1.0 Inleiding: drie dimensies

Dit boek brengt drie dimensies van projectmanagement bij elkaar: die van ‘denken, doen

en middelen’, die van ‘ik-wij-het’ en die van de detaillering ‘projecten, fasen, activiteiten’.

Vandaar de naam TIPI-Approach, acroniem voor Totally Integrated Project Management

Approach of ISES International, en de bijbehorende afbeeldingen van een tipi. Een tipi

is een tent van geprepareerde bizonhuiden, vroeger in gebruik bij de Dakota-indianen.

Wij gebruiken het begrip als metafoor voor de integratie van verschillende opzichzelf-

staande aspecten van projectmanagement (zie paragraaf 1.1).

Vanwege ons onvermogen om een goede vorm te vinden, spreken wij in de tekst

voortdurend over ‘hij’ en ‘hem’. Deze keuze is voortgekomen uit ingesleten gewoonten.

Wij willen ons daarvoor dan ook verontschuldigen bij de vrouwelijke lezer.

Dit boek werd geschreven voor de projectmanager, die we in het boek aanspreken met

‘u’. Wij richten ons tot hen die nog in dit vak willen beginnen of er al een of meer jaren

ervaring mee hebben. Het boek is bedoeld als handboek, vraagbaak en referentiewerk

gedurende de hele levenscyclus van een project.

1.0.1 DENKEN, DOEN EN MIDDELEN

Deze drie woorden geven het gebruikelijke onderscheid weer tussen denkwijzen,

werkwijzen en de middelen om een bepaald soort werk te doen. De denkwijzen omvatten

de principes en de verantwoording van een aanpak, die in de werkwijzen voor de praktijk

verder worden uitgewerkt tot en met adviezen over het gebruik van beschikbare middelen.

De tipi is beschilderd met metaforen die een uitbeelding zijn van ons denken over

projectmanagement:

Achter het dorp ligt de gedachte dat de projectmanager bij het uitvoeren van een project

– een tweetopstipi bouwen – altijd rekening moet houden met een dynamische omgeving.

Het faseren biedt de mogelijkheid een project onder onzekere omstandigheden te

beginnen en tot een zeker einde te brengen.

Bij de beheersaspecten wil de projectmanager steeds evenwicht houden tussen eisen en

middelen en wel gedurende de loop van het hele project.

Het beheersproces maakt het mogelijk de loop van het project te besturen.

Beslissen gebeurt voortdurend in een project: op kleine en grote schaal. De schalen

verbeelden de kaders voor elk niveau van beslissen. Ze zijn rond en drukken meteen ook

uit dat beslissingen steeds vallen op bepaalde momenten in een cyclus van het beheers-

proces.

Belangrijke bronnen voor ons denken zijn de Amerikaanse Guide to the Project

Management Body of Knowledge (afgekort de PMBOK van het Project Management

Institute, Pennsylvania, 2000) en enkele andere in de literatuurlijst genoemde boeken

en ‘best practices’.

1 Een benadering van projectmanagement

3

Deel

I

Het denken vertalen we in dit boek ook naar het doen. Het boek geeft activiteitenlijsten,

gerangschikt naar de op de tipi afgebeelde fasen, die suggesties bieden voor de opzet en

uitvoering van een project. Daarmee begeven we ons op het terrein van goed doordachte

en gedetailleerde procesbeschrijvingen, waarin de Britse methode PRINCE2 sterk is. Ons

boek vult deze methode aan omdat het bedoeld is om inzichten over te dragen die helpen

zo’n methode beter te begrijpen en te kunnen vergelijken met andere, vaak specifiek

voor een bedrijf ontworpen methoden.

Met middelen doelen we op de talrijke vaardigheden, werkwijzen en technieken die een

projectmanager ter beschikking staan. Deze middelen vermelden wij slechts zonder er

voor onze aanpak dieper op in te gaan, omdat we van mening zijn dat daarover in

gespecialiseerde boeken en verzamelbundels het nodige is te vinden. Voor wie zich wil

beperken tot één boek over werkwijzen en technieken is Projectmatig Creëren (Bos en

Harting, 1999) een goede suggestie. Dit boek sluit goed aan bij onze tweede – hierna te

bespreken – dimensie van ‘ik-wij-het’.

1.0.2 IK-WIJ-HET

‘Het’ vertegenwoordigt de ‘harde’ kant van projectmanagement. Die gaat bijvoorbeeld

over:

n de opsomming van de te leveren producten met omschrijving van hun kwaliteits-

kenmerken;

n het plannen en agenderen van stuurgroep- en teamvergaderingen;

n vastgelegde en afvinkbare acceptatiecriteria;

n documentbeheer;

n lijsten met maatregelen voor risicobeheersing;

n testplannen, testgevallen en testrapporten;

n contractbeheer;

n het maken van planningen en begrotingen.

