cr’

Startdocument

Projectenbureau

05-03-2013

CBR <cStartdocument Projectenoureau vaIsie iv, O5O3-2O13).docx» 1 / 16

1curDocument controle

Informatie:

0

0

Documentnaam Startdocument Projectenbureau

Auteur

Opdrachtgever

Status Versie 1.0

Locatie Lange Kleiweg, Rijswijk (ZH)

Wijzigingshistorie:Versie Datum Auteur Omschrijving0.1 22-06-2012 .. Eerste conceptversie Business Case PMO0.2 20-07-2012 . - —- weede conceptversie Startdocument Projectenbureau0.3 03-08-20 12 Derde conceptversie Startdocument Projectenbureau0.4 15-10-2012 1 Vierde conceptversie Startdocument Projectenbureau0.5 25-01-2013 . Vijfde conceptversie Startdocument Projectenbureau1.0 05-03-2013 ersie 1.0 na goedkeuring door Piet Mosch

Goedgekeurd door:Versie Projectfase Datum 1 Functie1.0 Niveau 1 05-03-2013 Manager Projectenbureau

Gerelateerde DocumentenDocument Locatie

CBR «Startdocument Projectenbureau (versie 1.0, 05-03-201 3).docx» 2/16

cbrInhoudsopgave

1 IN LEIDING .4

1.1 INTRODUCTIEENDOEL 4

1.2 INDELING STARTDOCUMENT 4

2 WENSELIJKHEID 4

2.1 STRATEGISCHE BEDRIJFSDOELSTELLINGEN 4

2.2 HUIDIGE SITUATIE 5

2.3 MEERwAARDE PR0JEcTENBUREAU 6

2.4 ONTwIKKELTRAJECT PR0JEcTENBUREAU 7

3 INVULLING PROJECTENBUREAU 9

3.1 DOELSTELLING PROJEcTENBUREAU 9

3.2 INRICHTING PROJEcTENBUREAU 11

3.3 IMPACTOPDEORGANISATIE 13

3.4 OPLEIDINGEN 13

4 BATEN 14

4.1 FINANCIËLE BATEN 14

4.2 STRATEGISCHE BATEN 15

5 RISICO’S 15

6 BIJLAGE - LITERATUURLIJST 16

CBR «Startdocument I-’rojectenbureau (versie i.u, 05-03-2013).docx» 3 / 16

1cor’1 Inleiding

1.1 Introductie en doel

Dit startdocument is opgesteld door de medewerker Projectenbureau om de opzet en werkwijze vanhet CBR Projectenbureau uit te leggen. Doel is om de lezer te informeren over de meerwaarde vanhet Projectenbureau voor de CBR organisatie.

1.2 Indeling startdocument

Het Projectenbureau heeft op het gebied van project- en programmamanagement een uitvoerende,coördinerende en ondersteunende verantwoordelijkheid binnen de CBR organisatie. De definitie vaneen project en programma is als volgt:

Project: Een project is een tijdelijke organisatie die in het leven is geroepen met als doel deoplevering van één of meer producten op grond van een overeengekomen Business Case.Programma: Een programma is een tijdelijke, flexibele Organisatie die is gecreëerd om deimplementatie van een aantal gerelateerde projecten en activiteiten te coördineren. Daarnaastwordt daarop toezicht gehouden en vindt aansturing plaats om uitkomsten en baten op te leverendie zijn gerelateerd aan de strategische doelstellingen van de Organisatie.

In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de wenselijkheid van een Projectenbureau voor het CBR. Inhoofdstuk 3 wordt de concrete invulling van het Projectenbureau behandeld en in hoofdstuk 4 komende baten van een Projectenbureau aan de orde. In hoofdstuk 5 staan de belangrijkste risico’s vermelden in de bijlage is de literatuurlijst terug te vinden.

2 Wenselijkheid

2.1 Strategische bedrijfsdoelstellingen

Het CBR was een Stichting en zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) en is per 1januari 2013 omgevormdtot een publiekrechtelijke ZBO. Het CBR is door de minister van Infrastructuur en Milieu belast meteen verkeersveiligheidstaak om de rijvaardigheid en medische geschiktheid van bestuurders en de (Jvakbekwaamheid van professionals in transport en logistiek te beoordelen. Het CBR vernieuwt enverbetert haar processen en producten om de samenleving het best mogelijke product te bieden tegeneen maatschappelijk aanvaardbare prijs. Transparantie, klantgerichtheid, innovatie en betaalbaarheidzijn kernbegrippen in het beleid van CBR.

Op 3 mei 2010 is het CBR gestart met een nieuwe organisatiestructuur. Na een langdurigreorganisatieproces is het CBR veranderd van een Organisatie met een regio- en divisiestructuur meteigen stafafdelingen in een procesgerichte Organisatie met centrale ondersteuning. Per 15juni 2010 isde reorganisatie van het CBR afgerond en is de procesgestuurde organisatie van start gegaan.Hiermee worden knelpunten beter zichtbaar en is een belangrijke basis gelegd om verdereveranderingen door te kunnen voeren.

Op 24januari 2011 heeft de directie van het CBR het Verbeterprogramma 2011-2014 aangebodenaan de minister van Infrastructuur en Milieu. Als onderdeel van het verbeterprogramma zijn tienstrategische initiatieven geformuleerd. Dit zijn de volgende tien initiatieven:1. Professionaliseren klantbediening;2. Aanscherpen governance- en organisatiemodel;

CBR «Startdocument Proje ,...... 1.0, 05-03-2013).docx» 4 / 16

cr3. P&C-cyclus en managementinformatie;4. Kwaliteit management en talent ontwikkeling;5. Nieuwe procesinrichting theorie;6. Optimalisatie praktijk examinering;7. Rijgeschiktheid op orde;8. Pensioen en arbeidsvoorwaarden;9. Ontwikkelen HR-functie;10. Huisvesting.

