijk en communiceerbaar

doel van het verandertraject.

Door tien geïnterviewden wordt uitgelegd dat er in de voorbereiding een gefa-

seerde aanpak wordt opgesteld voor de implementatie. Drie spraken er expli-

ciet over een overallplan en onderliggende detailplannen. Drie anderen spra-

ken over verbeterprojecten om in stappen het verandertraject te realiseren.

Hierdoor blijkt duidelijk dat met een concreet doel een gefaseerde realisatie

mogelijk is. Het gebruik van een benchmark is bij de methodische aanpak ook

drie maal toegepast. Dit gebeurde in alle drie de gevallen om de noodzaak

duidelijk te maken en draagvlak te creëren.

In de voorbeelden wordt weinig gesproken over de communicatie en geen van

de geïnterviewden benoemt een communicatieplan. Hieruit kunnen we con-

cluderen dat het bedrijfsprocesontwerp voorziet in de communicatie.

De methodische aanpak voorziet in een raamwerk voor de verandering.

Hierdoor kan de verantwoordelijkheid voor het verandertraject lager in de

organisatie worden gelegd. In zeven van de voorbeelden lag de verantwoorde-

lijkheid bij het lijnmanagement, programmamanagement of de stuurgroep.

In de overige vijf bij de directie en raad van bestuur. Bij de managerial aanpak

waren dit er respectievelijk twee en negen.

Resultaten aanpakDe idee dat bedrijfsprocesverandertrajecten niet gebudgetteerd worden aange-

zien het traject vooraf onbekend is, keurden de geïnterviewden sterk af.

Vrijwel altijd wordt vooraf gebudgetteerd, ongeacht de aanpak. In de meeste

trajecten is tevens de opleverdatum belangrijk, maar in mindere mate dan

voor het budget. Duidelijk is dat bedrijfsprocesverandertrajecten zoals een

project gestuurd worden op geld en op tijd. Ook in situaties dat de SOLL-situ-

atie vooraf niet duidelijk was vastgesteld en de aanpak pas na de aanvang van

het traject werd bepaald.

De geïnterviewden scoorden hoog of laag op de stelling ‘de bedrijfsprocesma-

nagementmethodiek is een bedrijfsbrede standaard’. Men vindt blijkbaar dat

dit of vrij gelaten moet worden en er per traject een aanpak moet worden

bepaald of juist dat dit gestandaardiseerd moet worden voor alle trajecten.

De noodzaak om bedrijfsprocesmanagementkennis te bundelen in een exper-

tisecentrum wordt belangrijker gevonden door degenen die een methodische

aanpak verkiezen. In de praktijk gebeurt dit echter nog weinig en in die orga-



nisaties die een expertisecentrum hebben, wordt dit nog lang niet in alle

gevallen vooraf betrokken bij het voorgenomen verandertraject.

Voorbeelden van verandertrajectenDoor de verandertrajecten die de geïnterviewden aandroegen te rubriceren

naar de strategische doelstelling ontstonden er de volgende vier groepen:

• organisatiekantelingen (strategie-implementatie);

• fusie-integraties;

• klantfocustrajecten;

• bedrijfsprocesoptimalisaties (kostenbesparingen).

Van elk van deze groepen zijn in het kader twee beknopte beschrijvingen van

een bedrijfsprocesverandertraject opgenomen, een van de managerial aanpak

en een van de methodische aanpak. Zie kader op volgende pagina.

Conclusie uit de voorbeeldtrajectenUit de ervaringsvragen blijkt dat organisaties tegenwoordig een strategie heb-

ben waarin de kosten een belangrijke rol spelen, naast meer klantgerichte

aanpakken. De scope van de strategie is bij de grote concerns vaak een markt-

gerichte unit of een service center. De organisatiebrede uniforme doelstelling

is verbijzonderd naar de verschillende onderdelen.

Uit de voorbeeldtrajecten blijkt dat 19 van de 23 organisaties actief zijn met

bedrijfsprocesverbeteringen primair of secundair gericht op de kosten. Het

streven naar operational excellence lijkt een must in deze tijd. Het onderzoek

levert voorbeelden op van verandertrajecten die zich primair richten op custo-

mer intimacy of product excellence en die als secundaire doelstelling een kosten-

verbetering nastreven.

Gebruik architectuurmodelVolgens de auteurs visualiseert en beschrijft het strategische architectuurmo-

del de elementaire zaken van de gewenste toekomstige organisatie; zoals de

primaire producten, de klantgroepen, de doelmarkten, de kernprocessen, de

kerncompetenties, de belangrijke organisatieonderdelen, de ICT-applicatiear-

chitectuur op hoofdlijnen en de (externe) machtsverhoudingen en de samen-

werkingsverbanden in de markt(en). De meeste onderdelen van de huidige

architectuur, in ieder geval de vitale kernonderdelen van de organisatie en de

meest waardetoevoegende processen, dienen een plaats te hebben binnen de

gekozen strategie. Als dit niet het geval is, dient aan de maakbaarheid en aan

de haalbaarheid van de verandering sterk getwijfeld te worden (Hamel, 2002).

Visualisatie van de samenhang in het architectuurmodel verbetert de moge-

lijkheden voor de impactanalyse van de verandering (Franken, 2003).



Kantelingen van de organisatieEen bankverzekeraar wilde naar aanleiding van een strategische herij-king een verkoopgerichte en klantgerichte organisatie realiseren opbasis van product excellence. De twee hoofddoelen waren: meer toe-gevoegde waarde zichtbaar maken naar de klant en het herinrichtenvan de onderneming op het niveau van de eerstelijns managers. Deaanpak bestond uit: een goede voorbereiding en planning; zelf dedoelen bepalen: een duidelijk communicatieplan en het onderlingafstemmen van programma’s. Door als directie het traject te trekkenen als RvB de communicatie te doen is in korte tijd veel vooruitganggeboekt. Zichtbaarheid, commitment en energie zijn succesfactoren indit traject. Het doel was te komen tot een prestatiegedreven organisa-tie. Het vertrekpunt was een ambtelijke structuur. Dit grootschaligemeerjarentraject is opgepakt in drie fasen: procesanalyse van de veer-tien hoofdprocessen; benchmarking; invoeren prestatiecontract. Inelke fase werden verschillende programma’s uitgevoerd. De program-maopzet was volgens de Testbed-methodiek waardoor volledigheidgewaarborgd was en de programmaleiding in de organisatie belegdkon worden. De eindverantwoordelijkheid lag bij het RvB-lid met definanciële portefeuille. De stuurgroep voor dit traject bestond verderuit de drie divisiemanagers. De uitvoering was belegd bij de program-mamanagers.

Fusie-integratiesDoor een fusie is er een bedrijf ontstaan met één bedrijfsdoelstellingen drie varianten van het primaire verzekeringsproces. De reorganisa-tie moest schaalvoordelen opleveren op alle fronten; organisatie,management, bedrijfsprocessen, IT-systemen en huisvesting én flexibi-liteit voor de inzet van medewerkers. De processpecialisten hebbeneerst de processen gedocumenteerd en vervolgens gestandaardiseerd.De aanpak is gebaseerd op een veranderplan dat op eigen inzichten isopgesteld. Het zelf doen, zonder ingehuurde consultants, en hetnemen van managementverantwoordelijkheid stonden centraal. Debeslissing van het traject is genomen door de nieuwe RvB, de uitvoe-ring lag bij het managementteam. De fusie van een aantal par-tijen tot een centraal orgaan voor de uitvoering van nieuwe overheids-wetten. De doelen van dit grootscheepse traject waren: nationaliseringvan de uitvoering; de implementatie van nieuwe wetten; 25% kosten-besparing in vier jaar en optimalisatie van de processen zodat de‘klant’ sneller wordt geholpen. Het project is aangepakt door eerst eengewenste SOLL-situatie te definiëren vooral gebaseerd op de klant-wensen en de klantvraag. Daarna is gekeken welke processen er zijnin de verschillende onderdelen en wat hiervan in de nieuwe structuurbruikbaar is. De architectuuraanpak is ontwikkeld uit een combinatievan verschillende methodieken. De eindverantwoordelijkheid lag bij deRvB. De aanpak werd belegd en geborgd bij een centrale architectuur-afdeling. De uitvoering lag bij programma- en lijnmanagers.

MarktfocustrajectenDe doelen van dit verandertraject waren enerzijds snelheid maken in‘switching op grote schaal’ van klanten als de energiemarkt geliberali-seerd is en anderzijds een hogere servicegraad naar de klant doormeer flexibiliteit in de operatie. De vele operationele procesgangenmoesten geconsolideerd worden tot enkele hoofdprocessen met eeneenduidige procesbeschrijving en een integrale bewaking van door-looptijd en resultaat. Het traject was ingericht door klanteigenaren,proceseigenaren, procesbeheerders aan te stellen. Nadat deze men-sen waren vrijgemaakt van hun lijnverantwoordelijkheid werd voortganggeboekt. De eindverantwoordelijkheid lag bij de directeur Operations.Dit traject diende om het proces van de klantvraag tot de leveringbeter beheersbaar en doeltreffender te maken. Het startte vanuit eenoverbelaste klachtenafdeling van een energieleverancier. De doorloop-tijdbeheersing liep goed door het workflowsysteem, maar de kwaliteitmoest hoger. Het traject werd aangepakt in fasen: de honderdenklantprocessen in het procesbeheersysteem beschrijven; overdrachts-momenten optimaliseren; het aantal overdrachtsmomenten reduce-ren; de overdracht al dan niet met een SLA formaliseren. De eindver-antwoordelijkheid lag bij de directie omdat die alle verandercapaciteittoewijst via een rolling planningproces. Operations en Commerciewaren verantwoordelijk voor de uitvoering.

BedrijfsprocesoptimalisatiesDit verandertraject van een internationale multinational was opgestartom de inzichtelijkheid van het proces van ‘quote to cash’ te vergrotenen het te stroomlijnen over de afdelingen. Een interne prestatie-indi-cator op het vlak van contractering en facturering, die naar het hoofd-kantoor gerapporteerd werd, was te hoog en er was een radicale ver-betering nodig. De afdeling contractenbeheer werd als verantwoordelij-ke spil aangewezen. De aanpak was een eigen fasering in analyse,plan en implementatie. Elke fase kende een eigen go/no go beslismo-ment. Het directieteam was eindverantwoordelijk en de projectverant-woordelijkheid was belegd bij een ingehuurde management-consul-tant. Na één jaar is deze vervangen door een nieuwe interne lijnma-nager. De aanleiding voor dit traject was dat het kredietverstrek-kingsproces te duur was en een te lange doorlooptijd had. Het betrofeen complex proces dat eerst werd geanalyseerd en met het proces-beheersysteem werd gemodelleerd. Hierdoor werd duidelijk welkegegevens echt nodig waren, en op welke niveau risicobeheersingnodig was. Dit was de bodem voor een aantal projecten: een nieuwadministratiesysteem; nieuwe riskmanagementprocedures; een nieuwaanvraagsysteem inclusief workflowmanagement. De eindresultatenwaren een besparing van honderden fte’s en een sterk gereduceerdegemiddelde doorlooptijd. De aanpak bestond uit de fasen: analyse envisievorming; overall plan; deelplannen volgens de methodiek en deprojecten. De eindverantwoordelijkheid lag bij de hoofddirectie, de uit-voering bij programmamanagement.

Voorbeelden van bedrijfsprocesverandertrajecten in de Nederlandse praktijkManagerial aanpak Methodische aanpak



In de interviews is gevraagd naar het gebruik van architectuurmodellen. De

term is bewust niet vooraf gedefinieerd om de ‘ongeholpen’ respons te krij-

gen. Uit de genoemde toepassingen van architectuurmodellen blijkt dat er

veel onduidelijkheid is over de term. Veel organisaties gebruiken een architec-

tuurmodel voor de meerjarenplanning, waarvoor ook termen gebruikt wor-

den als strategieherijking en toekomstscenarioanalyse. De antwoorden leve-

ren een veelheid van termen en uitvoerige omschrijvingen op. Verschillende

geïnterviewden noemen in hun antwoord een tweetal gebruiksvormen van

het architectuurmodel. Door in te gaan op de intentie van de genoemde toe-

passingen zijn ze verdeeld in drie groepen. Deze staan in tabel 3.

De negen maal genoemde toepassing voldoet aan de mening in tabel 3. Het

gebruik van het architectuurmodel om plannen vast te stellen of te selecteren

en te prioriteren kan een volgende stap zijn als het architectuurmodel

bestaat.

In het tweede deel gaven de geïnterviewden een score op een stelling, om aan

te geven in hoeverre dit de werkelijkheid was in hun organisatie. Drie stellin-

Architectuur

Bedrijfsprocesmanagement

Procesuitvoering

Strategie

Kerncompetities

Klantgroepen Kernproces

Samenwerkingsverbanden

(Her)ontwerpenVerbeteren

Optimaliseren AnalyserenBeheren

MetenControleren

Klant Product/dienst

Figuur 2. Drielagenstructuurvanuit architectuur

Toepassingen Aantal maalgenoemd (n=23)

Vaststellen van de meerjarenplannen vanuit de strategie (op holdingniveau) 13Als high level toekomstontwerp om de strategie te realiseren 9Leidend voor de selectie en prioriteitstelling van plannen 6

Tabel 3. Toepassingen architectuurmodel



gen gingen over het architectuurmodel. Er zijn geen significante verschillen

gebleken tussen de organisaties met een methodische en een managerial aan-

pak.

Op de stelling ‘Vanwege de dynamiek van deze tijd zijn veranderingen steeds

nodig, onze organisatie baseert deze veranderingen op haar architectuurmo-

del’ scoren alle groepen hoog. Het totaalgemiddelde is 75 procent, de een na

hoogste gemiddelde score in het onderzoek. Blijkbaar is het architectuurden-

ken belangrijk als leidraad voor het opstellen van verandertrajecten onder de

geïnterviewde managers.

Wat uit de scores duidelijk wordt, is dat afdelingsplannen veelal getoetst wor-

den aan het architectuurmodel. De bias in deze vraag ontstond door het feit

dat sommige geïnterviewden plannen die binnen een afdeling uitgevoerd

worden en binnen de afdeling resultaat opleveren (margeverbetering en/of

kostenreductie), niet willen toetsen aan het strategische architectuurmodel.

In die gevallen wilden de directeuren en RvB-leden deze projecten geheel

overlaten aan de verantwoordelijkheid van de lijnmanager. Een integrale aan-

pak lijkt algemeen gebruik te zijn bij de opzet van een verandertraject.

Het gebruik van een architectuurmodel in verandertrajecten lijkt, op basis

van dit onderzoek, een indirecte succesfactor te zijn aangezien het ervoor

zorgt dat verschillende directe succesfactoren ingevuld zijn. Voorbeelden zijn:

commitment vanuit de top, visieontwikkeling en duidelijk doel.

ConclusiesGezien het aantal geïnterviewden en de gekozen onderzoeksopzet (Griffin,

1993) is het mogelijk om op basis van de antwoorden conclusies te trekken.

De resultaten laten belangrijke voordelen zien van het gebruik van de metho-

dische aanpak van verandertrajecten. Bij een methodische aanpak wordt voor-

af het doel scherp gedefinieerd, hetgeen een duidelijke visie vereist, en er

wordt een gefaseerde aanpak gepland. Het te veranderen bedrijfsproces wordt

vooraf onderzocht en beschreven waardoor de proceseigenaren (lijnmanagers)

betrokken worden. Bovendien wordt de organisatie door de methodische aan-

pak minder afhankelijk van de trekker van het verandertraject, omdat de aan-

pak een waarborg is voor de organisatie van het traject en hierdoor over-

dracht mogelijk is. Het is mogelijk om bewust in verschillende fasen van het

verandertraject verschillende typen managers in te zetten. Het gebruik van

een methodische aanpak lijkt te voorzien in zekerheid.

De auteurs benadrukken dat de succesfactoren uit het onderzoek door de

methodische aanpak afgedwongen worden in de voorbereiding van het veran-

dertraject.

Uit het onderzoek kunnen we niet concluderen dat de methodische aanpak

vaker tot succes leidt dan de managerial aanpak. Aangezien bij een manage-



rial aanpak het doel vaak niet vooraf duidelijk is gedefinieerd, is achteraf niet

duidelijk of het traject succesvol is ten aanzien van de doelen. Tevens blijkt

niet dat de doorlooptijd korter is.

Uit het onderzoek blijkt tevens dat door het gebruik van een methodiek, en

door mensen hierin op te leiden, de verandertrajecten beter zijn te managen

en uit te voeren. Dit kan dan door eigen medewerkers gebeuren, het is min-

der nodig externe consultants in te huren. De verantwoordelijkheid kan lager

in de organisatie belegd worden.

Een architectuurmodel levert een voorsprong op de meer ad hoc managerial

aanpakken. Een architectuurmodel is een richtpunt voor verandertrajecten,

ongeacht de aanpak. Het is een indirecte succesfactor. Het ontwikkelen en

gebruiken van een architectuurmodel beïnvloedt de succesfactoren positief.

Een meerwaarde van de indeling in managerial en methodische aanpak ten

opzichte van de bedrijfskundige theorie is dat hierdoor een keuze ontstaat in

dwingende, tijdkritische, verandertrajecten. De theory E en theory O-stromen

en de economische/sociaal culturele paradigma’s (Peij, 2001) leiden in die

gevallen automatisch tot de economische topdown implementatieaanpak. In

verandertrajecten die een meer geleidelijk (‘emergent’) karakter hebben kan

men kiezen voor de managerial of de methodische aanpak. De sturing, door

het management of door het procesmodel, moet echter zeer subtiel zijn.

AanbevelingenHet onderzoek heeft zich primair gericht op inzicht te verkrijgen in de aan-

pak van bedrijfsprocesverandertrajecten en de succesfactoren hierbij in de

Nederlandse praktijk. Hierdoor biedt het de mogelijkheid om de – veelal inter-

nationale – theorie en onze praktijk naast elkaar te leggen.

Een voor de hand liggende tip is om te letten op de genoemde succesfactoren.

Het gebruik van een methodische aanpak blijkt zekerheden te bieden. Gezien

het grote organisatorische belang van bedrijfsprocesverandertrajecten is het

verstandig bij het opstarten ervan, de kennis van de methodieken te betrek-

ken.

Het is raadzaam om op basis van een business case geen toestemming en bud-

get te geven voor een bedrijfsprocesverandertraject. Het is een prima basis om

een plan van aanpak uit te laten werken. Dit plan moet de relatie met het

architectuurmodel duidelijk maken en de gekozen verandermethodiek, de

tijdslijnen, en de deelprojecten. Hierdoor is het een betere onderbouwing

voor het opstellen van een budget.

Als er een plan van aanpak wordt opgesteld en als het bedrijfsprocesverander-

traject is opgestart dienen de bestuurders betrokken en zichtbaar te zijn. Dit

betekent niet alleen dat de bestuurders een rol hebben in de stuurgroep,

maar ook dat ze een rol hebben in de communicatie en laagdrempelig bereik-

baar moeten zijn voor vragen. Dit vergroot de betrokkenheid van de medewer-



kers en kan voorkomen dat onvoorziene operationele aspecten grote conse-

quenties hebben voor het bedrijfsprocesverandertraject.

Literatuur

• Champy, J., X-engineering the corporation, Hodder & Stoughton, 2002.

• Franken, H.M. en H. v.d. Berg, ‘Architecturen bepalen de koers’, Business Process Magazine, nr. 7, november 2003.

• Griffin, A. en J.R. Hauser, ‘The voice of the customer’, Marketing Science, vol. 12, no 1, winter, 1993.

• Hamel, G. en C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst, Scriptum, 2002.

• Hammer M. en J. Champy, Reengineering the corporation a manifesto for business revolution, Brealey Publishing, 2001.

• Hammer, M., ‘The agenda’, Business Contact, 2002.

• Hardjono, R.J.M. Bakker, Management van processen, Kluwer, 2001.

• Peij, S.C. en J.J. Boonstra, ‘Breaking the code of change’, Bedrijfskunde, 74, nr. 1, 2001.

200407_BPverandertraj_managerial of methodisch_OscarSijtsma-MgmtExec

Documents

Transcript of 200407_BPverandertraj_managerial of methodisch_OscarSijtsma-MgmtExec