Projecten kunnen nooit slagen als de ‘harde’ kant ervan niet goed is geregeld.

Vastgelegde afspraken, procedures en plannen zijn een noodzakelijke, maar geen

voldoende voorwaarde voor succes.

Wie factoren voor falen of slagen van projecten inventariseert, ontdekt dat veel van die

factoren juist aan de ‘zachte’ kant liggen. Daarom gaat dit boek niet alleen over ‘het’,

maar ook over ‘wij’ en ‘ik’, dus over de interactie van mensen in een project en de rollen

van individuen daarin. Het boek wijst daarom op het belang van processen van samen-

werken, conflicthantering en communicatie. Het gaat ook in op de rollen en de attitude

van de projectmanager en andere belanghebbenden bij het project.

Zachte onderwerpen in dit boek zijn bijvoorbeeld:

4

n een resultaatgerichte instelling bij het leiden van projecten;

n het faciliteren van groepsprocessen voor onderlinge afstemming als onmisbaar

coördinatiemechanisme in een project;

n herkenning en erkenning van het werk van teamleden door de projectmanager;

n voortdurende zorg voor onderlinge communicatie en terugkoppeling in het project;

n een open sfeer, waarin risico’s en aannames kunnen worden benoemd en daardoor

beheerst;

n de relatie tussen het managen van verwachtingen en de beleving van de kwaliteit van

producten en diensten;

n het grote belang om van toeleveranciers meedenkende partners te maken;

n door brainstorming activiteiten voor een projectfase bedenken.

De afzonderlijke ‘ik-wij-het’-aspecten zijn erg met elkaar verweven. Wij hebben er niet

naar gestreefd deze overal afzonderlijk zichtbaar te maken.

1.0.3 EEN DIMENSIE VAN DETAILLERING

Het boek omvat een derde dimensie: die van de detaillering. Projecten vallen uiteen in

fasen en fasen in activiteiten. Zowel het doen als het noemen van middelen hebben wij tot

het detailniveau van activiteiten uitgeschreven (hoofdstukken 5 en 6), omdat er nog geen

boek is waarin dit op basis van de PMBOK is gedaan.

Voor uw gemak is op verschillende plaatsen bovenaan de bladzijden door middel van een

icoon het onderwerp aangegeven. Soms maken we met behulp van een tweede icoon bij de

betreffende tekst duidelijk op welk deel binnen het onderwerp de tekst betrekking heeft.

1.0.4 LEESWIJZER

Dit boek is als volgt ingedeeld. Deel I omvat vier hoofdstukken die de ideeën van de

TIPI-Approach uitwerken. Zij behandelen het vak projectmanagement (hoofdstuk 1), het

faseren (hoofdstuk 2), het beheersen (hoofdstuk 3) en beslissen (hoofdstuk 4). Deel II

heeft meer een naslagfunctie. Het vijfde hoofdstuk beschrijft de levenscyclus van een

project en bevat onder meer activiteitenlijsten stellend geformuleerd in de gebiedende

wijs. Het is te zien als handboek voor projectmanagers, waarbij de afbeeldingen op de

tipi de weg wijzen. Hoofdstuk 6 geeft een reeks bijlagen: diverse checklists, templates,

verschillende toelichtingen en voorbeelden.

Wie kennis wil nemen van ons gedachtegoed leze de eerste vier hoofdstukken. Wie het boek

daarna als handboek meeneemt naar het werk, gebruikt ook hoofdstuk vijf en hoofdstuk

zes. Ten slotte is er nog een index op paragraafniveau, die het zoeken eenvoudig maakt.

1.1 Tipi

In dit boek nemen wij u regelmatig mee naar de wereld van de Dakota-indianen die

leefden op de Noord-Amerikaanse prairies. Wij hebben ervoor gekozen om het vak

projectmanagement met metaforen te beschrijven. Via allerlei wegen zijn wij uiteindelijk

aanbeland bij een tipi.Tevens worden op veel plaatsen de diverse bijbehorende symbolen

van de tipi als extra informatie weergegeven.

5

Deel

I

6

Figuur 1.1

De gestileerde tipi

Een tipi is een tent van geprepareerde bizonhuiden die onder anderen door de Dakota-

indianen werd gebruikt. In de tipi vormen opzichzelfstaande zijkanten met elkaar een

geïntegreerd geheel. De verschillende vlakken en de manier waarop ze geïntegreerd zijn

vormen een goede metafoor voor het vak projectmanagement, waarin verschillende

aspecten ook nauw met elkaar verweven zijn. Figuur 1.1 laat een gestileerde afbeelding

van onze tipi zien. De complete tipi is als aparte bouwplaat bij dit boek opgenomen.