Hierbij is het streven om eerst de knelpunten op te lossen en daarna te investeren om te komen toteen optimaal functioneren van de organisatie. De directie heeft een aantal randvoorwaarden beloofd,waaronder dat ICT ‘fit for purpose’ is in 2014. Het verbeterprogramma moet leiden tot stabiele

prestaties, een significante verbetering van de klanttevredenheid en een financieel gezondeorganisatie met goede arbeidsverhoudingen, waar medewerkers weer met plezier en trots hun werk

uitvoeren. Inmiddels is een nieuwe strategie voor de periode 2013-2016 ontwikkeld. De ambitie indienstverlening is om de best mogelijke klantervaring te bieden. Dit houdt het optimaal voorzien inklantbehoefte in.

2.2 Huidige situatie

In 2009 is binnen het CBR het ICT-projectenbureau opgericht, als onderdeel van de afdeling ICT. Hetdoel was het verder professionaliseren van het ICT-projectmanagement door een eenduidige aanpak

en kwaliteit in de uitvoering van projecten te borgen. In 2010 is het ICT-projectenbureau verdergeprofessionaliseerd en gepositioneerd als hét CBR projectenbureau, dat ook non-ICT projectenondersteunt. Het grootste lopende project binnen het CBR was in 2010 het Alcoholslotprogramma(ASP), dat een grote ICT component had en heeft geleidt tot aanpassingen binnen hetvorderingensysteem MOVE. Hiervoor is ook een deelproject MOVE II uitgevoerd. In 2011 heeft de

afdeling ICT zich gefocust op de herinrichting van de ICT-organisatie. Doel hiervan was een betere

aansturing van ICT-projecten te bewerkstelligen en te starten met de zogenoemde‘enterprisearchitectuur’ binnen het CBR. Op 1 januari 2012 is de herinrichting van de ICT afdelingformeel afgerond. Als onderdeel van deze herinrichting is het ICT-projectenbureau functioneellosgekoppeld van de afdeling ICT. Het is vanaf maart 2012 neergezet als het CBR Projectenbureau

voor non-ICT en ICT projecten binnen het CBR. Ook de beide ICT Project Managers zijn opgenomen

binnen het Projectenbureau. Het Projectenbureau is nu een aparte stafafdeling en valt hiërarchisch

onder de algemeen directeur van het CBR. Doel van het CBR Projectenbureau is om een uniforme,kwalitatieve aanpak en besturing van het projectenporfolio en de projecten te borgen. Projectenworden uitgevoerd onder mandaat van de directie, waarbij opdrachtgeverschap van een project altijd

bij een divisie- of afdelingsmanager ligt. Projecten worden uitgevoerd door een Project Manager van

het Projectenbureau. Het Projectenbureau heeft een uitvoerende verantwoordelijkheid voor projecten

en een faciliterende, bewakende en signalerende rol. Het Projectenbureau faciliteert het proces vanprojectidee tot afsluiting en is dus niet inhoudelijk verantwoordelijk. Projecten worden uitgevoerd ondermandaat van de directie, waarbij opdrachtgeverschap van een project altijd bij een divisie- of

afdelingsmanager ligt. Voor de invulling van de faciliterende, bewakende en signalerende rol is defunctie van medewerker Projectenbureau gecreëerd. Doel van deze functie is om onder leiding van demanager Projectenbureau het project-, programma- en portfoliomanagement vorm te geven en tefaciliteren. Qua formatie bestaat het Projectenbureau uit acht FTE. Het gaat hier om een managerProjectenbureau, een medewerker Projectenbureau en zes Project Managers. Daarnaast wordt qua

bezetting rekening gehouden met fluctuaties in het aantal projecten en de omvang van projecten en

programma’s. De zogenaamde flexibele schil. Indien nodig worden afhankelijk van het aantal

CBR «Startdocument Projectenbureau (versie 1.0, 05-03-2013).docx» 5 / 16

1cDr

projecten externe Project Managers ingehuurd. Voor programma’s kan een externe Programma

Manager worden ingehuurd.

2.3 Meerwaarde Projectenbureau

Het Projectenbureau draagt bij aan de realisatie van een aantal strategische initiatieven uit het CBR

Verbeterprogramma 2011-2014. Het gaat om de volgende strategische initiatieven, met een korte

toelichting op de rol van het Projectenbureau:(#2) Aanscherpen governance- en organisatiemodelDit strategische initiatief draagt bij aan een goede, efficiente en verantwoorde aansturing van het

CBR. Maar het omvat ook de relatie met de belangrijkste belanghebbenden van het CBR: de

Raad van Toezicht, het Ministerie van Infrastructuur en Milieu, de Ondernemingsraad, de directie

en de medewerkers. Dit strategische initiatief draagt zorg voor een goed functionerende besturing-

toezicht- en verantwoordingsstructuur van het CBR. Het Projectenbureau zet Project Managers

en Programma Managers in voor alle lopende veranderingsinitiatieven in de vorm van projecten

en programma’s die binnen het CBR gaande zijn. Belanghebbenden, zoals Project Portfolio (Z)Board, Raad van Toezicht en Interne Audit Dienst, worden door middel van statusrapportages en

managementrapportages op de hoogte gehouden van de voortgang van lopende projecten enprogramma’s.

- (#3) Planning & Control cyclus en managementinformatieDit strategische initiatief heeft tot doel om meer grip te krijgen op de organisatie. Het gaat hierbij

om een betere monitoring van de jaarplannen, waarvoor betrouwbare en eenduidige

managementinformatie nodig is. Op deze manier kan de Organisatie de bedrijfsvoering beterverantwoorden en beheersen. Het Projectenbureau draagt zorg voor een beter inzicht in devoortgang van lopende veranderingsinitiatieven in de vorm van projecten en programma’s. Zo

worden ervaringscijfers opgebouwd over de inzet van resources binnen projecten enprogramma’s. Hierdoor heeft het management meer grip op projecten en programma’s die leiden

tot veranderingen binnen de organisatie.- (#4) Kwaliteit management en talent ontwikkeling

Dit strategische initiatief richt zich op het verbeteren van de kwaliteit van het management.Daarnaast richt het zich op het ontwikkelen van kwaliteiten en mogelijkheden van medewerkers.

