18 FEM / DeWeek 14 september 2002

Donderdagmiddag 22 augustus was eenbizarre middag. In het glazen hoofdkantoorvan Rabobank in Utrecht ontmoette eengloednieuwe raad van commissarissen, dieformeel in juni was benoemd, voor het eerstde vijf leden van de raad van bestuur. Alle bestuurders stelden zich voor aan detoezichthouders, en lichtten hun taken toe. Alsof er helemaal niets aan de hand was.De meeste commissarissen wisten echter al dat bestuursvoorzitter Hans Smits zijneigen introductie eigenlijk wel achterwegehad kunnen laten. Smits’ positie wankeldeal maanden. President-commissaris LenseKoopmans had eerder dit jaar in de aanloopnaar zijn benoeming al een ronde gesprek-ken gevoerd met beoogde commissarissenen directeuren uit de bovenste echelons vanRabobank. Daarbij was het beeld bevestigd,waarover Koopmans al eerder signalen had

R A B O B A N K

Eenzaamin Utrecht

Bestuursvoorzitter Hans Smits is gestruikeld bij Rabobank. Door solistischoptreden vervreemdde hij zich van de organisatie. ‘Smits bestuurde de

bank als een speedboot, met grote snelheid maar weinigdiepgang.’ De coöperatieve bank blijft na zijn vertrekachter in een diepe bestuurscrisis.

TIQ

UES

TAR

/AR

TBO

X

02FDW037z018 11-09-2002 18:58 Pagina 18

19FEM / DeWeek 14 september 2002

opgevangen. Bestuursvoorzitter Hans Smits werkte hard, maar functioneerde niet. In deraad van bestuur heerste geen team-spirit. Ende verhoudingen tussen de raad van bestuuren het tweede en derde echelon van de bankwaren ernstig verstoord.Koopmans was allang tot de conclusie geko-men dat Smits niet lang meer op de hoogstepost bij Rabobank kon blijven. Maar tijdensde ontmoeting tussen de commissarissen ende raad van bestuur, werd de vertrouwens-kwestie nog niet op tafel gelegd. Of Smits diemiddag zelf al wist dat zijn dagen bij Rabo-bank waren geteld? “Formeel wist hij vanniets, maar hij moet al langer hebbengevoeld dat de organisatie uit zijn handenglipte”, zegt een bankier uit de bestuurstop.Precies één week later kwamen de toezicht-houders van Rabobank opnieuw bijeen, ditkeer voor de eerste formele commissarissen-

vergadering. Op donderdag 29 augustusbehandelde president-commissaris Koop-mans eerst de toekomstige taakverdeling enprocedures. Tijdens het tweede deel van debijeenkomst, dat was gewijd aan de toezicht-houdende taken, stelde hij de onhoudbarepositie van Smits aan de orde. De bijl wasgevallen.Nog diezelfde avond bracht Koopmans Smitsin een persoonlijk gesprek de kwade bood-schap. Tijdens de presentatie van de half-jaarcijfers, een dag later, wist Smits dus aldat zijn rol bij Rabobank was uitgespeeld.“Die presentatie was een gigantisch zwareopgave”, aldus een ingewijde.De snelheid van Smits’ vertrek kwam als eenverrassing. Sommige betrokkenen haddengerekend op een vertraagd terugtreden.Daardoor zou de 52-jarige bestuursvoorzit-ter minder imagoschade oplopen, en kregen

de commissarissen wat extra ademruimteom te zoeken naar een adequate opvolger.Het liep anders. Dat weekend besloot Smitsper direct op te stappen. Maandagochtend 2 september hield hij zijn definitievegesprek met Koopmans. Die middag melddeRabobank het vertrek van de bestuursvoor-zitter, en de benoeming van medebestuur-der Rik van Slingelandt tot tijdelijk opvolger.Over wat de president-commissaris en debestuursvoorzitter donderdagavond enmaandagochtend precies hebben bespro-ken, houden beide hoofdrolspelers voor-lopig hun mond. Smits wil zijn vertrek paseind dit jaar in een interview toelichten. OokKoopmans zegt pas later de achtergrondente willen schetsen.Om toch antwoord te krijgen op de vraag, watvooraf ging aan het koningsdrama bij Rabo-bank sprak FEM/DeWeek met twintig (voorma-

‘Formeel wist Hans Smits van niets, maar hij moet al langer gevoeld hebben dat de organisatie uit zijn handen glipte’