1.2 Projectmatig werken: effectiviteit en efficiëntie

Stel u voor: het opperhoofd van de stam streeft een aantal doelen na. Zo wil hij onder

andere zijn aanzien in de omgeving vergroten. Na gesprekken met diverse dorpsgenoten

heeft hij het idee opgevat dat een tweetopstipi zijn prestige zal vergroten. Deze unieke

tipi moet, aldus het opperhoofd, op een opvallende plaats staan. Nu de keus gemaakt is,

denkt hij na over de te volgen werkwijze.

Improviseren spreekt het opperhoofd niet aan. Dat is zonder veel voorbereiding aan iets

beginnen waardoor je het gewenste resultaat alleen maar met vallen en opstaan kunt

bereiken. Zo’n werkwijze is meer op zijn plaats bij onverwachte gebeurtenissen die een

onmiddellijke reactie vragen.

Het liefst wil het opperhoofd de klus routinematig aanpakken, want dat is volgens hem

de meest efficiënte werkwijze. Het is bij zijn stam immers gebruikelijk om zuinig en

zorgvuldig met grondstoffen om te gaan. Een tweetopstipi bouwen is echter nog nooit

gedaan. Het vereist zoveel onbekende technieken en middelen, dat het raadzaam is om

specifieke maatregelen te nemen. Volgens de betrokkenen is het nodig om projectmatig

te werken. Na beraad met de dorpsoudsten en andere deskundigen besluit het opper-

hoofd dat het project 3T (tweetopstipi) wordt opgezet.

Uiteraard zullen zoveel mogelijk activiteiten routinematig worden aangepakt.

Het opperhoofd begrijpt ook best dat improvisatie af en toe onontkoombaar zal zijn.

7

Deel

I

Figuur 1.2

Mogelijke

werkwijzen

Bij projecten staat de effectiviteit voorop; de klus moet worden geklaard, de tweetopstipi

moet er komen. Daarom heeft het projectteam in principe een grote vrijheid nodig om

ongewone wegen te kunnen bewandelen: het team mag af en toe improviseren. Dat geeft

enige flexibiliteit.

Bij projecten zijn echter grenzen gesteld aan improvisatie, want het resultaat mag wat

betreft investeringen niet uitstijgen boven de verwachte besparingen of extra

opbrengsten. Het dorp heeft slechts een aantal palen en bizonhuiden tot zijn beschik-

king en die zijn met name nodig voor de gewone groei van het dorp. Een hoog aanzien

van het opperhoofd straalt af op het hele dorp, maar kan en mag niet ten koste gaan van

de primaire behoeften van de gemeenschap. Dat betekent dat er toch een zekere

efficiëntie-eis ligt. Hoe is daaraan te voldoen? Dat gebeurt door in het project zoveel

mogelijk routine te verwerken: door de keuze van teamleden zelf, door de wijze waarop

ze in teams opereren en met hun materiaal weten om te gaan. Gewone tipi’s bouwen

heeft immers voor geen van de projectleden geheimen.

Bij projectmatig werken is het devies ‘bezint eer ge begint’ en dat houdt in dat er op

basis van bestaande routines eerst een aanpak wordt vastgesteld en een plan wordt

gemaakt voordat de eigenlijke uitvoering begint.

1.3 Een project is een organisatie op zichzelf

Nu is uw vader de wijste man van het dorp en u bent de schoonzoon van het opperhoofd.

Het opperhoofd heeft uw vader gevraagd voor zo’n tweetopper te zorgen. Uw vader is niet

alleen wijs, hij beheert tevens de stokken en de huiden van het dorp. Hij wil best zijn nek

uitsteken om te zorgen dat de tweetopper er komt, maar hij is te oud om al het organi-

satiewerk zelf te doen en heeft dat aan u, als projectmanager, gedelegeerd. Beide vaders

vonden dat namelijk een goed idee, want u bent tenslotte kind aan huis bij het opper-

hoofd. Onder de vaderlijke druk heeft u het project aanvaard en nu pas denkt u na over

de specifieke karakteristieken voor een project:

n Een project is uniek. Het maken van een tweetopstipi is in het dorp nooit eerder

vertoond en als de eerste tweetopper er is, zal een eventuele tweede of derde geen

project meer vereisen, maar een routineklus zijn geworden.