Het Projectenbureau is een kweekvijver voor talent en biedt talentvolle medewerkers extraontwikkelingsmogelijkheden. Zij kunnen de verantwoordelijkheid krijgen over een deelproject of ()een geheel project als deelprojectleider of (junior) Project Manager. Ervaren Project Managers

kunnen doorgroeien naar de rol van Programma Manager. Op deze manier kunnen zij hun

managementvaardigheden verder ontwikkelen.- Het Projectenbureau speelt ook een rol bij een aantal andere strategische initiatieven. Het gaat

hierbij om de initiatieven Nieuwe procesinrichting theorie (#5), Rijgeschiktheid op orde (#7)

en Huisvesting (#1O). Het Projectenbureau levert Project Managers en een Programma Manager

voor de uitvoering van het proces van deze strategische initiatieven. En het Projectenbureau

faciliteert een projectmatige uitvoering van deze initiatieven en zorgt ervoor dat belangrijke interne

stakeholders worden geïnformeerd over de voortgang.

Om een goede organisatie, management en beheersing van projecten te realiseren is het gewenst om

met een vaste projectmanagement c.q. programmamanagement methodiek te werken. Als

projectmanagementmethode is gekozen voor PRI NCE2® en als programmamanagementmethodevoor MSP®, die elk verschillende niveau’s kennen. PRINCE2® staat voor PRojects IN Controlled

Environments. MSP® staat voor Managing Successful Programmes. PRINCE2© en MSP® zijn best

practice project- en programmamanagement methoden. PRINCE2® en MSP® schrijven een

procesmatige aanpak van respectievelijk project- en programmamanagement voor. Invoering van een

CBR «Startdocument Projectenbureau (versie 1.0, 05-03-2013).docx» 6 / 16

1cDr’

vaste methode zorgt voor eenduidigheid in denken, communiceren en handelen. Gebruik van een

methode en toezicht op de naleving draagt bij aan het bereiken van een hoger niveau van

projectmanagement volwassenheid. Omdat programma’s bestaan uit projecten wordt hier alleen

gesproken over het volwassenheidsniveau van projecten.

Het Projectenbureau coördineert een divers portfolio aan projecten en programma’s. Belangrijk hierbij

is om de juiste ranking te geven aan projecten en programma’s. Het Projectenbureau speelt een

belangrijke rol in het selecteren van de juiste Project- of Programma Manager voor een project of

programma. Verder verzorgt het Projectenbureau periodieke rapportages over de status en voortgang

van projecten en programma’s, zodat de directie in staat is de juiste keuzes te maken. Door proactief

te handelen kan eraan worden bijgedragen dat minder projecten en programma’s mislukken, dat

verkeerde investeringen worden vermeden en dat adequate structuren worden ingericht.

Onderzoek van Project Management Solutions, lnc. (2012) heeft uitgewezen dat een Projectenbureau

in directe zin bij kan dragen aan de volgende prestatieverbeteringen:- Verbetering in projecten die aan organisatiedoelstellingen voldoen (39%);- Toename in klanttevredenheid (31%);- Afname in mislukte projecten (30%);- Projecten opgeleverd onder budget (25%);- Verbetering in productiviteit (22%);- Projecten opgeleverd die voorliggen op schema (19%);- Kostenbesparingen per project (15%).

De concrete meerwaarde en het succes van het Projectenbureau kan worden gemeten aan de hand

van een aantal Key Performance Indicators (KPI’s). Hierbij wordt ingezoomd op projecten, omdat een

programma een verzameling van projecten is:• Minder projecten die om verkeerde redenen beginnen;• Tijdige signalering van aantal codes rood” en “oranje” bij statusrapportages om projectresultaten

te waarborgen;• Vermindering kosten resources door efficiëntere inzet binnen gehele projectenportfolio;

• Verhoging voorspelbaarheid datum oplevering projecten: verhoging aantal projecten dat op tijd

wordt opgeleverd;• Verhoging voorspelbaarheid kosten project: vermindering aantal kostenoverschrijdingen binnen

projecten;• Vermindering resourceverloop en daardoor reductie kosten werving en training resources;

• Reductie van het niet realiseren van geplande benefts voor de organisatie door middel van

projecten;• Verhoging klanttevredenheid;

2.4 Ontwikkeltraject Projecten bureau

Het Portfolio, Programma en Project Management Maturity Model (P3M3® model) is ontwikkeld door

het Cabinet Office, bekend van de PRINCE2® en MSP® methodiek, met als doel om organisaties in

staat te stellen zichzelf te meten tegen een set van standaard processen. Het geeft het niveau van

projectmanagementvolwassenheid aan. Hierdoor kunnen prestatieverbeterende plannen worden

ontwikkeld en kan gewerkt worden aan continue verbetering van het niveau van

projectmanagementvolwassenheid. In het P3M3® model worden vijf niveau’s van

projectvolwassenheid onderscheiden: (1) awareness of the process, (2) repeatable process, (3)

defined process, (4) managed process en (5) optimised process (zie figuur 1). Deze niveau’s binnen

het P3M3® model geven aan hoe gebieden van cruciale processen hiërarchisch kunnen worden

CBR «Startdocument Projectenbureau (versie 1.0, 05-03-201 3).dccx» 7 /16

cbr

gestructureerd om overgangssituaties aan te dragen voor een Organisatie die graag realistische enverstandige doelen voor verandering wil stellen. De niveau’s maken organisatorische overgangenmogelijk van een onvolwassen situatie naar een volwassen en kundige organisatie die met initiatievenoverweg kan op basis van een gestandaardiseerd, welomschreven proces — in lijn met de specifiekebehoefte van een onderneming.

