WordPress.com · 11e Dagboek van een ManagementPro 3 2016, het was het jaar van de BREXIT (zie...

11e Dagboek van een ManagementPro

1 www.managementpro.nl

www.willemscheepers.nl





Trends, Trips, Tricks.

Voor Do & Damies….

Uitgever DAMIES, Schijndel

ISBN 978-90-78805-17-5

Pic: Easy the Anatolian, Doreen Scheepers-Pennings




2016, het was het jaar van de BREXIT (zie juni). Nog interessanter

dat jaar, maar blijkbaar velen ontgaan: in 2016 nam de invloed van

disruptie op management en organisatie merkbaar toe (zie ook 8e,

9e en 10e dagboek). Zo kennen we nu naast robotica, IoT, ML en AI

ook de ‘De Organisatie zonder Medewerkers, zonder Managers,

zonder CEO’ ofwel: de DAO (juni).

Het thema ‘werk’ verandert daardoor ingrijpend. Te beginnen bij

het telefoonteam, als je dat nog hebt (maart). In die entry kwam de

Belastingdienst voorbij. Later in het jaar (oktober) gebeurde dat met

deze organisatie nog eens ivm een mislukte cultuurverandering.

Ook in maart vroeg ik mezelf af “Waarom verlaten vrouwen

eigenlijk je organisatie?” Dat heeft minder met disruptie te maken,

zelfs minder met gelijke beloning (mei), het is meer dan dat.

Strategie, Visie, Missie zoals ‘We willen de Beste zijn!’ (nov.),

kwamen in het blog en komen hier in verschillende versies aan bod.

Eén van de meest gelezen entries? ‘De Rebellerende Medewerker!’

(nov.) Hoe zou dat nu komen?

Bepalende, trendsettende personen waren o.m. David Bowie,

PRINCE (april), Leonard Cohen (november), George Michael, Johan

Cruyff, Muhammad Ali, al was maar omdat ze zijn overleden.

Trendsetters die hen opvolgen: Max Verstappen (mei), zijn

overwinning in Barcelona liet zien hoe succesvol RED BULL’s

talentmanagement programma is, Sheryl Sandberg’s inspirerende

commencement speech (mei), in meerdere entries komt

entrepreneur Elon Musk voorbij, hij is een visionair die dit jaar een

onuitwisbare indruk achterliet. Om Donald Trump kon ik niet heen.

Dat geldt overigens ook voor UNILEVER’s Paul Polman (feb.).

2016 was management-gedenkwaardig. Een jaar waaruit veel lessen

te leren zijn en waarin veel trends hun oorsprong hebben

gevonden. Ik wens je opnieuw veel lees plezier en veel inspiratie!

Willem E.A.J. Scheepers MBA; Schijndel, augustus 2017.




JANUARI

Binnen 5 Jaar zijn 2 van de 4 Grootbanken in NL

verdwenen…..

“Ze zullen allemaal eerst hun WFT diploma dienen te behalen.” antwoordt de bestuursvoorzitter van ABNAMRO, Gerrit Zalm, op de stelling van Twan Huys “Stel voor dat GOOGLE en APPLE morgen hypotheken en spaarrekeningen gaan aanbieden.” “Ze zullen allemaal eerst hun WFT diploma dienen te behalen.” De reactie van Huys is veelzeggend “Een wat voor diploma?”……

‘Zeven jaar na het hoogtepunt van de kredietcrisis sprak Nieuwsuur met de topmannen van de vier grootste banken van Nederland. Voor het eerst gaven de bankiers een gezamenlijk tv-interview.’

Eén van de anderen die om zijn mening werd gevraagd was Prof. Jan Rotmans. Hij haalt het ‘eindspel’ aan, het einde van de banken: “Ik denk dat 2 van deze 4 banken het niet gaan redden.” Daar lijkt ‘iets’ voor te zeggen…..

WFT staat voor Wet op het Financieel Toezicht, het WFT diploma is nodig voor een WFT vergunning. Volgens Gerrit Zalm is dit diploma een Hoge Drempel voor aanbieders als GOOGLE, APPLE, FACEBOOK om tot de NL markt van de financiële dienstverlening toe te betreden. Dat lijkt me gechargeerd. Niet alleen zijn de commerciële belangen voor deze partijen te groot (ook in NL), het WFT diploma is relatief eenvoudig te behalen. Daarnaast is, voor zover ik weet, het diploma ook nog eens persoonsgebonden. Onder de ontslagen die gaan vallen binnen de sector zijn er ongetwijfeld een paar met een diploma, M/V die je kan overnemen.

‘Zeven jaar na het hoogtepunt van de kredietcrisis sprak Nieuwsuur met de topmannen van de vier grootste banken van Nederland. Voor het eerst gaven de bankiers een gezamenlijk tv-

http://www.ncoi.nl/opleiding/HBO-opleidingen-HBO-Leergang-Wft-Adviseur-Pensioen.html




interview.’ meldt Nieuwsuur voorafgaand aan het programma. Het levert geen schokkende berichten op maar we weten nu iig iets meer over de topbeloning binnen de sector. Dat varieert van 396 m voor SNS topman Maurice Oostendorp tot 1,6 mio voor ING topper Ralph Hamers & o ja, Gerrit Zalm had zojuist een salarisverhoging ontvangen van 1%!

Hier kijken we naar trends, kijken we naar disruptie, ook binnen de financiële dienstverlening. ‘Binnen 5 Jaar zijn 2 van de 4 Grootbanken in NL verdwenen.’ stelt Jan Rotmans, hoogleraar Transitiekunde. Daarvoor lijkt ‘iets’ te zeggen.

• De Nederlandse banken klagen al geruime tijd dat het betalingsverkeer voor hen te duur is. FACEBOOK kan dan daarvoor een alternatief bieden. FACEBOOK beschikt voor de EU al over een bankvergunning en werkt al enige tijd aan een sociaal vriendelijk betalingssysteem.

• Banken ondervinden, naar eigen zeggen, veel last van de regelgeving van de ECB c.q. de vermogenseisen binnen Basel 1/2/3, waardoor het voor hen minder interessant wordt om m.n. aan particulieren hypotheken te verstrekken. Zoals veel leveranciers heeft APPLE ruime ervaring in het verstrekken van financieringen aan afnemers van hun producten, dit uitbreiden naar leningen die gedekt zijn door hypothecaire zekerheden is een (relatief) kleine stap.

• Financieringen aan het MKB kunnen momenteel, ook volgens de banken, eenvoudiger worden geregeld via QRedits een mede door de ECB opgericht financieringsorgaan. Maar wat te denken van GOOGLE’s Financial Services?

• Op Wall Street is men al gewend dat particuliere beleggers hun investeringen, beleggingen uitvoeren m.b.v. (soms zelfs gratis) apps i.p.v. via een te vergoeden gesprek met een financieel adviseur. Het blijkt dat deze apps steeds

http://nos.nl/nieuwsuur/artikel/2080976-interview-met-topmannen-van-vier-nederlandse-banken.html?title=interview-met-topmannen-van-vier-nederlandse-banken

http://www.drift.eur.nl/?p=2726

http://www.drift.eur.nl/?p=2726

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/facebook-bank-je-betalingsverkeer-maar-dan-anders-disruptief/

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/0e0ef050-c16a-11e3-97b2-00144feabdc0.html#axzz3xaCbFHHK

http://3-3-4.febelfin.be/nl/basel-het-kort

http://www.apple.com/financing/

https://qredits.nl/

https://www.thinkwithgoogle.com/topics/financial-services.html

https://www.thinkwithgoogle.com/topics/financial-services.html

http://www.kiplinger.com/article/investing/T052-C008-S003-great-apps-for-investors.html




beter worden in het bieden van persoonlijk advies; een mooi voorbeeld van fintech.

Zo beschouwd kun je jezelf inderdaad afvragen wat de komende jaren nog de rol is van de banken.

De topman van RABO, Wiebe Draijer, blijft echter vertrouwen houden in die rol. Op de vraag van Twan Huys “Zijn er inderdaad over 5 jaar 2 van uw banken niet meer bij?” antwoordt Draijer “De essentie van banken is dit: dat je met klanten een vertrouwensrelatie hebt om hen op de belangrijkste momenten in hun leven te kunnen helpen bij iets wat voor hen van belang is.”

Ging het juist daar in de afgelopen jaren niet fout? & Wie zegt dat dit GOOGLE, APPLE, FACEBOOK e.d. niet gaat lukken? 5 jaar zijn tegenwoordig zo voorbij, leert de recente historie. Nu eerst maar eens mijn WFT diploma gaan behalen.

De Toekomst van Werk, de Toekomst van Banen:

the Future of Jobs, a must read….

‘Met de huidige stand van de techniek kan bij een gemiddelde onderneming 45% van de activiteiten worden geautomatiseerd c.q. gerobotiseerd; nu al.’ Dat meldt McKinsey in de week dat de uitkomsten van het recente World Economic Forum 2016 centraal staan. Het meeste impact lijkt het rapport ‘The Future of Jobs’ te hebben, de Toekomst van Banen’.

“We staan vandaag aan het begin van een Vierde Industriële Revolutie. Ontwikkelingen in eerder onsamenhangende gebieden zoals kunstmatige intelligentie en machine learning, robotica, nanotechnologie, 3D printen, genetica en biotechnologie bouwen niet alleen op elkaar, ze versterken elkaar ook.” Zo opent dat rapport. Je kan denken dat de invloed van deze ontwikkelingen op de banen ‘iets’ voor de langere termijn is, maar dat is dus niet zo: die toekomst is al begonnen.

http://www.kiplinger.com/article/investing/T052-C008-S003-great-apps-for-investors.html




Deze ontwikkelingen, beter nog: trends, zijn dan ook niet nieuw. Zo schreef in 2011 Martin Ford het artikel ‘The Jobless Economy’, Recent verscheen van de hand van vader en zoon Süsskind het boek ‘The Future of Professions’. De toekomst van banen, van werk is nu. Zeker als je organisatie, iedere organisatie, nu al efficiënter kan opereren….

Het WEF rapport The Future of Jobs is a must read voor iedereen die het vak van Strategic Human Resources and Robotics Management een ‘warm hart toedraagt’. (NB: want idd ‘robotica’ is onderdeel van de HR verantwoordelijkheid, niet het speeltje van IT). Daarom een synopsis uit het uitgebreide WEF rapport, waarbij ik me hier concentreer op disruptie dat terwijl het rapport ook een interessante kijk heeft op gelijkheid en diversiteit. Dat kan een onderwerp zijn voor een volgende entry.

“We staan vandaag aan het begin van een Vierde Industriële Revolutie. Ontwikkelingen in eerder onsamenhangende gebieden zoals kunstmatige intelligentie en machine learning, robotica, nanotechnologie, 3D printen, genetica en biotechnologie bouwen niet alleen op elkaar, ze versterken elkaar ook.”

“Het wereldwijde bestand aan (potentiële) medewerkers zal naar verwachting significante verandering ervaren binnen de verschillende werk clusters en functies zoals wij die nu kennen.

Gezien de disruptie of totale ontwrichting die industrieën nu (al) ondervinden, is het niet verwonderlijk dat, met de huidige trends, concurrentie (of strijd) om talent in in-demand job families zoals Computer en Wiskundige vakken, Architectuur en Techniek en andere strategische en gespecialiseerde rollen, hevig zal zijn. Het vinden van efficiënte manieren voor het solide behoud van talent en het verkrijgen van voldoende aanbod daarvan, zal een prioriteit zijn voor vrijwel elke industrie en bedrijfstak.”

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/het-nieuwe-werken-wordt-nederland-een-kenniseconomie-of-een-werkloze-economie/

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/back-future-niet-voorspeld-maar-ook-witteboordenbaan-voortaan-een-robot/

https://prezi.com/3ycdelghminn/strategic-human-resources-and-robotics-management/

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/disruptieve-technologieen/






“Gezien het snelle tempo van de veranderingen, de hiervoor aangehaalde disruptie, hebben verstoringen in het business model van organisaties een nagenoeg gelijktijdige impact op de vaardigheden van medewerkers benodigd voor zowel de huidige als de nieuwe banen binnen de verschillende sectoren. Als de vraag naar specifieke vaardigheden vervolgens snel evolueert op een geaggregeerd of samengevoegd niveau van de bedrijfstak, dan zal de mate van de veranderende behoeften aan vaardigheden binnen de afzonderlijke werk clusters en functies nog duidelijker worden.

Binnen bijna alle sectoren verkort de impact van de technologische en andere veranderingen c.q. disrupties de houdbaarheid van de huidige of bestaande vaardigheden van de medewerkers.”

“Technologisch disruptie zoals robotica en machine learning – in plaats van een volledige vervanging van bestaande beroepen en categorieën – zijn instaat specifieke taken, die nu in het kader van deze banen worden uitgevoerd door mensen, te vervangen. Als gevolg daarvan kunnen medewerkers worden vrijgemaakt zich te focussen op nieuwe taken, wat vervolgens al snel leidt tot veranderende kerncompetenties binnen de verschillende beroepen. Zelfs de banen die minder direct beïnvloed worden door technologische veranderingen, banen die te maken hebben met grotendeels stabiele werkgelegenheidsvooruitzichten zoals marketing c.q. supply chain professionals die zich richten op de nieuwe demografie in opkomende markten, kunnen zeer verschillende vaardigheden gaan vereisen. Vaardigheden die zich binnen een paar jaar vanaf nu veranderen zodra de ecosystemen waarbinnen deze medewerkers opereren zich veranderen.”

“Naar verwachting zal in 2020 meer dan een derde van de gewenste kernvaardigheden van de meeste beroepen bestaan uit vaardigheden die nu nog niet worden beschouwd als cruciaal voor het werk van vandaag,




Sociale vaardigheden zoals overtuigingskracht, emotionele intelligentie en het onderwijzen van anderen, zullen een hogere vraag kennen binnen de verschillende sectoren dan beperkte technische vaardigheden zoals programmeren of het toezien en de controle op de werking van apparatuur. In essentie zullen technische vaardigheden dienen te worden aangevuld met sterke sociale en collaboratieve vaardigheden.”

“Op hetzelfde moment kunnen medewerkers in lager geschoolde functies, met name in de administratieve en fabricage c.q. productie functies, gevangen zijn binnen een vicieuze cirkel waarbij het behoud van lage vaardigheden, men ontwikkelt zich niet, betekent dat zij kunnen worden geconfronteerd met ontslag. Terwijl tegelijkertijd disruptieve verandering de mogelijkheden van werkgevers erodeert om de business case voor het investeren in de ontwikkeling van medewerkers voort te zetten.”

“Niet anticiperen op, en aanpakken van, dergelijke problemen op een tijdige manier met het oog op de komende jaren, kan enorme economische en sociale gevolgen hebben voor bedrijven, particulieren, economieën en samenlevingen als geheel.

Binnen alle bedrijfstakken meldt ongeveer twee derde van de respondenten* intenties om te investeren in de her- en bijscholing van de huidige medewerkers als onderdeel van verandermanagement en met het oog op de toekomstige personeelsplanning. Daarmee behoort Investeren in Mensen tot verreweg de hoogste prioriteit binnen de organisatiestrategie.“

Als Investors in People practitioner met 17 jaar ervaring binnen verschillende bedrijfstakken kan ik het hier ‘alleen maar’ mee eens zijn (NB; surf anders nog eens door dit blog). Het IiP Raamwerk zoekt naar alignment van medewerkers aan de Strategie en het business model van de organisatie. Het IiP Raamwerk richt zich op High Performance. Het gaat hierbij om investeringen, tijdige

https://willemscheeperss.wordpress.com/2015/04/02/andre-de-waal-over-zowel-investors-in-people-als-over-de-high-performance-organization/




investeringen in medewerkers en managers. Investeringen die rendement dienen op te leveren. Kan die investering effectiever, efficiënter, dan zal een Investor in People dat niet nalaten. Het kan ook betekenen dat je medewerkers tijdig naar nieuwe kansen kunnen doorstromen. Want je weet: een toekomst biedt kansen, geen bedreigingen (als je er tenminste op bent voorbereid….).

Hoe jouw organisatie ook een aanzet kan doen om een ‘Investor in People’ te worden, daarvoor geeft je de YouTube een inzicht. & Je weet: de Toekomst? Die is Nu! Het is handig, het is aan te raden, dat je jezelf daaraan tijdig committeert….

*The dataset that forms the basis of the Report is the result of an extensive survey of CHROs and other senior talent and strategy executives from a total of 371 leading global employers, representing more than 13 million employees across 9 broad industry sectors in 15 major developed and emerging economies and regional economic areas.

Bronnen: The Future of Jobs, World Economic Forum 2016; A more digital world will place a premium on some skills while reducing the need for others. McKinsey Insights.

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/de-toekomst-van-werk-de-toekomst-van-banen-futur-jobs-must-read/The%20Future%20of%20Jobs

http://www.mckinsey.com/insights/financial_services/automating_the_insurance_industry






FEBRUARI

Het verschil tussen Doel en Missie.

“Ik wil met je bespreken waarom een bedrijf in de eerste plaats bestaat. Met andere woorden, waarom zijn wij hier? Ik denk dat veel mensen veronderstellen, ten onrechte, dat een bedrijf bestaat ‘gewoon’ om geld te verdienen. Hoewel dit een belangrijk resultaat is van het bestaan van een bedrijf, moeten we dieper gaan om de echte reden van ons bestaan te vinden. . . .

Hét Doel van je bestaan (wat voldoende dient te zijn voor ten minste 100 jaar) mag niet worden verward met specifieke doelen en zakelijke strategieën (die in 100 jaar tijd vele malen dienen te veranderen). Terwijl je een doel kan bereiken of een strategie kan voltooien, kun je het Doel van je bestaan nooit vervullen; het is als een leidende ster aan de horizon voor altijd nagestreefd, maar nooit bereikt.

Maar hoewel het Doel van je bestaan zelf niet verandert, inspireert dit Doel verandering. Het feit dat het Doel nooit volledig kan worden gerealiseerd betekent dat een organisatie nooit kan stoppen met het stimuleren van verandering en vooruitgang.” David Packard (1960)

Allereerst: voor ‘Hét Doel van je bestaan’ kun je hier ook lezen ‘je Bestaansrecht’ c.q. dat van je organisatie. Dat verheldert wellicht de verschillende begrippen achter dezelfde woorden.

Recent verzorgde ik een aantal Masterclasses Strategisch Management, deze maand staat er weer één op de rol. Studenten zijn mannen en vrouwen van ‘werkend Nederland’. Over het algemeen leidinggevenden die in meer of mindere mate te maken hebben met iets dat binnen hun organisatie ook bekend staat als ‘organisatiestrategie’. Om Strategie een plaats te geven, om te laten zien dat een Strategie ‘avant la lettre’ voor veruit de meeste




organisaties niet nodig is, introduceer ik tijdens het 1e college de begrippen Greiner Model en Piggyback Riding. De meeste managers/besturen/leidinggevenden kunnen voor hun organisaties dan ook volstaan met ‘Gezond Boeren Verstand’.

Omdat je studenten niet voor niets studeren (toch? ;-)), ga ik ook in op Strategie, op Visie, op Missie. Uit de dialoog blijkt steeds opnieuw dat deze begrippen door organisaties niet alleen door elkaar worden gehaald, maar dat ze ook nog eens te pas en te onpas worden gebruikt. Zo bestaat in de praktijk op z’n best een ‘organisatiestrategie’ uit een aantal strategische doelstellingen. Dat een Visie letterlijk mag worden genomen, is niet altijd bekend. & Dat een Missie, bij voorkeur in 8 woorden, hét onderscheidend vermogen kan zijn t.o.v. je concurrent ook niet….. In voorgaande SHRM YT vind je een animatie over Visie, Missie, Strategie etc. In de prezi Strategic Human Resources and Robotics Management zelfs een nog uitgebreidere beschrijving.

Blij verrast ben ik dan ook nu op HBR.org de entry verschijnt The Difference Between Purpose and Mission. Willen mijn colleges toch nog onvoldoende duidelijk zijn, mogelijk helpt hier dan de bijdrage van Bruce Jones, Programming Director, Disney Institute (NB; idd: ook Disney heeft ervaringen omgezet in leermomenten die door iedereen op te doen zijn in hun Institute).

Het citaat hiervoor van David Packard, mede oprichter van Hewlett Packard, hanteert Bruce Jones in zijn entry. Packard spreekt hier, in 1960, een training groep toe van zojuist aangestelde medewerkers. David Packard vond het essentieel dat deze nieuwe talenten direct wisten wat HP uniek maakte.

Jones borduurt voort op deze inleiding en dat wat dit betekende voor zijn Disney organisatie. Voor Van Arsdale France, de oprichter van de University of Disneyland, had het contact met David Packard begin 60-er jaren al direct impact. Hij organiseerde een

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/greiner-model/

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/piggyback-riding/


https://disneyinstitute.com/courses/




bijeenkomst met de Top van Disney om de intangible dream van zijn organisatie over de bühne te krijgen:

“And here were top executives, all of them right there, and I had to get up and say “And now our theme: the purpose of Disneyland is to create happiness for others.” And you see, the beautiful thing about saying, “We’re going to create happiness” was then I could say, “Look, you may park cars, clean up the place, sweep the place, work graveyard and everything else, but whatever you do is contributing to creating happiness for others.”

‘Plezier voor anderen creëren’, een mooi bestaansrecht. Duidelijk werd hiermee ook voor Disney wat het verschil was tussen de Missie: ‘wat we doen’ en het bestaansrecht c.q. Hét Doel: ‘waarom we het doen’, van de organisatie.

Vorig jaar citeerde ik hier Harvard’s Frank V. Cespedes. Uit zijn onderzoek bleek dat ‘50% van je Medewerkers de Strategie van je Organisatie niet kent’. Op zich is dat ook niet zo’n ramp. Als zij maar bekend, en aligned, zijn met Wat je organisatie doet en Waarom je dat met z’n allen doet; bij voorkeur voor de komende 100 jaar ….

Inspiratie voor deze entry komt van The Difference Between Purpose and Mission. HBR.org

Navigeren Naar de Top, gaan we daarmee ook de

juiste kant op?

“Het besef dat er nu echt iets moet gebeuren en dat er echt geen excuses meer zijn. Het verschil is dat we sinds anderhalf jaar echt concrete maatregelen nemen, waardoor het argument dat er geen vrouwen zijn niet meer gebruikt kan worden.”

“While successful female leaders have made headlines in recent years — Marissa Mayer, Sheryl Sandberg, and Indra Nooyi all come to mind — they remain the exception to the rule.”

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/organisatiestrategie/

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/organisatiestrategie/

https://hbr.org/sponsored/2016/02/the-difference-between-purpose-and-mission

https://hbr.org/sponsored/2016/02/the-difference-between-purpose-and-mission




Het eerste citaat is van Minister Jet Bussemaker op maandag bij de lancering van de website Navigeren naar de Top. Het tweede citaat verscheen gisteren en is van Marcus Noland, CEO van het Peterson Institute n.a.v. de working paper ‘Is Gender Diversity Profitable?’

‘It is!‘ kunnen we (opnieuw) constateren en daarom is er zeker ‘iets’ te zeggen voor Meer Vrouwen c.q. meer Diversiteit, aan de Top! De vraag is alleen of een vacaturesite daarvoor de juiste route is?!….

“Bussemaker vindt het ‘ontzettend irritant’ dat Nederland er maar niet in slaagt om al het aanwezige vrouwelijke talent een plek aan de top te geven.” meldt BNR in het nieuwsbericht. Die irritatie is al direct interessant. De vraag komt dan op: waar komt dat vandaan? Wie draagt er aan bij dat je geïrriteerd bent? Dat blijken de bedrijven te zijn. Bussemaker: “Je kan dus nu ook zien welk bedrijf het goed doet en welk bedrijf het niet goed doet.” Wat irriteert je dan? “We kunnen nu bedrijf voor bedrijf zien welke posities er vrijkomen. Zit daar een man of een vrouw? Het wordt tijd dat daar iets verandert!”

Samen met VNO/NCW voorzitter Hans de Boer is de Minister ijverig op zoek naar oplossingen voordat zij de donderwolk genaamd ‘Quota’ gaat inbrengen. Al kreeg je november vorig jaar nog de indruk dat de werkgeversvoorzitter een wat halfslachtige houding aanneemt v.w.b. het thema Vrouwen in de Top, nu is er dan toch ‘Navigeren naar de Top’! Mooi die inzage in (momenteel opmerkelijk genoeg exact) 100 vacatures van Topfuncties. Dienen vrouwen nu daarop volop te gaan solliciteren of kunnen zij zich die moeite beter besparen?

Eerst het positieve nieuws.

“Analysis of a global survey of 21,980 firms from 91 countries suggests that the presence of women in corporate leadership positions may improve firm performance. This correlation

http://www.bnr.nl/nieuws/beurs/845970-1602/bussemaker-zet-app-in-om-old-boys-network-te-slopen

http://www.navigerennaardetop.nl/

https://hbr.org/2016/02/study-firms-with-more-women-in-the-c-suite-are-more-profitable

http://www.bnr.nl/nieuws/beurs/845970-1602/bussemaker-zet-app-in-om-old-boys-network-te-slopen

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/quotum-kan-ook-nadelig-zijn-voor-topvrouwen/

http://www.navigerennaardetop.nl/




could reflect either the payoff to nondiscrimination or the fact that women increase a firm’s skill diversity. Women’s presence in corporate leadership is positively correlated with firm characteristics such as size as well as national characteristics such as girls’ math scores, the absence of discriminatory attitudes toward female executives, and the availability of paternal leave.

The results find no impact of board gender quotas on firm performance, but they suggest that the payoffs of policies that facilitate women rising through the corporate ranks more broadly could be significant.”

Bron: ‘Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a Global Survey’ uitgevoerd door Marcus Noland, Tyler Moran en Barbara Kotschwar van het Peterson Institute for International Economics.

Het eerste deel van de quote laat zien dat er voor organisaties veel winst te behalen is door vrouwen aan de top te benoemen. D.i. niets nieuws, volg hier de ‘tag “diversiteit”‘ en je ziet dat we in de loop der jaren (m)eerdere bronnen vonden die bevestigen dat een divers samengesteld team betere resultaten behaalt. Waar ‘divers’ hier zelfs nog meer is dan alleen M/V. Het tweede deel laat zien dat de inzet van Jet Bussemakers en, vooruit, Hans de Boer niet zinloos is of hoeft te zijn….

Dan het minder goede nieuws…..

September 2014 startte de Verenigde Naties (UN) met het HeforShe initiatief. Het uitgangspunt was, en is, dat gelijke behandeling van vrouwen pas een issue is als het mannelijke deel van de wereldbevolking zichzelf daarvoor inzet.

De bedoelingen waren goed, de doelstelling ambitieus zelfs: binnen een redelijke termijn 1 1/2 miljard mannen bereid vinden zich te committeren aan He for She: “Gender equality is not only a women’s issue, it is a human rights issue that requires my participation. I

http://www.piie.com/publications/wp/wp16-3.pdf

http://www.iie.com/

http://www.managementpro.nl/tag/diversiteit/




commit to take action against all forms of violence and discrimination faced by women and girls.” In de eerste weken na de lancering van het initiatief constateerde ik dat met mij (al) 1.000 Nederlandse mannen zich aan HeforShe hadden gecommitteerd!

Tijdens het recente World Economic Forum in Davos meldde HeforShe dat er in 1 1/2 jaar tijd minder dan 600.000 commitments door mannen zijn afgegeven. Op deze manier wordt de doelstelling van 1 1/2 miljard pas in volgende generatie(s) bereikt…. Daarom lanceerde de UN met een nieuwe website een nieuw initiatief. De Missie is in wezen hetzelfde gebleven: “The world is at a turning point. People everywhere understand and support the idea of gender equality. They know it’s not just a women’s issue, it’s a human rights issue. And when these powerful voices are heard, they will change the world. The time for that change is now.”

Wat blijkt: het initiatief richt zich nu op de wereldbevolking als geheel: “HeForShe is inviting people around the world to stand together to create a bold, visible force for gender equality. And it starts by taking action right now to create a gender equal world.” Ook vrouwen kunnen zich nu committeren en dat doen ze! Zo zijn er momenteel 4.132 HeforShe commitments vanuit ons land waaronder (nu al): 497 vrouwen….. Er is nog iets extra’s aan de nieuwe site toegevoegd: je kan jezelf registreren/committeren als man, vrouw maar je mag dat ook zelf bepalen: ‘geslachtsloos’. 1 1/2 miljard commitments, zo kan het toch nog snel gaan.

De HeforShe ervaring maakt, voor mij, pijnlijk duidelijk dat diversiteit niet alleen in de Top maar ook op de werkvloer nog een lange weg te gaan heeft; ook in ons land. Succesvol Navigeren naar de Top vraagt dan ook om een specifieke routekaart. Ruim 25 jaar ervaring van het ‘Investors in People Raamwerk’ laat zien dat diversiteit in een organisatie pas een thema is als er eerst een beleid is gemaakt op, en commitment is afgegeven aan, gelijkheid c.q. gelijke behandeling. Ben je als werkgever niet in staat je

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/heforshe/

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/heforshe/

http://www.heforshe.org/en




medewerkers gelijk te behandelen (NB; wat iets anders is dan gelijke beloning), zal je nooit kunnen profiteren van diversiteit…..

De tip is dan ook solliciteer bij een ‘Investor in People’. Maar ook: solliciteer bij UNILEVER! UNILEVER is één van 10 organisaties wereldwijd die als werkgever het HeforShe commitment heeft afgegeven; compliment. Het commitment past ook bij een organisatie die zich vorig jaar committeerde aan de ontwikkeling van 5 miljoen vrouwen. En: onderdelen van UNILEVER zijn een ‘Investor in People’. Zo deed het Nederlandse UNIMILLS IiP ervaring op en zo ontving UNILEVER Hongarije 1 jaar geleden de erkenning.

Mogelijk dat Jet & Hans voor de overige werkgevers een (IiP-

)routekaart kunnen toevoegen aan hun navigatiesysteem. 😉

Willem E.A.J. Scheepers is o.m. ‘Investors in People practitioner’.

============

140216

‘RONALD REAGAN once said that “The nine most terrifying words in the English language are, ‘I’m from the government and I’m here to help’.” Today they are run a close second by 12 words: “I’m from human resources and I’m here to organise a diversity workshop.” Most people pay lip service to diversity in public. But what they think in private can be very different.” aldus ‘Schumpeter’ in het The Economist artikel Diversity Fatigue. Het thema ‘diversiteit’ wordt zo vaak aangehaald dat er in organisaties (over)vermoeidheid ontstaat ‘daar is ie weer……’.

Schumpeter concludeert dan ook: ‘The growing diversity of the workforce should be a cause for celebration. Getting rid of discrimination against minorities represents a triumph for natural justice as well as a chance to make society as a whole stronger. But the celebration needs to be mixed with hard work and clear

http://www.heforshe.org/unilever

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/unilever-investeert-de-ontwikkeling-van-5-miljoen-vrouwen/


http://www.unilever.hu/media-centre/pressreleases/2014ev/Investors_in_People_minositest_kapott_az_Unilever.aspx

https://willemscheeperss.wordpress.com/

http://www.economist.com/news/business/21692865-making-most-workplace-diversity-requires-hard-work-well-good-intentions-diversity




thinking. Companies will find it hard to make a success of diversity if they refuse to recognise that it brings challenges as well as opportunities. And they will find it impossible to confront these challenges if they dismiss any reasonable question that is raised about diversity policies as if it were a plea to go back to the age when white men ruled the roost.’ Idd……

Topman UNILEVER Paul Polman weigert opnieuw salarisverhoging….

Het bericht dat gisteren in Het Financieele Dagblad verscheen kreeg verder nauwelijks media aandacht: Paul Polman, UNILEVER’s CEO weigert voor de 4e keer een, arbeidsrechtelijke, salarisverhoging.

Op het moment dat Markt Rutte tijdens het Correspondents’ Diner de ruime vergoedingen aanhaalt van coryfeeën bij de publieke omroep, en (exorbitante) salarisverhogingen/-vergoedingen binnen de maatschappelijke context nog steeds eerder regel dan uitzondering zijn, vraagt dit bericht toch om meer aandacht. Zo vraag ik mezelf af ‘Wat zou Erik Staal c.s. hiervan vinden?’.

Opmerkelijk goed getimed is ook dat het bericht van Polman’s weigering verschijnt tegelijkertijd met 2 bijdragen aan het blog van de Harvard Business Review: één voor en één tegen het prestatiegericht belonen van (top)managment.

Wat beweegt Paul Polman een vergoeding te accepteren die aanmerkelijk lager is dan topmannen (en vrouwen) van vergelijkbare bedrijven? Vanochtend realiseer ik me dat Polman op 26 november 2008 ternauwernood is ontsnapt aan de bomaanslag op The Taj in Mumbai; louterende ervaring misschien?

De weigering van Polman blijkt uit het jaarverslag van UNILEVER zoals dat gisteren verscheen. In het commentaar merkt Het FD op “Het basissalaris is maar een klein deel van Polmans totale salaris, die voor het grootste deel uit variabele beloningen bestaat. De

https://www.unilever.com/news/news-and-features/2016/Our-latest-Annual-Report-showcases-growth-innovation-and-sustainability.html

http://fd.nl/beurs/1140738/topman-unilever-weigert-opnieuw-salarisverhoging




voorwaarden voor het variabele deel van zijn beloning blijven in 2016 ongewijzigd. Over 2015 verdiende Polman in totaal € 8,3 mln.” De criticasters zullen opmerken ‘Zie je wel. ook Polman ontvangt meer dan genoeg.’ Aan de andere kant: over 2015 kent UNILEVER onder Polman’s leiding een omzet van € 53 miljard en een resultaat van ruim € 5 miljard. Er zijn eindverantwoordelijken, managers, bestuurders waarvoor de verhouding resultaat/vergoeding aanmerkelijk gunstiger is….

Los van die financiële resultaten levert UNILEVER ook een zichtbare bijdrage aan de duurzaamheid c.q. sustainability van onze samenleving. Zo meldde UNILEVER in mei vorig jaar dat men Investeert in de Ontwikkeling van 5 miljoen Vrouwen. Ook heeft UNILEVER zich als enige Nederlandse werkgever gecommitteerd aan de HeforShe campagne. Een initiatief van de VN voor gelijkheid c.q. gelijke behandeling van vrouwen. UNILEVER is een B-Corp: “B-Corps are for-profit companies certified by the nonprofit B Lab to meet rigorous standards of social and environmental performance, accountability, and transparency.” Paul Polman is the 2015 Champion of the Earth. Meer dan woorden dus, besteedt aan MVO binnen UNILEVER, maar actie! Zie o.m. ook de Harvard Univ. casestudy Unilever’s New Global Strategy: Competing through Sustainability.

“The CEO is a climate change crusader who has been credited with re-energising the consumer giant and making a case for building a business with purpose. Polman first visited India in 2008. That year, he narrowly escaped the 26/11 terrorist attacks at the Taj Mahal Palace Hotel in Mumbai, where he was sharing a handover meal with Unilever’s previous CEO, Patrick Cescau.” Meldt vanochtend de Indiase The Economic Times. Het is maar net hoe je over het jaarverslag van een multinational verslag doet. Overigens de aanslag op The Taj heeft in hindsight opmerkelijke resultaten opgeleverd, zeker v.w.b. menselijkheid en opofferingsgezindheid van medewerkers. Is dat voor Polman een tekenende ervaring geweest?


http://www.managementpro.nl/investors-in-people/navigeren-naar-de-top-gaan-daarmee-de-goede-kant-op/

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/navigeren-naar-de-top-gaan-daarmee-de-goede-kant-op/

https://www.bcorporation.net/

http://www.unep.org/

http://www.unep.org/

https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/product/916414-PDF-ENG

https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/product/916414-PDF-ENG

http://economictimes.indiatimes.com/magazines/panache/unilever-ceo-paul-polman-wife-attend-aarti-take-a-dip-in-ganga/articleshow/51116231.cms

http://www.managementpro.nl/familiebedrijven/geven-jij-en-je-medewerkers-ook-je-leven-voor-je-klant-in-een-ultieme-vorm-van-klantgerichtheid/





Wat echter rest voor Polman d.i. een prestatiegerichte beloning en laat juist daarover nu een polemiek ontstaan.

“Performance-based pay has come under fire since the global financial crisis. And indeed, the evidence does suggest that incentive-based pay can be damaging in many settings.” Alex Edmans, Professor of Finance at London Business School, in zijn HBR bijdrage Performance-Based Pay for Executives Still Works. Edmans gaat in tegen zijn, opmerkelijk genoeg (of misschien juist), LBS collegae Dan Cable, Professor of Organizational Behavior, en Freek Vermeulen, Associate Professor of Strategy and Entrepreneurship. Edmans: “Knowing that the CEO’s fortunes are tied to the firm’s success is a positive signal to workers, investors, customers, and suppliers. You’d prefer to be associated with a firm where the CEO is invested – quite literally – in its success.”

In Stop Paying Executives for Performance stellen Cable & Vermeulen “Performance-based pay can actually have dangerous outcomes for companies that implement it.” I.d. is ook de bevinding van J. Keith Murnighan, Professor of Risk Management at Kellogg School of Management. Murnighan: “Everybody cheats. It may be as minor as cutting in line or as venal as lying on a balance sheet before presenting an investment opportunity. So the question is not whether people will choose to betray each other’s trust—but rather, when.”

Murnighan brengt in zijn stelling nog een nuance aan: “Employees Are More Likely to Cheat on Their Way out the Door.” Als je vertrek a.s. is, vrijwillig of niet, dan is de kans reëel dat je nog ‘iets’ meeneemt. Laat nu juist dat het geval zijn geweest bij bijv. Erik Staal: kort voor zijn vertrek kende hij zichzelf nog snel een pensioenverhoging toe van € 4 miljoen…..

Of Paul Polman bij zijn vertrek (toch) nog iets meeneemt, is nu niet te voorspellen. Dat andere CEO’s zichzelf echter ook beraden over hun, toch wel, riante vergoedingen blijkt uit de opmerking die de

https://hbr.org/2016/02/performance-based-pay-for-executives-still-works

https://hbr.org/2016/02/stop-paying-executives-for-performance

http://insight.kellogg.northwestern.edu/article/employees-are-more-likely-to-cheat-on-their-way-out-the-door/

http://insight.kellogg.northwestern.edu/article/employees-are-more-likely-to-cheat-on-their-way-out-the-door/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/vestia/




vorig jaar benoemde CEO van DEUTSCHE Bank John Cryan eind vorig jaar maakte: “I have no idea why I was offered a contract with a bonus in it because I promise you I will not work any harder or any less hard in any year, in any day because someone is going to pay me more or less.”