n Een project vereist een afzonderlijke organisatiestructuur, doordat er voor het unieke

karwei specialisten nodig zijn, die in een specifiek samenwerkingsverband het

resultaat moeten leveren.

n Een project heeft een opdrachtgever, het opperhoofd, en een opdrachtnemer, in wiens

dienst u bent en dat is in dit geval uw vader.

n De opdrachtgever heeft een bepaald doel, zoals zijn aanzien vergroten. Het project

moet hem daarvoor een middel verschaffen: in dit geval die bijzondere tipi, die in het

dorp op een opvallende plaats moet staan. Dat is dus het projectdoel. Uiteraard heeft

de opdrachtnemer zelf ook een doel. Hij wil met het project bijvoorbeeld een vrienden-

dienst bewijzen of gunsten verwerven.

8

n Beide vaders hebben nog voorwaarden voor u: van uw vader mag u niet te veel stokken

en huiden verbruiken en uw schoonvader, het opperhoofd, eist dat de tipi er voor de

eerstvolgende volle maan staat.

n Binnen het project mag dus slechts een beperkte hoeveelheid middelen en tijd verbruikt

worden.

Daar staat u dan: was het verstandig het project te aanvaarden? Als projectmanager doet

u niets liever dan projecten. Wellicht dat u wel een aantal ‘mitsen en maren’ moet

formuleren. U heeft een opdracht met een aantal onzekerheden. Deze onzekerheden

probeert u zoveel mogelijk te benoemen en in uw plannen te betrekken.

1.4 De omgeving

Projectmanagement is een vakgebied dat zich in de laatste jaren sterk ontwikkelt. Waar

vroeger de ‘gesloten systeembenadering’ als enige waarheid gold, ziet u steeds meer oog

komen voor een goede interactie met de omgeving van het project. Hoewel een project in

essentie nog steeds gesloten is, zijn er tal van momenten waarop het project interacties

heeft met zijn omgeving.

Op de tipi vinden we deze benadering van de wisselwerking tussen het project en zijn

omgeving terug in de vier afbeeldingen van Het Dorp.

Kijk, daar staat u als projectmanager, tevreden trekkend aan uw pijp. U heeft een

projectteam van huidenverwerkers en tipibouwers bijeengebracht en zij hebben samen

met u op een opgespannen huid het dorp en een ontwerp van de tweetopstipi getekend.

Dat wordt gevierd met een ontspannen gezamenlijke pijp bij het vuur. De bijzondere tipi

krijgt een opvallende plaats achter in het dorp.

9

Deel

I

Figuur 1.3

De start van het

project

Het project is gestart, maar ook in het dorp gaan de ontwikkelingen door. Terwijl het

projectteam het ontwerp uitwerkt, blijkt dat op de beoogde plaats achter in het dorp zich

de ideale plaats voor een waterput bevindt. Daarom moet u het ontwerp aanpassen.

In vroeger dagen zou u wellicht de put ten gerieve van het opperhoofd hebben laten

dempen, maar die werkwijze is niet meer van deze tijd. Het opperhoofd en de dorps-

oudsten beamen dit laatste en gaan mee met uw voorstel voor de plaats rechtsvoor in het

dorp. Op een bizonhuid wordt de gewenste situatie geschetst en het dorpsleven gaat door.

Nu heeft u besloten nog meer rekening te houden met wat er om het project heen gebeurt.

En dat is bijvoorbeeld een krachtige groei van het dorp. Er komt een vijfde gewone tipi

bij (routinematig, dus niet projectmatig gebouwd) en uw vader, als beheerder van

stokken en huiden, maakt een opslagplaats voor stokken en huiden voor nog meer tipi’s,

juist rechtsvoor in het dorp. Deze plaats is gezien de nieuwe situatie uitermate geschikt

en goedgekeurd door de dorpsoudsten en het opperhoofd.

10

Figuur 1.5

Een volgende

werkfase van

het project

Figuur 1.4

De eerste

werkfase van

het project

U doet dus wat u moet doen en neemt contact op met uw opdrachtgever, het opperhoofd,

en die vindt een plek links voorin ook opvallend genoeg. En zo komt de tweetopper

uiteindelijk daar te staan. Om dat te vieren bent u met uw team eregast op het volle-

maansfeest waar de tipi wordt ingewijd.

Om met een project tot resultaat te komen houdt u dus de omgeving goed in de gaten,

zet u de koers uit en raadpleegt u de opdrachtgever om te zien of u op een goede weg zit.

1.5 De ‘ik-wij-het’-aspecten voor de rollen van de projectmanager

Als projectmanager vervult u rollen voor alle drie de aspecten uit de ‘ik-wij-het’-trits.