▼

PETE

R D

REN

T

02FDW037z019 11-09-2002 18:59 Pagina 19

21FEM / DeWeek 14 september 2002

lige) betrokkenen, waaronder leden van deraad van bestuur en commissarissen, ledenvan de vroegere raden van beheer en toezichten de vroegere hoofddirectie, directeuren enonderdirecteuren uit de centrale organisatie,en lokale bestuurders en directeuren.Uit die gesprekken komt één beeld naarvoren. Dat van Smits als een hardwerkendemanager die zijn organisatie saneerde enmoderniseerde, maar daarbij de leiding vande bank verzwakte en zichzelf van de onder-neming vervreemde. In een sluipend procesverloor Smits afgelopen 3,5 jaar het draag-vlak binnen zijn bank en het vertrouwen vanzijn commissarissen.Als de zorgen over de leiding van Rabobankhet Amsterdamse Frederiksplein al niet veeleerder hadden bereikt, hebben ze dat nuzeker. Volgens diverse bronnen oefent DeNederlandsche Bank druk uit op een spoe-dige benoeming van een grote roergangerbij de grootste financiële instelling op deNederlandse bancaire markt.

Hans Smits kwam in 1998 als tweede mannaar Rabobank. De bouwkundig ingenieuren bedrijfskundige miste een bancaire ach-tergrond, maar dat zou ruimschoots wordengecompenseerd door zijn algemene manage-mentkwaliteiten.Smits had een indrukwekkend cv. Zijn amb-telijke carrière in Den Haag was in 1989bekroond met de benoeming tot secretaris-generaal van het ministerie van Verkeer enWaterstaat. Sinds 1992 was hij president-directeur van Schiphol geweest. Daar had hijleren omgaan met verschillende belangen-groepen, waaronder de milieulobby en deomwonenden van de luchthaven. Deze kun-de zou hem bij uitstek geschikt maken voorde coöperatieve bank, die veel relatief zelf-standige machtscentra kent. Toch kon Smits een jaar later niet helemaalvlekkeloos doorschuiven naar de hoogstepost. De Nederlandsche Bank (DNB) verbooddat Smits directievoorzitter Herman Wijf-fels al in januari 1999 opvolgde. DNB eistedat de nieuwe man drie maanden langeringewerkt zou worden. Pas in maart tradSmits aan als voorzitter.Iedereen wist, dat dat geen gemakkelijkepost was. Als coöperatie verschilt Rabobank,ontstaan uit de fusie van twee boerenleen-banken in 1972, van concurrenten als ING enABN Amro. De centrale organisatie is eigen-dom van de aangesloten banken, in plaatsvan andersom. Dankzij die machtige basisstaat de bank enerzijds dicht bij zijn klan-ten. Maar anderzijds kunnen besluiten niet

centraal worden opgelegd, waardoor proce-dures vaak stroperig en taai zijn.Onder Wijffels was Rabobank tussen 1986 en1999 uitgegroeid van een bank voor boeren,burgers en midden- en kleinbedrijf tot eenfinancieel conglomeraat, met een vermo-gensbeheerder (Robeco), een verzekeraar(Interpolis), een leasemaatschappij (De LageLanden) en een grootzakelijke divisie (Rabo-bank International).Smits’ opdracht bij zijn aantreden in 1999was duidelijk. In de eerste plaats moest hij

de structuur van de bank moderniseren.Daarnaast moest hij Rabobank laten aan-sluiten bij andere coöperatieve banken inEuropa. En in de derde plaats moesten dekosten omlaag.Met Smits’ komst veranderde er veel. “OnderWijffels was de bank heel goed in het opzet-ten van circustenten, alleen vond er nooiteen voorstelling in plaats”, zegt een inmid-dels vertrokken Rabo-manager. Wijffels liet de verschillende belangengroepen bin-nen de bank veel discussiëren en plannen

President-commissaris Lense Koopmans moet op zoek naar een nieuwebestuursvoorzitter voor de Rabobank.Wat zijn de functie-eisen?

De nieuwe voorzitter moet uit de voeten kunnen met het bestuursmodel vande coöperatie.Hij moet volop kunnen rekenen op steun van zowel de centrale kring-vergadering als de raad van commissarissen.Hij moet (retail-) bankier in hart en nieren zijn.Hij moet in staat zijn de rust in het tweede en derde echelon te herstellen ende leegloop te beëindigen.De Nederlandsche Bank moet het volste vertrouwen in hem hebben.Hij moet Rabobank Nederland durven saneren.Hij moet een visie hebben op waar het strategisch met de bank heen moetHij moet goede mensen voor de bank kunnen aantrekken en ze vervolgensvasthouden.