Cryan voegt er nog iets interessants aan toe: “I don’t empathize with anyone who says they turn up to work and work harder because they can be paid more. I’ve never been able to understand the way additional excess riches drive people to behave differently.” Laten we los van zijn beloning hopen dat UNILEVER onder het toeziend oog van Polman het beleid gericht op duurzaamheid blijft handhaven. Dat maakt hen (bijna) uniek en verdient (daarom) een compliment, verdient waardering zelfs……

171216

Paul Polman bereikt de 2e plaats in de Volkskrant Top 200 van meest invloedrijke Nederlanders 2016. Da’s ook niet verrassend.

http://www.theguardian.com/business/2015/nov/24/bankers-still-overpaid-says-top-banker-john-cryan-bonuses-deutsche-bankhttp:/

http://www.theguardian.com/business/2015/nov/24/bankers-still-overpaid-says-top-banker-john-cryan-bonuses-deutsche-bankhttp:/

http://www.volkskrant.nl/binnenland/de-volledige-volkskrant-top-200-van-meest-invloedrijke-nederlanders-2016~a4433332/

http://www.volkskrant.nl/binnenland/de-volledige-volkskrant-top-200-van-meest-invloedrijke-nederlanders-2016~a4433332/




MAART

De Kans dat je Organisatie de komende 5 jaar Verdwijnt is 1 op 3……

Organisaties zijn sneller dan ooit aan het verdwijnen. Organisaties hebben momenteel een kans van één op drie om in de komende vijf jaar te verdwijnen als gevolg van een faillissement, liquidatie, fusie e/o overname, of o.i.v. andere oorzaken. Tot die pijnlijke (toch?) conclusie komen Martin Reeves, Simon Levin en Daichi Ueda n.a.v. onderzoek.

Dat verdwijnen gaat zo snel dat de vraag opkomt: zijn organisaties ook in staat om te overleven? De onderzoekers stellen voor om voor dat overleven biologische principes te volgen: “de principes van robuustheid in biologische systemen, natuurlijke of door de mens veroorzaakte, zijn rechtstreeks van toepassing op het bedrijfsleven”. Robuust als krachtig, stevig, bestand tegen een scala aan uitdagingen (NB: we hebben het hier zeker niet over problemen).

Mooi, maar als je als organisatie tot die 2 van de 3 wil behoren die niet verdwijnen, wat doe je dan?

20 jaar geleden werd ik voor het eerst geïnspireerd door het gegeven dat biologie een mooie metafoor is voor organisaties bij het lezen van Diagnosing the System for Organizations van Stafford Beer resp. getiteld The Brain of the Firm en The Heart of Enterprise. De titels zeggen voldoende: de metafoor voor organisaties is het menselijk lichaam. Eenvoudig gezegd: krijgen de nieren (NB; als metafoor voor afdelingen/locaties) onvoldoende informatie vanuit het brein (NB; de Top van de organisatie), dan gaat het lichaam (NB; de organisatie) ten onder….

http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0471951366.html




Organisaties bestaan uit mensen (nog wel….), dus dat organisaties organische systemen zijn is feitelijk heel logisch. Mensen gaan door evolutionaire ontwikkelingsfases, dus waarom zou dit dan ook niet het geval zijn met organisaties? I.d. wordt nog eens benadrukt door Larry E. Greiner met zijn groei- c.q. ontwikkelcurve voor organisaties.

Reeves, Levin en Ueda deden onderzoek onder meer dan 30.000 organisaties over een periode van 50 jaar. Hun resultaten zijn helder: “Businesses are disappearing faster than ever before. Public companies have a one in three chance of being delisted in the next five years, whether because of bankruptcy, liquidation, M&A, or other causes. That’s six times the delisting rate of companies 40 years ago. Although we may perceive corporations as enduring institutions, they now die, on average, at a younger age than their employees. And the rise in mortality applies regardless of size, age, or sector. Neither scale nor experience guards against an early demise.” Alles is eindig, ook een organisatie; verrassend misschien, maar toch…

De onderzoekers: “Wij geloven dat bedrijven jonger sterven omdat ze zich niet weten aan te passen aan de toenemende complexiteit van hun omgeving. Velen interpreteren de omgeving op een verkeerde manier, selecteren een verkeerde aanpak voor hun Strategie, blijken niet in staat te komen tot een haalbare aanpak van de benadering van klanten/uitdagingen met de juiste gedragingen en de juiste capaciteiten.”

Reeves, Levin en Ueda stellen het volgende voor om tot die 2 van 3 organisaties te willen behoren die kunnen overleven: behoud heterogeniteit, modulariteit (= uitwisselbaarheid van onderdelen) en overtolligheid, ben voorbereid op verrassingen maar beperk de kans op onzekerheid (‘Black Swan’), zorg voor feedback loops en adaptieve mechanismen zoals continue verbeteren, bevorder vertrouwen en wederkerigheid.



http://www.managementpro.nl/verandermanagement/must-read-de-zwarte-zwaan/

https://willemscheeperss.wordpress.com/2009/10/27/investors-in-people-is-kaizen/




Korte toelichting:

• Maintain Heterogeneity: in a business leaders must ensure that the company is sufficiently diverse along three dimensions: people, ideas, and endeavors. This may come at the cost of short-term efficiency, but it is essential to robustness.

• Sustain Modularity: despite the trade-offs, modularity is a defining feature of robust systems. A bias against it for the sake of short-term gains carries long-term risks.

• Preserve Redundancy: in systems with redundancy, multiple components play overlapping roles. When one fails, another can fulfill the same function. Redundancy is particularly important in highly dynamic environments, in which adverse shocks are frequent.

• Expect Surprise, but Reduce Uncertainty: a key feature of complex adaptive systems is that we cannot precisely predict their future states. However, we can collect signals, detect patterns of change, and imagine plausible outcomes—and take action to minimize undesirable ones.

• Create Feedback Loops and Adaptive Mechanisms: feedback is the mechanism through which systems detect changes in the environment and use them to amplify desirable traits. The cultivation of adaptive capability, the intrinsic “variance” and “inefficiency” associated with iterative experimentation, is now essential for companies.

• Foster Trust and Reciprocity: trust and the enforcement of reciprocity combine to provide a mechanism for organizations to overcome collective action problems: individuals lack incentives to act in ways that benefit the overall system unless they benefit in immediate ways themselves.

N.a.v. het onderzoek door Martin Reeves, Simon Levin en Daichi Ueda verschijnt nu het artikel The Biology of Corporate Survival.

https://www.bcgperspectives.com/content/articles/stratregy-strategic-planning-biology-corporate-survival/




Interessant, het artikel biedt ook een link naar een assessment om een idee te krijgen over de overlevingskansen van je organisatie.

Nu maar hopen dat je organisatie de komende 5 jaar overleeft, dat je organisatie het beter doet dan, bijv., de grootwinkelbedrijven. En zoals je enkele weken terug hier las: overleven wordt zelfs voor de financiële dienstverleners een uitdaging…..

#IWD2016 Internationale Vrouwendag: diversiteit,

gelijkheid, betrokkenheid; een praktijkervaring.

“De universiteit past een evidence-based benadering toe op de principes van Gelijkheid, Diversiteit, Betrokkenheid en hanteert data om veranderingen door te voeren en prioriteiten te stellen.”

Bron: Equality Diversity and Inclusion at Brookes, Oxford BROOKES University. (NB; ‘Inclusion‘ is een begrip dat niet rechtstreeks te vertalen is; ‘insluiten’ lijkt dan voor veel medewerkers ‘teveel van het goede’….. Daarvoor hanteer ik hier ‘Betrokkenheid’. Het impliceert dat medewerkers ‘passen bij’ en zich thuis voelen in de organisatie).

BROOKES is één van de (weinige?) werkgevers die bewijslast verzamelt om diversiteit, en dat in de ruimste zin van het woord, succesvol te kunnen implementeren en zich daarop continue te ontwikkelen. Voor (veel?) andere organisaties is Diversiteit toch vooral een beleid waarvan het voor mannen, en vrouwen, onduidelijk blijft wat het effect daarvan is; sterker nog: wat de noodzaak er van is….. Dat geldt al helemaal als je van plan bent quota toe te passen want ‘wat is daarvan de legitimiteit?

Vandaag is het Internationale Vrouwendag, mooi moment voor een praktijkervaring over diversiteit, gelijkheid, betrokkenheid.

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/binnen-5-jaar-zijn-2-van-de-4-grootbanken-nl-verdwenen/

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/binnen-5-jaar-zijn-2-van-de-4-grootbanken-nl-verdwenen/

https://www.brookes.ac.uk/staff/human-resources/equality-diversity-and-inclusion/edi-at-brookes/

http://www.internationalwomensday.com/




De manier waarop BROOKES bewijslast verzamelt en hanteert om tot een succesvol (hier: diversiteit) Beleid te kunnen komen, is niet alleen leerzaam maar ook interessant.

“Oxford Brookes University is committed to the advancement of equality, diversity and inclusion. It seeks, through all its policies and actions, to be a genuinely inclusive organisation, and draws for this on good practice throughout the higher education sector and wider economy with a view to integrating the principles of equal treatment and the promotion of diversity into all aspects of the University’s day-to-day life.”

Om aan zowel de wettelijke verplichtingen als aan het eigen beleid te kunnen voldoen, ontwikkelde de Universiteit een set van Gelijkheid, Diversiteit en Betrokkenheid doelstellingen. Doelstellingen die de basis vormen voor de kerndoelstellingen en de kernactiviteiten van de universiteit:

• Focus op een divers samengestelde arbeidspopulatie en kansen garanderen voor leren, persoonlijke ontwikkeling en werkgelegenheid met aandacht voor gelijkheid, diversiteit en betrokkenheid;

• Er voor zorgen dat medewerkers, studenten en andere individuen naar waarde en met respect worden behandeld;

• Bestuur, bedrijfsvoering en besluitvorming zijn een afspiegeling van gelijkheid, diversiteit en betrokkenheid;

• Het bevorderen van het bewustzijn van onze waarden op het gebied van gelijkheid, diversiteit en betrokkenheid;

• Zorgdragen voor een veilige, ondersteunende en uitnodigende omgeving voor onze medewerkers en onze studenten.

Bron: Equality, Diversity and Inclusion Strategy 2015 – 2018; putting policy into practice.

https://www.brookes.ac.uk/Documents/Staff/HR/Annual-reports/EDI-Strategy-2015-2018/

https://www.brookes.ac.uk/Documents/Staff/HR/Annual-reports/EDI-Strategy-2015-2018/




Deze doestellingen en activiteiten zijn gedetailleerder vastgelegd in het doc. EDI Objectives and Action Plan. Een voorbeeld:

Het behalen van erkenningen, prijzen e.d. kan al bewijslast zijn voor je succesvolle beleid. Externen beoordelen je organisatie, hier op de aspecten gelijkheid, diversiteit, betrokkenheid. Is die beoordeling of dat assessment positief, dan vormt dat een bewijs.

Eén van de erkenningen die BROOKES behaalde is ‘Investors in People’, GOLD zelfs.

“Oxford Brookes University has become one of the first universities, as a whole, to be awarded the IiP Gold standard award.”

Bron: Investors in People, Oxford BROOKES University.

https://www.brookes.ac.uk/Documents/Staff/HR/Annual-reports/EDI-Action-plan-2015-2018/

https://www.brookes.ac.uk/OCSLD/your-development/investors-in-people/

http://www.managementpro.nl/files/2016/03/Brookes-EDI-2015-2018.jpg




Voor BROOKES was o.m. de link van IiP naar gelijkheid, diversiteit en betrokkenheid voldoende reden om het raamwerk te implementeren.

Bron: https://willemscheeperss.wordpress.com/

Daarmee voegt Investors in People waarde toe aan de bewijslast waarmee de universiteit de bedrijfsvoering wil uitvoeren, bewijslast die laat zien of je met je beleid op de goed weg bent. Download ook het rapport Creating Inclusive and Diverse Workplaces.

En wat, tot slot, mag dan evidence based zijn?

http://resources.investorsinpeople.com/creating_inclusive_workplaces

http://www.managementpro.nl/files/2015/11/IWD2015-Investors-in-People.jpg




Werken totdat Je er bij Neervalt….. ook een trend

Het alternatief voor sparen voor het pensioen is het pensioen uit te stellen, eventueel voor onbepaalde tijd….. een mooie gedachte, niet?

‘Pensioenen in de Knel’ meldt De Financiële Telegraaf deze week n.a.v. het bericht dat het ABP, toch ‘ons’ grootste pensioenfonds, opnieuw onder de dekkingsgraad terecht is gekomen. Eenvoudig gezegd: voor iedere € 1 pensioen ontvang je vanaf nu € 0,90 d.i. toch 10% minder! Het hoge woord kan er maar uit zijn: Pensioen als Systeem is niet meer in stand te houden! Daarvoor hoef je ‘alleen maar’ een bezoek te brengen aan het CBS en op zoek te gaan naar de bevolkingspiramide.

Wat is dan het alternatief: werken totdat je er bij neervalt. Voor werkgevers impliceert dit aandacht voor het thema ‘duurzame inzetbaarheid’ en het lijkt er op dat mijn ‘studenten van werkend Nederland’ dat goed in de gaten hebben. ‘Duurzame inzetbaarheid’ is met Stip No. 1 onderwerp van onderzoek in de diverse Masterscripties. Mooi.

“The alternative to saving for retirement is to delay retirement, possibly indefinitely.” Dit citaat komt uit de Britse krant The Financial Times n.a.v. een ‘pension study’ binnen het Verenigd

http://www.ft.com/cms/s/0/99ae385c-df98-11e5-b67f-a61732c1d025.html#axzz41dd1moge

http://www.ft.com/cms/s/0/99ae385c-df98-11e5-b67f-a61732c1d025.html#axzz41dd1moge

http://www.managementpro.nl/files/2016/03/EBM.jpg




Koninkrijk die vorige week verscheen. Nederland is niet het enige land met een sterk vergrijzende beroepsbevolking, het is een uitdaging voor de EU als geheel. Een uitdaging waarbij de vluchtelingen problematiek verbleekt, zodanig verbleekt zelfs dat die problematiek voor het blote oog niet meer zichtbaar is zodra de pensionado’s massaal en in volle glorie aan de horizon opdoemen…. Zelfs al komen er dit jaar nog 2 miljoen vluchtelingen richting EU.

Saillant detail is overigens, dat Canada dit jaar 305.000 vluchtelingen wil opnemen juist omdat de Canadese beroepsbevolking vergrijst. Da’s ook een strategie.

“While job security and compensation are quite favorable for Japanese workers as a whole, the picture does not have the implications a Western businessman might expect. Instead of a rigid labor cost structure, Japan actually has remarkable flexibility in her labor costs and labor force.

What no one ever mentions—and what, I am convinced, most Japanese do not even see themselves—is that the retirement system itself (or perhaps it should be called the nonretirement system) makes labor costs more flexible than they are in most countries and industries of the West. Also, it harmonizes in a highly ingenious fashion the workers’ need for job and income guarantees with the economy’s need for flexible labor costs.”

Dit citaat komt uit het artikel What We Can Learn from Japanese Management dat Peter Drucker schreef in 1971. Drucker verklaart daarin het verschil tussen de begrippen ‘lifetime employment’ een leven lang werken en ‘lifetime employability’ duurzame inzetbaarheid. Terwijl in het Westen op dat moment werd verondersteld dat de Japanse beroepsbevolking in de watten werd gelegd met ‘een baan voor het leven’ was er in feite sprake van ‘levenslange inzetbaarheid’.

https://hbr.org/1971/03/what-we-can-learn-from-japanese-management

https://hbr.org/1971/03/what-we-can-learn-from-japanese-management




Drucker: “The rank-and-file blue-collar or white-collar employee ceases to be a permanent employee at age 55 and becomes a “temporary” worker. This means that he can be laid off if there is not enough work. But if there is enough work—and, of course, there has been during the past 20 years—he stays on, very often doing the same work as before, side by side with the “permanent” employee with whom he has been working for many years. But for this work he now gets at least one third less than he got when he was a “permanent” employee.

The rationale of this situation is fairly simple. As the Japanese see it, the man has something to fall back on when he retires—the two-year pension. This, they freely admit, is not enough to keep a man alive for 15 years or so. But it is usually enough to tide him over a bad spell. And since he no longer has, as a rule, dependent children or parents whom he has to support, his needs should be considerably lower than they were when he was, say, 40 and probably had both children and parents to look after.” Klinkt logisch en voor 1971, de nadagen van de Flower Power, ook nog eens heel vooruitstrevend.

In reactie op de Britse pension study komt nu FT’s associate editor Michael Skapinker tot een enigszins vergelijkbaar voorstel: zowel werkgevers als werknemers accepteren dat mensen langer werken maar dat daarmee hun carrière, en alles wat daaraan verbonden is zoals salarisschalen, zich in een meer geleidelijk tempo ontwikkelt. Skapinker: “Employees will rise through the hierarchy more slowly than they do today, winning that peak promotion in their late fifties. A version of this is likely to happen.

Unable to afford retirement, employees will resist attempts to force them out. The workforce will, on average, become older. Carrying on for longer is easier for workers in sedentary occupations than for those in jobs requiring physical labour. But even those in sedentary jobs eventually start to slow down. Younger workers will become fed up being managed by those they regard as over the hill.” Als je kijkt

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/0112de1e-e460-11e5-a09b-1f8b0d268c39.html#axzz42PmDAQnz

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/0112de1e-e460-11e5-a09b-1f8b0d268c39.html#axzz42PmDAQnz




naar de ondersteuning die disruptieve technologieën op de werkvloer kunnen bieden, dan zou dit een redelijk voorstel kunnen zijn…..

“The tour-of-duty approach works: The company gets an engaged employee who’s striving to produce tangible achievements for the firm and who can be an important advocate and resource at the end of his tour or tours. The employee may not get lifetime employment, but he takes a significant step toward lifetime employability.” schreven LinkedIn’s Reid Hoffman, Ben Casnocha en Chris Yeh in 2013 in het artikel Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact. Tour of Duty = Dienstplicht; ook een mooi alternatief om langer door te kunnen/mogen werken.

En dan was daar in 2014 de voor KPN notoire Carlos Slim. Hij stelde ‘People are going to have to work for more years, until they are 70 or 75, and just work three days a week – perhaps 11 hours a day.’ Pas het werk aan, aan de mogelijkheden van de medewerker.

Werken totdat Je er bij Neervalt….. Het is aan te raden dat werkgevers hierop een Beleid maken, bij voorkeur met Spoed, voordat De Financiële Telegraaf komt met het bericht dat ‘het ABP nog maar een dekkingsgraad heeft van 50%!’. Zelfs dat is in tijden van disruptie niet meer onmogelijk.

Intussen bij het Telefoonteam: “Iedereen is Bezet,

Belt u Later Terug…..”.

Gisteren zocht ik contact met de Belastingtelefoon. Nadat ik, cijfermatig, had aangegeven dat ik een ondernemer ben en over welke vorm van belasting mijn vraag gaat, kreeg ik het geautomatiseerde antwoord: “Iedereen is Bezet, Belt u Later Terug……”. Verbinding verbroken. Hallo, ik heb een vraag! Maakt het mij wat uit dat iedereen bezet is?! Hoeveel medewerkers heb je überhaupt? Dat blijken er meer dan 30.000 te zijn, maar te weinig om de telefoon te beantwoorden…..


https://hbr.org/2013/06/tours-of-duty-the-new-employer-employee-compact

https://hbr.org/2013/06/tours-of-duty-the-new-employer-employee-compact

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/power-of-three/

http://www.cstories.nl/c-companies/ministerie-van-financien-directoraat-generaal.15909.lynkx#.VvKq0-T2ZaQ




Ook deze week had ik contact met mijn bank, ik ben één van die klanten die optimaal wil profiteren van de rentestand nu de ECB opnieuw de rente heeft verlaagd. Volgens de, m.i. gezien zijn (geschatte) leeftijd toch ervaren, medewerker waren er kosten verbonden aan het overzetten van variabel naar 10 jaar vast. Daarnaast beschikken wij al jaren over, om voor ons onduidelijke redenen, een hypothecaire verplichting opgesplitst in 2 leningen. Volgens de medewerker kon er bij deze omzetting maar 1 akte worden opgemaakt voor beide leningen juist op een moment dat risicospreiding over beide leningen interessant kan zijn. M.a.w.: variërende tarieven voor ieder van de leningen. Wie weet daalt de ECB rente nog verder (NB: zeker niet onmogelijk).

Inmiddels vertrouw ik meer op dat wat er in de systemen staat vastgelegd, en wat blijkt…..

Het overzetten van de rentefixatietermijn kan, volgens de website van mijn bank, kosteloos én risicospreiding is ook geen enkel probleem. De collegae van mijn contactpersoon, noem het ”de economen”, publiceren met regelmaat ‘nieuwsberichten’ waaruit blijkt dat er idd speling zit in de geboden rentetarieven. De bankmedewerker vroeg vervolgens nog net niet naar de hyperlinks van de informatie die ik op de site van zijn werkgever vond. De mens als zwakste schakel in het klantcontact.

Nu heb ik, van een andere bank (NB; niet dat ik vermogend o.i.d. ben maar je belangen verspreiden over meerder banken kan, zeker nu, handig zijn) een app op mijn smartphone. Die app geeft de indruk, m.b.v. een groen ‘aan’ lichtje, dat ‘mijn’, van een in de app foto voorziene, contactpersoon 24u/dag bereikbaar is! Een unicum! & Als dat daadwerkelijk zo is: optimaal onderscheidend vermogen; compliment!

Helaas blijkt de praktijk toch ‘iets’ anders: ‘mijn’ (volgens de foto) contactpersoon, is mijn(!) contactpersoon niet. Het kan iedere bankmedewerker zijn die op dat moment multimediaal bereikbaar




is. Maar let wel: binnen de reguliere werktijden!…… Voor de grap heb ik ’s nachts eens naar mijn bankieren-app gekeken maar het contactlampje stond nog steeds op groen terwijl ‘mijn’ contactpersoon, waarschijnlijk, van een (verdiende) nachtrust genoot. Voor de bankiers onder ons: ‘rood is ook een kleur’.

De mens kent zijn beperkingen. Niemand kan/mag ik het kwalijk nemen dat hij/zij onvoldoende is geïnformeerd. Opmerkelijk blijft dan toch dat organisaties in dit tijdperk van disruptieve technologieën/ontwikkelingen nauwelijks in staat zijn cliënten duidelijk en direct te informeren. Dat terwijl er daarvoor geen beter moment is dan nu! Geen beter moment om de klantbeleving te optimaliseren.

(veel) Eerder schreef ik hier een entry waarvan de toonzetting was ‘als je niet klantgericht bent, val mij dan niet lastig’. Ook gaf ik het voorbeeld van een organisatie die, al geruime tijd, de contacten met de klanten via robotica c.q. kunstmatige intelligentie laat verlopen. Met dat laatste is het niet nodig dat je je 30.000+ werknemers lastigvalt met dat ene telefoontje van een klant (NB; want ook iemand als de belastingbetaler is een klant), maar dat je dat laat beantwoorden m.b.v. de chips in een simpele laptop. Chips die met gemak 30.000+ telefoontjes tegelijkertijd kunnen beantwoorden, zoals het hiervoor aangehaalde voorbeeld laat zien.

De YT in de aanzet van deze entry laat een, toch alweer gedateerde (maar waarom zou je iets veranderen dat goed is?), vid zien van het telefoonteam van ZAPPOS, een organisatie die zichzelf juist wil onderscheiden met persoonlijk klantcontact. Een hier zeker vergelijkbare organisatie is SouthWest Airlines, de organisatie die aan de basis staat van de Service Profit Chain: winstgevend zijn door klanten persoonlijke service te bieden, niet meer en niet minder dan dat. & Dat op een moment dat ook het autonome vliegtuig geen utopie meer is (NB; een vliegtuig met passagiers maar zonder personeel).



http://www.managementpro.nl/familiebedrijven/klantgerichtheid-je-hebt-of-je-hebt-het-niet-als-je-het-niet-hebt-val-mij-dan-niet-lastig/

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/the-secret-of-victorias-secret-disruptieve-klantgerichtheid-video/


http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/zappos-klantenservice-is-veel-geld-waard/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/leading-with-luv/

https://en.wikipedia.org/wiki/Unmanned_aerial_vehicle




(te) Veel mensen verwonderen zich nog steeds over het feit dat organisaties momenteel in rap tempo ten onder gaan. Zou het kunnen dat een gebrek aan klantbeleving daarvan de oorzaak is?

Waarom Vrouwelijk Talent je Organisatie

daadwerkelijk Verlaat, kan je verrassen…

Over het algemeen wordt er van uitgegaan dat jong vrouwelijk talent een organisatie verlaat voor een betere Work/Life balance bijv. om een gezin te kunnen stichten. Recent onderzoek laat echter zien dat niets minder waar is.

Redenen voor vrouwelijk talent om je organisatie te verlaten zijn: – zij vinden bij een andere werkgever een beter betaalde baan, – bij een ander krijgen ze meer kansen om te leren en zichzelf verder te ontwikkelen, – bij een ander is het werk interessanter en meer betekenisvol voor hen.

“A new global study of women in their 30s found they don’t leave jobs because they’re worried about family obligations. They leave because employers won’t pay and promote them. “Surprisingly,” reads the report, “young women identified finding a higher paying job, a lack of learning and development, and a shortage of interesting and meaningful work as the primary reasons why they may leave.”

Bron: Why so many Thirtysomething Women are Leaving your Company; HBR.org

Je kan het ook omdraaien: wat zijn redenen voor vrouwelijk talent om bij je organisatie te blijven?

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/de-kans-dat-je-organisatie-de-komende-5-jaar-verdwijnt-1-op-3/

https://hbr.org/2016/03/why-so-many-thirtysomething-women-are-leaving-your-company




Bron: icedr.org

Het lijkt net mannelijk talent, dit vrouwelijk talent. Juist dat kan verrassend zijn voor menig werkgever, opmerkelijk genoeg…..

“Equality: “Recognising that everyone is treated with dignity and respect, regardless of race, gender, disability, sexuality, religion or belief, age, marital status or other personal characteristics.”

Bron: The Standard; InvestorsinPeople.com

Net als het continue ontwikkel model van het Investors in People raamwerk, komen de onderzoekers met een continue ontwikkelmodel voor (vrouwelijk) talent: the Millennial Women Advancement Model.

https://willemscheeperss.files.wordpress.com/2015/10/iip-cycle-2015-nl-versie.jpg


http://www.managementpro.nl/files/2016/03/Millennial-Women-1-icedr.jpg




bron: icedr.org

Toelichting:

• Ken me: “Invest the time to understand me as a person, including my passions, interests, desires, and needs both in and out of work.”

• Daag me uit: “I need to grow and continue my learning through new challenges and see multiple paths to advancement.”

• Verbindt me: “I want to interact, collaborate, and build relationships with a dynamic network of peers, leaders, mentors, coaches, and sponsors.”

• Inspireer me: “I want purpose from my workplace from which I derive a sense of meaning.”

• Laat me los: “I want to lead initiatives, have my voice heard, experiment, and use my entrepreneurial flair.”

Zoals gezegd: de verwachtingen van vrouwelijk talent zijn niet zo heel veel anders dan die van mannelijk talent. Dit kán (dus) verrassend voor je zijn, als manager, als leidinggevende, maar…..

http://www.managementpro.nl/files/2016/03/Millennial-Women-2-icedr.jpg




This is only surprising if you have never spoken to a woman in her 30s…..

Aldus Ann Friedman in haar commentaar in NY Mag: One Weird Trick for Keeping Female Employees From Quitting. Daarvoor is ‘iets’ te zeggen; toch?

Wat die ‘one weird trick’ is volgens Friedman, om vrouwelijk talent te behouden: ‘Pay Women More’ en op z’n minst gelijk aan de beloning van mannen.

Als één van de redenen om je organisatie te verlaten voor vrouwelijk talent is een betere c.q. op z’n minst gelijkwaardige beloning, dan is hier de lakmoesproef volgens Friedman:

“Pay us (women) enough that if you were to accidentally email the entire office a spreadsheet containing everyone’s salary, you wouldn’t be ashamed.”

Wat is daarop je antwoord? Is dat antwoord verrassend? Ik hoop ’t zowel voor de talenten in je organisatie, voor de voor je organisatie potentiële talenten als voor je organisatie zelf.

Inspiratie voor deze entry: het ICEDR rapport Millennial Women. De entry verscheen vorige week in het ‘Investors in People in Nederland’ blog.

Robot wordt steeds Menselijker, zowel intrigerend

als bizar…..

OK, sinds 2 weken weten we dat (bijna) autonome auto’s in een treintje over de A2 kunnen rijden, dat terwijl minister Melanie Schultz nog maar enkele maanden terug verordonneerde ‘de handjes aan het stuur te houden’ in de zelfrijdende Tesla!…..

http://nymag.com/thecut/2016/03/study-women-30s-leave-jobs-because-money.html

http://nymag.com/thecut/2016/03/study-women-30s-leave-jobs-because-money.html

http://www.icedr.org/research/documents/15_millennial_women.pdf






Dat een 3D printer veel meer print dan een plastic kubus, zoals bijv. menselijk weefsel, mag hier ook als bekend worden verondersteld. Zonder dat we het beseffen zijn we in de dagelijkse praktijk al gewend aan zaken als ‘machine learníng’ en kunstmatige intelligentie. Met je nieuwe S7 smart phone haal je Virtual Reality in huis. Disruptie gaat, zoals dat bij disruptie behoort te zijn, in een rap tempo door.

Die snelheid bleek opnieuw tijdens het recent SXSW c.q. South by SouthWest festival. Daar maken we kennis met Sophia, a new human-like robot van HANSON Robotics. Arnold ‘Terminator’ Schwarzenegger is er niets bij….

Sophia is nog verre van perfect, op de vraag: ‘Wil je de mensheid vernietigen?’ antwoordt Sophia positief (…..), maar dat het ook voor die perfectie nog maar een kwestie van korte tijd is voordat we Sophia c.s. in het straatbeeld tegenkomen (‘zonder handjes aan het stuur’) is (ook) een feit.

Graag zou ik je nog willen wijzen op de entry Disruptieve Technologieën die ons leven, onze organisaties, onze economie ingrijpend gaan veranderen. Het jongste thema binnen de directiekamer. Maar feitelijk is dat wat in die 3 jaar oude entry staat ook alweer historie…..

Daarom: d.i. het voor nu beste lezers. Sophia geeft je al voldoende stof tot nadenken, vermoed ik.

NB: terwijl Sophia zich zelf verder disruptief ontwikkelt, doen wij dat organisch wat leidt tot een leven van 100 jaar+. Tijd voor Lynda Gratton en Andrew Scott om daaraan aandacht te besteden: The 100-year Life: living and working in the age of longevity. Het zijn nu al interessante tijden….

http://www.sxsw.com/

http://www.sxsw.com/

http://singularityhub.com/2016/03/29/human-like-robot-interviewed-at-sxsw-its-here-to-help-and-destroy-video/





http://www.100yearlife.com/

http://www.100yearlife.com/




APRIL

Niemand wil een Blockbuster video zijn, in slaap vallen achter het stuur terwijl de wereld doordraait…..

“Ik ben een zeer gelukkig man die leiding mag geven aan deze uitstekende groep mensen. Er zijn dagen dat ik mezelf knijp, ik mag van geluk spreken. Het dragen van de verantwoordelijkheid om ons voortdurend te verbeteren, om voor onze klanten en in de markt relevant te blijven is er één die ik ongelooflijk serieus neem. Wanneer je wordt ondersteund door een geweldig team, wordt het werk een stuk eenvoudiger.” aldus Phil Jones, managing director van BROTHER UK.

Wie van je zou niet willen dat je baas zich zo over zijn/haar team zou uitlaten?

Phil Jones deelt dit enthousiasme over zijn team momenteel op LinkedIn en merkt ook nog op: “Niemand wil een Blockbuster video zijn, in slaap vallen achter het stuur terwijl de wereld doordraait…..”. In tijden van disruptie is het een mooi moment om even stil te staan bij de oorzaak voor dit enthousiasme van Phil.

“Vorige week werd bekend dat BROTHER UK het eerste grote bedrijf is dat in 2016 het ‘Investors in People Platinum Raamwerk’ heeft behaald, iets waarop we absoluut trots zijn!

Aanwezig tijdens de IIP conferentie in 2015 waar de nieuwe standaard werd gelanceerd, werd ik direct geraakt door het drie thema’s, negen staps proces dat beoordeelt of een bedrijf daadwerkelijk over een uitgelijnde strategie* beschikt voor de visie van de organisatie op de lange termijn. Het is een uitstekend sjabloon voor excellente prestaties en om focus te brengen in je denken. De beslissing om te gaan voor het behalen van ‘IiP Platinum’ werd daar ter plaatse genomen, het team ging direct van start om dit proces op gang te brengen.

Een Grondige Beoordeling.

http://www.brother.co.uk/

https://willemscheeperss.wordpress.com/2015/09/15/150915-de-dag-waarop-de-6e-versie-van-de-iip-standaard-wordt-gelanceerd-weareiip/






Dit is geen plaatje aan de muur**. Het resultaat van de erkenning is bereikt na het ontvangen van online feedback van onze 180 medewerkers, aangevuld met interviews. Gevolgd door het meten van de bedrijfsprestaties ten opzichte van de negen indicatoren van het Investors in People Raamwerk gedurende een periode van twee weken. Dit alles gebeurt achter gesloten deuren, zonder dat het executive team daarbij aanwezig is, zodat de mensen vrij kunnen praten en in vertrouwen worden geïnterviewd.

Geen middel wordt onbeproefd gelaten bij de beoordeling van de vraag of je organisatiecultuur is afgestemd op de strategie, of je mensen beseffen welke richting je volgt (en het daarmee eens zijn), vele andere elementen gerelateerd aan mensen(management) en hoe het bedrijf hen waardeert, met name rond het thema Leiderschap. Een gedetailleerd rapport wordt vervolgens samengesteld tegen de negen belangrijkste maatregelen die voor verdere, continue ontwikkeling worden voorgedragen.

“Ja, Je Bent Het!”

Het nieuws ontvangen dat we aan de criteria hadden voldaan was een geweldige mijlpaal. Drie jaar geleden, toen ik werd benoemd tot Managing Director, werd het mijn uitdaging onze werkplek uit te laten groeien tot één van de beste, niet alleen door middel van cosmetische zaken zoals funky vergaderzalen, maar m.n. in termen van het creëren van een platform voor mensen waar zij het beste van hun werk kunnen doen, in een cultuur van mededogen in combinatie met hoge prestaties (NB; en we hebben inderdaad een aantal funky vergaderzalen).

We hebben de afgelopen periode een aantal belangrijke beslissingen dienen te nemen. Het bedrijf zal in 2018 50 jaar ‘oud’ zijn, wat betekent dat er een groot aantal unieke elementen zijn verbonden aan de cultuur, sommige daarvan hebben we laten gaan om te worden vervangen door meer actuele fit for purpose zaken.

We hebben nu ons een driejarig doel gesteld om de prestaties op de werkplek te verbeteren, het belang van leren en ontwikkeling te omarmen, ons bewust te zijn van een zich ontwikkelende interne omgeving en aandacht te hebben voor veranderende externe business drivers. Niemand




wil een Blockbuster video zijn, in slaap vallen achter het stuur terwijl de wereld doordraait.

Als mensen echt worden gewaardeerd, behandeld als mensen door hen te herkennen, te waarderen en te motiveren om te presteren, kunnen er grote dingen gebeuren, we zijn daarvan een goed voorbeeld, hoop ik.”

Phil Jones, Maning Director BROTHER UK*** Platinum Investor in People****.

“I’m a very lucky guy to be the head of this excellent community of people, there are days when I pinch myself. Having the responsibility for us to continually improve, stay relevant to our customers and in the market is one that I take incredibly seriously. When you are backed by an incredible team, the job becomes a lot easier.”

Phil Jones. Brother UK. Phil publiceert zijn ervaring op LinkedIn Brother UK Achieves Investors in People ‘Platinum’ Status. Er verschijnt ook het persbericht: Brother UK scoops ‘Best in UK’ Platinum Status

* ‘uitgelijnde strategie’: de medewerkers acteren en opereren in lijn met de organisatie strategie; een tweetal voorbeelden.

** Lees ook ‘Het is alleen maar een plaatje aan de muur, toch? FOUT, het is zoveel meer.’

*** BROTHER UK is onderdeel van de Japanse multinational BROTHER. Japanse bedrijven zijn bekend met het KAIZEN principe, een principe dat ook aan de basis staat van het Investors in People Raamwerk. Andere voorbeelden van Japanse multinationals met IiP – accreditatie zijn FUJITSU, GLORY GLOBAL, NISSAN en JAPAN TOBACCO International.

**** Platinum Investor in People:

“All nine indicators at ‘Developed’, ‘Esthablished’ and ‘Advanced’ and seven of the nine indicators at ‘High Performing’ level. We expect Platinum accreditation to be awarded tot the top 0.5 percentile of organisations assessed.”

https://www.linkedin.com/pulse/brother-uk-achieves-investors-people-platinum-status-phil-jones?trk=hp-feed-article-title-share

https://www.linkedin.com/pulse/brother-uk-achieves-investors-people-platinum-status-phil-jones?trk=hp-feed-article-title-share

http://www.brother.co.uk/about-brother/news/2016/brother-uk-scoops-best-in-uk-platinum-status

https://willemscheeperss.wordpress.com/2016/02/27/waarom-mcdonalds-en-manchester-metropolitan-university-kiezen-voor-investors-in-people/

https://willemscheeperss.wordpress.com/2014/01/15/het-is-alleen-maar-een-plaatje-aan-de-muur-toch-fout-het-is-zoveel-meer/

https://willemscheeperss.wordpress.com/2014/01/15/het-is-alleen-maar-een-plaatje-aan-de-muur-toch-fout-het-is-zoveel-meer/

http://www.brother.com/index.htm


https://willemscheeperss.wordpress.com/2009/09/08/best-learning-zij-koos-iip-voor-succes-fujitsus-eithne-wallis/

http://www.gloryglobalsolutions.com/en-gb/about_us/careers/Pages/default.aspx

http://careersatnissan.co.uk/nmuk-sunderland/development-benefits/

https://willemscheeperss.wordpress.com/2014/08/28/japan-tobacco-international-jti-is-op-meerdere-locaties-in-de-wereld-een-investor-in-people-iip-waarom/




Werkgevers profiteren bitter weinig van hun Master studenten….

Ik kan je nu al zeggen dat we niets gaan doen met het resultaat van je opleiding.’, ‘Het is een mooi resultaat dat je nu bij het afsluiten van je opleiding oplevert, toch huren we voor deze problematiek ook nog een extern bureau in.’, ‘Een onderzoekwaardig managementprobleem, vraag je, iets dat als basis zou kunnen dienen voor je afstuderen? Ik denk niet dat we dat hebben.’

Meer als een decennium begeleid ik nu op meerdere plaatsen in ons land studenten ‘uit het werkveld’ bij hun afstuderen voor een Master diploma. De citaten hiervoor zijn maar een klein deel over dat wat ik in die periode zo allemaal te horen kreeg. Zelden, ik kan zelfs zeggen zéér zelden, lijkt het er op dat werkgevers profiteren van de resultaten die studenten aan een Masteropleiding hun organisatie kunnen opleveren.

‘Ik denk niet dat we dat hebben, een managementprobleem.’ Op zich is daarvoor iets te zeggen: sinds de oprichting van het oudste familiebedrijf, nu 1.300 jaar geleden, hebben wereldwijd miljoenen bedrijven de geschiedenis niet overleefd. Dat alle ‘managementproblemen’ nu toch wel behandeld zijn, daarvoor is zeker ‘iets’ te zeggen. Maar dat een werkgever dan toch vooraf aan het afstuderen aangeeft niets met het, nu nog onbekende, resultaat te willen gaan doen is een Demotivator van de Grootste Orde.

Hoe kan het dan wel?

Feitelijk begint het allemaal al tijdens de eerste Masterclass. Op mijn vraag ‘Wordt deze opleiding betaald en gefaciliteerd, in tijd bijv., door je werkgever?’ Is het antwoord zeker niet 100% ja, en dan tel ik de zelfstandigen onder hen niet eens mee. Op mijn volgende vraag ‘Weet je leidinggevende dat je vandaag hier bent?’, zijn er nog minder positief. Op mijn slotvraag: ‘Informeert je leidinggevende morgen bij je wat je vandaag hebt geleerd?’ volgt er

http://www.managementpro.nl/familiebedrijven/ho-shi-de-code-buysse/

http://www.managementpro.nl/familiebedrijven/ho-shi-de-code-buysse/




zelden een positieve reactie…. Niet alleen jammer, dit gebrek aan commitment bij de werkgevers, het is ook een gemiste kans. Lehman Brothers is één van de meest pijnlijke voorbeelden van een werkgever die geen gebruik maakte van de competenties van de medewerkers.

In de afgelopen jaren heb ik juweeltjes van zowel doctorale als post-doctorale scripties voorbij zien komen. Menig adviesbureau zou er de vingers bij aflekken. Dat, zoals uit het hiervoor aangehaalde 2e citaat blijkt, een werkgever dan toch een externe inhuurt, d.i. binnen werkend Nederland (zeker) niet ongebruikelijk: ‘Vreemde Ogen Dwingen’. Jammer dat de nieuwe Master onder je medewerkers daarvan dan de dupe wordt.

Hoe kan het wel?

Begin eens met te inventariseren aan welke kennis, kunde en competenties je organisatie behoefte heeft; Strategisch HRM. Ga vervolgens na wie van je medewerkers/leidinggevenden de potentie én het commitment heeft om (hier) een Master of post-doc opleiding te volgen. Leg dan de afspraken taak- en resultaatgericht vast (NB; een overeenkomst waarin de studiegelden terugbetaald dienen te worden bij eventueel vertrek is een gotspe).

Na afloop, maar zelfs tussentijds, de (Master) opleiding evalueren is een plicht. Hoe weet je andere wat het resultaat is van je financiële e.a. inspanning als werkgever? Rendeert het? Sturen we ook anderen? etc.

Het kan je niet verbazen dat ik, zelfs al na enkele, jaren later deze studenten op geheel andere plekken binnen werkend Nederland tegenkom. mooi, begrijpelijk zelfs, maar dat kan toch niet de bedoeling zijn van investeren in je medewerkers, toch? Straks stop je nog met investeren in je medewerkers, o.i.v. dit ‘resultaat’, dan ben je nog veel verder van huis. Voordeel (sic.) is dan wel dat je

beschikt over een ‘Masterwaardig ManagementProbleem’…. 😮

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/wat-heeft-lehman-bros-met-onze-e-1-750-pp-te-maken/






Overigens, dat ook anders kan, dat een werkgever ook trots is op een nieuwe medewerker met Master titel, dat bewees de burgemeester van de Gemeente Heerenveen. Hij stak zijn enthousiasme over het succes van zijn beleidsregisseur Wmo Diana Elsinga MCC niet ‘onder multi mediale stoelen of banken’, én terecht.

Dat investeren in je medewerkers, niet alleen in de Master-potentials, raadzaam is, blijkt o.m. uit dit bericht van Skills Panorama ’10 Jobs that didn’t Exist 10 Years Ago’…..

‘Geef me aub een 8….’ het Enquêteformulier als Moreel Dilemma.

‘Het is goed voor onze arbeidsverhouding als je deelneemt aan het MTO.’, ‘Bent u tevreden? Wilt u dat dan aangeven in de enquête die u ontvangt?’, ‘Pas als je me met een 8 waardeert word ik opnieuw ingezet.’

Je kan geen product of dienst afnemen of je ontvangt het verzoek deel te nemen aan een enquête. Wat ooit begon als een momentopname, als een ‘temperatuurmeting’, is onderdeel geworden van veel business modellen: de Dictatuur van de Enquête!

Klanten, afnemers, e.d. kunnen je organisatie idd voorzien van waardevolle feedback. Essentieel is dan wel dat die feedback (op z’n minst) zoveel als mogelijk objectief is. Wat leer je anders? Steeds duidelijker wordt het voor diezelfde klanten, afnemers dat er grote belangen zijn verbonden aan de resultaten van een enquête: je zou ‘zo maar’ verantwoordelijk kunnen zijn voor het ontslag van je contactpersoon….

Op deze manier wordt het enquêteformulier je moreel dilemma: ‘Geef ik een reëel en daarmee minder positief beeld dan kan ik verantwoordelijk zijn voor een negatieve beoordeling van de

http://dianaelsinga.jouwweb.nl/

http://dianaelsinga.jouwweb.nl/

http://skillspanorama.cedefop.europa.eu/en/news/infographic-jobs-did-not-exist-10-years-ago




medewerker. Geef ik een minder reëel en daarmee te positief beeld dan zadel ik klanten, afnemers van deze organisatie na mij op met iemand die toch niet zo goed is als dat zij hadden verwacht….’.

HELP! Wat vul ik in?!?!

Laat ik voorop stellen: ik ben een groot voorstander van evaluaties, evaluaties opgebouwd m.b.v. een enquête bijv. Zowel vanuit mijn rol als ‘Continuous Improvement Advisor’ ben ik een voorstander, ook vanuit de ervaring dat deze feedback mij (niet alleen) in mijn carrière veel heeft gebracht; ook (zeker?) de ‘minder positieve’. Belangrijk voor mijn ontwikkeling, maar ook voor mijn potentiële afnemers, is het dan dat die feedback objectief en oprecht is; juist daar leer je van.

Dat beoordelingen van medewerkers door leidinggevenden en omgekeerd lastige thema’s zijn, daarover schreef ik hier eerder o.m. in 2010: ‘Weg met het Beoordelingsgesprek’. Dat deze rituelen tot subjectiviteit en zelden tot objectiviteit leiden want ‘Tja, hij is niet zo’n effectieve leidinggevende maar hij zorgt steeds voor de koffie dus vooruit; een 8!’, is voor menig werkgever duidelijk; hoop ik. Maar dan de klant, d.i. toch een geheel andere deelnemer in dit evaluatieproces.

“Customer satisfaction surveys are bad, evil things. OK, that’s not necessarily true, but surveys do have a number of pitfalls that can lead to bad decisions, wasted resources and unnecessary angst at a company. The key is to understand survey limitations and to not treat survey data as if it were precise numerical information coming from a sound, calibrated measurement device. The best application of customer surveys is to use them to obtain the drivers of customer happiness or unhappiness, then create the corresponding metrics and track those drivers instead of survey scores.” Rob Brogle in How to Avoid The Evils Within Customer Satisfaction Surveys.

http://www.linkedin.com/pub/willem-scheepers/3/498/564

http://www.managementpro.nl/human-resources/weg-met-het-beoordelingsformulier/

https://www.isixsigma.com/methodology/voc-customer-focus/how-to-avoid-the-evils-within-customer-satisfaction-surveys/

https://www.isixsigma.com/methodology/voc-customer-focus/how-to-avoid-the-evils-within-customer-satisfaction-surveys/




Er is niet mis met een goed(!) enquêteformulier, de wijze waarop er met de resultaten wordt omgegaan kan echter desastreus zijn.

Een organisatie is in vergaande reorganisatie. De personeelsdossiers kennen enig ‘achterstallig onderhoud’. Een probaat (sic.) middel bij het bepalen waar en bij wie de reorganisatie het eerst plaatsvindt, is dan de cliënt te betrekken in dit beslissingsproces. Een enquête lijkt daarvoor een goed middel: iedereen met een gemiddelde onder de 6 vliegt er uit. De enquête als probaat middel voor besluitvorming.

Mogelijk dat er ook daarvoor ‘iets’ te zeggen is, de vraag is echter ‘Hoe organiseer je dit?’: de medewerker van een BLOKKER, RABO e.d. die je vriendelijk doch dringend verzoekt een positief oordeel te geven want anders gaat deze locatie op slot c.q. vliegen de medewerkers op straat! ‘Wie is daarbij gebaat?’ Idd, wie? niet handig dit verzoek van de medewerker, wel begrijpelijk. Geen klant, geen mens wil vervolgens verantwoordelijk zijn voor een werkloze, wie weet zelfs bijstand, periode van anderen die hij al dan niet goed kent. Wat doet een organisatie haar klanten, afnemers aan?

Aan de andere kant: wat heeft een organisatie aan resultaten uit een enquête die beïnvloed zijn door een angstige medewerker c.q. tussenpersoon? Niets, vermoed ik. Sterker nog: je kan ook tot foutieve beslissingen komen omdat degene die je passeert/ontslaat idd slechte koffie serveerde, dat terwijl je organisatie geen Grand Café is, maar met de levering van het product/de dienst was vanuit de richtlijnen van de organisatie in wezen niets mis. Helaas: toch ontslagen want een minder positieve beoordeling van de klant! Een enquête die vraagt naar de essentie van de producten dienstverlening en niet naar allerlei randvoorwaarden kan hier al zinvol zijn.

Terug naar het begin: kun je een medewerker vragen (dwingen?) de klant niet te beïnvloeden? Vragen kun je dat, resultaat zal het niet opleveren. Kun je voorkomen dat je de klant opzadelt met een




moreel dilemma? Dat kun je. Maar uiteindelijk is het alleen je organisatie die onder de dictatuur van het enquêteformulier uit kan komen…..

Prince Rogers Nelson (070658 – 210416), veel meer

dan een trendsetter…..

‘Ideeën stroomde door hem heen als regen door een lekkende dak, zozeer zelfs dat hij moeite had voldoende potten en pannen te vinden om al die regen op te kunnen vangen. Het is een feit dat weinig kunstenaars zo productief zijn geweest als PRINCE.’ Bron: Everything flowed through Prince . Deze necrologie van The Economist is één van de velen die zijn verschenen n.a.v. het onverwacht overlijden van PRINCE Rogers Nelson.

PRINCE was een trendsetter, niet alleen voor de muziek- en mode-industrie ook v.w.b. marketing, communicatie met je ‘afnemers’, v.w.b. thema’s als gelijkheid en diversiteit, v.w.b. talentmanagement en het delen van je kennis en kunde. PRINCE was zelfs veel meer dan een trendsetter, aandacht aan zijn overlijden in dit ‘trendwatching‘ blog is dan ook een must….

PRINCE Rogers Nelson was een innovator in de lijn van Steve Jobs, Elon Musk and the likes. Wat bijv. niet bij iedereen bekend is, d.i. dat PRINCE in 1992 patent liet vestigen op een Portable, Electronic Keyboard Musical Instrument; PRINCE als uitvinder.

19 augustus 1986 bezocht ik onverwacht het optreden dat PRINCE gaf in AHOY Rotterdam tijdens zijn ‘Parade Tour’. ‘Onverwacht’ omdat ik op het laatste moment mocht invallen voor de vriendin van Corien, een collega van mijn partner Doreen. Hoewel ik beschikte over zijn muziek had ik geen idee wat ik van hem kon verwachten. Al bij de eerste tonen van Around the World in a Day was ik verkocht. Relatief veel andere artiesten had ik tot dat moment al gezien, dit was van een totaal andere orde. Daarna heeft PRINCE mij nooit meer losgelaten.

http://www.economist.com/blogs/prospero/2016/04/prince

http://www.google.com/patents/USD349127

http://www.google.com/patents/USD349127

http://www.setlist.fm/setlist/prince/1986/ahoy-rotterdam-netherlands-43d8572b.html




Met mijn achtergrond als adviseur en docent ben ik me daarna ook gaan verdiepen in dat wat PRINCE uniek maakte en wat er van hem te leren zou zijn door studenten, door organisaties.

Er verscheen in de jaren daarna veel, heel veel over hem. Hoe hij zich losmaakte uit een verstikkende industrie, hoe hij een logo wist te transformeren tot een personal brand, hoe hij zijn ‘klanten’ op nieuwe manieren voorzag van zijn ideeën. Want het waren vooral ideeën en inspiratie die hij je gaf, meer nog dan ‘zomaar muziek’.

Vanuit de hoek van de bedrijfswetenschap verscheen er tegelijkertijd opmerkelijk weinig. Hoewel fenomenen vaak worden onderzocht, verklaard en beschouwd op hun praktische toepasbaarheid voor anderen, bleef het hier muisstil. Eén van de uitzonderingen en ook nog eens redelijk recent (2014) is Innovation Lessons from PRINCE van Peter Cook. Cook: “PRINCE has switched genres and styles, sometimes testing his follower’s patience to destruction, but, in doing so, building a lasting brand.”

Voor Cook zijn er een aantal aspecten waarmee PRINCE zich onderscheidt:

• Adapt and Learn Continuously: Unlike many performers in rock’s monarchy, a Prince live performance is often different every night. (dat heb ik zelf van hem ook mogen ervaren);

• To master Improvisation, Practice, Practice, Practice: Paradoxically, to reach a point of mastery in improvisation requires intensive detailed preparation. What looks like a seamless performance is the result of many hours of practice and PRINCE is meticulous in this respect;

• Fusion creates Innovation: PRINCE is a master of fusing musical genres and influences outside his core style to innovate;

• Innovation requires Diversity: Unusually within the music industry, Prince has always run a meritiocracy, regardless

http://www.prescouter.com/2014/03/innovation-lessons-from-prince/

http://www.prescouter.com/2014/03/innovation-lessons-from-prince/




of gender, race and so on e.g. with women taking on less traditional roles of bass and sax in his bands.

Het laatste mag misschien verwonderlijk zijn: PRINCE Rogers Nelson was zichzelf idd bewust van het feit: ‘sex sells’. Hij was ook degene die talentrijke vrouwen optimale kansen gaf zichzelf verder te ontwikkelen en te presenteren. Candy Dulver, Suzanne en Monique Klemann, zij weten er alles van.

“We shouldn’t overlook that throughout this process, PRINCE was always in control. He hired the best musicians and always made sure to give women a strong presence in his bands. He would tour to rave reviews and then disappear, only to have street teams put out the word that he’d be showing up at some nightclub, not arena, for a surprise appearance, and the ball would start rolling once again.” Byron Dobson in Remember Prince for his business acumen as well as his music.

“Meanwhile, Minneapolis was serving as an incubator for Prince’s masterwork as he built toward his signature sound: a hybrid of rock and funk driven by synthesizers and guitar working against tight rhythms.” The Wall Street Journal, Prince, a Prodigious Musical Talent, Dies. “Prince was the rare artist who wrote, produced and performed his work, but he also cultivated and promoted up-and-coming talent, and wrote songs for others that while recognizably “Prince,” could be interpreted in innumerable ways. “He created kind of an incubator before that was even a term of business.” Knowledge @ Wharton Sign O’ the Times, how PRINCE pioneered the Modern Music Industry. PRINCE als incubator of ‘broedmachine’ voor nieuwe start ups zoals o.m. Neelie Kroes ze graag zou zien in ons land.

““When I first started out in the music industry, I was most concerned with freedom. Freedom to produce, freedom to play all the instruments on my records, freedom to say anything I wanted to,” he (PRINCE; WS) said when he was inducted into the Rock and

http://www.tallahassee.com/story/opinion/2016/04/22/remember-prince-his-business-acumen-well-his-music/83384664/

http://www.tallahassee.com/story/opinion/2016/04/22/remember-prince-his-business-acumen-well-his-music/83384664/

http://www.wsj.com/articles/prince-a-prodigious-musical-talent-dies-1461282912

http://www.wsj.com/articles/prince-a-prodigious-musical-talent-dies-1461282912

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-prince-pioneered-the-modern-music-industry/

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-prince-pioneered-the-modern-music-industry/

https://rockhall.com/inductees/prince/transcript/prince-accepts-his-induction/




Roll Hall of Fame in 2004. In a tribute to George Harrison that night, Prince went on to play a guitar solo in “While My Guitar Gently Weeps” that left the room floored.” (indeed it did zie YT) New York Times Prince, an Artist Who Defied Genre, Is Dead at 57

“What those with lesser creativity didn’t understand was that such a flow is not so easily staunched.” The Economist ‘Everything flowed through Prince’, indeed it did……. en dat ‘doorstromen’ zal het ook nog lang blijven doen.

De Grote Trainroof, waarom opleiding en

ontwikkeling niet rendeert……

“We moeten ‘doorleren’ mogelijk maken. Dat klinkt zo gewoon, maar is dat niet. Mensen moeten in hun werk en eerst al in de school steeds aangemoedigd worden door te leren. Voor werkende mensen moet je dat veel meer mogelijk maken. Zowel binnen de bedrijven zelf ruimte bieden, als in de opleidingen hen de ruimte geven.” André Kuipers vorig week in een interview met Science Guide.

Werkgevers in ons land geven ca. 2 miljard (CBS) uit aan de opleiding en ontwikkeling van hun medewerkers. Je zou dan ook kunnen stellen dat dit voldoet aan het advies van Kuipers: continue doorleren ‘het geeft nieuwe kansen en energie!’. Niets is echter minder waar.

In dezelfde week concludeert Harvard’s Michael Beer n.a.v. onderzoek namelijk dat organisaties niet het verwachte rendement behalen op de investering die zij doen in de opleiding en ontwikkeling van hun medewerkers. Gezien de bedragen die werkgevers investeren noemt hij dit tegenvallend resultaat dan ook “The Great Training Robbery“……

“Je ziet dat kennis steeds sneller veroudert. Zie ik ook bij mezelf. Heel veel werkenden hebben een ‘outdated’ kennisbasis. Die

https://rockhall.com/inductees/prince/transcript/prince-accepts-his-induction/

http://www.nytimes.com/2016/04/22/arts/music/prince-dead.html

http://scienceguide.nl/201604/ook-andré-kuipers-leert-door.aspx

http://scienceguide.nl/201604/ook-andré-kuipers-leert-door.aspx

http://hbswk.hbs.edu/item/the-great-training-robbery




moeten wij allemaal opkrikken, steeds opnieuw en vaker. Ook dat is een vorm van dat aldoor doorleren. (….) De motivatie om zo te leren en te werken maakt dat mensen doorstijgen kunnen. Dat geeft nieuwe kansen en energie.” aldus ruimtevaarder André Kuipers.

“At WEGMANS, they invest heavily in their people. In fact, each time they open a new store, they put two million dollars into employee training before doors even open.” O.i.v. disruptieve ontwikkelingen (zoals kunstmatige intelligentie, robotica e.d.), neemt opleiding en ontwikkeling een steeds belangrijker plaats in bij die werkgevers die kiezen voor een business model waarin mensen hét verschil kunnen maken. Een robot aan je hotelreceptie is leuk. Red Carnation Hotels kiest toch voor een mens (vid.). Supermarktketen WEGMANS doet dat laatste ook, zo constateert Re:Work @ GOOGLE. Volgens FORBES legt die focus op medewerkers en het continue investeren in hen, WEGMANS zeker ‘geen windeieren’: de keten behaalt een zichtbaar rendement.

Dat dit nog lang niet voor alle werkgevers opgaat, constateren Michael Beer c.s. ook: “Put simply, companies are not getting the return they expect on their investment in training and education. By investing in training that is not likely to yield a good return, senior executives and their HR professionals are complicit in what we have come to call the “Great Training Robbery.”” Eindverantwoordelijken en HR professionals zijn volgens Beer medeverantwoordelijk voor deze giga roof. Ook in ons land, het gaat hier toch om een investering van 2 miljard. Een investering waarvan het resultaat nauwelijks bekend is laat staan behaald wordt; een Train-roof dus!

De oorzaak van deze roof c.q. van het niet behalen van rendement op je investering in opleiding en ontwikkeling, ligt volgens Beer c.s. bij wat hij noemt de ‘Silent Killers’:

• Onduidelijke Organisatiestrategie, Kernwaarden en conflicterende Prioriteiten;


http://www.metronieuws.nl/nieuws/amsterdam/2016/04/robot-begint-aan-nieuwe-baan-in-amsterdams-hotel

http://www.redcarnationhotels.com/

http://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/HomepageView

https://rework.withgoogle.com/blog/Wegmans-Google-what-grocer-and-tech-company-share/

http://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/HomepageView




• Een Ineffectief Leidinggevend Kader;

• Leiderschapsstijl is Top Down of, erger nog, Laissez Faire (‘laat maar waaien’);

• Slechte Coördinatie tussen functies, organisatie onderdelen, regio’s;

• Ontoereikende Management- en Leiderschapsvaardigheden;

• Ontoereikende Ontwikkelingsmogelijkheden;

• Slechte Communicatie ‘de waarheid mag hier niet worden gezegd’.

M.a.w.: je mag eerst gaan werken aan deze ‘randvoorwaarden’ voordat je überhaupt kan spreken van een rendement op je investering in opleiding en ontwikkeling. Voor deze ‘silent killers’ mag je idd. je eindverantwoordelijken en je HR Pro’s daarvoor medeverantwoordelijk houden.

Kan het ook anders? “We are growing people and keep investing in them.The Investors in People model helps us to ensure that we are getting the right people through the right training courses and the right learning and development. It helps us to get where we want quicker.” Liz McGivern, Vice President Human Resources, Red Carnation Hotels. Je bent de train-rover voor, zo gezegd.

https://willemscheeperss.wordpress.com/2016/04/19/investors-in-people-onze-missie-onze-visie-onze-kernwaarden/




MEI

Tips ’n Tricks: Hoe Introduceer je Gelijke Beloning in je Organisatie.

Dat vrouwen voor hetzelfde werk minder betaald krijgen, mag zo langzamerhand wel bekend zijn; toch? Nog meer tijd dan ”vrouwen aan de top” lijkt dan ook het thema “gelijke beloning” werkgevers te kosten voordat men het in kan (wil?) voeren. Een reden zou kunnen zijn dat werkgevers bang zijn dat, bij het gelijk trekken van beloning M/V, de kosten de pan uitrijzen. Niets blijkt minder waar….

“Ongeveer 40 procent van het economisch potentieel dat vrijkomt zodra mannen en vrouwen gelijk worden beloond, komt voort uit het feit dat meer vrouwen toetreden tot de arbeidsmarkt, ongeveer 30 procent komt voort omdat minder vrouwen parttime zullen gaan werken en het overige omdat beter betaalde vrouwen ook meer kansen krijgen en daarmee doorschuiven naar sectoren met een hogere productiviteit binnen de economie.” aldus McKinsey. Voor de Amerikaanse economie begroot McKinsey een groei van het Bruto Binnenlands Product met $ 4,3 biljoen in 2025 als gelijkheid in beloning vanaf nu beleid wordt. Er is niet alleen meer productiviteit, er is ook meer te besteden en dat geldt niet alleen voor de VS, ook voor NL.

Mooi, maar hoe doe je dat: een Beleid van Gelijke Beloning invoeren? GOOGLE (wie anders zou je bijna gaan denken…) helpt!

Op Re:Work deelt GOOGLE veel van de HR ervaringen die men opdoet, zo ook nu de ‘Guide: Structure and Check for Pay Equity’; een meer dan handige gids wil je niet alleen van diversiteit maar ook van gelijkheid een Beleid maken in je organisatie.

“The gender pay gap is a well-documented, well-researched, and persistent problem, as highlighted by Laszlo Bock, Google’s Senior

http://acc.managementpro.nl/investors-in-people/equal-pay-day/

http://www.mckinsey.com/mgi/overview/in-the-news/the-power-of-gender-parity-in-the-united-states




Vice President of People Operations. The systemic underpayment of women chips away at society’s values of fairness and equality—and has a real economic impact. Designing and auditing fair pay practices are steps organizations everywhere can take to create more equitable workplaces.” zo opent de ‘Guide: Structure and Check for Pay Equity’. Hierna volgt een synopsis uit deze gids.

De volgende stappen worden geadviseerd te nemen op weg naar een Beleid met Gelijke Beloning:

• Bepaal een beloning- c.q. compensatie filosofie, deze filosofie bepaalt je beleid;

• Structureer beloning processen en compensatie voor de rol die men heeft. Structuur biedt een kader voor compensatie beslissingen, zoals het betalen voor de rol c.q. functie en biedt daarmee ondersteuning aan gelijke beloning;

• Voer een gelijke beloning analyse uit. Zodra de bovenstaande twee zijn ingevoerd, controleer je of het systeem werkt zoals het bedoeld is door het uitvoeren van regelmatige evaluaties en grondige analyses.

Stap 1; de compensatie filosofie. Stel jezelf daarbij de volgende vragen:

• How can our compensation philosophy support our organizational goals and values?

• How do we want our compensation to compare to our industry and labor market?

• Do our compensation practices and budget allow us to attract and retain the talent we need?

Stap 2; structureer je beloningsprocessen. Allereerst begint dat met een (of meerdere) functie analyse.

Vervolgens stel je jezelf de volgende vragen:




• What are these jobs worth in the market (i.e., what other companies pay employees for doing similar work)?

• How do you want to position employees’ pay compared to the market (e.g., you could target pay at the 50th percentile of the market, the most common practice)?

Essentiële tips ‘in dit verhaal’ zijn: “You can define “market” based on where you get or lose your people (e.g., organizations in your industry, in the same geographic location). When thinking about how you want to position your employees’ pay compared to the market, be sure to keep your budget in mind.” Dat kan idd handig zijn.

Stap 3; voer een gelijke beloning analyse uit. D.i. nog wel het meest interessante deel uit deze Gids maar daarmee (mogelijk) ook het meest complexe. Een ‘tip van de sluier’:

• Setting up a structured compensation system should help you avoid pay inequity;

• Pay equity analyses can be complex, so you’ll first want to have a structured compensation process, complete with a compensation philosophy and pay targets;

• Understand the legal context;

• Define the questions you want to answer;

• Standardize your compensation variable;

• Determine how to reliably detect if there any differences;

• Once you’ve done the above, it’s time to begin the analysis……

“Nu je hebt vastgesteld wie of wat je wilt vergelijken, kunt je de variabelen die je wilt testen identificeren.” stelt de Gids.

Vervolgens biedt de Gids je een handige Tool om e.e.a. verder te kunnen analyseren; een aanrader dus deze Gids!




Maar….. feitelijk begint het allemaal bij je compensatie filosofie: waarom zou je organisatie mannen en vrouwen gelijk willen belonen? Wat draagt het bij? Wat brengt het ons? (waarom deden we dit al niet veel eerder?….) Als we deze analyses hebben uitgevoerd gaan we er dan ook naar handelen?

Of zoals GOOGLE’s Re:Work stelt “Act on Your Findings: If you don’t find inequity, high five! Check again after your next compensation planning cycle. If you do find inequity, it’s time to dig deeper.”

Suc6!

Inspiratie voor deze entry komt uit: Guide Structure and Check for Pay Equity.

Max Verstappen GP España ‘competition from the beginning’

“Vanaf het moment dat het RED BULL Junior Team werd opgericht in 2001 waren de doelstellingen duidelijk, de zoektocht naar toekomstige Formula One World Champions was begonnen. Zorgvuldig geselecteerde internationale talenten zouden een professionele en continue opleiding krijgen op alle relevante gebieden van de autosport met het credo: ‘competitie vanaf de start’.”

Gisteren is er op het Circuit de Barcelona-Catalunya geschiedenis geschreven: “At 18 years and 228 days, Max Verstappen is the youngest race winner in F1 history” meldt FORMULA1 met daarbij de mededeling dat Max nog enkele andere records aan flarden reed. Dat Max het racetalent als van nature heeft meegekregen van zijn moeder en cartkampioen Sophie Kumpen en zijn vader F1 coureur Jos Verstappen, is bij de meesten bekend. Dat MERCEDES coureur Nico Rosberg gisteren na afloop van mening was dat hij en niet Verstappen de GP España had moeten winnen, is mogelijk minder bekend.

https://rework.withgoogle.com/guides/pay-equity/steps/introduction/

https://rework.withgoogle.com/guides/pay-equity/steps/introduction/

http://www.redbulljuniorteam.com/article/about

http://www.formula1.com/content/fom-website/en/latest/features/2016/5/f1-spain-verstappen-f1-history-youngest-stats.html

http://www.reuters.com/article/us-motor-f1-spain-rosberg-idUSKCN0Y60OR




Beide feiten betekenen ook ‘iets’ voor een talent maar zeggen niet alles: – je ouders kunnen succesvol zijn, maar dat betekent nog niet dat jij dat bent; – de omstandigheden kunnen in het nadeel zijn van je concurrenten (NB; Rosberg werd door teamgenoot Hamilton van de baan gereden) maar dan nog dien jij er je voordeel uit weten te halen. In beiden is Max gisteren ruimschoots geslaagd.

Maar (hier) interessanter nog dan het succes van Max is het talentmanagement programma van RED BULL Racing c.s.

“All drivers of the Red Bull Junior Team are compelled to work hard from the start and, with their sight set firmly on their big goal: F1, they are under permanent pressure to perform.

Only those drivers who have the implicit talent for a sustainable Formula 1 career are supported.

The drivers do not just obtain the motorsports basics by competing in the various racing series. Like all Red Bull athletes the Juniors are also primed for the physical challenges of racing on an individual basis in the Red Bull Diagnostics & Training Center in Thalgau near Salzburg.” lezen we op de site van het RED BULL Junior Team.

Bezien vanuit deze doelstellingen is het helemaal niet raar dat 10 dagen geleden RED BULL coureur Daniil Kvyat werd vervangen door TORO ROSSO coureur Max Verstappen: alleen degenen die écht talent hebben worden ondersteund. In hen wordt geïnvesteerd. Hadden maar meer werkgevers zo’n duidelijk talentmanagement c.q. Strategisch HR Beleid….

RED BULL RACING, het 1e team, en SCUDERIA TORO ROSSO het 2e team; handig als je zo’n sponsor hebt. Met 2 teams én met dus de mogelijkheid om 4 coureurs uit te kunnen wisselen i.p.v. 2, heeft RED BULL zeker een sterke troef in handen, een voorsprong op de concurrentie. Toch zie je dit bij meer organisaties: het Management Development programma. Jonge talenten krijgen de kans zich op

http://www.redbulljuniorteam.com/

http://www.redbullracing.com/

http://www.scuderiatororosso.com/en_INT




meerdere gebieden te ontwikkelen, krijgen de tijd om zichzelf te vormen tot dat de tijd rijp is dat zij zelf ‘het stuur in handen nemen’. Maar mochten de omstandigheden zich voordoen dat een stoel plots vrijkomt c.q. iemand toch niet naar behoren functioneert, dan heb je, er van uitgaande dat je over een optimaal MD programma beschikt (…..), direct kandidaten beschikbaar die in ‘het op maat gemaakte (let op de nuance) stoeltje’ plaats kunnen nemen.

“The way a team plays as a whole determines its success. You may have the greatest bunch of individual stars in the world, but if they don’t play together, your club won’t be worth a dime.” Bron: working for SCUDERIA TORO ROSSO.

“For many fans of Formula One, the sport exists between lights and chequered flag on a Sunday afternoon. It begins and ends with the exploits of the drivers on the track. But this is merely the tip of the spear. The reality of modern F1 is that of a complex and intertwined operation, every part of which needs to perform near its limit if success is to be achieved.

From the pitcrew searching for the ultimate repeatable pitstop, to the inspiration of the designers, the application of engineers and the herculean efforts of an army of fabricators and machinists, Formula One is a team sport in a very literal sense – That’s why We Love What We Do.” Bron: Careers at RED BULL RACING.

‘Herculean efforts’, ook voor je 700 koppige M/V team kun je niet zo maar iedereen gebruiken. Wil Max in een weekend tot zijn recht kunnen komen dan heeft hij de beste, de beste en alleen de besten daarbij nodig…..

RED BULL heeft ruime ervaring met talentmanagement i.c.m. High Performance. Naast de F1 sponsort de drankgigant ook andere atleten. Een aansprekend HP-voorbeeld was in 2012 RED BULL Stratos: Felix Baumgartner werd de stratosfeer ingestuurd m.b.v. een ballon. Hij keerde vervolgens in duikvlucht terug. Ook hier liet

http://www.scuderiatororosso.com/en_INT/careers

http://www.redbullracing.com/careers

http://www.redbullstratos.com/

http://www.redbullstratos.com/




RED BULL niets aan het toeval over en werd prof. Andy Walshe als ‘director of high performance’ aangetrokken om succes te kunnen garanderen.

Van belang voor het realiseren van talentmanagement binnen een High Performance Organisatie zijn:

• Management dat we Vertrouwen: managers en leidinggevenden die integer handelen, zij weten het beste uit mensen te halen;

• Team: complementair door diversiteit; niemand weet alles, divers samengestelde teams bereiken meer

• Dialoog, dialoog, dialoog: handelen als een samenspraak van leidinggevenden en medewerkers, gedeelde informatie is macht.

• Oriëntatie op de Lange Termijn: Klantfocus is daarvoor cruciaal, op de 2e plaats komt de focus op stakeholders w.o., zeker niet onbelangrijk: de medewerkers.

Bron: André de Waal over zowel Investors in People als over de High Performance Organization.

Toelichting. ‘Management dat je kan vertrouwen’: als atleet (ook: medewerker) leg je je gezondheid in hun handen. ‘Team’: zie voorgaande teksten van de carrière pagina’s. ‘Dialoog’: zelfs vanuit de cockpit, op het circuit of in de stratosfeer vindt het plaats. ‘Klantfocus’: RED BULL’s primaire activiteit blijft (toch) de klant die het product afneemt…..

=================

141116

13 november 2016 schreef Max Verstappen race-geschiedenis tijdens de BRAZILGP. Hij liet magistrale wagenbeheersing zien: waar

http://www.redbullstratos.com/the-team/andy-walshe/

http://www.redbullstratos.com/the-team/andy-walshe/







andere, meer ervaren, coureurs in de regen slippen en de auto ‘loslaten’, hield Max bij 250 km+/u de RedBull op de baan. Later in de wedstrijd accelereerde Max in diezelfde regen van P16 naar P3!

Publiek als grote winnaar achterlatend, spanning is weer terug in F1. Max attack in Brazil!

Sheryl Sandberg’s toespraak voor studenten: Lean In

Extended…..

‘Ik leerde over de diepste diepten van verdriet en over de boosheid van het verlies. Maar ik heb ook geleerd dat wanneer het leven je tot de diepste bodem brengt, dan nog kun je jezelf tegen die bodem afzetten. Op dat moment breekt het oppervlak voor je open en begin je opnieuw het leven in te ademen. Ik heb geleerd dat in het zicht van de grootste leegte, of voor wat betreft iedere uitdaging, je nog steeds kan kiezen voor vreugde en voor betekenis in je leven.’

Sheryl Sandberg, FACEBOOK’s COO, gaf op 14 mei haar ‘2016 commencement address’, haar speech voor de studenten die afstudeerden aan de University of California at Berkeley. In de VS wordt aan zo’n speech een bijzondere betekenis gegeven. Het is niet zo maar iemand die een afscheidsspeech, want dat is het, houdt. Het is (vaak) een succesvol alumnus die zijn, hier haar, ervaringen ‘in het werkveld’ met de afgestudeerden deelt.

De commencement address van Steve Jobs in 2005 @Stanford was & is memorabel, die van Sheryl Standberg kan dat ook worden…..

In 2013 kreeg Sheryl Sandberg meer bekendheid met haar boek Lean In, eenvoudig vertaald ‘Doe Mee’. Sandberg had op dat moment al een mooie carrière achter zich, een carrière die er in resulteerde dat zij door Mark Zuckerberg werd gevraagd om FACEBOOK naar de beurs te brengen; en met succes. Naast een succesvolle carrière vond Sandberg ook nog meer dan voldoende

http://www.redbullracing.com/article/max-attack-brazil

http://www.managementpro.nl/leiderschap/ontdekkingsreiziger-en-revolutionair-steve-jobs-is-niet-meer/




tijd om samen met haar partner Dave Goldberg een gezin te stichten. Niets leek Sandberg dan ook in de weg te staan om dit dubbele succes te delen met niet alleen vrouwen maar ook met werkgevers: biedt vrouwen meer kansen op de werkplek, het zal je samen ver brengen. Lean In…..

Maar zelfs de, op het oog, meest fortuinlijken onder ons treft het noodlot. Op 01 mei 2015 stierf Dave Goldberg, aan een hartstilstand. Opeens en totaal onverwacht kreeg het leven van Sheryl Sandberg een totaal andere wending…. “A few weeks after Dave died, I was talking to my friend Phil about a father-son activity that Dave was not here to do. We came up with a plan to fill in for Dave. I cried to him, “But I want Dave.” Phil put his arm around me and said, “Option A is not available. So let’s just kick the shit out of option B.”.

D.i. één van de ervaringen die Sheryl Sandberg deelt met de studenten van ‘Cal‘. Option B, plan B, iets dat we oorspronkelijk niet voor ogen hadden, ‘2e keus’: “We all at some point live some form of option B. The question is: What do we do then?”

Met het delen van deze persoonlijke ervaring komt Sandberg tot de kern van haar ‘boodschap’, komt zij tot principes die voor iedere leider van betekenis kunnen zijn.

Sandberg: “As a representative of Silicon Valley, I’m pleased to tell you there is data to learn from. After spending decades studying how people deal with setbacks, psychologist Martin Seligman found that there are three P’s—personalization, pervasiveness, and permanence—that are critical to how we bounce back from hardship. The seeds of resilience are planted in the way we process the negative events in our lives.” ‘De zaden van veerkracht worden geplant op de manier waarop wij de negatieve gebeurtenissen in ons leven verwerken.’…..

http://www.managementpro.nl/human-resources/lean-in-de-tip-van-sheryl-sandberg-lossen-daarmee-ook-het-tekort-aan-technisch-personeel-op/

https://en.wikipedia.org/wiki/Dave_Goldberg

http://www.berkeley.edu/




Sandberg citeert het onderscheid tussen pessimisten en optimisten uit Martin Seligman’s Learned Optimism nl. onderscheid dat door beiden wordt gemaakt in de begrippen Permanence (duurzaamheid), Pervasiveness (alomtegenwoordig), Personalization (personalisatie);

• Permanence: Optimistic people believe bad events to be more temporary than permanent and bounce back quickly from failure, whereas others may take longer periods to recover or may never recover. They also believe good things happen for reasons that are permanent, rather than seeing the transient nature of positive events. Optimists point to specific temporary causes for negative events; pessimists point to permanent causes.

• Pervasiveness: Optimistic people compartmentalize helplessness, whereas pessimistic people assume that failure in one area of life means failure in life as a whole. Optimistic people also allow good events to brighten every area of their lives rather than just the particular area in which the event occurred.

• Personalization: Optimists blame bad events on causes outside of themselves, whereas pessimists blame themselves for events that occur. Optimists are therefore generally more confident. Optimists also quickly internalize positive events while pessimists externalize them.

Sandberg: “De drie P’s zijn vaak emotionele reacties op zoveel dingen die ons overkomen in onze carrière, in ons persoonlijke leven en in onze relaties. Over één van deze 3 heb je waarschijnlijk dit gevoel op dit moment over iets in je leven. Maar als je jezelf er van bewust bent dat je in de val van één van deze 3 kan trappen, kun je jezelf ook opvangen. Net zoals onze lichamen beschikken over een fysiologisch immuunsysteem, hebben onze hersenen een psychologisch immuunsysteem en kun je stappen nemen om hier over heen te komen.”

https://www.amazon.com/Learned-Optimism-Martin-Seligman-ebook/dp/B004X83D6I




Terug naar een synopsis van het origineel: “Last month, eleven days before the anniversary of Dave’s death, I broke down crying to a friend of mine. We were sitting—of all places—on a bathroom floor. I said: “Eleven days. One year ago, he had eleven days left. And we had no idea.” We looked at each other through tears, and asked how we would live if we knew we had eleven days left.