0

• t’et 2-

Naast de vijf niveau’s worden ook zeven procesperspectieven onderscheiden: ResourceManagement, Organisational Governance, Risk Management, Stakeholder Management, FinancialManagement, Benefits Management en Management Control. In mei 2012 is gestart met de uitvoeringvan een Quick Scan van het Projectenbureau. Hiervoor is het bedrijf Odysseus in de arm genomen,die interviews hebben afgenomen met diverse interne stakeholders van het Projectenbureau. Metdeze Quick Scan is het niveau van alle projectmanagement functies en processen in kaart gebrachten zijn knelpunten geïdentificeerd. Ook is de gewenste situatie geschetst. Daar zijn bevindingen uitnaar voren gekomen die hebben geleid tot aanbevelingen en verbeteracties. De uitvoering van de

Quick Scan heeft geresulteerd in de volgende drie producten:1. Knelpuntenanalyse;2. Compliancymeting voor bepalen projectmanagement volwassenheidsniveau;3. Nulmeting PRINCE2 managementproducten.

Een Projectenbureau kan pas effectief zijn indien minimaal niveau 2 is behaald. Projectmanagementfuncties en processen kennen een grote onderlinge afhankelijkheid. Pas als alle functies en processen

0

. e

P3M3 Modelt,

4 t,t,

L

__:• . ..-., ï_-W 8.n#Iiu Managemein

—

-

_tfl1fld.l Management ..

Stakehalder Management—

.z:• ‘_; ,.-

Risk Managemert,

z. Organisatonal Governance

Resowce Management

CBR «Startdocument Projectenbureau (versie 1.0, 05-03-201 3).docx» 8/16

crop hetzelfde volwassenheidsniveau zijn kan een vervolgstap naar een hoger niveau worden gemaakt.

Uit de Quick Scan is naar voren gekomen dat het Projectenbureau van het CBR nog niet op alle

gebieden niveau 1 haalt.

Level Score

3’

Detaïl score on attribute level 5a

2a l2a 2a

____ ____ __________

la 1 la4

4a

Het gaat hierbij met name om de perspectieven Benefits Management, Risk Management en

Resource Management. Niveau 1 gaat om bewustwording binnen de organisatie en dit is op korte

termijn haalbaar en realistisch. Om minimaal niveau 2 te behalen heeft het Projectenbureau nog een

aantal belangrijke stappen te maken. Hierbij hoort de volgende planning.

Doelstelling P3M3 volwassenheidsniveau Start Gerealiseerd

Niveau 1 01-07-2012 31-03-2013

Niveau 2 01-04-2013 30-06-2013

Niveau 3 01-07-2013 31-12-2013

Niveau 4 Nog te bepalen Nog te bepalenTabel 1 De vijf niveaus van volwassenheid in het P3M3® model

3 Invulling Projectenbureau

3.1 Doelstelling Projectenbureau

Binnen organisaties spelen twee belangrijke thema’s: het managen van de dagelijkse bedrijfsvoering

en het managen van veranderingen. Het Projectenbureau stelt het CBR in staat om succesvolle

veranderingen in de Organisatie te realiseren in de vorm van projecten. Projecten zijn anders dan de

dagelijkse bedrijfsvoering, omdat ze de volgende kenmerken hebben: verandering, tiideliik,multidisciplinair, uniek en onzekerheid. Om deze veranderingen tot een succes te maken is een goede

coördinatie en planning vereist. Door projectmatig te werken wordt het gehele veranderingsproces

beter beheersbaar en worden activiteiten beter gestructureerd en geborgd. Het Projectenbureau richt

zich hierin op drie vraagstukken, die leiden tot een aantal resultaten:1. Portfolio management

Het gaat hierbij om de vraag of het CBR de juiste projecten en programma’s doet. voor de directie

en het management team verzamelt, bewerkt en analyseert het Projectenbureau projectinformatie

in relatie tot de strategische doelen van het CBR. Hierover wordt aan de directie en het

L5

OptimizedProcess

14

ManagedProcess

Li

Oe’in’d Procet

L2

Repeatable

Preces _i:

3a

2a

u ‘WI

Awareness of

Process

3•:

.—--—-— - —- pa.-&-.-:-.— fl

Process Management Bzz.frinancialL

Risk 1 St,,kciholder Organizational Hesource

Perspective Control Minagemcnt - Manageme nageme Engagement Governance Managenwnt

2a

la

CBR «Startdocument Projectenbureau (versie 1.0, 05-03-2013).docx» 9/16

cr’management team gerapporteerd in de vorm van managementrapportages, de zogenaamde

hoofdpuntenrapportages. Portfoliomanagement wordt ingezet om te komen tot meer transparantie

op het gebied van de keuze voor welke projecten en programma’s in uitvoering worden genomen.

Hiermee kan een portefeuille van meerdere projecten en programma’s worden beoordeeld op

functioneren en prestatie met behulp van instrumenten zoals projectcontrol, benefitsmanagement

en risicomanagement. De beoordeling richt zich op de vraag of en in hoeverre projecten en

programma’s bijdragen aan de strategische, operationele en tactische doelstellingen van het CBR.

Het Projectenbureau kan adviseren in een adequate project- of programmabesturing, de beste

opzet en inrichting, de keuze voor een Project of Programma Manager en het eventueel voortijdig

beëindigen van een project of programma.2. Ondersteuning

Hierbij gaat het om de vraag hoe een project of programma beheersbaar kan blijven. Het

Projectenbureau verleent hierin ondersteuning door Project en Programma Managers taken uit

handen te nemen, waardoor zij efficiënter en effectiever kunnen werken. Hierbij kan gedacht

worden aan taken zoals rapportage, consolidatie van rapportages, administratie en communicatie.