Zulke types zijn zeldzaam, maar in dit speciale geval zou Koopmans het zichmakkelijk kunnen maken. Voormalig bestuurslid Wim van den Goorbergh vol-doet aan alle eisen en is direct beschikbaar.Aan de andere kant zijn commissarissen meestal huiverig voor het terughalenvan mensen. Ze zijn bij zo’n verloren zoon min of meer verplicht hem de handboven het hoofd houden. De buitenwereld zou zich trouwens altijd afvragenwaarom de commissarissen zo’n overduidelijke topper ooit hebben laten gaan.Een groot voordeel van een nieuwe man boven iemand met een geschiedenisbij de bank, is dat hij makkelijker een drastische koerswijziging kan inzetten.Daar staat tegenover dat de Rabobank zwaar onder druk staat. Vooral deNederlandsche Bank wil heel snel een bekwame man op de voorzittersstoel enhet is geen geheim dat ze aan het Frederiksplein een hoge pet op hebben vanVan der Goorbergh. Overigens zijn Koopmans en Nout Wellink persoonlijkevrienden. Die komen er wel uit.Kiezen voor Van der Goorbergh zou de spectaculairste terugkeer zijn sinds Bar-celona besloot weer met Louis van Gaal in zee te gaan.

Profielschets

1

2

34

5678

▼

▼R A B O B A N K

02FDW037z021 11-09-2002 19:00 Pagina 21

22 FEM / DeWeek 14 september 2002

maken, maar er gebeurde de laatste jaren teweinig.Smits was daarentegen een doener. Zijn veel-geroemde vriendelijkheid maskeerde eenvastberadenheid, die binnen de coöperatievebank door sommigen werd ervaren als eenverademing, maar ook wel eens kwaad bloedzette. “Een gesprek met Smits was echt eengesprek met Hans, in plaats van een onder-houd met de bestuursvoorzitter. Maar tege-lijk was hij een man met zwart-witideeën”,zegt eerdergenoemde manager. “Smits is vanbuiten van rubber, maar van binnen vanbeton”, kenschetst een lokale bankier.

Daadkracht had Smits bij Rabobank welnodig. Direct na zijn aantreden moest hijpuinruimen bij de grootzakelijke divisie.Vanaf 1996 werkte Rabobank Internationalaan plannen de grootste agrarische zaken-bank ter wereld te worden. Bij Smits’ aan-treden bleek dat te hoog gegrepen. In de daarop volgende afbouw van RabobankInternational, sneuvelden talloze loopba-nen en ego’s.Verantwoordelijk hoofddirecteur Henk Vis-ser ruimde eind 1999 het veld. Maar daarbijbleef het niet. Maarten Hulshoff, die begin1999 was aangetrokken om Rabobank Inter-national uit de modder te trekken, vertrokalweer in oktober. Ook zijn opvolger Ton Toe-bosch hield het nog geen jaar uit. In augustus2000 ging Van Slingelandt, die in de tweedehelft van 1998 al interim-directeur wasgeweest, de grootzakelijke divisie leiden.De sanering van Rabobank Internationalkostte Smits heel wat persoonlijke goodwill.De megalomane ambities van de grootzake-lijke divisie dateerden weliswaar van vóórzijn tijd, maar in de afbouw ervan opereerdehij niet altijd zachtzinnig.Wat hem ook werd aangerekend, was debeoogde alliantie met de Duitse coöpera-tieve DG Bank. Smits smeedde in de tweedehelft van 1999 plannen om Rabobank Inter-national samen te voegen met de zakenbankvan DG. Toen dat in het voorjaar van 2000mislukte, besprak hij nog lange tijd moge-lijke deelallianties.Uit gesprekken blijkt dat Smits intern nietwordt verweten dat hij aan een dood paardheeft staan trekken, zoals wel is geschreven.“Deelfusies met andere coöperatieve ban-ken zijn nu eenmaal lastig. Maar deze fusiehad voor ons fataal kunnen aflopen”, alduseen voormalig zakenbankier. DG Bank bleekvlak na het afketsen van de joint venturemet financiële problemen te kampen. “DatSmits zich zo lang door een zwakke broeder

voor de gek heeft laten houden, wierp internvraagtekens op.”Ook bij de 361 aangesloten banken groeidehet ongenoegen over Smits. Het toezicht vande centrale organisatie op de lokale bankenbleek regelmatig onvoldoende. Zo werdenbeleggers in Doetinchem de dupe van heteigenmachtig optreden van een lokale

beleggingsadviseur. En leende een lokalebankdirecteur in Eemnes ruimhartig gelduit zonder voldoende onderpand. Deze enanderen schandalen kostten Rabobankenkele tientallen miljoenen en een hoopimagoschade.Smits probeerde het centrale toezicht op delokale banken te verbeteren. Tegelijk wilde