As you graduate, can you ask yourselves to live as if you had eleven days left? I don’t mean blow everything off and party all the time— although tonight is an exception. I mean live with the understanding of how precious every single day would be. How precious every day actually is. (……)

I hope that you live your life—each precious day of it—with joy and meaning. I hope that you walk without pain—and that you are grateful for each step.

And when the challenges come, I hope you remember that anchored deep within you is the ability to learn and grow. You are not born with a fixed amount of resilience. Like a muscle, you can build it up, draw on it when you need it. In that process you will figure out who you really are—and you just might become the very best version of yourself.

Class of 2016, as you leave Berkeley, build resilience. Build resilience in yourselves, your organizations, your communities.”

Breng veerkracht in jezelf, in je organisaties, in je leefomgeving. Veerkracht is idd ‘iets’ dat we goed kunnen gebruiken, zeker nu……

Voor Millennials is voorlopig nog geen plaats bij

Nationale Recherche.

‘Het is uiterst belangrijk om optimaal gebruik te maken van de aanwezige kennis en kunde die de groep hoger opgeleide nieuwkomers (‘Millennials’) met zich meebrengt. Dit zorgt ervoor




dat men het gevoel heeft dat zij serieus wordt genomen en van betekenis kan zijn, zoals voor aanvang van dienstverband is gecommuniceerd. Momenteel is er veel onzekerheid over de positionering en de inzet van deze groep, wat versterkt wordt door de reorganisatie. Men heeft momenteel geen idee wat de kansen voor wat betreft ontwikkeling zijn.’

‘Omdat Millennials zich niet kunnen beroepen op banen voor onbepaalde tijd, vast dienstverband, zijn zij bezorgd over promotiekansen en over het verwerven van nieuwe vaardigheden om er zo voor te zorgen dat zij kansrijk blijven voor nieuwe uitdagingen binnen een zich snel veranderende economie.’

Het 1e citaat komt uit het rapport ‘Handelen naar Waarheid, over de huidige stand van zaken binnen de opsporing in Nederland’ dat vorige week verscheen. De Nationale Recherche is daarin het lijdend voorwerp. Het 2e citaat is afkomstig uit het rapport ´Millennial Careers: 2020 Vision´ dat gisteren verscheen bij de Manpower Group.

In 2020 maken Millennials 1/3e uit van de wereldwijde beroepsbevolking. Het is een groep waarmee je dan ook rekening dient te houden binnen je Strategisch HRM beleid, niet alleen door de Nationale Recherche trouwens….

‘Ten aanzien van de kwaliteit die medewerkers in huis hebben, zijn eenheden onvoldoende op de hoogte bijvoorbeeld van wie welke diploma’s heeft. De organisatie dwingt de leidinggevende niet om daar op te sturen. Er is geen talentmanagement. Gelukkig wordt bij ons vaak de officier van Justitie betrokken in de beoordeling. Maar de nieuwe teamchef leest het persoonsdossier niet.’

‘Op dat waardevolle potentieel aan talenten wordt slechts zelden een specifiek beroep gedaan: ze slijten hun dagen vooralsnog in de betrekkelijke anonimiteit van de opsporingsmachine.’




Het voorgaande zijn citaten uit ‘Handelen naar Waarheid, over de huidige stand van zaken binnen de opsporing in Nederland’. Er is meer aan de hand binnen de Nationale Recherche, een onderdeel van een Nationale Politie die als geheel ook al niet optimaal functioneert, dan alleen een gebrek aan een SHRM beleid c.q. aan talentmanagement. Duidelijk uit het rapport wordt iig dat er hier een belangrijke aanzet ligt voor de noodzaak tot kwaliteitsverbetering van de opsporing.

‘Het toekomstperspectief is een ander belangrijk aspect. De mogelijkheid om door te groeien en te ontwikkelen is voor intrinsiek gemotiveerden van groot belang. Werving en selectie moet hierop worden afgestemd, zodat men met de juiste verwachtingen in dienst komt en op de juiste manier kan worden ingezet. Tot slot heeft men duidelijke behoefte aan coaching en aandacht voor persoonlijke ontwikkeling.’ aldus de onderzoekers. Aangevuld met:

‘Dat hier onderbenut kapitaal voor het oprapen ligt is duidelijk, en wie het lukt de talenten op te sporen kan hiervan profiteren.’ de Nationale Recherche zal niet de enige werkgever zijn waar dit kapitaal onderbenut blijft…..

‘Millennials hebben een carrière-ultramarathon voor zich en dat weten ze. Vervroegd pensioen met een gouden horloge op 50 of zelfs 60 is niet aan hen besteed. In plaats van een baan voor het leven, denken Millennials over een carrière met wisselende paden, in een wisselend tempo en met regelmatige pauzes.’ Bron: ´Millennial Careers: 2020 Vision´

Dit rapport lost niet alle uitdagingen van de Nationale Recherche op, maar het is op z’n minst interessant leesvoer: ‘A Millennial mindset around careers is emerging. Like long-distance runners, this workhard, play-hard generation have their eyes on the horizon and what’s next. They are planning for the long-haul and want work that increases their long-term employability.’ Wat betekent dit voor werkgevers?

https://www.politie.nl/nieuws/2016/mei/19/kwaliteitsverbetering-opsporing-wens-en-noodzaak.html

https://www.politie.nl/nieuws/2016/mei/19/kwaliteitsverbetering-opsporing-wens-en-noodzaak.html

http://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/660ebf65-144c-489e-975c-9f838294c237/MillennialsPaper1_2020Vision_lo.pdf?MOD=AJPERES




• Employers have a huge opportunity to develop and engage these Millennials. Potential Learners need to be inspired and see the connection between development and career success.

• Assessments are a good starting point to identify brightness, talent and skill adjacencies.

• By offering safe learning environments and regular career conversations, employers can help Millennials map out attainable development goals with clear pathways and outcomes.

Interessant is dat in ‘Handelen naar Waarheid’ de Britse National Police als succesvol voorbeeld v.w.b. SHRM en talentmanagement wordt aangehaald: ‘In Groot-Brittannië heeft het College of Policing in het najaar 2015 een plan gepresenteerd om het opleidingsniveau van alle politiemedewerkers op minimaal bachelor niveau te positioneren. De Britten hebben een uitgebreide algemene opleiding voor recherchemedewerkers.’ Om dit effectueren c.q. te align-en met beleid en business model, beschikt het merendeel van de Britse politiekorpsen over de accreditatie als ‘Investor in People’:

“For some time now we have believed that the significant cultural changes that we have made in recent years have become embedded. This award confirms that view. The fact that we are the first policing body anywhere to win Investors in People gold status is something all of us here are proud of.’ Bron: ‘Wat de Nationale Politie kan leren van de Britse Collegae’ (2014).

N.a.v. het onderzoek heeft de Nationale Recherche zich de volgende doelen gesteld:

1. het op orde brengen van de personele bezetting en personele inzet

2. het wegnemen van de organisatorische belemmeringen in de keten en de interne organisatie

http://www.college.police.uk/Pages/Home.aspx

https://willemscheeperss.wordpress.com/2014/10/09/nationale-politie/

https://willemscheeperss.wordpress.com/2014/10/09/nationale-politie/




3. de doorontwikkeling van de professionele cultuur en bijbehorend leiderschap

4. het doen van noodzakelijke investeringen in de keten, met name gericht op toerusting en informatievoorziening.

Mooi. De inzet van Millennials kan daarvoor broodnodig zijn. Tegelijkertijd samen commitment tonen aan de accreditatie als ‘Investor in People’, wordt dan een meer dan interessante uitdaging; download de IiP-gids ‘Grow Your Own Talent’.

‘Dat hier onderbenut kapitaal voor het oprapen ligt is duidelijk.’ Inderdaad….



http://resources.investorsinpeople.com/growyourowntalent




JUNI

De Organisatie zonder Medewerkers, zonder Managers, zonder CEO: de DAO het businessmodel van de Toekomst.

De DAO of ‘decentralized autonomous organization’, de gedecentraliseerde, autonome organisatie. De organisatie die in staat is volledig autonoom te opereren zonder de tussenkomst van een mens. De organisatie opereert op basis van software. Het is geen utopie, het is realiteit.

Eind vorige maand wist de eerste DAO, (uiteraard) genaamd The DAO, d.m.v. crowdfunding $ 150 miljoen op te halen en dat zonder (kostbare) tussenpersonen. Niet slecht voor een start up, een start up waarvan je de CEO niet om verantwoording kan vragen om het eenvoudige feit dat hij/zij er niet is.

De gedecentraliseerde, autonome organisatie roept de intrigerende mogelijkheid op dat software een aantal van de meest hinderlijke problemen van management en samenwerking zou kunnen verbeteren of zelfs elimineren.

De DAO opereert op basis van coding. Het is ‘the first implementation of Decentralized Autonomous Organization (DAO) code to automate organizational governance and decision-making’; aldus the whitepaper die door The DAO is uitgebracht. Het gaat hier te ver om in te gaan op coding, blockchain, smart contracts e.d., allemaal principes die aan de basis liggen van de DAO, daarover is er op het web meer dan voldoende te vinden. Het gaat hier om de managementtrend die door de DAO wordt gezet:

We zijn op weg naar organisaties zonder medewerkers. Als die er niet zijn dan heb je geen managers nodig, laat staan een CEO. Logisch, toch?

https://daohub.org/index.html

https://daohub.org/index.html

http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21699159-new-automated-investment-fund-has-attracted-stacks-digital-money-dao

https://download.slock.it/public/DAO/WhitePaper.pdf

https://en.wikipedia.org/wiki/Decentralized_autonomous_organization




De DAO als organisatie zonder mensen lijkt idd een logisch gevolg op een (r)evolutie als je kijkt naar dat wat er in gang is gezet d.m.v. disruptieve technologieën. Automatisering, robotisering, 3D printers e.d. hebben productieprocessen ingrijpend veranderd. Drones, autonoom vervoer, platooning van trucks doen hetzelfde met logistiek. Twee robots die samen zelfstandig een nieuwe robot creëren, is een feit. Zelfs de telephone operator is al enige tijd niet meer wie zij/hij was. ‘Waar is hier de mens?’….

“The DAO, designed to serve as a kind of venture capital fund for the cryptocurrency community, is the first of a new breed of business. It has no CEO and no staff; indeed, it has no human management at all. The company itself is simply software that runs on a blockchain, the technology that powers digital currencies like bitcoin.” aldus Don en Alex Tapscott, auteurs van het boek Blockchain Revolution: How the Technology Behind Bitcoin Is Changing Money, Business, and the World.

In een commentaar stelt The Economist dat investeren in The DAO niet zonder risico is, maar: “Yet it would be unfair to dismiss the DAO as no more than a public-relations exercise for Ethereum and Slock.it, a maker of electronic locks controlled via the blockchain, which has developed the fund’s smart contracts and hopes to be the beneficiary of its first investment. Many of the DAO’s investors are believers, and it will provide an interesting test both of how regulators deal with a stateless fund and, in particular, what happens at such outfits when a dispute arises.” (NB; je kan je ook afvragen wat de juridische vestigingsplaats is van een DAO als die alleen maar terug te vinden is in bits ’n bytes; interessante oefening voor de Belastingdienst).

De investeerders zijn hier de stakeholders. Zij hebben, als mens, wel degelijk inbreng in de DAO.

The DAO stelt dat er over de manier waarop dit functioneert door de stakeholders voorstellen kunnen worden gedaan,


https://www.youtube.com/watch?v=bK76W1kH4jA

http://www.scientias.nl/primeur-s-werelds-eerste-robot-baby-geboren-amsterdam/

http://www.scientias.nl/primeur-s-werelds-eerste-robot-baby-geboren-amsterdam/


https://www.amazon.com/Blockchain-Revolution-Technology-Changing-Business/dp/1101980133?ie=UTF8&tag=quartz07-20



http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21699159-new-automated-investment-fund-has-attracted-stacks-digital-money-dao




voorstellen gerelateerd aan de bedrijfsmatige activiteiten. Vervolgens: “Accepting a Proposal requires a majority decision after a debating period of two weeks minimum, and a participation rate of 20% or higher calculated proportionally to the value of ETH requested in the Proposal.” Het lijkt op een democratische organisaties, i.i.g. op een organisatie waarop de investeerders meer invloed lijken te kunnen uitoefenen dan aandeelhouders van reguliere beursgenoteerde ondernemingen.

Nieuwe concepten zijn zelden zonder risico en worden al sinds mensenheugenis met de nodige scepsis bekeken. Wat te denken, om een andere recent nieuw business model te noemen, van de holacratie c.q. het principe van zelfmanagement.

Toch lijkt de DAO bestaansrecht te hebben. De Tapscott’s: “A DAO could act like a regular corporation in many other ways. It could invest in new businesses, support social causes, or back political candidates. It could hire lobbyists and a legal team to represent its interests and advocate on its behalf. Using smart contracts—agreements written in code that self-enforce—a DAO could do pretty much what any organization could do, with one important exception.”

De DAO als een organisatie zoals wij die allemaal kennen maar met één belangrijke uitzondering: “Binnen het principe van de blockchain is er geen manier om afspraken, mission statements, kernwaarden, of manier van werken aan te passen zonder dat er een brede discussie kan ontstaan en de toestemming van de stakeholders daarvoor nodig is. De gevolgen daarvan zijn enorm.” Idd ‘enorm’, ‘iets’ als de VESTIA affaire zou met de DAO verleden tijd kunnen zijn.

Of het nu de DAO wordt of een ander principe, dat er meer organisaties ontstaan waarin de menselijke inbreng tot een minimum kan worden teruggebracht, d.i. een trend waarvoor we onze ogen beter niet kunnen sluiten.

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/zelfmanagement/





Inspiratie voor de entry: Is the future of business a company without workers, managers, or a CEO?.

Komt de Geschiedenisles van Hillary Clinton niet wat laat?

Voor wat betreft de thema’s diversiteit en gelijkheid schreef ons land deze week ook geschiedenis: Elanor Boekholt-O’Sullivan wordt de nieuwe commandant van Vliegbasis Eindhoven. Kolonel Boekholt is daarmee de eerste vrouwelijke commandant van een operationele luchtmachtbasis in Nederland. Dit nieuws haalde het NOS Journaal, dus belangrijk.

“Hillary Clinton Just Shattered the ‘Highest, Hardest Glass Ceiling“, de media vallen vanochtend met superlatieven over elkaar heen om te berichten dat Hillary Clinton ‘the first woman to lead a major party’s bid for the White House’ is.

Mooi, héél mooi zelfs & ik verwacht niet anders of Kolonel Boekholt en (waarschijnlijk) President H. Clinton geven een geheel nieuwe invulling aan Leiderschap. Jaren later, ‘in hindsight,’ kunnen beiden dan ook geschiedenis hebben geschreven. Maar aan de andere kant: Hallo, we leven in 2016!

Naar mijn mening, m.n. gevoed door het feit dat ik vader ben van 3 jonge vrouwen, verloopt de implementatie van gelijkheid en diversiteit binnen organisaties, binnen instituten véél te traag. Aan het gebrek aan talent bij vrouwen kan het niet liggen: aan hogescholen en universiteiten studeren niet alleen meer vrouwen af, dat doen zij ook nog eens sneller en met betere resultaten. Iets dat voor mij als docent heel herkenbaar is.

Dat het proces van gelijkheid en diversiteit traag verloopt kan ik illustreren met een voorbeeld van: student Elanor Boekholt…..

http://qz.com/695499/is-the-future-of-business-a-company-without-workers-managers-or-a-ceo/

http://qz.com/695499/is-the-future-of-business-a-company-without-workers-managers-or-a-ceo/

http://nos.nl/artikel/2109438-eerste-vrouwelijke-commandant-voor-vliegbasis-eindhoven.html

http://nos.nl/artikel/2109438-eerste-vrouwelijke-commandant-voor-vliegbasis-eindhoven.html

http://nymag.com/thecut/2016/06/hillary-clinton-just-made-history.html




Toen nog (in mijn herinnering) Luitenant Boekholt ontmoette ik in 2007 tijdens de Masterclass Coaching. Haar afstudeerthema ‘Meer Diversiteit bij de Luchtmacht’. Mijn reactie, als haar docent, daarop: ‘Mooi Elanor maar we doen niet aan positieve discriminatie.’ Ik meen nu nog haar verbaasde blik te zien, ‘We willen de Beste, de Beste en niet anders dan de Beste en (niet) toevallig kan dat een vrouw zijn.’, vulde ik aan. Waarom ‘de Beste’? Als je niet om deze reden wordt benoemd in een leidinggevende functie dan doet dat afbreuk aan je autoriteit. Jij was dan mogelijk de enige vrouw (of andere ‘minderheid’) die op dat moment beschikbaar was.

De laatste jaren volgde ik Boekholt-O’Sullivan ‘op afstand’; de (multi-)media helpen je daarbij. Dat de Kolonel in deze functie wordt benoemd omdat zij daarvoor de Beste is, is voor mij dan ook logisch. Wat ik echter jammer vind d.i. dat de media deze benoeming koppelen aan de mededeling “Op dit moment is 10 procent van de medewerkers van Defensie vrouw. Om meer vrouwen te interesseren voor een baan als militair startte vorige week een wervingscampagne.” Stel dat Defensie mannen tekort kwam, was dit dan ook een aanvulling geweest op de benoeming van een mannelijke commandant?

Terug naar Hillary. 07 juni 2008 hield zij haar Glass Ceiling Speech ‘the most memorable moment of oratory in her political career’. Clinton legde zich neer bij de overwinning van Barack Obama in de democratische nominatie. Ze had gestreden maar verloren en bedankte degenen die haar hadden gesteund: “18 miljoen van jullie uit alle lagen van de bevolking, mannen en vrouwen, jong en oud, blank, african american, latino, caucasian, rijk, arm en middenklasse, gay and straight, jullie stonden naast mij”. Deze speech staat nu bekend als 18 million cracks, 18 miljoen scheurtjes in het glazen plafond. Nu, toeval of niet, 8 jaar later zijn het er meer, veel meer.

Het is geen volksvertegenwoordiger vreemd, ook een president niet, om zich in te zetten voor de achterban. Op haar campagne site

http://www.politico.com/story/2016/06/hillary-clinton-glass-ceiling-nominee-223977#ixzz4AyLB3uyk%20

https://www.hillaryclinton.com/




lezen we o.m. “Women’s issues are family issues, economic issues, and crucial to our future competitiveness.”

Haar belofte: “Hillary will:

• Ensure equal pay for women.

• Defend women’s health and reproductive rights against attacks.

• Right for paid family leave and affordable child care.

Too often, these are called women’s issues. Well, I am a proud lifelong fighter for women’s issues, because I firmly believe what’s good for women is good for America. … As far as I’m concerned, any issue that affects women’s lives and futures is a women’s issue.”

Net als presidents kandidaten voor haar is ook Hillary Clinton niet van onbesproken gedrag; helaas. Toch werd het hoog tijd dat een vrouw, hier: vrouwen, het Glazen Plafond doorbreken. Het is tenslotte 2016, een jaar waarin (toch) ‘History is in the Making’.

6 Disruptieve Ontwikkelingen geven Nieuwe Betekenis aan Werk.

Onze manier van werken transformeert zich momenteel als nooit tevoren: de opkomst van de amateurs, het vervagen van alle lijnen tussen werk en vrije tijd, disruptieve technologieën en kunstmatige intelligentie die beter werk leveren dan de mens. We staan aan de vooravond van een paradigma* verandering. Mogelijk zitten we daar zelfs al middenin alleen heeft niet iedereen, en dan bedoel ik hier m.n. leidinggevenden en Overheid, dat in de gaten….

Toch zijn er voldoende ‘tekenen aan de wand’: – het eeuwenoude onderscheid tussen professionals en amateurs verdwijnt, – alle gespecialiseerde kennis is beschikbaar (en als die niet beschikbaar is, d.i. het de vraag wat daarvan de specialisatie is….), – de wereld




van het Onderwijs, van het kennis vergaren, verandert ingrijpend, – de organisatie die, in meerdere opzichten, de werknemer een vaste plek geeft wordt zowel letterlijk als figuurlijk opgeschud, – de kennis van ‘experts’ neemt in rap tempo in waarde af, – disruptieve technologieën, kunstmatige intelligentie e.d. zijn trends waarvan wij de ontwikkeling niet meer tegenhouden.

*Paradigma: een samenhangend stelsel van modellen en theorieën….

Vanochtend lees ik de entry The Da Vinci Curse and the Transformations of Work; interessante entry. Uit deze entry haal ik de 6 trends, of wat ik ‘disruptieve ontwikkelingen’ noem, die de basis vormen voor deze ‘trends entry’. Leatitia Vitaud spreekt over de ‘Vloek van Leonardo Da Vinci’. Met deze vloek verwijst ze naar de auteur Leonardo Lospennato:

“De symptomen, die bij Leonardo Da Vinci in ruime mate aanwezig waren, beschreven door Lospennato lijken griezelig bekend voor velen van ons en zijn steeds wijder verbreid: we hebben meerdere (soms tegenstrijdige) belangen, we tonen plotse uitbarstingen van enthousiasme die vervolgens weer snel vervagen, en het gevoel dat we niet echt iets doen – in ieder geval niet iets serieus, iets van betekenis.

Mensen met meerdere passies denken vaak dat ze ‘volwassen dienen te worden’ en nu toch eens echt op zoek dienen te gaan naar hun ‘ware roeping’. Dat wil zeggen, een baan vinden die hen de rest van hun leven bezig kan houden en dat het liefst met plezier en voldoende uitdaging. Meestal vinden ze die uitdaging echter niet en geven zich vooral zelf de schuld daarvan.”

Dat zou kunnen, dat schuldgevoel, je bent tenslotte zelf verantwoordelijk voor je carrière, voor je inzetbaarheid. Aan de andere kant spelen er een aantal disruptieve ontwikkelingen, trends die op je besluit voor werk, voor ander werk, een cruciale invloed

https://nl.wikipedia.org/wiki/Paradigma_(wetenschapsfilosofie)

https://medium.com/switch-collective/the-da-vinci-curse-and-the-transformations-of-work-9db1b0edef10#.o3g9pabim

https://medium.com/switch-collective/the-da-vinci-curse-and-the-transformations-of-work-9db1b0edef10#.o3g9pabim





hebben. Om eer te bewijzen aan de oorspronkelijke auteur, neem ik Leatitia’s ontwikkelingen hier letterlijk over (aangevuld met een enkele verwijzing), ook de titel ‘de Afrekening’…..

“The Reckoning.

Here are at least six major changes that have been affecting the way we define work and ushering in a new paradigm.

1. The lines are increasingly blurred between professionals and amateurs. Because of new digital platforms, taxi drivers are “threatened” by Uber drivers, hotel professionals by Airbnb hosts. For more than a decade, journalists have been threatened by amateur writers and bloggers. It’s still hard to say on which side the higher quality is (sometimes on the amateur side).

Increasingly ALL professionals are affected by the arrival of new competition from non professionals. Sometimes the competition is all the more dangerous and “unfair” as the competitors don’t even expect to get paid! Because they’re not “working”. In the world of encyclopedias, Wikipedia killed Britannica.

2. All the specialised knowledge is available online. People can’t be expected to refrain from seeking access to that information. Doctors see patients who’ve already googled their symptoms. Sometimes patients just want the prescription they’re not allowed to write themselves. (Now I’m not saying this would be safe. Barriers here are also meant to protect patients.)

3. The world of education has been transformed. You still “validate” an education programme with a degree, which serves as a “signal” for recruiters. But increasingly many new students, often in emerging countries, take courses online and learn a computer language without the “validation” of a degree.

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/back-future-niet-voorspeld-maar-ook-witteboordenbaan-voortaan-een-robot/




New schools are created that target people who hope to change careers. There are many coding academies in Paris, London and Berlin. One such school, established in Paris, just recently opened shop in London: Le Wagon.

NB; in het verlengde hiervan, het Onderwijs, is de entry die Singularity Hub’s Peter Diamandis deze week schrijft ook interessant: This Is the Tech That Will Make Learning as Addictive as Video Games.

4. The firm that gave people a fixed place is being shaken. Ronald Coase, Nobel-prize in economics, explained that the firm was created because of high transaction costs. It made economic sense to internalise these transactions.

Before him the classic economists like Adam Smith and David Ricardo had made a case for division of labour. Ricardo’s theory of comparative advantage is a theory about the work gains from trade to individuals, firms or nations that arise from differences in their factor endowments, i.e. their specialisation. It all led to modern Taylorism, and greater Taylorism…

This all worked in the industrial age. Today it’s less relevant because transaction costs are down with digital. So it’s now often cheaper for a company to have freelancers do the work. Every day there are more independent workers and new models that “deconstruct” the firm. Entrepreneurs seek and encourage “cross-fertilisation” to foster innovation.

5. Expert knowledge gets obsolete increasingly fast. A lot of tomorrow’s jobs don’t exist yet: they will require skills and knowledge that can’t yet be taught. In the field of computer science, there is no knowing what computer languages will be used tomorrow.

http://singularityhub.com/2016/06/20/this-is-the-tech-that-will-make-learning-as-addictive-as-video-games/#.V2kSCfZmbzo.linkedin

http://singularityhub.com/2016/06/20/this-is-the-tech-that-will-make-learning-as-addictive-as-video-games/#.V2kSCfZmbzo.linkedin




Increasingly, it makes more sense to develop one’s cognitive abilities, generic rather than specific skills. Our cognitive abilities can be developed in lots of different ways. Rather than specific knowledge, what will matter more is our ability to develop a growth mindset rather than a fixed mindset. The Da Vincis are very familiar with the growth mindset!

6. Artificial intelligence and automation are unstoppable trends: day after day there are new tasks that can be automated. It used to be that only very repetitive unqualified jobs could be performed by machines. Now all kinds of qualified so-called ‘intellectual’ jobs are affected as well. Will we still have to “work” in 10 years?

The development of automation questions the very nature of work. Some pessimists believe it will make most workers completely redundant in the near future. Some argue revenues should therefore be separated from work: they claim we should opt for a universal basic income.”

Da Vinci was zijn tijd ver vooruit. Je zou wensen dat degenen die beleid maken en beslissingen nemen op z’n minst ‘bij de tijd zijn’…..

NEXIT? Leer dan eerst van het BREXIT, het RABOEXIT, het BELASTINGEXIT e.a. EXITs.

‘Er ligt de nadruk op de mensen die weggaan. Leg je de belangen van de mensen die blijven niet naast je neer op deze manier?’ De vraag zou zo maar gesteld kunnen zijn door Britten c.q. door Britse jongeren nu een overgrote meerderheid van de ouderen in het Verenigd Koninkrijk heeft ingestemd met een BREXIT. Als het aan de Britse jongeren had gelegen dan waren zij in de EU gebleven. En de ouderen dan? Die verdwijnen uiteindelijk toch…..

Maar nee de vraag komt niet van Britse jongeren maar van jonge RABOBANK medewerkers. Ook bij RABO is er sprake van een EXIT: 12.000 medewerkers. Je kan dan ook spreken van een RABOEXIT.

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/de-toekomst-van-werk-de-toekomst-van-banen-futur-jobs-must-read/




Terwijl LONDON in Lijden & Last is, zowel letterlijk als figuurlijk (NB; zo zijn de Britse EXIT-ters de komende vakantie nog nooit zo duur uitgeweest aan de voor hen zo geliefde Costa del Sol), zijn er in ons land ‘heldere geesten’ die nu aandringen op een NEXIT.

O wéé de toekomst van onze jongeren!

Niemand had vooraf ook maar enig idee wat de gevolgen zouden zijn van een BREXIT. Dat weten we vandaag niet en (over)morgen ook niet. Ongetwijfeld kunnen jaren later, lang na ons ‘vertrek’, historici analyseren wat e.e.a. ons (voor hen toen, voor ons) nu heeft gebracht. Volg voorlopig op twitter #brexit en je blijft een beetje op de hoogte. Tot dat moment is het interessant opnieuw te constateren dat beleidsmakers niet blijken te beschikken over een Strategisch Plan, niet over scenario denken en zich sneller laten beïnvloeden door ouderen dan door jongeren (zie vid.). Weinig nieuws onder de zon natuurlijk, maar is er niet iets voor te zeggen dat de jeugd de toekomst heeft? Of zoals men in de Oosterse filosofie stelt: kunnen we de aarde zien als een erfenis waarmee wij van alles kunnen doen of hebben we de aarde in bruikleen voor ons nageslacht? ‘Aarde’ kun je in ruime mate als metafoor zien, zoals voor een organisatie bijvoorbeeld.

Ons land kent ook voorbeelden van EXIT’s zoals BELASTINGEXIT bijv.: “De Belastingdienst schrapt tot aan 2023 gefaseerd zo’n vijfduizend banen. Een vertrekpremie van maximaal 75.000 euro zou daarbij kunnen helpen. De regeling is vooral interessant voor mensen met een goed betaalde functie en mensen die lang in dienst zijn.” ‘Geld kun je maar één keer uitgeven’, zelfs (of zeker….) De BELASTINGDIENST.

Niet alle 4.200 BELASTINGEXIT-ters zullen het max. krijgen maar laten we voor deze uitstroom een stelpost opnemen van € 250.000.000. 250 mio die, bijv., niet kan worden besteed om in het, voor de BELASTINGDIENST zo broodnodige, jong talent te investeren….. Gisteren besloot de BELASTINGDIENST dan ook om de

http://www.nrc.nl/nieuws/2016/04/16/vertrekregeling-van-de-belastingdienst-is-te-populair




regeling per 01/09 a.s. te beeindigen. Dat geeft spijtoptanten toch nog 2 maanden. Overigens wat het indirecte financiële gevolg is van dit verlies aan kennis & kunde, laat ik hier buiten beschouwing

‘Hoe kunnen collega’s verder bij de bank, als ze mogen blijven? We zijn enthousiast en willen dat graag vasthouden, maar is er straks wel een goede cao voor ons?’ vragen jonge RABOBANK medewerkers zich af. ‘Er ligt de nadruk op de mensen die weggaan. Leg je de belangen van de mensen die blijven niet naast je neer op deze manier? En zijn onze arbeidsvoorwaarden straks nog wel concurrerend, of gaan de talenten straks massaal naar de hoogste bieder?’

‘Blijft er nog wel geld voor ons over?’ is feitelijk hun vraag. Kijk je naar de RABOBANK CAO 2016 dan kun je constateren dat, ondanks een ‘aftopping’, de afkoopsom van 12.000 medewerkers ‘in de papieren kan lopen’. Houd ik rekening met de personele en beloningsdata in het laatste RABOjaarverslag en het feit dat m.n. het oudere seniorkader zal afvloeien ‘want door centraal geleid systeem overbodig’, dan neem ik voor een RABOEXIT voorzichtig € 750.000.000 op. 750 mio die opnieuw niet kan worden besteed aan de investering in jong talent. Net als bij de BELASTINGDIENST zijn er bij RABOBANK medewerkers die al relatief snel gebruik hebben gemaakt van deze gunstige regeling. Zo blijkt van de centrale HR afdeling inmiddels 60% van de medewerkers te zijn vertrokken i.p.v. de beoogde 40%. ‘Wie het dichtst bij het vuur zit’. Projecten waarbij HR betrokken is, en dat zijn er momenteel nog al wat, komen langzaam tot stilstand.

“Ik maak me ernstig zorgen over de aantrekkelijkheid van de RABOBANK als werkgever. De beste mensen zullen als eerste de deur uitlopen. Doe wat in je mogelijkheden ligt om dat te voorkomen.” is de waarschuwing van de jonge talenten en dat ondanks het feit dat RABO over meer dan voldoende vermogen beschikt om deze regeling financieel af te wikkelen; althans: nu nog.

http://nos.nl/artikel/2114160-populaire-vertrekregeling-belastingdienst-beeindigd.html

http://www.helemaalvandezetijd.nl/blog/jong-rabo-spreekt-zorgen-uit-aan-bestuurders-rabobonden/

http://www.helemaalvandezetijd.nl/blog/jong-rabo-spreekt-zorgen-uit-aan-bestuurders-rabobonden/

http://www.managementpro.nl/human-resources/voorstander-van-een-nexit-leer-dan-eerst-van-het-brexit-het-raboxit-het-belastingxit/%20‘Er%20ligt%20de%20nadruk%20op%20de%20mensen%20die%20weggaan.%20Leg%20je%20de%20belangen%20van%20de%20mensen%20die%20blijven%20niet%20naast%20je%20neer%20op%20deze%20manier?%20En%20zijn%20onze%20arbeidsvoorwaarden%20straks%20nog%20wel%20concurrerend,%20of%20gaan%20de%20talenten%20straks%20massaal%20naar%20de%20hoogste%20bieder?’

https://www.rabobank.com/nl/about-rabobank/results-and-reports/index.html




‘Nu nog’ omdat het er in deze voorbeelden op lijkt dat er met die toekomst, van een land, een organisatie, door beleidsmakers nauwelijks rekening lijkt te worden gehouden.

Het is dan ook terecht dat jonge talenten zich zorgen maken over hun carrière zeker als een reorganisatie zich eerder lijkt te richten op vertrek van mensen dan op behoud van talenten. ‘Dat komt later wel.’, lijkt het adagium te zijn. Nu besef ik dat er regelgeving is v.w.b. de bescherming in tijden van reorganisatie, toch leert de historie dat een focus op vertrek de mogelijkheden van Strategisch HRM onderschat. Een plan om kennis, kunde en competenties te behouden in het belang van de continuïteit. Ervaringen uit het (recente) verleden laten dan ook zien dat gebrek aan focus op talenten, m.n. in tijden van reorganisatie, ingrijpende gevolgen kan hebben voor de continuïteit.

Voor het Verenigd Koninkrijk, voor de BELASTINGDIENST, voor RABOBANK lijkt dit al te laat maar voordat je overgaat tot een reorganisatie c.q. voordat wij besluiten tot een NEXIT mag je/mogen wij eerst wel eens een goed PLAN maken en dan bij voorkeur een Strategisch HRM Plan.

300616

Eén van de ‘Leading BREXIT-teers’, Boris Johnson, is niet van plan om de opvolger te worden van Cameron om op die manier (wilde) ideeën om te zetten in actie. De reacties op zijn weigering zijn niet mis zoals o.m. in het Guardian artikel Bye bye, Boris, the man who wouldn’t clear up his own mess. Dat zie jij bedrijven ook wel eens: een gebrek aan verantwoordelijkheid nemen.

Met typisch Britse humor citeert Marina Hyde uit de komische serie Blackadder “I’ve got a plan, and it’s as hot as my pants!”

https://www.theguardian.com/commentisfree/2016/jun/30/boris-johnson-michael-gove-london?CMP=share_btn_tw

https://www.theguardian.com/commentisfree/2016/jun/30/boris-johnson-michael-gove-london?CMP=share_btn_tw

https://www.youtube.com/watch?v=QC3sURgYxng




JULI

Wat volgers van BREXIT’s David, Boris en Nigel hadden kunnen leren van Attila de Hun.

‘Zelden zijn egocentrische, verwaande, zich zelf bewonderende (narcissistische*) leiders, Grote Leiders, maar ze zijn geweldig in het idealiseren van de eigen kwaliteiten.’ Attila de Hun.

De ideeën van veel grote leiders hebben de geschiedenis overleefd. Of ze zijn opgeschreven door een tijdgenoot of later zijn toegevoegd aan de prestaties van de leider, kunnen we niet meer achterhalen. Feit is wel dat er altijd ‘iets’ te leren valt van hun aanpak. Zo ook van de aanpak van Attila, heerser over de Hunnen van 434 tot 453.

Lees je het boek ‘Leadership Secrets of Attila the Hun’, dan is het jammer dat David Cameron, Boris Johnson en Nigel Farage geen kennis hebben genomen van de inhoud. Sterker nog: al hebben zij dat (mogelijk) niet gedaan, voor hun volgers was de inhoud zeker een aanrader geweest…

*Narcissisme kende Attila als woord nog niet maar hij had zeker geweten wat de betekenis was.

Vandaag is het Britse pond tot het laagste niveau in 31 jaar weggezakt. Geen analist, niet in het Verenigd Koninkrijk, niet in de EU heeft ook maar enig idee wat er staat te gebeuren en wat uiteindelijk de effecten, niet alleen financieel, zullen zijn van het BREXIT. Wat wel duidelijk is d.i. dat het Verenigd Koninkrijk leiderschap-loos is m.u.v.: The Queen! Helaas is de constitutionele invloed van deze bejaarde beperkt.

De hoofdrolspelers (‘leiders’ is hier wellicht een te groot woord) van het BREXIT zijn spoorslags van het toneel verdwenen. ‘Aftreden is een teken van zwakte!’, zou Attila gezegd hebben. Toch hadden

https://nl.wikipedia.org/wiki/Attila_de_Hun




David Cameron, Boris Johnson, Nigel Farage maar ook Labour aanvoerder Jeremy Corbyn vooraf geen enkele moeite (sic) zichzelf te idea- en ideoliseren. “De betekenis van een Leider wordt afgemeten aan de opoffering waartoe hij bereid is.” Tot dat idealiseren behoorde ook opoffering, ‘Ik wil mijn leven terug!’ aldus Farage, maar dan op een andere manier dan dat Attila dat bedoelde…

Het laatste is een citaat uit Leadership Secrets of Attila The Hun. Het boek dat Wes Roberts schreef in 1988. Het werd direct een bestseller. Nu lijkt het wat aan de aandacht ontsnapt. D.i. dan ook een goed moment om het af te stoffen. Roberts baseerde zijn boek op de vele, directe en indirecte, bronnen die er bestaan over de handel en wandel van deze Grote Hun. Citaten uit het boek kunnen je een beeld geven over gewenst en benodigd leiderschap zeker als ook wij hier leiders krijgen met intenties zoals bijv. een NEXIT.

Daarom een bloemlezing van dat wat Attila de Hun zoal gezegd zou (kunnen) hebben:

• Seldom are self-centered, conceited and self-admired chieftains great leaders, but they are great idolizers themselves.

• Above all other traits, one who desires to lead must possess an intrinsic desire to achieve substantial personal recognition and be willing to earn it in all fairness.

• Be wise and anticipate the “Brutus” of your camp. Beware of the treacherous Hun who pledges loyalty in public then spreads discontent in private. Make every effort to identify and remove those ignoble characters, be they chieftains or your best warriors.

• By their own actions, not their words, do leaders establish the morale, integrity and sense of justice of their subordinate commanders. They cannot say one thing and do another.

https://archive.org/details/LeadershipSecretsOfAttilaTheHunPdfBook

http://www.managementpro.nl/human-resources/voorstander-van-een-nexit-leer-dan-eerst-van-het-brexit-het-raboxit-het-belastingxit/




• Leaders must attach value to high standards of performance and have no tolerance for the uncommitted.

• Wise is the chieftain who never makes a decision when he doesn’t understand the issue.

• It takes less courage to criticize the decisions of others that stand by your own.

• Self-confidence is critical to decisiveness, for without it, a chieftain loses his following in challenging situations.

• Use timing in making decisions. Never rush a decision, although sometimes you have to because the moment is ripe or an omen exists. It’s better to use timing, to find the obscure places and critical elements needed to ensure you always make the right decision. This way, you ensure that even a less-than-perfect decision is followed.

• It is never wise to gain by battle what may be gained through bloodless negotiations.

• Honor all commitments you make during negotiations lest your enemy fail to trust your word in the future.

• Only engage in war you can win. Use diplomacy, negotiation, or other techniques of conflict in battles you cannot win. When in a political war, always keep an eye to your rear. When in an external war, go all out.

• The greatness of a Hun is measured by the sacrifices he is willing to make.

• Wise chieftains never place their Huns in situations where their weaknesses will prevail over their strengths.

• Delegation is not abdication. Abdication is a sign of weakness. Delegation is a sign of strength.

Toepasselijk voor het BREXIT is: “Het vraag minder moed de beslissingen van anderen te bekritiseren, dan je te committeren aan je eigen beslissingen.”. Misschien is dit nog wel de meest intrigerende “Verstandig is de Leider die nooit een besluit neemt als hij geen verstand heeft van het onderwerp.” Hear, hear …..




Intussen in het Verenigd Koninkrijk: “Our leaders lack backbone, judgement, business awareness and common sense.” aldus commentaar bij de BREXIT barometer zoals die wordt bijgehouden door The Financial Times.

Mannen maken Rotzooi, Vrouwen Ruimen Op; niet alleen tijdens BREXIT.

Ondergoed en sportkleding ligt naast de wasmand, sokken op tafel en overal door het huis liggen spullen waarmee een man kan doe-t-zelf-en, dat zelden doet maar het spul wel altijd kwijt is. Menig partner die samenleeft met een man zal dit herkennen (hier in huis iig wel). Het voorbeeld is ook een prima metafoor voor organisaties: mannen maken rotzooi, vrouwen ruimen op.

Vandaag start Theresa Mary Brasier May in haar functie als premier van het Verenigd Koninkrijk. ‘Last Woman Standing’ kopt The Economist. De titel is daarmee veelzeggend: de mannelijke beoogd opvolgers van David Cameron liggen uitgeteld op de vloer, of zijn met de staart tussen de benen vertrokken. Opmerkelijk is dat zich bij de politieke tegenstanders van May ook een vrouw heeft aangemeld voor het leiderschap: Angela Eagle.

Theresa May en Angela Eagle treden daarmee in de voetsporen van niet alleen Margaret Thatcher maar ook van vrouwelijke leidinggevenden als Sheryl Sandberg (Facebook), Marissa Mayer (Yahoo), Mary Barra (GM), Nancy McKinstry (WoltersKluwer), Herna Verhagen (PostNL), Elanor Boekholt (KLU)*…..

Mannen staan er ook om bekend dat ze graag gokken, ‘risico nemen’ heet dat in managementjargon. Zo gokte David Cameron er op dat een BREXIT referendum zijn status als premier alleen maar kon versterken. Wat kon er misgaan? Onder zijn leiding had het Verenigd Koninkrijk een economische groei doorgemaakt waarbij zelfs het Duitsland van Frau(!) Angela Merkel verbleekte. Helaas: misgegokt…… Op dat moment wist Cameron niet hoe snel hij weg

https://next.ft.com/content/88cd6ee4-42bd-11e6-9b66-0712b3873ae1#axzz4Dbs1I3xc

http://www.economist.com/blogs/bagehot/2016/07/last-woman-standing

http://www.managementpro.nl/leiderschap/wat-brexits-boris-en-nigel-hadden-kunnen-leren-van-attila-de-hun/

http://fd.nl/economie-politiek/1159600/angela-eagle-wil-labour-partij-leiden




kwam net zoals zijn ‘wapenbroeders’ Johnson (NB: je grootste criticaster kun je maar beter dicht in de buurt hebben, beseft ook May, vandaar zijn benoeming tot Minister van BuZa) en Farage.

Op de site van het Amerikaanse Catalyst vinden we een overzicht van de Women CEOs of the S&P 500. Opmerkelijk hoeveel van deze Women CEO’s het stokje overnamen van een mannelijke voorganger op het moment dat het bedrijf ‘murw geslagen in de touwen hing’. Zijn daarmee al deze vrouwelijke CEO’s direct succesvol? Nee, dat niet maar dat zijn veel mannelijke opvolgers ook niet. Het lijkt er wel (sterk) op dat in lastige situaties vrouwen eerder de verantwoordelijkheid op zich willen nemen: Last Woman Standing.

Feit is echter ook dat de publieke opinie strenger is voor een vrouw in een leidinggevende functie dan voor een man: We Are Way Harder on Female Leaders Who Make Bad Calls meldde de Harvard Business Review in april van dit jaar n.a.v. onderzoek door sociaal psycholoog Victoria Brescoll en haar YALE School of Management team. Voor iedere rol in de samenleving gelden stereotypen. Gaat nu een ander deze stereotype rol invullen, dan wordt zij daarop strenger beoordeeld.

“Brescoll’s team concluded that people find it easier to accept a poor decision when it’s made by a leader in gender-appropriate role. His areas of expertise are not interchangeable with hers, and leaders are more severely judged when they make mistakes in the other gender’s territory.” Overigens, dit vooroordeel geldt dus ook voor ‘hij’ denk bijv. aan de rol van kleuterleider.

Het omgekeerde is echter ook het geval c.q. in het voordeel van vrouwen, zo constateerde McKinsey in 2007: “In gender diverse organizations, surveyed employees gave higher marks to their organizations in areas that are linked to better performance results including the work environment and values, direction, coordination and control, and of leadership. One the other hand, in organizations

http://www.managementpro.nl/leiderschap/mannen-maken-rotzooi-vrouwen-ruimen-op-niet-alleen-tijdens-brexit/Women%20CEOs%20of%20the%20S&P%20500

https://hbr.org/2016/04/research-we-are-way-harder-on-female-leaders-who-make-bad-calls

https://hbr.org/2016/04/research-we-are-way-harder-on-female-leaders-who-make-bad-calls

http://hbswk.hbs.edu/item/why-does-lack-of-gender-diversity-hurt-performance




lacking gender diversity, employees gave lower marks to their companies for such factors as motivation, capability, accountability, and innovation. There was little or no effect until women held 30 percent of the leadership positions in an organization.” Organisaties met 30%+ vrouwelijk leiderschap scoorden in de ogen van hun medewerkers aanmerkelijk beter op meerdere management aspecten. Perceptie of realiteit?

In reactie daarop merkte prof. James Heskett dan ook op dat er nog veel onderzoek dient plaats te vinden naar de daadwerkelijke effecten van vrouwelijke of zo je wil feminien vs. mannelijk c.q. masculien leiderschap. Leiderschap kan nl. ook situationeel zijn: de juiste M/V op het juiste moment op de juiste plaats. Het was gewoon jouw tijd, jouw moment of je nu man of vrouw bent.

Wat maakt het leiderschap van en door vrouwen dan toch zoveel anders dan het leiderschap van en door mannen? Barbara Corday v/m CEO van CBS TV Network zegt daarover:

“I think women generally see power in a different way from men. I don’t have any need for personal power, especially over people. I want to have the kind of power that is my company working well, my staff working well….

As moms and wives and daughters we’ve been caretakers, and a lot of the caretakers in our lives were women, and we continue in caretaking roles even as we get successful in business. And that feels natural to us. I have always been very pleased and happy and proud of the fact that I not only know all the people who work for me, but I know their husbands’ and wives’ names, and I know their children’s names, and I know who’s been sick, and I know what to ask.

That’s what’s special to me in a work atmosphere. I think that’s what people appreciate, and that’s why they want to be there, and that’s why they’re loyal, and that’s why they care about what they’re doing. And I think that is peculiarly female.”

http://www.shemadeit.org/meet/biography.aspx?m=22

http://www.shemadeit.org/meet/biography.aspx?m=22




Er is een kans dat de (mogelijk) 1e vrouwelijke president van de Verenigde Staten Hillary Clinton een vrouwelijke running mate kiest: Elizabeth Warren als 1e vrouwelijke vice-president; een dubbel unicum. Het ziet er naar uit dat ook de VS vrouwelijk leiderschap goed kan gebruiken.

Vid: mannelijke Vikings struinden door de vroege Middeleeuwen schouder aan schouder met schildmaagden;

Pic: oktober 1720 probeerde Anne Bonny samen met haar kompaan Mary Read te voorkomen dat hun schip werd gekaapt door Britse militairen terwijl de mannelijke piraten laveloos onder dek lagen.

*Op het laatste moment heb ik Kolonel Boekholt aan de intro toegevoegd want wat blijkt: kort na haar benoeming tot commandant van de Vliegbasis Eindhoven is ook daar sprake van (niet alleen) financiële misstanden.

Last Woman Standing.…..

Invloed van Organisatiecultuur op effectief Leiderschap en Bestuur, een Zorgplicht.

“Ons uiteindelijke doel was de cultuur binnen de organisatie te veranderen van een cultuur die gericht was op richtlijnen naar een cultuur waarbij de medewerkers zich betrokken voelen bij hun organisatie en zelf initiatief tonen.

Inmiddels zijn we erin geslaagd om deze cultuur van betrokkenheid verder te ontwikkelen waardoor medewerkers zich identificeren met de organisatie. We hebben nu een groot aantal teamleden die zelfstandig projectgroepen opzetten, mannen en vrouwen die samen werken om onze gezamenlijke Visie te realiseren.”

https://www.theguardian.com/commentisfree/2016/jun/29/hillary-clinton-should-pick-elizabeth-warren-running-mate

http://www.managementpro.nl/leiderschap/komt-de-geschiedenisles-van-hillary-clinton-niet-wat-laat/

http://www.omroepbrabant.nl/?news/252035632/Minister+aan+de+tand+gevoeld+om+nieuw+schandaal+Vliegbasis+Eindhoven.aspx




Organisatiecultuur, het ‘is’ er, het heeft een grote invloed op de prestaties van de organisatie. Dat besef is binnen een organisatie (vaak) voldoende aanwezig. Maar daarbij is cultuur in het algemeen en organisatie cultuur in het bijzonder ook een ontastbaar ‘iets’.

“Culture consists of the unwritten rules of the social game. It is the collective programming of the mind that distinguishes the member of one group or category of people from others.”, Geert Hofstede.

Het citaat waarmee deze entry opent is van Nicola Forshaw – Director of Human Resources The LANDMARK***** Hotel London. The LANDMARK is sinds 2000 een ‘Investor in People’ (IiP). “Developing a culture of inclusion” was de doelstelling van The LANDMARK om met het IiP project te starten. (inclusion = inclusie, insluiting, deel zijn van, betrokkenheid)

Wat duidelijk is na jaren van onderzoek en waarneming door een scala aan wetenschappers d.i. dat leiderschap c.q. bestuur, de manier waarop men vanuit de Top van de organisatie communiceert en zich persoonlijk committeert, een cruciale invloed heeft op de organisatiecultuur; zowel pos. als neg.

Ook daarom, concludeerden Cameron & Quinn, verander je een organisatie cultuur ‘niet zo maar’: “Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.”

Vorige week verscheen bij het Britse CIPD het rapport A duty to care? Evidence of the importance of organisational culture to effective governance and leadership.

“Healthy and positive organisation cultures matter. Culture is integral to organisation success and to the well-being of our workforces.” Zo begint Peter Cheese, CEO van het Chartered Institute of Personnel and Development, zijn voorwoord.

https://www.geert-hofstede.com/

http://www.landmarklondon.co.uk/en

http://www.encyclo.nl/begrip/inclusie

https://www.bol.com/nl/p/onderzoeken-en-veranderen-van-organisatiecultuur/666838745/

http://www.cipd.co.uk/




“Organisation culture is one of the hardest attributes of an organisation to articulate and measure, but also one of the most important and valuable.

Positive and aligned corporate cultures can motivate employees to perform and engage with their work, align behaviours to common values and purpose, share knowledge and insights, be more productive and responsive, and build trust.

However, when toxic, culture can cause significant issues for the business and its employees, leading to low performance and morale, high levels of staff turnover, and in some circumstances significant harm to the organisation and to the well-being of employees.”

De conclusie van het onderzoek is: “There is considerable evidence from the HR perspective of the importance of considering culture in the way decisions are made for the business and the people that work for them.

Senior leaders must also understand that core in their responsibilities is a ‘duty of care’ for their employees – to maintain a culture which protects and enhances the health of individuals, while ensuring that their other major stakeholders also benefit from the success of the business.”

Managers, bestuurders hebben volgens de onderoekers van het CIPD a duty of care, een zorgplicht: er voor zorgen dat de organisatie cultuur een positieve bijdrage levert aan zowel de organisatie als de mannen en vrouwen die er, in ruimste zin, door worden beïnvloed: medewerkers, klanten, stakeholders.

Peter Cheese heeft naast de aanbevelingen uit het rapport nog 5 Tips:

• Create a Clear Sense of Purpose; zorg voor een kraakheldere (organisatie)doelstelling;




• Be Clear on what Your Values are; heb de kernwaarden van je organisatie duidelijk in beeld;

• Develop Leaders at Every Level; ontwikkel leiderschap op ieder niveau in de organisatie;

• Understand the Engagement and the Allignment of your People; besef wat bijdraagt aan de betrokkenheid en de verbinding van je medewerkers;

• Invest in Your People; Investeer in je medewerkers.

Zie ook: Wanna be an Outperformer? Beter willen zijn dan de anderen? 5 TIPS!

“I believe that it is essential for the development of a business to truly engage team members at all levels. My vision for The LANDMARK London has always been to become an employer of choice where everyone feels valued and can make a real difference to the business.

My aim has been to develop a culture where everyone is free to grow as a person, a team member, or manager within the business, where we can all feel trusted, valued and belong to something special.” Nicola Forshaw in het artikel “The LANDMARK London Strikes Gold in Olympic Year.”.

Inspiratie voor deze entry komt uit het CIPD rapport A duty to care? Evidence of the importance of organisational culture to effective governance and leadership.

Cultuur is, zoals Nicola Forshaw opmerkt, een onderdeel van het (vernieuwde) Investors in People High Performance raamwerk (NB; onder de link vind je de ‘introductie op IiP’ brochure).

PORSCHE’s Mission E: Disruptie op meerdere vlakken.

https://willemscheeperss.wordpress.com/2015/03/14/wanna-be-an-outperformer-beter-willen-zijn-dan-de-anderen-5-tips/

https://willemscheeperss.wordpress.com/2015/03/14/wanna-be-an-outperformer-beter-willen-zijn-dan-de-anderen-5-tips/

http://www.landmarklondon.co.uk/en/media-centre/investors-in-people-gold

http://www.landmarklondon.co.uk/en/media-centre/investors-in-people-gold

https://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/duty-care-evidence-organisational-culture.aspx



https://willemscheeperss.wordpress.com/investors-in-people-een-introductie-brochure-ws/





PORSCHE voelt de hete adem van TESLA in de nek, het werd hen in Stuttgart zo langzamerhand zelfs te heet. Ook daarom kondigde PORSCHE gisteren aan de competitie met TESLA nu volledig aan te willen gaan. M.b.v. MISSION E wordt een elektrische PORSCHE ‘911-e’ op de markt gebracht, geen hybride maar elektrisch zoals de S. Een elektrische motor in een 911 is zoiets als vloeken in de kerk…..

Vanuit het oogpunt van ‘disruptie’ c.q. ‘disruptieve ontwikkelingen’ is dit echter een interessant gegeven. Als de concurrentie de handschoen oppakt dan word je toch serieus genomen, zelfs al haalt je productie bij lange na nog niet de voorspelde doelstellingen. Disruptief is ook het gegeven dat PORSCHE voor de productie 1.400 nieuwe banen creëert en dat binnen een industrie die steeds verder robotiseert.

In 2006 vroeg ik mezelf hier af Vormt de TESLA een basis voor (sociale) innovatie? De vraag werd toen nog niet beantwoord. (NB; Sociale Innovatie: ‘een verzamelnaam voor hedendaagse initiatieven van mensen en organisaties gericht op innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.’ AWTI). 10 jaar later kunnen we stellen dat TESLA en dan m.n. TESLA’s oprichter Elon Musk zeker een bijdrage levert aan sociale innovatie. PORSCHE is dat ook van plan.

“The company will hire more than 1,400 new employees in the Stuttgart region to work on the development and production of the first all-electric sports car from Porsche: Mission E.” PORSCHE is creating New Jobs, dat bericht stuurde de persafd, van PORSCHE gisteren de wereld in. Productieprocessen, zeker die binnen de auto industrie, lijken nu nagenoeg volledig te zijn gerobotiseerd c.q. te zijn verworden tot processen waarin de mens letterlijk (zie vid. van PORSCHE’s ‘zuster’ AUDI) door een robot wordt ondersteund. De tijd dat automobiele luxe-merken nog met de hand in elkaar werden gezet, voorzien van een handtekening van de professional, lijkt alweer ver achter ons te liggen c.q. is alleen nog van toepassing op exoten.


http://www.managementpro.nl/human-resources/vormt-de-tesla-een-basis-voor-sociale-innovatie/

http://www.managementpro.nl/human-resources/vormt-de-tesla-een-basis-voor-sociale-innovatie/

https://www.awti.nl/

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/soll-situatie/

https://newsroom.porsche.com/en/company/porsche-employer-brand-new-employees-job-stuttgart-missione-12745.html

https://newsroom.porsche.com/en/company/porsche-employer-brand-new-employees-job-stuttgart-missione-12745.html




PORSCHE heeft voor de nieuwe productiefaciliteit toch nog steeds 1.400 mannen & vrouwen nodig. Terug naar de oertijd of toch disruptie?

PORSCHE: “The company plans to recruit experts in the fields of digitalisation, e-mobility, smart mobility and vehicle connectivity. Porsche will also focus on recruiting production planners familiar with Factory 4.0 and digital production and will hire more than 100 IT specialists as well. In addition, the newly established company Porsche Digital GmbH will soon be offering 50 jobs to creative individuals in order to integrate the latest technologies into mobility solutions for the premium vehicle segment.”

Op zich levert dit interessante info op, nl.: er zijn nog steeds functies waarvoor kustmatige intelligentie, machine learning e.d. momenteel geen oplossing biedt, maar een mens voorzien van deze specifieke kennis, kunde en competenties wel. Disruptieve ontwikkelingen leiden niet alleen tot baanverlies maar ook tot baancreatie, zo blijkt. De verschuiving van laag- naar hoog gekwalificeerd wordt hiermee ook direct duidelijk.

PORSCHE gaat rap op zoek naar dit talent, iedere dag gewacht levert een dag achterstand op op TESLA (e.a. merken die plannen hebben voor een ‘e’): The War voor Talent!; daar is ie weer.

“One can in fact describe what is going on now as a ‘war for talents. We are in direct competition with other automakers and suppliers and IT firms in our global search for talented experts. Money alone is not enough to attract these creative minds. You also need to offer exciting challenges, an inspiring environment, the greatest possible freedom to create and, now more than ever, attractive programmes for the work-life balance. However, with the hiring of more than 1,500 college graduates over the last five years, we have shown that we can offer secure jobs with attractive career opportunities.” Andreas Haffner, Member of the Porsche AG Executive Board with responsibility for Human Resources.

http://www.managementpro.nl/human-resources/war-for-talent/




“You also need to offer exciting challenges, an inspiring environment, the greatest possible freedom to create and, now more than ever, attractive programmes for the work-life balance.” stelt Haffner. In één zin geeft hij daarmee feitelijk de nieuwe CAO aan: (ook) een disruptie, voor veel bedrijven. Mooie aanvulling daarbij is de speciale aandacht die PORSCHE geeft aan vrouwelijk talent: “The great majority of these additional slots will be allocated to young women pursuing a technical course of study.(….) Increasing the share of women in our workforce is a strategic goal.” Waar zijn de mannen gebleven in blauwe overalls, met hun vettige handen?

PORSCHE’s Mission E project is een goed voorbeeld van de manier waarop het (nieuwe) Strategic Human Resources and Robotics Management wordt toegepast, letterlijk zelfs. (NB; komende maand geef ik de prezi een update maar voor het krijgen van een 1e idee kan het nog volstaan).

Mocht je nu interesse hebben in die uitdaging, want dat lijkt het mij zeker (al was het maar voor de ‘auto van de zaak’ ), bij PORSCHE, bezoek dan de carrière pagina van PORSCHE. Suc6!



http://www.porsche.com/international/aboutporsche/jobs/




AUGUSTUS

Casus Yuri van Gelder: volop Communicatieve Onhandigheid.

“De turner heeft toegegeven dat hij tijdens zijn verblijf buiten het dorp alcohol heeft geconsumeerd.” ‘De turner’ is Yuri van Gelder. Degene die gisteren het persbericht plaatste NOC*NSF. Alcohol gebruik als, blijkbaar, belangrijkste reden om een gedreven sporter uit TEAMNL te zetten.

Omdat er in het Olympisch dorp geen alcohol te verkrijgen was had Van Gelder zaterdagnacht na een kort bezoek aan het Holland Heineken House vervolgens (waarschijnlijk) in gezelschap van zijn Braziliaanse schoonfamilie een bezoek gebracht aan een lokale nachtclub. Dat Van Gelder ontspanning zocht is, voor mij als sportleek, te begrijpen: zijn doel voor RIO 2016 was zaterdag ruimschoots bereikt nu hij volgende week maandag (pas) in de finale stond; tijd voor een feestje!

Dat n.a.v. het wegsturen van Van Gelder gisteren op de sociale media vervolgens HEINEKEN werd gevraagd of het handig was, het sponsoren van een alcoholvrij TEAMNL: ‘de kat op het spek binden’? Werd door HEINEKEN in alle toonaarden ontkend: ‘men was geen sponsor, men faciliteerde slechts’. In dit geval een beetje onhandige uitdrukking: ‘faciliteren’……

In tijden waarin (nagenoeg) alles beschikbaar is op het internet, werd al vrij snel duidelijk dat HEINEKEN NOC*NSF wel degelijk sponsort net zoals men recent ‘in’ de FORMULE 1 is gestapt (NB; alcohol en autorijden, zeker zo’n snelle auto, gaat dat samen?). “Het was wat onduidelijk Ingeborg. We bedoelden dat we de Olympische Spelen niet sponsoren, het NOC*NSF sponsoren we wel.” twitterde HEINEKEN.

http://pers.nocnsf.nl/persbericht-yuri-van-gelder/

https://teamnl.org/

https://www.hollandheinekenhouse.nl/agegate?redirect=/nl/home/tickets/

https://www.hollandheinekenhouse.nl/agegate?redirect=/nl/home/tickets/

https://www.rio2016.com/en

http://nos.nl/rio2016/artikel/2124304-heineken-reageert-onhandig-op-discussie-over-sponsoring-rio.html

https://t.co/wKsh7eG3nD

http://www.theheinekencompany.com/media/media-releases/press-releases/2016/06/2019373

https://twitter.com/Heineken_NL/status/763024704844263424?ref_src=twsrc%5Etfw




Maar we waren er nog niet. Kort nadat HEINEKEN door het stof ging besloot men bij GROLSCH een grappig bedoelde reclame de media in te sturen ‘RADLER%’. Vervolgens verschenen er ook lege turnringen in een BAVARIA plaatje, onduidelijk is alleen of dit ook echt van BAVARIA zelf afkomstig is. Men heeft vanuit Lieshout i.i.g. hierop niet gereageerd; wat ook opmerkelijk is. Op zich slim natuurlijk, meeliften op een multimediale hype maar d.i. zeker niet zonder risico. De snelheid waarmee je dient te reageren vraagt om een heldere (sic.) geest. Anderzijds betreft het hier multinationals met een (zeer) goed betaalde marketing- c.q. media afdeling waarvan men toch meer mag verwachten.

Maar helaas: voordat we het beseften ging Yuri van Gelder de annalen in als Lord of the Drinks….. Natuurlijk mag je van mening zijn dat Van Gelder het er naar gemaakt heeft, de vraag is alleen of je je (goede) naam als onderneming aan een mediahype als deze wil verbinden? Ik dacht het niet.

Interessant is natuurlijk ook dat wat NOC*NSF nu aan gedragsregels hanteert. Waaraan dienen zich de flexwerkers tijdens RIO2016 te houden? Waren het feiten waarop Van Gelder werd weggestuurd of was het de bekende laatste druppel?

In de overeenkomst die TEAMNL sluit met de individuele sporters staat niets over het al dan niet nuttigen van alcohol. Artikel 6: “De Topsporter gedraagt zich op een zodanige wijze als van een goed lid van TeamNL (Rio 2016) verwacht mag worden, zowel tijdens de sportbeoefening als daarbuiten en neemt daarbij onder meer maar niet uitsluitend het gestelde in de IOC Code of Ethics in acht.” Ook in die laatste geen woord over alcohol. ‘Er zal dan ook wel meer aan de hand zijn!’ dacht ook NOS SPORT. En zolang NOC*NSF dan wel Van Gelder niet met een sluitende verklaring komen, gaan we zelf maar op onderzoek uit: “Zijn terugkeer in het olympisch dorp bleef niet onopgemerkt.”

http://www.ad.nl/economie/kritiek-op-grolsch-over-lollige-reclame-van-gelder~ac7d61f3/

http://www.distrifood.nl/fabrikanten/nieuws/2016/8/grolsch-haakt-in-op-van-gelder-drama-10199938

http://www.distrifood.nl/fabrikanten/nieuws/2016/8/grolsch-haakt-in-op-van-gelder-drama-10199938

http://download.omroep.nl/nos/docs/OvereenkomstOSRio2016Topsporter.pdf

http://nos.nl/rio2016/video/2124319-van-gelder-kwam-pas-om-zes-uur-s-ochtends-dronken-terug.html

http://nos.nl/rio2016/video/2124319-van-gelder-kwam-pas-om-zes-uur-s-ochtends-dronken-terug.html




Wederom onduidelijkheid alom: was Yuri 06.00u ’s ochtends in een jolige en lawaaiige bui? Brak hij de boel af zoals Ids Postma dat deed in 1998? Of wilde hij op dat vroege tijdstip Daphne Schippers succes wensen met haar a.s. uitdaging? Wie zal het zeggen…. Advocaat Knoops scherpt iig al vast zijn potlood.

In de media is er niet alleen onbegrip, Wilfried de Jong: ‘Ik neem het op voor Yuri’. Ook bij de sportcollega’s van Van Gelder was er verschil van inzicht: een aantal van hen voelde zich door Van Gelder bedonderd. Anderen zoals Erben Wennemars en Fatima Moreira de Melo toonde iets meer nuance zeker zo lang de werkelijke omstandigheden voor het wegsturen van Van Gelder niet duidelijk zijn. Nuance, zeker in hectische tijden een mooi woord.

Gisteravond werd turnsportcommentator Hans van Zetten om een reactie gevraagd. Zijn reactie waren 3 vragen voor Maurits Hendriks, Chef de Mission TEAMNL: ‘Is de straf voor Van Gelder proportioneel? Is de staf rechtmatig? Is er sprake van gelijke behandeling?’. Op dit moment wachten we nog op antwoord.

In 2010 verscheen hier de entry Casus: Hoe om te gaan met een ‘Yuri van Gelder´? De inhoud blijkt nog steeds relevant, helaas…..

============

120816

Uitspraak Rechtbank Gelderland in het kort geding Yuri van Gelder vs. NOC*NSF.

Arnhem, 12 augustus 2016.

“Turner Yuri van Gelder heeft het kort geding dat hij had aangespannen tegen NOC*NSF verloren. Dat betekent dat NOC*NSF niet hoeft terug te komen op de beslissing om Yuri van Gelder niet

http://nos.nl/rio2016/artikel/2124238-regels-zijn-nu-streng-maar-wennemars-dronk-gewoon-bier.html

http://nos.nl/rio2016/artikel/2124238-regels-zijn-nu-streng-maar-wennemars-dronk-gewoon-bier.html

http://nos.nl/rio2016/artikel/2124249-advocaat-knoops-wil-duidelijkere-regels-voor-sporters.html

http://nos.nl/rio2016/artikel/2124249-advocaat-knoops-wil-duidelijkere-regels-voor-sporters.html

https://www.nrc.nl/nieuws/2016/08/09/ik-neem-het-op-voor-yuri-3617610-a1515446

https://www.nrc.nl/nieuws/2016/08/09/ik-neem-het-op-voor-yuri-3617610-a1515446

http://www.managementpro.nl/human-resources/casus-hoe-om-te-gaan-met-een-yuri-van-gelder%C2%B4/

http://www.managementpro.nl/human-resources/casus-hoe-om-te-gaan-met-een-yuri-van-gelder%C2%B4/




meer te laten deelnemen aan de Olympische Spelen in Rio de Janeiro. De rechter heeft vandaag alleen zijn beslissing genomen, een zogenoemd kop-staart-vonnis. Het uitgewerkte vonnis zal zo spoedig mogelijk openbaar worden gemaakt.” Bron: Geen olympische finale voor Yuri van Gelder. Overigens, beroep tegen de uitspraak is ook nog mogelijk……

Jonge Studenten hebben een Strategisch Plan voor EU regeringsleiders.

Net zoals iedere organisatie, behoort ieder land over een “Strategisch Human Resources (and Robotics) Plan” te beschikken. Een land, een regering, draagt de verantwoordelijkheid voor de burgers, draagt de verantwoordelijkheid voor zowel de huidige als de toekomstige generaties.

(disruptieve) Ontwikkelingen zoals vergrijzing, diversiteit, duurzaamheid, globalisering, een leven lang leren en ontwikkelen, autonoom transport, kunstmatige intelligentie, augmented (of toegevoegde) realiteit, dwingt regeringen om met een Plan te komen.

Om niet alleen hun Bundeskanzlerin Angela Merkel en haar regering maar ook de EU Commissie te inspireren, kwamen studenten van BiTS Hochschule Iserlohn met een voorstel dat zij maakten tijdens hun recente summer course aan Maastricht University. Een course met de titel Leadership, Culture and HR in International Context die ik mocht verzorgen samen met mijn gewaardeerde collega Geert Heling.

We hopen dat het je inspireert.

De jeugd heeft de toekomst. Soms denk je ‘nu meer dan ooit’ maar waarschijnlijk kende in de geschiedenis iedere periode nieuwe uitdagingen voor volgende generaties. Los daarvan is het, zeker als

http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBGEL:2016:4504




docent, interessant om in een periode dat (ook) HBO/WO studenten in meer exotische oorden kunnen verblijven, te ervaren dat deze jongeren in 3 weken tijd tot mooie ‘dingen’ in staat zijn. Eén van deze ‘dingen’ c.q. resultaten was de opdracht een voorstel te maken voor Angela Merkel, de Bundeskanzlerin van hun moederland.

Uitgangspunt van deze opdracht: een Nieuwe Strategie waarin de mens centraal staat: een Strategisch HR Plan. Wil je zo’n Strategie maken dan impliceert het dat je zowel dient te investeren als te desinvesteren. Niet iedereen lijkt dat binnen de EU in de gaten te hebben maar ‘de bomen groeien niet tot in de hemel’; nog niet althans…..

Het voorstel aan de Bundeskanzlerin (resp. de EU leiders, de Duitse economie is toch nog steeds leading binnen de EU) is er zowel in de vorm van een YouTube (zie hiervoor) als een SlideShare (zie hierna); enkele highlights uit de presentaties van de studenten.

‘0815’: “ist eine gebräuchliche Redewendung für etwas ganz Gewöhnliches oder nichts Besonderes, Durchschnitt, Mittelmaß, ohne Sorgfalt bereitet oder nichts Erwähnenswertes”. Kortom: de gemiddelde burger, ‘Jan Modaal’ zou een synoniem kunnen zijn. Maar ook in deze Jan dien je volgens de studenten te blijven investeren…..

Voorbeeld van een sector waarin volgens de studenten dan ook geïnvesteerd dient te worden: Onderwijs.

Investering in Onderwijs vraagt om geld, veel geld wellicht zelfs. (NB; andere sectoren die genoemd worden om in te investeren zijn: productie en dan m.n. auto industrie, IT, dienstverlening en dat alles onder het motto ‘Made in Germany’ nog steeds een sterk merk). De vraag is dan: in welke sector ga je desinvesteren, desinvesteren om de financiële balans in evenwicht te houden en om (diezelfde) burgers en bedrijven niet zwaarder te belasten?




Quarrying: delfstoffen. Duitsland is, veel meer nog dan Nederland, een mijnbouwland. Ga daarvoor even de grens over.

Wat leveren de voorstellen, die ideeën Duitsland c.q. de EU als voordelen op?

Mooie voorstellen, voorstellen die misschien al worden opgepakt, waarover mogelijk al wordt nagedacht door de oude gevestigde orde. Hoe dan ook, deze jonge generatie biedt iig hoop voor een mooie toekomst.

Deelnemers aan deze summer course 2016 waren:

Samantha Joy Armbrust, Nele Brocke, Karolina Czaicka, Mara Dammann, Sina Euler, Marie Elisabeth Hohn, Charlotte Koeppen, Nathalie Martins Alexandre, Christine Müller, Lena Nielsen, Vivienne Schmidt, Lisa Schütte, Julia Weller, Markus vom Bruch, Philip Deiters, Julian Aljoscha Ermert, Jan-Eric Franz, Patrick Glowka, Florian Herms, Georg Matthias Kleinschmidt, Lars Leinberger, Lucas Maserski Ahle, Christian Podstawa, Benedikt Rüther. Normaliter studenten van BiTS Hochschule Iserlohn.

Zie ook: Proposal to the Bundeskanzlerin: Strategic Human Resources and Robotics Management. from Willem E.A.J. Scheepers

Zin en Onzin Flexcontracten: Value Creation. ‘De twintigers en dertigers worden de nieuwe, verloren generatie. Daarvoor waarschuwt hoogleraar Ton Wilthagen. ,,Als er niets verandert, vangen jongeren alle klappen op.” Alexander Pechtold (D66) is het met hem eens.’ Dit bericht verscheen gisteren bij de AD media groep onder de titel “Je bent Jong en krijgt…. de Klappen.”: ‘Wilthagen juicht nu Pechtold het flexen op de schop wil gooien!’.

http://www.bits-hochschule.de/de/

https://www.slideshare.net/damies/proposal-to-the-bundeskanzlerin-strategic-human-resources-and-robotics-management

https://www.slideshare.net/damies/proposal-to-the-bundeskanzlerin-strategic-human-resources-and-robotics-management

http://www.slideshare.net/damies

http://www.ad.nl/dossier-nieuws/de-jeugd-heeft-geen-toekomst~a290181d/#comments-anchor

http://www.ad.nl/dossier-nieuws/de-jeugd-heeft-geen-toekomst~a290181d/#comments-anchor




De motivatie voor deze ‘schop’: onder de huidige weten regelgeving blijkt het voor jongeren bijna onmogelijk een toekomst op te bouwen. Werkende jongeren leveren hun bijdrage aan pensioenlasten en zorgmaatschappij, maar krijgen zelf nauwelijks de kans een bestaan op te bouwen. Niet alleen woningcorporaties en financiële dienstverleners zijn niet op hen gericht, ‘wat is de waarde van een flexcontract?’, ook onze maatschappij lijkt nog niet ingericht voor deze nieuwe manier van werken…..

Toch lijkt de actie van Wilthagen en Pechtold weinig kans van slagen. We leven en werken midden in een disruptie: vergrijzing, globalisering, diversiteit, robotisering, kunstmatige intelligentie e.d. Disruptie die schreeuwt om andere manieren van economische productie. Flexcontracten vormen daarvan een logisch onderdeel. Dat terwijl ook al lang bekend is dat juist medewerkers die zich voor langere tijd aan je organisatie verbinden de meeste waarde(n) creëren…..

(al) In 2011 publiceerde Lynda Gratton het boek ‘The SH/FT, the future of work is already here.‘ Prof Gratton stelde dat de (nieuwe) samenstelling van je arbeidspopulatie voortaan zou bestaan uit zowel vaste en flexibele als virtuele medewerkers. De vaste kring, dat zijn je kernmedewerkers. De medewerkers waarvan hun kennis, kunde en competenties cruciaal zijn voor de winstgevendheid en de continuïteit van je organisatie. Steve Jobs’ APPLE had zo’n team. Het bestond uit max. 100 medewerkers, in een wisselende samenstelling (‘wanneer wat nodig’) en functioneerde onder de naam MAC Team: APPLE mocht in samenstelling van arbeidspopulatie veranderen maar het MAC team nooit!….

Vervolgens heb je volgens Gratton een grotere kring van flexwerkers, noem hen de ‘werkbijen’. Hen kun je zowel zelf als werkgever in tijdelijke e/o vaste dient nemen (‘lifetime employment’ is er niet en is er ook nooit geweest) of je huurt hen in via gespecialiseerde bedrijven. De 3e, en mogelijk zelfs nog grotere kring, dat zijn je virtuele medewerkers: mannen & vrouwen ‘waar


http://www.managementpro.nl/human-resources/third-wave-of-virtual-work/


http://www.managementpro.nl/leiderschap/nu-steve-ziek-is-wordt-de-jobs-methode-relevant/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/nu-steve-ziek-is-wordt-de-jobs-methode-relevant/




ook ter wereld’, die opdrachten voor je verwerken. M.n. deze opdrachten zijn taakstellend en doelgericht. Deze zelfstandigen contacten contracteer je rechtstreeks via een site als UPWORK.

Mooi, denk je (Nb; ik….) dan na het verschijnen van dit boek: op naar nieuwe manieren van werken! Niets bleek de recente 5 jaar minder waar. Twintigers en dertigers werden, en worden, afgeserveerd als niet betrokken: ‘ze willen te snel carrière maken en zijn te snel weer vertrokken!’ aldus hun bazen. Zou het tijdelijk contract van 6 – 12 maanden dat hen is aangeboden, daarmee ook ‘iets’ te maken kunnen hebben? Veel afgestudeerden weten niet beter of dit is dus ‘werken’: jobhoppen van de ene naar de andere werkgever. Wie wordt er hier beter van?

(ook al) In 1996 (20 jr geleden….) publiceerde ‘loyaliteitprof’ Fred Reichheld het boek ‘The Loyalty Effect’. Hoofdstuk 4 heeft de titel ‘The Right Employees’. (NB; al direct een waarschuwing: Dat ‘right’ of ‘juiste medewerker’ is cruciaal want beschik je niet over de juiste M/V op de juiste plek, of het nu vast, flex of virtueel is, dan wordt het met resultaat en continuïteit zeker niets!). In dat hoofdstuk introduceert het economic model Why Long Term Employees Create Value. Plaatje:

The Loyalty Effect F. Reichheld

https://www.upwork.com/

https://hbr.org/product/the-loyalty-effect-the-hidden-force-behind-growth-profits-and-lasting-value/6870-PBK-ENG




Korte uitleg: Als je in staat bent om goede medewerkers voor langere tijd aan je organisatie te verbinden, dan draagt hun inzet significant bij aan het resultaat van de organisatie! Reichheld deed daarvoor onderzoek op (waar anders) Wall Street: banken betalen hun brokers ‘boven gemiddeld’ (sic.) maar zijn zelden in staat hen voor langere tijd aan zich te binden want: aan het eind van de regenboog wacht er op hen een nog grotere pot met goud!

De eerste grafiek laat zien dat een goede medewerker zijn/haar break even punt (pas) bereikt in het 3e jaar: je hebt als werkgever veel geld & tijd geïnvesteerd in dit nieuwe talent (zoals in werving, selectie, het bemiddelingsbureau, de inwerktijd, trainingen e.d.). In het 4e jaar begint het terugverdienen! Reichheld’s onderzoek leerde dat dit effect in iedere organisatie, binnen iedere industrie c.q. bedrijfstak speelt. Was de medewerker ‘niet zo’ goed, of ‘niet juist….’, dan duurt het nog langer voordat dit break even werd/wordt bereikt.

2e en 3e grafiek laten zien welke, toch forse, rendementen het je organisatie oplevert als je in staat bent om iig 10% van deze talenten nog wat langer aan je organisatie te verbinden. Het lijkt er ook op dat het dat is wat Millennials willen: langer aan je organisatie verbonden zijn zoals o.m. blijkt uit gepubliceerd onderzoek door GALLUP eerder deze maand Many Millennials Are Job-Hoppers — But Not All.

Betekent dat dan dat het flexcontract z’n langste tijd heeft gehad? Dat denk ik niet. De hiervoor aangehaalde Financiële Dienstverlening maakt momenteel pijnlijk duidelijk dat goudgerande vaste contracten nauwelijks zekerheid bieden voor en kansen op een (financieel) vergelijkbare carrière buiten de sector: een ketting ipv een contract. Werkgevers dienen op zoek te gaan naar alternatieven, alternatieven waarin de betrokkenheid van vaste, maar zeker ook flex én virtuele medewerkers belangrijker is dan het steeds omwisselen van nieuwe gezichten. Dat heeft weinig met het principe van de flexibele organisatie te maken…..

http://www.gallup.com/businessjournal/194204/millennials-job-hoppers-not.aspx

http://www.gallup.com/businessjournal/194204/millennials-job-hoppers-not.aspx




Tips over betrokkenheid, van zowel je vaste en flex als virtuele medewerkers, lees je in het in e-boek Top 30 Employee Engagement Strategies for modern leaders.

Helft Medewerkers vindt dat Veranderingen in hun Werk Scholing Noodzakelijk maakt.

“Tegelijkertijd geven vrijwel alle werknemers aan dat zij op het moment voldoende geëquipeerd zijn om hun huidige taken uit te voeren. Op de korte termijn is er dus weinig scholingsbehoefte bij werknemers zelf, terwijl die behoefte op langere termijn wel speelt.” Deze week publiceert het Sociaal Cultureel Planbureau het rapport Aanbod van Arbeid 2016.

In het rapport is er aandacht voor de aspecten werken, zorgen en leren. In deze entry een focus op het aspect ‘leren’ omdat “scholing van belang wordt geacht om werknemers tot aan de pensioengerechtigde leeftijd een plaats te laten houden op de arbeidsmarkt (duurzame inzetbaarheid)”. Inderdaad…..

Daarnaast is investeren in scholing van je medewerkers ook relevant vanuit het perspectief van de werkgever: het draagt uiteindelijk bij aan winstgevendheid en continuïteit.

“Scholing is investeren in mensen.” lezen we op pg. 81 van het SCP rapport Aanbod van Arbeid 2016, de eerste zin van paragraaf 5.3 ‘Opleiding tijdens Werk’. Scholing is investeren in mensen. Het is mij

als IiP practitioner ‘uit het hart gegrepen. 😉

Toch valt het met dat ‘investeren’ bar tegen, ook al blijkt de financieel economische crisis van de afgelopen jaren daarop nauwelijks van invloed te zijn geweest: er is niet minder geinvesteerd in scholing van medewerkers maar ook niet meer. Dat terwijl in diezelfde periode de omstandigheden waaronder mensen

https://willemscheeperss.wordpress.com/2014/09/16/30-tips-voor-meer-betrokkenheid-medewerkers-ebook/

https://willemscheeperss.wordpress.com/2014/09/16/30-tips-voor-meer-betrokkenheid-medewerkers-ebook/

https://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2016/Aanbod_van_arbeid_2016

http://www.linkedin.com/pub/willem-scheepers/3/498/564




werken aanmerkelijk zijn veranderd. Wat te denken van de invloed van disruptieve technologieën, om maar een voorbeeld te noemen.

Een aantal feiten uit het rapport zijn bekend: – voor jonge studenten is het lastig stageplaatsen te vinden, hun opleiding sluit ook niet altijd aan op de vacature; – verhoging van de pensioenleeftijd impliceert langer doorwerken, mooi maar: – in ouderen wordt nauwelijks meer geïnvesteerd, je lijkt daarbij voor je werkgever ook steeds sneller ‘oud’ te zijn; – flexwerkers en dan m.n. ZZP-ers zijn voor een belangrijk deel zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling, onduidelijk is wie dat controleert; – vrouwelijke medewerkers worden in hun ontwikkeling belemmerd door de zorgtaken die m.n. zij (nog steeds…) op zich nemen, zorgtaken die ook nog eens toenemen: van jong naar oud.

N.a.v. deze feiten is de waarschuwing in het rapport helder: “De waarde van de scholing daalt echter door de tijd: zij wordt minder waard doordat kennis veroudert of vergeten wordt*. Als deze kennisveroudering niet gecompenseerd wordt, door bijscholing of door relevante werkervaring, zal iemands waarde op de arbeidsmarkt (en dus zijn beloning) afnemen (Sanders et al. 2003). Bovendien, als de beloning geen gelijke tred houdt met deze afname, wordt de persoon in kwestie te duur voor een werkgever, terwijl de werknemer juist de neiging zal hebben om in de baan te blijven hangen, omdat een nieuwe werkgever hem waarschijnlijk niet meer wil aannemen tegen zijn huidige arbeidsvoorwaarden (Lazear 2011).

Juist in een arbeidsmarkt waarin technologische vernieuwing steeds sneller lijkt te gaan en kennisveroudering dus versneld optreedt, wordt dit probleem urgent. Deze urgentie wordt nog sterker doordat mensen geacht worden steeds langer door te werken. De periode waarin men meer kost dan oplevert, zou hierdoor nog langer worden. Werkgevers lijken het tot nu toe vooral te zoeken in het laten afvloeien van ouderen en ontziemaatregelen om hen af te schermen van moeilijk werk (Van Dalen et al. 2012: hoofdstuk 5),





maar doordat er steeds minder jongeren beschikbaar zijn om die plekken op te vullen, is kennisonderhoud van de huidige generatie werkenden noodzakelijk om te voorkomen dat ze op latere leeftijd niet productief genoeg zijn.”

*De auteurs verwijzen hier naar het ‘halfwaardetijd principe’ van Mathieu Weggeman: “Je bent goed in nieuwe kennis te ontwikkelen. Kennis is macht. Daarom wordt soms de kennis niet gedeeld. Vroeger werkte dat mechanisme redelijk goed. Maar de halfwaardetijd van kennis wordt steeds korter. Kennis veroudert steeds sneller. Dat betekent dat je steeds meer nieuwe kennis moet ontwikkelen en onthouden. In kennis ontwikkelen zijn mensen redelijk goed. Maar (volume) kennis onthouden daar zijn de meeste mensen niet goed in.” Citaat uit de entry 88% van de managers wil personeel vervangen……. (2014).

“Kennisonderhoud van de huidige generatie werkenden is noodzakelijk om te voorkomen dat ze op latere leeftijd niet productief genoeg zijn.” aldus het SCP. Wat de economische gevolgen daarvan kunnen zijn, van dit gebrek aan scholing, dat blijft voorlopig buiten beschouwing. Laat staan de mogelijke gevolgen voor individuele bedrijven. Het Grootbedrijf, en wellicht ook een deel van het Middenbedrijf, kan op zoek naar alternatieve bronnen van arbeid maar dat is naar verwachting nauwelijks weggelegd voor het Kleinbedrijf…..

“We willen onze organisatie verbeteren. We willen meer focus aanbrengen in onze activiteiten en onze medewerkers daarbij betrekken. We willen mogelijkheden tot verbetering zien. We willen aanbestedingen winnen. We willen de talenten waarover onze medewerkers beschikken kunnen identificeren. We willen managementprocessen verbeteren. We willen een samenhangende cultuur. We willen beter geschikte kandidaten aan kunnen nemen. We willen een favoriete werkgever zijn. We willen laten zien dat we opleiding en ontwikkeling van onze medewerkers belangrijk vinden.”

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/investors-in-people/

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/investors-in-people/

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/zin-en-onzin-flexcontracten-value-creation/

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/zin-en-onzin-flexcontracten-value-creation/




Ook deze week verschijnen de uitkomsten van het klanttevredenheidsonderzoek dat recent is gehouden onder 15.000 ‘Investor in People’ werkgevers. Het voorgaande is een citaat uit het rapport dat verscheen n.a.v. de respons van 2.100 cliënten. Het zijn antwoorden op de vraag: ‘Wat beweegt uw organisatie om het Investors in People Raamwerk te implementeren?’.

Investors in People, de vertaling zegt het al, betekent dat je investeert in je medewerkers. Oorspronkelijk, 25 jr. geleden, betrof dit opleiding en ontwikkeling. Inmiddels kennen we de 6e of ‘High Performance‘ versie en gaat die investering in je medewerkers verder dan uitsluitend scholing. Dat investeren legt deze bedrijven geen windeieren, zo blijkt. Omdat een essentieel deel van de Britse werkgevers werkt volgens de principes van IiP zou je (misschien) kunnen concluderen dat daarom voor hen de gevolgen van het Brexit weleens mee zouden kunnen vallen.

Wie het t.z.t. weet die mag het zeggen. Vooralsnog zijn wij zeker nog niet zo ver, zo blijkt uit Aanbod van Arbeid. Scholing van medewerkers had ook in ons land al lang een prioriteit kunnen zijn maar het is daarvoor nooit te laat. & Als je dan toch bezig bent: neem dan iedereen in je organisatie mee in de scholing en beperk het niet tot de helft….

https://willemscheeperss.wordpress.com/2016/08/29/iip-helpt-ons-focus-te-leggen-in-onze-activiteiten/








SEPTEMBER

Van Harte! Cadeaukaart? Nee dank je, doe maar contant……. Over Klantgerichtheid.

49,75% kosten kunnen in rekening worden gebracht als de cadeaukaart die je kreeg op je verjaardag verlopen (b)lijkt te zijn. Zelfs banken wisten voorafgaand en tijdens de financiële crisis niet zoveel boeterente in rekening te brengen….

Zelden deel ik hier negatieve persoonlijke ervaringen over mijn beleving als klant. Als dat delen gebeurde dan waren dat vooral positieve berichten, volg de tag ‘tevreden’ (NB; ik ben een aanhanger van het Appreciative Inquiry gedachtengoed). Toch ontkom ik er nu niet aan om een minder positieve ervaring met je te delen. Thesis – anti-thesis ofwel: een theorie wordt pas een model als het tegendeel wordt bewaarheid; zo ook het begrip ‘klantgerichtheid’ c.q. ‘klanttevredenheid’.

“Voor onze klanten zijn wij de vertrouwde winkel in de buurt met een unieke combinatie van producten en diensten voor iets leuks voor jezelf of een snelle boodschap.” Nu dat ‘vertrouwd’, dat laat maar weg….

PRIMERA is in het gat gedoken van cadeaukaarten. Werkelijk een ‘schat’ aan cadeaukaarten wordt door hen aangeboden. Je kan het zo gek niet bedenken of er is een kaart voor beschikbaar. Daaraan dient dus een interessant verdienmodel verbonden te zijn.

Voor degene die de kaart aanschaft zijn daaraan geen kosten verbonden, het is tenslotte een cadeau. Dat geldt, onder normale omstandigheden, ook voor de ontvanger van de kaart: een cadeautje! Voor degene die de kaart in ontvangst neemt, als betaalmiddel, ligt dat ‘iets’ anders. Uit een recent tv-programma leerde ik dat (bijv.) een restauranthouder € 4,- per kaart betaalt aan

http://www.managementpro.nl/tag/tevreden/


http://www.primera.nl/over-primera/over-primera

http://www.primera.nl/cadeaukaarten/cadeaubon/?gclid=Cj0KEQjwvIO_BRDt27qG3YX0w4wBEiQAsGu3eYb2qTMmLantklGJZgZtVdI0rUpw1sZVqWj_HgaBs14aAgt68P8HAQ#page-2




PRIMERA. De hoop voor, hier de restauranthouder, is dat de winst zit in de extra uitgaven bovenop de waarde van de kaart aan eten en drank die de klant doet. So far, so good. (sic.)

Sommigen denken dat ze een cadeaukaart kopen maar, dat klopt niet. Daardoor zou zo’n stukje plastic toch iets te duur worden. Feitelijk kun je de cadeaukaarten beschouwen als een spaarsysteem, een spaarsysteem waarop je geen rente ontvangt. De gever van het cadeau stort, met het betalen voor een plastic kaart, geld op een rekening. PRIMERA bewaart dat geld tot dat de ontvanger besluit het tegoed aan te spreken. Op dat moment ben je m.i. een bank. Overigens, ik denk niet dat de AFM tot op dit moment dit systeem zo benaderde.

Tot nu toe ziet ook PRIMERA zichzelf niet als een bank: “De Cadeaukaart is vanaf de dag van aankoop 1 jaar geldig, tenzij anders vermeld. Na het verlopen van de geldigheidstermijn is de Cadeaukaart niet meer te verzilveren. RestaurantCadeau behoudt zich het recht voor om de verlopen Cadeaukaart te blokkeren.” Dat is iets wat een bank niet doet (nog niet doet, is dat misschien handiger?): het gestorte bedrag al na 1 jaar in eigen zak steken. Want waar anders blijft het gestorte geld? Dat blijkt niet uit de AV.

Het is allereerst de vraag of dit artikel rechtsgeldig is “Een bedrijf mag zelf bepalen hoe lang de cadeaucard geldig is, zolang dit maar langer is dan 1 jaar. Is de cadeaucard korter dan een jaar geldig dan is dit in strijd met de wet (art.6:236 onder g BW).” Neem je de AV van PRIMERA letterlijk dan lijkt het er op dan men niet maar de letter van de wet handelt. De wet schrijft (helaas) niet voor wat je als uitgever van de cadeaucard vervolgens met dat geld dient te doen….. Los daarvan is de vraag nog essentiëler: is PRIMERA met dergelijk handelen klantgericht? Ligt de focus van PRIMERA met al die verschillende vormen van cadeaukaarten bij klantgerichtheid? Ik betwijfel het.

https://www.restaurantcadeaukaart.nl/algemenevoorwaarden

http://wetten.overheid.nl/BWBR0005289/Boek6/Titel5/Afdeling3/Artikel236/geldigheidsdatum_15-11-2013




De casus. Op 01/09/15 ontving ik een restaurant cadeaukaart. Je bedankt de gever en, zoals zo vaak (althans bij mij…), verdwijnt de kaart vervolgens in een la. (NB; in 1993/94 hanteerde de Free Record Shop de “Actie Keukenla”: alles wat je in je la had laten liggen, ‘vergeten was’, aan spaarzegels en vreemde munten kon je bij hen inleveren tegen tegoedbonnen. Mogelijk dat ik dit nog in gedachten had.) Het jaar daarop, vrij recent dus, ben je weer jarig (als het goed is…) en ga je na je verjaardag toch eens kijken of er nog ergens een cadeaukaart ligt die je kan verzilveren: idd. een restaurant cadeaukaart. Je bezoekt de site om de kaart te activeren en wat blijkt: ‘verlopen’. Kijk je dan pas naar de kleine lettertjes op de kaart dan lees je ‘te zilveren tot 1 jaar na aankoopdatum’; dat laatste weet ik als ontvanger van de kaart dan weer niet.

Op dat moment dacht ik ‘nog niets aan de hand’. Op de kaart staat een uniek nummer. Scant de restauranthouder nu de kaart dan verschijnt het bericht dat de kaart geblokkeerd is. Maar i.d. is eenvoudig op te lossen: in je IT systeem verleng je de datum van dit unieke nummer onder het motto ‘Alle begrip dat u het vergeten bent, u wordt ook een dagje ouder, daarom verlengen wij de datum tot 31/12/16.’ Op deze manier zou ik id. oplossen: klantgerichtheid. ‘Dat ene jaar in de AV is per slot van rekening alleen maar een waarschuwing zodat wij jaren dato niet alsnog met kaarten die we niet meer uitgeven worden geconfronteerd.’ Daarom: mail gestuurd met het verzoek de termijn te verlengen; maar dat liep toch iets anders….

Reactie op mijn mail van 15/09 jl.: “Gezien de recent verstreken termijn (01-09-2016) bieden wij u graag de mogelijkheid om tegen betaling van € 9,95 (administratie, verzend- en drukkosten) een nieuwe pas te ontvangen. De nieuwe pas zal opnieuw 1 jaar geldig zijn met daarop het saldo (EURO 20) van uw huidige pas, zodat u hopelijk binnenkort alsnog met plezier uw cadeaukaart kunt besteden. Met vriendelijke groet, Het RestaurantCadeau Team.”




€ 9,95 administratie e.d. kosten? Weet: het saldo op de kaart is € 20,-. Snel gerekend levert dat 14 dagen verlopen van de kaart 49,75% boete op! ‘Boete’, want anders kan ik het niet verklaren. ‘Zo leert u het wel af, een kaart van ons te laten verlopen!’

In reactie vroeg ik aan Het RestaurantCadeau Team of dit “niet van de gekke was en of men dit persoonlijk zou accepteren?” Op mijn idee om de termijn van de kaart te verlengen was de volgende reactie dat “dit niet mogelijk is. Wij dienen dus een nieuwe kaart op te sturen. Hiervoor zijn wij genoodzaakt kosten te rekenen voor de financiële- en administratieve afhandeling hiervan.” Genoodzaakt d.i. een dokter die je opereert of een brandweerman die je uit je brandende pand haalt…

Op 17 september j.l. herhaal ik per mail mijn verzoek de termijn van de kaart te verlengen dan wel € 20,-, t.w. het oorspronkelijke cadeau dat ik kreeg, aan mij uit te betalen. Dit alles vanuit het principe van klantgerichtheid. Tot op heden wacht ik nog op antwoord.

Het lijkt me niet dat Het RestaurantCadeau Team i.c. PRIMERA hier nog ‘water bij de wijn doet’. Dat is ook niet nodig want mijn besluit heb ik al genomen: omdat ik het vertik om 49,75% boete te betalen mag het Restaurant Cadeaukaart i.c. PRIMERA management mijn cadeau van € 20 als hun bonus beschouwen. Wellicht kan men dan, onder het genot van een goed glas wijn, nog eens nadenken over dat wat klantgerichtheid nu eigenlijk is…. Proost.

*KoefNoen vid: “Is dat nou zo moeilijk, een beetje service?”……

Blijkbaar 😉

======

Toeval of niet (Black Swan?): kort na plaatsing van deze entry ontvang ik van het Cadeau Team het bericht “Wij hanteren een

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/must-read-de-zwarte-zwaan/




coulanceregeling van 3 maanden na de vervaldatum. Deze regeling is ook terug te lezen in artikel 4.2 van onze Algemene Voorwaarden. Het is helaas niet mogelijk het bedrag over te maken, wij kunnen u enkel de eerder gestuurde mogelijkheid tot verlengen bieden.”

De ‘coulance’ houdt in dat je als kaarthouder zelf actie dient te ondernemen: werd het 01/01/17 voordat ik dit constateerde dan had ik maar beter dienen op te letten! Dat staat idd in art. 4.2. Overigens, in art. 4.3 lees ik “Het betaalde bedrag voor een verlopen Cadeaukaart zal niet worden gerestitueerd.” Dan weten we dat ook.

SNS, VOLKSBANK, Deutsche Bank, Wells Fargo.

‘SNS gaat verder als VOLKSBANK’, lees ik. Nu vraag ik me af of deze naamsverandering de klantgerichtheid verbetert en uiteindelijk leidt tot ethisch handelen van de bankiers?

Goede(!) merknamen dragen bij aan je succes. Bij het noemen van APPLE, COCA COLA, NIKE and the likes weet (bijna) iedereen direct over welk product dat we het hier hebben. Dat geldt ook voor de DEUTSCHE BANK: een bank die gevestigd is in Duitsland. Bij de merknaam WELLS FARGO hebben sommigen alweer een ander beeld dan het beeld dat de lading hoopt te dekken. Zij zien nl. direct een in volle galop passerende bende onder leiding van Jesse James die in de achtervolging is op een postkoets. Dat in de hoop dat er in de postkoets een vette buit met waardenmiddelen ligt. Het laatste verklaart direct de oorsprong van de bank genaamd WELLS FARGO.

De recente berichten over SNS resp. VOLKSBANK, DEUTSCHE BANK, WELLS FARGO verschijnen tegelijkertijd met een special report van The Financial Times met als titel The Payments Revolution. Eén ding is duidelijk: banken zijn voorlopig nog niet van de uitdagingen af.

https://www.restaurantcadeaukaart.nl/algemenevoorwaarden




“Nederlanders willen banken weer begrijpen en vertrouwen. Er is behoefte aan een maatschappelijke, mensgerichte bank: een stabiele bank die eenvoudige, nuttige en betaalbare producten biedt en die haar verantwoordelijkheid neemt. Die bank willen wij zijn en daar hoort een andere naam bij. Daarom gaat SNS Bank N.V. verder als de Volksbank. De Volksbank staat voor:

• Een familie van bankmerken waar iedereen zich thuis voelt.

• 1 missie: bankieren met de menselijke maat.

• En 1 ambitie: het vervullen van de maatschappelijke wens om banken toegankelijk en voor iedereen te laten zijn.”

Aldus SNS in het persbericht zoals dat gisteren verscheen met de titel “Even voorstellen: de Volksbank N.V.”. ‘Begrijpen en vertrouwen’, dat lijken mij idd basisprincipes om zaken te doen.

• RABOBANK noemt dat “Dicht bij de klant Onze ambitie is de meest klantgerichte bank van Nederland te zijn.”;

• ING: “Mensen in staat stellen om zowel privé als zakelijk steeds voorop te blijven lopen.”;

• ABNAMRO: “Een bank zijn die succesvol is door het succes van onze klanten, dat is onze ambitie.”

Volgens mij legt de nieuwe VOLKSBANK, men spreekt in de nieuwe Missie nl. over ‘banken’, nu de basis om te komen tot een integrale fusie van 4 banken. Mooi, dan spelen we internationaal ook weer mee: “eenheidsworst”.

De Centrale VolksBank, voorloper van SNS, leerde ik kennen via mijn schoonvader, penningmeester bij de Vakbond. De hele familie deed zaken met de CVB huiskamerbankier. CVB had redelijk succesvol een oorspronkelijk idee van de coöperatieve banken geïmplementeerd: de huiskamer als kantoor. Sinds die tijd is er veel veranderd. Zo werd RABO geconfronteerd met de LIBOR affaire, ING voerde onder het toeziend oog van Michel Tilmant een zeker voor klanten disputabel beleid, ABNAMRO ging ten onder aan c.q.

https://www.snsbank.nl/particulier/over-sns/evenvoorstellendevolksbank.html

https://www.rabobank.com/nl/about-rabobank/profile/mission-strategy/index.html

https://www.ing.com/Over-ons/Doelstelling-en-strategie.htm

https://www.abnamro.com/nl/over-abnamro/organisatie/kernwaarden-en-business-principles/index.html

http://www.snshistorischarchief.nl/nv_spaarbank_centrale_volksbank_te_utrecht.html

http://www.managementpro.nl/leiderschap/libor/

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/de-koekenbakkers-van-ing/




werd gedecimeerd door grootheidswaanzin, binnen de burelen van SNS, maar naar ik verwacht voorlopig ook nog binnen die van de nieuwe VOLKSBANK, kun je de naam van Buck Groenhof beter niet laten vallen…..

Je zou mogen verwachten dat de Financiële Dienstverlening iets heeft geleerd van deze schandalen; niets (b)lijkt minder waar; 2 recente voorbeelden:

WELLS FARGO: om hun bonus resp. inkomen veilig te stellen openden WF’s personal bankers 1,5 miljoen fake accounts “To meet these goals, employees often enrolled customers in new products without their knowledge.” Dat ‘fake’ kostte de klanten van WF ongemerkt in ruwe schatting USD 2,6 miljoen. Op zich een relatief klein bedrag in vergelijking tot de boete die WELLS FARGO nu krijgt opgelegd: USD 185 miljoen. Overigens, het mission statement van WELLS FARGO luidt “Everything we do is built on trust. It doesn’t happen with one transaction, in one day on the job or in one quarter. It’s earned relationship by relationship.”

DEUTSCHE BANK: DB is een giga bank vergeleken met hun NL collegae. Toch (of is het ‘zeker’?) kan daar ook ‘iets’ fout gaan. “Krumme Hypothekengeschäfte, Beteiligung an Geldwäsche: Der Deutschen Bank drohen in den USA Milliardenstrafen. Die Reserven sind knapp – müssen die Steuerzahler einspringen?” publiceerden Duitse media 4 dagen terug. Komt je dat bekend voor: de belastingbetaler die weer bijspringt? “Our corporate culture and values lie at the core of everything we do. They guide our behaviour with clients, with each other, with our shareholders and with the communities we serve.” aldus DB. Ben dan toch benieuwd wat de ongeschreven regels (i.c. de organisatiecultuur) binnen de DEUTSCHE BANK daadwerkelijk zijn.

Dan publiceert maandag j.l. The Financial Times het special report The Payments Revolution. De inleiding op het special report begint met “The payments industry is changing rapidly. The trend for

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/barclay-amro/


https://www.wellsfargo.com/

http://www.wsj.com/articles/whipping-wells-fargo-1474413796

https://www.db.com/company/index.htm

http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/deutsche-bank-plan-b-fuer-die-riskanteste-bank-der-welt-a-1113602.html

http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/deutsche-bank-plan-b-fuer-die-riskanteste-bank-der-welt-a-1113602.html

http://www.ft.com/reports/payments-revolution




people to pay for things on mobile devices and the increasing popularity of online shopping are fueling growth. At the same time, a fast-growing group of upstart financial technology, or “fintech”, companies are lining up to challenge the incumbent providers by offering faster, cheaper and easier-to-use services.”

Snellere, goedkopere en eenvoudiger te gebruiken betaalmiddelen daarop zit ik als bankklant idd te wachten. De naam van je bank aanpassen is daarbij, voor mij, overbodig. “Wij blijven gewoon SNS.” meldt SNS nog in het VOLKSBANK persbericht; idd daar was ik al bang voor……

NB: ‘Bankieren zal nooit meer hetzelfde zijn’, schreef ik hier in 2012. Daar sta ik nog steeds achter, alleen duurt het allemaal wat lang.

https://www.snsbank.nl/particulier/over-sns/evenvoorstellendevolksbank.html

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/weg-deftige-kantoren-en-exquise-kunst-bankieren-zal-nooit-meer-zijn-wat-het-was/




OKTOBER

Bankieren is Mensenwerk, niet alleen Bankieren trouwens…..

“Bankieren is vooral mensenwerk”. “Ontslagen bij een bank? Kleine kans op nieuwe baan.” ‘Zo maar’ 2 berichten die deze week verschenen in de media. Het eerste citaat is van Klaas Knot, president van De Nederlandse Bank. Zijn volledige citaat luidt: “Bankieren is Mensenwerk, maar nu is er een Overcapaciteit.” Het is zijn reactie op de massa ontslagen die er vallen binnen de bancaire sector. Een trend waarvan we het laatste (ontslag) nog niet hebben gezien. Knot heeft gelijk: als er overcapaciteit is binnen je sector dan dien je in te grijpen.

“Van alle sectoren kent de financiële sector de laagste kans op het vinden van nieuw werk”, zegt Rob Witjes, hoofd Arbeidsmarktinformatie bij het UWV. Nu wordt het pijnlijk want was niet juist de Bank de organisatie die opereerde op basis van vertrouwen? Vertrouwen dat gebaseerd is op een intermenselijke relatie. Potentiële medewerkers die vertrouwen als kernwaarde, als kerncompetentie ‘in’ zich hebben, die wil toch iedereen?

Of kan dat ‘vertrouwen’ nu ook al beter worden gewaarborgd, in stand gehouden door robotica c.q. disruptieve technologieën???….

De opmerking van Klaas Knot deed me denken aan mijn Masterthesis uit 1998 (alweer): “Banking is People’s Business, on Business Transformation and People Management”. Binnen RABO had ik nog meegemaakt dat de Coöperatieve op enig moment over 1.000+ lokale, en daarmee zelfstandige(!), banken beschikte. Daarop werd een mooie glas gedronken.

Maar zodra deze 1.000+ was behaald, en het glas geleegd, werd een trend van fusies ingezet: 1.000 banken, van groot tot (zéér)

http://nos.nl/artikel/2135919-dnb-beste-beleggingstip-is-aflossen-hypotheek.html

http://nos.nl/artikel/2135919-dnb-beste-beleggingstip-is-aflossen-hypotheek.html




klein, ieder voorzien van directeuren, boekhouders, staf leden e.d. dat was ‘van de gekke’. Mooi moment om een Masteropleiding te gaan volgen, in Engeland nog wel. Vanaf de 1e dag wist ik het afstudeeronderwerp al: fusies (en overnames) en de rol daarbij van mensen.

Bankieren is Mensenwerk; Willem Scheepers

Kijk ik er nu (bijna) 20 jaar later nog eens naar, naar het resultaat dat ik schreef, dan dien ik te constateren dat er niet veel is veranderd. Beter is het om te constateren dat er niet veel




essentieels in stand is gebleven, niet alleen binnen RABO maar binnen de gehele bancaire sector.

Veranderingen zijn er zeker: apps die het bankieren eenvoudiger maken, nauwelijks persoonlijk contact-over-de-balie meer, een RABObank die nu v.w.b. business model niet meer afwijkt van ING, ABNAMRO ‘and the likes’. Maar in feite is er binnen al die ‘hectiek’ m.i. voorbij gegaan aan dat wat een organisatie, wat iedere organisatie levensvatbaar maakt: ‘People’s Business’!

“The success of the industry is largely based upon the attitude of it’s employees. The success of the changes to come will also depend on the abilities of the employees to cope with these changes.” Mijn

dissertatie heeft niet veel indruk gemaakt….. 😉

Wat te doen met 50.000 bankiers zonder werk (NB; zelfs na het lezen van voorgaande zullen hun oud-werkgevers hen niet meer terugnemen)? Een paar heb ik kunnen helpen. Zo kunnen overtollige bancaire auditors/controllers waardevolle boekhouders zijn voor veel organisaties: zij weten ‘van de hoed en de rand’. Een Hogeschool kon geen docent Logistiek vinden. Hen heb ik gewezen op overtollige bancaire bedrijfstak specialisten w.o. logistiek. Of de kandidaat ook beschikt over didactische vaardigheden, dat mag de nieuwe werkgever nagaan. ‘Druppel op de gloeiende plaat’, ik weet het.

De regelmatige (NB; zijn er die wel?) lezer weet dat ik een voorstander ben van de implementatie van disruptieve technologieën. De mens, de medewerker kan hierop een prima aanvulling vormen mits diezelfde mens beschikt over mens- c.q. klantgerichte competenties. Vertrouwen geven, het begint altijd bij jezelf, kan daarbij zo’n competentie zijn. Wat hij/zij verder nog dient te weten/kennen over onze organisatie, dat leren we hem/haar wel.

En de toekomst van de bancaire sector? “Companies don’t generally fail because of competition; it’s out-of-touch leadership that kills






them.” las ik deze week in het zojuist verschenen boek Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma van Charles A. O’Reilly en Michael L. Tushman. ‘Out of touch leadership skills’, dat kan een verklaring zijn waarom, bijv., banken het gaan afleggen tegen FinTech…….

Het wordt wellicht toch tijd voor mijn PhD. 😉

Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt…..

“De werkwijze, waarbij weinig op papier werd vastgelegd, en cultuur hebben ertoe bijgedragen dat de besluitvorming rondom de totstandkoming van de afvloeiingsregeling, impliciet, informeel en ongestructureerd is geweest en dat daarbij ook inhoudelijke fouten zijn gemaakt.” Conclusie van staatssecretaris Wiebes is vervolgens: Cultuurverandering is noodzakelijk binnen de Belastingdienst! Om dit te bewerkstelligen is zijn eerst actie onder curatele stelling; cultuurverandering, dat helpt (sic.)…..

“Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.” aldus Cameron en Quinn in hun boek ‘Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur’ (1998). Het boek waarmee zij het (te?) veel toegepaste OCAI introduceren:”Organizational Culture Assessment Instrument“. Let je even op: er staat hier niets over “Change“. De ‘waarschuwing vooraf’ van C & S lijkt weinig indruk te hebben gemaakt (of het boek is niet geraadpleegd)….

Organisatiecultuurverandering is een containerbegrip geworden. Te pas en, vooral, te onpas nemen (eind)verantwoordelijken ‘cultuurverandering’ in de mond als dé oplossing voor al hun uitdagingen. Uitdagingen zoals: het niet of onvoldoende volgen van procedures, het niet tijdig reageren op klanten, het niet realiseren van de beoogde doelstellingen, vergaderen zonder dat er iets wordt vastgelegd…. Dé oplossing: CULTUURVERANDERING!

https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/books/lead-disrupt-how-solve-innovators-dilemma

https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/books/lead-disrupt-how-solve-innovators-dilemma

http://nos.nl/artikel/2137286-wiebes-stelt-belastingdienst-onder-curatele.html




‘Ter herinnering’ de casus van de Belastingdienst, eerder noemde ik dat hier het BelastingExit. De Belastingdienst vergrijst en men wil automatiseren gevolg ‘overcapaciteit’; zou ook DNB’s Klaas Knot analyseren. Je biedt vervolgens een riante afvloeiingsregeling aan, m.n. bedoeld voor de medewerkers die niet tot de groep ‘bijna gepensioneerden’ en niet tot de groep ‘talenten’ behoren. Wat blijkt: het zijn m.n. de leden van deze beide groepen die dankbaar gebruik maken van de financiële vergoeding. Sterker nog: het zijn er ook nog eens veel meer dan je had beoogd!

“Volgens het plan zouden 4800 mensen moeten afvloeien. Dat worden er naar verwachting tussen de 5200 en 5800. De vertrekregeling kostte uiteindelijk 70 miljoen euro meer dan begroot. Er dreigde zelfs een overschrijding van 638 miljoen, doordat veel ouderen de regeling erg interessant vinden. De hoogte van het bedrag dat je meekrijgt is namelijk afhankelijk van je salaris en het aantal dienstjaren.” aldus BNR. Begroot voor deze regeling was € 648 mio, tussentijds realiseerde men zich dat dit bedrag kon oplopen naar € 1,5 miljard! ‘Wie gaat dit betalen?’ is dan een legitieme vraag (jij & ik weten wel wie).

De financiële gevolgen voor de Belastingdienst kunnen idd ruim meer dan € 1,5 miljard worden om het ‘simpele feit’ dat je nu 1.000 ambtenaren meer kwijt bent dan beoogd. Die kun je voorlopig niet missen dus huur je hen opnieuw weer in via een scala aan dankbare flexbureaus. Dat dit inhuren vervolgens voor langere tijd is en financieel giga ‘uit de klauwen kan lopen’, daar weten de banken over mee te praten met Rabobank voorop. & Dan ‘vergeet’ ik hier voor nu maar even de financiële gevolgen van het verlies aan kennis, kunde en competenties. Dit verlies is vooralsnog nauwelijks te begroten.

Je vraagt je dan toch af wie hierbij de extern adviseur was voor Wiebes c.s.? Waarschijnlijk dezelfde die nu de ‘cultuurverandering’ in gang gaat zetten. Idd: je krijgt de adviseur die je verdient.


http://www.managementpro.nl/human-resources/bankieren-is-mensenwerk-alleen-bankieren-trouwens/

http://www.managementpro.nl/human-resources/bankieren-is-mensenwerk-alleen-bankieren-trouwens/

http://www.bnr.nl/nieuws/economie/10311958/wiebes-zet-financiele-tak-belastingdienst-onder-curatele




Er bestaat werkelijk een overvloed aan wetenschappelijke en (vooral) pseudo-wetenschappelijke modellen om de cultuur van je organisatie te analyseren. M.n. de laatste groep pretendeert echter ook ‘dat de toepassing van dít model de cultuur in je organisatie verandert!’….

Hier bekende en betrouwbare namen naast Cameron & Quinn, in willekeurige volgorde en zeker niet volledig, zijn: Hofstede, Trompenaars, Handy & Harrison, Sanders & Neuijen, Schein. Wil je een redelijk volledig beeld van betrouwbare cultuuranalyse instrumenten, hanteer dan het doc. Instruments for Exploring Organizational Culture: A Review of the Literature. ‘Betrouwbaar’ omdat niet zeker is of cultuuranalyse instrumenten ook valide zijn: niets zo veranderlijk als de mens, deze zelfde mens als cultuurdrager.

Peter Scott Morgan zei al voldoende met de titel van zijn boek ‘de Ongeschreven Regels van het Spel’. Deze ‘ongeschreven regels’ worden m.n. ‘geschreven’ door de Top van de organisatie en bepalen dat wat er daadwerkelijk gebeurt, bepalen de cultuur van de organisatie.

Een voorbeeld: de website van je organisatie vermeldt prominent ‘Klant Centraal!’ als kernwaarde, als Missie zelfs! Toch staan er naast de hoofdingang bordjes met de opdruk ‘parkeren directie’. Kortom: de klant staat hier zeker niet centraal, een ‘ongeschreven regel’. De Grootste Fout die je nu kan maken d.i. deze bordjes weghalen. De kans is (te) groot dat de directie binnen een maand, sommigen zelfs binnen een week, de auto daar weer prominent parkeert: gedrag. Beter is het de tekst ‘Klant Centraal!’ van je website te verwijderen, de klant voelde zich toch al niet ‘centraal gesteld’. Pas als je een nieuwe directie krijgt, mannen en vrouwen die de klant vanuit hun natuur centraal stellen, dan pas mag je ‘Klant Centraal!’ weer op je site en in je uitingen vermelden.

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-6210.2009.02066.x/abstract

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-6210.2009.02066.x/abstract




Overigens, nog pijnlijker (ongeschreven) wordt het als je pretendeert de ‘Klant Centraal te Stellen!’, er geen ‘parkeren directie’ bordjes zijn maar de directie hun bolides toch bij de voordeur parkeren (NB; zonder dat dit fysiek/mentaal wenselijk is)…. Gedrag is nauwelijks te veranderen, vaak pas na ingrijpende gebeurtenissen (Kübler-Ross), dat geldt vervolgens ook (of zeker) voor de Cultuur van een organisatie: “Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.”

Tot slot hierbij toch nog een paar tips als je organisatie wordt geconfronteerd met: het niet of onvoldoende volgen van procedures: kijk eens in welke Greiner-fase je organisatie zit; het niet tijdig reageren op klanten: kijk eens of je iets kan leren van een organisatie als SouthWest Airlines; het niet realiseren van de beoogde doelstellingen: kijk eens of het principe van continue ontwikkelen een bijdrage kan verlenen; vergaderen zonder dat er iets wordt vastgelegd: hier helpt zeker de oude maar immer populaire entry Idee voor een MT Vergadering. Hoezo ‘CULTUURVERANDERING’?

Mmmm…. het blijft toch opmerkelijk dat men bij de Belastingdienst

zo weinig vastlegt…… 😮

Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!

Zodra een organisatie in de problemen komt, is een cultuurverandering het voorgeschreven recept. Alle ogen zijn vervolgens gericht op de organisatiecultuur, cultuur als zowel de oorzaak van het probleem als de oplossing voor dat zelfde probleem….

De vorige entry Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt….. heeft ‘nog al wat’ bekijks gehad en daarbij het onderwerp ‘Belastingdienst’ in verwarring achterlatend. Het is vervolgens passend dat je met een, mogelijke, oplossing

https://nl.wikipedia.org/wiki/Elisabeth_K%C3%BCbler-Ross



https://willemscheeperss.wordpress.com/continuous-improvement-iip-2014/

https://willemscheeperss.wordpress.com/continuous-improvement-iip-2014/

https://willemscheeperss.wordpress.com/2005/10/21/een-idee-voor-een-mt-vergadering/

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/cultuurverandering-belastingdienst-nu-al-mislukt/





komt. Praktijkvoorbeelden van succesvolle organisatiecultuurveranderingen kunnen je daarbij dan de helpende hand bieden.

Cultuur is niet iets wat je ‘repareert’. Eerder is culturele verandering ‘iets’ dat je krijgt nadat je nieuwe processen of structuren op de juiste plaats hebt gezet om keiharde business uitdagingen zoals het vernieuwen van een verouderde strategie, het aanpakken van het business model, de manier waarop je met je klanten omgaat, zelfs (of ook) de manier waarop je vergadert, te implementeren. Zodra je dit cruciale herstelwerk als eerste uitvoert zal de cultuur van je organisatie als vanzelf evolueren, veranderen; aldus 4 CEO’s die ervaring opdeden met deze aanpak.

De mening van deze CEO’s staat (mogelijk) haaks op de gangbare wijsheid over hoe cultuur te veranderen in je organisatie. Toch is er intuïtief iets voor te zeggen: cultuur te zien als een uitkomst, niet als een oorzaak en zeker niet als de oplossing.

April van dit jaar verscheen in de Harvard Business Review het artikel Culture Is Not the Culprit van Jay Lorsch en Emily McTague. In dat artikel worden de ervaringen, met organisatiecultuurverandering, gedeeld van ECOLAB’s Doug Baker, DELTA’s Richard Anderson, FORD’s Alan Mulally’s en NOVARTIS’s Dan Vasella.

“The leaders we spoke with took different approaches for different ends. For example, Alan Mulally worked to break down barriers between units at Ford, whereas Dan Vasella did a fair amount of decentralizing to unleash creative energy at Novartis. But in every case, when the leaders used tools such as decision rights, performance measurement, and reward systems to address their particular business challenges, organizational culture evolved in interesting ways as a result, reinforcing the new direction.” aldus Lorsch & McTague.

https://hbr.org/2016/04/culture-is-not-the-culprit




Deze CEO’s toonden hier iig leiderschap, met een Visie, een Missie en duidelijke doelstellingen, en waren zich er van bewust dat zij zelf als eerste door deze ‘culturele transitie’ dienden te gaan.

Doug Baker, CEO van ECOLAB;

• Business Challenge: Staying connected with customers while tripling in size (groei d.m.v. fusies en overnames)

• Levers Pulled: Encouraged more frontline decision making and instituted a more meritocratic reward system (‘levers’= hefbomen)

• Cultural Change: Shift from father-knows-best management to a collaborative and independent workforce.”

Baker: “Als we een overname doen, gaan medewerkers, klanten, investeerders, stakeholders, niet direct van ons houden. Liefde heeft tijd nodig.” (indeed it does…)

Richard Anderson, CEO van DELTA;

• Business Challenge: Quick integration of a giant acquisition during a downturn (n.a.v. fusie van Delta met NorthWest)

• Levers Pulled: Shared executive power, built more-direct relationships with employees, and focused on accommodating their workplace development and compensation needs.

• Cultural Change: Shift from adversarial management-employee relationship to mutual loyalty and trust.

Anderson: “We hebben veel 40-/45-jarige werknemers in dienst, mogelijk behoren zij al tot de tweede of derde generatie. Ik wil dat er hier meerdere generaties van dezelfde familie werken. Dat draagt bij aan loyaliteit.”

http://www.ecolab.com/

https://www.delta.com/




Alan Mulally, v/m CEO van FORD;

• Business Challenge: Bringing a global manufacturer back from the brink of bankruptcy (FORD ging in 2006 bijna failliet)

• Levers Pulled: Increased transparency among unit heads and streamlined business processes

• Cultural Change: Shift from defensive and disparate to cooperative and connected business units.

Mulally: “Voor een leider is dit van cruciaal belang: als je jezelf niet kent, kun je jezelf niet leiden richting de noodzakelijke verandering, en als je jezelf niet kan leiden, kun je onmogelijk anderen leiden.” Manage Oneself, noemde Peter Drucker dat.

Dan Vasella v/m CEO van NOVARTIS;

• Business challenge: Managing a more diverse portfolio of products and customers (n.a.v. fusie Sandoz met Ciba-Geigy)

• Levers pulled: Articulated a clear vision, goals, and expectations, and decentralized decision making

• Cultural Change: Shift from narrowly focused and bureaucratic to a customercentric and performance-minded organization.

Vasella: “Mijn blik concentreerde zich op de buitenkant, op de wedstrijd met de concurrentie en op de klanten. Eerst dien je te leveren aan je klanten waarop zij hopen, rekenen nl. betere geneesmiddelen en vaccins, vervolgens kun je je medewerkers vragen om hun betrokkenheid.”

Deze CEO’s hadden vooral te maken met ingrijpende organisatieveranderingen: fusies en overnames, faillissement. Om e.d. proces tot een succes te maken is een eenduidige cultuur in de nieuwe entiteit, een belangrijke voorwaarde. Zoals uit de vorige

http://www.ford.com/

https://www.novartis.com/




entry blijkt kennen veruit de meeste organisaties uitdagingen van een andere orde, zoals bijv. het gebrek aan verslaglegging van vergaderingen. (zeker) Dat proces primair aanpakken behoort logisch te leiden tot een ‘cultuurverandering’, als je die verandering dan tenminste zo wil blijven karakteriseren.

Lorsch & McTague: “Deze ervaringen geven een rijker begrip aan organisatieverandering en de rol van cultuur daarin. Ze laten allemaal zien dat cultuur geen eindbestemming is. Cultuur voegt zich samen met de competitieve omgeving en met de doelstellingen van de organisatie. Cultuurverandering heeft meer weg van een tijdelijke aanlegplaats, een plek waar de organisatie op dat ogenblik behoort te zijn, als er daarbij en daarvoor tenminste aan de juiste management-hefbomen wordt getrokken.”

Mogelijk dat de Belastingdienst dan ook eerst kan beginnen met het geautomatiseerd vastleggen van vergaderingen en besprekingen (de techniek daarvoor is er al enige tijd). Gebrek aan verslaglegging is het belangrijkste struikelblok voor staatssecretaris Wiebes, zo blijkt. ‘En het vrijuit ‘vergaderen’ dan?!’ is je vraag? Uiteindelijk kan dat dan toch een logische en gewenste cultuurverandering zijn; veel leuker kan ik het niet maken……

NB; als we dan tóch binnen de Belastingdienst de organisatie (cultuur) veranderen, dan kan de Belasting Telefoon wellicht daarin direct worden meegenomen.

Rebellerende Medewerker is je Beste Medewerker.

Rebelleren, constructieve non-conformiteit: gedrag dat afwijkt van organisatorische normen, van acties van anderen, of van gemeenschappelijke verwachtingen, dat alles in het voordeel van de organisatie. Ook al kan rebelleren voordelen opleveren, toch overheerst in organisaties vooral conformiteit en wordt ‘afwijken van de norm’ zeker niet op prijs gesteld! Jammer, een gemiste kans zo blijkt.



http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/intussen-bij-het-telefoontema-iedereen-bezet-belt-u-later-terug/




Conformiteit op het werk neemt vele vormen aan: het kopiëren van het gedrag van anderen in soortgelijke rollen, passende emoties uitdrukken, het dragen van de juiste kleding, het routinematig eens zijn met de meningen van managers, berusting van een team bij door management genomen twijfelachtige of zelfs slechte beslissingen en ga zo maar door. Conformiteit of aanpassen, het gebeurt o.i.v. peer pressure c.q. groepsdruk. Maar dat buigen voor groepsdruk vermindert de betrokkenheid van medewerkers met hun werk met alle gevolgen van dien.

Deze week is Harvard prof. Francesca Gino begonnen met een tijdelijke cyclus van artikelen en multimedia n.a.v. haar uitgebreide onderzoek naar de impact van rebellerende medewerkers met als titel REBEL TALENT!; interessant.

Tijdens onze gehele carrière, wordt ons geleerd onszelf te confirmeren om te voldoen aan de norm in de organisatie, om de status quo te handhaven, de adviezen en het gedrag van anderen op te volgen en om informatie te geven die de gemeenschappelijke standpunten ondersteunen. De druk groeit zodra we de organisatorische ladder beklimmen, carrière maken. Tegen de tijd dat we op een hoge positie terecht zijn gekomen is conformiteit er zo bij ons ingehamerd dat we dit gedrag bestendigen in onze bedrijven, ook verwachten van anderen. Aldus Gino.

“Why Conformity Is So Prevalent:

• We fall prey to social pressure; Early in life we learn that tangible benefits arise from following social rules about what to say, how to act, how to dress, and so on.

• We become too comfortable with the status quo; In organizations, standard practices — the usual ways of thinking and doing — play a critical role in shaping performance over time.




• We interpret information in a self-serving manner; A third reason for the prevalence of conformity is that we tend to prioritize information that supports our existing beliefs and to ignore information that challenges them, so we overlook things that could spur positive change.”

Conformiteit belemmert de sluimerende rebel die als van nature in je zit. Eén van de oorzaken zou kunnen zijn het gekookte kikker effect. Dit effect wordt bepaald door omstandigheden die en gedrag dat in stand worden gehouden door organisaties, door hun leidinggevenden. Wat kunnen organisaties, leidinggevenden nu doen om de Rebel in de Medewerker los te laten?

Francesca Gino haalt daarvoor voorbeelden aan van organisaties die succesvol zijn met de non-conformistische manier waarop zij hun medewerkers laten rebelleren, zoals: MORNING STAR “a California-based tomato processing company, has employees write “personal commercial mission statements” that reflect who they are and specify their goals for a given time period, ones that will contribute to the company’s success. The statements are embedded in contracts known as “colleague letters of understanding,” or CLOUs, which employees negotiate with coworkers, each spelling out how he or she will collaborate with others.” ‘Laat je medewerkers hun (persoonlijke) Missie definiëren’, adviseert Gino.

Ander non-conformistisch voorbeeld SOUTHWEST AIRLINES: “When Colleen Barrett was executive vice president of Southwest Airlines, from 1990 to 2001, she established the goal of allowing employees to be themselves.” ‘Informeer medewerkers over het werk dat er dient te gebeuren, niet over de wijze waarop zij dat volgens jou dienen te doen.’

‘Creëer (nieuwe) functies die aansluiten op de kwaliteiten van je (potentiële) medewerkers’: “FACEBOOK is known for hiring smart people regardless of the positions currently open in the company,

http://www.managementpro.nl/leiderschap/publiceerde-jij-niet-over-frisos-gezondheid-dan-ben-je-een-van-de-weinige-ethici-onder-ons/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/publiceerde-jij-niet-over-frisos-gezondheid-dan-ben-je-een-van-de-weinige-ethici-onder-ons/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/managen-is-niet-efficient/





gathering information about their strengths, and designing their jobs accordingly.”

Haar overige adviezen zijn:

• Encourage employees to reflect on what makes them feel authentic;

• Let employees solve problems on their own;

• Give employees opportunities to identify their strengths;

• Ask “Why?” and “What if?”;

• Stress that the company is not perfect;

• Excel at the basics;

• Maximize variety;

• Continually inject novelty into work;

• Give employees responsibility and accountability;

• Create opportunities for employees to view problems from multiple angles;

• Use language that reduces self-serving bias;

• Hire people with diverse perspectives;

• Look for disconfirming evidence;

• Create dissent by default;

• Identify courageous dissenters.

“Met voorgaande adviezen kunnen leidinggevenden hun persoonlijke neiging om zich te confirmeren en diezelfde neiging van hun medewerkers onderdrukken zodra die conformiteit de belangen van de organisatie schaadt. Maar om de optimale balans tussen de conformiteit en non-conformiteit te kunnen bereiken, dienen zij goed na te denken over de grenzen waarbinnen hun medewerkers vrij zijn om af te wijken van de status quo in de organisatie.” Dit laatste, m.i. toch voorzichtige, advies van Francesca Gino zegt ook iets over de doelgroep die zij bereikt: leidinggevenden. Daarnaast: non-conformiteit zou vervolgens kunnen leiden tot een cultuurverandering in de organisatie, maar of je daarop zit te wachten? De Belastingdienst iig niet, om maar een voorbeeld te noemen…..

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/belastingdienst-cultuur-is-dader/




Los daarvan: haar serie REBEL TALENT, let Your Workers Rebel!, is goed van start gegaan en daarom nu al een aanrader en dat niet alleen voor studenten die daar, gerelateerd aan dit onderwerp, prima bronnen vinden voor hun wetenschappelijk onderzoek.

https://hbr.org/cover-story/2016/10/let-your-workers-rebel




NOVEMBER

Vertrek Talentrijke Vrouwen Doodsteek voor je Organisatie.

Gebrek aan ondersteuning door de leidinggevende, gebrek aan waardering, een functie die niet of onvoldoende aansluit op je kennis en vaardigheden, een niet optimale onderlinge samenwerking, je beperkt voelen bij beloning en in carrièreperspectief, onvoldoende persoonlijk aansluiting hebben bij de Missie en doelstellingen van de organisatie. Zie hier ‘zo maar’ wat redenen voor talentrijke vrouwen om op zoek te gaan naar een nieuwe uitdaging. & Dan hebben we het hier nog niet eens over het gevoel (het feit?) dat er binnen je organisatie geen sprake zou kunnen zijn van gelijke behandeling van vrouwen en mannen……

Dat die talenten vervolgens vertrekken is funest voor je organisatie. Niet alleen door de kennis, kunde en competenties die nu uit de voordeur lopen, ook door het feit dat dit vertrek de betrokkenheid van de overige medewerkers bij je organisatie sterk beïnvloedt. Goede maar minder talentvolle medewerkers trekken zichzelf op aan hun meer talentrijke collegae (één talent kan een geheel team tot succes brengen, zie voorbeelden in de sport) en inderdaad: ook minder talentrijke mannen voelen zichzelf gemotiveerd en geïnspireerd door hun meer talentvolle vrouwelijke collega’s. Zo blijkt uit vorige week verschenen onderzoek van zowel het World Economic Forum als de Boston Consulting Group.

Als organisaties in staat zijn betrokkenheid van hun medewerkers (bij hun bedrijf) te garanderen, dan profiteert iedereen daarvan: mannen en vrouwen. Als ze dat niet doen c.q. hen dat niet lukt merken vrouwen onevenredig de (nadelige) gevolgen daarvan, zeker de vrouwen in leidinggevende functies; aldus Boston Consulting Group deze week n.a.v. onderzoek.




“Among both men and women, engagement typically increases with rising seniority. As people take on greater responsibility and have more direct interaction with the C-suite, they tend to become more engaged.”

Voor deze conclusie is iets te zeggen zeker als er, ook op Topniveau, niet alleen sprake is van diversiteit maar ook van gelijkheid c.q. het ontbreken van een genderkloof: geen onderscheid M/V.

‘Mooi,’ zou je denken, ‘dat gaat zeker lukken. Die genderkloof, die zal er hier niet zijn….’. Helaas.

In dezelfde week verschijnt bij het World Economic Forum The Global Gender Gap Report 2016. Onderzoek door het WEF laat zien dat Nederland tussen 2006 en 2016 is gezakt van plaats 12 naar plaats 16 v.w.b. gelijke behandeling M/V: de kloof is groter geworden. Voorbijgestreefd door landen als Burundi, Slovenië, Namibië; compliment voor die landen.

“The Netherlands (16) and Denmark (19) have seen their progress stall on women’s labour force participation and estimated earned income.”

Deelname aan de arbeidsmarkt nam af voor vrouwen net zoals de geschatte inkomsten uit arbeid (waarbij er tussen beiden geen correlatie hoeft te bestaan, verklaringen zouden kunnen zijn: de crisis tussen 2006/2016 naast het feit dat er al decennialang een verschil in beloning is tussen M/V).

Waar in deze index Nederlandse vrouwen laag scoren in de verhouding M/V d.i. o.m. bij de functiegroepen wetgevers, hoge ambtenaren en managers t.w. 74% man, 26% vrouw. Daarentegen is de verhouding onder de studenten in het beroeps en hoger onderwijs in het voordeel van de (jonge) vrouwen: 82% van hen neemt deel aan het tertiair onderwijs t.o.v. 75% van de jonge mannen. Dat belooft iig wat voor de toekomst.

https://www.weforum.org/reports/the-global-gender-gap-report-2016

https://www.weforum.org/reports/the-global-gender-gap-report-2016




Wat ‘in dit kader’ interessant is, d.i. de manier waarop BCG criteria hanteerde voor hun onderzoek naar Gender Gap in Engagement: de kloof tussen mannen en vrouwen v.w.b. de betrokkenheid bij hun organisatie. Men hanteerde voor het onderzoek 7 criteria: waardering, werk/leven balans, onderlinge samenwerking, ondersteuning door leidinggevenden, beloning en carrière mogelijkheden, functie die aansluit bij kennis en vaardigheden, doelstelling en ambities van de organisatie.

De stellingen die BCG hanteerde komen overeen met dat wat wij bij een Investors in People Assessment vragen (logisch natuurlijk, ook IiP legt een basis voor betrokkenheid van je medewerkers), vbld:

• Waardering: “At work my opinions seem to count.”

• Werk/leven balans: “The people I work with are considerate of my life outside my work.”

• Onderlinge samenwerking: “My managers is honest in dealing with others.”

• Ondersteuning door leidinggevenden: “I receive the help I need to learn and grow professionally.”

• Beloning en carrière mogelijkheden: “The career opportunities here are attractive to me.”

• Functie die aansluit bij kennis en vaardigheden: “I get the chance to use my skills and abilities in my job.”

• Doelstelling en ambities van de organisatie: “I understand the company values.”

Bron: The Rewards of an Engaged Female Workforce.

Conclusie van het World Economic Forum:

“The Report continues to highlight the strong correlation between a country’s gender gap and its economic performance.”

https://willemscheeperss.wordpress.com/2016/08/29/iip-helpt-ons-focus-te-leggen-in-onze-activiteiten/

https://www.bcgperspectives.com/content/articles/people-organization-leadership-talent-rewards-of-engaged-female-workforce/#chapter1




Verdwijnt de genderkloof, ook (of zelfs) in ons land, dan kunnen we daarvan allemaal profiteren.

Conclusie van de Boston Consulting Group:

“Research has shown that companies whose employees aren’t engaged have weaker financial performance. Compounding this outcome, if promising women leave, companies could pay an additional financial penalty for having a less diverse leadership team.”

Als er gebrek is aan betrokkenheid van je medewerkers dan laat je als organisatie kansen liggen. Als vervolgens ook nog eens talentvolle vrouwen je organisatie verlaten, dan verslechtert daarmee je financiële situatie.

Mijn conclusie: maak werk van de betrokkenheid van je medewerkers, van je vrouwen en van je mannen, wordt ook een

Investor in People! 😉

Wat OR Nationale Politie en Donald J. Trump kunnen leren van Willem Holleeder.

“We hadden te maken met een informatie achterstand.”, “Sorry to keep you waiting complicated business, complicated business.”, “Je bent verraden door je beste vriend, je kunt beter op mij vertrouwen.” Dit lijken ‘zo maar’ 3 uitspraken, toch kun je er een correlatie in zien.

“We hadden te maken met een informatie achterstand.” zei Anja Nijs gisteren bij de NOS. Nijs is interim Centrale Ondernemingsraad voorzitter bij de inmiddels roemruchte Nationale Politie. Idd niet handig een informatie achterstand, zeker niet als je als OR optimaal wil functioneren.



http://nos.nl/artikel/2141998-opgestapte-or-chef-politie-zulke-excessen-kan-ik-niet-uitleggen.html




“Sorry to keep you waiting complicated business, complicated business.”, zei vanochtend Nederlandse tijd de zojuist tot president van de VS gekozen Donald J. Trump. Nu het voor het ‘eggie’ is, is zelfs de Real Donald van mening dat regeren ‘gecompliceerd’ is.

“Je bent verraden door je beste vriend, je kunt beter op mij vertrouwen.” citeert Astrid Holleeder haar broer Wim (‘Willem’ voor buitenstaanders) in het zojuist van haar hand verschenen boek ‘JUDAS, een familiekroniek’. Waar Nijs en Trump informatie misten en complicaties zien, dacht Willem juist in oplossingen.

Willem Holleeder als inspirator voor crisismanagement, wie had dat gedacht? Iig zeker niemand bij de Nationale Politie….

“We hadden te maken met een informatie achterstand.” Voor een 30-koppige Centrale Ondernemingsraad die in 2015 nog € 1.269.460,75 uitgaf aan ‘het inhuren van externe (imago)deskundigen en vergaderkosten’ is dit toch wel een gotspe. OK, veel van dat geld is gaan zitten in maatkostuums à raison van € 8.250 maar de ‘imago adviseur’ c.s. zijn vergeten communicatie advies te geven aan Giltay, Nijs & consorten.

“Sorry to keep you waiting complicated business, complicated business.”, ‘Sorry mensen, het is allemaal toch gecompliceerd!’ Het understatement van het jaar. Niemand, behalve de Real Donald Trump zelf, had 15 maanden geleden verwacht dat juist hij Obama zou opvolgen. Zo keek Donald gisteren in het stemhokje nog over de schouder van zijn vrouw Melania of zij het kruisje op de juiste plaats zette…. Zijn v/h sceptische, kritische, afstand nemende, Republikeinse partijgenoten sluiten zich nu in rap tempo bij hem aan omdat Trump een klinkende overwinning heeft behaald op de Democraten. “And now business.” Idd.

“Je bent verraden door je beste vriend, je kunt beter op mij vertrouwen.” Astrid Holleeder laat in haar familiekroniek zien hoe broer Wim mensen bepraatte, charmeerde, inpakte, paaide en

https://www.lebowskipublishers.nl/post/Judas--Een-familiekroniek-van-Astrid-Holleeder-verschijnt-op-zaterdag-5-november-N1507.html

https://www.nrc.nl/nieuws/2016/06/21/voorzitter-ondernemingsraad-politie-declareerde-imago-adviseur-a1406361

https://www.nrc.nl/nieuws/2016/06/21/voorzitter-ondernemingsraad-politie-declareerde-imago-adviseur-a1406361

https://twitter.com/realdonaldtrump

https://twitter.com/realdonaldtrump




uiteindelijk ving. Voor de COR wellicht te laat, voor Trump een aanrader: JUDAS!

Nadat ik Willem Holleeder in 2012 in ‘College Tour’ acte de presence zag geven, was ik geïnteresseerd in de manier waarop hij dat voor elkaar kreeg: aan de ene kant was er het beeld van iemand die criminaliteit tot Kunst had verheven, aan de andere kant van iemand die voor de goegemeente door kon gaan als een Robin Hood, zelfs een Pietje Bell. Hoe doe je dat? Hoe krijg je mensen mee, zelfs in tijden van Ernstige crisis? Beter nog: wat kunnen wij er op een (mogelijk) goede manier van leren? Nu, Astrid komt met een belangrijk deel van de antwoorden.

Citaat (JUDAS pg. 71)

“Allemaal dachten ze bevriend met hem te zijn en geen van allen hadden ze zien aankomen dat Wim plotseling van vriend in vijand veranderde. Integendeel, zij hadden het volste vertrouwen in hem, en geloofden hem dan ook toen hij kwam vertellen dat hij je als goede vriend kwam waarschuwen voor de snode plannen van een aantal enge criminelen die het op je vermogen, je leven of dat van je gezin voorzien hadden.

• Er is een conflict! Maar hij weet wie erachter zitten, dus geen zorgen.

• Hij komt je als goede vriend te hulp. Omdat hij het beste met je voor heeft, wil hij wel bemiddelen in het conflict, een conflict waarvan je vermoedelijk nog niet eens wist dat je erin beland was. En door zich als bemiddelaar op te stellen, kon hij de partijen verdeeld houden.

• Dan begon het betalen. Hij was degene die als boodschapper optrad en dus had hij volledig in de hand wat hij over de een tegen de ander vertelde. ‘Je bent verraden door je beste vriend, je kunt beter op mij vertrouwen.’ ‘Je moet betalen, anders vermoorden ze je.’

http://www.npo.nl/college-tour/12-10-2012/NPS_1211762




• Die verdeeldheid stelde hem in de gelegenheid iedereen tegen elkaar op te stoken en tegen elkaar uit te spelen. Zo had geen van beide partijen in de gaten dat ze allebei door hem gebruikt werden, dat ze inmiddels allebei slachtoffer van hem waren. Het is een rol die hij in al zijn verdere afpersingen zou blijven spelen. En zolang mensen verdeeld blijven, kan hij die rol spelen. Niemand die daardoor zag dat hij, en hij alleen, de oorzaak van het conflict was.

• Als zijn slachtoffers eenmaal doorhadden dat hun beste vriend hun ergste vijand was geworden, konden ze niet naar de politie stappen, omdat zij zelf van alles op hun kerfstok hadden, al dan niet in samenwerking met hem gepleegd. Als hij dan toch moest zitten voor afpersing, dan had hij de politie ook nog wel wat over hen te vertellen, en zou hij ervoor zorgen dat ook zij vast kwamen te zitten.

• Waren ze hiervan niet onder de indruk, dan maakte hij hun duidelijk dat op praten met de politie de doodstraf staat en dat hij daar altijd achter kwam via zijn Petten. Wanneer ze door zijn terreur inmiddels zo levensmoe waren dat ze ook dat risico op de koop toe wilden nemen, dan bedreigde hij hun dierbaren en zette zijn dreigementen kracht bij door voor de school van hun kinderen te gaan staan posten.

• Het was een meesterlijke perfectionering van de klassieke ontvoering: mensen gijzelen in angst, zonder daarvoor de risico’s van een fysieke ontvoering te hoeven nemen.

• Maar het meest briljante aan deze vorm van afpersing was dat hij van zijn rol als bemiddelaar zijn alibi maakte. Hij had geen ruzie, zíj hadden ruzie, hij gaf alleen maar de boodschap door en wilde helpen.

• Hij koppelde aan zijn afpersing een heuse marketingstrategie, die hem jarenlang ongrijpbaar maakte. Hij zorgde ervoor dat het verhaal over zijn ‘bemiddelende rol’ terechtkwam bij zowel justitie, de onderwereld als de media, zodat het communicerende vaten werden. Hij voedde iedereen met zijn boodschap dat hij juist het conflict wilde oplossen en daar was toch niets strafbaars




aan? Al zijn contacten met verdachten en slachtoffers duidde hij als volgt: ‘Ik probeer alleen maar te helpen.’ Justitie moest eigenlijk heel blij met hem zijn.”

Inderdaad: niet alleen de Centrale Ondernemingsraad maar ook de volledige Nationale Politie, het Ministerie van Justitie, de Belastingdienst, zeg maar de complete Overheid kan blij zijn met Wim’s aanpak van crisismanagement. Zodra het boek in het Engels is vertaald, stuur ik een ex. naar de Real Donald. Mogelijk dat hij er (toch) nog ‘iets’ van leert (sic.).

You Want it Darker? Leonard Cohen 1934 – 2016.

‘U wil het Donkerder, Beroerder, nog Slechter Heer? Dat kan, dan doen wij het Licht uit……’ You want it Darker, we kill the flame.

De teksten van Leonard Cohen kon je vrijelijk interpreteren. Kijk alleen maar eens op het web naar de interpretaties van zijn Hallelujah; na vandaag het meest ge-coverede lied. Cohen was een trendsetter, een visionair, een leider en dat zeker niet alleen op het gebied van muziek. Als trendsetters als Steve Jobs, Elon Musk and the likes hier een plaats krijgen, dan verdient Leonard Cohen dat zeker ook.

“And a voice seemed to say to me, “You are an old man and you have not said thank you; you have not brought your gratitude back to the soil from which this fragrance arose.” And so I come here tonight to thank the soil and the soul of this people that has given me so much — because I know just as an identity card is not a man, a credit rating is not a country.” How I Got My Song Address at the Prince Asturias Awards. 21 oktober 2011.

‘Hineni‘, ‘Hier ben ik’, zingt Cohen in één van zijn laatste verzen. Hier is hij niet meer. Hij laat ons achter met een door ons gecreëerde vluchtelingenstroom, via een controversiële figuur als president tot een morgen te vieren kinderfeest dat al lang geen



https://www.facebook.com/leonardcohen/

http://www.americanrhetoric.com/speeches/leonardcohenhowigotmysong.htm

http://www.americanrhetoric.com/speeches/leonardcohenhowigotmysong.htm




kinderfeest meer genoemd kan worden: You want it Darker, we kill the flame.

So Long Leonard.

Genderongelijkheid: o.i.v. Werk-Familie Conflict als Hardnekkige Verhaallijn.

“Het is gewoon elementaire wiskunde, toch? Je neemt 100 mensen: 50 vrouwen en 50 mannen. Vijfentwintig vrouwen vertrekken om kinderen te krijgen en willen vervolgens niet meer werken. Vijfentwintig vrouwen vertrekken om kinderen te krijgen maar willen vervolgens weer gaan werken. Zij willen echter niet elke week reizen en de levensstijl leiden die consulting vereist namelijk 60 tot 70 uur per week werken.” Vandaar het feit dat de kans dat vrouwen, althans bij deze werkgever, carrière maken tot een minimum wordt teruggebracht.

Dit onrealistisch beeld is de extreme versie van de hardnekkige verhaallijn dat het moederschap vrouwen ongeschikt maakt voor de managementtaak en verklaart vervolgens hun relatieve gebrek aan carrière-succes. Merk op hoe, na te zijn geïntroduceerd (“50 mannen”), mannen niet meer terugkeren in dit verhaal. Toch is de kans dat ook zij ouder zijn van een kind c.q. kinderen reëel.

De verhaallijn dat alleen vrouwen voor kinderen zorgen en dat hun aandacht voor dit zorgen vervolgens hun carrière negatief beïnvloedt is als een hegemonisch narratief. Een “hegemonische narratief” of verhaal is een doordringend, onbetwist, schijnbaar natuurlijk, en veerkrachtig verslag dat een unieke verklaring geeft voor een scala aan persoonlijke ervaringen.

“We hebben de beste intenties en ik denk ook zuivere bedoelingen, echte bedoelingen, over het betrekken van de besten, ongeacht geslacht, ras, geloof, godsdienst, en wat nog meer. Ik beschouw het als volgt. Wat wil ik als eerste waarover mensen zich zorgen maken




wanneer zij ’s ochtends wakker worden? Voor mensen die opereren binnen business development, wil ik dat zij zich zorgen maken over business development. Voor projectmanagers wil ik dat zij zich zorgen maken over het project. . . . Vrouwen zijn. . . de projectmanager in het huis, [dus] het is lastig voor hen om de nodige tijd, energie en moeite aan het werk te besteden en zo te worden gezien als een senior leidinggevende.”

Met beste intenties c.q. goede bedoelingen ‘bak je geen brood’, zei mijn vader (terwijl hij wel ondernemer maar geen bakker was). Deze partner is iig duidelijk over zijn ware intenties; waarvoor ‘dank’.

Vorige maand verscheen bij Harvard University de ‘working paper’: “Explaining the Persistence of Gender Inequality: The Work-Family Narrative as a Social Defense against the 24/7 Work Culture.”. Het onderzoek dat aan de basis ligt van deze ‘working paper’ levert interessante informatie op. Niet zo zeer over de constatering c.q. het feit dat er op de werkvloer ook in 2016 nog sprake is van genderongelijkheid. De interessante info komt uit het hier introduceren van het hegemonic narrative c.q. ‘hegemonisch narratief’. Hegemonie als “het overwicht op uiteenlopende gebieden als, politiek, handel, cultuur en ideologie van een partij of staat over andere partijen of staten, waardoor de eerste indirecte macht over de andere kan uitoefenen.” Narratief als: “op de manier van een verhaal, met een begin, midden en einde.”

Het onderzoek is uitgevoerd door Irene Padavic, Robin J. Ely en Erin M. Reid, alle 3 verbonden aan Harvard. Zij deden onderzoek “in a global professional service firm that had asked us to help it understand how its norms and practices might have been inadvertently hampering women’s success.” Los van voorgaande citaten, vooral uit de mond van partners c.q. eindverantwoordelijken binnen dit bureau, laat het zien dat de werkgever iig inzicht wil krijgen in dat wat vrouwen belemmert in hun succes bij deze werkgever.

http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=51896

http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=51896

https://nl.wikipedia.org/wiki/Hegemonie

http://www.encyclo.nl/begrip/narratief




De definitie die de onderzoekers hanteren voor hegemonic narrative is “a pervasive, status-quo-preserving story that is uncontested, even in the face of countervailing evidence.”: een doordringend verhaal dat de status-quo in stand houdt, dat onbetwist is zelfs in aanwezigheid van bewijs voor het tegendeel.

Bron: Explaining the Persistence of Gender Inequality: The Work-Family Narrative as a Social Defense against the 24/7 Work Culture.

De onderzoekers ontdekten nog iets interessants: mannen voelen zich schuldiger over het feit dat zij vaak weg zijn bij hun gezin, o.i.v. het (vele) werk dat zij doen, dan vrouwen. ” Does witnessing his children’s tears when he departs brutalize him? Perhaps. He may be eliding the emotions he feels about the morning routine—probably a bundle of guilt, shame, and sadness—by splitting them off and projecting them onto his wife: he conjectures that she is the one who feels brutalized, and he empathizes with that experience, thereby circumventing his own feelings and completing the projective identification.

This interpretation raised for us the question: could they each feel brutalized by the loss of one domain—he the domestic, she the employment?”

Met deze vraag krijgt het werk-familie conflict een andere verhaallijn: beiden, zowel vader als moeder, worden beïnvloed door het feit dat hun werkgever(s) geen diversiteitbeleid toepas(sen)t waarin gelijkheid c.q. gelijke behandeling een rol speelt: frustratie over het gebrek aan carrière perspectief resp. schuldgevoelens over het ouderschap overheersen. Waarschijnlijk is dat vaders en moeders daarmee ’s ochtends wakker worden, niet met de gedachte waarop je werkgever hoopt. Toch: “There is much to be gained by an organisation taking the issue of equality and diversity seriously and developing a clear strategy for its advancement.” citeerde ik hier in 2008.

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/gelijkheid-diversiteit/




In hun conclusie geven de onderzoekers ook een mogelijke reden waarom werkgevers deze ‘hegemonische verhaallijn’ in stand houden. Het narratief vormt een ‘sociale verdedigingslijn’: “om werknemers te helpen hun angsten te bedwingen, angsten die voortkomen uit een 24/7 werkcultuur.” Maar dat verdedigingsmechanisme blijkt dus niet te werken….

‘In 2017 willen we de Beste zijn!’. Mooi, wat mag dat kosten?

De Beste, de Grootste, de Mooiste, een 9 voor Klanttevredenheid! Dat willen organisaties zijn voor zichzelf maar ook voor hun klanten in 2017. Persoonlijk de mooiste vind ik: ‘We willen groeien.’ (waar?)

Het is november 2016 en 2017 staat voor de deur dus tijd voor een aangepast Strategisch Plan. Zowel in mijn adviespraktijk als in mijn rol als docent zie ik de meest interessante Plannen voorbij komen. Uitdagingen blijken er meer dan voldoende te zijn binnen Nederland BV en nu de economie weer enigszins lijkt aan te trekken (want files) kent het vertrouwen in nieuwe mogelijkheden

nauwelijks grenzen. Tot dat je mij tegenkomt….. 😉

Stel bijv. dat je organisatie, zoals 1 van de grootbanken, een 9 voor klanttevredenheid ambieert, dan is mijn 1e vraag: ‘Op welke schaal is dat?’ gevolgd door de vraag ‘Wat mag dat kosten?’. Het worden weer interessante weken, de laatste 6 weken van 2016.

Je vraagt je natuurlijk af ‘Waarom vraag je naar de schaal waarbinnen een 9 staat? Da’s toch op een schaal van 10!’. Dat lijkt idd logisch maar dat is het toch niet. Als je die schaal van 10 niet expliciet benoemt dan bestaat de kans dat enkele van je medewerkers voor zichzelf een schaal van 12 of, erger nog, een schaal van 20 hanteren….. Dat een klantwaardering 9 op een schaal van 10 niet alleen ambitieus is (mijn studenten weten wat ik met ‘ambitieus’ bedoel) maar ook vraagt om forse investeringen, daarover later meer.




Eerst maar eens de casus van enkele algemene ziekenhuizen in Nederland. Eén voor één hebben ze de ambitie te groeien. Op de vraag hoe ze dat voor zich zien in een markt die volledig voorzien is van ziekenhuizen, er is geen blanco marktgebied meer over, blijft het antwoord vaak schuldig. Men gaat in de plannen uit van interne kracht, niet van het gegeven dat er extern concurrentie op de loer ligt met dezelfde ambities: groeien! (bij ongewijzigde Plannen helpt hier dan mogelijk Von Clausewitz’s Vom Kriege …)

Nog een interessante vraag aan ziekenhuizen, maar ook aan verpleeg- en verzorgingshuizen, is ‘Wie is je Klant?’. Je Klant centraal zetten in je Strategisch Plan, is wel het minste wat je dient te doen. De Klant als continue stroom van inkomsten, van middelen nodig om je overige plannen te kunnen financieren én daarmee de basis te leggen voor de continuïteit. Het antwoord op de vraag, ‘wie is je klant?’, wordt door de overgrote meerderheid van medewerkers en leidinggevenden binnen de Zorg beantwoord met ‘de cliënt c.q. de patiënt!’. Mijn volgende vraag is ‘Waar komt de geldstroom vandaan?’ Dan wordt geantwoord ‘De verzekeringsmaatschappijen, de semi-overheid.’ Dan vraag ik vervolgens nog een keer ‘Wie is je klant?’.

Ik snap de gevoeligheid die in dit antwoord ligt maar in je Plannen niet duidelijk zijn over je Klant als degene waar vandaan de geldstroom komt, draagt er aan bij dat het Plan al vanaf de start, hier 01012017, niet haalbaar is. Dat geldt overigens zeker niet alleen voor de Zorgsector. Als metafoor voor de patiënt van een ziekenhuis hanteer ik het meel voor de bakker: zowel patiënt als meel zijn onderdeel van je bedrijfsproces om middelen, cash flow, te genereren.

Nog een interessante is Beste, Grootste, Mooiste! in je Plannen. Prima natuurlijk dat je dit ambieert alleen: hoe ziet dat er uit?

Ook nu weer hoor ik je zeggen ‘Dat weet je toch, wat Beste is?!’. Nou nee, dat weet ik niet. Althans ik heb wel een idee wat ik

https://books.google.nl/books?id=xPdULqU1DfMC&printsec=frontcover&dq=von+clausewitz+vom+kriege&hl=nl&sa=X&ved=0ahUKEwjc1aLRlr_QAhXBJMAKHTk9CrkQ6AEIHTAA#v=onepage&q=von%20clausewitz%20vom%20kriege&f=false




persoonlijk best, mooist, grootst vind maar het is de vraag of jij die mening deelt. Het is de vraag of je leidinggevenden en je medewerkers hetzelfde beeld voor ogen hebben bij, bijv., de Beste; ik betwijfel het. Een metafoor, een beeld, een plaatje die aan duidelijkheid nauwelijks iets te wensen overlaten, helpen hier enorm: ‘Zo ziet dat er uit, de Beste. Althans, zo zien wij het graag dat je dat doet bij je contact met de klant. (we dienen tenslotte ook nog winst te maken).’

Dan die ‘9’ voor Klanttevredenheid. Zodra ik dat hoor denk ik aan SouthWest Airlines. Zij scoren al jaren de Amerikaanse variant van een 9+. Daarbij merken ze op: ‘Het is nooit ons doel geweest die 9+, maar onze klanten vinden dat wij dat waard zijn.’ & Zo hoort het, m.i.: de klant bepaalt je succes binnen de kaders die de klant daarvoor hanteert (met elkaar hierover communiceren helpt al enorm). Op een omzet van 2,2 miljard investeert SWA 10% gericht in service aan klanten (‘service als core business’, zoals oprichter Herb Kelleher dat voor zich ziet, niet vliegen) en dan gaan we nog ‘even’ voorbij aan het feit dat SWA 45.000 mannen & vrouwen heeft aangesteld die allemaal beschikken over de (unieke) competentie klantgerichtheid. De indirecte investering in het fenomeen ‘klantgerichtheid’ zal dan ook vele malen hoger zijn.

Essentiële vragen bij het toekennen van een cijfer aan je klantwaardering zijn dan ook: wat mag dat kosten? hoe ga je dat doen? wie zet je daarvoor in? (SWA’s Kelleher daarover “the business of business, is people”; indeed it is)

Het wordt een mooi jaar, 2017 & Never forget: whatever your Plans,

under promise and Over Deliver! 🙂

NB; voor veel organisaties is ‘normaal doen’ al een forse uitdaging….. ‘zo maar’ een voorbeeld


http://swamedia.com/channels/Corporate-Fact-Sheet/pages/corporate-fact-sheet

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/ziggos-klantbeleving-is-tijd/




GIGA Fabriek TESLA in Nederland geen garantie voor Werkgelegenheid wel voor Duurzaamheid.

Drie GIGA fabrieken vestigen in Europa, zo ziet Elon Musk de Strategie voor zijn TESLA / SOLAR CITY combinatie. Dit gaat gepaard met een ‘significant investment’ aldus Musk. Dat je dan als Tweede Kamer zo blij bent als de bekende hond met 7 staarten, daarvoor is ‘iets’ te zeggen. TESLA is al gevestigd op verschillende locaties in ons land zoals het Europese hoofdkantoor in Amsterdam en een assemblagehal in Tilburg dus waarom ook niet 1 van deze 3 GIGA fabrieken hier gevestigd?

“Deelt de Minister de mening dat de komst van zo’n fabriek voor Nederland enorme kansen biedt om onze positie op het gebied van schone en slimme mobiliteit uit te bouwen en zo de duurzame maakindustrie in ons land te versterken?” vroeg de Tweede Kamer eerder deze week aan Minister van EZ Henk Kamp. “Ja”, daarmee was Kamp het helemaal eens.

Mooi, toch mogen we gezien de vooruitstrevende aanpak van Musk c.s. niet al te veel verwachten v.w.b. de groei van werkgelegenheid: de giga fabriek zal niet leiden tot een giga krimp van de werkloosheid. Anders is het v.w.b. duurzame energie. TESLA / SOLAR CITY heeft laten zien daaraan m.n. in thuisstaat Californië een belangrijke impuls te geven.

“Tesla’s mission is to accelerate the world’s transition to sustainable energy.”

“TESLA is making a “significant investment” in expanding its European operations, its CEO, Elon Musk, told investors on Tuesday, announcing a new “gigafactory” battery production plant and an automated manufacturing research centre.” Bron The Guardian 081116. “automated“, zie YT. De aanvullende handelingen die tijdens het productieproces nu nog door mensen worden uitgevoerd kunnen(!) op redelijke termijn ook worden vervangen.

https://www.theguardian.com/technology/2016/nov/08/tesla-adds-german-firm-grohmann-to-european-operations

http://www.rtlz.nl/sites/default/files/content/documents/2016/11/29/briefkamp2811.pdf






“35% of US manufacturers are currently collecting and using data generated by smart sensors to enhance manufacturing/operating processes“. PWC over de invloed van the Internet of Things op productieprocessen; voor zover het thema werkgelegenheid.

TESLA is ook vooruitstrevend v.w.b. autonoom vervoer. Men denkt waarschijnlijk als het ROLLS ROYCE lukt met (giga) vrachtschepen, waarom ons niet met auto’s? Komt de TESLA / SOLAR CITY fabriek naar NL dan zal de snelweg er al redelijk snel anders uitzien: platooning, maar ook producten die worden bezorgd door een zelf-rijdende truck; hoezo files?

Het mooiste moment in deze vimeo vind ik ‘2.30 e.v., het moment waarop de S de bestuurder afzet en zelfstandig een P-plaats vindt. Let ook op de bezetting van de TESLA kantoor P-plaats: uitsluitend Tesla’s (branding) en allemaal in dezelfde richting geparkeerd: neus naar voren (veiligheid). De locatie van de opladers doet daar niets aan af (de oplaadkabel is lang genoeg).

Dat laatste, ‘branding‘ en ‘veiligheid’, lijken misschien minder significante thema’s maar voor het succesvol kunnen uitvoeren van een organisatiestrategie zijn thema’s zoals deze CRUCIAAL.

& Dan SOLAR CITY, naast SPACE X, nog één van Musk’s toch bijzondere activiteiten. “Affordable solar products to power your world. Our solar panels not only generate energy on your roof, they can also generate cash in your pocket. That’s because when you go solar you can save on your monthly utility bill and secure lower fixed energy rates for years to come. The savings over time add up and allow you to plan for your future.” SOLAR CITY’s Power Wall geeft een nieuwe dimensie aan het fenomeen zonnepanelen; één van de redenen waarom wij met die investering dan ook nog even wachten. En vind je het esthetisch minder aantrekkelijk, niet verantwoord, al die zonnepanelen op je dak, dat komt SOLAR CITY met een camouflage-vorm.

http://www.pwc.com/us/en/industrial-products/next-manufacturing/big-data-driven-manufacturing.html

http://www.rolls-royce.com/~/media/Files/R/Rolls-Royce/documents/customers/marine/ship-intel/aawa-whitepaper-210616.pdf

https://www.youtube.com/watch?v=X7vziDnNXEY

http://www.nytimes.com/2016/10/26/technology/self-driving-trucks-first-mission-a-beer-run.html?_r=0

http://www.nytimes.com/2016/10/26/technology/self-driving-trucks-first-mission-a-beer-run.html?_r=0

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/soll-situatie/

http://www.solarcity.com/residential/powerwall

https://www.wired.com/2016/10/tesla-unveils-new-line-camouflaged-solar-panels/




“Tesla is not just an automaker, but also a technology and design company with a focus on energy innovation.”

TESLA / SOLAR CITY, SPACE X en wat er nog meer voortkomt uit de ideeën van Elon Musk, zijn een extreem voorbeeld van het fenomeen dat bekend staat als piggyback riding: als land (maar ook als bank, als investeerder, als buurman, als leverancier, als economie, feitelijk iedereen in de directe omgeving) profiteer je mee van het succes van uitzonderlijke bedrijven. Groeien zij, ontwikkelen zij zich, dan groei, ontwikkel je mee. (NB; één van de voor APPLE belangrijkste banken is de 1e bank die Steve Jobs voorzag van een financiering; daarvoor is het kunnen lezen van een balans niet nodig, ‘slechts’ mensenkennis).

Meer dan voldoende reden voor Henk Kamp c.s. om serieus ‘werk te maken’ van het binnenhalen van deze GIGA factory. Het wordt tijd dat er nu eens echt Strategisch Beleid wordt gemaakt in Den Haag.

Zojuist bekend gemaakt: ‘Elektrisch laden wordt net als benzine tanken’. Mooi.

https://www.tesla.com/about

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/piggyback-riding/

http://nos.nl/artikel/2145828-elektrisch-laden-wordt-net-als-benzine-tanken.html

http://nos.nl/artikel/2145828-elektrisch-laden-wordt-net-als-benzine-tanken.html




DECEMBER

Vaardigheden die je nodig hebt in de Fabriek van de Toekomst.

“We investeren in onze medewerkers zodat zij over vaardigheden beschikken die zij nodig hebben voor de bedrijfstak van de toekomst, niet die van vandaag.” Prof. Ken Young, LLOYDS Bank Advanced Manufacturing Training Centre. Interessant om te zien, in de YouTube, dat LLOYDS Bank’s Ken Young zich bevindt in een moderne fabriekshal van LLOYDS, niet in een bank hal.

Aan de basis van verandering, ontwikkeling binnen een bedrijfstak staat de verandering binnen een fabriekshal; een mooie metafoor.

“Hoewel een toenemend gebruik van robotica en automatisering het aantal banen (niet alleen) in de assemblage en productie zal verminderen, zal het aantal banen dat vaardigheden vraagt op het gebied van IT en data wetenschap toenemen.” Boston Consulting Group, The Factory of the Future.

Verandering, disruptie, ontwikkeling, het gaat maar door en dat niet alleen binnen de fabriekshal. Het is dan ook raadzaam dat je, zoals prof. Ken Young c.s., continue investeert in je medewerkers.

“New technologies are profoundly changing industrial production, giving rise to “the factory of the future.” What will the factory of the future be like with respect to its structure, technologies, and processes? What enablers will manufacturers need in terms of strategy and leadership, employee skills, and IT infrastructure to make it a reality?”

BCG komt deze week met een interessant artikel: de Fabriek van de Toekomst. Hoewel er in het artikel een sterke focus ligt op productieprocessen en dat m.n. binnen de automobielindustrie, is

http://www.lloydsbankinggroup.com/media/press-releases/2015/lloyds-bank/lloyds-bank-advanced-manufacturing-training-centre-opens-doors-to-tackle-skills-gap/

http://www.lloydsbankinggroup.com/media/press-releases/2015/lloyds-bank/lloyds-bank-advanced-manufacturing-training-centre-opens-doors-to-tackle-skills-gap/




het ook in een breder perspectief een aanrader. BCG noemt nieuwe ontwikkelingen zoals op het gebied van de structuur van het fabrieksterrein, de digitalisering van het bedrijf, de verandering in de processen van het bedrijf. Al deze ontwikkelingen zijn van invloed op de mannen en vrouwen die werkzaam zijn in je bedrijf, of het nu een fabriek is of niet.

In deze entry sta ik, hoe kan het ook anders, stil bij de rol die medewerkers (toch nog) kunnen spelen in de ‘Fabriek van de Toekomst’. Eén van de succesfactoren voor het bedrijf c.q. de bedrijfstak van de toekomst zijn nl.: Employee Skills.

Voor je medewerkers betekent dit dat zij beschikken over:

• technische vaardigheden: “Employers need to strongly focus on technical skills and backgrounds when training or hiring employees.”;

• sociale vaardigheden: “The pace of change in the factory of the future means that workers must be willing and able to continuously learn new skills. Rather than primarily performing repetitive tasks, they will often be called upon to solve problems as members of interdisciplinary teams.”

• training en kwalificatie: “Manufacturers cannot expect workers to build the necessary technical and social competencies on their own. To successfully transition to the factory of the future, manufacturers need to develop an approach to training and qualifying workers.”

• ontwikkeling m.b.v. nieuwe technieken; “The new generation of workers wants training options that enable flexibility in terms of where and when instruction is available. Self-learning programs on mobile devices, not slide presentations in a classroom, are the preferred way to obtain information.”

De vraag hierbij is natuurlijk wil je als bedrijfstak, maar ook als individuele organisatie pro-actief zijn of re-actief? LLOYDS Bank




handelt iig pro-actief. Dat doen zij, zie YT, i.s.m. SIEMENS. Van SIEMENS mag je, als leverancier van toepassingen op basis van automatisering, digitalisering en robotica, verwachten dat zij over een state of the art bedrijfsruimte beschikken. Om hun medewerkers daarbij en daarvoor optimaal in te kunnen zetten is SIEMENS een, je raadt het al: Investor in People.

“I am proud of the work we do to develop our people and provide for the future of the rail industry by supporting the next generation. I look forward to continuing this work in the future.” Steve Scrimshaw, Managing Director, Siemens Rail Systems. Scrimshaw is MD van één van de SIEMENS onderdelen die is geaccrediteerd als IiP-er.

Overigens, BCG noemt nog 3 factoren die relevant zijn voor het succes voor het Bedrijf van de Toekomst: de IT infrastructuur, de Strategie van de organisatie en last but not least: de leiderschapskwaliteiten van de (eind)verantwoordelijkheden. Heb jij niets met de toekomst, dan hebben je medewerkers dat ook niet…..

Inspiratie voor deze entry komt uit BCG’s The Factory of the Future.

Weg met het Organogram!

De ene HR afdeling zweert erbij, de andere wil er zo snel mogelijk vanaf: het organogram.

Het organogram, zo je wil het organigram, is de kaart die de organisatie representeert: de baas op de top van de (vaak) piramide met de minderen daaronder. Minderen die aftakken naar senioriteit c.q. conform de lijnen waarin zij dienen te rapporteren. Over het algemeen is deze kaart een zwakke afspiegeling van de dagelijkse realiteit al was het maar om in de kaart de bijna dagelijkse functieveranderingen bij te kunnen houden.


http://www.siemens.co.uk/en/news_press/index/news_archive/2015/siemens-rail-systems-achieves-gold-award-from-investors-in-people.htm

http://www.siemens.co.uk/en/news_press/index/news_archive/2015/siemens-rail-systems-achieves-gold-award-from-investors-in-people.htm

https://www.bcgperspectives.com/content/articles/leaning-manufacturing-operations-factory-of-future/#chapter1




Nu de economie weer lijkt aan te trekken, daarbij vergezeld door nieuwe dienstverbanden zoals flexwerken, tijdelijke contracten, de 3rd wave of virtual work, de holacratie, zijn organogrammen nu meer dan ooit de relieken van een ver verleden. Vroeger leek informatie zich te verplaatsen via vaste lijnen: van de baas van je baas, naar je baas om vervolgens bij jou terecht te komen. Vervolgens verliep je reactie, jouw informatie, via dezelfde weg terug naar de baas der bazen. Althans: zo behoorde dat te gaan…

Momenteel is de baas van je baas een fervent twitteraar. De baas reageert zelfs op je tweets. Mooi, héél mooi zelfs maar het blijkt de intermediair rol van je baas totaal overbodig te maken; en daarmee het organogram ook; tijd voor een alternatief.

Het organogram door de papiervernietiger halen tijdens een gezamenlijke bijeenkomst op de 1e werkdag van het nieuwe jaar, lijkt een interessante bezigheid maar is toch niet de oplossing. Door het organogram te vernietigen ben je het overzicht kwijt van wie wat doet. Daarbij heeft iedere vorm van organiseren toch een passende structuur nodig. Het kan de basis vormen voor verdere groei. Daarbij: vroeg of laat verschijnt er altijd iemand die wil weten hoe de structuur van de organisatie er uit ziet.

Een alternatief zou kunnen zijn het organogram van de NEW YORK and ERIE RAILROAD zoals dat is opgemaakt in:….. 1855. Het organogram lijkt organisch, niet door een mens gemaakt: de vorm van een vruchten dragende boom.

Wat we zien d.i. een boom waarvan de wortels worden gevormd door de Raad van Bestuur. De stam, de basis van de boom, bestaat uit de directie. De takken vertegenwoordigen ieder de verschillende routes van de 500 mijl NEW YORK and ERIE RAILROAD. De vruchten vertegenwoordigen de individuele medewerkers, zoals degenen die de rails onderhielden; een mooie metafoor. De hiërarchie werd omgedraaid: het gezag over de dag-tot-dag planning en de operaties ging naar de opzichters langs de spoorlijn.





“The reasoning: they possessed the best operating data, were closer to the action, and thus were best placed to manage the line’s persistent inefficiencies.”

Omdat het hier enkelbaans spoorwegen betrof, een baan waarop zowel de aankomende als de vertrekkende trein reed, was onmiddellijk ingrijpen zodra één van de treinen vertraging opliep essentieel. Een trage overlegstructuur hielp daarbij zeker niet.

In 2013 schreef Caitlin Thomas het artikel Big Data in the age of the Telegraph. Thomas haalt daarin dit organogram aan. (NB; ‘Big Data’: de lokale treinchefs voorzagen directievoorzitter Daniel McCallum bijna dagelijks, via de nieuwe telegraaf, van data die McCallum hanteerde voor de plannen van en met zijn treinorganisatie.) Op de één of andere manier is dit organogram van de aardbodem verdwenen, dat terwijl er in wezen niet zoveel is veranderd v.w.b. stromen van informatie.

Stanford’s Lindred Greer stelt voor om een Venn diagram te hanteren. In een Venn diagram zie je teamleden die verantwoordelijk zijn voor onderdelen van het organisatieproces. M.n. jongeren spreekt dit aan, aldus Greer: “The important thing is that they have areas where they can still make their own decisions.”

Individuele teamleden kunnen deze, deels overlappende, gebieden definiëren door te benoemen in welke taak zij het beste zijn. Peer pressure van teamleden onderdrukt ieder verleiding om vaardigheden te overdrijven. Terwijl in het algemeen de erkenning van je deskundigheid door je collega’s het team juist helpt beter te presteren. Dat hiermee leidinggevenden ook een andere plaats krijgen binnen dit organogram, meer gewaardeerd op individuele vaardigheden dan op positie, mag duidelijk zijn.

Maar of je het aloude piramide organogram nu in stand houdt of vervangt door een andere vorm, besef dat jongere medewerkers zich nauwelijks zorgen maken over de

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/big-data-in-the-age-of-the-telegraph#0

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/big-data-in-the-age-of-the-telegraph#0

https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/faculty/lindred-leura-greer




bekrompen hiërarchie die deze kaarten (toch) vertegenwoordigen. Probleemloos zullen zij graag ideeën willen voorleggen aan een senior partner of divisiedirecteur, daarbij ouderwetse informatie kanalen / lijnen weten te omzeilen: tweet, whatsapp, instagram etc. Het herinnert je er aan dat het organogram, of je er nu van houdt of het haat, niet het belangrijkste belemmering is voor een organisatie om te kunnen veranderen; dat zijn nog vaak de mensen die afgeschilderd worden in dat zelfde organogram.

Inspiratie voor de entry: It is time to kill the org chart; Andrew Hill FT.com.

ZIGGO’s Klantbeleving is niet van deze tijd…..

‘Zal ik je mijn postcode en huisnummer geven?’, ‘Ja , graag.’, ‘Zal ik je ook al vast mijn geboortedatum geven?’, ‘…….. Dat u onze werkwijze kent is geen goed teken.’ zei de man aan de andere kant van de telefoonlijn, een medewerker van ZIGGO. Inderdaad, dat was geen goed teken. Na 4 eerdere telefooncontacten in 3 dagen, telefooncontacten (niet eens gesprekken) die alles bij elkaar ’61 in beslagnamen, m.n. verloren aan wachttijd, wist ik maandagochtend hoe de verificatiecode voor ZIGGO klanten in elkaar stak.

Vrijdagavond 16 december 21.19u begon de ‘ellende’: internet en tv lagen in huize Scheepers volledig plat. Gisteren, dinsdag, om 11.00u, 87 uur later, was de ‘ellende’ binnen ’10 opgelost door de ZIGGO monteur. Een klant 87 uur ‘in de kou laten staan’ met iets wat voor de gemiddelde Nederlander zo langzamerhand een ‘lifeline‘ is, laat staan voor 5 Nederlanders op 1 adres, da’s niet meer van deze tijd.

“We are committed to conducting our business with honesty and integrity, in accordance with high ethical and legal standards, and with respect for each other and those with whom we do business.” aldus LIBERTY GLOBAL, de moedermij. van ZIGGO met als Mission Statement: “Connecting communities, transforming lives”.

https://www.ft.com/content/2a477ad6-bc98-11e6-8b45-b8b81dd5d080

https://www.libertyglobal.com/code-of-business-conduct.html




Nu, ons leven was de laatste dagen zeker veranderd: Missie geslaagd (sic.)!

Wrang genoeg, niet voor mij maar mogelijk voor ZIGGO, leverde mij de ervaring van de laatste dagen weer voldoende stof op. ‘Stof’ voor een entry als deze, ook ‘stof’ als casestudy voor mijn Masterstudenten én ‘stof’ m.b.t. het advies voor mijn zakelijke relaties: ‘hoe het, zeker, beter kan dan dit’.

Om te beginnen: het gebrek aan klantgericht handelen ligt niet aan de ZIGGO medewerkers, zij zijn van goede wil. Het is het systeem, het business model, de procedures en richtlijnen die hun wil tot klantgericht handelen de das om doen. Mogelijk ook het gebrek aan opleiding, het gebrek aan een goed inwerkprogramma.

Vanaf 2011 heeft ZIGGO LEAN geïmplementeerd, althans dat was blijkbaar de bedoeling. Maar zoals bij (te?) veel organisaties lijkt het ook hier v.w.b. LEAN bij een management fad of hype te zijn gebleven. Fad: het is geen logisch onderdeel van je business proces zoals dat voortvloeit uit de Strategie van je organisatie. Volg je vacatures van ZIGGO dan kent de organisatie ook het fenomeen Agile/Scrum/KanBan. Men is blijkbaar nog druk bezig deze kleine verbeterstapjes te zetten. Althans, zo heb ik dat de afgelopen dagen ervaren.

Het opmerkelijkste telefoongesprek met een ZIGGO medewerker had ik dinsdagochtend nadat ik op twitter had gemeld dat de storing voorbij was (NB; je vindt in mijn twitter account ook nog een 23 tweets tellende communicatie tijdlijn). In 1e instantie waardeerde ik dat telefoontje omdat ik verwachtte dat ZIGGO nu met een vergoedingsvoorstel zou komen: mijn wachttijd aan de telefoon, mijn 4G verbruik bij collega concurrent KPN, het genot dat vrouw en dochters werd ontnomen door gebrek aan tv en internet, etc.: “U mag 1 jaar lang GRATIS al onze diensten afnemen en waar kunnen wij het buitenproportioneel Kerststuk laten bezorgen?”. Er

http://www.conquaestor.nl/finc/ziggo-kiest-voor-een-multidisciplinaire-aanpak-0

https://www.linkedin.com/pulse/organizational-change-lean-six-sigma-kaizen-willem-e-a-j-scheepers?trk=mp-author-card

https://en.wikipedia.org/wiki/Management_fad

https://www.managementsite.nl/kennisbank/scrum-agile

https://twitter.com/Damies




zijn organisaties die klachtenbehandeling tot Kunst hebben verheven, SOUTHWEST Airlines bijv.

Al rap kreeg het gesprek een andere wending. Na 87 uur was ZIGGO van mening dat het probleem van de storing bij mij lag en niet ben hen….. Men wilde zich schijnbaar(!) beroepen op lid 7 van artikel 12 ‘beschikbaarheid en storingen’ uit ZIGGO’s Algemene Voorwaarden (ben je 20 jr klant, heb je die nog nooit geraadpleegd; oops). Ik citeer:

“Ziggo kan bij de Klant in rekening brengen de redelijke kosten van: – het in behandeling nemen van een storingsmelding of verhelpen van een storing die niet aan Ziggo kan worden toegerekend; en – het in behandeling nemen van een storingsmelding of verhelpen van een storing veroorzaakt door een gebrek aan niet door Ziggo ter beschikking gestelde apparatuur of voorzieningen. Deze kosten bedragen in ieder geval de voorrijkosten zoals gespecificeerd in het Tarievenoverzicht.”

Wat bleek gisteren nl.: de monteur constateerde direct dat de voeding van de versterker aan het modem defect was, wellicht versleten. En juist die ‘versterker viel buiten de productverantwoordelijkheid van ZIGGO’, zo bleek in het telefoongesprek. Het diende niet veel gekker te worden: ZIGGO was juist degene die, mogelijk jaren terug al, deze versterker had geplaatst. Had haar collega mij vrijdagavond (al) geïnformeerd dat wellicht de voeding kapot was, had ik die zelf wel vervangen. Hoewel het natuurlijk klantgericht zou zijn geweest, had ZIGGO er 1 opgestuurd: ‘zaterdag bezorgd’.

Maar nee, de medewerker die ik vrijdagavond na lang 1-1-3-1 doortoetsen en wachten ‘belt u op een later tijdstip nog eens terug (waar hoorde ik dat in 2016 eerder?)’ sprak, was op basis van de info die zij voorgeschoteld kreeg op haar scherm er van overtuigd dat het modem kapot was(!) en dat er daarvoor een monteur diende langs te komen. (NB: over ‘overigens, las u onze


https://www.ziggo.nl/pdf/Algemene%20basisvoorwaarden%20Ziggo%20BV.pdf

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/intussen-bij-het-telefoontema-iedereen-bezet-belt-u-later-terug/




Voorwaarden Monteursbezoek?’ geen woord; maar die ken ik nu sinds gisteren ook). De monteur was woensdag 21/12 a.s. beschikbaar ‘Het is Kerst.’ Bij mij ook, dat wordt dan 108u wachten…. Zij gaf me nog wel het advies om dagelijks even te bellen, wie weet ontstond er ruimte in de agenda, dat was iig een waardevolle tip.

Intussen had ik dus ook een twitter conversatie opgestart en kwam ik zondag met het idee om de modem dan maar op te laten sturen! Dat aansluiten kan zelfs voor mij geen probleem zijn; toch?

Overigens, ook in deze conversatie wordt er met geen woord gerept over ‘Voorwaarden Monteursbezoek’. NB; je leest het bovenaan goed: eerder die ochtend werd mijn telefoongesprek met ZIGGO

plots verbroken….. 😮 ……………..

TIPS:

1. I.p.v. direct na het bezoek met de cliënt contact op te nemen om een rekening te verhalen, is het aan te raden direct contact op te nemen met de monteur: Waarvandaan haalt hij het inzicht om een probleem dat zoveel tijd in beslag neemt, zo snel op te lossen? Hij vertelt je dan dat als een modem niet functioneert er altijd nog een tv signaal is. Zijn beiden signalen er niet dan is de kans groot dat de versterker het probleem is. Mogelijk kan de klant de voeding even testen? Deze ervaring voer je dan in in je systeem: LEAN. Overigens, ZIGGO is ook ISO gecertificeerd en dat kan. Je vindt dat de voeding van een versterker ‘niet jouw pakkie an is’, dus vraag je er niet naar: et voíla ISO accreditatie behaald!

2. Het is duidelijk dat de, onvoldoende ingewerkte/opgeleide/geïnformeerde, mens hier het proces verstoord. ZIGGO (en zijn klanten) zou dan ook, mits voorzien van correcte Big Data (zie 1), geholpen zijn door

https://www.ziggo.nl/pdf/Informatie%20en%20voorwaarden%20monteursbezoek%20Ziggo%20Services%20BV.pdf

https://www.ziggo.com/mvo-verslag/2014/verantwoording.php






een spraak gestuurde computer á la VICTORIA’s SECRET: nooit meer wachten!

3. Klantgerichtheid is een vak, dat versta je of versta je niet. Naast de hiervoor genoemde voorbeelden valt er daarover dan ook te leren van o.m. ZAPPOS, FOUR SEASONS, zelfs van het extreme voorbeeld van TATA @the TAJ. Klantgerichte organisaties die geen Algemene, of andere, Voorwaarden nodig hebben om succesvol te zijn.

4. Vraag je af hoe je zelf behandeld wil worden? Op enig moment stel ik op twitter aan ZIGGO: ‘Als bij een storing thuis medewerkers, managers, directieleden, bestuurders van ZIGGO ook 108u dienen te wachten, dan begrijp ik het.’ Op deze stelling ontving ik geen reactie. Kortom: hanteer in je handelen naast je voorbeeldgedrag je GBV! (= gezond boeren verstand) Menig bedrijf is daarmee van de ondergang gered.

Beste ZIGGO: dit advies is GRATIS, zonder voorwaarden. Opnieuw plaats ik het in de twittertimeline @ZiggoWebcare en @ZiggoCompany. (NB; Van die laatste heb ik tot nu geen enkele reactie ontvangen. Dat account kun je dan ook beter maar direct opheffen: LEAN). Reacties zijn uiteraard welkom.

*YouTube: Little Drummer Boy’ revisited……

Wat mij betreft mogen ze in de Bestuurs- en Directiekamers van ZIGGO de komende dagen eens flink op de trom laten slaan: iedereen wakker schudden op weg naar een Klantgericht 2017 e.v. jaren.

Bovenste beste lezer: samen met degenen die je lief zijn wens ik

ieder van je, dus ook de ZIGGO populatie, een mooie Kerst. 🙂

NB; Vandaag (22/12) verschenen in de nieuwste Harvard Business Review: “Our people are woefully ill-equipped to handle today’s customers and their issues. We’re not running a contact center here.


http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/zappos-klantenservice-is-veel-geld-waard/

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/bankiers-let-op-klanten-zijn-levensgevaarlijk/


http://www.willemscheepers.eu/cvg.pdf




It’s more like a factory of sadness.” How true….. Bron: Kick-Ass Customer Service.

De 10 Management Trends van 2016, volgens de ManPro lezers.

1. Cultuurverandering van een Organisatie is Onmogelijk. De entry waarin ik deze stellig innam staat met Stip No. 1 als meest gelezen managementtrend entry. ‘Trend’ omdat zo langzamerhand alles wat er in een organisatie dient te worden aangepast c.q. verbeterd de benaming krijgt ‘Cultuurverandering!’. Daarbij wordt, m.n. door leidinggevenden, voorbijgegaan aan het feit dat zij dienen te verdwijnen wil de cultuur van de organisatie daadwerkelijk veranderen. E.e.a. vastgelegd in de entry Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt…..*

2. Adviseurs, managers, bestuurders, toezichthouders, trainers en coaches, die zich bezig houden met mensen c.q. met leiderschap dienen gekwalificeerde professionals te zijn. Stelde gastcolumnist Koos Groenewoud in april van dit jaar. Blijkbaar wist Koos Groenewoud ook met deze ‘food for thought’ een gevoelige snaar te raken. Food for thought. Op mijn bucketlist: Een “A, M, B, T, T & C” register….

3. De financiële crisis mag dan achter de rug lijken, de crisis binnen de banken is dat nog lang niet (NB; ‘lijken’ omdat we nog geen idee hebben over de invloed die de reddingsoperatie van de Banca Monte dei Paschi di Siena e.a. Italiaanse banken op de EU kan hebben). ING en RABO bevinden zich momenteel in een ingrijpende reorganisatie met SNS en ACHMEA ‘in de achtervolging’ (sic.). Gedrag van de bankiers van WELLS FARGO resp. DEUTSCHE BANK maakte dit jaar nog eens pijnlijk duidelijk dat er v.w.b. de cultuur (ook) binnen de financiële sector nog weinig is veranderd. SNS, VOLKSBANK, Deutsche Bank, Wells Fargo.

https://hbr.org/2017/01/kick-ass-customer-service

https://hbr.org/2017/01/kick-ass-customer-service



http://www.managementpro.nl/gastcolumns/food-thought-op-mijn-bucketlist-een-m-b-t-t-c-register/

http://www.managementpro.nl/gastcolumns/food-thought-op-mijn-bucketlist-een-m-b-t-t-c-register/

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/sns-volksbank-deutsche-bank-wells-fargo/




4. Het Oplossen van een Crisis geeft nieuwe dimensie aan het thema Diversiteit. Het Britse BREXIT had een opmerkelijk neveneffect: vrouwen namen de leiding over. Op enig moment werden zowel Labour als Conservatives geleid door een vrouw terwijl de mannen die de aanleiding waren voor dit cruciale besluit, met de staart tussen de benen van het ‘strijdtoneel’ verdwenen…. Een ontwikkeling die inspireerde tot de entry Mannen maken Rotzooi, Vrouwen Ruimen Op; niet alleen tijdens BREXIT.

5. Werk zal vanaf Nu nooit meer Hetzelfde zijn. “Met de huidige stand van de techniek kan bij een gemiddelde onderneming 45% van de activiteiten worden geautomatiseerd c.q. gerobotiseerd; nu al.” meldde McKinsey in januari. Een bericht dat mede aanleiding was voor de entry. De Toekomst van Werk, de Toekomst van Banen: the Future of Jobs, a must read….

6. Eerder deze maand behaalde Paul Polman de 2e plaats in het rijtje van Meest Invloedrijke Nederlanders 2016. Mogelijk dat we hier daarvoor al in februari een verklaring gaven: Paul Polman weet nl. wel een ingrijpende cultuurverandering binnen UNILEVER in gang te zetten. Leerzaam is de manier waarop hij dit doet. Topman UNILEVER Paul Polman weigert opnieuw salarisverhoging….

7. Nederland, de Nederlandse samenleving, heeft Dringend een Strategie nodig. Voor een succesvolle (organisatie) strategie heb je primair een gezond boeren verstand nodig en dien je in staat te zijn de mogelijkheden van trends te herkennen. Eén van degenen die zeker in staat is trends (in gang) te zetten is Elon Musk. Laat Musk nu plannen hebben voor enkele van zijn Giga-fabrieken in de EU. Tijd voor een Plan! GIGA Fabriek TESLA in Nederland geen garantie voor Werkgelegenheid wel voor Duurzaamheid.

8. Talenten die je organisatie vroegtijdig verlaten. Het is funest voor je organisatie. Niet alleen door de kennis, kunde en competenties die nu uit de voordeur lopen, ook door het feit dat dit vertrek de betrokkenheid van de overige medewerkers bij je organisatie sterk

http://www.managementpro.nl/leiderschap/mannen-maken-rotzooi-vrouwen-ruimen-op-niet-alleen-tijdens-brexit/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/mannen-maken-rotzooi-vrouwen-ruimen-op-niet-alleen-tijdens-brexit/



http://www.managementpro.nl/leiderschap/topman-unilever-weigert-opnieuw-salarisverhoging/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/topman-unilever-weigert-opnieuw-salarisverhoging/

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/giga-fabriek-tesla-nederland-geen-garantie-werkgelegenheid/

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/giga-fabriek-tesla-nederland-geen-garantie-werkgelegenheid/




beïnvloedt. Als dat dan ook nog eens m.n. vrouwelijke talenten zijn die vertrekken, dan kan dat helemaal dodelijk zijn. Vertrek Talentrijke Vrouwen Doodsteek voor je Organisatie.

9. (kunnen) Communiceren is een Uniek Competentie. De Olympische Spelen in Brazilië mogen dan voor de sportliefhebbers niet hebben gebracht waarop vooraf was gehoopt, voor een buitenstaander zoals ik die m.n. geïnteresseerd is in dat wat een sport(er) succesvol maakt (of juist niet: ‘is er hierin een trend te herkennen?’), was het smullen geblazen. Casus Yuri van Gelder: volop Communicatieve Onhandigheid.

10. They Left the Building en inspireerden tot entries: David Bowie, PRINCE, Leonard Cohen, George Michael, Rick Parfitt, Johan Cruyff, Muhammad Ali en daarmee is dit rijtje zeker niet compleet….

Ik wens je, samen met degenen die je lief zijn, een spetterend, mooi en bijzonder goed 2017!

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/vertrek-talentrijke-vrouwen-doodsteek-organisatie/

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/vertrek-talentrijke-vrouwen-doodsteek-organisatie/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/yuri-gelder-volop-communicatieve-onhandigheid/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/yuri-gelder-volop-communicatieve-onhandigheid/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/prince-rogers-nelson-070658-210416-meer-dan-een-trendsetter/

http://www.managementpro.nl/leiderschap/you-want-it-darker-leonard-cohen/

http://www.managementpro.nl/gastcolumns/nieuw-leiderschap-johan-cruijff-als-managementgoeroe-mooi-actueel/




#IWD2016, 27 3D printer, 41 ABNAMRO, 4, 120, 121,

125 APPLE, 4, 5, 6, 107, 119,

155 autonome auto, 41 Bankieren, 122, 123, 124 Belastingdienst, 2, 74, 84,

126, 127, 129, 130, 133, 134, 137, 145, 166

Bestuur, 28, 93, 159 biotechnologie, 7 BREXIT, 2, 82, 83, 86, 87,

89, 90, 91, 167 Communicatie, 56 Cultuur, 97, 129, 130, 133 Cultuurverandering, 126,

130, 133, 166 DAO, 2, 73, 74, 75 de Beste, 2, 77, 149, 151 Disney, 13, 14 disruptie, 2, 5, 7, 8, 34, 41,

43, 97, 98, 99, 107, 156 Disruptieve

Ontwikkelingen, 78 diversiteit, 7, 16, 18, 19,

27, 28, 29, 30, 51, 58, 64, 76, 77, 104, 107, 139

Doel, 12, 14 Donald J. Trump, 141, 142

Donald Trump, 2, 142 Elon Musk, 2, 51, 98, 145,

152, 153, 154, 168 FACEBOOK, 4, 5, 6, 65, 66,

136 Flexcontracten, 106, 107 Gelijke Beloning, 58, 59 gelijkheid, 7, 18, 20, 27,

28, 29, 30, 51, 58, 76, 77, 139, 149

Genderongelijkheid, 146 genetica, 7 GOOGLE, 4, 5, 6, 55, 58, 61 HeForShe, 17 High Performance

Organization, 64 Hillary Clinton, 76, 78, 93 Investors in People, 10, 18,

29, 30, 39, 40, 43, 44, 45, 56, 64, 72, 97, 113, 140

KAIZEN, 45 Klantbeleving, 161 Klantgerichtheid, 115, 165 klanttevredenheid, 115,

150 KPN, 34, 163 kunstmatige intelligentie,

7, 36, 41, 55, 79, 104, 107

Leiderschap, 44, 76, 92, 93




Leonard Cohen, 2, 145, 168

machine learning, 7, 8, 98 Mark Zuckerberg, 66 Max Verstappen, 2, 61,

62, 65 Mensenwerk, 123, 124 Millennials, 69, 70, 71, 72,

109 Missie, 2, 12, 13, 14, 17,

120, 128, 131, 136, 138, 162

Moreel Dilemma, 48 nanotechnologie, 7 Nationale Politie, 70, 72,

141, 142, 145 NEXIT, 82, 83, 86, 88 Organisatiecultuur, 93, 94,

126 organisatiestrategie, 10,

13, 154 Organisatiestrategie, 56 Organogram, 158 Paul Polman, 2, 19, 20, 21,

22, 23, 167 Pensioenen, 31 PORSCHE, 97, 98, 99, 100 PostNL, 90 Prince, 2, 51, 52, 53, 54,

146 RABO, 6, 50, 83, 85, 121,

123, 125, 167

Rebellerende Medewerker, 2, 134

Robot, 40 robotica, 7, 8, 36, 55, 123,

156, 158 Scholing, 110, 111, 113 Sheryl Sandberg, 2, 15, 65,

66, 90 SNS, 5, 119, 120, 122, 167 SOLAR CITY, 152, 153, 154 SPACE X, 154 Strategie, 2, 10, 13, 14, 25,

105, 152, 158, 162, 168 Studenten, 12, 104 SWA, 151, 152 talenten, 13, 40, 61, 63,

70, 84, 85, 109, 113, 127, 138, 168

TESLA, 97, 99, 152, 153, 154, 168

UNILEVER, 18, 19, 20, 22, 168

Visie, 2, 13, 94, 131 VOLKSBANK, 119, 120,

121, 122, 167 Vrouwelijk Talent, 37 vrouwelijke talent, 15 Vrouwen in de Top, 16 Yuri van Gelder, 101, 102,

103, 104, 168 ZIGGO, 161, 162, 163, 164,

165, 166

WordPress.com · 11e Dagboek van een ManagementPro 3 2016, het was het jaar van de BREXIT (zie...

Documents

Transcript of WordPress.com · 11e Dagboek van een ManagementPro 3 2016, het was het jaar van de BREXIT (zie...