Vanuit de ondersteuning worden onderlinge afhankelijkheden tussen projecten en/of programma’s

met een onafhankelijke blik in kaart gebracht en zichtbaar gemaakt. Door middel van een

schematische weergave inclusief afhankelijkheden en beperkingen kunnen de doorlooptijden van

projecten en programma’s worden gereduceerd. Het Projectenbureau ontwikkelt zich tot en

profileert zich als kennis- en expertisecentrum (Center of Excellence) voor Project en Programma

Managers en steunt hen (pro)actief op elk gebied van projecten, programma’s en management.

Standaarden, methoden, processen, werkwijzen, tools en templates worden door het

Projectenbureau gewaarborgd. Kennis en ervaring kan worden hergebruikt door middel van het

beschikbaar stellen van metrics voor benchmarking en eigen best practices. Het Projectenbureau

kan seminars, werkconferenties, lunches, workshops en vergaderingen organiseren om

betrokkenen bij programma’s en projecten bij elkaar te brengen en van elkaar te laten leren.

Hierbij kan gedacht worden aan kwaliteitreviews en lessons learned’ workshops. Ook kan

overwogen worden om door deelname aan congressen en kennissessies contacten op te bouwen

met collega’s van andere organisaties om kennis en best practices te delen. Voor de CBR

Organisatie kan het Projectenbureau inzicht en overzicht verschaffen over documentatie, analyses

en de status van projecten en programma’s. Voorwaarde is dat de verstrekte informatie accuraat,

volledig en relevant is.3. Toezicht

Het gaat hierbij om de vraag of het CBR de projecten en programma’s juist doet. Het

Projectenbureau biedt bij de start van projecten en programma’s de mogelijkheid om in te

schatten welke middelen en inspanningen nodig zijn voor een succesvolle afronding. Het

Projectenbureau kan de professionaliteit van het project-, programma- en lijnmanagement binnen

het CBR vergroten door een standaard project- en programmamanagementmethode met

bijbehorende tools in te voeren of een kennis- en expertisecentrum rond project- en

programmamanagement en projectmatig werken in te richten. Het Projectenbureau als kennis- en

expertisecentrum kan (nieuwe) Project en Programma Managers trainen, opleiden en coachen bij

het gebruik van de standaard methodiek. Op deze manier kan het niveau van

projectvolwassenheid naar een hoger niveau worden gebracht. Informatie over afgeronde

projecten en programma’s is centraal beschikbaar voor ieder die deelneemt aan een nieuw project

of programma. Doordat het Projectenbureau kennis en ervaring heeft opgebouwd over

uitgevoerde projecten en programma’s binnen het CBR kunnen benchmarks worden opgeleverd

ten behoeve van de opzet en planning van nieuwe projecten en programma’s. Bij projecten kan

het Projectenbureau periodieke toetsing verzorgen van de baten en scope aan de hand van de

(geactualiseerde) Business Case. Deze toetsing kan zowel tijdens als na afsluiting van het project

CBR «Startdocument Projetenbureau (versie 1.0, 05-03-2013).docx» 10 / 16

cbrplaatsvinden, als het resultaat is overgedragen aan de lijnorganisatie. Projecten die niet meer de

juiste baten zullen opleveren kunnen worden geëlimineerd.

Binnen het CBR zijn drie belangrijke doelgroepen voor de project- en programmaondersteuning van

het Projectenbureau. Het gaat hierbij om (1) lijnmanagement (directie, management team en

opdrachtgevers van projecten), (2) Project en Programma Managers en (3) uiteindelijke gebruikers(business). Voor elk van deze drie doelgroepen levert het Projectenbureau toegevoegde waarde:1. Lijnmanagement (Directie, Management Team en Opdrachtgevers van projecten):

• Projectenbureau levert periodieke rapportages over de besteding van de budgetten envoortgang en status van projecten en programma’s;

• Projectenbureau adviseert lijnmanagement over prioritering en effectiviteit van projecten en

programma’s zodat de juiste keuzes kunnen worden gemaakt en de juiste projecten en

programma’s worden uitgevoerd;• Projectenbureau zorgt voor een projectenkalender met een overzicht van de voortgang en

looptijden van de diverse projecten en programma’s.2. Project en Programma Managers:

• Projectenbureau coördineert en stimuleert de ontwikkeling van Project en Programma

Managers door opleiding en training op de werkplek aan te bieden;• Projectenbureau neemt Project en Programma Managers taken uit handen door het bieden

van praktische en coördinerende ondersteuning;• Projectenbureau vervult een makelaarsfunctie’ tussen de projecten en programma’s en

interne en externe partijen in het toewijzen en aantrekken van projectmedewerkers;• Projectenbureau verzorgt de on-boarding en start van nieuwe projectmedewerkers met

doelgerichte training en educatie;• Projectenbureau verzorgt de kwaliteitsborging van proces en resultaat van een project of

programma door de reductie van onzekerheden en bedreigingen;• Projectenbureau verbetert de communicatie tussen Project en Programma Managers en

directie door ondersteuning bij de toepassing van standaarden;3. Gebruikers (business):

• Projectenbureau onderkent kwesties, risico’s en de impact van projecten en programma’s opprocessen, organisatie, systemen, architectuur en relaties met andere projecten enprogramma’s;

• Projectenbureau zorgt voor opleiding en training (in de vorm van workshops) van

lijnmanagement in projectmatig werken, zoals op het gebied van de gebruikte project- en

prog rammamanagementmethode;• Projectenbureau zorgt voor een projectenkalender met een overzicht van de voortgang en

looptijden van de diverse projecten en programma’s.

3.2 Inrichting Projectenbureau

Vanuit de theorie kan voor de concrete invulling van de ondersteuning van projecten en programma’sgekozen worden uit een aantal modellen voor de invulling van de functie. Het Office of GovernmentCommerce (OGC) van de Britse overheid, tegenwoordig genaamd Cabinet Office, heeft de

PRINCE2® methodiek ontwikkeld en draagt zorg voor het beheer. Het Cabinet Office heeft ook een

model ontwikkeld voor projectondersteuning, het P30® model. P30® staat voor Portfolio, Programmeen Project Offices. Het P30® model onderscheidt een vijftal functies (Vowler, 2008). Het gaat hierbij

om een (1) Organisatorisch Portfolio Office, (2) Satelliet Office, (3) Tijdelijk Office, (4) Virtueel Office

en (5) Project Support Office.

CBR <cStartdocumentProjectenbureau (versie 1.0, 05-03-2013).docx» 11/16

cr1. Een Organisatorisch Portfolio Office is een centrale eenheid binnen de Organisatie die gericht is

op het strategische portfolio en ook eventuele andere vergelijkbare functies binnen de organisatie

opzet en inricht.2. Het Satelliet Office is vergelijkbaar met een organisatorisch office, met het verschil dat het is

gericht op dienstverlening aan een specifieke onderdeel van de Organisatie.3. Een Tijdelijk Office wordt opgericht voor de duur van een project of programma ter ondersteuning

van een verandering.4. Bij een Virtueel Office worden de functies uitgevoerd door medewerkers die niet fysiek bij elkaar

zitten.5. Een Project Support Office is een kleine eenheid van de Organisatie geschikt voor kleinere

projecten.

Bij het CBR heeft het Projectenbureau als staffunctie een directe plaats onder de directie gekregen en

wordt rechtstreeks gerapporteerd aan de algemeen directeur. Richtlijn voor de functie van

Organisatorisch Portfolio Office is ook dat het rechtstreeks rapporteert aan het management van een ()Organisatie. Hiermee heeft het Projectenbureau de functie van Organisatorisch Portfolio Office, gericht

op strategische portfolio ondersteuning, planning, uitvoering en expertisecentrum ondersteuning.

Hierbij is een portfolio een samenhangende verzameling projecten en programma’s die voortkomen uit

de strategische doelen van de organisatie. Binnen het CBR heeft het Project Portfolio Board (PPB) de

besluitvormende rol gekregen voor het nemen van beslissingen over het portfolio. Het PPB bestaat uit

de directie, vier divisiemanagers en manager ICT. Zij worden ondersteunt door de Directiesecretaris,

1 nformatiemanager, Enterprise Architect, manager Business Control en manager Projectenbureau.

Een Organisatorisch Portfolio Office is in staat meerdere projecten en programma’s tegelijk te

faciliteren, ondersteunen en begeleiden. Ook zal het op centraal niveau invulling geven aan de taken

die behoren bij een Center of Excellence. Voordeel van de organisatiebrede status van het Portfolio

Office is dat ervoor gezorgd kan worden dat binnen alle projecten en programma’s op dezelfde manier

wordt gewerkt en dat de opgedane kennis binnen de organisatie behouden blijft. Voordat het

Projectenbureau op strategisch niveau kan opereren is het wel belangrijk dat ook de

projectmanagementorganisatie een bepaalde mate van volwassenheid heeft bereikt.

Naast de project- en programmaondersteuning heeft het Projectenbureau een pool van Project

Managers, die kunnen worden ingezet op basis van onder meer kennis van de eigen organisatie,

ervaring en expertise. Programma Managers worden voorlopig alleen ingehuurd. Het grote voordeel

van een vaste pool van Project Managers is dat de kwaliteit van projectmanagement binnen het CBR

wordt verhoogd. Een vaste pool zorgt voor continuïteit, behoud van kennis en de Project Managers

hebben de mogelijkheid zich breed te ontwikkelen. De Project Managers kan een loopbaan

ontwikkelpad en carrièreperspectief worden geboden. Zo zouden ervaren Project Managers door

kunnen groeien naar de rol van Programma Manager. Hierbij hoort ook periodieke en functionelebeoordeling van de Project Managers door de manager Projectenbureau. Door middel van training,

educatie en coaching wordt het vak van Project Manager verder geprofessionaliseerd. Door Project

Managers te ondersteunen hebben zij meer tijd voor leidinggevende taken, zoals het managen van

verwachtingen, verhelpen van issues en het borgen van het resultaat in de staande organisatie. De

projectondersteuning heeft ook een rol in het verbeteren van de communicatie tussen Project

Managers. Het toewijzen van nieuwe projectopdrachten gebeurt door de manager Projectenbureau

aan de hand van heldere criteria, bijvoorbeeld mate van ervaring, mate van training en educatie in

projectmanagement, mate van kennis van een bepaald onderwerp en/of gebied.

Voor de faciliterende rol wenst het Projectenbureau gebruik te maken van specifieke softwaretools ter

ondersteuning van de werkzaamheden, zoals Project Portfolio Management (PPM) software voor

CBR «Startdacument Projectenbureau (versie 1.0, 05-03-2013).docx» 12/16

crcapaciteits- en resourceplanning. Hierbij kan gedacht worden aan Microsoft Project. Er wordt al

gebruik gemaakt van Microsoft SharePoint dat wordt gebruikt voor het maken en bijhouden van

templates en een projectenkalender en het bewaren en delen van documenten. In 2013 wordt werk

gemaakt van de ingebruikname van specifieke softwaretools.

3.3 Impact op de organisatie

Vanuit de uitvoerende en ondersteunende rol heeft het Projectenbureau een aantal stakeholders

binnen de organisatie. Allereerst is dat de sponsor van het Projectenbureau, bij het CBR de algemeen

directeur. De algemeen directeur bespreekt regelmatig de stand van zaken door met de manager

Projectenbureau. Andere stakeholders van het Projectenbureau zijn vertegenwoordigd in het PPB.

Managers die onderdeel uitmaken van het Groot Management Team binnen het CBR ontvangen het

verslag met de besluiten van het PPB. Een project of programma heeft ook specifieke stakeholders

binnen de organisatie, zoals de gebruiker, opdrachtgever en Project of Programma Manager. Ook

heeft elk project of programma een eigen stuurgroep, wijzigingsauthoriteit en kwaliteitsreviewers. Het

Projectenbureau verzorgt ook rapportages aan de Raad van Toezicht en onderhoudt contacten met

de Interne Audit Dienst (IAD) van het CBR.

Vanuit de coördinerende rol zal het Projectenbureau richtlijnen uitgeven waarin omschreven staat bij

welke projecten en programma’s het betrokken wordt. Uitgangspunt is dat het Projectenbureau

betrokken zal worden bij alle projecten en programma’s binnen het CBR die aan deze richtlijnen

voldoen.

Deze richtlijnen zullen duidelijk worden gecommuniceerd naar alle (lijn)afdelingen van het CBR. Het

Projectenbureau zoekt vanuit de faciliterende rol de samenwerking met de lijnorganisatie en creëert

draagvlak om de projecten en programma’s een betere kans van slagen te geven. Door te

communiceren, samen te werken en kennis te delen met de lijnorganisatie wordt de kans vergroot dat

de gezamenlijke bedrijfsdoelstellingen worden gehaald.

Vanuit de ondersteunende rol is er geen zeggenschap over projecten en programma’s en daardoor

geen directe invloed op de producten, markt en klanten van het CBR. Onderzoek van Project

Management Solutions, lnc. (2012) heeft uitgewezen dat een aparte organisatorische functie voor de

ondersteuning van projecten waarde creërt voor een Organisatie door een substantiële

kostenbesparing te realiseren per project. Het gaat gemiddeld om een besparingspercentage van 15%

per project op de totale projectkosten. Alhoewel het hier om een Amerikaans onderzoek gaat en de

deelnemende bedrijven qua omvang zeer divers zijn, is aannemelijk dat de kosten per project dankzij

een goed functionerende projectondersteuning zullen dalen. Dit kan leiden tot een lagere kostprijs van

CBR producten, lagere tarieven voor klanten en een hogere klanttevredenheid. Vanuit de diverse

rollen levert het Projectenbureau een duidelijke meerwaarde voor de interne Organisatie. De

organisatie wordt in staat gesteld om de juiste mix aan projecten en programma’s te bepalen die

maximaal bijdragen aan de strategische doelstellingen. De ondersteuning van projecten en

programma’s dient ook als kenniscentrum voor de organisatie, beantwoord vragen rond projectmatig

werken, ontwikkelt en schrijft templates voor en zorgt voor training en coaching voor Project en

Programma Managers.

3.4 Opleidingen

Het Projectenbureau investeert in diverse opleidingen en trainingen voor haar medewerkers om

voldoende meerwaarde te kunnen bieden voor de organisatie.

CBR«StartdocumentProjectenbureau(versiel.O, 05-03-2013).docx» 13/16

crOpleiding ‘Opdrachtgeverschap en Management Projecten’CBR heeft een analyse gemaakt van de huidige knelpunten rondom sturing, leiding en uitvoering vanprojecten. Op basis van deze analyse heeft CBR besloten haar Organisatie te professionaliseren metals doel de projectkwaliteit te verbeteren. Hiermee wordt ook de kwaliteit van programma’s verhoogd.Vanuit de situatieanalyse zijn door CBR een aantal speerpunten voor verbetering gekozen. Om tewerken aan de verbetering van de samenwerking tussen Opdrachtgever en Project Manager en hetontwikkelen van de competenties van beide rollen is een opleiding georganiseerd. Daarnaast heeft

CBR de projectsturing door de stuurgroep als speerpunt benoemd. Het CBR wenst deze doelen terealiseren door een combinatie van simulatie, coaching en training. In het simulatiedeel wordt gebruikgemaakt van een computer-based gedragssimulatie waar Opdrachtgevers en Project Managers ingemengde teams aan deelnemen. Aansluitend op de trainingen worden zowel Opdrachtgevers als

Project Managers in hun eigen project praktijk gecoached om hun rol effectief in te vullen en deverdere vertaalslag naar de eigen praktijk te maken. Het bedrijf Road2Results heeft in samenwerkingmet Piet Mosch al een tweetal opleidingsrondes verzorgd. Aan elke opleidingsronde van vier dagdelenin twee dagen hebben 16 interne medewerkers van het CBR deelgenomen. Deze personen zullen nuof zeer waarschijnlijk in de nabije toekomst de rol van opdrachtgever of stuurgroeplid vervullen. Deopleidingsrondes waren in september 2012 en januari 2013. Mogelijk volgt er nog een derdeopleidingsronde in de loop van 2013. Tijdens het eerste dagdeel is een introductie verzorgd en tijdensde andere drie dagdelen zijn drie verschillende simulatierondes gedaan. Kosten voor deze opleidingbedragen € 800,- euro per deelnemer.

CertificeringIndien aanvullende certificering voor Project Managers gewenst is dan zijn daar diversemogelijkheden voor. Voor de projectmanagementmethode PRINCE2® kunnen de Foundation enPractitioner opleidingen worden gevolgd. IPMA biedt de opleidingen IPMA Level D® en IPMA Level

C® aan. Voor de medewerker Projectenbureau is certificering mogelijk met de opleidingen P3O®Foundation en Practitioner.