R A B O B A N K

Imperiumbouwer Lense Koopmans

Lense Koopmans is als president-commissaris zeer machtig binnen de Rabo-organi-satie. Hij nam het initiatief om Rabobank Nederland door te lichten en trok vervol-gens de conclusie dat bestuursvoorzitter Hans Smits niet was te handhaven.Veel mensen kennen Koopmans vooral nog als de jonge financieel directeur van hetconglomeraat Ogem.Koopmans zat van 1978 tot het faillissement in 1982 financieelbij Ogem. Hij was ook de man die de sterfhuisconstructie bedacht. Met de gezondedelen van Ogem vormde hij TBI, een groep van negentig aan de bouw gerelateerdebedrijven en was daarvan tot 1994 zelf topman.

Sindsdien beweegt Koopmans zich vooral achter de schermen.Zijn lijst met bestuursfuncties en commissariaten behoort totde langste van het land. Op het moment zijn het er 24.Daarnaast is hij hoogleraar in de economie van de gezond-heidszorg in Groningen.Een functie die hij zelf overigens baga-telliseert:“Een paar uurtjes per jaar lesgeven aan studenten inde medicijnen”. Verder heeft hij geen functies in de publiekesfeer.Op zijn commissariatenlijstje staan onder meer: Rabobank,TNO, Nuon, Robeco, Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij,HIT Groep, Sociaal Fonds Bouwnijverheid, Arriva, Siers Groepen IHC Holland. In een flink aantal gevallen, zoals bij Rabo-bank, is hij president-commissaris.Zijn belangrijkste bestuurs-functie is die bij ABP, het grootste pensioenfonds van Europa.Koopmans is een echte hoogvlieger. De Fries werd in 1943geboren in Oosterwolde. Hij studeerde rechten in Groningen.In 1968 promoveerde hij op een befaamd proefschrift: ‘Beslis-singen over de rijksbegroting’.Op zijn 28ste werd hij benoemd tot hoogleraar in de leer deropenbare financiën aan de Erasmus Universiteit. De jongstehoogleraar ooit in Nederland.

Na drie jaar hield hij het voor gezien in Rotterdam en stapte over naar het ministerievan Financiën, waar hij plaatsvervangend directeur-generaal van de Rijksbegrotingwerd. Na drie jaar als topambtenaar maakte Koopsmans de overstap naar Ogem.Sinds zijn Ogem-tijd is Koopmans vooral achter de schermen actief. De opeenstape-ling van functies bij verschillende organisaties in combinatie met een drukke advie-spraktijk past beter bij zijn rusteloze natuur. Zijn rust vindt Koopmans in het Friesedorp Sondel, waar hij in een verbouwd café woont.

▼

AN

P

Veel mensen kennen Lense Koopmans vooralals de jonge finan-cieel directeur vanhet conglomeraatOgem (1982)

02FDW037z022 11-09-2002 19:02 Pagina 22

23FEM / DeWeek 14 september 2002

hij via de bezuinigingsoperatie Progress dekosten bij de aangesloten banken drukken.Gevaarlijke exercities, want daarbij moesthij de duimschroeven aandraaien bij delokale banken die feitelijk de eigenaren zijnvan de centrale organisatie. Bij de uitvoer ervan heeft Smits een deel vande steun aan de machtige basis verloren.“Het beeld van een aardige kerel, dat veellokale bankiers van Smits hebben, bestondbij de gratie van de vluchtige contacten diehij met ze had. Mensen die langduriger methem te maken kregen, wisten dat hij eigen-lijk heel anders was”, aldus een bron. “Smitswerd bij lokale banken ervaren als te centra-listisch en te directief”, vindt een ander.

Een klus die Smits wel tot een goed eindebracht, is de ingrijpende modernisering vande topstructuur. