F A M I L I EG E B O U W E NH I S T O R I E1 2 0 j a a rF G H B a N K

1 89 0

inhoud

10 FaMILIE

60 GEBouwEN

106 HIstorIE

12 de oprichters 14 oog in oog 16 Ger Jansen 18 Anton van uchelen 20 Jet van doesburgh 21 Gerda Goes 22 Adam Feddes 24 henk Ravenswaaij 26 hans Lamboo 28 Ab Parrée

29 Piet Rouw 30 Werkplekken 32 hans Copier 34 dirk van de Visch 36 Rob Brinkel 37 Robert en harry Böschen 38 Jos Streppel 40 Robert Weisz 41 henk van Wijk 42 ontspanning

44 Egbert Eisele en Günter Klein 46 Adri Meijdam 47 Frans overdijk 48 Elco Brinkman 50 Ger Visser 51 Aat Both 52 Jos van Lange 54 nadine van Wijk 55 Lisette Sala 56 Een bank van generaties

62 Een markt vol mogelijkheden 64 American hotel, Amsterdam 66 de Bijenkorf, Amsterdam 68 Meelfabriek de Sleutels, Leiden 70 Burgemeester hogguerstraat, Amsterdam 72 hoog Catharijne, utrecht 74 Winkelcentrum ’t Loon, heerlen 76 WTC, Amsterdam

78 Stadion Galgenwaard, utrecht 80 Jachthaven en appartementen,

Benalmádena (Spanje) 82 Winkelcentrum heuvelgalerie, Eindhoven 84 Magna Plaza, Amsterdam 86 Circustheater, Scheveningen 88 Kantoorvilla’s Museumplein, Amsterdam 90 Grand hotel Karel V, utrecht

92 Westergasfabriek, Amsterdam 94 Winkelcentrum SuyderSee, dronten 96 Cockpit hessing, utrecht 98 Las Palmas, Rotterdam 100 Central Post, Rotterdam 102 nieuwbouwwijk Veller i, Barneveld 104 Winnaars FGh Vastgoedprijs

108 de eerste decennia [1890 — 1930] 110 de Grote depressie [1930 — 1940] 112 de oorlog [1940 — 1945] 114 huisvesting FGh Bank 116 Wederopbouw [1945 — 1960] 118 Speler op de eigen markt [1960 — 1980] 120 hoog Catharijne 122 Crisis en overname [1979 — 1985]

124 internationalisatie126 Archiefjuweeltjes 128 Amsterdam > utrecht 130 de overname [1986 — 1987] 132 Reorganisatie 134 Terug naar de bron [1987 — 1998] 136 FGh 100 jaar 138 Reclame-uitingen

140 hypoVereinsbank [1998 — 2003] 142 overname door de Rabobank [2002 — 2003] 144 Groei en recessie [2003 — 2010] 146 Blik op de toekomst [Peter Keur] 148 nawoord [Piet Moerland] 154 Lijst van directeuren en commissarissen 156 Colofon

9 Voorwoord

… kwamen acht heren in een Gronings café bijeen om een hypotheekbank op te richten. De eerste pagina van een nieuw notulenboek werd openge-slagen, een inktpot opengedraaid. En in de linker-bovenhoek van het lege, gelinieerde vel begon de geschiedenis van de Friesch-Groningsche Hypotheekbank. sinds de officiële oprichting op 16 oktober 1890 zijn nu 120 jaar verstreken. Met dit boek blikken we in het jubileumjaar 2010 daarop terug.

120 jaar FaMILIEDe heren in het café waren de voorvaders van een bankfamilie die steeds verder zou vertakken. Een familie van kredietmedewerkers en commis-sarissen, taxateurs en directeuren, secretaresses en juristen; vaak meerdere generaties. Zij waren het die de bank in haar lange geschiedenis stuur-den en voortstuwden. Niet alleen de mede-werkers, ook klanten en zakenpartners behoren tot deze familie. want voor FGH Bank zijn hechte relaties altijd een voorwaarde geweest. Dat maakt FGH Bank bijzonder. In het eerste deel van dit boek vertellen de leden van de FGH-familie hoe de bank met hun persoonlijke geschiedenis is vervlochten.

120 jaar GEBouwEN Mensen houden de bank draaiend. Maar de kern van de bank is haar hypotheek portefeuille.

Kortweg: de stenen. want het is de passie voor vastgoed die FGH’ers van alle generaties met elkaar gemeen hebben. Een passie die onder meer tot uiting komt in de tweejaarlijkse FGH Vast-goedprijs. De bank heeft zich in de loop van haar geschiedenis verbonden aan talrijke grote en kleine projecten in het hele land – en ver daar-buiten. stuk voor stuk zijn het visitekaartjes van de bank die het vertrouwen had om deze vast goed-objecten (soms meerdere malen) te financieren. In het middendeel van dit boek nemen we u mee langs enkele van die projecten of gebouwen waar we trots op zijn.

120 jaar HIstorIEDe vergadering in het Groningse café is inmiddels twaalf decennia geleden. telkens nam een nieuwe generatie het roer van de bank over. Ze beleefden kalme en woelige tijden, crises en hoogtijdagen, tegenvallers en successen. soms verlegden ze de koers, soms zetten ze alle zeilen bij. In het derde deel van dit boek is die reis van FGH Bank door de tijd heen terug te lezen. Vanzelfsprekend heeft dat verhaal een open einde. De reis duurt voort. we hopen dat u – klant, partner, aandeel-houder of medewerker – ons daarbij nog lang zult vergezellen. Peter Keurdirectievoorzitter

VooRWooRd‘Op zaterdag 2 augustus 1890’ …

9

FAMiLiE

12F a M I L I E

DE OPRICHTERS

In het Groningen van 1890 kon je ze zomaar op straat tegenkomen: de twee stamvaders van de Friesch-Groningsche Hypotheekbank. P.B.j. reeling Brouwer en r.P. Dorhout Mees. statige heren, beiden meester in de rechten, zwagers van elkaar. Decennia lang stonden zij aan het roer van de bank, ‘rustig temidden van de golven’, zoals men sprak bij hun afscheid in 1920. twee jaar later was het de zoon van Dorhout Mees die directeur van de bank werd. onder diens bewind fuseerde de Friesch-Groningsche in 1937 met de Nederland-sche Hypotheekbank, ook in 1890 opgericht. De twee stamvaders van deze Veendamse bank waren eveneens elkaars zwager: D. Bos en N.F. wilkens. En ook hún zonen traden later in de voetsporen van hun vaders als directeuren van de Nederlandsche Hypotheekbank en de Friesch-Groningsche.

1890 1923P.B.J. Reeling Brouwer (1923†)

‘Gedurende 30 jaren heeft hij het ambt van direc-teur bekleed en zag in die tijd de bank groot worden. nadien was hij als lid van de Commissie van Toezicht de man die bijna dagelijks op de bank kwam, geheel mede leefde met de nieuwe directie en daar steeds gaarne advies gaf uit zijn groote ervaring. […] er nog aan toevoegende dat wij deze vroolijk, minzame persoonlijkheid zeer zullen missen.’(uit notulen Commissie van Toezicht Friesch-Groningsche

hypotheekbank, 9 juli 1923)

‘Wij verliezen met hem den grooten steun van zijn op lange ervaring berustende adviezen, doch tevens zijn persoonlijkheid, die door zijn opgewekt heid steeds aller harten voor zich innam.’(uit jaarverslag Friesch-Groningsche hypotheekbank, 1923)

R.P. Dorhout Mees (1920†)

‘in het jaar, dat weldra ten einde spoedt, heeft hij als lid van de Commissie van Toezicht en als gedelegeerd Commissaris met evenveel toewijding en ijver als te voren de belangen van onze instelling voorgestaan en behartigd.’(uit notulen Commissie van Toezicht Friesch-Groningsche

hypotheekbank, 29 november 1920)

‘Zijn beste krachten heeft hij aan de Bank gegeven. in zijn leven nam de Friesch-Groningsche hypo-theekbank een belangrijke plaats in, en wij zijn aan hem veel dank verschuldigd voor de energie, met welke hij tot haar bloei heeft medegewerkt. Wij hadden gehoopt nog lang van zijn rijke ervaring en scherpen zakenblik te mogen profiteren, edoch het heeft niet zoo mogen zijn.’(uit jaarverslag Friesch-Groningsche hypotheekbank, 1920)

13

SCHAT

Bij het 40-jarig jubileum van de nederlandsche hypo-

theekbank werd een plaquette onthuld, met daarop

de beeltenis van beide oprichters: de heer Bos en de

heer Wilkens. de voorzitter van de Raad van Commis-

sarissen, jonkheer de Marees van Swinderen, sprak

een woordje: ‘die schat, dat groote vertrouwen, hoe

werd hij vergaard en hoe blijft hij behouden? Vergaard

werd die schat omdat de Bank werd gesticht, geleid

en ontwikkeld door haar beide eerste directeuren,

mannen die tot in de beste jaren van menschelijken

leeftijd, maar helaas ook niet langer, al hun kunde en

vlijt, maar ook al hun nauwgezetheid en integriteit,

dienstbaar hebben gemaakt aan de hun toever-

trouwde belangen. […] directeuren, die geen dag hun

krachten inbinden en geen oogenblik van den loyalen

weg, ook in zaken de eenig baatbrengende, afwijken.’

D. Bos (1916†)

‘Wij hebben hem gemist, omdat wij weten, dat hij met zijn mede-directeur in 25 jaren de bank heeft doen groeien tot een der grootste instellingen van haar soort in ons land. Waar hij was, hij dacht toch altijd aan de hypotheekbank. […] Vooral in deze streken heeft men veel aan hem verloren. Zijn betoog was steeds helder, eenvoudig, overtuigend, dikwijls geestig, nooit kwetsend. Met zijn open oog, zijn stem die overtuigend was, staat hij in onze gedachten voor ons en brengen wij hem een eeresaluut.’(uit notulen Algemene Vergadering van Aandeelhouders

nederlandsche hypotheekbank, 10 april 1917)

N.F. Wilkens (1919†)

‘Wilkens leefde onder u en was een der uwen. daarom juist konden wij Commissarissen, uit andere streken afkomstig, nog meer opmerken, dat hij er een was van dat mooie en krachtige Veenkoloniale ras, dat in het krachtig maken van zijn streek zijn levenstaak zoekt. […] hoe goed vulden deze twee elkaar aan. Aan de eene kant Bos, de belangen van de bank behartigende in den breeden kring waarin hij verkeerde, aan den andere kant Wilkens onze Bank hier staag bewa-kend en aldus Bos bijstaande, om onze instelling te maken tot een mooi instituut te Veendam. […] niet alleen was hij de man, die stond in zijn ambt als een reus, maar ook was hij de vriend van ons allen. Er sprak uit hem een eerlijkheid en opgewektheid, die prettig aandeden.’(uit notulen Algemene Vergadering van Aandeelhouders

nederlandsche hypotheekbank, 3 december 1919)

14

Groepsfoto van de Nederlandsche Hypotheekbank, 1935.

Personeel Veendam, 1921.

Personeel Den Haag, 1952.

OOG IN OOG

smokings, hoeden in alle soorten en maten, statige overjassen en een geduchte hoeveelheid strop- en vlinderdassen. Enkele foto’s uit het verre bankverleden brengen ons oog in oog met ernstige directeuren tijdens een vroeg-twintigste-eeuwse netwerkbijeenkomst, met besnorde en stemmig geklede kredietmedewerkers en met een deftige maar olijk lachende groep naoorlogse FGH-medewerkers.

1890 1956

F a M I L I E

Diner ter gelegenheid van de eerste steenlegging

van het nieuwe kantoor van de Friesch-Groningsche

Hypotheekbank te amsterdam, 1906.

15

jubileum van M.j. Bos, zoon van D. Bos, 4 januari 1958.

Vereniging van Directeuren van Hypotheekbanken met dhr. M.j. Bos (zittend vierde

van rechts) en dhr. j. wilkens (achterste rij, derde van rechts), Den Haag 1925.

Personeel Nederlandsche Hypotheekbank, 1917.

16F a M I L I E

GER JANSEN

In 1936 haalde hij als jongste bediende het brood-beleg voor zijn collega’s bij de Friesch-Groningsche. Een paar decennia – en vele functies – later leidde hij ambitieuze ontwikkelingsprojecten waarmee honderden miljoenen gemoeid waren. om uit-eindelijk de bank te verlaten als lid van de raad van Bestuur. Vijfentwintig jaar na zijn pensione-ring blikt de heer jansen terug op een halve eeuw werken bij FGH Bank.

1936 1985

dE BEdiEndE diE BESTuuRdER WERd‘Twintig gulden per maand. dat was als vijftien-jarige mijn beginsalaris bij de bank. ik was er danig van onder de indruk, want de meeste schoolmakkers kregen elders maar een tientje. Mijn eerste werk-dag bij de Friesch-Groningsche hypotheekbank was 21 november 1936. Jongste bediende was ik. Een functie van niks – of eigenlijk van alles. Want ik deed al het werk wat anderen niet deden.’

joNGstE BEDIENDE‘Als jongste bediende zorgde ik er bijvoorbeeld voor dat brieven in de juiste leningdossiers terecht-kwamen. Voor de lunch haalde ik haringen of worst, want de collega’s lustten wel iets lekkers op hun brood. ook bracht ik regelmatig stapels pandbrieven naar effectenkantoren. daarvoor gebruikte ik mijn eigen fiets, waarvoor ik maande-lijks nog eens vijf gulden vergoeding kreeg. Bij die kantoren incasseerde ik meteen het geld voor de pandbrieven en kwam dan even later terug met zo’n 40.000 tot 60.000 gulden. in een aktentasje onder mijn snelbinder.

Later kwam er een nieuwe jongste bediende, de heer Bok. die was overgebleven uit het samen-gaan van de bank met de nederlandse hypotheek-bank in 1937. Echt jong was ’ie trouwens niet, want hij was al gepensioneerd. Zelf bleef ik nog altijd een soort manusje-van-alles. En dat vond ik eigenlijk wel fijn. Kon ik tenminste overal mijn neus in steken.’

oNDErGEDoKEN‘Vlak voor de Tweede Wereldoorlog kocht de bank het pand herengracht 433 van een Joodse firma. Met dat geld is die familie meteen geëmigreerd.

het pand lieten we tijdens de oorlog leeg staan, want het was te riskant om onze boedel over straat te vervoeren. in de kluis van het gebouw stond een radio waarmee we in het geheim luisterden naar de oorlogsberichten. na de oorlog trok de Friesch-Groningsche in dat pand, en werd het oude gebouw verkocht.

Gedurende de oorlog werkte de bank op een laag pitje door. net als een aantal collega’s was ik ondergedoken om te ontsnappen aan tewerk-stelling in duitsland. Mijn moeder kreeg wel gewoon mijn salaris belastingvrij uitgekeerd. intussen probeerde de bank het midden te vinden tussen het tegenwerken van de bezetter en het voorkomen van sluiting. We kregen bijvoorbeeld opgelegd dat we alle hypotheken van nSB’ers moesten accepteren. Maar we zagen kans dat met allerlei foefjes tot een minimum te beperken. Wel was er veel minder werk te doen, dus werden sommige collega’s naar het platteland gestuurd om voedsel te halen bij de boeren. Zo kwamen we door die vijf jaren heen.’

KEErPuNt‘na de bevrijding kwam er weer wat leven in de brouwerij. in het nieuwe pand op nummer 433 had de bank ruimte om te groeien. de markt trok aan, onder meer dankzij een grote hoeveelheid nieuwbouw. in de jaren vijftig slokte de Friesch-Groningsche een aantal kleine hypotheekbankjes op. Zoals de Bataafsche, de Rotterdamsche en de Winschoter Bank. die laatste was trouwens niet meer dan een stoel en een tafel. Er was bij zulke overnames niet eens een aandelenruil, die bankjes werden gewoon contant opgekocht.

17

V.l.n.r.: dhr. G.j. jansen, dhr. a.C. van uchelen en

dhr. j.w. van Dijk, ca. 1983.

Een keerpunt vormde de komst van directeur de Wilde, in 1956. Voor die tijd hing er op de bank nog een vooroorlogse, archaïsche sfeer. Toen de Wilde voor het eerst een bezoek bracht, zag hij een rij mensen voor het kantoor van de directie staan. hij vroeg: “Wat doen al die mensen daar?” nou, die stonden keurig in de rij om hun salaris te ontvangen. dat werd ter plekke uitgeteld en overhandigd. de Wilde moest daar hartelijk om lachen. dat had hij nog nooit ergens gezien.’

oNtwIKKELaar‘na het aantreden van de Wilde ging het hard.

Met de bank en met mijn carrière. Want hij had iemand nodig die het bedrijf door en door kende. ik had jarenlang boekhoudfuncties bekleed en was ook nog personeelschef geweest. Maar nu werd ik een soort adviseur van de directie. Later kreeg ik zelfs een officiële volmacht om te spreken namens de gehele Raad van Bestuur.

Behalve financier werd de bank nu ook belegger en ontwikkelaar, in binnen- en buitenland. de Wilde benoemde mij tot hoofd van de vastgoed afdeling. We werkten samen met mensen als Van Wettum, Matser en Caransa. Er kwamen kantoren in denver en new York. En wat dichter bij huis ontwikkelden

we grote projecten samen met het utrechtse bouwbedrijf Bredero. het Scheveningse Kurhaus, bijvoorbeeld, en niet onbelangrijk: hoog Catharijne. Van dat project ben ik nog commissaris geweest.

Toen begin jaren tachtig de markt instortte, kreeg de bank harde klappen. inmiddels als lid van de Raad van Bestuur heb ik nog avondenlang met collega’s nagedacht over passende maat regelen. Toen het weer iets beter ging, in 1985, ging ik met pensioen. na 48 dienstjaren. ik had best nog even willen doorwerken, maar moeders vond het wel mooi geweest.’

‘Sommige collega’s werden naar het platteland

gestuurd om voedsel te halen bij de boeren.

Zo kwamen we door de oorlog heen.’

18F a M I L I E

‘de drijvende kracht achter de Friesch-Groningsche was directeur de Wilde. in 1962 ging ik als werk-student voor hem aan de slag. het eerste wat hij zei, was: je hoeft me geen hand te geven of goede-morgen te zeggen, we gaan direct aan het werk. het was een echte selfmade man, afkomstig uit Amsterdam. hij had zich ten doel gesteld om de hypotheekbank uit te bouwen tot een volledig vastgoedbedrijf.’

NEVENFuNCtIEs‘de Wilde had het talent om een paar mensen rond zich te vergaren aan wie hij het werk kon delegeren. Mij gaf hij ook steeds meer te doen.

ik was mede aangenomen om voor hem allerlei klusjes te verrichten voor zijn nevenfuncties. Zo was de Wilde namens de VVd lid van de Eerste Kamer en had hij een heel stel commissariaten. ik heb daar heel veel van geleerd. ook hielp ik hem bij zijn toespraken en schreef ik teksten voor artikelen.

omdat ik niet te veel van de Wilde’s neven-functies afhankelijk wilde blijven, ben ik in overleg in 1966 secretaris van de Raad van Bestuur gewor-den. Eerst op proef, maar uiteindelijk heb ik die functie vele jaren bekleed. Ten slotte werd ik in 1976 plaatsvervangend lid van de Raad van Bestuur, en het jaar erop volwaardig lid. dat ik dat, beginnend

ANTON VAN UCHELEN

Van werkstudent werd hij uiteindelijk lid van de raad van Bestuur. Voor Van uchelen een bewijs dat je bij de Friesch-Groningsche een eind kon komen met common sense en een gezonde werk-lust. jarenlang was hij vertrouweling en rechter-hand van directeur De wilde, en leerde zo het belang kennen van goede contacten op de juiste plaatsen.

1962 1987

‘inSPAnninG WERd BELoond’‘Je hoeft me geen hand te

geven of goedemorgen

te zeggen, we gaan direct

aan het werk.’

19

als werkstudent, heb kunnen bereiken, geeft aan dat je binnen de bank ver kon komen als je bereid was om je voor honderd procent in te zetten. inspanning werd beloond.

helaas werd ik na mijn aanstelling in de Raad van Bestuur achtervolgd door gezondheids-problemen. ik kreeg enkele herseninfarcten en bleek een zwak hart te hebben. ook mijn gehoor verslechterde en ik werd aan één kant volledig doof. dat was voor mij reden om in 1987 met ver-vroegd pensioen te gaan, op 52-jarige leeftijd.’

CoNtaCtEN‘Tijdens mijn tijd bij de bank, vooral in de jaren zeventig, heb ik met veel facetten van FGh te maken gehad. Met veel genoegen denk ik terug aan mijn tijd als directeur van het effectenkrediet-bedrijf Van haften, een volledige dochter van FGh. ontzettend leuk en spannend werk was dat. Je moest goed op de hoogte blijven van economische ontwikkelingen in binnen- en buitenland en de rentepolitiek van dnB. Later was ik ook commis-saris bij door FGh overgenomen bedrijven, zoals de Kok Groep en de GEBAM.

Voor FGh hield ik me onder andere bezig met funding: geld ophalen voor de bank. Vroeger deden we dat met pandbrieven. Maar op den duur ging het om miljarden en moest er elders geld vandaan komen. Eerst voornamelijk via nederlandse pensioenfondsen, later ook via buitenlandse contacten. Via private issues en via swaps konden we zorgen voor voldoende middelen voor het vast-goed- en hypotheekbedrijf van FGh. Een boeiend bedrijf, waarbij vaak contacten die ik via het poli-tieke kanaal had verkregen, in de bedrijfsvoering van essentiële betekenis waren. ik heb de bank dan ook met weemoed verlaten.’

V.l.n.r.: dhr. a.C. van uchelen, dhr. j. de wilde en dhr. G.j. jansen. Een foto van Paul Huf, 1977.

20F a M I L I E

VREdE MET VERhuiZinG‘Huizenhoog zag ik in eerste

instantie op tegen de ver-

huizing van Amsterdam

naar Utrecht. Terwijl ik

nota bene zelf in de Onder-

nemingsraad zat die daar in

1978 mee instemde. Veel

collega’s spraken ons daar

boos op aan. Voor de bank

zou het uiteindelijk beter

zijn. Maar ik woonde in

Amsterdam, was al in de

vijftig, en zag het dagelijkse

reizen met de trein net als

andere collega’s niet zitten.

Achteraf viel het reuze mee.

We reden elke dag met een

groepje heen en weer, heel

gezellig. Het nieuwe onder-

komen in Utrecht bleek

bovendien moderner en

beter bereikbaar. En we zaten

vlak naast Hoog Catharijne,

waardoor we tussen de

middag nog even snel een

boodschap konden doen.

Zeventien jaar werkte ik

uiteindelijk bij de Friesch-

Groningsche, onder meer

als secretaresse van de Juri-

dische Afdeling. Van 1975

tot aan mijn pensioen in

1992. Dankzij de bank heb

ik nu een fijne oude dag.’

JET VAN DOESBURGH

Voormalig secretaresse van 1975 tot 1992.

21

ALTiJd EEnLuiSTEREnd ooR‘Geen dag ben ik in veertig jaar met de pest in mijn lijf

naar mijn werk gegaan. Natuurlijk, ik liep best wel eens

aan tegen zaken die ik niet leuk vond. Dat zal bij andere

bedrijven niet anders zijn. Als ik iets onrechtvaardig vind,

zeg ik daar direct wat van. Vaak vond ik daarvoor wel een

luisterend oor, want er was veel collegialiteit binnen FGH.

Daarnaast was het sociaal beleid van de bank zó fantas-

tisch. Wat ze allemaal al niet deden om mensen te helpen

die bijvoorbeeld schulden hadden. Zelf kon ik op mijn

vijfenvijftigste stoppen met werken. Maar ik was dan ook

al op mijn vijftiende begonnen, bij Gemeenschappelijk

Eigendom in Den Haag. Een mooi bedrijf, dat in 1962

werd overgenomen door FGH Bank. Daar heb ik de

afdeling Algemene Zaken helpen opzetten, waar ik

vervolgens zelf aan de slag ging. Ik regelde bijvoorbeeld

de gepensioneerdendagen, waarvan ik inmiddels zelf een

trouw bezoeker ben.’

GERDA GOES

Voormalig medewerkster algemene Zaken van 1957 tot 1998.

22F a M I L I E

ADAM FEDDES

Een project dat ‘het aanschijn van onze stad in sterke mate zal beïnvloeden’. In 1962 kwam de Maatschappij voor Projectontwikkeling (EMPEo), een dochter van bouwbedrijf Bredero, met een ambitieus plan om de 25 hectare rond het utrechtse station te herontwikkelen. De titel: ‘Plan Hoog Catharijne’. In een nawoord stelde EMPEo-directeur dr. ir. adam Feddes dat tussen plan en werkelijkheid nog een ‘moeilijke en lange weg’ lag, maar dat de voordelen van het plan de nadelen verre zouden overtreffen. Het plan belandde onder meer in de brievenbus van de Friesch-Groningsche. En directeur De wilde greep naar de telefoon.

‘Eind jaren vijftig was utrecht een ingedutte provinciestad. Rondom het station was nauwelijks ruimte voor de stadsbussen, laat staan voor het parkeren van auto’s. de gemeente was dat beu geworden en had een duits adviesbureau in de hand genomen. dat presenteerde een geweldig ambitieus plan om de stad open te breken. Vijftien parkeergarages aan de randen van de binnenstad, de singel dempen en grote uitvalswegen neer-leggen in alle windrichtingen. Waaronder eentje dwars over het domplein. daar is later een stokje voor gestoken door minister Marga Klompé, toen de uitvoering nog maar net begonnen was. inmiddels had de gemeente, samen met de nederlandse Spoorwegen, aan Bredero gevraagd een plan te maken om de verkeersproblematiek rond het station aan te pakken. dat was in maart 1962.’

Paar a4’tjEs‘Een halfjaar later presenteerden we Plan hoog Catharijne. daarin pakten we in einem Guss de 25 hectare rond het station aan. Kantoorgebouwen, vergader- en expositieruimtes, parkeergarages, woningen, recreatie, hotels en restaurants. in totaal 190.000 vierkante meter vloeroppervlakte, allemaal in één plan. Tegelijk zou het nS-station uitbreiden en ook een uitgang aan de westkant

krijgen. de gemeente ging akkoord.intussen werden we opgebeld door de heer

de Wilde, directeur van de Friesch-Groningsche hypotheekbank. hij had het plan gezien en was geïnteresseerd. We gingen met elkaar in gesprek en kwamen algauw tot een samenwerkings-overeenkomst, want Bredero zocht nog een mede-financier. Samen met de Friesch-Groningsche richtten we toen een moedermaatschappij hoog Catharijne op, waarvan we allebei voor de helft eigenaar waren. de samenwerkingsafspraken voor dit enorme project konden in een paar A4’tjes worden vastgelegd. Want het uitgangspunt was: als je elkaar niet vertrouwt, moet je niks samen beginnen.

hoewel de Friesch-Groningsche nog geen grote partij was, kon de bank deze klus financieel prima aan. ook de samenwerking en onderlinge sfeer waren uitstekend. Er was geen neiging om elkaar vliegen af te vangen. Als directeur van EMPEo werkte ik in hoofdzaak samen met Ger Jansen. op de achter-grond waren de Wilde en Bredero-directeur de Vries de grote mannen. Bijzondere persoonlijk-heden, die aan elkaar gewaagd waren. Vlak voor vergaderingen sloten we altijd een weddenschap af over wie van de twee het sterkste verhaal zou hebben. Want ze hadden altijd allebei nét de

‘WAT WE AFSPRAKEn, GEBEuRdE ooK’

23

‘De samenwerkingsafspraken

pasten op een paar A4’tjes.

Want als je elkaar niet

vertrouwt, moet je niks

samen beginnen.’

majesteit gesproken of begonnen een verhaal met: “ik zei laatst nog tegen prins Bernhard…” dat soort dingen.’

NEw YorK‘Met de Friesch-Groningsche ontplooiden we in die decennia nog allerlei andere projecten. om de twee jaar bundelden we die in vastgoedfondsen van ongeveer 100 miljoen gulden, waarmee we via ABn naar de beurs gingen. in die fondsen zaten veel kantoren en winkelcentra, zoals winkelcentrum oosterhof in Amsterdam. in totaal hebben we op die manier ongeveer een half miljard gulden aan projecten naar de beleggers gebracht.

ook in Amerika werkten we samen. Zo kochten we in crisistijd een groot kantoorgebouw op de new Yorkse Madison Avenue. Waarna we dat

renoveerden en tijdens de Reagan-periode weer doorverkochten. We werkten daarbij samen met een Joodse projectontwikkelaar. Want in new York kun je als nederlandse partij geen voet aan de grond krijgen. daar zorgden de vakbonden wel voor. ooit maakten we de fout om samen met een italiaanse ondernemer een walled-in community te bouwen, in de buurt van de stad White Plains. We dachten: het is een italiaan, die zal vast de juiste connecties hebben. Maar dat bleek niet het geval. dus toen de huizen klaar waren, kregen we er domweg geen elektriciteit. dat heeft ons een jaar lang procederen gekost.

hoog Catharijne beschouw ik als het hoogte-punt uit mijn carrière. het is zeldzaam dat je met een paar partijen zo’n geweldig groot project kan neerzetten. Wij spraken uit één mond, ook

namens de gemeente en de spoorwegen. En wat we afspraken, gebeurde ook. Zoiets is daarna in nederland nooit meer voorgekomen. Kijk maar naar de manier waarop het nu rond hoog Catharijne loopt. Zoveel partijen die inspraak hebben, daar-mee kom je niet eenvoudig tot een samenwerking. Wel hebben we destijds nog enorme economische tegenwind gehad. Toen we begonnen, stond de rente op 3 procent. Begin jaren tachtig liep hij op tot 12 procent. Mede daardoor was de omzet van het project weliswaar groot, maar haalden we er geen formidabele winsten uit. dan hadden we het nog tien jaar langer moeten houden. Maar in 1982, toen de crisis hard toesloeg, zat de Friesch-Groningsche erg verlegen om geld. dus verkochten we hoog Catharijne. En met de op brengst konden we allebei de crisis wat beter aan.’

24F a M I L I E

HENK R AVENSWA AIJ

Hij was al 58 toen hij gevraagd werd om directeur te worden van FGH Finance, een nieuw kantoor op Curaçao. ravenswaaij was jarenlang ‘chef de bureau’ geweest in het arnhemse kantoor van de Friesch-Groningsche. En hij had wel zin in een tropisch avontuur. acht jaar lang, tot zijn pensioen, overzag hij vanuit Curaçao de miljoenentrans-acties van en naar New York.

1963 1988

‘Veertig was ik al, toen ik in 1963 bij de Friesch-Groningsche begon. ik kwam uit nieuw-Guinea, dat zojuist was overgedragen aan indonesië. ooit was ik als militair naar indië gegaan en had daar later een burgerbaan gevonden. Eenmaal terug in nederland kon ik aan de slag bij de Friesch-Groningsche in Amsterdam. Als krediet-mede werker, geloof ik. Er kwamen in de jaren vijftig en zestig veel mensen uit indië terug. het hoofd van de afdeling waar ik solliciteerde kwam

er ook vandaan. dat heeft bij de sollicitatie misschien geholpen.

de Friesch-Groningsche was toen een ouder-wets aandoende firma met een wat koloniale sfeer. dat had vooral te maken met directeur de Wilde, die geen tegenspraak duldde. ik ging op den duur in Arnhem aan de slag als een soort ‘chef de bureau’. de directeur daar was zeer vriendelijk, liep altijd te fluiten en te zingen, maar veel ver-stand van hypotheken had hij niet. hij was er dan

FGh in dE TRoPEn

‘Op de personeelslijst zagen

ze vermoedelijk dat ze nog

een oude avonturier uit Indië

in huis hadden.’

25

Het kantoor van FGH Finance op Curaçao.

ook niet om de bank te leiden, maar om een net-werk te onderhouden. Zo was hij voorzitter van de lokale VVd en bijvoorbeeld het Rode Kruis.’

ouDE aVoNturIEr‘in 1980 begon ik bij het directoraat Buitenland van de Friesch-Groningsche in Amsterdam. Een zekere meneer Kasteel had daar de leiding. Een moderne jongen, die mensen bij hun voornaam noemde. dat was in die tijd nog ongebruikelijk. ik kende mannen die ooit als vijftienjarige in een korte broek bij de bank waren begonnen, en elkaar vijftig jaar later nog altijd ‘meneer’ noemden. dat deed je nu eenmaal.

de Friesch-Groningsche huisde inmiddels al in new York, en de bank wilde ook op Curaçao een klein kantoor hebben. Want als je van daaruit Amerikaans geld leende, en dat via het kantoor in new York weer terugleende aan Amerikanen, dan viel er een paar procent rentevoordeel te behalen. Bij bedragen van vele miljoenen loopt dat voordeel flink op. FGh had dus iemand nodig om dat kantoor in Curaçao te bemannen. op de personeelslijst zagen ze vermoedelijk dat ze nog een oude avonturier uit indië in huis hadden. dus werd ik in utrecht ontboden. ik was al 58, maar toen ik het aanbod hoorde, was ik meteen enthousiast. En mijn vrouw, die zelf uit indië kwam, had ook wel zin in een tropisch land.’

Put It oN tHE tELEX‘Mijn werk in Curaçao hield in dat ik de transacties in goede banen leidde en erop toezag dat er onder-weg niet een paar miljoen kwijtraakte. Een spel was het, een zakelijk spel. Andere bedrijven hadden op Curaçao zelfs alleen brievenbusmaat-schappijen. Wij waren er in ieder geval nog fysiek aanwezig, in een gehuurd kantoor met een goede aircon ditioning. ik had een secretaresse en een man die de boeken deed, beiden Antilliaans. Elk kwartaal stuurden we per telex de cijfers naar utrecht. Eerst stuurde ik ook nog wel eens een briefje of een staatje, om verantwoording af te leggen. Maar daar hield ik algauw mee op. daar kraaide verder geen haan naar.

het was toen een heel andere tijd, zonder internet of mobieltjes. Een telex hadden we dus. En we belden soms met new York. Maar de telefo-niste daar sprak Engels met een Spaans accent en was slecht te verstaan. dus zeiden we meestal: “Put it on the telex.” dan kon ik tenminste zien of er geen vergissingen waren gemaakt met al die cijfertjes.

ik heb een prachtige tijd gehad op Curaçao. het land is nogal droog en woestijnachtig, maar vooral de stranden zijn erg prettig. in de baaitjes konden we heerlijk zwemmen. ook waren er regelmatig cocktailparty’s wegens de komst of het vertrek van zakenmensen. Zelf ging ik eens per jaar terug naar nederland om op kantoor een paar handen te schudden en de cijfers te bespreken. En regel-matig kwamen er uit nederland hoge heren van FGh op bezoek. om te kijken hoe het ervoor stond. Maar vooral om te waterskiën natuurlijk.’

26F a M I L I E

HANS L AMBOO

Hij stond aan de wieg van onder meer de Pand-brief, de digitalisering, de ondernemingsraad, het jaarlijkse cabaret, de naamsverandering en de FGH Vastgoedprijs. Hans Lamboo begon als uitzendkracht en werd algauw een FGH’er in hart en nieren. tijdens zijn kwarteeuw bij de bank zag hij veel veranderen, maar één ding bleef constant: het vriendschapsgevoel in de FGH-familie.

1972 1996

‘Er was niets ‘gecomputeriseerd’, alles ging nog met de hand. Zo was het toen ik in 1972 kwam werken als uitzendkracht op de administratieve afdeling van de Friesch-Groningsche in Amsterdam. op een afdeling van zo’n dertig mensen hadden we twee elektronische rekenmachines. Alles gebeurde op basis van papieren dossiers. interes-sant om te hebben meegemaakt, want algauw kwam er een proces van automatisering op gang dat het werk ingrijpend en voorgoed zou veranderen.’

CoMPutErs‘Eerst werd er een speciale, stofvrije clean room in

de kelder gemaakt. daar kwam een Sperry Rand-computer te staan. dat apparaat werkte met grote tapespoelen. Wilde je informatie uitlezen, dan moest je een verzoek op nummervolgorde indienen, anders kwam er geen antwoord. dat ding was enorm handig voor bulkwerk, zoals het opstellen van rentenota’s. Mensen die eerst de nota’s op -stelden, konden zich er nu toe beperken het werk van de computer te controleren en eventuele fouten te herstellen. dat scheelde veel. Wel moest alles nu door middel van ponskaartjes bij de computer ingevoerd worden. Er zaten dames op de afdeling die de hele dag niks anders deden dan ponskaartjes tikken.

dE PR-MAn

27

‘Eén van de middelen die

we bedachten is nu een

begrip in de markt:

de FGH Vastgoedprijs.’

de volgende stap was een iBM Mainframe, een conglomeraat van allerlei machines, waarmee we communiceerden via een terminal op kantoor. die computer zelf was zo groot dat de bank daarvoor een complete etage afhuurde in de Parool-toren aan de Wibautstraat. Via een beeldscherm en een toetsenbord – een voor ons nogal wonderlijke combinatie van een televisie en een schrijf-machine – konden we zo op bepaalde tijden in het leningendossier kijken. Pas een stuk later, halver-wege de jaren tachtig, kwam het moment dat iedereen een eigen beeldscherm kreeg, en via een netwerk kon communiceren met de centrale computer.’

CaBarEt‘Velen vreesden dat de automatisering banen zou gaan kosten. Later bleek dat die zelfs banen zou opleveren. Maar de kwestie was een belangrijk agendapunt in de begintijd van de ondernemings-raad (oR). in 1971 was namelijk de Wet op de ondernemingsraden ingevoerd. ik had de eer om vijf jaar later zitting te mogen nemen in de allereerste oR van de bank. Agendapunt één: reiskostenvergoeding. dat bestond bij de Friesch-Groningsche nog niet en is toen meteen ingevoerd.

ook rond de verhuizing, een paar jaar later, had de oR een hoop te bespreken. Want er moesten veel sociale plannen worden opgesteld. Talrijke werknemers zagen zich gedwongen om te verhuizen. de bank bood een regeling waarbij personeels-leden voordelig een huis in Maarssenbroek konden kopen. daar was uit een faillissement een grote partij huizen over. ik kocht zo mijn eerste huis, en we woonden daar op den duur met 20 of 30 collega’s bij elkaar.

het was in die tijd dat directeur Van dijk me vroeg om jaarlijks een cabaretprogramma te maken. Al eerder had ik samen met een collega wat lollige opvoeringen en diavoorstellingen gegeven. Maar dat werd in 1980, na een enorm succesvolle voorstelling in een bioscoopzaal, een jaarlijkse traditie. Steeds op 16 oktober, de verjaar-dag van de bank. dat idee hebben we later flink

uitgebouwd, met toneelvoorstellingen, een song-festival en als hoogtepunt een onvergetelijke musical tijdens het eeuwfeest in 1990. En reken maar dat ook de directie tijdens dat soort voor-stellingen niet gespaard bleef.’

CoMMuNICatIE‘in 1977 begon ik met een intern blaadje voor FGh’ers: de Pandbrief. daar kon ik meteen het nieuws van de oR in kwijt. de directie kreeg een column waarin ze het beleid kon toelichten. Algauw was de Pandbrief een begrip. Als iets er niet in had gestaan, bestond er een grote kans dat het niet waar was. En behalve met de interne ging ik vanaf 1981 als ‘hoofd pr’ ook met de externe communicatie aan de slag. daarover was tot die tijd nauwelijks nagedacht.

Met het Amsterdamse reclamebureau Aders & Van Bodegraven onderzocht ik hoe de bank het beste naar buiten kon treden. We moderniseerden het bedrijfslogo, veranderden de naam in ‘FGh Bank’ en bedachten als ondertitel ‘de vastgoed-bank’. Als gevolg van de overname door Aegon werd dit alles pas na 1990 officieel ingevoerd. Maar intussen verkenden we wel wie onze klanten precies waren en met welke middelen we onze expertise konden uitdragen.

Eén van de middelen die we toen bedachten is nu een begrip in de markt: de FGh Vastgoedprijs. Een mooi concept. Belangrijk was dat we een onbetwistbaar gezaghebbende jury vonden. dat lukte. We begonnen in 1990 met een exclusieve uitreiking voor een paar honderd genodigden. Veel onuitgenodigde relaties waren tot op het bot beledigd en deden alles om ook op de gastenlijst te komen. Zo werd de Vastgoedprijs in één keer een gewild evenement. in 1996, het jaar dat ik bij de bank vertrok, was de uitreiking al een prachtig feest met zo’n 1200 gasten. niet te missen voor iedereen die iets betekent in vastgoedland. En een geweldige manier voor FGh Bank om de centrale positie in de markt te onderstrepen.’

Dhr. H.M. Lamboo tijdens het 104-jarig bestaan van FGH Bank.

V.l.n.r. de ontwerper, de bedenker en de voorzitter van de

eerste jury van de FGH Vastgoedprijs: mw. E. van de Ven,

dhr. w.a.j.M. van der Heijden en mw. M.w.M. Vos-van Gortel.

28F a M I L I E

Mijn vader, Parrée senior, was al klant bij de Friesch-Groningsche. Dat moet alweer bijna een halve eeuw geleden zijn. Veel later, in de jaren tachtig, ging het flink fout in vastgoedland. Inmiddels had ik met mijn vier broers het bedrijf overgenomen. In die crisistijd hebben we veel vastgoed van de bank beheerd, opgeknapt en ook wel overgenomen. We zaten toen elke week wel met elkaar aan tafel. Ik denk dat we nog steeds een prima klant zijn voor FGH Bank. We betalen in ieder geval altijd keurig op tijd. Prettig aan de samenwerking vind ik de korte lijnen en de goede verstandhouding. Begrijpelijk dat die er is, want we hebben veel samen meegemaakt in al die jaren. En veel van de mensen van vroeger zitten er nog steeds.

AB PARRéEParrée Beheer BV ”

“

29

PIET ROUW

Een nuchtere rottterdamse mentaliteit, een vlotte babbel en een talent voor teambuilding. Voor veel jonge FGH’ers in de jaren tachtig en negentig was Piet rouw een geliefde mentor. als teamleider bij de Nederlandse Hypotheekbank zorgde hij dat iedereen deed waar hij goed in was.

1973 2003‘de Schiedamse Vest in Rotterdam. daar stond het kantoor van de Friesch-Groningsche waar ik in 1973 als langharige jongeman kwam werken. ik had van alles gestudeerd en niks afgemaakt. Maar door mijn grote belangstelling voor onroe-rend goed wilde ik dolgraag een baan bij de bank. En dat lukte. Waarop ik er vervolgens tot mijn pensioen ben blijven werken. Eerst als procuratie-houder, dat was een soort chef met teken-bevoegdheid. En later als tweede man, onder de Rotterdamse directeur. ik zeg altijd maar: tweede man, dat is de mooiste baan die je kunt hebben.

die functie had ik na de verhuizing naar utrecht ook bij de nederlandse hypotheekbank, een dochter van FGh Bank. dick Jansen was er directeur en ik ging over de verkoop. ik ontving klanten, hield contact met tussenpersonen en zorgde dat er offertes en taxatierapporten kwamen. Van onze eigen taxateurs natuurlijk, want anderen ver-trouwde ik niet. En jonge mensen opleiden, dat heb ik ook altijd gedaan. Ze meenemen naar ge sprekken met klanten, kijken of ze een talent voor het vak hadden. En dan zorgen dat ze het werk gingen doen waar ze het best in waren, om zo een sterk team op te bouwen.’

EErGEVoEL‘FGh Bank had relatiemanagers die klantcontact onderhielden met grote partijen. Bij de nederlandse hypotheekbank was dat anders. daar deden we doorgaans alleen zaken met tussenpersonen en handelsbanken. Kleinere zaken, vooral van parti-culieren. Er werd door FGh’ers zelfs een beetje op neergekeken. Want qua volume vielen we hele-maal in het niet bij FGh Bank. Maar uit eergevoel

probeerden we dan altijd wel een betere marge te krijgen. En dat lukte ook.

het was mijn specialiteit om financierings-aanvragen die door de directie waren afgekeurd toch geaccordeerd te krijgen. ik hield dan een plei-dooi bij de kredietcommissie en liet bijvoorbeeld foto’s rondgaan. “Kijk ’s hoe mooi. Zou u daar nou niet willen wonen?”, zei ik dan. ik was natuurlijk wel kritisch. ouwe zooi, daar deden we niet aan. ook keken we of de klant wel een beetje zuinig zou kunnen omgaan met ons geld. Want er waren mensen met een heel klein kassaatje; zo noemde ik dat, omdat het geld er allemaal overheen ging. Maar stopte iemand zijn centen goed in het pand, dan had hij met mij geen problemen. daar wilde ik dan ook nog wel eens de regels voor overschrijden. En daarbij is in al die jaren nooit iets misgegaan.’

‘ TWEEdE MAn ZiJn, dAT iS hET MooiST’

30

WERKPLEKKEN

Van telex naar e-mail. Van ponskaart naar pc. De bureau’s van FGH-medewerkers boden enkele decennia geleden een geheel ander aanzicht. waar nu flatscreen en toetsenbord staan, lagen vroeger kasboek en kroontjespen. Brieven rolden uit luidruchtige schrijfmachines. wie iets over een lening wilde opzoeken, dook nog altijd in het papieren archief. of diende een verzoek in bij de juffrouw die de ponskaarten voor de computer maakte. was vroeger echt alles beter?

1890 2010

F a M I L I E

31

32F a M I L I E

HANS COPIER

risicomanagement was voor hem altijd de rode draad. Hans Copier, nu directeur van ING real Estate Investment Management Nederland, voegde zich bij de FGH-familie in een tijd dat veel klanten in zwaar weer belandden. En in het zo goed mogelijk oplossen van die financiële problemen bleek precies zijn talent te liggen. Zo konden veel klanten dankzij FGH de crisis financieel overleven. want volgens Copier moet je in zware tijden geen onredelijke eisen stellen aan klanten. sterker: de klant levert zelf de grootste garantie op het kleinste verlies. Dus pak je eventuele problemen gezamenlijk aan. Dat is de FGH-methode. En bij die manier van denken voelde Copier zich altijd erg thuis.

1979 2002

‘de afdeling executies, heette het toen. daar begon ik in 1979 als gesjeesde rechtenstudent mijn carrière bij de Friesch-Groningsche. Precies toen zich een flinke economische crisis aftekende en veel klanten in de problemen raakten. Kon de incassoafdeling die niet oplossen, dan kwamen die portefeuilles naar ons. Wij zochten dan een oplossing, of veilden de boel. die stapel probleem-portefeuilles schoot snel de lucht in, en het aantal veilingen ook. dat waren er ineens honderden per jaar.’

GoEDE tIjDEN, sLECHtE tIjDEN‘Commercieel vastgoed was nog een betrekkelijk nieuw fenomeen. Voor die markt richtte FGh de afdeling Bijzonder Beheer op, en daar ging ik aan de slag. Puur risicomanagement, en dat is voor mij bij FGh altijd de rode draad gebleven. de filosofie daarbij was dat we er voor de klant moeten zijn in goede én in slechte tijden. Bovendien: die klant is zelf de grootste garantie op het kleinste verlies. Wat dat betekent? dat het loont om samen met de klant naar een oplossing te zoeken, in plaats van meteen maar de boel te executeren. natuurlijk moesten we daarbij zelf ook wel eens een veer laten. Maar op die manier heeft de bank wel veel mensen door de crisis gesleept. En dat zijn klanten voor het leven geworden.

dat we zoveel voor onze klanten in nood konden betekenen, kwam doordat FGh in die tijd een all-round vastgoedbedrijf was. We konden bijvoor-beeld vastgoed in belegging nemen of herontwik-

KLAnTEn dooR dE CRiSiS SLEPEn

33

kelen. niettemin hebben we ook veel vastgoed moeten innemen: 1,3 miljard gulden op een balans van 5 miljard. dat is fors, maar niet vreemd. Want de rente steeg in die tijd naar 13 procent; dat was voor bijna niemand meer betaalbaar.’

oPEN VIZIEr‘in 1983 kreeg het vertrouwen in de financiële wereld een flinke deuk: de Tilburgse hypotheek-bank ging failliet. Aegon werd aangewezen om de Friesch-Groningsche over te nemen. Want ook wij waren technisch failliet. Veel van ons gefinan-cierde vastgoed was enorm in waarde gedaald. onze schuldeisers konden we niet meer terug-betalen. Samen met Aegon bedachten we een oplossing: alle slecht renderende leningen onder-brengen in een vennootschap en die dan zo goed mogelijk afwikkelen. dat deed de hiervoor op -gerichte managementorganisatie Keizersveer, waarover ik de leiding kreeg. Alle problematische portefeuilles in binnen- en buitenland zijn daarin opgelost. Zo redden we honderden miljoenen, en bleef de rest van de bank gezond.

door zelf te acteren, hielden we onze verliezen beperkt. We namen het vastgoed desnoods zelf in, om het weer te kunnen verkopen zodra de markt wat hersteld was. FGh probeert altijd op lange ter-mijn te denken in een kortetermijnbusiness. En is altijd op redelijkheid aanspreekbaar, ook in slechte tijden. Want ik vind dat je mensen geen geweld moet aandoen. Je kunt wel onredelijke eisen stellen, en klanten in nood het mes op de keel zetten, maar dat leidt tot niets. Verliezen los je samen met de klant op. daarbij moet je soms best hard zijn, maar wel met open vizier.’

wELKoM tHuIs‘Elkaar ondersteunen en niet laten vallen, dat was ook tussen FGh’ers onderling het parool. de bank was een warm nest. Er hing geen sfeer van snelle carrièrejongens. We werkten samen wel heel hard, maar er werd evengoed ook heel hard ontspannen. We hadden in utrecht binnen de kortste keren de ouwe dikke dries als stamkroeg. daar zaten we

elke week. Kon het zomaar gebeuren dat je ’s nachts de kroeg uitrolde, met een lege maag. En dan was er nog de squashclub, de tennisclub, de kerstdiners en niet te vergeten het legendarische cabaret. daarin werd iedereen wel een keer voor gek gezet. Moet kunnen, natuurlijk. Waren we door die vriendschappelijke sfeer niet een beetje te soft voor elkaar? nee, ik denk het niet. Vermoedelijk konden we daardoor juist iets eerlijker tegen elkaar zijn als er iets fout ging.

in 2002 ben ik bij FGh vertrokken. Maar alleen als werknemer, want als klant kom ik er nog regel-matig. de portier sinds jaar en dag, dirk van de Visch, zegt dan steeds: “Welkom thuis.” dat vind ik bijzonder, en het is typerend voor het familie-gevoel. ook mijn vrouw, die ik bij FGh heb ontmoet, is al een flinke tijd bij de bank weg, maar denkt er nog vaak met warme gevoelens aan terug. het is echt een familie- en vriendenclub.’

‘Je kunt klanten in nood wel het mes op de

keel zetten, maar dat leidt tot niets. Verliezen

los je samen met de klant op. Daarbij moet je

soms hard zijn, maar altijd met open vizier.’

Dhr. H. Copier in 2001.

34F a M I L I E

DIRK VAN DE VISCH

Hij kent iedereen. Hij hoort en ziet alles. En hij heeft een olifantengeheugen voor mensen en feiten. Het is maar goed dat receptionist Dirk van de Visch niet snel geheimen zal verklappen. al 27 jaar is hij niet meer weg te denken bij de in- en uitgang van het kantoor. En als het aan hem ligt, kunnen collega’s en klanten nóg wel twee decennia rekenen op zijn karakteristiek opgeruimde begroetingen.

1983 heden

‘iEMAnd MoET dE GRAPPEn uiThALEn’‘op 1 oktober 1983, een halfjaar na de opening van dit FGh-kantoor, kwam ik als beveiligingsbeambte bij de bank werken. Een jochie van twintig, meteen belast met de verantwoordelijkheid om zo’n groot kantoor te openen en te sluiten. de bank was toen nog een sterk gelaagd bedrijf. iedereen liep in pak én stropdas. Bestuursleden aten in een aparte kamer. Kouwenhoven, directeur Algemene Zaken, schreed statig door het gebouw met zijn ene hand op de rug en in de andere een rokende corona. Collega’s noemden elkaar ‘meneer’.

dat formele is in de loop der jaren gelukkig af -gevlakt. nu is het ‘je’ en ‘jij’ tegen iedereen. ook de stropdas is bij veel mensen verdwenen. de eerste die hier zonder das kwam binnenwandelen, was een jongeman genaamd Roland hommes, in de tweede helft van de jaren tachtig. dat gaf flink wat geroezemoes. Maar hij bleek een trendsetter. helaas. Want ik houd wel van mooie kleding. Van stropdassen in het bijzonder. Thuis heb ik er ongeveer 750, allemaal met een bedrijfslogo.’

PaNNENKoEK‘de bank is dus informeler geworden, maar je moet de grenzen kennen. Er is ooit eens een receptioniste

ontslagen wegens al te grote jovialiteit. om goed te zijn in het werk dat ik doe, moet je het talent hebben om aan te voelen hoe mensen benaderd willen worden. de een heel amicaal, de ander meer gereserveerd. Er is wat dat betreft nog steeds een verschil tussen de verschillende generaties in dit bedrijf. Er werken hier veel mensen al heel lang bij de bank. Met mijn 27 jaar sta ik niet eens in de top tien.

die mensen die hier al decennia werken, hebben samen veel meegemaakt. hoogtijdagen, maar ook lastige tijden en reorganisaties. Zoiets geeft een band, een familiegevoel. Elk bedrijf heeft ook wel zijn knorrepotten, en er zijn vast mensen die míj een pannenkoek vinden. Maar er is niemand met wie ik niet overweg kan. dat geldt ook voor de relaties van de bank. Voor hen ben ik een stabiele factor. Sommigen vragen zelfs naar mijn werktijden, om te weten wanneer ze me aan de lijn kunnen krijgen. dat vind ik een heel leuk signaal.’

FEEst‘FGh Bank kan wel een feestje bouwen. dat zeggen mensen wel eens. En voor die stelling zijn jaarlijks bij de bank genoeg bewijzen te vinden. Feestjes zijn er in allerlei soorten en maten. Kerstdiners, nieuwjaarsborrels, afde-lingsuitjes, personeelsdagen en een keur aan recepties en relatieborrels. Maar het feestelijke hoogtepunt van het jaar is natuurlijk altijd 16 oktober: de verjaardag van de bank. dat wordt altijd groots gevierd. Sinds het gedenkwaar-dige jaar 1990 ook nog eens met een berucht cabaretprogramma. Er waren in dat jaar op tredens van Lee Towers en Karin Bloemen. En er was door een paar collega’s, onder wie ikzelf, in het grootste geheim een musical ingestudeerd over 100 jaar FGh. die voerden we op in een schouwburg in Gorinchem. dat was een avond om nooit te vergeten.’

GEHEIMEN‘o, er zijn hier zoveel geheimen. Als telefonist, receptionist en postkamermedewerker is er weinig dat me kan ontgaan. Maar mijn motto is: ik hoor en zie alles, maar ik vertel lekker niks.’

HuMor‘Toen ik 21 werd, zei ik: nu ben ik lichamelijk en voor de wet volwassen, nu nog geestelijk volwassen worden. Een collega zei: “niet doen, dirk, daar is geen lol aan.” En daar heb ik me maar aan gehouden. Want ja, ik houd wel van practical jokes. Rotgeintjes, zeg maar. dat kan op kleine schaal, zoals een paar zware stenen verstoppen in het kerstpakket van een collega. of het jasje van een bewaker dichtnieten. Maar we hebben ook wel eens nepcamera’s opgehangen bij de rookruimtes, alsof er gecon-troleerd werd hoe lang de rokers daar stonden. daarmee kregen we de hele ondernemingsraad over de rooie, die prompt haar beklag bij de directie ging doen. Prachtig. Er zijn gelukkig veel mensen met humor bij de bank. Anders had ook het cabaret niet kunnen bestaan. En ja, er moet toch iemand zijn die dit soort geintjes uithaalt. Laat mij dat dan maar zijn.’

35

‘Mijn motto is: ik hoor en

zie alles, maar ik vertel

lekker niks.’

Dirk van de Visch in 1991.

In 1985 deden we voor het eerst zaken met FGH Bank. We kochten wat onroerend goed uit hun portefeuille, om te her-ontwikkelen. Dat was het begin van een heel hechte relatie. Een trouwe relatie, ook. Want we doen nu alweer 25 jaar zaken. En een groot deel van onze portefeuille is door FGH Bank gefinancierd. Dat is niet gek, want in Nederland is bijna elk pand ooit wel eens een keer langs FGH Bank geweest.

Ik waardeer sterk de gedrevenheid, expertise en betrokken-heid van de FGH’ers. Wat dat betreft steekt de bank met kop en schouders boven de concurrentie uit. Ook zijn ze er sterk in om de juiste mensen op hun klanten af te sturen. Mensen met wie je snel een klik hebt. Mensen die bovendien niet na een jaar of wat weer vertrokken zijn. Hun motivatie en creativiteit zetten mij steeds op het spoor van nieuwe mogelijkheden. Dat is heel waardevol.

ROB BRINKELBrinkel Beleggingen onroerend Goed BV ”

“36F a M I L I E

37

Hoe blijf je als 120-jarige gezond en vitaal? Ons mensen is dat niet gegeven. Een enkel bedrijf is daar wel toe in staat. FGH Bank bijvoorbeeld. Vitaliteit is niet iets dat je krijgt. Daar moet je voor werken.

Als klant voelen wij die spirit, die beleving bij de bank en haar medewerkers.

In een steeds complexer wor-den de vastgoedmarkt hebben wij een gesprekspartner nodig die verstand heeft van de kwaliteit en de waarde van de objecten. Een gesprekspartner die je het gevoel geeft dat hij er altijd voor je is. Dus ook om 7 uur ’s ochtends, als het moet. Wij hebben behoefte aan een bank die de juiste man naar voren schuift om mee van gedachten te wisselen. Die positief

kritisch is, visie heeft en met wie het brainstormen vaak leidt tot een weloverwogen beslissing. Kortom, een bank waar wij van op aan kunnen.

FGH Bank is zo’n gesprekspartner, die op deze manier haar steentje heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van onze activiteiten. Bij een jubileum hoort natuurlijk een terugblik op wat we samen met de bank bereikt hebben. Maar we willen vooral de hoop uitspreken dat de vruchtbare samenwerking met de bank wordt voortgezet.

ROBERT EN HARRy BöSCHENwille Vastgoed BV

“

””

38F a M I L I E

JOS STREPPEL

wie kan zeggen in z’n leven meerdere malen een bank te hebben verkocht? jos streppel deed het, waarvan tweemaal FGH Bank. De vastgoedbank loopt als een rode lijn door zijn uitgebreide staat van dienst in het bankwezen. De nu 60-jarige streppel startte in 1973 bij aegon (dat toen nog Ennia heette) als effectenanalist. In 1986 kwam hij voor het eerst met FGH Bank in aanraking, toen deze bank in zwaar weer verkeerde.

1986 2003

‘Kommer en kwel was het binnen de nederlandse vastgoedsector in de jaren tachtig. ook FGh had een kapitaal- en liquiditeitsinjectie nodig. Post-bank en Aegon namen op verzoek van dnB elk voor 25 procent FGh onder hun hoede, om de bank overeind te houden. de nieuwe eigenaren besloten een financiële man bij FGh te zetten en dat werd ik – een ventje van 36 dat als concerndirecteur financiën onder zijn hoede kreeg. na een financiële analyse kwam ik tot de ontdekking dat de kapitaal-problemen van FGh sterk onderschat waren. FGh kon de boel qua cashflow alleen op peil houden via het kantoor in de VS. Er waren problemen in de kredietportefeuille, op het gebied van de rente-ontwikkelingen en rondom de internationale

activiteiten. die problemen bleken zo groot, dat ik na enkele maanden aan de besturen van Aegon en Postbank meldde dat FGh het zelfstandig niet zou volhouden. Koortsachtig overleg tussen het minis-terie van Financiën, dnB, Aegon en Postbank leidde vervolgens tot de conclusie dat Aegon of Postbank FGh moest overnemen. heel spannend voor de medewerkers van FGh. Aegon oefende vervolgens een eerder bedongen optie tot koop uit.’

rEorGaNIsatIE EN rEDDING‘na de overname door Aegon kwam ik in de Raad van Bestuur van FGh. direct voerden we een reorganisatie door. die was absoluut noodzakelijk. dat bleek ook uit de resultaten. in 1986 leed FGh

‘ iK hEB FGh TWEE MAAL VERKoChT’

Dhr. j.B.M. streppel in 1997.

39

ongeveer 100 miljoen gulden verlies, in 1987 was het resultaat net boven nul. Achteraf, nu ik 60 ben, realiseer ik me wel dat ik in die tijd ook fouten heb gemaakt. ik was jong en ongeduldig, maar uitein-delijk niet stom. onze aanpak om het kernbedrijf op orde te krijgen was goed, maar als ik ouder was geweest had ik het rustiger aangepakt om meer draagvlak te krijgen. Wel is FGh mede dankzij die reorganisatie uiteindelijk gered. daaraan droeg enerzijds het geld van Aegon bij, en anderzijds enkele directieleden met een frisse kijk op de zaak – van wie ik er een was. Maar ook de medewerkers waren belangrijk. het gaat om een balanstotaal van miljarden. Als mensen dan hun hoofden laten hangen, gaat de bank alsnog verloren.’

EErstE VErKooP‘in 1991 verliet ik FGh. om de eenvoudige reden dat iemand die een turnaround doet, moet ver-trekken als deze afgerond is. Aegon vroeg mij de beleggersbank Labouchere op te bouwen – en die kans heb ik gegrepen. in 1995 zocht FGh wegens ziekte van directeur Wil van der heijden echter een nieuwe bestuursvoorzitter. Waarop Aegon vroeg of ik die functie een paar jaar wilde vervullen. Want de verzekeraar had inmiddels vanwege een strategieverandering besloten FGh te verkopen. omdat ik de verkoop van FGh niet aan een ander wilde overlaten, keerde ik terug. in het begin zag ik er tegenop. Maar binnen twee maanden vond ik het toch wel weer heel prettig bij FGh. Als eerste vormde ik een nieuw directieteam, met daarin Peter Keur en hans Copier als de nieuwe generatie die de bank moest gaan leiden. hun komst maakte mijn leven makkelijker. ik hield me alleen bezig met strategie, de uitvoering van het beleid en het kijken naar de grote kredieten en dan wist ik dat het goed liep. ik moest mijn werk immers in halve dagen doen, de andere helft van de tijd was ik nog directeur van Labouchere. Voor de verkoop kwam de Bayerische Vereinsbank (BVB) in beeld. Een middelgrote bank in München, conservatief gedreven, die een redelijke prijs bood voor FGh.’

twEEDE VErKooP‘om op de zaken vooruit te lopen: een hoogtepunt van mijn tijd bij FGh was de bijdrage die ik kon leveren om de bank later juist weer uit de klauwen van de duitse bank te houden. Vlak voor de koop van FGh fuseerde de BVB met een andere Beierse bank. de hypoVereinsbank, het product van de fusie, was veel agressiever gefinancierd dan BVB. Zo ontstond een dubbel zo grote bank, maar met een voet van leem in plaats van staal. dit leidde tot een flinke herstructurering, waardoor FGh Bank onder hVB-dochter hypo Real Estate ging ressorteren. die adopteerde een geheel nieuw businessmodel. Voortaan moest FGh zich gaan bezighouden met alleen heel grote kredieten en een kleine groep klanten. onder meer daardoor was er bij FGh geen vertrouwen meer in de directie van hypo Real Estate. Met behulp van onder andere de heer Eisele van hVB kreeg ik de vol-macht om FGh te verkopen. direct ben ik naar de Rabobank gestapt. die had wel oren naar een aankoop. Want daarmee stelde de Rabobank in één klap haar strategie op het gebied van vast-goedfinanciering veilig. En verkocht ik FGh voor de tweede keer.’

Dhr. j.B.M. streppel spreekt tijdens de FGH Najaarsmeeting van 1995.

‘Onze aanpak was goed, maar

was ik ouder geweest, dan had

ik het rustiger aangepakt om

meer draagvlak te krijgen.’

FGH Bank kijkt behalve naar de stenen ook heel goed naar de mensen met wie ze in zee gaat. Dat merkte ik in 1987 meteen, toen ik voor het eerst zaken deed met de bank. De kwaliteit van het vastgoed weegt zwaar, maar de kwaliteiten van de klant ook. Daar is de bank altijd heel sterk in gebleven, ook al veranderde het directieteam door de jaren heen.

Daarnaast kenmerkt FGH Bank zich door een grote klantentrouw. Niet alleen als het voor de wind gaat, maar ook in zware tijden kunnen klanten blijven rekenen op een financiering. En ze hoeven niet bang te zijn dat de bank hun te veel op de huid gaat zitten. Dat wordt in de markt heel positief gewaardeerd.

ROBERT WEISztimevest BV ”

“40F a M I L I E

41

‘het was de tijd waarin er nog naar de nederland-sche Bank werd geluisterd. in de financiële wereld waren er afgebakende terreinen. Zo gebeurde het dat twee noodlijdende hypotheekbanken door ver-zekeraars werden overgenomen. Eerst nationale nederlanden, die de Westland utrecht hypotheek-bank overnam. En een paar jaar later was Aegon aan de beurt om de Friesch-Groningsche in te lijven. Aegon was net gefuseerd en deze overname vormde voor ons een interessante expansie. de strategie werd om de Friesch-Groningsche te reorganiseren zodat ze zich weer op haar kern kon concentreren: vastgoedfinanciering. iets waartoe men daar maar al te graag bereid was, want ze waren natuurlijk flink geschrokken van de financi-ele problemen. Vanuit Aegon werd ik geplaatst

als commissaris bij FGh. En Wil van der heijden – een man uit eigen gelederen – werd er de baas. Een werkelijk uitstekende man, voor wie ik niets dan lof heb. Aegon mag dan de reorganisatie hebben overzien, hij was het die de herbezinning en nieuwe start in het bedrijf heeft doorgevoerd.’

aFstaND DoEN‘Mijn werk als commissaris bestond vooral uit het beoordelen van kredietaanvragen. daar lag het meeste risico voor de bank, en daar hielden we toezicht op. We wisten dat bij FGh ontzettend veel vakkennis aanwezig was, en daar konden we ook op vertrouwen. ik kan me niet herinneren dat er ooit grote meningsverschillen zijn ontstaan tussen ons en FGh.

na een jaar of twaalf was het een goed moment voor Aegon om afstand te doen van FGh. We wilden ons meer toespitsen op onze eigen kern: verzekeren. Vastgoedfinanciering stond daar verder vandaan. Bovendien konden we inmiddels een mooi bedrag krijgen voor de bank. neder-landse partijen bleken geen interesse te hebben. Via Jos Streppel konden we vervolgens vrij snel tot een overeenkomst komen met de duitse Bayerische Vereinsbank.

het afscheid van FGh verliep plezierig. het contact tussen ons en de FGh’ers is altijd bijzonder prettig geweest. ook ben ik erg te spreken over de vanzelfsprekendheid waarmee mijn rol als commissaris werd geaccepteerd. Bij Aegon ben ik tot mijn pensionering in medio 2000 als lid van de Raad van Bestuur en CFo in functie gebleven, waarna Jos Streppel mij opvolgde. Toen ik een paar jaar later hoorde dat FGh Bank onder de vlag van de Rabobank verder zou gaan, dacht ik: nu komt alles op z’n pootjes terecht.’

HENK VAN WIJK

Door de overname van de aandelen redde aegon in 1987 FGH Hypotheekbank uit een penibele situatie. Namens de verzekeraar trad Henk van wijk vervolgens aan als commissaris bij FGH Hypotheekbank. Een toezichthoudende rol die door de FGH’ers met vanzelfsprekendheid werd geaccepteerd. Grote meningsverschillen zijn er volgens het voormalige lid van de raad van Bestuur en CFo van aegon nooit geweest.

1987 1998

ConCEnTREREn oP dE KERn

‘ We wisten dat bij FGH

ontzettend veel vakkennis

aanwezig was, en daar konden

we ook op vertrouwen.’

Dhr. H.B. van wijk, ca. 1995.

42

ONTSPANNING

Varen, dansen, fietsen, lachen, juichen, rennen, roeien, skiën, zingen en spelen. Het gaat in de vastgoedwereld om serieuze zaken, en juist daarom is het nodig zo nu en dan even uit het werk te stappen. te lachen om elkaar en jezelf, sportieve uitdagingen aan te gaan, successen te vieren en elkaar eens van een andere kant leren kennen. want dat is wat een familie doet.

1890 2010

F a M I L I E

43

44F a M I L I E

Dr. E. Eisele.

EGBERT EISELEGÜNTER KLEIN

De overname van FGH Bank paste perfect in de strategie van de kersverse Duitse HypoVereinsbank (HVB). Die wilde namelijk een toonaangevende rol op het gebied van vastgoedfinanciering in Europa gaan spelen. Een radicale koerswijziging enkele jaren later gooide echter roet in het eten. De Duitsers Günter Klein, als lid van de directie FGH Bank, en dr. Egbert Eisele, als voorzitter van de raad van Commisarissen, waren vanuit HVB nauw betrokken bij FGH Bank.

1998 2003 Eisele: ‘Wil je het verhaal horen achter de koop van de bank? dan moeten we terug naar 1997, het jaar waarin de Bayerische Vereinsbank concurrent hypobank overneemt. de geboorte van de hypo-Vereinsbank.’

Klein: ‘Al voor deze fusie was ik benaderd door de heer Streppel van Aegon. die vroeg of wij geïnte-resseerd waren in de overname van FGh Bank. Maar het antwoord van het bestuur van onze bank in München was toen: Nein.’

E: ‘Men was zo in beslag genomen door de eigen fusie, dat er geen andere activiteiten bij konden. Let wel: de fusie tussen hypo en BVB was tot dat moment de grootste in de duitse bankenwereld.’

K: ‘in oktober 1997 was die fusie zo langzamerhand achter de rug en was er een nieuwe strategie uit-gestippeld.’

E: ‘die behelsde onder meer om het vastgoed-bedrijf in het buitenland uit te breiden. nederland was een interessante markt, waar de bank nog geen dochteronderneming had. daarom werd besloten door de koop van een nederlandse vastgoedbank die markt te betreden. Meerdere banken zijn bekeken, waaronder Westland utrecht. Maar die bleek minder goed in ons plaatje te passen.’

K: ‘dus belde ik de heer Streppel terug om te infor-meren of FGh Bank nog te koop stond. Een paar op bouwende gesprekken later zetten we in decem-ber 1997 onze handtekeningen onder een letter of intent. En het voorjaar daarop was de overname een feit. de prijs was 700 miljoen gulden. FGh Bank werd zo de eerste aankoop van hVB over de grens. Geheel passend in onze strategie om de grootste vastgoedfinancier van Europa te worden.’

‘WE WiLdEn dEGRooTSTE VAn EuRoPA WoRdEn’

45

E: ‘We probeerden de personele bezetting van FGh Bank zoveel mogelijk intact te houden. Günter Klein, die zijn sporen binnen de bank in München had verdiend, werd aangesteld als directeur van FGh en is later opgevolgd door Frau Better. de heer Streppel nam zitting in de Raad van Commissarissen, samen met de heer Brinkman, de heer nolting en ikzelf.’

K: ‘in 1998 kwam ik daarom in nederland wonen. daar heb ik het erg naar mijn zin gehad. Tijdens mijn afscheidsrede, in 2000, liet ik nog vallen dat ik eigenlijk 25 jaar eerder had moeten verhuizen. ik heb veel geleerd van mijn tijd in nederland. de levensinstelling is er anders. Een wereldse blik, gekoppeld aan een pragmatische, kritische instelling. dat beviel me wel. Beslissingen vielen pas na intensieve discussies, maar afspraken werden dan wel nageleefd. uiteindelijk zijn we er altijd samen uitgekomen, hoewel dat meer energie vergde dan ik in duitsland gewend was.’

E: ‘ook tussen beide nationale vastgoed markten zijn er verschillen. de duitse is ongeveer honderd jaar oud en kenmerkt zich door hypotheken met een looptijd van 25 tot 30 jaar. in nederland zijn er vooral kortlopende financieringen. Bovendien wordt vastgoed in nederland veel sneller weer verkocht. de financieringsstructuur is daardoor anders. Als lid van de Raad van Commissarissen adviseerde ik de onderneming om meer te investeren in lange looptijden.’

K: ‘de jaren na de aankoop ontwikkelde FGh zich uitstekend. En dat is lang niet altijd het geval na overnames. FGh had zich echter stapje voor stapje aangepast aan de nieuwe situatie, en aan de veranderende markt, met bijvoorbeeld de Basel ii-richtlijnen.’

E: ‘uiteindelijk is FGh dan ook niet verkocht wegens slechte resultaten. op de Europese vastgoedmarkt ontstond een crisis. de hVB herzag eind 2002 haar strategie. FGh Bank werd

onderdeel van hypo Real Estate, die een radicaal andere koers ging varen. namelijk: alleen nog maar vastgoedprojecten financieren van 50 miljoen euro of meer. Voor FGh Bank zou dat enorme gevolgen hebben. Als Raad van Commissarissen kozen we ervoor de bank als eenheid te behouden en te verkopen. de heer Streppel onderhandelde met de Rabobank over een door ons bepaalde prijs. We wilden geen verlies accepteren, want de bank functioneerde goed. Enkele dagen voordat de termijn afliep en FGh Bank mee zou gaan in de nieuwe strategie van hypo Real Estate, kwam de deal rond. Streppel, Brinkman en ik hebben FGh Bank zo gered. daar ben ik nog altijd blij mee.’

Egbert Eisele werd in 1985 lid van de Raad van

Bestuur van de Bayerische Vereinsbank. in 1998

werd hij verantwoordelijk voor vastgoedfinanciering

binnen hVB, waar FGh Bank even later onder ging

ressorteren. Voor FGh Bank was hij voorzitter van

de Raad van Commissarissen van 1998 tot kort voor

de verkoop aan de Rabobank in 2003.

Günter Klein begon bij de Bayerische Staatsbank op

1 juni 1967. in 1971 fuseerde deze met de Bayerische

Vereinsbank. op 1 juli 1998 werd hij directeur bij

FGh Bank, tot zijn pensioen in 2000.

Dhr. G.s. Klein.

‘De Nederlandse levens instelling is anders. Een wereldse blik,

gekoppeld aan een pragmatische, kritische instelling.’

46F a M I L I E

ADRI MEIJDAM FR ANS OVERDIJK

wel of geen overname van FGH Bank? Daar ging het over, toen adri Meijdam eind 2002 namens de rabobank geheime gesprekken voerde met de Duitse HypoVereinsbank. Later spitte hij in Hoog Catharijne door de boeken van de bank. Dat bevestigde zijn indruk: FGH Bank was een prima aankoop. In de zomer van 2003 werd die dan ook beklonken. Meteen erna droeg de rabobank uit de eigen gelederen een CFo voor. Dat was Frans overdijk. Zeven jaar lang voerde hij het financiële bewind over de bank, tot zijn afscheid in 2010.

2002 2010

‘Vanaf dag één was Rabobank geïnteresseerd. dat was een dag in het najaar van 2002, toen de onderhandelingen begonnen over een mogelijke overname van FGh Bank. de toenmalige eigenaar, hypoVereinsbank, worstelde met haar financiële positie en bezon zich op een nieuwe strategie. intussen lagen bij FGh Bank de zaken min of meer stil. dat was frustrerend voor de statutaire directie. die was dan ook verheugd toen Rabobank in beeld kwam als mogelijke nieuwe moeder.

Tot dan toe was Rabobank afhoudend geweest in het financieren van vastgoed. We hadden er eenvoudigweg niet veel expertise over in huis. Wel groeide binnen de bank de behoefte om de positie op de nederlandse vastgoedmarkt te ver-stevigen. de mogelijkheid om FGh Bank over te nemen kwam daarom als geroepen. die kon een mooie versterking betekenen voor onze organisatie.

Tijdens de eerste contacten tussen beide banken was er meteen een klik. We hadden een goed gevoel bij de kwaliteit van directie en perso-neel. ook de cultuur van FGh Bank – nuchtere behoedzaamheid – sloot goed aan op die van de Rabobank. We vertrouwden erop dat dit een prima transactie zou kunnen zijn.’

oPLuCHtING‘Vanzelfsprekend deden we wel een uitgebreid boekenonderzoek. in het grootste geheim, zoals dat hoort. Voor dat doel was een dataroom inge-richt in vergadercentrum hoog Brabant. dat huist in hoog Catharijne, en dus precies tussen FGh Bank en Rabobank in. de FGh’ers Marcel Gubbels en Jan Boerrigter liepen af en aan met koffertjes vol dossiers. uit die papieren bleek dat de financiën

van de bank prima in orde waren. dat was een opluchting, want er was bij ons wel wat vrees voor die vastgoedwereld, waarin een hoop gebeurde waarmee we ons niet wilden inlaten.

Wel had Rabobank al een eigen projectont-wikkelaar: Rabo Vastgoed. Maar de aankoop van FGh Bank vormde het begin van onze geconcen-treerde vastgoedfinancieringsactiviteiten. de groei die FGh Bank sindsdien laat zien, is natuur-lijk gigantisch. ik denk dat de omzet wel vervijf-voudigd is. Vooraf hadden we geen idee hoe groot FGh Bank kon worden. Was de bank de helft zo hard gegroeid, dan zouden we ook dik tevreden zijn geweest.’

AdRi MEiJdAM:

‘METEEn EEn KLiK’

47

‘Meteen na mijn zomervakantie in 2003 werd ik uitgenodigd bij de financieel directeur van de Rabobank. Even dacht ik op het matje geroepen te worden omdat er iets misgegaan was. Maar hij had juist een heel mooi bericht: ik stond op de shortlist om CFo te worden van de zojuist over-genomen FGh Bank. “En je bent de enige op die lijst”, voegde hij eraan toe. dus ging ik in september met Peter Keur praten. Een lang en bijzonder gesprek, waarin algauw bleek dat we goed met elkaar konden opschieten. Wel moest ik van hem mijn rode Citroën C5 vervangen door een duitse wagen. dat paste beter in de vastgoedwereld.

in die wereld was het voor mij wel even wennen. ik kwam uit de coöperatieve sfeer van betrekke-lijke soberheid en weinig grandeur. En dit was een veel commerciëlere omgeving, met een ander soort klanten. Tegelijkertijd merkte ik dat FGh Bank een heel zwaar opgetuigde duitse organisatie was. dat vormde een belemmering voor de creativiteit. ik heb toen besloten in de eerste honderd dagen elke dag een regel af te schaffen. om de cultuur te doorbreken en dingen te veranderen.’

BoEGBEELD‘na de overname heerste op de bank algauw een jubelstemming. de enorme funding van Rabobank gaf ons vleugels. de bank groeide als kool en elk jaar presteerden we boven de begroting. Tot in 2007 de kredietcrisis opdoemde. onder de kerst-boom van 2007 hebben Peter Keur en ik toen bezien hoe we de organisatie konden voorbereiden op andere tijden. We hebben toen ingezet op 15 procent kostenbesparing en 10 procent per-sonele inkrimping. die maatregelen deden best pijn. Maar bij zo’n snelle groei komt er altijd ergens vet. En moet je de organisatie herijken.

de tijden zijn dus veranderd; voor FGh staat geen eenvoudige toekomst voor de deur. Maar de bank is een erg gezonde onderneming. En door de focus op nederland staat de bank er beter voor dan de concurrenten, die vooral problemen hebben met hun buitenlandse portefeuilles. Bovendien zijn het deze concurrenten die wel eens tegen mij zeggen: “Wat wij niet hebben, is iemand als Peter Keur.” het belang voor de bank van zo’n boegbeeld is groot. hij staat altijd zijn mannetje, jaar in jaar uit.’

FRAnS oVERdiJK:

‘ ELKE dAG EEn REGEL MindER’

48F a M I L I E

ELCO BRINKMAN

als voormalig politicus en voorzitter van Bouwend Nederland is Elco Brinkman een aanwinst voor FGH Bank. In 1999, vlak na de overname van FGH Bank door de Duitse HypoVereinsbank, trad Brinkman toe tot de raad van Commissarissen, waarvan hij inmiddels voorzitter is. toen de bank vier jaar later onder de hoede van de rabobank belandde, voelde het voor Brinkman als thuis-komen. FGH Bank kreeg weer de ruimte om volgens het eigen businessmodel te werken. Met veel succes.

1999 heden‘Er gaat in vastgoedland bij

wijze van spreken geen trans-

actie voorbij zonder dat FGH

Bank wordt geconsulteerd.’

RuiMTE oM TE

GRoEiEn

49

‘FGh Bank was net verkocht aan de duitse hypoVereinsbank toen ik in 1999 als commissaris aantrad. de overname was in volle gang. Een interessante en spannende tijd. de nieuwe duitse moeder had meer affiniteit met de hypotheek-markt dan Aegon, die ons aan haar verkocht. daar waren we blij mee, want onder verzekeraar Aegon speelde het risicomijdende nog een flinke rol. dat had er natuurlijk alles mee te maken dat zij FGh uit een hele slechte situatie heeft moeten redden, begin jaren tachtig.

Algauw na de duitse overname bleek de hypoVereinsbank tot onze verrassing ook met lastige vragen te kampen. het was een degelijke, kapitaalkrachtige organisatie, maar ze had een nieuwe koers nodig. En die werd internationaal. dat had flinke consequenties voor FGh. de bank zou veel ‘priegelwerk’ in eigen land achterwege moeten laten, en zich op een paar grote inter-nationale klanten moeten richten. ook zou het kantoor drastisch moeten inkrimpen. hierover ontstond een flink meningsverschil met de directie van FGh. We begonnen uit elkaar te groeien.’

MoDEL‘We hebben de duitse leiding ervan kunnen over-tuigen dat FGh volgens een ander bedrijfsmodel werkte. dat model, gebaseerd op heel veel grote en kleine transacties, sloot goed aan op de neder-landse markt. de bank zat in allerlei verschillende ketens en had dus een grote trefkans. de porte-feuille reduceren tot enkele grote internationale transacties in hooguit een paar ketens, dat zou het FGh-model geheel omgooien en veel risico’s met zich meebrengen. Van de duitse leiding kregen we toen de vrijheid om ons te bezinnen op een nieuwe partner. Spoedig kwamen we uit bij de Rabobank. die had meteen interesse en de over-gang is behoorlijk soepel verlopen.

Met de respectabele Rabobank als moeder konden we ons vertrouwde bedrijfsmodel voort-zetten. het voelde alsof we lid waren van dezelfde familie. de openheid van de Rabobank was een kwaliteit die ons als commissarissen erg aansprak.

Evenals de mentaliteit van menselijkheid en boeren-wijsheid. Alles werd keurig financieel uitgekiend, maar men stelde ook vragen als: “Zou jij hier als particulier je geld in stoppen?” Ze zijn in de eerste plaats bankier, maar denken ook mee met hun klanten. die trouwheid aan de klant kenmerkt zowel Rabobank als FGh Bank.’

sCHoENMaKEr‘nadat we door de Rabobank waren ingelijfd, werden er berekeningen gemaakt van het winst-profiel. die zijn in de jaren daarna ruimschoots overtroffen. FGh Bank kreeg weer de ruimte om te groeien, volgens het eigen businessmodel. dat is succesvol gebleken, kunnen we nu veilig zeggen. Want ook nu, in crisistijd, gaat er in vastgoed land bij wijze van spreken geen transactie voorbij zonder dat FGh Bank wordt geconsulteerd. Begrijpelijk, want de bank heeft enorm veel kennis opgebouwd over de waarde van vastgoed in nederland. Evenals statistisch inzicht in de trends in verschillende ketens.

Waar het nu heengaat met de vastgoedmarkt? de herontwikkelingsvraag zal groeien, vooral in de utiliteitsbouw: bedrijfsterreinen, kantoren en winkelcentra. niet alleen uit ruimtelijke en bouw-technische overwegingen, maar zeker ook vanuit financieel en commercieel perspectief. Partijen vragen zich nu af wat hun pand waard is, of ze naar een andere plek moeten of hun bestaande pand moeten renoveren. daarbij speelt de locatie-waardering een flinke rol. Voor FGh Bank zie ik prima perspectieven in deze herontwikkelings-markt. dankzij de expertise die de bank heeft, en de kennis over bijvoorbeeld de potentie van bepaalde locaties, is er nog een mooie groei mogelijk. FGh Bank is de schoenmaker die bij zijn leest blijft, en dat loont.’

50F a M I L I E

De combinatie FGH Bank met de Rabobank is goud waard. De enorme kennis over vastgoed, gekoppeld aan de geweldige funding: dat was de allerbest denkbare verbintenis. Voor de banken zelf, maar ook voor ons. Want wij konden als project-ontwikkelaar flink groeien. Rabobank was onze huisbankier, en op FGH Bank deden we een beroep als er specifieke vast-goedkennis vereist was. Toen die twee partijen in 2003 samen kwamen, konden we veel sneller schakelen. In één klap was duidelijk wat vanaf dat moment de belangrijkste partij in vastgoedland was.

FGH Bank is een schoolvoorbeeld van hoe een financiële organisatie moet functioneren. Het hele team, in de breedte, is ontzettend sterk. Met aan het hoofd daarvan een onbetwistbare grootheid in vastgoedland: Peter Keur. Je kunt in deze branche gewoonweg niet om FGH Bank heen – en je moet dat ook niet willen.

GER VISSEREurocommerce Projectontwikkeling BV ”

“

5151

Het was in de jaren tachtig geen makkelijke tijd voor vastgoedondernemers. Maar FGH Bank liet ons als klant toen niet in de steek. Ze gaven ons de ruimte en de tijd om zelf met een oplossing te komen. Ook waren ze vervolgens bereid ons te begeleiden in de voorgestelde oplossing. De lijntjes tussen klant en bankdirectie zijn altijd aangenaam kort gebleven. Als zich een probleem voordeed, ging ik met directeur Wil van der Heijden een broodje eten om de situatie te bespreken. Bij andere banken kon dat niet zomaar.

Bij FGH Bank kan dat nu nog steeds. Het persoonlijke contact en de bereidheid tot meedenken zijn nooit ver-dwenen. Ik heb veel contact met onze relatiemanager bij de bank. En op de verschillende relatiebijeenkomsten die de bank organiseert, is de directie van de bank altijd aan-wezig en goed aanspreekbaar. Die grote betrokkenheid van de bank is voor klanten heel prettig en zorgt boven-dien dat FGH Bank de vastgoedmarkt uitzonderlijk goed kent. Omgekeerd kunnen wij als klant ook ruimschoots gebruik maken van de kennis van de bank.

A AT BOTHPrisma Holding BV ”

“

”

52F a M I L I E

JOS VAN L ANGE

Diepgaande kennis van de vastgoedsector, prima klantoriëntatie, scherp risicobewustzijn en behalve het hoofdkantoor ook voorzien van regio-kantoren. Deze kenmerken maakten het voor de rabobank in 2003 aantrekkelijk om FGH Bank te kopen van HVB. jos van Lange, hoofddirectielid rabo Vastgoedgroep, kan na zeven jaar conclu-deren dat de overname een goede beslissing is geweest.

2003 heden

‘Vanwege het belang dat de Rabobank bij vastgoed heeft, was het een mooie kans dat FGh Bank in 2003 te koop kwam. Want daarmee kon de Rabo-bank in één keer een groot kenniscentrum rondom commercieel vastgoed binnenhalen. op dat vlak was er bij ons nog wel ruimte voor verbetering.’

DE juIstE staP‘ik werd met de mogelijke koop geconfronteerd omdat ik binnen de bank betrokken was geraakt bij vastgoed. na mijn studie Economie startte ik mijn loopbaan direct bij de Rabobank en bekleedde vervolgens tal van functies. Zo was ik verantwoor-delijk voor hypotheken en werd commissaris bij het voormalig Rabo Vastgoed. Pikant detail: toen ik in 1980 bij de Rabobank begon, ging mijn eerste memorandum over de crisis waarin de toenmalige hypotheekbanken verkeerden. ook FGh had het in die tijd buitengewoon moeilijk. ik moest daar nog even aan denken toen in het voorjaar van 2003 een beslissing genomen moest worden over de overname. ik was net een weekendje weg.

op een terras in Limburg nam ik de laatste papieren door en dacht: ja, de aankoop van FGh zou een juiste stap zijn.

in de vezels van FGh zit een diepgaande kennis van de vastgoedsector, een scherp risicobewustzijn en een prima klantoriëntatie. Met deze kenmerken past FGh Bank goed bij de Rabobank. Bovendien is FGh Bank lokaal georiënteerd, met vestigingen in steden als Amsterdam maar ook Maastricht, Groningen en Arnhem. de bank heeft veel loyale medewerkers en klanten.’

DE GoEDE BEsLIssING‘in de loop van 2003 kocht de Rabobank FGh Bank voor 415 miljoen euro. ik heb nooit het gevoel gehad dat we er te veel voor betaald hebben. Vanaf het allereerste begin was er waardering voor de kwaliteit van de organisatie. het risicoprofiel van FGh Bank zag en ziet er goed uit. die moeilijke periode in de jaren tachtig heeft louterend gewerkt, denk ik. inmiddels is de overname zeven jaar geleden en kan ik zonder voorbehoud zeggen

‘FGh BAnK iS niET WEG TE dEnKEn uiT RABoFAMiLiE’

53

‘Vanaf het begin heerste bij de

Rabobank de verwachting dat

FGH Bank stevig kon gaan

groeien.’

dat de overname een goede beslissing is geweest.na de overname bleef Peter Keur directie-

voorzitter. Frans overdijk van Rabobank nederland werd er financieel directeur. hans ten Cate en ik werden commissaris. Met Rabobank-dochter de Lage Landen bespraken we het overhevelen van de vastgoedleaseportefeuille naar FGh Bank. dat paste bij de intentie die wij als aandeelhouder hadden om alle kennis en ervaring rondom com-mercieel vastgoed te bundelen. inmiddels wordt er binnen de brede Rabo-organisatie volop samen-gewerkt en gebruik gemaakt van de beschikbare expertise binnen FGh Bank.’

DE trotsE MoEDEr‘Vanaf het begin heerste bij de Rabobank de ver-wachting dat FGh Bank stevig kon gaan groeien. die verwachting kwam uit. het aantal fte’s ver-dubbelde de afgelopen zeven jaar, de portefeuille verdrievoudigde in omvang en de winst vervier-voudigde zelfs bijna. Zelfs nu, in deze moeilijke markt, is het risicoprofiel van FGh Bank nog

steeds heel goed. de Rabo Vastgoedgroep is dan ook verdraaid blij met FGh, kan ik wel zeggen. de onderneming heeft een uitstekende performance, ook in economisch moeilijke tijden. Al met al een dochter waarop de Rabobank heel trots is. ik kan de bank niet meer wegdenken uit de Rabobank-familie.’

54F a M I L I E

NADINE VAN WIJK

Lid van de ondernemingsraad rabo Vastgoed-groep en voorzitter van de onderdeelcommissie FGH Bank.

In de negen jaar dat juriste Nadine

van Wijk in de Ondernemingsraad zit,

heeft ze al heel wat agendapunten

voorbij zien komen. ‘Van leuke initia-

tieven als het fietsenplan tot drin-

gende adviezen over de toekomst

van de bank. Dat is het mooie aan

de Ondernemingsraad: dat je over de

hele breedte van de bank invloed kunt

uitoefenen op de koers en de werk-

omstandigheden. Zo waarborgen

we het belang van alle collega’s.’

De Ondernemingsraad adviseert de

directie bij organisatorische kwesties.

Bij beslissingen over arbeids voor-

waarden en -omstandigheden is zelfs

instemming van de raad nodig.

De Ondernemingsraad van FGH

Bank heeft zich in het verleden sterk

gemaakt voor onder meer een eigen

standplaats voor de bank in Utrecht,

in plaats van in Hoevelaken, waar de

rest van de Vastgoedgroep vertoeft.

‘Ook met onze adviezen over perfor-

mance management hebben we een

belangrijke bijdrage kunnen leveren’,

vindt Van Wijk. ‘Deze regeling bleek

in de praktijk niet op ieder punt even

goed te werken, en is daarom meer-

dere malen aangepast.’

Sinds FGH Bank onderdeel is van

de Rabo Vastgoedgroep, bestaat er

een overkoepelende Ondernemings-

raad voor de hele groep. Deze heeft

vijftien leden, onder wie vier van

FGH Bank. Wel heeft de bank ook nog

een interne Ondernemingsraad voor

zaken die binnen de bank spelen.

Die ‘onderdeelcommissie’ bestaat

behalve uit de vier FGH-leden van

de overkoepelende OR nog uit twee

extra commissieleden. Omdat zelfs

OR-leden niet overal evenveel

verstand van kunnen hebben, kent

de huidige Ondernemingsraad ook

voorbereidingscommissies, die zich

op specifieke thema’s storten. ‘Zoals

sociaal beleid, financiën, communi-

catie en duurzaamheid. Onder meer

door de hulp van deze commissies

komt de Ondernemingsraad altijd tot

een afgewogen oordeel en kan zij een

klankbord zijn voor de directie. En

daar gaat het om. Want medezeggen-

schap is geen doel op zich.’

nAMEnS ALLE CoLLEGA’S

55

LISETTE SAL A

Voorzitter van personeelsvereniging sPECIE.

Specie. Dat zit tussen de stenen in een muur. Zodat ’ie stevig en hecht is. Een toepasselijke naam voor de personeels-vereniging van FGH Bank. Want die zorgt ook voor een verbinding, en wel tussen de menselijke bouwstenen waaruit ‘de Vastgoedbank’ is opgetrokken. Sinds de oprichting in 1995 schotelt het bestuur van SPECIE de leden een gevarieerd menu aan activiteiten voor.

Lisette Sala is de huidige voorzitter van het zevenkoppige bestuursteam. ‘Door onze activiteiten krijgen collega’s de kans elkaar nog beter te leren kennen, op een informele manier. Dat kan zijn door een wijnproeverij, een sloepentocht door de Loosdrechtse Plassen, een sinterklaasfeest, een golf-cursus, een skitrip, een kerstkransversiering of een avondje bowlen. Noem het maar op. Er is weinig wat we in de afge-lopen vijftien jaar niet hebben gedaan. SPECIE organiseert gemiddeld acht activiteiten per jaar. Belangrijke momenten voor het bevorderen van de onderlinge sfeer. Want er zijn tijden, bijvoorbeeld in een crisis, dat er op de bank een wat bedrukte stemming kan ontstaan. Dan ligt er een taak voor de personeelsvereniging om mensen samen te brengen en die sfeer te verbeteren. Ik vind het erg leuk daar zelf iets aan te kunnen bijdragen. Zo heb ik bijvoorbeeld de skitrip geïntroduceerd. En die vormt inmiddels een geliefde traditie.’

SFEERMAKER

56F a M I L I E

VAN JOS TOT LIEKE

Bij FGH Bank blijf je lang werken. Dat is terug te zien in het personeelsbestand. Een flinke groep oudgedienden herinnert zich nog de tijden vér voor de verhuizing naar utrecht. Zoals jos Burwinkel, die 36 jaar geleden in amsterdam bij de bank begon. Daar hing toen een uiterst formele sfeer. Maar dat veranderde. De bank kwam in handen van aegon. Ging zich meer op de klant richten. Dat was de tijd waarin jan Boerrigter en jan van der tol de FGH-gelederen kwamen versterken. toen de bank overging in Duitse handen veranderde opnieuw de cultuur. Nadine van wijk belandde als nieuwe FGH’er midden in een reorganisatie. Drie jaar later begon de bank in rabobank-handen aan een periode van forse groei. Nieuwe werknemers, onder wie Lieke van den Berg, werden in klasjes opgeleid. Zo rijst het beeld van een bank die zich voortdurend vernieuwt, terwijl intussen de kennis en ervaring behouden blijft. Vijf FGH’ers verzame-len zich rond een tafel in de utrechtse stam kroeg van FGH Bank, de ouwe Dikke Dries, om te praten over iets wat ze dagelijks delen: werken bij FGH Bank.

EEn BAnK VAn GEnERATiES

57

Jos Burwinkel(in dienst sinds 21 oktober 1974)

‘Jasje-dasje en klakken met de hakken. dat was de sfeer bij de Friesch-Groningsche toen ik er in 1974 als kredietanalist kwam werken. die formele hou-ding vond ik onplezierig. Samen met een collega deed ik dan ook zo vaak mogelijk het jasje uit. Maar als we naar boven liepen, waar de directeur zat, dan trokken we het toch weer aan. dat heeft nog wel een tijdje geduurd. Maar uiteindelijk is de bank gelukkig een stuk informeler geworden.

ik werkte op het Amsterdamse bijkantoor van de regio noord-holland. directeur hoppenbrouwers regelde jaarlijks een personeelsdagje. dan gingen we waterskiën op de Vinkeveense Plassen, want hij had een eigen speedboot. ook gingen we altijd uit eten als we een miljoen of vijf omzet hadden gedraaid. Per maand, bedoel ik dan. En dat was wel bijna elke maand raak. dus zaten we nogal vaak bij de Chinees. daar zijn we op den duur maar mee gestopt.

Vanaf 1979 kwamen de paniekjaren. Midden in die crisis verhuisden we naar utrecht. de bij-kantoren werden commerciële units, en de meeste FGh’ers gingen aan het werk op het nieuwe hoofd-kantoor. dus moest er meteen een buitendienst-apparaat uit de grond worden gestampt. daarvan ging ik deel uitmaken. Een mooie baan, met veel vrijheid om zelf je werk in te delen. Met z’n allen hebben we toen de boel weer opgebouwd, nadat de markt was ingestort. En daar gaat het om bij een bank, dat je het samen doet. Want je kunt niks alleen.’

‘We deden zo vaak mogelijk

het jasje uit. Maar als we

langs de directeur gingen,

trokken we het toch weer aan.’

Jan Boerrigter(in dienst sinds 16 november 1987)

‘Een organisatie die links en rechts flinke tikken had gehad. hiërarchisch en bureaucratisch. Waar de mensen een beetje argwanend waren geworden. Zo ervaarde ik FGh hypotheekbank toen ik in 1987 binnenkwam. dat was vlak na de overname door Aegon. Er heerste een sterke 9-tot-5-cultuur. Wel was de sfeer al heel informeel. ik moest directeur Van der heijden van begin af met ‘je’ aanspreken.

het fijne vond ik dat er meteen ruimte was om zaken te verbeteren en een rol te spelen in de modernisering van de bank. Rond 1990 werd in werkgroepen nagedacht over de inrichting van de organisatie. daar zat ik als jonkie gewoon bij. Kom maar met voorstellen, werd er gezegd. dus werd de interne structuur omgegooid. niet meer voor iedere stap in het proces een aparte afdeling, maar per klant één relatiemanager, één krediet-analist en één closingmanager. ook werd de bank een stuk klantgerichter. Voorheen kwamen die klanten vanzelf wel. die hoefden we helemaal niet

op te zoeken. die verschuiving naar klantgericht-heid vind ik de belangrijkste verandering die ik heb zien gebeuren.

Tijdens de periode onder de duitsers, van 1998 tot 2003, veranderde de cultuur opnieuw. die werd weer sterk hiërarchisch. Vaak werden er kredieten op onredelijke gronden afgewezen. daardoor merkten we dat het in duitsland financieel niet voor de wind ging. Pas na de overname door de Rabobank maakte de bank een flinke spurt en klaarde de lucht op. ook verdween toen eindelijk het Calimero-gevoel dat ons altijd achtervolgde. We kregen het zelfvertrouwen dat bij onze positie hoort.’

jos Burwinkel. jan Boerrigter.

‘Na de overname door de

Rabobank kregen we het

zelfvertrouwen dat bij onze

positie hoort.’

58F a M I L I E

Jan van der Tol(in dienst sinds 1 juli 1994)

‘Veel mensen waren erg enthousiast over die duitse overname. in tegenstelling tot Aegon had de duitse bank grote ambities met ons en snapte ze ons vak. Een verademing. Maar de sfeer sloeg snel om toen het slechter ging bij de duitsers. ook verdween het gevoel dat je met z’n allen samenwerkte aan een product. En door de sterke hiërarchie voelde je je soms als een brugklasser die voor de rector moet verschijnen.

Vier jaar voor deze overname was ik bij FGh Bank in dienst gekomen, na er eerst als student te hebben gewerkt. Er was veel mogelijk in die tijd; er werd altijd wel iets georganiseerd. de sfeer was vaak op het studentikoze af. We namen elkaar ongenadig op de hak tijdens de lunch en gingen daarna met betraande ogen van het lachen weer aan de slag. ook buiten het werk om werd er veel gelachen. ik heb hier in de ouwe dikke dries heel vaak gezeten, in die jaren. het werk was in die kroeggesprekken wel altijd de rode draad. dat tekent ook de betrokkenheid van de FGh’ers.

Mijn eigen betrokkenheid leefde ik uit door in 1997 zitting te nemen in de ondernemingsraad. op de juridische afdeling had ik inzicht gekregen in het bedrijf en in de beslissingen van de directie. ik wilde daar graag over meedenken, vanuit het standpunt van de werknemers. de ondernemings-raad is geen barricadeclub, alle gesprekken vinden plaats in een sfeer van redelijkheid en billijkheid. Zowel directie als oR heeft hetzelfde doel: de bank beter maken. En we deden ons best om het dan ook beter te laten gaan met de medewerkers.’

Nadine van Wijk(in dienst sinds 1 juni 2000)

‘de ondernemingsraad speelt ook voor mij een belangrijke rol. ik kwam er eind 2001 bij, in mijn tweede jaar bij FGh Bank. Voor mij was het een manier om extra dynamiek in mijn baan te brengen. Want je kunt als jurist wel in een torentje gaan zitten en adviezen geven, maar dat vind ik niet interessant. Via de ondernemingsraad raakte ik betrokken bij processen, leerde ik mensen kennen en ontdekte ik de organisatie.

het was wel even flink wennen, de overstap van mijn oude werkgever, Vereniging Eigen huis, naar FGh Bank. op de bank hing een heel andere sfeer dan de cultuur van geitenwollen sokken die ik gewend was. Bovendien speelde in die tijd het reorganisatietraject FGh2000+. Mensen kregen noodgedwongen een andere functie, of vertrokken

met een afvloeiingsregeling. ook collega’s op mijn gang. Een lastige tijd voor iedereen, denk ik. Qua feesten of partijen was het op dat moment betrekkelijk sober. Alleen het personeelsfeest in Vaals in 2000 staat me nog bij. En uiteraard het jaarlijkse cabaret.

Maar na de overname door de Rabobank veran-derde er veel. Alles werd veel dynamischer. in 2000 was de juridische afdeling wellicht nog wat ouderwets; juristen houden van papier. nu is alles veel digitaler, sneller en klantgerichter. Er is veel meer interactie binnen het bedrijf. Wel groeide de bank zo snel dat de onderlinge cohesie veranderde. Groepjes nieuwe werknemers trokken meer naar elkaar toe. Toch is een deel van die nieuwkomers wel goed opgenomen in de harde FGh-kern. de sfeer tijdens en buiten het werk heeft onder die groei in ieder geval niet geleden. daar ben ik blij om.’

Nadine van wijk.jan van der tol (links).

‘We zijn heel snel gegroeid.

De sfeer heeft daar gelukkig

niet onder geleden.’

‘We namen elkaar ongenadig

op de hak en gingen daarna

met betraande ogen van het

lachen weer aan de slag.’

59

Lieke van den Berg(in dienst sinds 1 september 2006)

‘officieel werk ik pas sinds 2006 bij FGh Bank, en hoor ik dus tot die nieuwe lichting. ik maakte deel uit van het eerste zogeheten ‘analistenklasje’. daarin werden we binnen enkele maanden klaar-gestoomd voor het ‘echte’ werk. de docent was Erik-Jan Renger, een echte oude rot in het vak. Maar toen ik aan dat traject begon, was ik zeker geen onbekende bij FGh Bank. in werkelijkheid begon ik namelijk al in 2000 als zeventienjarige met een bijbaantje op de kredietadministratie. ik verrichtte daar diverse hand- en spandiensten. Geen belangrijke functie natuurlijk, maar de FGh’ers waren meteen heel aardig voor me. Voor mij was het op dat moment wel een bijbaantje. ik zou zeker niet hebben verwacht er tien jaar later nog steeds te werken.

Tijdens mijn studie Economie bleef ik een

à twee dagen per week bij de bank werken. Toen bleek dat ik na mijn studie bij de bank aan de slag kon, heb ik getwijfeld of ik wel door collega’s seri-eus zou kunnen worden genomen. ik had natuur-lijk jarenlang kleine karweitjes voor hen verricht. Maar collega’s verzekerden me dat het geen enkel probleem zou zijn. dat gaf voor mij de doorslag om ook echt bij de bank aan het werk te gaan.

ik vind het prettig dat er bij FGh Bank altijd een vaste kern is gebleven, ondanks allerlei veran-deringen. Een kern die openstaat voor mensen van buitenaf. dat geeft een sfeer van continuïteit. Je voelt dat je samenwerkt aan iets voor de lange termijn.’

Lieke van den Berg (links).

‘Je voelt dat je samenwerkt

aan iets voor de lange termijn.’

GEBouWEn

G E B o u w E N 62

120 JA AR GEBOUWEN

Van overzichtelijke particuliere financieringen tot een complexe vastgoedmarkt met een toe-nemend aantal buitenlandse investeerders en financiële structuren. In de afgelopen 120 jaar heeft FGH Bank veel ingrijpende ontwikkelingen zien opkomen – en soms ook weer zien weg-ebben. Dit deel van het boek toont een dwars-doorsnede van de projecten die FGH Bank in haar geschiedenis financierde of ontwikkelde. Een veelkleurig portfolio dat getuigt van de mogelijk-heden die de markt in de loop der jaren bood, en van de manier waarop FGH Bank daar met gedegen marktkennis op insprong.

1890 heden

EEn MARKT VoL MoGELiJKhEdEn

63

Vastgoedmarkt. dat woord kenden de oprichters van de Friesch-Groningsche hypotheekbank in 1890 niet. Toen lagen de zaken nog heel eenvoudig. Welvarende boeren en hoge heren kochten pand-brieven, en met dat geld verstrekte de hypotheek-bank persoonlijke leningen aan boeren, industriëlen en winkeliers. Afgezien van huurwoningen was het gefinancierde vastgoed veelal bedoeld voor eigen gebruik door de geldnemer. dat gold bijvoorbeeld voor panden als het American hotel, de Amster-damse Bijenkorf en meelfabriek de Sleutels in Leiden. Gebouwd op verzoek van de eigenaar, be -doeld om van generatie op generatie over te gaan.

oNtwIKKELaar MEt VIsIEna de Tweede Wereldoorlog breidde vooral de woningmarkt enorm uit. die groei zou een hoogte-punt bereiken in het jaar 1973, toen nederland met ongeveer 150.000 opleveringen kon bogen op de hoogste woningproductie ter wereld. het was een periode waarin woningbouwcorporaties tot grote opleving kwamen. in de nieuwe woonwijken ontstond een behoefte aan winkels in de buurt. Tot de jaren zestig waren winkels geconcentreerd in de centrale winkelstraten van dorpen en steden. om tegemoet te komen aan de winkelbehoefte, werden de eerste overdekte winkelcentra ont-wikkeld. Zo konden de heerlenaren in 1965 gaan shoppen in ’t Loon, een van de eerste overdekte winkelcentra in nederland. Tegelijkertijd legde men in het utrechtse stationsgebied de fundering van hoog Catharijne; een baanbrekend project dat voorzag in onder meer 40.000 m2 winkelruimte.

Behalve winkelruimte bevatte hoog Catharijne ook 90.000 m2 kantoorruimte. dat was bijzonder. het projectplan liep daarmee vooruit op een trend die in de jaren zestig steeds meer zichtbaar werd. Want in die tijd verrezen steeds meer kantoor-gebouwen die ontwikkeld waren om verhuurd te worden. Bij talrijke ondernemingen die niet de middelen bezaten om een eigen pand te laten bouwen – of daar niet in wilden investeren – was een vraag naar kantoorruimte ontstaan. Beleggers en ontwikkelaars met visie zetten kantoorgebouwen ‘op risico’ neer, aanvankelijk zonder veel kennis over het precieze potentieel van locaties en markten. dankzij de grote vraag pakte het voor die pioniers goed uit. Zo ontsproot de kiem van een commer-ciële vastgoedmarkt die later tot grote bloei zou komen. Parallel hieraan ontstond een belangstel-ling voor beleggingen in vastgoed. Pensioenfondsen, maar ook private beleggers, richtten zich niet meer louter op aandelen en obligaties en gingen inves-teren in vastgoed. ook de Friesch-Groningsche bracht met haar partners vastgoedfondsen naar de beurs.

FINaNCIEr MEt MoEDMet het opbloeien van deze vastgoedmarkt kreeg de Friesch-Groningsche steeds meer specialistische kennis. daarmee kon de bank bijvoorbeeld goed inschatten dat het verstandig was om begin jaren tachtig te investeren in een World Trade Center op een locatie die toen nauwelijks meer was dan een zandvlakte. Later zou dat terrein uitgroeien tot de Zuidas, het internationale zakencentrum van Amsterdam. Vastgoedprojecten werden intussen steeds groter en veelomvattender. het toonbeeld van zo’n omvangrijk en integraal project is de financieel zeer succesvolle heuvel Galerie in Eind-hoven. dat bestaat uit onder meer een muziek-theater, winkelcentrum, parkeerfaciliteiten, kantoren en woonappartementen. FGh Bank financierde dit project in een lastige periode, maar deze moed heeft zich uitbetaald in het succes van dit winkelcentrum.

de jaren tachtig en negentig zagen een verdere professionalisatie en specialisatie in de vastgoed-markt. Er ontstonden gespecialiseerde opleidingen en voor het eerst verscheen een op de vastgoed-markt gerichte krant. ontwikkelaars, beleggers, financiers – alle partijen keken met steeds meer kennis en inzicht naar gebieden en wijken. Ze zagen meer mogelijkheden dan voorheen. Een transformatiemarkt begon zich af te tekenen. Prominente gebouwen uit vroeger tijden kregen een nieuwe bestemming. Een typerende en toonaangevende transformatie was die van het Amsterdamse hoofdpostkantoor tot het huidige winkelcentrum Magna Plaza. Een nieuwe genera-tie ontwikkelaars bleek goed uit de voeten te kunnen met gebouwen die vroeger eenvoudigweg ge sloopt zouden zijn. Sprekende voorbeelden zijn de hoofdstedelijke Westergasfabriek (nu een levendig cultuurcentrum), het voormalige Rotter-damse pakhuis van de holland-Amerika Lijn (nu Las Palmas) en het gewezen postsorteercentrum naast Rotterdam Centraal (nu het moderne kantoorgebouw Central Post).

BaNK MEt ErVarINGna de millenniumwisseling begon een veelbewogen decennium. de vastgoed- en beleggingsmarkt raakte overspoeld met vaak moeilijk te doorgronden financiële structuren. Buitenlandse beleggers kochten vastgoed op tegen hoge bedragen, met behulp van gecombineerde financiële instrumenten. de omloopsnelheid ging omhoog en de volumes bleven maar groeien. Zo zwol de markt tot onge-kende proporties en knapte vervolgens in 2007 als een zeepbel uit elkaar. iedereen stond weer met beide benen op de grond. de ervaring van deze hausse en recessie zal de toon gaan zetten voor de vastgoedmarkt in de komende decennia. Meer dan ooit zal er een verfijning van professionalisme plaatsvinden. het klimaat in de vastgoedmarkt stelt FGh Bank in staat om als gespecialiseerde vastgoedbank met veel kennis en kunde een belangrijke rol te spelen.

G E B o u w E N 64

65

AMERIC AN HOTELamsterdam

op 3 februari 1900 dienden de heren siegmund en Müller, agenten van de Friesch-Groningsche Hypotheekbank te amsterdam, een aanvraag in voor een financiering van f 500.000 – voor die tijd een astronomisch bedrag. Bestemming: de herbouw van het american Hotel. Het bestaande pand uit 1881 zou worden gesloopt en tot die tijd als onderpand dienen. Nog nooit had de bank zo’n groot bedrag verstrekt. De financiering vormde het begin van een lange en vruchtbare samenwerking tussen de bank en het hotel, die zelfs tot in 2005 voortduurde. Door de jaren heen financierde FGH diverse uitbrei-dingen (o.a. in 1929 en 1954) en vierde er verscheidene jubilea. Het eerste american Hotel werd in 1881 door architect C.a.a. steinigeweg gebouwd. Eenentwintig jaar later maakte het plaats voor een nieuw hotel in art-nouveaustijl. In de jaren zeven-tig kreeg Café americain de monumenten-status en in 1985 en 2000 is het hotel gerenoveerd. Bij die laatste verbouwing werd het aantal kamers teruggebracht van 188 naar 174, om aan de hedendaagse eisen te kunnen voldoen. Door de jaren heen wisselde het hotel van eigenaar. was het in de jaren tachtig nog in handen van Inter Continental Hotels, in 2002 werd het hotel overgenomen door Crowne Plaza Hotels & resorts. sinds 2005 is Eden Hotel Group de eigenaar van het karakteristieke pand, gelegen op een prominente plek in het centrum van de stad.

1902

G E B o u w E N 66

DE BI JENKORFamsterdam

Februari 1909. De heer Isaac, de eigenaar van het ‘Magazijn de Bijenkorf’, een kleine fourniturenzaak aan de amsterdamse Nieuwendijk, wilde de bestaande bebou-wing laten slopen en op dezelfde plek een groot modemagazijn bouwen. Daarom benaderde hij de Friesch-Groningsche Hypotheekbank voor een financiering. Een FGH-taxateur schatte het te bouwen onder-pand op f 450.000 en men besloot een hypotheek van f 325.000 te verstrekken. In december van dat jaar meldde de heer Isaac dat zijn plannen waren gewijzigd. Hij had van de gemeente het oude beursterrein aan het Damrak gekocht, een zeldzaam mooie plek, en wilde daar nu wellicht zijn waren-huis bouwen. Kan de bestaande lening eventueel worden overgeboekt?, vroeg Isaac. Maar de FGH-directie zag dit plan niet zitten en boekte de lening zonder bij-verbintenis af. Een jaar later diende Isaac een nieuwe aanvraag in, voor f 450.000 ditmaal, om toch het modemagazijn op het beursterrein te bouwen. omdat de kas-positie van de Friesch-Groningsche dit niet toeliet, werd de lening uiteindelijk verstrekt door de Nederlandsche Hypotheekbank. Die fuseerde in 1937 met FGH. Vanaf het moment van oplevering in 1914 was het formidabele gebouw een amsterdamse klassieker, het onbetwiste magnum opus van architect jacques van straaten. In de loop der jaren heeft FGH Bank nog diverse financieringen op het pand verstrekt. sinds 2001 is het gebouw een rijksmonument.

1914

67

G E B o u w E N 68

69

MEELFABRIEK DE SLEUTELSLeiden

ooit een van de grootste meelfabrieken in Nederland, binnenkort een modern woon- en werkcomplex met een industrieel tintje. Meel-fabriek de sleutels verrees in 1884, maar verscheidene branden (in 1891 en 1901) legden de fabriek in de as. Het oudste nog bestaande gebouw, het ketelhuis, stamt uit 1896. oprich-ters waren adriaan Koole en arie de Koster, vooruitstrevende ondernemers die de fabriek uitrustten met de nieuwste snufjes. op 4 maart 1947 besprak de FGH-directie een financierings-aanvraag op de Meelfabriek ter grootte van f 2 miljoen. Industriële onderpanden zijn incourant en worden daarom vaak geweigerd door de bank. Maar beide FGH-directeuren kregen tijdens een bezoek aan de fabriek een zeer goede indruk van het bedrijf. Ze gingen akkoord met de lening, die ‘hoewel van bijzon-deren aard’ (lees: zeer hoog) ‘toch wel verleen-baar’ werd geacht. Het bedrijf groeide snel en in 1950 verwerkte de fabriek een vijfde van al het Nederlandse meel. In 1988 werden alle activiteiten geconcentreerd in rotterdam en de fabriek gesloten. sloop van het complex was nabij. totdat een ontwikkelaar het com-plex kocht en zorgde dat in 2000 het overgrote deel van de gebouwen tot rijksmonument verklaard werd. sinds 2007 wordt het complex herontwikkeld met hulp van de Zwitserse architect Peter Zumthor. De komende jaren zal de meelfabriek uitgroeien tot een multifuncti-oneel complex met onder meer een hotel, een café-restaurant, fitnessruimte, gezondheids-club, ateliers, workshops, studio’s en woon-appartementen.

1947

G E B o u w E N 70

BURGEMEESTERHOGGUERSTR A ATamsterdam

In het naoorlogse amsterdam verrezen vele flatgebouwen waarvan de ondergrond volgens de amsterdamse gebruiken in erfpacht werd uitgegeven. Zo ook in amsterdam west, aan de Burgemeester Hogguerstraat. De belegger die in de jaren zestig de flats in deze straat aankocht, wilde de individuele appartementen uitponden om tot een maximaal rendement te komen. De gebruikelijke gang van zaken was dan om een Vereniging van Eigenaren (VvE) op te richten, en de gebouwen te splitsen in appartementsrechten, zodat iedere bewoner van de flat mede-eigenaar van de grond en het gebouw werd. Maar de gemeente amsterdam wilde daar alleen aan meewerken op voor de belegger erg ongunstige voorwaarden. De Friesch-Groningsche bedacht toen een oplos-sing, samen met de belegger en het toen-malige notariskantoor Mekking en Van steeg (nu Boekel de Nerée). De oplossing was de ‘coöperatieve flatvereniging’. In deze construc-tie is de vereniging eigenaar van de grond en het gebouw. Ieder lid van de flatvereniging koopt een lidmaatschapsrecht op het gebruik ervan. Hij heeft daarmee ook recht op een evenredig deel van de hypotheek die de flatvereniging voor het hele gebouw van FGH krijgt. Zo werden de appartementen alsnog per stuk verkocht. Na verandering van het gemeentelijk beleid in de jaren negentig werden de meeste van deze coöperaties alsnog omgezet naar VvE’s. Dat gold ook voor de flats aan de Burgemeester Hogguerstraat.

1960

71

G E B o u w E N 72

73

HOOG C ATHARIJNEutrecht

De stad groeide met zo’n tienduizend inwoners per jaar en barstte uit haar voegen. winkelend publiek was aangewezen op de daartoe slecht uitgeruste binnenstad, het station was lastig bereikbaar, er was weinig parkeerruimte en geen apart bus-station. Zo stond het ervoor met utrecht in de jaren zestig. Het gemeentebestuur onderkende de pro-blemen en zocht een oplossing. Die kwam van het utrechtse bouwbedrijf Bredero en zijn dochter-onderneming, projectontwikkelaar Empeo. Zij legden in oktober 1962 een plan aan de gemeente utrecht voor: ‘Hoog Catharijne – Bijdrage tot utrechts centrumfunktie’. De gemeente reageerde enthousiast en gaf toestemming. Hoog Catharijne, een winkelcentrum met kantoren, woningen en parkeer garages, zou het winkelend hart van Neder-land vormen dat bovendien het station en de stad verbond. Voor deze ambitieuze plannen was een sterke financier nodig. De Friesch-Groningsche was in die tijd nog een kleine speler in de vastgoedmarkt. Maar het plan trok de aandacht van directeur De wilde, die contact opnam met Bredero. algauw bleek dat deze partijen met elkaar in zee zouden gaan, voor minstens tien jaar – de geplande duur van de bouw. op 24 september 1973 opende toen-malig prinses Beatrix officieel winkelcentrum Hoog Catharijne. toen zich negen jaar later een crisis af -tekende, verkochten beide partijen hun 50-procents-aandeel in Hoog Catharijne aan het aBP. Het nieuwe hoofdkantoor van FGH Hypotheekbank, onderdeel van Hoog Catharijne, was toen bijna gereed. FGH betrok dit pand in 1983. Inmiddels, 27 jaar later, is het centrum aan een grondige herontwikkeling toe. als onderdeel van het Centrumplan utrecht zal daaraan de komende jaren invulling gegeven worden.

1963

G E B o u w E N 74

WINKELCENTRUM ’ T LOONHeerlen

winkelcentrum ’t Loon dateert uit 1965 en is daarmee een van de oudste overdekte winkelcentra van Nederland. Het kwam in 1968 in handen van Gemeenschappelijk Eigendom – dochter van de Friesch- Groningsche – en de Nederlandse woning-financieringsmaatschappij. Voor f 13,5 miljoen kochten ze het winkelcentrum van de Limburgse aanneming Maatschappij (LaM). Beide partijen werden ieder voor de helft eigenaar en kregen de verantwoorde-lijkheid voor de afbouw van het winkel-centrum en de bijbehorende woontoren. In 1985 werd ’t Loon echter getroffen door een grote brand. Daarna werd het centrum herbouwd en heropend. Medio 2000 kreeg het centrum een facelift. De parkeerfacili-teiten werden verbeterd en ’t Loon kreeg een meer open en uitnodigend karakter. In 2004 werd het winkelcentrum voor de derde maal in zijn bestaan officieel geopend. Inmiddels was het eigendom geworden van een beursgenoteerd vastgoedbedrijf. Het centrum bevat nu 45 winkels die een totale verhuurbare oppervlakte van ruim 25.000 m2 beslaan. Het is er voor het winkelend publiek goed toeven met een gevarieerd aanbod van winkel- en horecavoorzieningen, waaronder twee supermarkten.

1968

75

G E B o u w E N 76

77

wtC amsterdam amsterdam

Dat de officiële opening van het world trade Center (wtC) amsterdam op 25 oktober 1985 een evenement van belang was, mag blijken uit de aanwezigheid van Koningin Beatrix en de premier. De vorstin knipte het lintje door en de heer Lubbers hield een toespraak. amster-dam maakte nu deel uit van een wereldwijd netwerk van 42 wtC’s, van New York tot tokio. Inmiddels zijn dat er ruim 300. De eerste paal van het wtC amsterdam ging in het najaar van 1981 de grond in. Het waren FGH Hypo-theekbank en belegger aBP die als ontwikke-laar allebei voor de helft de kar van dit project trokken. Zij zagen de voordelen in van een gebouw dat verder ging dan alleen fraaie kantoorruimte: een wtC is immers een inter-nationaal handelscentrum. Voor buitenlandse ondernemingen was dit deel van amsterdam een uitstekende locatie. onder meer de nabij-heid van schiphol maakte het aantrekkelijk. In 1985 was het wtC een van de eerste kan-toorgebouwen op die goed bereikbare plek, omringd door ettelijke hectares zandvlakte. Het project bevatte daarom een aanzienlijk risico, maar bleek achteraf zeer succesvol. Het wtC zou de toon zetten voor de ontwikkeling van andere in het oog springende kantoorge-bouwen in de directe omgeving, die nu samen het internationale zakenhart van amsterdam vormen: de Zuidas. ooit begonnen met 55.000 m2, bestaat het wtC vandaag de dag uit meer dan 125.000 m2 kantoorruimte en herbergt het zo’n 400 internationale bedrijven.

1981

G E B o u w E N 78

79

STADION G ALGENWA ARDutrecht

wielrennen, atletiek, turnen, windhonden-wedstrijden en congressen. Voordat het in 1970 de thuishaven werd van eredivisievoetbal-club FC utrecht, gebruikte men het stadion Galgenwaard, daterend uit 1936, voor veel meer dan louter voetbal. In de jaren zeventig bleek de verouderde accommodatie echter niet bestand tegen het opkomende voetbal-vandalisme. Bovendien was de afstand tot het veld te groot en het aantal zit- en overdekte plaatsen ontoereikend. op 20 april 1981 speelde FC utrecht tegen PsV de laatste wedstrijd in het oude stadion, dat na afloop door supporters eigenhandig werd gesloopt. anderhalf jaar later was stadion Nieuw Galgenwaard verrezen, met een financiering van FGH Hypotheekbank. Eén van de modernste stadions ter wereld. Dankzij vijftien toegangen en acht nooduit-gangen kon het stadion binnen drie minuten ontruimd worden. Galgenwaard werd bepalend voor de nieuwste voorschriften van de uEFa en FIFa. twintig jaar later was het stadion opnieuw toe aan uitbreiding en modernisering. De hoofdtribune verschoof en er kwamen nieuwe tribunes aan alle zijden van het veld, zodat het stadion nu 24.500 zitplaatsen telt. Dat de investering in zoiets specifieks als een voetbalstadion voor FGH Hypotheekbank toch interessant kon zijn, had te maken met de ontwikkeling van kantoren en commerciële ruimten eromheen. Een utrechtse vastgoed-partij ontwikkelde rond Galgenwaard onder meer een prominent kantoorgebouw met een 80 meter hoge toren en een complex met 74 luxe appartementen.

1982

G E B o u w E N 80

JACHTHAVEN EN APPARTEMENTEN Benalmádena, spanje

tweemaal, in 1995 en 1997, werd hij verkozen tot ‘beste jachthaven ter wereld’: die van Benalmádena, aan de spaanse Costa del sol. De jachthaven heeft meer dan 1.000 ligplaatsen. Hij is ontworpen door de spaanse architect Eduardo oria en ging na tien jaar bouwen in 1982 open. Het idee voor de jachthaven kwam in de jaren zestig van Enrique Bolín, burgemeester van Benal-mádena, die het stadje op de kaart wilde zetten. Een belangrijke Nederlandse klant van FGH Hypotheekbank had de haven gefinancierd. toen dit tijdens de economi-sche crisis een risicoproject leek te worden, besloot FGH de jachthaven over te nemen om een deel van het verlies goed te maken. Dit deed de bank aanvankelijk samen met een rotterdamse projectontwikkelings-groep, en later geheel zelfstandig als ont-wikkelaar. De jachthaven zelf werd in 1985 aan de gemeente van het aangrenzende dorpje Benalmádena Costa overgedragen. In ruil daarvoor kreeg FGH Hypotheekbank de mogelijkheid om de circa 75.000 m2 grond rond de haven te ontwikkelen. FGH Bank koos voor een gecombineerd project met 600 luxe apparte menten, ruim 200 winkels en restaurants en een parkeer-voorziening met in totaal 2.000 parkeer-plaatsen. Dit project werd in 2000 voltooid. Hoewel de opbrengsten tegenvielen, is FGH Bank trots op de investering. De bank schreef er een architectonisch hoogstaand project mee op haar naam.

1985

81

G E B o u w E N 82

83

WINKELCENTRUM HEUVEL G ALERIE Eindhoven

Een overdekt winkelcentrum in het centrum van Eindhoven, gecombineerd met apparte-menten, kantoren, een hotel, een parkeer-garage, een muziekcentrum en een vestiging van Holland Casino. Dat is de Heuvel Galerie, één van de meest bijzondere financieringen van FGH Bank in de jaren tachtig en negentig. al was het alleen maar omdat het met een omvang van f 230 miljoen de tot dan toe grootste financiering van een enkelvoudig project in Nederland was. Maar ook de manier waarop de ontwikkeling tot stand kwam was bijzonder. De gemeente Eindhoven koos als initiatiefnemer van het project voor de Haagse projectontwikkelaar MaB Bouw en FGH Bank tekende voor de recordfinanciering. De ouder-wetse gronduitgiftevoorwaarden van de gemeente Eindhoven bepaalden echter dat binnen twee jaar het kavel bebouwd moest zijn, anders zou de grond weer ingenomen worden. Een groot risico. FGH Bank nam toen het bij-zondere en unieke besluit om de gemeente een afbouwgarantie te geven, in ruil voor een onaantastbaar hypotheekrecht op het com-plex. Dankzij een innige samenwerking met MaB Bouw kon de de bouw binnen de beloofde twee jaar worden voltooid. FGH Bank geloofde van begin af aan in het potentieel van deze ontwikkeling – en dat vertrouwen betaalde zich uit.

1990

G E B o u w E N 84

MAGNA PL Az Aamsterdam

Vroeger kon men er een pakketje ophalen of een telegram versturen. tegenwoordig valt er in stijl te winkelen. winkelcentrum Magna Plaza, achter het hoofdstedelijke Paleis op de Dam, was ooit het amster-damse hoofdpostkantoor. Door een reorga-nisatie van de Ptt, begin jaren tachtig, was het gebouw niet meer nodig voor postver-keer. In 1988 werd het te koop aangeboden. Een Zweedse projectontwikkelaar werd de nieuwe eigenaar en kwam met plannen om het complex te transformeren tot een exclusief winkelcentrum. Voorop stond daarbij het behoud van het monumentale karakter van het gebouw uit 1899, waarin een mengvorm van vooral neo-gotische en neo-renaissancistische elementen te zien is. architect Cornelis Peters, ontwerper van diverse postkantoren in heel Nederland, wilde dat het gebouw behalve functioneel ook imposant zou zijn. En dat is het geble-ven. De transformatie van zo’n grootschalig binnenstedelijk monument was destijds uniek. wel bestonden er twijfels over de situering buiten de reguliere winkelloop van het nieuwe centrum; het pand zou daarom een autonome aantrekkingskracht moeten krijgen. FGH Bank durfde het aan om de aankoop en verbouwing van dit bij-zondere project te financieren. In 1992 werd het ‘Magna Plaza shopping Center’ feeste-lijk geopend. als trekpleister naast het Paleis op de Dam is het inmiddels niet meer weg te denken uit het centrum van de hoofdstad.

1991

85

G E B o u w E N 86

CIRCUSTHE ATERscheveningen

ooit de vaste winterlocatie voor rondtrekkende circus-sen, tegenwoordig een theater waar de ene succes-volle musical na de andere op de planken komt. Het Circustheater in scheveningen heette na de opening in 1904 nog ‘Circusgebouw’. Het oorspronkelijke jugendstilontwerp was van de Haagse architect w.a.j. Liefland. Die zette daarmee toen het modernste circus van Europa op zijn naam – het enige met elektrisch licht. De eerste decennia had het gebouw een grote aantrekkingskracht, maar vanaf de jaren zestig nam de belangstelling voor circussen af. Het Circus gebouw werd met sluiting bedreigd. Eind jaren zestig werd het daarom verbouwd en omgedoopt tot Circustheater. Het zou voortaan vooral aangewend worden voor uit-voeringen van opera, ballet, cabaret, revue, toneel en popconcerten. Na een korte opleving dreigde eind jaren tachtig opnieuw een sluiting voor het Circus-theater. Mediamagnaat joop van den Ende zag er echter brood in. Voor het symbolische bedrag van 1 gulden werd hij samen met twee partners in novem-ber 1991 eigenaar van het Circustheater. De nieuwe eigenaren verplichtten zich wel tot een grote verbou-wing. FGH Bank geloofde in het project en leverde de financiering. onder leiding van architect arno Meijs werd het totale vloeroppervlak van het theater vrijwel verdubbeld. De karakteristieke ronde zaal diende als uitgangspunt bij het ontwerp van de foyers en andere ruimtes. op 15 augustus 1993 opende het gereno-veerde theater zijn deuren. Vanaf dat moment was het een musicaltheater met een open einde: produc-ties lopen door zolang er belangstelling voor is. Dat bleek een succesvol concept. De eerste voorstelling, ‘the Phantom of the opera’, draaide drie jaar en trok ruim 1,8 miljoen bezoekers. Vele succesvolle musicals volgden tot op de dag van vandaag.

1992

87

G E B o u w E N 88

89

K ANTOORVILL A’S MUSEUMPLEINamsterdam

De twee verouderde kantoorpanden stonden al sinds de jaren zestig aan het Museum-plein in amsterdam, en waren toe aan een grondige herontwikkeling. In 1996 werden de gebouwen op initiatief van een ontwik-kelaar en met een financiering van FGH Bank binnen een jaar gestript tot op het casco. om daarna weer opgebouwd te worden tot fraaie, moderne kantoorvilla’s. De kelderlagen van beide gebouwen werden samen één ruime, aaneengesloten parkeer-kelder. Beide villa’s zijn identiek en tellen vier verdiepingen boven de begane grond. Zelfs nog vóór de oplevering waren alle ruimten verhuurd, onder meer aan ING Bank en KBB Holding. De gerealiseerde huur-prijzen van de kantoorvilla’s hebben de trend gezet voor het gebied rond het Museum-plein. Voor dit plein was toen al een her-ontwikkeling voorgesteld, en daar sloot de verbouwing van de kantoorvilla’s uitstekend bij aan. architect richard Groenendaal koos ervoor de gevels op te trekken uit rode baksteen. onder meer dankzij de van buitenaf zichtbare pilaren op de bovenste verdieping hebben beide gebouwen een stijlvolle, klassieke uitstraling.

1996

G E B o u w E N 90

GR AND HOTEL K AREL Vutrecht

Van Duits klooster en militair hospitaal tot vijfsterrenhotel. Grand Hotel Karel V in utrecht kent een rijke geschiedenis. De oorsprong ligt bij de ridderlijke Duitsche orde, die in de middeleeuwen in utrecht zijn klooster bouwde. Kloosters hadden vaak een hotelfunctie voor rijken en edelen. onder hen was de naamgever van het huidige hotel: keizer Karel V. Vanaf 1811 fungeerde het complex als militair hospi-taal. In 1986 kwam het leeg te staan en werd het zelfs gedurende langere tijd gekraakt. Een particuliere belegger kocht uiteindelijk het pand en bedacht het plan voor de transformatie naar een luxe hotel/restaurant. In 1997 startte de restauratie en verbouwing. Grand Hotel Karel V opende in 1999 zijn deuren en ontving een jaar later de vijfsterrenclassificatie. Het bijbehorende restaurant is sinds 2005 gekroond met een Michelin-ster. In dat jaar klopte de eigenaar van Karel V aan bij FGH Bank. Het aantal hotelkamers bleek te beperkt voor het be -oogde concept, terwijl het appartementen-gebouw – met ruimere suites, die voor langere tijd gehuurd konden worden – weinig aftrek vond. FGH Bank financierde behalve de nieuwbouw, waaronder de aanleg van een fitnessruimte en zwembad in de kelder, ook de herindeling van het appartementengebouw, waardoor extra hotelkamers werden gecreëerd in dit fraaie complex.

2000

91

G E B o u w E N 92

93

WESTERG ASFABRIEKamsterdam

De amsterdam International Fashion week, netwerkevenement Picnic, Holland Festival. Het zijn grote evenementen die jaarlijks neerstrijken in de westergasbriek. De voor-malige gasfabriek is dankzij financiering van FGH Bank (samen met de lokale rabobank) en verschillende subsidies de afgelopen jaren succesvol herontwikkeld tot een cultu-rele hotspot van amsterdam met interna-tionale uitstraling. tientallen creatieve bedrijven en horecagelegenheden vestigden zich in de voormalige fabriek. ook zijn er diverse culturele evenementen te bezoeken. De zeventien grote en kleine gebouwen op het terrein hadden ooit allemaal een functie in de productie van steenkolengas. Dit was bestemd voor de straatverlichting in amsterdam en later ook voor de energie-voorziening van de huizen. Met de vondst van aardgas in slochteren verloor de fabriek haar functie. tot 1992 werd het wester-gasfabriekterrein nog voornamelijk gebruikt door het GEB (Gemeentelijk Energiebedrijf) voor onderhoud en opslag. In 2000 kocht een grote ontwikkelaar de dertien fabrieks-gebouwen van de gemeente amsterdam. Dit industriële erfgoed werd gerenoveerd en groeide uit tot een urban entertainment center. Behalve dat de westergasfabriek – bouwjaar 1883 – geldt als een relatief goed bewaard voorbeeld van de neo-renaissance, is de fabriek ook van monumentaal belang vanwege de bijzondere draagconstructies binnen de gebouwen. Bij de herontwikkeling gold dan ook: ‘het casco is heilig’.

2001

G E B o u w E N 94

WINKELCENTRUM SUyDERSEEDronten

Een belangrijke boost voor de locale econo-mie. Dat betekende zes jaar geleden de herontwikkeling van het kernwinkelgebied van Dronten. Deze jonge gemeente ligt in oostelijk Flevoland, dat in de jaren vijftig werd drooggelegd. Het winkelgebied werd oorspronkelijk in twee fasen gerealiseerd: de eerste fase direct na het begin van de aanleg van Dronten in de jaren zestig en de tweede fase in het begin van de jaren tach-tig. Daarna vond nagenoeg geen uitbreiding of renovatie meer plaats. ook het winkel-aanbod onderging weinig verandering. Hierdoor lieten veel inwoners de Drontense detailhandel links liggen en gingen winkelen in omliggende plaatsen. De gemeente besloot daarom tot een herontwikkeling van het winkelcentrum. Ze sloot in 2004 een overeenkomst met een gespeciali-seerde projectontwikkelaar, die in FGH Bank een enthousiaste financier vond. De twee bestaande winkelconcentraties – Het ruim (oost) en de redepassage (zuid) – werden samengevoegd via een nieuw deel en de redepassage kreeg een grondige facelift. Zo ontstond een com-pact, afwisselend en gesloten winkel-circuit, met zowel plaatselijke, regionale als landelijke winkelformules. Boven de nieuwe winkels kwamen woonapparte-menten. Het nieuwe hart van Dronten kreeg de naam ‘winkelcentrum suydersee’ en werd eind 2006 opgeleverd. sindsdien hebben de Drontenaren hun weg terug naar de stad gevonden.

2004

95

G E B o u w E N 96

COCKPIT HESSINGutrecht

In de file staan op de a2 bij utrecht is voor de ware autoliefhebber al een paar jaar geen straf meer. want in 2005 vestigde Hessing, importeur van exclusieve auto-merken als Lamborghini en rolls royce, zich langs de snelweg. sindsdien kunnen automobilisten zich vergapen aan de nieuwste en duurste bolides. Cockpit Hessing is een futuristisch ogende high-tech autoshowroom, ingebouwd in de geluidswal langs de a2, ook bekend als the wall. oorspronkelijk was Hessing gevestigd in De Bilt. Bij het zoeken naar een geschikte plaats voor een nieuwe showroom, viel de keuze op de huidige, bijzondere locatie aan een van de drukste snelwegen van Neder-land. FGH Bank hoefde niet te twijfelen over een financiering voor Cockpit Hessing. Doorslaggevend waren de prominente plek – met z’n uitzonderlijke zichtbaarheid – en het specifieke karakter van het gebouw. De showroom is aan de zijde van de snelweg volledig in glas uitgevoerd, boven de bij-behorende garage en werkplaats. Het con-cept is geïnspireerd door de vorm van de cockpit van een straaljager. Het ontwerp van architect Kas oosterhuis werd in 2006 beloond met de prestigieuze Funda award voor innovatie. In 2007 volgden de National steel Prize en de Dutch Design award.

2005

97

G E B o u w E N 98

L AS PALMASrotterdam

ooit stonden er nerveuze reizigers, wach-tend op het stoomschip dat hen over de atlantische oceaan zou voeren. Met een koffer vol dromen over een nieuw leven in het land van de onbegrensde mogelijkheden: amerika. De wilhelminapier, op het rotter-damse schiereiland Kop van Zuid, was het vertrekpunt van de Holland amerika Lijn (HaL). In 1977 verhuisde het hoofdkantoor van de HaL naar seattle. Hierdoor kwamen de panden van de HaL vrij, waaronder het werkplaatsengebouw Las Palmas. Dit werd, evenals veel andere panden op de pier, aangekocht door de gemeente rotterdam en jarenlang als opslagplaats gebruikt. tot in 1992 een masterplan verscheen voor her-ontwikkeling van het gebied. Las Palmas moest een bruisend cultureel centrum worden. Een uitdaging die een jong ontwik-kelingsbedrijf aandurfde en uiteindelijk op een creatieve en economisch verantwoorde wijze heeft ingevuld. op de begane grond is inmiddels het Nederlands Fotomuseum gehuisvest, evenals cultureel podium LP II en de sVKr BeeldFabriek. Verder vestigde chef-kok Herman den Blijker zich er met zijn restaurant Las Palmas. Bijzonder is vooral de uitbreiding van het pand, gecreëerd door een futuristisch bouwwerk op het dak te plaatsen. De rotterdamse ontwikkelaar heeft daarin ook zijn eigen kantoor geves-tigd. FGH Bank financierde de herontwikke-ling en uitbreiding van het gebouw tot het huidige multifunctionele complex.

2006

99

G E B o u w E N 100

101

CENTR AL POSTrotterdam

In de jaren 1954 tot 1959 verrees in op dracht van de Ptt het stationspostkantoor of ExpeditieKnoopPunt (EKP) naast rotter dam Centraal station. Het ontwerp was van de architecten Evert en Herman Kraaijvanger, die in het naoorlogse rotterdam korte tijd wethouder van wederopbouw was. De posttrein kon in een overkapping aan de achterzijde van het gebouw rijden. Daar werd de post uit de trein geladen, waarna het van boven naar beneden via sorteer-machines het pand uiteindelijk weer verliet in de tassen van postbodes. sinds de ver-plaatsing van de postsortering in 1992 naar de rand van de stad, was het gebouw in gebruik door kunstenaars en kleine bedrijf-jes. tot de gemeente het een aantal jaren geleden, wegens de kunstwerken en karak-teristieke dubbele gevels, opnam in de lijst van weder opbouwmonumenten. Een reno-vatieplan leidde tot het dit jaar officieel geopende Central Post: een hoogwaardig en uiterst duurzaam kantoorgebouw met op de begane grond publieke en openbare functies. Bij oplevering was al 80 procent van het gebouw verhuurd. Goed nieuws voor financier FGH Bank, die in in Central Post had geïnvesteerd vóór het ontstaan van de economische crisis die de kantoren-vastgoedmarkt negatief beïnvloedde. Maar dankzij de allure en de zeer goede ligging lijkt Central Post crisisbestendig.

2007

G E B o u w E N 102

NIEUWBOUW WIJK VELLER IBarneveld

In de huidige woningmarkt stellen consu-menten de aankoop van een huis vaak uit. Ze willen eerst hun bestaande woning ver-kopen, voordat ze een nieuwe aanschaffen. Dit werkt in het voordeel van de huursector. Huren voelt nu immers veiliger dan kopen. De vraag naar huurwoningen is dan ook aan-zienlijk gestegen. De groeiende gemeente Barneveld sprong hierop in met de ontwik-keling van de nieuwbouwwijk Veller, te weten Veller I (450 woningen) en Veller II (750 woningen), bestaande uit een aan-trekkelijke mengeling van goedkopere en duurdere (huur)woningen. In tegenstelling tot de nabijgelegen nieuwbouwwijk De Burgt, die veel met historische referenties werkt, is Veller I een moderne wijk met een eigentijdse architectuur. Vanzelfsprekend is de wijk goed ontsloten voor verkeer, is er ruim voldoende groen en zijn er overal speelmogelijkheden voor kinderen. Voor een deel van de ontwikkeling van Veller I kreeg de ontwikkelaar een financiering van FGH Bank. Inmiddels is er een divers aanbod aan appartementen, rijtjes-woningen, twee-onder-één-kapwoningen én vrije kavels opgeleverd. De eerste families hebben inmiddels al hun splinter-nieuwe woningen betrokken.

2009

103

G E B o u w E N 104

winnaar 2008: Entre Deux, Maastricht.

winnaar 2000: De tuinen, Naaldwijk.winnaar 1998: wtC amsterdam airport, amsterdam.

winnaar 1992: atrium, amsterdam.

winnaar 1990: De Nederlandse Dagblad unie, rotterdam.

WINNA ARS FGH VASTGOEDPRIJS

De deskundige jury discussieert op het scherpst van de snede. Ze beoordeelt onder meer de schoonheid, het commerciële rendement, de archi tectonische kwaliteit, het gebruiksgemak en de duurzaamheid. sinds 1990 bepaalt ze iedere twee jaar welk toonaangevend vastgoedproject de FGH Vastgoedprijs verdient. De winnaars ervan laten samen zien dat de creatieve ontwikkelingen in de Nederlandse vastgoedsector nog lang niet zijn uitgeput.

1990 2010

105

winnaar 2002: Forum, amsterdam.

winnaar 1996: stadhuis/Bibliotheekcomplex Den Haag.winnaar 2006: Hotel Des Indes, Den Haag.

winnaar 2004: ’t sas, Breda.

winnaar 1994: Foreburg, Voorburg.

hiSToRiE

108

Eerste pand aan de Kreupelstraat in Groningen, 1890.Plaquette in de muur van het kantoor in Groningen. Café de Pool, gelegen op de hoek van de Grote Markt en de

oude Ebbingestraat te Groningen.

H I s t o r I E

hoe zag het prille begin van de Friesch-Groningsche hypotheekbank eruit? op een zaterdagmiddag, 2 augustus 1890, kwamen acht hoge heren bijeen in het Groningse café de Pool. hun doel: een hypotheekbank oprichten. onder de aan-wezigen bevonden zich twee rechters, een burgemeester en de voorzitter van de Groningse Kamer van Koophandel. het gezelschap sloeg die middag spijkers met koppen. Ze stelden de naam vast (‘Friesch-Groningsche hypotheekbank n.V.’), benoemden twee directeuren (mr. R.P. dorhout Mees en mr. P.B.J. Reeling Brouwer) ‘op een tractement van f 1.000 ’s jaars’, en riepen een Commissie van Toezicht en een Raad van Commissarissen in het leven. Twee maanden later, op 16 oktober 1890, was de ‘Friesch-Groningsche’ officieel een feit.

DE EERSTE DECENNIA

Het wemelde in Nederland van de hypotheek-banken, aan het eind van de negentiende eeuw. De Friesch-Groningsche Hypotheekbank wist zich daartussen duidelijk te onderscheiden en behoorde al snel tot de grootste en bekendste hypotheekbanken van het land. werkte de bank aanvankelijk nog vooral vanuit een imposant kantoor in Groningen, later kwamen de meeste zaken hoofdzakelijk op het bijkantoor in amster-dam terecht.

1890 1930

hoGE hEREn EnhYPoThEEKBAnKEn

109

in 1921 had de Vereniging van directeuren van hypotheek-

banken in Groningen haar jaarlijks treffen. Met z’n allen in

de ‘Jan Plezier’, waarschijnlijk op weg naar het hoge Zand.

Totale hypotheekportefeuille met erachter het aandeel

van Amsterdam.

de daadkrachtige notabelen in café de Pool waren niet de enigen met het idee om een hypo-theekbank op te richten. in de late negentiende eeuw schoten die als paddenstoelen uit de grond. Rond de eeuwwisseling waren er al meer dan veertig. de nieuwe hypotheekbanken boden ondernemers en boeren door financieringen meer mogelijkheden en zekerheid. Bijkomend voordeel was dat vermogende boeren juist de kans kregen om kapitaal te investeren door pandbrieven te kopen. dat waren obligaties, gedekt door hypo-thecair onderpand. Aan elke pandbrief was een vel met coupons gehecht. Twee keer per jaar kon met zo’n coupon de rente worden opgestreken. het principe achter dit systeem is eigenlijk nooit veranderd.

stEDELIjK EN CoMMErCIEELde snel groeiende bank verruilde na twee jaar het kleine kantoor aan de Kreupelstraat, vlak onder de Martinitoren, voor een groter pand aan de haddinge-straat. dit vroege succes is deels te danken aan het grote werkgebied van de Friesch-Groningsche: heel nederland. de commissarissen en directeuren onderhielden een wijd netwerk. Ze stelden tien-tallen agenten aan in het hele gebied boven de

grote rivieren, van Amsterdam tot oude Pekela. Een andere mogelijke succesfactor is de voorzich-tigheid bij de beoordeling van aanvragen. daarbij speelde bijvoorbeeld de kwaliteit van de grond een rol. Maar de bankheren keken verder dan dat: een zekere Groninger kreeg maar de helft (f 800) van het gevraagde bedrag voor zijn woning, ‘omdat hij meer dan behoorlijk jenever drinkt’.

op de keper beschouwd was de financiering van boerenbedrijven nooit een hoofdtaak van de bank. Veel aanvragen van boter- en zuivelfabrieken werden afgewezen wegens ‘incourantheid’ en de bank richtte zich al snel op stedelijk vastgoed, vooral in Amsterdam. daar kwamen de meest uiteenlopende aanvragen op tafel. Zoals een badhuis te Zandvoort, een ‘café met dames’ te Amsterdam en een sociëteit voor de Vleesch-houwersgezellenvereeniging ‘Rust door Eendracht’.

Rond 1900 was de Friesch-Groningsche de op één na grootste hypotheekbank van nederland. Alleen de nederlandsche hypotheekbank te Veendam, ook in 1890 opgericht, had een grotere portefeuille. niemand kon toen vermoeden dat deze twee banken meer dan dertig jaar later zouden fuseren.

HuIstaXatEur

de allereerste huistaxateur van de Friesch-

Groningsche was de heer Goslinga. hij kreeg op kan-

toor Amsterdam in 1907 de taak om de schattingen

van de fa. Siegmund en Müller, hoofdagenten van

de bank te Amsterdam, te controleren op juistheid.

deze agenten voelden zich danig in hun professiona-

liteit aangetast. Maar de bank hield vol dat een eigen

inspecteur paste bij een goede risicodekking. Waarop

Siegmund en Müller beloofden hun ‘onaangename

houding tegenover de inspecteur te laten varen’.

jaar portefeuille aandeel a'dam

1895 f 4.239.883 – –

1900 f 10.837.175 – –

1905 f 19.804.282 – –

1910 f 24.162.704 f 12.367.667 51%

1915 f 28.040.745 f 12.246.285 44%

1920 f 39.159.420 f 11.970.110 31%

1925 f 48.297.465 f 14.016.200 29%

1930 f 65.890.930 f 15.570.250 24%

19071895 1930

het logo van de Friesch-Groningsche van 1890 tot 1956.

H I s t o r I E 110

Viering 40-jarig jubileum van NHB in ‘Veenlust’ te Veendam. op de foto staat alleen het

personeel. Directie en commissarissen vierden het jubileum in een andere zaal, 1930.

Directeur B. Dorhout Mees in 1931.

DE GROTE DEPRESSIE

In oktober 1929 stortte de amerikaanse beurs in. Deze beurskrach had wereldwijde gevolgen. De werkloosheid in Nederland steeg tot ongekende hoogte en veel mensen konden hun hypotheek niet meer betalen. De Friesch-Groningsche wist echter het hoofd boven water te houden en fuseerde als bekroning daarvan in 1937 met de Nederlandsche Hypotheekbank. Meer dan ooit lag nu de focus van de bank op de randstad.

1930 1940

Het trieste beeld van de hoge werkloosheid in Nederland in

de jaren dertig.

donKERE WoLKEnAanvankelijk leek er geen vuiltje aan de lucht. in 1930 repte het jaarverslag nog over ‘zeer gunstige financiële resultaten’. hoogtepunt van dat jaar was de ingebruikname van het nieuwe hoofd-kantoor aan de Groningse herebinnensingel, een prachtig Art-nouveaupand dat ruim onderdak bood aan het groeiende personeelsbestand.

in september 1931 sloeg de Amerikaanse financiële crisis over naar nederland. de heer B. dorhout Mees, die zijn vader in 1920 had opge-volgd als directeur van de bank, schreef op zater-dag 19 september over ‘donkere wolken’ boven de Amsterdamse beurs. Twee dagen later was de beurs ‘wegens uiterst zenuwachtige stemming gesloten.’ hoewel de dag erop alweer gehandeld werd, zag de bank zich gedwongen tot het nemen van noodmaatregelen. Tijdens een spoedvergade-

ring van de Vereniging van directeuren van hypotheekbanken werd besloten de vaste pand-briefkoers los te laten. de beurskoersen schommel-den te veel. ‘hiermede verlaten wij het 40-jarig beproefd systeem’, noteerde dorhout Mees.

Toch werd in 1931 nog een goede winst geboekt. Maar er volgden drie moeilijke jaren, met een flink lagere hypotheekproductie en steeds meer execu-ties. de bank kromp en een liquiditeitsprobleem dreigde, omdat wegens koersschommelingen niet belegd kon worden. in 1935 leek het dieptepunt bereikt; de onroerendgoedprijzen daalden sterk en doordat de overheid de gouden standaard losliet, werden de vooruitzichten voor de bank ‘zeer somber’.

in 1936 keerde het tij. de devaluatie van de gulden bleek een goede zet. de rente stabiliseerde

111

Nieuw logo van de gefuseerde banken, 1937.

Bouw hoofdkantoor aan de Groningse Herebinnensingel, 1929.

Het voltooide Groningse hoofdkantoor.

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

01891 1900 1910 1920 1930 1936

FGh

nhB

60

50

40

30

20

101930 1932 1934 1936 1938

1930 1938

Vergelijking winst Friesch-Groningsche Hypotheekbank en

Nederlandsche Hypotheekbank in guldens.

aantal veilingen Friesch-Groningsche Hypotheekbank.

1891 1936

en de uitgifte van 4-procent-pandbrieven werd hervat. ‘dit getuigt tot het terugkeeren naar meer normale omstandigheden en stemt tot vreugde’, aldus dorhout Mees.

FusIE MEt ‘NEDErLaNDsCHE’Al vanaf de oprichting had het zwaartepunt van de bank steeds in de Randstad gelegen. in de crisis-jaren begon het zijn tol te eisen dat de bank nog altijd in het hoge noorden gevestigd was. Veel besprekingen en onderhandelingen hadden plaats in de Randstad en de directie was voortdurend op reis om alle problemen het hoofd te bieden. ‘de directie twijfelt er wel eens aan of wij daarvoor voldoende uitgerust zijn mochten wij met ziekte te kampen krijgen of mochten de toestanden verslechteren’, meldde dorhout Mees in de zomer van 1936.

Vijf maanden later werd een oplossing gevon-den: men sprak voor het eerst over een eventuele fusie met de nederlandsche hypotheekbank (nhB) te Veendam. die was op dat moment de op één na grootste hypotheekbank van het land, na de ‘Rotterdamsche’. het grote voordeel van deze fusie was de verbetering van de concurrentiepositie. de nhB had behalve in Veendam vestigingen in

Amsterdam, Rotterdam en den haag. hierdoor kreeg de Friesch-Groningsche steviger voet aan de grond in de Randstad. Bovendien was de fusie-bank in één klap de grootste van nederland.

Maar waarom was de Friesch-Groningsche de overnemende partij? de ‘nederlandsche’ was immers groter. de reden hiervoor was een techni-sche kwestie. Bij de nhB waren nog ongestorte oprichtersbewijzen in omloop, waar de bank graag vanaf wilde. die konden bij overname eenvoudig worden geliquideerd. in ruil daarvoor werden de twee directeuren van de nederlandsche, de heren M.J. Bos en J. Wilkens, de nieuwe over koepelende directeuren.

En omdat de Friesch-Groningsche de over-nemende partij was, bleef die naam behouden. Wellicht had dat te maken met de verwarring rond de naam van de nederlandsche hypotheekbank. in de volksmond stond die bank namelijk bekend als de ‘Veendammer’, totdat in 1905 een gehaaide bankier de Veendammer hypotheekbank oprichtte en handig gebruik maakte van de naamsver warring.

112H I s t o r I E

Het hoofdkantoor aan de Groningse Herebinnensingel vlak na de bevrijding.

DE OORLOG

terwijl de bank nog opkrabbelde uit de Grote Depressie, brak de tweede wereldoorlog uit. Maar ook deze periode werd doorstaan, zij het met veel materiële schade. tijdens de bezetting vervulde de bank een maatschappelijke rol door onderdak en voedsel te bieden aan hulpbehoevenden. Veel werknemers doken onder om te ontsnappen aan tewerkstelling in Duitsland.

1940 1945

schuilplek in een woning tijdens woII in amsterdam.

rotterdam na het bombardement op 14 mei 1940,

blik op de sint-Laurenskerk.

‘ VoLhoudEn iS onS ALLER PLiChT’in april 1940 zag de bank het vijftigjarig jubileum naderen. op de 24e vergaderde de Commissie van Toezicht hierover. uit de notulen: ‘Besloten wordt op 30 october a.s. – bijzondere omstandigheden voorbehouden – des ochtends te ongeveer 11½ een receptie te Veendam te houden met koud buffet enz. en dezelfde middag te Groningen. Stellig zal dit te Veendam en omgeving gewaar-deerd worden.’ Stellig, maar helaas kwam het er niet van. nog geen twee weken na dit besluit vielen de duitsers nederland binnen.

in de eerste fase van de oorlog bleven alle personeelsleden en hun naaste familieleden gespaard. dat gold niet voor de bank zelf. die leed door het bombardement op Rotterdam enorme materiële schade. de vernietiging van in totaal 25.000 huizen tijdens en na het bombardement

betekende voor de bank een strop van meer dan f 4 miljoen.

het jubileum werd niet meer gevierd, in oktober dat jaar. Wel werd er tijdens de vergade-ring van de Commissie van Toezicht een woord van dankbare herinnering aan de stichters gewijd. ‘Volhouden is ons aller plicht. door de beide banken is een sociale taak vervuld doordat wij het ons toevertrouwde geld nauwkeurig hebben beheerd, zoodat geen rente daarvan of geen algeheele terugbetaling ook maar een dag te laat is geweest gedurende al die 50 jaren.’

noodgedwongen moest het werk bij de bank tijdens de oorlog op een laag pitje staan. Veel werknemers waren ondergedoken of in duitsland tewerkgesteld. Vooral in de oorlogswinter eiste dit zijn tol. het jaarverslag uit 1944 meldt: ‘Van

Hoofdkantoor amsterdam, Herengracht 433.

113

Kasbalie van het kantoor in Groningen.

EEN BEELD DEs tIjDs

op 2 december 1944 kwam er te Groningen een brief

binnen van kantoor Amsterdam: ‘de heer Wieringa,

inspecteur, heeft medegedeeld dat hem het schatten

bezwaarlijk viel, daar hij geen schoenen meer heeft.

hij had overal getracht een paar te krijgen, maar

zonder succes. Met gelaten gezichten wordt deze

mededeeling – een beeld des tijds – aangehoord.’

1944rIjMENDE NotarIsKLErK

Een bezoek aan de nederlandsche hypotheekbank tijdens de

oorlogsjaren was niet altijd een pretje. Een ‘rijmende notaris-

klerk’ schreef er in 1944 een klaagzang over, die in het bank-

archief bewaard is gebleven.

Wie bij de Nederlandsche Hypotheekbank moet betalen

Neme afscheid van zijn familie en mag zijn moed wel stalen

Want die heeren zijn voorwaar niet bang,

Om j’ een uur te laten wachten in hun koude kille gang.

Geen uitzicht op een aardige typiste, kan hier het leed verzachten

Want alles is potdicht – en dan maar lekker wachten.

1944

september 1944 tot en met april 1945 werden op alle kantoren de werkzaamheden door voedsel-, brandstof- en verkeersmoeilijkheden, razzia’s en oorlogsgeweld belemmerd, doch een dappere kern trotseerde al deze bezwaren en wist de lopende zaken gaande te houden.’

KIPPENHoKondanks het personeelstekort probeerde de bank haar steentje bij te dragen aan het verzet tegen de duitse overheersing. Zo kregen alle ondergedoken werknemers doorbetaald en werd aan zo min mogelijk nSB’ers een hypotheek verstrekt. ook had de bank vlak voor de oorlog een pand gekocht aan de herengracht (nr. 433) van een Joodse familie, die met dat geld meteen het land kon verlaten. in dit grachtenpand, dat tijdens de oorlog gedeelte-lijk werd verhuurd, werd in de kluiskelder in het geheim naar Radio oranje geluisterd.

Vooral kantoor Groningen vervulde een maat-schappelijk betrokken rol. door het verstrekken van voedsel aan mensen in de regio en aan mede-werkers van de bank in andere delen van het land tijdens de hongerwinter. Maar ook in het noorden verslechterde de toestand, door wateroverlast en gebrek aan brandstof. de broer van de Groningse

directeur Schortinghuis moest zijn huis afstaan en woonde gedwongen in het kippenhok: ‘een kasteel voor kippen, maar een hutje voor mensen’. ook het bankkantoor zelf was gevorderd door de Reichspost. het gehele personeel werkte in een achterkamer. Meer ruimte had men ook niet nodig, aangezien het merendeel van het personeel tewerkgesteld was door de duitsers.

in Amsterdam was de situatie nog schrijnender. Er was gebrek aan alles. Leegstaande Joodse percelen werden door het publiek afgebroken om brandhout te verkrijgen. ‘de politie staat er machteloos tegenover. de directie is bezig om met de beheerders maatregelen te treffen ten einde nog te redden wat te redden is’, schreef directeur Bos in maart 1945, krap twee maanden voor de bevrijding. Toen een week later de nSB-beheerders vluchtten, was alle controle verdwenen.

na de Bevrijding sprak de voorzitter van de Commissie van Toezicht tijdens de eerste na- oorlogse vergadering, op 7 juni 1945 in Amster-dam: ‘herdenkt de gevallenen in den strijd om de vrijheid tegen de rovende, plunderende en moordende vijand, waarvan wij goddank eindelijk zijn bevrijd.’

114

Eindhoven.Den Haag.

Nederlandsche Hypotheekbank, Veendam.

rotterdam.

Zwolle.amsterdam.

arnhem.

HUISVESTING FGH BANK

Zeg me waar u woont, en ik zal u zeggen wie u bent. FGH Bank begon weliswaar bescheiden in de Groningse Kreupelstraat, maar heeft daarna zelden een pand betrokken waar iemand schouder-ophalend aan voorbij kon gaan. Van statige herenhuizen tot ambitieuze nieuwbouw. om het personeel een comfortabele thuisbasis te bieden. En om gewaardeerde klanten met egards te ontvangen.

1890 2010

H I s t o r I E

115

Eindhoven.

Groningen.

Maastricht.

Enschede.

rijnlandse Hypotheekbank, utrecht.

utrecht.rotterdam.

amsterdam.

amsterdam.

H I s t o r I E 116

Viering 50-jarig jubileum in het american Hotel amsterdam, 14 september 1946.uitnodiging 50-jarig jubileum, in de stijl van een pandbrief,

inclusief coupons.

WEDEROPBOUW

Na een rommelige naoorlogse periode waarin aan alles gebrek was, brak voor de bank een tijd aan van grote groeimogelijkheden. De Friesch-Groningsche nam een aantal kleinere hypotheek-banken over die, tezamen met de Nederlandsche Hypotheekbank, voortaan als aangesloten banken op de balans verschenen. Langzaam veranderde de bank van een protestants familie-bedrijf uit het noorden in een professionele hypotheekbank met landelijke dekking.

1945 1960

het vijftigjarig jubileum van de bank was in 1940 stil voorbijgegaan. daarom werd het in 1946 alsnog gevierd. de organisatie ervan had heel wat voeten in de aarde. de landelijke infrastructuur was nog niet hersteld en veel levens-middelen stonden nog op rantsoen. de feestcommissie moest zich bijvoor-beeld in allerlei bochten wringen om aan tabak te komen. uiteindelijk stuurde een oud-Veendammer ‘voor deze gelegenheid, waar iedere Groninger trotsch op kan zyn, een kleine bydrage in natura.’ die volgens de directie ‘voor ons een heele groote bijdrage beteekent, welke in belangrijke mate de feestvreugde en de gezelligheid zal verhoogen.’

het feest vond plaats in het American hotel te Amsterdam, dat meer dan veertig jaar daarvoor was verbouwd met een financiering van de Friesch- Groningsche. ondanks de goede verstandhouding was de bank zeer onte-vreden over de service tijdens het diner. ‘Wat de kip betreft’, schreef de directie aan het hotelmanagement, ‘kunnen wij volstaan met een opmerking,

hoGE VLuChT

117

60-jarig jubileum in het american Hotel amsterdam,

28 oktober 1950.

CaBarEt

Al bij de viering van het 60-jarig bestaan van de bank

in 1950 kon worden genoten van cabaret. Zo waren

er Knoedel en Knot, twee stadse ‘fluisteraars’ die

roddelden over de bank en haar medewerkers:

Wij luisteren, gluren en bekletsen ieder in het land,

Heb je dus iets wat een ander niet mag weten,

Heb je niets dan margarine op je brood te eten

Zit je buurvrouw af en toe es op je schoot

Geef je niet bloot.

1950

jaarlijkse productie en totale hypotheekportefeuille in

miljoenen guldens.

jaar jaarlijkse hypotheek- productie portefeuille

1945 1,3 113,9

1950 34 181,7

1955 63,3 263

1960 157,1 451,2

1945 1960

Een biljet van tien gulden uit 1945. ook bekend als

‘tientje van Lieftinck’.

welke één onzer maakte, dat wij blijkbaar twee jubilea vierden, niet alleen het 50-jarig bestaan van onze banken maar ook het 25-jarig van de kip!’

wEDEroPBouwKrEDIEtna de bevrijding was het klimaat voor hypotheek-banken erg ongunstig. Minister van Financiën Lieftinck voerde ingrijpende monetaire maatregelen door, zoals blokkering van alle banktegoeden in verband met de naoorlogse geldzuivering. nieuw-bouw en handel in onroerend goed kwamen daardoor traag op gang. intussen maakte de Friesch-Groningsche zich sterk voor een terugkeer naar een vrijemarkteconomie. de bank uitte openlijk kritiek op de ‘verwarrende en onmogelijke toestand’, die men wijtte aan Lieftinck.

door pandbrieven over te zetten van 3,5 pro-cent naar 3 procent, kon de Friesch-Groningsche het geblokkeerde geld weer in omloop krijgen én tegelijk afrekenen met de hoge vooroorlogse rente. Tijdens deze enorme operatie moest voor tientallen miljoenen guldens aan pandbrieven opnieuw worden gewaardeerd. dat gebeurde door omstempeling van de bestaande documenten. deels vanwege papierschaarste, en deels omdat dezelfde nummers in omloop moesten blijven.

door deze werkuitbreiding besloot men in 1946 het voor de oorlog aangekochte pand herengracht 433 te betrekken, dat een stuk groter was. Groningen werd een bijkantoor. dat bevestigde de verhouding die al voor de oorlog was ontstaan.

Eind jaren veertig kwam de nieuwbouw op gang. de Friesch-Groningsche ging aan de slag met bouwfinanciering, iets waartoe al tijdens de oorlog was besloten. Voor dat doel werd de Win-schoter hypotheekbank (uit 1900, overgenomen in 1929) omgedoopt tot Winschoter Credietbank voor de Wederopbouw. de productie nam in de loop van de jaren vijftig een enorme vlucht. deze ‘expansieve hausse’ moest zelfs een beetje worden afgeremd. opnieuw verrichtte de bank enkele overnames. Zo werden de ‘Rotterdamsche’ (uit 1864) en de ‘Bataafsche’ (uit 1889) opgekocht. Met die laatste bank kwam ene heer de Wilde mee, die in 1956 directeur werd van het hele concern. hij zou in de volgende decennia een zeer bepalende rol spelen in de ontwikkeling van de bank.

Landmeters, omstreeks 1960.

H I s t o r I E 118

SPELER OP DE EIGEN MARKT

Het Nederlandse hypotheeklandschap veranderde drastisch in de jaren zestig en zeventig. Door tal-rijke fusies bleven er naast de Friesch-Groningsche en de tilburgsche maar twee grote concerns over – de westlandsche en de utrechtsche, die fuseer-den in 1969 – met daarnaast nog wat kleinere instellingen. ook het takenpakket van de hypo-theekbanken veranderde ingrijpend. Door de komst van andere spelers op de hypotheekmarkt zocht de Friesch-Groningsche naar alter natieve manieren om de bank in de toekomst zeker te stellen.

1960 1980

Mr. j. de wilde.obligatie Gemeenschappelijk Eigendom, 1937.

EEn niEuWE WEGde jaren zestig begonnen met een enorme productiestijging bij de bank: in 1960 groeide de productie met maar liefst 80 procent tot f 157 miljoen. de naoorlogse industriële revolutie en geboortegolf droegen hieraan flink bij. het verhoogde risico van de expansie kon worden gedekt door veel in flat gebouwen te investeren. de zogenaamde ‘coöperatieve flatexploitatie-verenigingen’ stonden namelijk als één lening op de balans, terwijl elk afzonderlijk appartement als onderpand telde.

de explosieve economische groei bleef niet zonder negatieve gevolgen. Vanaf midden jaren zestig raakte het land in een loon-prijsspiraal. Exorbi-tante loonsverhogingen leidden tot spanningen op de arbeids- en kapitaal-markt. de rente steeg tot ongekende hoogte. de Friesch-Groningsche uitte veel kritiek op het bestedingsbeleid van de overheid, waar volgens de bank ‘alle remmen los’ waren gegaan. de economische groei nam af en stagneerde begin jaren zeventig bijna geheel. nederland kreeg voor het eerst te maken met ‘stagflatie’: het samengaan van stagnatie en inflatie. Mede door de olie-boycot van het Midden-oosten in 1973 ontstond een (lichte) economische crisis. Toch wist de Friesch-Groningsche ook deze crisis het hoofd te bieden. het jaarverslag van 1975 sprak van een ‘zeer gunstig jaar’ voor de bank, ondanks de ‘algemene economische misère’. Volgens de directie (sinds 1967 Raad van Bestuur geheten) was dit een gevolg van ‘de samenstelling van ons

119

autoloze zondag in verband met de oliecrisis, 1973.

De eerste Pandbrief uit 1977.

Logo FGH tussen 1956 en 1975 (boven) en tussen 1975 en 1998.

PaNDBrIEF

in december 1977 zag de eerste Pandbrief het licht,

het personeelsblad voor medewerkers van FGh

hypotheekbank. naast cartoons, verslagen van sport

en cabaret, een puzzel en een recept, bevatte het

een interview met directeur de Wilde. die liet zijn

gedachten gaan over zijn lange carrière en de grillen

van de tijd. ‘Men eet momenteel het belegsel op,

zodat in de toekomst de boterham niet meer op tafel

komt. dat vind ik een veeg teken’, contempleerde hij.

‘Maar de toekomst blijft onzeker.’

1977400

350

300

250

200

150

100

50

01975 1976 1977 1978 1979 1980

1975 1980

Personeelsontwikkeling FGH Hypotheekbank.

diensten- en goederenpakket, dat, zoals ook in de afgelopen jaren het geval bleek te zijn, goed ligt in het economisch krachten veld.’

op de dip volgde eind jaren zeventig een op -gaande beweging, ditmaal sterker dan voorheen. Tijdens deze ‘hausse’ van 1977-1978 bereikte de bank haar grootste omvang ooit. Met in het gehele concern meer dan 900 mensen in dienst, draaide FGh hypotheekbank in 1978 een productie van f 1,77 miljard tot een totale portefeuille van f 5,14 miljard gulden.

tEKENEN DEs tIjDsVaderfiguur, pionier, krachtig en autoritair leider. Zo omschreef het personeel mr. J. de Wilde, de directeur die twee decennia lang aan het roer stond van de Friesch-Groningsche. hij kwam de bank binnen als hoofd van de Bataafsche hypo-theekbank, die in 1955 was ingelijfd. Met de Wilde sloeg FGh een nieuwe weg in. dat begon met de overname van Gemeenschappelijk Eigendom, een vastgoedbedrijf uit den haag dat de Wilde in 1962 wist te bemachtigen na een korte maar felle concurrentiestrijd met vastgoedbaron Reinder Zwolsman. Behalve financier was de bank nu ook eigenaar en ontwikkelaar van onroerend goed, onder meer in Scheveningen. Een van de redenen

waarom de Wilde deze richting koos, was de toenemende drukte op de hypotheekmarkt. daar namen verzekeraars, pensioenfondsen en spaarbanken met hun eigen financiering steeds meer plek in.

onder de Wilde werd de bank steeds meer een speler op de eigen markt. naast de financiering en ontwikkeling van vastgoed richtte de bank ook vijf exploitatiemaatschappijen op om ontwikkeld vastgoed in onder te brengen. in 1971 volgde de overname van het gerenommeerde commissio-nairshuis Van haften & Co, waardoor de Friesch-Groningsche ook nog vertegenwoordigd was op de open kapitaalmarkt. Zo had de bank een alterna-tieve manier van funding, naast de pandbrieven.

in die tijd ging de bank talrijke samenwerkings-verbanden aan met binnen- en buitenlandse bedrijven en met particulieren. ‘immers’, zo ver-klaarde het jaarverslag van 1975, ‘de eerste taak van de ondernemer is zich te bezinnen op de toe-komstige vraag naar diensten en producten en daarvoor dient men tijdig de tekenen des tijds te verstaan.’ de Wilde zelf leek die in elk geval goed te verstaan. hij nam afscheid in 1979, op het hoogtepunt van de groei van de bank, vlak voor een economische crisis de grondvesten van de hypotheekwereld zou doen schokken.

H I s t o r I E 120

Maquette van Hoog Catharijne, ca. 1970.Leidse Veer voor de bouw van Hoog Catharijne, 1962.

HOOG C ATHARIJNE1962 — 1982

Het hart van utrecht wordt met een infarct bedreigd. Dat schreven de indieners van het Plan Hoog Catharijne in 1962. remedie: de hele binnenstad op de schop. Gemeente, project-ontwikkelaar en financier sloegen de handen ineen op een manier die tegenwoordig ondenk-baar zou zijn. samen schiepen ze in twintig jaar tijd de utrechtse binnenstad zoals we die nu kennen. De deelname van de Friesch-Groningsche aan dit project leidde er uiteindelijk toe dat de bank voor de tweede maal in haar geschiedenis zou verhuizen.

uTREChT oPEnBREKEn‘Jarenlang heeft de toerist vanaf de domtoren een binnenstad gezien die op den duur nauwe-lijks meer leefbaar is en toe is aan vernieuwing. uTREChT: vandaag hier, morgen daar een bouw-put, ja zelfs ongemak voor de bezoeker. Maar al die koortsachtige activiteiten scheppen een stad met een dynamisch hart. Een bezoek waard van toerist en zakenman.’ Er is bijna geen ander project in nederland te vinden dat zo goed de veranderende tijdgeest illustreert als hoog Catharijne. immers, bovenstaand fragment, afkomstig van een FGh-brochure uit 1970, had evengoed in 2010 geschreven kunnen zijn. het is interessant om bij de huidige vernieuwings-plannen te bedenken dat hoog Catharijne toen

is gepresenteerd als de redding voor het slechte imago van de binnenstad.

Van begin tot eind was de Friesch-Groning-sche betrokken bij dit immense project, voor-namelijk in samenwerking met Gemeenschappe-lijke Bedrijven Bredero nV. Al in 1960 onderzocht een duits adviesbureau in opdracht van de gemeente hoe het verstopte utrecht kon worden opengebroken. naar aanleiding daarvan stelde Empeo, een dochtermaatschappij van bouwbe-drijf Bredero, in 1962 een plan op ter vernieuwing van de utrechtse binnenstad. het uiteindelijke Plan hoog Catharijne werd op 11 oktober 1963 door de gemeenteraad goedgekeurd met 40 tegen 5 stemmen. het omvatte een driepartijen-

121

Gildenkwartier in Hoog Catharijne. artist impression van de vernieuwings plannen voor

Hoog Catharijne.

Clarentuin in Hoog Catharijne.

ZoEK

Een project van zo’n grote omvang trok natuurlijk

ook internationaal de aandacht. in 1979 benaderden

media uit Canada, Amerika, duitsland en noorwegen

de directie van hoog Catharijne over het gerucht dat

een dame drie dagen lang zoek zou zijn geraakt in

de uitgestrekte winkelgangen. ‘Aangezien het

vrij duidelijk was dat het hier een canard betrof

mag deze wereldwijde publiciteit als voordelig voor

hoog Catharijne worden gekenschetst.’

(uit notulen Beheerskantoor hC, 1979.)

1979

opening Hoog Catharijne in 1973 door toenmalige

prinses Beatrix.

overeenkomst tussen gemeente, hoog Catharijne nV (samenwerking tussen de Friesch-Groningsche en Bredero) en de nederlandse Spoorwegen, voor een periode van twintig jaar.

uLtraMoDErNde uitvoering van het Plan hoog Catharijne was een immense onderneming, die zijn weerga in de nederlandse geschiedenis niet kende. in totaal ging 24,5 hectare bebouwde grond in de utrechtse binnenstad op de schop. daartussen bevonden zich ook gebouwen van architectonische of cultuurhistorische waarde, met als bekendste voorbeeld het secretariaatgebouw van Verzeke-ringsmaatschappij ‘de utrecht’. dat stond schuin tegenover het huidige hoofdkantoor van FGh Bank. ook in de jaren zestig was men zich bewust van de waarde van dit in Art-nouveaustijl ge -bouwde pand. ‘het jammere is, dat bij elke goede stedenbouwkundige oplossing het Secretariaat-gebouw afgebroken moet worden’, verzuchtte de Wilde in 1966, volgens de notulen van de Commis-sarissenvergadering van hoog Catharijne nV. ‘F.G.h. dringt er op aan toch het Secretariaat te sparen, indien enigszins mogelijk.’ diverse opties werden bekeken, maar uiteindelijk vertrok ‘de

utrecht’, onder meer door druk van de gemeente, naar een locatie aan de rand van de stad. het pand ging tegen de vlakte.

in 1967 ging de eerste heipaal de grond in voor het als ‘ultramodern’ bestempelde winkelgebied. Eerst verrees het nieuwe Beatrixgebouw, samen met het holiday inn hotel en enkele kantoren en parkeergarages. niet veel later volgde het eigen-lijke winkelgebied van hoog Catharijne, dat in 1973 door prinses Beatrix feestelijk werd geopend. nog geen jaar later kon de 10 miljoenste bezoeker worden begroet, naar aanleiding waarvan de FGh-directie tevreden verklaarde dat hoog Catharijne ‘een groot succes’ was. Van heinde en verre kwamen toeristen en dagjesmensen op het win-kelpaleis af, en het pr-centrum hoog Catharijne gaf rondleidingen aan groepen van de meest uiteenlopende aard.

in 1982, twintig jaar na het eerste Plan hoog Catharijne, verkochten Bredero en en FGh hypotheekbank hun belang in hoog Catharijne (beide 50 procent) aan het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (ABP) voor f 500 miljoen. Slechts één gedeelte was toen nog in aanbouw: ‘hC8’. daar werd het nieuwe hoofdkantoor van FGh hypotheekbank ontwikkeld.

122

Mr. j.w. van Dijk.

H I s t o r I E

CRISIS EN OVERNAME

Ingrijpende wijzigingen in de kapitaalmarkt-structuur, een over de kop gejaagde onroerend-goedmarkt, recessie, smalle marges, verscherpt toezicht en felle concurrentie op de hypotheek-markt. Dat waren de ingrediënten van een cocktail die in de jaren tachtig zou leiden tot het einde van de zelfstandige hypotheekbanken in Nederland. Paradoxaal genoeg was er een faillissement van een hypotheekbank voor nodig om te zorgen dat de overgebleven banken – waaronder FGH Hypotheekbank – konden worden gered.

1979 19851979 was een belangrijk jaar voor FGh hypotheekbank. op 1 januari ging de nieuwe Wet Toezicht Kredietwezen van kracht. die bepaalde dat het handje-vol overgebleven hypotheekbanken voortaan onder toezicht van de neder-landsche Bank zou vallen. dit had grote gevolgen voor de toekomst van FGh hypotheekbank. En na het aantreden van de heer Van dijk als voorzitter van de Raad van Bestuur viel in 1979 ook het definitieve besluit om te verhuizen naar utrecht. in Amsterdam waren de onderhandelingen vastgelopen over een stuk grond voor het nieuwe FGh-hoofdkantoor. En, last but not least, luidde de tweede oliecrisis van 1979 de economische malaise van de jaren tachtig in.

Aanvankelijk was er voor FGh geen vuiltje aan de lucht. de winst bleef op het hoge niveau van het voorgaande jaar (f 40 miljoen) en de bank bouwde enthousiast voort aan diversificatie en internationalisering. Maar in 1980 kwam de crisis als een mokerslag aan. de rente was in 1979 al 10 procent, maar steeg tot bijna 13 procent in 1981, waardoor grote problemen ontston-den op de kapitaalmarkt. de nettowinst van het concern daalde met 35 procent. dat er überhaupt winst behaald werd, dankte de bank aan haar buitenlandactiviteiten.

het was de keerzijde van de hausse van eind jaren zeventig. Stormachtige groei op de onroerendgoedmarkt had het risicomanagement naar de achter-grond gedrukt. de kern was nog steeds gezond, maar een aantal riskante debiteuren ging problemen opleveren. ook de licht overhaaste manier waarop FGh zich in het buitenland manifesteerde, eiste zijn tol.

op de woningmarkt kwam de crisis het hardst aan. de hoge rentestand maakte het voor particulieren zeer moeilijk om een nieuwe hypotheek af te sluiten. Talrijke nieuwbouwwoningen konden niet worden verkocht, veel woningbezitters kwamen in betalingsproblemen, het aantal executies steeg flink en de prijzen daalden. Banken kochten het onroerend goed daarom zelf op, hopend het te kunnen verkopen in betere tijden.

MoKERSLAG

123

opnames voor een landelijke televisiereclame van

FGH Hypotheekbank, 1981.

aantal veilingen FGH Hypotheekbank.reclame voor de Deposito Hypotheek uit 1983, een nieuw

product van FGH Hypotheekbank.

FGH-VLIEGEr

in 1981 maakte FGh haar debuut op de nederlandse

televisie. Tijdens primetime STER-reclameblokken

waren twee reclames te zien met het thema

‘FGh hogerop’. in de filmpjes ging symbolisch een

FGh-vlieger de lucht in. Een reclamecampagne voor

bedrijfspandleasing in 1985 ging vergezeld van de

leus: ‘Er is meer tussen hemel en aarde dan kopen

of huren.’

1981450

425

400

375

350

325

3001981 1982 1983 1984

1981 1984

‘KoP oP’in 1982 belandde de financiële wereld in nog zwaarder weer door het feitelijke faillissement van de Tilburgse hypotheekbank. in binnen- en buiten land werd het vertrouwen in de soliditeit van het nederlandse financieringswezen diep-gaand geschokt. Voor de overgebleven hypotheek-banken werd het uiterst lastig om nog aan geld te komen. Zowel FGh als de Westland-utrechtsche (Wuh), de enige twee overgebleven landelijke hypotheekbanken, gingen op zoek naar solide marktpartners om het verloren vertrouwen te her-winnen. de Wuh vond een plaats onder de vleu-gels van nationale nederlanden en het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (ABP) en verloor haar zelfstandigheid. FGh hypotheekbank bereikte met de Postbank (tot 1986 Rijkspostspaarbank) overeenstemming over een uitbreiding van het garantievermogen. Rijkspostspaarbank kreeg een belang van 40 procent in FGh. de grote verliezen die FGh in 1982 had geleden werden goeddeels gecompenseerd met de verkoop van hoog Catha-rijne aan ABP.

‘Thans is de situatie zo’, schreef directievoor-zitter Van dijk in 1983 aan zijn personeel, ‘dat de FGh als enige zelfstandige landhypotheekbank

van betekenis in nederland is overgebleven. Een hypotheekbank, die wel degelijk deuken heeft opgelopen – dat weten wij allemaal – maar nog steeds kerngezond is.’ Maar hoe gezond FGh ook was, een herstel van het vertrouwen van de markt was essentieel om die zelfstandigheid blijvend te kunnen garanderen. ‘derhalve’, schreef Van dijk, ‘weg onrust, kop op en de handen uit de mouwen gestoken, dan zal het waarachtig wel gaan.’ Van dijk dunde het personeelsbestand uit en voerde functioneringsgesprekken in. ook stelde hij krediet- en risicomanagers aan en de Voorziening Algemene Risico’s (‘stroppenpot’) werd structureel verhoogd.

ook naar buiten toe bepaalde FGh een nieuwe strategie. de bank investeerde in specialisatie om complexere producten te kunnen aanbieden. FGh moest zich ‘met nieuw acquisitie-elan’ gaan profileren op de markt voor de meer complexe financiële producten, volgens een beleidsplan uit 1983. Zo werden onder meer de depositohypo-theek en bedrijfspandleasing in de markt gezet, met behulp van landelijke reclamecampagnes.

H I s t o r I E 124

Denver, Colorado. op de 23e verdieping Dutch Property

Investments.

woningbouwproject nabij Bandoeng, Indonesië, ontwikkeld in samenwerking met FGH Hypotheekbank in 1987.

appartementengebouw in 49th street, New York, gefinancierd door FGH realty Credit Corporation.

appartementen in De Panne aan de Belgische kust, ont wikkeld door Gemeenschappelijk Eigendom in de jaren ’70.

INTERNATIONALISATIE1978 — 1997

Het is niet toevallig dat de bank in 1980, aan het begin van een nieuwe crisis, het Directoraat Buitenland oprichtte. Door de moeilijkere omstandigheden in Nederland probeerde de bank een winstgevende expansie in het buitenland te bereiken. Een succesvolle zet: in zes jaar tijd bereikte de buitenlandportefeuille een omvang van zo’n f 500 miljoen aan financieringen plus nog eens f 300 miljoen aan vastgoed. FGH Hypotheek-bank was onder meer actief in België, Duitsland, Engeland, Frankrijk, spanje, de Verenigde staten en zelfs Indonesië.

in 1978 wierp de bank haar eerste blikken over de grens, toen de afdeling Buitenland werd opgericht. Voor het hoofd van deze nieuwe afdeling bete-kende dat de eerste jaren vooral bureauwerk: voor-bereiding en verdieping in buitenlandse wet- en regelgeving. ook kwam er in 1978 een statuten-wijziging die financiering op buitenlandse objecten mogelijk maakte.

Maar het was de nieuwe directeur J.W. van dijk die internationalisatie tot speerpunt van zijn beleid maakte. ‘de uitbreiding van de activiteiten van ons bedrijf naar het buitenland is een logische nieuwe fase in de ontwikkeling van de FGh’, zei hij bij zijn aantreden in 1979. het was een vorm van risicospreiding, een manier om te ontsnappen aan de tanende nederlandse vastgoedmarkt.

Avonturieren. dat was het aanvankelijk vooral. Want inbreken in een buitenlandse markt, met andere regels en wetten, is riskant. het dwong de bank zich in eerste instantie te beperken tot transacties met bekende en vertrouwde cliënten. Later brak een periode van consolidatie aan, waarbij vooral de overzeese tak succesvol bleek. het ging daarbij om dutch Property investments (dPi) in denver, FGh Realty Credit Corporation (RCC) in new York, en FGh Finance op Curaçao.

MaDIsoN aVENuEin de Verenigde Staten begon de bank eind jaren zeventig met het inkopen, opknappen en verkopen van appartementencomplexen. Samen met Bredero werd de ontwikkelingsmaatschappij Brefries op -gericht. Later legde FGh hypotheekbank zich meer op financiering toe. in 1981 werd daartoe

VAn CAnnES ToT CuRAÇAo

125

Madison avenue vanuit het FGH-kantoor in New York gezien,

1984.

Een gedeelte van ‘342’ Madison avenue, FGH-rCC.Hypotheekportefeuille buitenland in miljoenen guldens.

700

600

500

400

300

200

1001979 1980 1982 1983 1984 1985

1979 1985 Curaçao

de heer h.L. Ravenswaaij was van 1980-1988 direc-

teur van FGh Finance op Curaçao. de brieven die hij

schreef over het leven aldaar vormden een geliefd

onderdeel van de maandelijkse Pandbrief. ‘de aard

van de Antilliaan is anders dan de onze’, schreef hij

in zijn laatste brief. ‘Bij een Antilliaan moet het geld

rollen. hij wil niet graag zijn gezicht verliezen. Voor

een hollander is het het ergst als hij zijn portemon-

naie verliest. Zijn gezicht kan hem minder schelen.

Voelt u hem?’

1979

RCC opgericht. RCC specialiseerde zich in het verstrekken van hypotheken op commercieel vastgoed in de VS en Canada. Vanuit het kantoor op Madison Avenue in new York functioneerde RCC als een volwaardige dochter-hypotheekbank van FGh hypotheekbank in het buitenland.

Vier werknemers telde dit kantoor in 1983, en het beheerde een portefeuille van f 300 miljoen. daarmee vormde de VS verreweg de belangrijkste buitenlandse onderneming. Financiering verliep via FGh Finance op Curaçao, dat onder andere geld aantrok door Floating Rate Notes uit te geven, een Amerikaanse variant van pandbrieven.

RCC zorgde in de jaren tachtig voor een belang-rijk deel van de concernwinst. Toen echter begin jaren negentig in de Amerikaanse vastgoedmarkt een recessie uitbrak, kon RCC nauwelijks nog het hoofd boven water houden. in 1992 droeg FGh Bank RCC over aan de Amerikaanse tak van Aegon.

MIDDELLaNDsE ZEEin Europa nam de bank deel in verschillende resorts en vakantieparken, waarbij FGh hypotheekbank soms via haar dochterondernemingen ook optrad als ontwikkelaar en exploitant. daarbij ging FGh hypotheekbank vaak samenwerkingsverbanden

aan met andere ontwikkelingsmaatschappijen of beleggers in commercieel onroerend goed. Een van die partijen was Fortress, een Rotterdamse ontwikkelingsmaatschappij.

Samen met FGh realiseerde Fortress diverse projecten in Frankrijk. Zoals een wintersportpark in Valberg, een holiday resort in St. Raphaël aan de Côte d’Azur en een jachthaven met appartementen in Cannes. ook aan de Spaanse kust bouwde FGh resorts. in de Andalusische badplaats Benalmádena, bijvoorbeeld, verrees een jacht-haven met luxeappartementen in Moorse stijl.

Een bijzondere onderneming vond plaats in indonesië. in 1981 deed de Wereldbank een ver-zoek of FGh wilde adviseren bij het opzetten van een hypotheekbank aldaar. doel was het stimuleren van eigen woningbezit onder de middenklasse. de bank werd een succes, mede dankzij de adviezen van enkele FGh’ers die naar indonesië waren afgereisd.

na de overname door Aegon werden de buiten-landactiviteiten afgebouwd. Een groot deel van de vastgoedportefeuille werd afgewikkeld. in een daaropvolgende reorganisatie besloot FGh hypotheekbank een specialist te worden in nederlands onroerend goed. Voor buitenland-

avonturen was nauwelijks plaats meer. het laatste restje buitenland verdween met de sluiting van FGh Finance op Curaçao in 1997, vlak voor de overname van FGh Bank door de Bayerische Vereinsbank.

126

ARCHIEFJUWEELTJES

De juweeltjes. Ze liggen in dozen waarvan weinigen het bestaan weten. soms ordelijk gerangschikt, soms opduikend uit een rondslingerende enve-loppe. Handgeschreven notities, gecalligrafeerde gedenkboeken, zwierige handtekeningen onder gewichtige documenten, reusachtige boeken vol notulen van lang vergeten vergaderingen, pand-brieven zonder waarde, vergeelde journaals van ijverige secretarissen en stempels die geen trans-actie meer zullen bezegelen.

1890 2010

H I s t o r I E

127

H I s t o r I E 128

De verhuizing uit de panden aan de Herengracht

in amsterdam.

Pandbrief uit 1982 over het nieuwe hoofdkantoor.In het oorspronkelijke ontwerp telde het nieuwe gebouw

zeven lagen.

AMSTERDAM > UTRECHT1979 — 1983

Voor de tweede keer in de geschiedenis ver-plaatste FGH Hypotheekbank haar hoofdkantoor naar een andere stad. In de jaren dertig was de bank al eens verkast van Groningen naar amster-dam, hoewel dat pas in 1972 statutair werd geregeld. Net als in de jaren dertig vond de ver-huizing naar utrecht in 1983 ook plaats in crisis-tijd, terwijl beide nieuwe gebouwen ontworpen waren tijdens een hoogconjunctuur.

AAnLEGGEn En SnoEiEnhet personeelsbestand van FGh hypotheekbank was in de jaren zeventig flink uitgedijd. de panden aan de herengracht werden langzamerhand on -leefbaar krap. Er moest een nieuw hoofdkantoor komen. de Raad van Bestuur had haar oog laten vallen op een blok aan de Wibautstraat, dat de bank al in bezit had. Maar een Amsterdamse wethouder weigerde het bestemmingsplan te wijzigen. FGh gaf Amsterdam een jaar bedenktijd, anders zou de bank de stad verlaten.

VoorBErEIDENBegin 1979 werd duidelijk dat het nieuwe pand inderdaad in utrecht zou verrijzen, en wel in de buurt van hoog Catharijne. FGh was samen met Bredero eigenaar van het hele gebied en hC8 aan het Smakkelaarsveld had nog geen definitieve bestemming. het bestaande ontwerp voor hC8,

van architect n.h. van Wijk, week weinig af van het uiteindelijk ontwikkelde FGh-pand, al telde het aanvankelijk zeven lagen in plaats van vijf. om de mogelijkheden voor een binnentuin te onderzoeken, maakte een select gezelschap FGh’ers reisjes naar onder meer de VS, Canada en Singapore om bestaande tropische binnentuinen te bestuderen en ideeën op te doen. in het ont-werp van een landschapsarchitect kregen alle kantoorverdiepingen een open verbinding naar de overkoepelde patio, met aan de balustrade weelderige plantenbakken en een stromende rivier met ‘belvormige fonteinen die van onder aangelicht kunnen worden, hetgeen een sprookjes-achtig effect geeft’.

in november 1980 ging de eerste paal van hC8 de grond in – midden in crisistijd. het weelderige ontwerp dateerde uit het piekjaar ervoor. nood-

speciale uitgave van Pandbrief uit 1979 over

het nieuwe hoofdkantoor.

129

Het hijsen van de vlag bij het bereiken van het hoogste punt

op 15 september 1981.

Het nieuwe hoofdkantoor vlak na voltooiing.

Maguette nieuwe hoofdkantoor, gemaakt door

th. a. ackema, oud-medewerker FGH Bank.

De oorspronkelijke binnentuin.

VIjVErBehalve een ‘sprookjesachtig’ effect had de kabbelende

beek in de binnentuin van het utrechtse hoofdkantoor

helaas ook andere bijverschijnselen. Zo bleek de onder-

grond niet goed bestand tegen de druk en sijpelde er

vrijwel voortdurend water door de vloer, de parkeer-

garage in. Bovendien was de grindbedding lastig schoon

te houden. de rondzwemmende koikarpers veroorzaak-

ten er een aanslag op, die de opbloei van een kolonie

exotische muggen teweegbracht. de medewerkers

werden van alle ongerieven verlost toen rond 2006 het

stroompje werd vervangen door enkele visloze vijvers.

1983

gedwongen voerde de bouwcommissie enkele ‘besnoeiingen’ door. Geen koepel maar schuine ramen boven de binnentuin. Geen plantenbakken aan de binnengevel. En bezuinigen op de technische installaties. Een medewerker schreef hierover in de Pandbrief: ‘de binnentuin is de enige tuin in nederland waar al in gesnoeid is voordat hij is aangelegd!’ de buitengevel had een ietwat sober karakter. Want het gebouw moest de betrouw-baarheid en degelijkheid van een hypotheekbank uitstralen.

VErHuIZENEen bedrijf met bijna 400 medewerkers verhuizen, dat heeft heel wat voeten in de aarde. in februari en maart van 1983 gebeurde het. ‘Tonnen brief-papier, enveloppen, folders, advertentie-clichés en andere paperassen zullen in de prullenbak moeten verdwijnen’, schreef een bezorgde medewerker aan de Pandbrief-redactie. ‘En hoe wordt het pro-bleem van huisvestingsbemiddeling aangepakt?’ Veel personeelsleden voelden zich genoodzaakt naar utrecht te verhuizen om niet elke ochtend in de file te hoeven staan. Er werd een verhuis-regeling getroffen waarop medewerkers konden intekenen. En de afdeling FGh Vastgoed bood

woningen aan uit eigen portefeuille. Bij het betrekken van het nieuwe hoofdkantoor

werd eens te meer duidelijk hoe de economische crisis het budget van de bank had aangetast. omdat het geld op was, werd de gehele Amsterdamse inboedel naar utrecht versleept. Stalen bureaus en verouderde materialen sierden zodoende de gloednieuwe vergaderruimten. daartegenover stond dat het de bank erg goed uitkwam dat alle afdelingen gecentreerd werden in een tijd dat een maximale inspanning werd verwacht van het personeel. ‘de slotconclusie is dan ook dat het weggaan uit de Amsterdamse binnenstad – ook vanwege het nijpende parkeerprobleem – hoewel kostbaar, toch een verstandige zaak is’, aldus chef interne dienst F.P. holman, die de operatie coördineerde.

de feestelijke opening was op 24 mei 1983. Minister van Financiën Ruding hield een rede. ‘ik geloof dat wanneer de hypotheekbanken zich instellen op een wat bescheidener groei dan die ze in het verleden kenden, er zich nieuwe kansen op winsten en werk zullen voordoen. ik hoop dat dit nieuwe gebouw voor zijn bewoners daarbij een belangrijke stimulans zal zijn.’

H I s t o r I E 130

Het bod van aegon: landelijk in het nieuws.

DE OVERNAME

Na de hulp van de rijkspostspaarbank volgden nog herhaalde reddingsacties van de Postbank en aegon, die maar tijdelijk soelaas boden. In de loop van de jaren tachtig bleek dat alleen volledige overname het vertrouwen in FGH Hypotheekbank kon herstellen. In de ‘slag om de laatste hypo-theekbank’ trok aegon uiteindelijk aan het langste eind en lijfde FGH in als zelfstandig bedrijfsonderdeel.

1986 1987

de reorganisatie en de inzet van een nieuwe strategie vanaf 1983 leken succes vol. in 1983 en 1984 maakte het bedrijf weer wat winst. ook slaagde de bank erin een grote Zwitserse lening te verkrijgen; teken van herstel van het vertrouwen in de bank. Maar FGh hypotheekbank kwam opnieuw in de problemen toen de nederlandsche Bank de regels voor financiële instellingen verder aanscherpte. Voortaan mocht de bank nog maximaal één keer het garantievermogen aan onroerend goed bezitten. Voorheen was dat het drievoudige. de bank zag zich gedwongen meer dan de helft van de vast goed-portefeuille met verlies te verkopen in een nog altijd slecht lopende vastgoedmarkt.

in de loop van 1985 werd het duidelijk: FGh kon niet langer zelfstandig overleven op de zeer krappe marges van het hypotheekbankwezen. Achter de schermen vond de zoektocht plaats naar een geschikte kandidaat die samen met de Postbank de financiële basis van FGh kon versterken. op 11 december maakte de Raad van Bestuur bekend dat die partner was gevonden: verzeke-ringsmaatschappij Aegon. de directie verklaarde geruststellend: ‘het is de intentie van Aegon en Postbank ons een zo groot mogelijk zelfstandigheid

REddinGSBoEi

Het directieteam in 1986, bestaande uit mr. j.w. van Dijk,

dhr. a.C. van uchelen en dhr. w.a.j.M. van der Heijden.

131

Een pandbrief uit één van de laatste series.Pandbriefadvertentie met de hoogste rente

die FGH Hypotheekbank ooit vergoedde.

EINDE PaNDBrIEF

in het begin van de jaren tachtig werd het voor alge-

mene banken mogelijk een variant van de pandbrief

op de markt te brengen, de zogenaamde ‘bankbrief’.

hiermee verloren hypotheekbanken hun voordeel

op de kapitaalmarkt, wat meewerkte aan het verlies

van hun zelfstandigheid. in 1986 schreef FGh de

laatste lichting papieren pandbrieven uit. Geld werd

zodoende niet langer aan toonder verstrekt, waar-

mee de bank tegelijkertijd afrekende met witwas-

praktijken uit het verleden.

1986

te laten behouden, omdat dat de voorwaarde is voor het omzetten van onze know-how en onze commerciële slagkracht in continuïteit en winst.’

DE CoNstruCtIEin het perscommuniqué dat de transactie tussen FGh, Postbank en Aegon aankondigde, kwamen twee duidelijke redenen voor de samenwerking naar voren. Allereerst wilde FGh haar positie op de kapitaalmarkt versterken. door de aangekondigde liberalisatie van de financiële markt verwachtte de bank in de toekomst een fellere concurrentie op de kapitaalmarkt. Met de twee externe partners zou de bank voortaan eenvoudiger financiële middelen lonend kunnen aantrekken. in de bedachte con-structie verstrekte Aegon f 135 miljoen garantie-vermogen aan FGh in de vorm van cumulatief preferente aandelen en een achtergestelde lening. Volgens de overeenkomst kregen Aegon en de Postbank uiteindelijk allebei 25 procent van de aandelen van FGh, samen een nipte meerderheid. de andere reden voor de samenwerking was de wens om een afzonderlijke rechtspersoon te creëren waarin een deel van het onroerend goed van FGh ondergebracht zou worden. Afgesproken werd om een stichting op te richten (Transveer)

die de aandelen zou houden van het tevens op te richten Transveer bv. Voor f 1,3 miljard aan onroe-rend goed zette FGh daarin weg. de opgerichte managementorganisatie Keizersveer bv kreeg de taak de leningen en het onroerend goed van Trans-veer te beheren, exploiteren en binnen tien jaar te verkopen. deze constructie verloste FGh van het gros van verlieslijdend onroerend goed op de balans.

DE stroPEind 1986 bleek dat FGh toch niet gespaard kon blijven van grote verliezen. Men verwachtte dat jaar zo’n f 10 miljoen winst te maken, maar in november bleek dat de bank door problemen bij de afwikkeling van de Transveer-portefeuille juist ruim f 110 miljoen verlies moest afboeken. Voor de tweede maal sprongen Postbank en Aegon bij met achtergestelde leningen. deze strop was voor de heer Van dijk aanleiding om op te stappen als voorzitter van de Raad van Bestuur. Zijn vervanger was de heer Van der heijden, eerder dat jaar al de vervanger van de heer G.J. Jansen, die na 48 dienst-jaren met pensioen was gegaan.

door de slechte berichten maakte het aandeel FGh op de Amsterdamse beurs een enorme koers-

val. in januari 1987 had het aandeel zelfs de twijfelachtige eer de grootste daler ter wereld te zijn met een waardeverlies van 77,2 procent. Beleggers vreesden dat FGh ondanks de red-dingsboei van Postbank en Aegon op het punt van verdrinken stond. in kranten werd de vraag gesteld waarom Aegon niet in één keer schoon schip had gemaakt, zoals nationale neder-landen eerder dat jaar had gedaan bij de Wuh. op 15 december 1986 kwam dan ook het ver-lossende woord: Aegon overwoog een bod op alle aandelen van FGh.

REddinGSBoEi

De Pandbrief van 17 september 1987 liet zien hoe kranten

spraken over de ‘keer ten goede’.

H I s t o r I E 132

REORG ANISATIE1987 — 1990

aegon deed haar bod gestand. Dat liet haar raad van Bestuur begin 1987 weten. De verzekeraar nam de beursgenoteerde FGH-aandelen voor f 10 per stuk over. Ze besloot de hypotheekbank niet geheel in te lijven, maar als zelfstandige en sterk afgeslankte onderneming te laten voortbestaan. Zo bleef FGH verantwoordelijk voor de eigen winst. De bank greep deze gelegenheid aan om een reorganisatie door te voeren die de diepe sporen van de crisis moest uitwissen.

AFSLAnKinGSKuuRVolgens de heer J.F.M. Peters, bestuursvoorzit-ter van Aegon, speelde de verzekeringsmaat-schappij al in 1985 serieus met het plan om alle aandelen van FGh op te kopen. ‘het bleek toch verstandiger: één kapitein op het schip. de woelige baren van november vorig jaar hebben alles in een stroomversnelling gebracht.’ de aankoop van de hypotheekbank was voor het concern Aegon een welkome aanvulling. FGh was vooral op de bedrijvenmarkt actief; Aegon was meer op de woningmarkt vertegenwoordigd. de eigen hypotheekbank van Aegon werd dan ook vrij snel na de overname overgedragen aan FGh.

in de periode van enkele maanden die volgde trof het moederbedrijf afslankende maatregelen, zodat FGh zich meer op haar kernactiviteiten zou gaan concentreren. Alle aandelen van Gemeenschappelijk Eigendom werden aan Aegon overgedragen, waarna de bijbehorende vastgoedbelangen langzaam

zouden worden afgebouwd. de Kok Groep verzelf-standigde in 1986. Gebam werd in 1989 verkocht en Van haften & Co werd een jaar later onderdeel van Aegon. Voor de buitenlandactiviteiten gold grotendeels het devies: afstoten. Alleen FGh Realty Credit Corporation, het succesvolle finan-cieringsbedrijf van FGh in de VS, bleef voortbe-staan. dat richtte zich voortaan op het financieren van commercieel onroerend goed rondom new York. Alle overige activiteiten in de VS werden afgestoten. Zo legde FGh zich steeds meer toe op het financieren van de professionele sector van de vastgoedmarkt.

CoMMIssIE 8+FGh zelf voerde ook ingrijpende veranderingen door. Al voor de overname had de Raad van Bestuur een ‘Commissie 8+’ in het leven geroepen om een grondige reorganisatie voor te bereiden. de naam van de groep sloeg op de acht commis-sieleden die de organisatie zouden toetsen aan

Dhr. D.K. Bogaard tijdens aktie Keerpunt-presentatie, gehouden op 10 maart 1987.

Dhr. w.a.j.M. van der Heijden.

133

rarItEItENKaBINEt

het personeelsblad Pandbrief werd een steeds belangrijker communicatiemiddel

binnen FGh. Zeker in de roerige periode van Aktie Keerpunt. Een vaste rubriek in

de jaren tachtig was het Rariteitenkabinet, ‘een bloemlezing van curieuze corres-

pondentie, typische typfouten en stupide stijlbloempjes uit de dossiers van FGh.’

Passage in een taxatierapport uit 1988:

‘Als je bij deb. binnenkomt en deb. gaat koffie zetten en hy doet meer koffie dan water

in de pot, loopt zijn kunstkleppers te vermorzelen en heeft rollende ogen, dan denk ik:

heer o heer werkgever, wat ben ik blij dat ik dit mooie werk mag doen.’

1988

de hand van de acht kenmerken van een succes-volle onderneming. ‘Een gebeuren dat past in een tijd waarin steeds duidelijker wordt dat de mense-lijke factor van grote invloed is op de bedrijfsresul-taten’, in de woorden van de commissie. in het verleden waren in dat kader door Van dijk reeds functioneringsgesprekken en interne opleidingen ingevoerd, maar die waren door de crisis stil komen te liggen. Te hoge kosten, te weinig winst, te veel personeel en een ‘verkokerde’ werkwijze waren de aanleiding tot het onderzoek. het waren de sporen van een doorgeslagen groei in de late jaren zeventig en de daaropvolgende crisis, waarin de kosten verder waren gestegen, maar de baten sterk waren gedaald. de Commissie 8+ deed een jaar lang onderzoek. de resultaten werden gepre-senteerd in de Jaarbeurs, op 10 maart 1987, onder de titel ‘Aktie Keerpunt’.

KEErPuNt‘Aktie Keerpunt is, nee, moet meer zijn dan een reorganisatie, meer dan een kostenreductie’, sprak FGh-bestuursvoorzitter Van der heijden. ‘het is een veranderingsproces. Want waar willen we met elkaar naartoe? naar een FGh met die markt-gerichte, flexibele organisatie, waar de klant om

vraagt. naar een FGh met een beter rendement.’ op drie niveaus werd de bank gereorganiseerd, legde Van der heijden uit. Allereerst pakte men de sterk hiërarchische structuur aan, een overblijfsel uit de tijd van de Wilde. het aantal bestuurslagen ging terug van zeven naar drie. de directoraten verdwenen en een directie verving de Raad van Bestuur. Ten tweede bracht FGh alle activiteiten onder bij twee afdelingen: Financieringsbedrijf nederland en Financieringsbedrijf Buitenland. Gevolg daarvan was overzicht, kortere lijntjes en een kleine staf. de heer J.B.M. Streppel, afkomstig van Aegon, werd directeur Financiële Zaken.

het derde en meest ingrijpende reorganisatie-niveau betrof het personeel. de heer d.K. Bogaard, directeur Sociale Zaken, kondigde een personeels-reductie aan van 20 procent, ofwel 60 medewer-kers in drie jaar tijd. Een deel daarvan zou via natuurlijk verloop tot stand komen, een ander deel kreeg ontslag aangezegd, omdat hun functies zouden verdwijnen. ‘Persoonlijk ervaar ik dit als één van de moeilijkste momenten in mijn werk-zaam leven’, sprak Bogaard. ‘Aan ons allen ligt hier een taak om onze collega’s die de FGh moeten verlaten te begeleiden in de moeilijke tijd die ze tegemoet gaan.’

H I s t o r I E 134

TERUG NA AR DE BRON

Na de reorganisatie en de afslanking was het een logische stap voor de bank om na te denken over haar focus. wat maakte FGH Bank uniek? wat was haar bestaansrecht in een hypotheek-markt die steeds drukker werd? De gekozen strategie legde de basis voor de bank zoals we die nu kennen en zorgde voor een gezonde groei in de jaren negentig.

1987 1998

door de ontslagen, de nieuwe communicatie-lijnen en de interne verhuizingen kwam de sfeer op de bank onder druk te staan. Krap een half jaar na het begin van de reorganisatie hield Van der heijden een toespraak die het optimisme binnen het bedrijf nieuw leven inblies, onder het motto: ‘Binnen twee jaar de beste’. Van der heijden wilde toe naar een hypotheekbank met de beste service, de beste medewerkers, een gezonde portefeuille en een goed rendement.

Voortaan zou FGh zich manifesteren als een nichebedrijf. ‘We moeten af van het idee dat wij de hele markt willen bestrijken. dat willen we niet, dat is niet realistisch, de FGh blinkt uit in bijzondere financieringen, aan bijzondere

cliënten in bijzondere hoeken van de markt, in niches in de markt. daar horen wij thuis, daar hebben wij kennis voor, daar willen en kunnen wij scoren.’ de niches waarop FGh zich ging toeleggen waren de professionele onroerendgoedmarkt, de non-profitsector, de bedrijfsmatige onroerend-goedmarkt en vermogende particulieren.

om dat doel te bereiken werden onder meer specialisten in huis gehaald, die naast bedrijfs-panden ook de achterliggende ondernemingen konden beoordelen. Zo konden risico’s nog beter worden ingeschat. de regiokantoren, die in sterk afgeslankte vorm bleven voortbestaan, werden commerciële buitenposten die lokale markten konden bedienen. ook zag de bank veel groei-

De directie van FGH Bank in 1997. V.l.n.r.: ir. r.j. Kahlmann, dhr. H. Copier, dhr. P.C. Keur en drs. j.B.M. streppel.

dE BESTE niChEBAnK

135

Luchtfoto van een Vinex-wijk.

autoMatIsErING

Automatisering is een voortdurend proces dat de bank

al sinds de jaren zeventig bezighoudt. in 1987 kon elke

werknemer voor f 2.500 een eigen pc kopen. de bank

legde dan f 500 in. het kostte wat, maar dan had je wel

een pc met een éénkleurig beeldscherm en 512 kilobyte

geheugen. Ter vergelijking: een pc van nu heeft acht-

duizend keer zoveel.

1987jaar portefeuille nettowinst

1990 5.248 67

1992 4.965 31

1994 5.646 126

1996 5.702 85

1998 7.502 68

1990 1998

Hypotheekportefuille en nettowinst FGH Bank in

miljoenen guldens.

mogelijkheden in de renovatiemarkt. Bij dit alles speelden de huistaxateurs van FGh een centrale rol.

KwaLItEIt IN DE LIFtde strategiebepaling en modernisering kregen in 1989 een nieuwe dimensie met de invoering van een Strategisch Marketing Plan. dat stelde een omschakeling in alle bedrijfsniveaus voor van transactiegerichtheid naar relatiegerichtheid. oftewel: Relatie Centraal. FGh zou niet langer een hypotheekbank zijn, maar een gespecialiseerde bank voor vastgoedrelaties, geheel klaar voor de jaren negentig. Relatiemanagers werden het aan-spreekpunt. Cliënten hadden zo geen last meer van bureaucratische rompslomp en kregen een contactpersoon bij de bank waar ze te allen tijde op konden rekenen. in de woorden van Van der heijden: ‘de relatiemanager is onze midvoor, onze Marco van Basten.’

FGh Bank kon in de jaren negentig veel van haar vastgoedbankambities verwezenlijken. in 1992 verkreeg de bank de status Algemene Bank, wat een breder scala aan mogelijkheden opende. Zoals betalingsverkeer, rekening courant-faciliteiten en beleggingsmogelijkheden als deposito’s en callgelden. ook werd in datzelfde jaar de porte-

feuille met particuliere en kleinzakelijke klanten (ca. f 1,15 miljard) ondergebracht in een aparte vennootschap. hiervoor werd de handelsnaam nederlandsche hypotheekbank afgestoft en opnieuw in gebruik genomen.

na een kleine recessie raakte de economie vanaf midden jaren negentig in de lift. door stijgende welvaart werd de kwaliteit van objecten belangrijker dan de naoorlogse kwantiteits-gedachte van ‘iedereen een dak boven het hoofd’. deze trend in de vastgoedmarkt deed een groeiend beroep op de kennis en expertise van FGh Bank.

op de nederlandse woning- en kantorenmarkt domineerde het toenemende gebrek aan ruimte én het antwoord van de overheid daarop: Vinex-wijken. dit nieuwbouwbeleid was een stap vooruit, maar ging volgens de FGh-directie niet ver genoeg in de aanpak van het ruimtegebrek. FGh Bank zag de oplossing veeleer in vernieuwende alternatieven in de stadskern, zoals hoogbouw, renovatie en herontwikkeling van industrie, kerken en andere leegstand. de Jaarbeschouwing van FGh Bank in 1994: ‘Want wat is er prachtvoller dan de leeg-stand en de woningnood met één handeling te bestrijden?’

dE BESTE niChEBAnK

136H I s t o r I E

Van der Heijden speecht op de dag van

het eeuwfeest in 1990.

De uitreiking van de FGH Vastgoedprijs 1990 in slot Zeist.

FGH 100 JA AR1990

Drie gebeurtenissen maakten 1990 tot een belangrijk jaar voor FGH Hypotheekbank. En ze kunnen niet los van elkaar worden gezien. De instelling van de FGH Vastgoedprijs en de naams-verandering naar ‘FGH Bank’ waren allebei uitingen van een proces van verandering en aan-passing aan de tijd. En de derde gebeurtenis, de viering van het eeuwfeest, onderstreepte de veerkracht en het bestaansrecht van de bank.

het was een roerig decennium geweest en FGh moest de buitenwereld weer met zelfvertrouwen tegemoet treden. Aldus directeur Van der heijden tijdens zijn nieuwjaarstoespraak in 1990. het was vanuit die gedachte dat de bank als vastgoed-expert een beloning instelde voor geslaagde projecten: de FGh Vastgoedprijs. daarbij draaide het om de kernwaarden ‘durf’, ‘visie’ en ‘onder-nemerschap’.

Van der heijden hoopte dat de prijs ‘de oscar voor vastgoed’ zou worden. Er werd een onafhan-kelijke jury in het leven geroepen met toonaange-vende personen uit de commerciële vastgoedmarkt [zie kader]. Bij de prijs ging het niet louter om ‘mooie gebouwen’, maar vooral om ondernemer-schap, commercieel succes, locatie, duurzaamheid en efficiency. daarom zou niet de architect de prijs krijgen, maar degene die de financiële risico’s droeg. dat kon de initiatiefnemer zijn, maar ook de projectontwikkelaar, de opdrachtgever of de belegger. ‘We willen nu de mensen die het risico

nemen eens eren en in het zonnetje zetten. ieder-een wordt met de prestaties van de ontwikkelaar geconfronteerd, maar hij werkt altijd in de anoni-miteit’, verklaarde Van der heijden tegenover de pers.

Achttien jaar en tien gelukkige winnaars later concludeerde de utrechtse burgemeester A. Wolfsen dat de prijs inderdaad de begeerde bokaal is ge worden waar Van der heijden op gehoopt had. ‘ik vind het heel eervol om hierin te mogen partici-peren’, sprak hij bij de uitreiking in 2008. ‘ik heb inmiddels al heel wat mensen gesproken die aan de competitie hebben meegedaan, en daaruit begrijp ik dat deelname veel spanning met zich meebrengt. dat maakt het er voor ons als jury alleen maar betekenisvoller en leuker op.’

DE VastGoEDBaNKde omschakeling van een brede onroerendgoed-bank naar een relatiegericht nichebedrijf werd in 1990 onderstreept door een naamsverandering.

dE VASTGoEd-oSCAR

137

Visitekaartjes, briefpapier, pennen: alles met het logo van

FGH Hypotheekbank werd bij de naamswijziging vervangen.

De jury van de FGH Vastgoedprijs met de eerste winnaar,

Multi Vastgoed (dhr. Van Veggel, derde van links).

Van 1975 tot 1990 was FGH Hypotheekbank de officiële

bedrijfsnaam.

jurY FGH VastGoEDPrIjsin de eerste jury namen plaats: een makelaar (Van

Zadelhoff, commissaris van Zadelhoff Makelaars),

een architect (Knol, voorzitter van de Bond van

nederlandse Architecten), een journalist (Rompel-

man, hoofdredacteur van Vastgoedmarkt), een

projectontwikkelaar (de Graaf, voorzitter van

Vereniging nederlandse Projectontwikkeling

Maatschappijen) een financier (Van der heijden,

de directievoorzitter van FGh), en een vertegenwoor-

diger van de overheid (mw. Vos-van Gortel, burge-

meester van utrecht), die als juryvoorzitter optrad.

Vijftien jaar lang had er ‘FGh hypotheekbank’ op de gevel gestaan. de nieuwe handelsnaam, ‘FGh Bank, de vastgoedbank’, werd ten doop gehouden tijdens de jubileumviering. het verschil tussen deze twee namen is ‘belangrijk’, aldus het toenmalige hoofd PR hans Lamboo. ‘offreert een traditionele hypotheekbank louter hypotheken, de gespecialiseerde vastgoedbank is gespecialiseerd in het verlenen van een breed scala van diensten aan professionele marktpartijen, gedragen door een brede kennis van vastgoed.’ Waarom werd er dan niet voor ‘FGh Vastgoedbank’ gekozen? omdat het woord ‘vastgoed’ voor buitenlandse relaties moeilijk uit te spreken is en het onder-schrift van een logo gemakkelijker is te vertalen. ook waren buitenlanders in het verleden al vaak genoeg gestruikeld over het nog lastiger uit te spreken ‘hypotheekbank’. de verbreding van dienstverlening aan vastgoedrelaties kreeg onder meer vorm met de oprichting van FGh Assurantiën, nog in datzelfde jaar.

HEt EEuwFEEstde bank vierde het eeuwfeest in drie etappes. op de dag van de oprichting, 16 oktober, hieven directie en medewerkers van FGh Bank het glas

in het bedrijfsrestaurant. Een bewust bescheiden viering, deels wegens het recente overlijden van oud-directeur Van dijk. ‘We dansen niet de lambada bij ons 100-jarig jubileum. We vieren het gepast, met terughoudendheid en met gezond verstand.’

Een goede week later, op 25 oktober, was de jaarlijkse FGh najaarsmeeting in Slot Zeist. dit keer met een gouden randje. niet alleen vanwege het jubileum, maar ook door de eerste uitreiking van de FGh Vastgoedprijs. Tegenover meer dan 800 gasten maakte de juryvoorzitter Vos-van Gortel de eerste winnaar bekend: het gebouw van de nederlandse dagblad unie (ndu) in Rotterdam, ontwikkeld door Multi Vastgoed uit Gouda. het juryrapport repte over de ‘uitermate creatieve wijze’ waarop Multi Vastgoed erin was geslaagd het programma van eisen van opdrachtgever ndu te vertalen naar een ‘boeiend ontwerp’.

Twee dagen later vond een gedenkwaardig per-soneelsfeest plaats in de Gorinchemse schouw-burg de nieuwe doelen, om de feestweek af te sluiten. het personeel voerde een toneelstuk op over de rijke historie van de bank. op het podium zat bovenop een zuil Vrouwe Fortuna. Zij had een doos met foto’s uit de geschiedenis van de bank

en leidde daarmee diverse sketches over de ontstaansgeschiedenis in. het toneelstuk werd door het aanwezige personeel zo goed gewaar-deerd, dat het volgens een verslag in Pandbrief zelfs de optredens van Karin Bloemen en Lee Towers overschaduwde.

1990

138

RECL AME-UITINGEN

‘Voeten op de grond, blik op de horizon.’ Deze recente slogan van FGH Bank typeert het imago dat de bank in de loop der jaren via advertenties heeft uitgedragen. Nuchterheid en zekerheid voeren daarin de boventoon. wel koos de bank in 1981 eenmalig het luchtruim, toen in een lande-lijke televisiereclame een vlieger met FGH-logo het namens de bank ‘hogerop’ zocht.

1890 2010

H I s t o r I E

139

H I s t o r I E 140

Met vijf handtekeningen is op 31 maart 1998 de overname door Bayerische Vereinsbank een feit.

V.l.n.r.: dhr. G.s. Klein, dhr. G. Ernst, drs. H.B. van wijk, drs. j.B.M. streppel en dr. D. Münich.

Het directieteam in 1998: v.l.n.r. dhr. H. Copier,

dhr. G.s. Klein en dhr. P.C. Keur.

HyPOVEREINSBANK

In 1998 kwam FGH Bank in Duitse handen. welbe-schouwd waren er bij deze verkoop drie winnaars: aegon kreeg een nette prijs, FGH Bank kreeg meer groeimogelijkheden en de HypoVereinsbank kon haar Europese ambitie verwezenlijken om de ‘Bank der regionen’ te worden. aanvankelijk bleek het een goed huwelijk. achter de schermen ontstond na verloop van tijd echter een discussie over de toekomst van FGH als vastgoedbank. Die zorgde ervoor dat FGH Bank zich zou losweken van de HypoVereinsbank.

1998 2003

Aegon zet FGh Bank in de etalage. dat kopten nederlandse kranten in het najaar van 1995. na het jaar ervoor vruchteloze gesprekken met SnS Bank te hebben gevoerd, zocht de verzekeraar nu een andere koper. FGh Bank was bij Aegon altijd een vreemde eend in de bijt gebleven. Verzekeringsbedrijven nemen liever geen financiële risico’s, terwijl die inherent zijn aan het hypo-theekwezen. Toch bleef het aantrekkelijk voor Aegon om FGh Bank te behou-den, vanwege de inkomsten. ‘FGh is geen verzekeringsbedrijf, maar we halen een prachtig rendement’, vond de heer Streppel, de nieuwe directievoorzitter van FGh Bank. hij was al eerder lid van de directie geweest en was in die hoe-danigheid betrokken bij de overname door Aegon. Streppel keerde nu terug om Van der heijden te vervangen, die het directievoorzitterschap om gezond-heidsredenen neerlegde. de heer P.C. Keur (Vastgoedfinanciering) en de heer h. Copier (Risicomanagement) traden toe tot het directieteam, beiden afkomstig uit de eigen gelederen van FGh Bank.

Bij de zoektocht naar een nieuwe moeder had Aegon steeds met een schuin oog naar de oosterburen gekeken. duitse beleggers waren gedurende de jaren negentig steeds actiever geworden op de nederlandse onroerend-goedmarkt. het werd inderdaad een duitse bank waarmee eind 1997 over-namegesprekken werden geopend: de Bayerische Vereinsbank. die had al

duiTSE Wind in dE ZEiLEn

141

Het HypoHaus in München, hoofdkantoor van HVB.

een fusie aangekondigd met de Bayerische hypo-theken- und Wechselbank. deze vond plaats in september 1998, enkele maanden na de overname van FGh Bank. het product van deze fusie, de Bay-erische hypo- und Vereinsbank, werd in één klap Europese marktleider in vastgoedfinanciering, maar had buiten duitsland nauwelijks steunpunten. Men had dus met vooruitziende blik FGh Bank in het bedrijf opgenomen. Want binnen de nieuwe strategie van de fusiebank paste uitstekend de overname van één van de best presterende vastgoedbanken van nederland.

waCHtwIssELING‘Voor ons stond altijd voorop dat een eventuele koper een grote, financieel krachtige instelling moest zijn’, zei Aegon-bestuurder h.B. van Wijk, ‘die in staat is om FGh Bank een goede toekomst te bieden.’ de duitse bank (inmiddels hypoVereins-bank geheten) was zo’n partij. Bij FGh Bank was men daarom blij met de transactie. Streppel: ‘FGh Bank wordt opgenomen in een organisatie, die de activiteiten van FGh Bank tot haar kernactiviteiten rekent, hetgeen onze verdere groei zal stimuleren.’

inderdaad bleek de overname FGh Bank geen windeieren te leggen. de kredietverstrekking

groeide in 1998 maar liefst met 25 procent; de portefeuille bereikte een omvang van f 7,5 miljard. het kantorennetwerk groeide naar negen ves-tigingen in het hele land. Symbool van het nieuwe elan binnen de bank werd het nieuwe logo met de skyline.

de overname door de hypoVereinsbank bete-kende ook een wisseling van de wacht in het directieteam: de heren Kahlmann en Streppel werden afgelost door de duitser G.S. Klein, in 2001 opgevolgd door mevrouw M.M.A. Better. Zij werd het eerste vrouwelijke directielid in de geschiedenis van FGh Bank.

FGH 2000+in de laatste jaren van de twintigste eeuw groeide de nederlandse economie onstuimig, vergelijkbaar met de hausse eind jaren zeventig. Behalve een groei van inkomsten betekende dit ook een toe-name van de inzet, de overheadkosten en de concurrentie. deze uitdagingen vormden de aan-leiding voor een strategische reorganisatie, onder de noemer FGh 2000+. Geleid door een Kernteam en bijgestaan door externe strategieadviseurs werd een aantal doelen geformuleerd voor het jaar 2003. ‘We zeggen al tien jaar dat we de vast-

goedbank zijn. Maar in wezen zijn we de afge-lopen jaren vooral vastgoedfinancier geweest’, schreef het Kernteam. ‘nu gaan we het bewij-zen.’ Enkele maatregelen waren onder meer een herstructurering van de afdelingen en het verbeteren van de effectiviteit van sturende en ondersteunende diensten. in drie jaar tijd moest het rendement stijgen van 12 naar 15 procent, de verhouding kosten-inkomsten dalen van 30 naar 21 procent en het perso-neelsbestand uitdunnen van 186 naar 145. Vooral dat laatste betekende een ingrijpende verandering.

KrEDIEtCoMMIssIEin het jaar 2000 werd na 13 jaar de Kredietcommissie opge-

heven, omdat er in het nieuwe primaire proces geen plaats

voor zou zijn. op woensdag 19 januari vond de laatste ver-

gadering plaats. Er werd een voorstel besproken van een

dubieuze Russische wodkahandelaar, die een enorme

investering wilde doen. na luid protest van de KC-leden

over deze louche zaak, bleek het voorstel ‘ontsproten uit

het bij tijd en wijlen prettig verknipte brein’ van de beide

indieners, de heren Winkel en Smeets. Een grap, dus. de

opheffing van de KC was dat niet. Toch keerde de commis-

sie enkele maanden later in afgeslankte vorm terug. Ze

bestaat nog tot op de dag van vandaag.

200040

38

36

34

32

30

281998 1999 2000 2001 2002

1998 2002

Nettowinst van FGH Bank in miljoenen euro’s. Logo FGH Bank sinds 1998.

H I s t o r I E 142

OVERNAME DOOR DE R ABOBANK

Door de economische recessie aan het begin van de 21e eeuw wilde de HypoVereinsbank in 2003 een ingrijpende reorganisatie doorvoeren. Die vormde uiteindelijk aanleiding tot het onder-brengen van FGH bij ‘de buren’. was het voordeel van HVB geweest dat zij dezelfde kernactiviteiten ontplooide en door de afstand veel vrijheid bood, de komst van de rabobank betekende voor FGH Bank goedkope en zekere funding, verdere expansie en minder frictie door verschillen in bedrijfscultuur.

2002 2003

ThuiSKoMSTna de eeuwwisseling raakte de Europese economie in een dip. Vooral de duitse financiële markt kreeg harde klappen. de hypoVereinsbank (hVB) boekte eind 2002 0,5 miljard af. het concern hVB werd opgesplitst en FGh Bank zou voortaan ressorteren onder hypo Real Estate AG, die een golf van reorganisaties doorvoerde. Maar FGh Bank had juist al een kostenreductie achter de rug. ‘FGh Bank heeft een vooruitziende blik gehad met het FGh 2000+ project’, constateerde directievoorzitter Keur in de Pandbrief van december 2002. ‘We zijn tijdig gestart met de noodzakelijke koerswijziging in de bedrijfsvoering. daar plukken we nu in ieder geval de vruchten van en maakt dat we goed in de startblokken staan voor 2003.’

door de verliezen onderging de hVB een downgrading van AA- naar A-status. dat maakte de funding voor FGh Bank flink lastiger. Aanleiding voor de directie om de rem op de productie te zetten. de regiokantoren Enschede en Breda werden gesloten en er kwam een algehele vacaturestop. ook moest de portefeuille met € 500 miljoen worden verminderd. Klanten

Het hoofdkantoor van de rabobank aan de Croeselaan in utrecht.ondertekening van de intentieverklaring op 23 juli 2003:

dhr. G. Funke (HVB, links) en drs. j.C. ten Cate (rabobank).

143

EINDE jaarVErsLaGEN

Vanaf 2003 bracht FGh Bank geen jaarverslagen

meer uit. Reden hiervoor was dat de bank als onder-

deel van de Rabobank Groep vanaf 2003 vrijgesteld

werd van publicatie van jaarcijfers. die cijfers werden

vanaf dat moment opgenomen in de geconsolideerde

balans van Rabobank nederland. hiermee kwam

een einde aan een 112 jaar lang gebruik. Zeker was

echter dat 2004, het eerste jaar als dochter van

de Rabobank, voor FGh een financieel uitstekend

jaar was.

2003

die niet tot de kern van de doelgroep behoorden, moesten worden afgestoten. de koers die de hVB voorstond betekende een verschuiving van relatie-gerichtheid terug naar transactiegerichtheid – een breuk met de koers die sinds tien jaar werd aange-houden.

het nieuw ontstane hypo Real Estate wilde aan de absolute bovenkant van de Europese markt opereren. daarom moest FGh Bank zich gaan specialiseren in louter het topsegment van de vastgoedmarkt. de bank zou daarbij inkrimpen tot een instelling met hooguit enkele tientallen medewerkers die alleen topleningen in behande-ling namen. Binnen de directie werd verschillend gedacht over de te volgen strategie. Gesteund door de Raad van Commissarissen werd ten slotte achter de schermen gezocht naar een nieuwe, kapitaalkrachtige moeder op de nederlandse markt.

EINDE aaN ProBLEMENdie werd gevonden in de Rabobank, evenals FGh Bank gevestigd in het utrechtse stationsgebied. de Rabobank was in 2003 haar vastgoedtak aan het uitbreiden en de overname van FGh Bank kwam daarmee op een goed moment. in het financieren van vastgoed in nederland speelde de Rabobank al

een flinke rol, maar was nog ver van het geambi-eerde marktleiderschap. de coöperatieve bank was vooral actief op de woningmarkt en in het kleinere commerciële vastgoed. in 2003 stond er negen miljard euro aan commercieel vastgoed op de balans. na een intentieverklaring in juli volgde de officiële overname op 24 oktober 2003.

Voor FGh Bank kwam met de komst van de Rabobank in één klap een einde aan de fundings-problemen: Rabobank was (en is nog steeds) de enige bank in nederland met een triple-A rating, het hoogste label van betrouwbaarheid dat krediet beoordelers kunnen uitdelen. ‘dat dit een positieve stap is in de lange historie van FGh Bank, moge duidelijk zijn’, schreef de directie. ‘En dat FGh Bank zich dat zelf ook realiseert, is af te leiden uit de enthousiaste reacties van mede-werkers door het hele bedrijf heen.’

GEDraGsCoDEde grootste uitdaging na de overname was de integratie van allerlei bedrijfsprocessen binnen de Rabobank Groep. Zo werd de Lage Landen Vastgoedfinanciering geïntegreerd in FGh Bank. dit bedrijf behoorde eveneens tot de Rabobank Groep en was gevestigd te Eindhoven. Een ander

proces was de samenwerking met de lokale kantoren van de Rabobank. deze kwamen aanvankelijk in een concurrentie positie met de regionale FGh-kantoren, omdat klanten bij beide partijen een financiering konden afsluiten. dat leverde wat opstart problemen op, maar algauw vormde het fijnmazige Rabobank-netwerk juist een rijke aanvulling op dat van FGh Bank.

dat FGh Bank onderdeel uitmaakte van een financiële instelling met een triple-A rating, bracht ook een verantwoordelijkheid met zich mee. in november 2003 werd een Gedragscode ingevoerd die de integriteit en transparantie van de organisatie moest waarborgen. Voor de naleving van de code stelde de bank een compliance officer aan. deze ontwikkeling hing samen met een serie fraudezaken uit de vast-goedwereld, die tot een verscherpt toezicht van dnB en de AFM op de financiële sector hadden geleid, onder meer op het gebied van Customer Due Diligence (of ‘ken je klant’). in de jaren daarop versterkte FGh Bank haar imago van integriteit en werd maatschappelijk verantwoord ondernemen een van de speer-punten van het beleid.

jaarverslag 1972. Het laatste jaarverslag uit 2002.Het eerste jaarverslag uit 1892.

H I s t o r I E 144

Van boven naar beneden: logo's rijnlandse, Nederlandse en

rNHB Hypotheekbank.

GROEI EN RECESSIE

Na de aansluiting van FGH Bank bij de rabobank Groep raakten de ontwikkelingen binnen de vast-goedwereld in een stroomversnelling. Dit leverde veel kansen op voor FGH Bank, die in de jaren 2003-2007 een ongekende groei doormaakte. waarna de bank, zoals vaker in haar 120-jarige geschiedenis, zich weer geplaatst zag voor de uitdaging van een recessie. Leunend op een rijke historie trad FGH Bank ook deze crisis met vertrouwen tegemoet.

2003 2010

STRooMVERSnELLinGde integratie van de Lage Landen Vastgoedfinancieringen vormde de opmaat tot de oprichting van een vastgoeddivisie binnen Rabobank in 2005. die had dan alle vastgoedproducten in huis: ontwikkelingen door Rabo Vastgoed, financieringen door FGh Bank en beleggingen door interpolis, ook een dochter van de Rabobank Groep. FGh Bank had een stevige positie binnen de groep en maakte een ongekende groei door. in het laatste kwartaal van 2005 groeide de leningenportefeuille meer dan in heel 2002 of 2003. Tegelijkertijd werd het hoofdkantoor van FGh Bank ingrijpend verbouwd en aangepast aan de eisen van de moderne tijd. Gekozen werd voor een transparante werk-omgeving, waarin veel muren verdwenen of plaats maakten voor glaswanden.

Rond dezelfde tijd schakelde FGh Bank enkele externe adviseurs in om te onderzoeken hoe de vastgoeddivisie van Rabobank verstevigd kon worden. dit bureau adviseerde een samenwerking aan te gaan met een groot financie-ringsbedrijf. Toevallig zette ABn AMRo vrijwel tegelijkertijd het voormalige staatsbedrijf Bouwfonds in de etalage. Rabobank kocht daarvan dan ook een

145

jaar portefeuille nettowinst (� € 1 mrd.) (� € 1 mln.)

2002 5,2 41,3

2003 5,5 40,2

2004 6,7 51,3

2005 7,8 66,1

2006 10,3 83,0

2007 13,5 114,5

2008 16,5 119,4

2009 17,2 168,2

2002 2009

Personeelsopbouw. Hypotheekportefeuille en nettowinst FGH Bank. Herinrichting van de binnentuin in 2006.

200

175

150

125

100

75

50

25

02001 2003 2005 2007 2009

manvrouw

2001 2009 MVo

Binnen FGh Bank raken duurzaamheid en maat-

schappelijk verantwoord ondernemen (mvo) steeds

verder vervlochten in de bedrijfsvoering en dienst-

verlening. Binnen de ranking van de Rabobank Groep,

die mvo hoog in het vaandel heeft staan, neemt

FGh Bank een vooraanstaande plaats in. dit werd

onder andere bereikt door intern wijzigingen door

te voeren, zoals FSC-papier, groene stroom, fairtrade-

koffie en een klimaatneutraal wagenpark.

groot aantal onderdelen, die verder gingen onder de naam Rabo Bouwfonds. in dat kader verkreeg FGh Bank de aandelen van de Rijnlandse Bank, een dochter van Bouwfonds. de Rijnlandse, een financieringsbedrijf met een goede reputatie, maakte voortaan samen met FGh Bank deel uit van de nieuw gevormde divisie Finance binnen de Rabo Vastgoeddivisie. Twee jaar later werd de Rijnlandse geïntegreerd bij de nederlandse hypo-theek Bank, en werden de krachten gebundeld in de nieuwe RnhB hypotheekbank.

de aanwinst van de Rijnlandse buiten beschou-wing gelaten, groeide FGh in 2006 uit tot de markt-leider op het gebied van vastgoedfinanciering. ‘op basis van de ons tot nu toe bekende gegevens concluderen wij dat geen andere vastgoedfinancier in het afgelopen jaar zoveel nieuwe financieringen in nederland heeft verstrekt als wij’, merkte de directie aan het eind van het jaar op. het gecombi-neerde, goed gespreide kantorennetwerk stelde de bank in staat om voortdurend dicht bij de klant te opereren. de specifieke marktkennis van de bank die door middel van het label FGh Vastgoed Expertise sinds 2001 in de markt werd gebracht, droeg in belangrijke mate bij aan deze groei. niet alleen vanuit de Rabobank Groep kwamen veel

aanvragen binnen. ook lokale overheden, zorg-instellingen en woningcorporaties deden veel-vuldig een beroep op FGh Vastgoed Expertise.

NIEuwE uItDaGINGENna de ‘ongekende groei’ van 2006 en een ‘fantas-tisch goed jaar’ in 2007, brak in 2008 opnieuw een periode van laagconjunctuur aan. door de Amerikaanse kredietcrisis kwam de groei vanaf halverwege 2008 volledig tot stilstand. daarmee gebeurde wat iedereen had gevreesd: de financiële crisis sloeg over op de reële economie. de com-merciële vastgoedmarkt zag het aantal trans-acties sterk teruglopen, waardoor ook het aantal financieringsaanvragen daalde.

Sprak de directie in 2008 nog van een productie-jaar waarop ‘met tevredenheid’ kon worden teruggekeken, in 2009 verdiepte de recessie zich zodanig dat er gesproken werd van de grootste crisis in vredestijd sinds de jaren dertig. Voor het eerst in jaren daalde commercieel onroerend goed in waarde. dat liet ook FGh Bank niet onberoerd. in prognoses was het soberheid troef. Gemikt werd op consolidatie en beheer van de bestaande portefeuilles. de enige onderdelen waarop nog sterke groei werd verwacht, waren de krediet-

voorzieningen en de portefeuille bijzonder beheer. uiteindelijk werd het boekjaar 2009 naar tevreden heid afgesloten, afgezien van het feit dat uit voorzorg afscheid moest worden genomen van twintig werknemers. 2009 was ook het jaar waarin Rabo Bouwfonds werd omgedoopt in de Rabo Vastgoedgroep. FGh Bank verstevigde binnen deze groep haar positie als marktleider in de professionele vastgoedsector.

2007

146

‘ FGh BAnK hEChT ERG AAn LAnGJARiGE RELATiES’

Peter Keur, directievoorzitter.

147

De rijke geschiedenis heeft FGH Bank gekneed tot de solide bank van nu. Een sterke focus en dito aandeelhouder zijn daaronder belangrijke pijlers. Directievoorzitter Peter Keur over kracht, crisis, kennis en kansen. ‘wij weten als geen ander dat er na goede tijden altijd een mindere periode kan aanbreken.’

KraCHt‘de roerige jaren tachtig, de verkoop van FGh Bank door Aegon aan hVB, en later van hVB aan de Rabobank. Er is veel gebeurd de laatste decennia. Maar FGh Bank is daar alleen maar sterker door geworden. omdat de bank een relatiegerichte en rendementsgestuurde vastgoedbank is geworden, met een focus op nederland. ook de heel sterke aandeelhouder telt daarin mee. Rabobank en FGh Bank passen om diverse redenen goed bij elkaar. onze regiokantoren sluiten goed aan op het netwerk van lokale Rabobanken. We zitten allebei dicht bij de klant, en stellen die allebei ook centraal. FGh Bank hecht veel belang aan lang-jarige relaties. ook intern, want er zijn veel mensen die al decennia bij de bank werken. daarnaast ligt onze kracht in een goede balans tussen vastgoed-financiering en riskmanagement. niet voor niets lieten we de afdeling Bijzonder Beheer intact toen het economisch voor de wind ging. Wij weten als geen ander dat er na goede tijden altijd een mindere periode kan aanbreken.’

CrIsIs‘Voor de vastgoedmarkt is het nu een moeilijke tijd. Weinig dynamiek, minder transacties. des-ondanks verkeren wij in de gelukkige omstandig-heid dat we prachtige resultaten laten zien. de kredietverliezen, die wij natuurlijk ook hebben, zijn te overzien. in een moeilijke markt gaat het een expertorganisatie wat makkelijker af, omdat het dan op vakkennis aankomt. Belangrijk in dit soort periodes is daarnaast vanuit eigen kracht te blijven opereren. niet afwachten, maar proactief handelen. We houden onze portefeuille Bijzonder Beheer goed in de gaten; bespreken mogelijke

scenario’s en oplossingen met elkaar en waar mogelijk met de klant. daarnaast proberen wij vooral zoveel mogelijk rust in de markt te houden.’

KENNIs‘hoeveel vierkante meters kantoren en retail kunnen er in nederland nog bij en op welke plek? dat zijn vraagstukken waar we in nederland moeilijk uitkomen. Maar mede door de crisis is in nederland toch gestart met een heroriëntatie op vastgoed. FGh Bank kan en wil daarin graag een rol spelen. uit ervaring weten wij alles over de duur en hoogte van huurcontracten, hoeveel vier-kante meter er beschikbaar is en waar die op dit moment worden opgenomen. FGh Bank is uit-gegroeid tot een enorm kennisinstituut, dat ook door de buitenwereld wordt gewaardeerd om z’n financierings- en waardetechnische expertise, researchactiviteiten, maar ook om de FGh Vast-goedprijs en het FGh Vastgoedbericht. daar wordt enorm naar uitgekeken. ’

KaNsEN‘Als autoriteit in de vastgoedwereld kunnen we over belangrijke onderwerpen op gepaste momen-ten iets zeggen. Zoals in ons Vastgoedbericht, of via lezingen. Wat op dit moment bij ons hoog op de agenda staat, is duurzaamheid. hoe gaan we om met Co2-uitstoot of meervoudig ruimte gebruik? Als je in de toekomst iets wilt maken, moet dat aan bepaalde kwaliteitseisen voldoen op het gebied van duurzaamheid, anders mis je de boot. denk aan technieken voor koudewarmteopslag. Als financier zijn wij trendvolger, nooit trendsetter. Maar FGh Bank wil op het gebied van duurzaam-heid voorop lopen en het onderwerp zo tussen de oren van bijvoorbeeld ontwikkelaars krijgen. We hebben er een speciale werkgroep voor opgericht en bij de beoordeling van financieringen zal duur-zaamheid een steeds grotere rol gaan spelen.’

KaPItaaL‘Van een traditionele hypotheekbank groeide FGh Bank uit tot een gespecialiseerde vastgoed-

bank die zich vooral richt op commercieel vast-goed. Met 120 jaar vastgoedervaring en kennis en kunde van financieringen heeft de bank een toppositie verworven, is een autoriteit geworden in de nederlandse vastgoedmarkt. Tijdens die groei zijn voor FGh Bank de medewerkers altijd van uitermate groot belang geweest; die vormen ons kapitaal, en zonder hen is er geen bank. onze medewerkers en onze klanten zijn de kurk waarop we drijven. Gezien de huidige economische ont-wikkelingen geldt dan ook dat we alle hens aan dek roepen om samen met onze klanten deze tijden door komen. dat verwacht men ook van een bank die zich dé vastgoedbank noemt.’

148

Dé vastgoedbank maakt sinds 2003 onderdeel uit van de Rabobank Groep. Met deze aanwinst legden we de basis voor een divisie Vastgoed, naast de al bestaande specialiteiten van agri en food. in deze divisie, de Rabo Vastgoedgroep, participeert FGh Bank als financier naast een woningontwikkelaar, een ontwikkelaar van commercieel vastgoed en een assetmanager.

de twee banken waaruit de Rabobank later ontstond, stammen uit het jaar 1898. Acht jaar eerder hadden enkele ‘hoge heren’ al FGh Bank opgericht, zoals in dit boek te lezen is. Een indruk-wekkende geschiedenis. En de historie van de diverse banken die in de loop der jaren in FGh Bank zijn opgegaan, gaat zelfs nog verder terug dan 1890, zodat FGh Bank in totaal meer dan 120 jaar ervaring als hypotheekbank heeft. deze bijzondere kennis en kunde op het gebied van zowel het pro-duct als de markt stelden FGh Bank in staat om als commercieel vastgoedfinancier uit te groeien tot een topspeler. ik weet dat lokale Rabobanken

vooral deze kennis over commercieel vastgoed erg op prijs stellen, evenals de manier waarop FGh Bank het vastgoed beoordeelt.

FGh Bank heeft de laatste jaren vele successen mogen vieren. daarbij speelt het ongetwijfeld een rol dat de normen en waarden van FGh Bank en de Rabobank Groep met elkaar overeenkomen. die overeenkomst geldt ook voor de manier van risico-beoordeling en de wijze van zakendoen. Een wijze waarbij de klant altijd centraal staat. dat zijn fac-toren van belang in de huidige financiële markt.

Als Rabobank Groep zijn we daarom uitermate tevreden over de rol van FGh Bank binnen onze organisatie. de bank voldoet ruimschoots aan alle gestelde doelen. We kijken met een gerust hart naar de toekomst en naar de manier waarop FGh Bank zich binnen onze Groep zal blijven ontwikkelen.

dr. P.W. MoerlandVoorzitter raad van bestuur Rabobank Nederland

FGh BAnK ToPSPELER BinnEn dE RABoBAnK GRoEP

2 01 0

154

1890 — 1967 Directeuren1967 — 1987 Raad van Bestuur1987 — heden Directie

PErIoDE NaaM

1890 — 1920 mr. R.P. dorhout Mees 1890 — 1920 mr. P.B.J. Reeling Brouwer1920 — 1955 mr. C.A. Kingma1922 — 1944 B. dorhout Mees1937 — 1959 mr. M.J. Bos1937 — 1965 mr. J. Wilkens1950 — 1972 mr. F.C. Kleyn1955 — 1956 mr. A.F. van Manen1956 — 1979 mr. J. de Wilde1965 — 1972 J. de Ruiter1972 — 1974 ir. n. Snijders1975 — 1976 drs. h. hietink1977 — 1985 G.J. Jansen1977 — 1987 A.C. van uchelen1979 — 1987 mr. J.W. van dijk1984 — 1995 W.A.J.M. van der heijden1987 — 1991 drs. J.B.M. Streppel1987 — 1998 ir. R.J. Kahlmann1995 — 1998 drs. J.B.M. Streppel1991 — 1995 ing. Th.L.J. Zitman1998 — 2002 h. Copier MBA1998 — heden P.C. Keur1998 — 2000 G.S. Klein2000 — 2003 mw. M.M.A. Better2003 — 2010 F. overdijk RA2010 — heden drs. R.A.M. van de Bilt RBA2010 — heden ir. J.h. Boerrigter2010 — heden drs. R.h.J. Wismans

DIRECTEUREN VANAF DE OPRICHTING TOT HEDEN

155

PErIoDE NaaM

1890 — 1902 jhr. mr. J.R. van iddekinge1890 — 1906 J. Schilthuis u. Gzn.1890 — 1896 W. Bos1890 — 1900 mr. J.L. van Sloterdijck1890 — 1918 jhr. mr. o.Q. van Swinderen1890 — 1896 J. Th. Warren1890 — 1924 P.J. Vos1890 — 1902 mr. J.S. baron van harinxma

thoe Slooten1890 — 1938 mr. i.A. van Roijen Stzn.1897 — 1935 G.A.W. van Lanschot jr.1898 — 1932 i.i. Vriesendorp van Renesse1900 — 1909 jhr. mr. W.C.G. van Eysinga1902 — 1911 J.h.A.A. Kalff1902 — 1919 mr. J.A. Tellegen1906 — 1950 F.i. de Greve1909 — 1957 dr. J.E. van Welderen baron Rengers1911 — 1942 mr. Aug. Philips1918 — 1939 mr. h.E. hoving1920 — 1944 mr. J. heres diddens1920 — 1952 J.h. Groeneveld1923 — 1937 jhr. mr. T.J. van iddekinge1933 — 1964 mr. dr. R.h. baron de Vos van

Steenwijk1937 — 1943 jhr. mr. d.R. de Marees van

Swinderen1937 — 1943 mr. W.B. Buma1937 — 1942 V.J.A. Wilkens1937 — 1953 h.M.J. Blomjous1937 — 1945 mr. Ch. M. henny1937 — 1940 W. Kakebeeke1937 — 1939 prof. mr. F.G. Scheltema

1937 — 1953 G. Warning1938 — 1965 mr. P.W.J.h. Cort van der Linden1940 — 1969 mr. d.u. Stikker1941 — 1967 mr. Arn. J. d’Ailly1941 — 1965 mr. h. Albarda1941 — 1964 mr. G. nauta1941 — 1968 B.A. Poulie Wilkens1943 — 1959 A.J. Brandt1943 — 1955 R. Buisman1943 — 1959 Jacs. Rustige1949 — 1966 mr. J. Burgerhout1950 — 1979 mr. Ph.A.J. Mees1950 — 1964 W.A. Rasch1951 — 1972 mr. M. Tieleman1954 — 1972 mr. M.P.L. Steenberghe1955 — 1961 mr. W.A. offerhaus1955 — 1964 mr. C.A. Kingma1956 — 1964 mr. n.E. Rost onnes1959 — 1959 mr. dr. W. dijckmeester1959 — 1963 mr. M.J. Bos1960 — 1972 prof. mr. h.J. hellema1965 — 1968 mr. J. Wilkens1969 — 1981 ir. J. Loopuyt1969 — 1985 mr. P.M.h. van Boven 1972 — 1982 E.G. Stijkel1972 — 1980 mr. Ph. C.M. van Campen1972 — 1980 drs. A.W.J. Caron1979 — 1985 mr. J. de Wilde1980 — 1987 A.G. van den Bos1980 — 1987 drs. J.C. Smit1983 — 1986 mr. B. Zevenbergen1983 — 1986 dr. J. Kymmell1983 — 1986 drs. Ph. Leenman

1985 — 1986 L. van dongen1986 — 1987 drs. C.J.M. Scholtes1986 — 1987 mr. h.W. unger1986 — 1990 drs. F.A.A. Stapels1986 — 1998 drs. h.B. van Wijk1987 — 1998 ir. J.J. Kaptein1990 — 1995 prof. dr. R.A.h. van der Meer1995 — 1996 W.A.J.M. van der heijden1995 — 1998 mr. P. van de Geijn1998 — 2003 drs. J.B.M. Streppel1998 — 2002 dr. C. nolting1998 — 2003 dr. E. Eisele1999 — heden mr. drs. L.C. Brinkman2002 — 2003 G. Funke2003 — 2003 J. Fenk2003 — 2008 drs. J.C. ten Cate2003 — 2008 drs. J.h.P.M. van Lange2005 — 2008 drs. T.B. halbertsma2007 — 2008 S. de Witte2008 — 2010 drs. C. van Zadelhoff2008 — heden mr. S.n. Schat2009 — heden L.M.J. van halderen

COMMISSARISSEN VANAF DE OPRICHTING TOT HEDEN

COLOFON

dit boek is verschenen ter gelegenheid van het 120-jarig bestaan van FGh Bank n.V., 16 oktober 2010.

Concept, tekst en begeleidingSchrijf-Schrijf creatieve tekstproducten, utrecht(m.m.v. Azarja harmanny)

redactie FGH BankJet Beijer, Jan Boerrigter, Marcel Gubbels, Livvy Jacobs, Peter Keur, Jacquelien Meijer, Gé nibbering

FotografieRob ter Bekke, Lex draijer, Mark Farber, Azarja harmanny

overig beeld: Archief FGh Bank, Archief WTC Amsterdam, historisch Archief van de uniCredit Bank AG, heuvel Galerie, hollandse hoogte, LSi Project investment nv, Meelfabriek de Sleutels

ontwerpVolta_ontwerpers, utrecht

DrukAltijddrukwerk, utrecht

VerantwoordingBij het maken van dit boek is uiterste zorgvuldigheid betracht en is geprobeerd zo volledig mogelijk te zijn. Voor eventuele onjuistheden of fouten ver ontschuldigen wij ons bij voorbaat.

uit deze uitgave mogen geen tekstgedeelten en/of afbeeldingen worden overgenomen of gereproduceerd zonder uitdrukkelijke toestemming van FGh Bank n.V.

Met speciale dank aan alle geïnterviewden, mede werkers en oud-medewerkers van FGh Bank n.V. en gelieerde vennootschappen.