12 05 23 kluwer het nieuwe werken masterclass

Leiderschap en HR

Masterclass Het Nieuwe Werken

Agenda

Case + rondleiding TriFinance - Peter van Oevelen

Het nieuwe werken en leiderschap - Henny van Egmond

Oefening rond leiderschap - Sonja Gillard

Korte pauze

De impact op HR - Henny van Egmond

Oefening rond HR - Hilde Van Wassenhove

Afronding

Kluwer Opleidingenwww.kluweropleidingen.be

PRAKTIJKCASE TRIFINANCEPETER VAN OEVELEN

Masterclass Leiderschap en HR

Even situeren

FROM INSIGHTTO REALIZATION

2001 2003 2005 2007 2009

Incorporation TriFinance

Brussels OfficeAntwerp Office

Amsterdam Office

Düsseldorf OfficeGhent Office

Rotterdam Office

Tri ICTMorgan Clark

2011

Louvain-La-Neuve Office

Start Financial

Institutions

Evolving to a SBU

organisationCompetence

Centers

Parklane Group – people Strategic Business Units

Corporates & SMEs

Acquisition Eagle staffing

& advisory

Hub Management

Financial Institutions & Insurance

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20100

100

200

300

400

500

600

BasecampIMPC Public Sector & non-profit

organizations

Even situeren : TriFinance

TriFinanceBeyond

Advisory

Sterk BaseCamp

AdviesIntelligente capiciteit

Implementatie Recrutering & Selectie

Tri HR *

Tri Legal *

Tri ICT &MorganClark

TriFinance

ParkLaneInsight

Van groot, groter, grootst ....

.... naar goed, beter, best

Strategische Doelstelling

Groeibedrijfdoor groei

van deMedewerkers

Preferred Platformvoor de

Me Inc®

Preferred Partner

voor onze klant

Organisatie volgt de strategie

flexibele, lerende organisatie, met “accountable units”

Organiseren = ondersteunen en coachen, challengen en motiveren

“housing” is een team-symbool; transparant en basic

ICT primair om kennisdeling en communicatie te bevorderen;“teamwork enabler”, niet om efficiënties te realiseren

Mens en Organisatie : de Career-hub ®

Destination finder

Me Inc professionals readyfor todays world

Career accelerator

Collective creativity

career-hub for

Me Inc Profession

als

Paradigm shift en contra-intuïtieve principes

Door individualisering naar meer teamwerk

Non-retentie voor betere retentie

Versus

Individual, up or out Collaboration, collective creativity

Internal politics Team play

Vertrouwen

en zelf-vertrouwen

feedback cultuur – “eye to eye”

Om vragen te durven stellen

Om kennis te willen delen

Piramide van vertrouwen

Team-resultaat

Resultaatgerichtheid

Accountability

Betrokkenheid/buy in

Open, constructieve communicatie

Vertrouwen

leiderschap, overtuigdend

Individuele resultaten

angst om te falen

Verplichtingen

Target

Instructies en controles

Command & Control

gebaseerd op macht en hiërarchie

Hiërarchie

...van titels

...naar hiërarchie van verantwoordelijkheden

Loslaten

“Loosening control without losing control”

Vrijheid en vrijblijvendheid

“afgebakende ruimte”

Onconventioneel teamwerk

Non-retentie beleid

Sturen op resultaat

Wat is “Resultaat” ?

Input versus output

Meten om inzicht te verwerven, minder om te sturen

Het gevaar van lineariteit

Sturen op resultaat

Objectieven stellen – Cascade

individueel

SBU

BU

IDP

Sturen op resultaat

From Economies of scale …

… to Economies of motivation

Sturen op resultaat

Gebaseerd op waarden en richtlijnen

(Minimale) set van regels en procedures als vangnet

Sturen op resultaat

Flow ... en Optimale Chaos

Valkuilen/aandachtspunten/moeilijkheden...

Vrijheid wordt vrijblijvendheid

Het is niet altijd duidelijk – de regels gelden niet voor iedereen

Medewerker kan niet om met de ruimte

...en hoe daar mee omgaan

Valkuilen/aandachtspunten/moeilijkheden...

Perceptie van hiërarchie in vlakke structuur

Status symbolen (titels)

Andere soort manager/leider nodig

Non-lineariteit wordt als onrechtvaardig gezien

...en hoe daar mee omgaan

GROWING PEOPLE

COMP & BEN PACKAGE

EMPLOYEE’SWORK

DRIVERS

To attract & retain

RECOGNITIONPERSPECTIVE

Titles & GradesPredefined Paths

GROWING PEOPLE

COMP & BEN PACKAGE

EMPLOYEE’SWORK

DRIVERS

Hygenic factor,Still very important

RECOGNITIONPERSPECTIVE

MasteringAcquiring Competencies

Content

Purpose

Autonomy

Growth/Evolution

TitleIndividualized

Succesfactoren

Bedrijfscultuur—Resultaatgerichtheid/ondernemend – geen

compromissen—Open communicatie – feedback cultuur—Stimuleren om vragen te stellen – geen macho-cultuur—Kennis-delend

Juiste mensen op de bus

Walk the talk – lead by example

De baas heeft niet altijd gelijk

Resultaten/voordelen

Economies of motivation

Individuele doelstellingen en team doelstellingen in lijn met bedrijfsdoelstellingen

Groei van mensen en groei van het bedrijf

Werken kan ook leuk zijn

Basecamp

Career- Hub ®

Knowledge sharing network

organizationEye to Eye

Know-how to do-howMe Inc®

Shift Happens

ParkLane

Economies of motivation

DON’T TEMPER CHAOS WITH STRUCTURE, BUT HARNESS IT WITH IDEOLOGY

Rod Beckstrom


INTRODUCTIE LEIDERSCHAPMasterclass Leiderschap en HR

Management

Gebaseerd op gedachtegoed industriële revolutie

Werkverdeling zo ver doorgevoerd dat coördinatie noodzakelijk werd

Managen = controleren en beheersen

De manager was geboren

Basisgedachten 20ste eeuws management

Je hebt managers nodig omdat medewerkers zelf niet in staat zijn hun werk op een goede manier uit te voeren. Je moet het ze vertellen

Je hebt managers nodig om te controleren of medewerkers hun werk wel doen

Managers zijn nodig om de medewerkers te inspireren en motiveren

Managers zijn nodig om de werkzaamheden van medewerkers te beoordelen

De wereld verandert razendsnel

Nieuwe technologie

Crisis op crisis

Grote demografische ontwikkelingen

Verschuivingen in de wereldeconomie

De vraag is of we met bestaande manier van kijken (en organiseren) de huidige dynamiek nog wel aan kunnen?

Traditionele organisatie

• Organigram• Managementteams (regulier)• Afdelingsoverleg (regulier)• Afstemming gebeurt via de lijn• Projecten en programma’s zijn ondergeschikt aan de

lijn

Modern werken

• Netwerk• Tijdelijke organisatievormen• Overleg (ad hoc)• Afstemming gebeurt met relevante betrokkenen• Lijnafdelingen zijn ondergeschikt aan realiseren

doelstellingen

Organisaties veranderen en dus het werk

Routinewerkverdwijnt

Vragen

Is sturen op output eigenlijk wel mogelijk?

Hoe komt het toch dat coachen, delegeren en dergelijke nooit zijn aangeslagen?

Wat verandert er aan de rol van medewerkers als de rol van managers verandert?

Focus op management

Managers zijn het grootste struikelblok bij invoeren van het nieuwe werken

Leiders zijn bij de invoering van het nieuwe werken de kritische succesfactor

xFocus op leiderschap

Het nieuwe leiderschap

Passie

Mastery

FlowIntrinsieke motivatie

Meaning

DialoogVertrouwen

Vrijheid

Ontwikkeling en groei

Betrokken

Authenticiteit

Dienend

Co-creatie

Netwerk

Gaat leiderschap niet

veel meer over ons

allemaal in plaats van

alleen maar over

managers?

Persoonlijk leiderschap

‘Mastering others is strength.

Mastering yourself is true

power.’ Lao Tzu

‘Becoming a leader is

synonymous with becoming

yourself. That simple,that difficult.’

Warren Bennis

Leiderschap in de 21ste eeuw

Management is great if you want

people to comply – to do specific

things a certain way. But it stinks if

you want people to engage – to

think big or give the world

something it didn’t know it was

missing.

For creative, complex, conceptual

challenges – i.e., what most of us

now do for a living – 40 years of

research in behavioral science and

human motivation says that self-

direction works better.

Motivatie

Drie zaken van belang

Autonomy— De bevoegdheid om zelf te regelen hoe

je je werk doet, met welke middelen en welke mensen

Mastery— Het continue streven naar verbetering.

Meesterschap, goed zijn in je vak.

Purpose— Het besef dat je iets bijdraagt aan een

groter geheel. Het werk is van betekenis.

De formele en echte organisatie

Het organigram versus de werkelijkheid

De uitdaging voor leiders is de formele en echte organisatie opnieuw te verbinden en een community of value te creëren

Drie zaken essentieel:— Dialogue— Trust— Meaning

De vijf niveaus van leiderschap

Belangrijkste taken van leiders:— Richting geven naar een zinvol doel— Het realiseren van gezamenlijke

waarden— Het creëren van een netwerk— Het ondersteunen van individuen, zodat

zij hun toegevoegde waarde inzien.

De te gebruiken methoden:— Storytelling— Dialoog

Leiderschap in de 21ste eeuw

Leiders zorgen ervoor dat het duidelijk is of wordt waarvoor de organisatie überhaupt bestaat: het zinvolle doel.

Leiders zorgen ervoor dat de waarden helder worden en ook levend blijven.

Leiders stimuleren de dialoog en het ontstaan van netwerken.

Leiders zorgen ervoor dat er wordt gestuurd op vertrouwen en afgesproken resultaten.

Leidinggeven aan de nieuwe generatie

Leiderschap en de generaties

Y10-25

Pragmatisch25-40

X40-55

Energie+variatie+vertrouwen ontvangen+verantwoordelijkheid+gezellige collega’s+vrijheid

Energie+vrijheid/flexibiliteit+toegevoegde waarde/ impact+afwisseling+pers. ontwikkeling en verantwoordelijkheid

Energie+autonomie+waardering+samenwerking+visie

Lek+passieloze medewerkers+hierarchie+eentoning+geen inlevingsvermogen+slechte faciliteiten

Lek+denken in problemen+beperkend denken+passiviteit+gebrek aan visie+besluiteloosheid

Lek+leegzuigen+korte termijn doelen+gebrek aan structuur+bureaucratie+commando’sOpgetekend door NVP Young professionals, Berckeley

Square

Of gaat het toch over de volgers?



OEFENING LEIDERSCHAP

http://www.youtube.com/watch?v=6kWrv2cdzaE



Huidig leiderschap vs Leiderschap 21ste eeuw

Vorm groepen van 4

Noteer de discrepantie tussen de huidige situatie op vlak van leadership en de gewenste situatie om aan te sluiten bij het leadership van de 21ste eeuw. (20’)

Waar liggen de quick wins ? waar liggen de long term challenges ? (15’)


INTRODUCTIE HR


Impact het nieuwe werken op HR

Het nieuwe werken gaat over eigen verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen

In het nieuwe werken is het gezamenlijk belang van de organisatie groot

Organisaties worden steeds meer netwerken

Impact op regels, procedures en HR is dus groot

Een voorbeeld

• Wat te doen met

de prikklok als

we op resultaat

gaan sturen?

Nog een voorbeeld

• Nu is er sprake van onregelmatigheidstoeslag of

overwerk als medewerkers buiten kantoortijden

werken. Maar als er tijdsonafhankelijk kan worden

gewerkt, hoe gaan we daar dan mee om?

Faciliteren als HR

Minimale procedures, maximale ondersteuning

ONT wikkel ONT moet

Essentieel aanwezig van bij de start

Oefening

• Vorm groepjes van drie personen• Bedenk zoveel mogelijk HR-regels en

procedures die een belemmering vormen of moeten worden aangepast als gevolg van het nieuwe werken

• Bedenk ook wat er nodig is om telewerken of thuiswerken mogelijk te maken (denk aan Arbeidstijdenwet, verzekeringen, fiscale vergoedingen, enz…)

• Timeframe 20’



VOORBEELDEN VAN ALCATEL LUCENT

Alcatel-Lucent

• Telewerken op basis van vrijwilligheid• Apart addendum aan arbeidsovereenkomst• Virtuele prikklok voor thuis, maar nooit meer

dan 8 uur• Vergoeding voor communicatiekosten• Veel informatie over welzijn op werkplek

beschikbaar (eigen verantwoordelijkheid)

Werk samen

• Maak van de vakbonden geen tegenstanders maar medestanders

• Geef ze een rol in het proces en laat hen medebepalen wat er wel en wat er niet moet worden geregeld

Faciliteren op teamniveau : teamafspraken

Expliciteer de verwachtingen en de output

Afspraken over —Aanwezigheid—Beschikbaarheid—Bereikbaarheid—Fysiek en virtueel ontmoeten

Transparant over—Beschikbaarheid —Werkzaamheden

Afspraken ahv dialoog evalueren/evolueren

Luisteren om te begrijpen

Check !+ Vakmanschap+ Autonomie+ Zingeving



VRAGEN?

12 05 23 kluwer het nieuwe werken masterclass

Documents

Transcript of 12 05 23 kluwer het nieuwe werken masterclass