Microsoft SharePoint en ProjectVoor de ondersteuning van projecten en programma’s wordt gebruik gemaakt van de MicrosoftSharePoint 2007 Portal. Inmiddels wordt onderzocht of een overstap naar SharePoint 2013interessant is. Ook is Microsoft Project 2007 of 2010 op de computers van Project Managers enprojectondersteuning geïnstalleerd. Voor beide softwarepakketten wordt een divers aanbod aantrainingen georganiseerd door gespecialiseerde instellingen, zoals CompuTrain, Twice, Master ITTraining en icttrainingen.nI.

4 Baten

4.1 Financiële baten

Er wordt geen directe verhoging van de omzet voorzien door de inzet van het Projectenbureau. Naarverwachting zullen wel de operationele kosten van de organisatie dalen. Op basis van Amerikaansonderzoek van Project Management Solutions, lnc. (2012) is het aannemelijk dat de kosten perproject dankzij een goed functionerende ondersteuning zullen dalen. Het is niet mogelijk om hier eenprecieze waarde aan te geven.

cBR «StartdocumentFrojectenbureau (versie 1.0, 05-03-2013).docx» 14/16

cr4.2 Strategische baten

Het betreft hier geen invulling op basis van regelgeving, maar op basis van een strategische keuze

van de eigen interne organisatie. Op het gebied van de verbetering van de kwaliteit van de externedienstverlening zijn geen strategische baten te verwachten van het Projectenbureau. Qua internedienstverlening en de samenwerking in de keten is er wel een verbetering van de kwaliteit te

verwachten. Vanuit de coördinerende rol houdt het Projectenbureau overzicht over de uit te voeren

projecten en programma’s. Hierbij waakt het over de verantwoorde besteding van het totaal van de

budgetten van projecten en programma’s en geeft het voortdurend inzicht in het actuele portfolio.

Vanuit de toezichthoudende rol zorgt het Projectenbureau ook voor de introductie en handhaving van

methodes voor project- en programmamanagement, zodat projecten en programma’s met elkaar

kunnen worden vergeleken. Vanuit de faciliterende rol kan het Projectenbureau functioneren als

kenniscentrum voor de organisatie als het gaat over projecten en programma’s. Het kan de

organisatie inzicht verschaffen in de vraag of de juiste projecten en programma’s worden gedaan en

de vraag of deze projecten en programma’s ook op de juiste manier worden uitgevoerd. Op deze

manier wordt de dienstverlening ten aanzien van bijvoorbeeld de directie en Project en Programma

Managers verbeterd. Concreet kunnen de volgende benefits gericht op projecten vanuit de

verschillende rollen van het Projectenbureau worden benoemd:- Projecten kunnen sneller gestart en gestopt worden in de initiële fase zonder al te grote

investeringen;- Beslissers zijn in staat om investeringen te doen in de juiste projecten, zodat het portfolio in

balans is en de reguliere bedrijfsvoering goed kan blijven functioneren;- Strategie kan maximaal worden ondersteund door de juiste mix van benefits te realiseren via het

gehele projectenportfolio;- Medewerkers kunnen gekoppeld worden aan projecten aan de hand van de juiste prioritering;

- Kritische resources kunnen efficiënter en effectiever worden ingezet binnen het gehele

projecten portfol io;- Door projecten te prioriteren treedt er minder vertraging op in de uitvoering van projecten;

- Ondersteuning kan worden geleverd voor een succesvolle levering van het projectresultaat aan de

organisatie;- Verzoeken tot veranderingen binnen de organisatie worden gekanaliseerd opgevangen en kunnen

eventueel worden omgevormd tot project;

5 Risico’s

Risico Maatregelen Eigenaar rollnaam

Verminderde commitment van deSponsor Projectenbureau betrokken

sponsor van het Projectenbureauhouden, goed informeren en op de

Manager

hoogte houden.Projectenbureau

Afdelingen van het CBR kiezenervoor om projecten op eigen

Afdelingen goed informeren over

gelegenheid zonder betrokkenheidvoordelen en meerwaarde van Manager

van Projectenbureau uit te voerenbetrokkenheid Projectenbureau.

Projectenbureau

Projectenbureau wordt door Project Toegevoegde waarde ProjectenbureauMedewerker

en Programma Managers gezien als goed duidelijk maken aan ProjectProjectenbureau,

Project Management Overhead Managers.Manager

Projecten en Programma’s waarProjectenbureau

Projectenbureau bij betrokken isProjectportfolio continue in lijn brengen Project Portfolio

sluiten onvoldoende aan bij demet de organisatiedoelstellingen. Board

CBR «Startdocument Projectenbureau (versie 1.0, 05-03-201 3).docx» 15 /16

crRisico Maatregelen Eigenaar rollnaamorganisatiedoelstellingenPortfolio kan niet goed gemanaged Structureel de prioritering van Project Portfolioworden doordat prioritering projecten projecten in het portfolio bepalen. Baardniet duidelijk is.

Continue baten en scope projecten Project PortfolioOndanks Projectenbureau mislukken monitoren. Elimineer projecten die niet Baardnog steeds projecten de juiste baten opleveren.Tabel 2 Overzicht risico’s

6 Bijlage - Literatuurlijst

Donselaar, J.W. & Klaucke, T. (2010) Project Management Office implementeren op basis van P30.

Zaltbommel (NL): Van Haren Publishing.

Donselaar, J.W. & Winkel, te, R. (2009). Het Project Management Office — PMO. Zaltbommel (NL):

Van Haren Publishing.

Nijland, T. (2012). CBR Quick Scan — Project Management & Governance. Zaltbommel (NL):Odysseus Groep.

The State of the PMO 2012 (2012). Glen Muis (USA): PM Solutions.

Vowler, S. (2008). Portfolio, Programme and Project Offices. Norwich (UK): The Stationery Office.

t.-)

ç.-)

CBR «Startdocument Projectenbureau (versie 1.0, 05-03-201 3).docx» 16116