De essentie van het project is het voortbrengen van het resultaat, de tweetopstipi. De

belangrijkste rol die u als projectmanager heeft, is daarom die van een resultaatgerichte

ondernemer. Ongeacht eventuele technische of organisatorische belemmeringen, zoals

een slechte ondergrond of stamoudsten die hun aanzien ook willen vergroten, zet u zich

maximaal in om het projectresultaat te bereiken. Het zal duidelijk zijn dat bij deze

primaire rol zeer veel ‘ik-wij-het’-aspecten een rol spelen zonder dat je van specifieke

activiteiten kan zeggen dat ze louter het een of louter het ander behelzen. U moet onder

andere om kunnen gaan met verschillende belangen van mensen (wij), uzelf gemotiveerd

houden (ik) en regelmatig over de harde cijfers rapporteren (het). Om het resultaat te

bereiken dient u diverse andere rollen in te vullen. Een aantal hiervan bespreken wij

hierna.

1.5.1 WIJ

Projecten vinden dikwijls plaats in een omgeving met een complex en onvoorspelbaar

karakter, voor het indianendorp is met name de onvoorspelbaarheid van de natuur

een complicerende factor, alsmede de relatie met stammen in de buurt. De nodige

kennis hierover ligt verspreid en ook u moet als projectmanager, evenals uw teamleden,

uw opdrachtgever het opperhoofd en uw vader leren hoe u het project het beste kunt

aanpakken.

11

Deel

I

Figuur 1.6

Het projectresul-

taat in zijn

omgeving

Uw project moet zich voortdurend op zijn omgeving richten en rekening houden met

mogelijke wijzigingen. Wellicht dat het aanzien van het opperhoofd helemaal niet

vergroot wordt door een tweetopstipi. Andersom kunnen kleine wijzigingen in

de specifieke details van de beschildering het aanzien juist heel erg vergroten. Het

project is, ondanks het zoveel mogelijk toepassen van routines, een proces van vallen en

opstaan, proberen en leren. Daarom is het nodig tal van momenten voor evaluatie en

het herzien van plannen in te lassen. Die overdracht van kennis en ervaringen kost tijd.

In dit proces bent u de katalysator, de facilitator van het leren in en rond het project. Het

leren vindt plaats in sessies van gezamenlijk ontdekken, verwerken en besluiten. Hier

bevindt zich vooral het ‘wij-aspect’ in uw rol binnen het project. U kunt de facilitatorrol

ook overlaten aan een daarin gespecialiseerde adviseur, zoals een van de dorpsoudsten,

maar u moet dan wel de nodige sessies voor het leren en beslissen plannen.

Het samen ontwerpen, plannen en werken veroorzaakt een vanzelfsprekende

identificatie van de persoonlijke doelstellingen met die van het project. Het creëert

draagvlak en motivatie.

1.5.2 IK

Het project moet een resultaat voortbrengen. Projectmatig werken is een middel om

dat te bereiken. Om het resultaat te bereiken moet er door het team vaak hard gewerkt

worden. De stokken verzamelen, de huiden prepareren; kortom, er moet gebuffeld

worden. En dat onderstreept het belang van het ‘ik-aspect’, van u, als projectmanager.

U heeft de inzet van tal van mensen nodig en die geven ze alleen maar als ze uit zichzelf

gemotiveerd zijn. Het ‘wij-aspect’ gaat over hoe de basis voor die motivatie wordt gelegd,

maar u moet die motivatie versterken en richten. Dat leidt tot een aantal rollen rondom

het ‘ik-aspect’, die van:

n uitdrager van de ‘missie’ van het project (maximale intrinsieke motivatie als resultaat);

n communicator, de persoon die de informatie verzamelt of laat verzamelen en

doorgeeft aan de verschillende belanghebbenden in en rond het project;

n aanvoerder van het team;

n probleemoplosser, die beslissingen neemt, plooien gladstrijkt en onderhandelt.

Het pakket rollen rondom het ‘ik-aspect’ is zeer aantrekkelijk, maar uw rolopvatting mag

er nooit toe leiden dat het project van u afhankelijk wordt. Integendeel: leidinggeven is

ook weggeven, verantwoordelijkheden mét de nodige bevoegdheden delegeren aan uw

teamleden. Het ‘ik-aspect’ van uw teamleden vereist uw aandacht voor hun persoonlijke

groei, erkenning en verrijking van hun werk; zodat uw teamleden later een beter stamlid

zullen zijn. Dat is de manier om de gehele gemeenschap van het tweetopstipi-project te

laten profiteren.

12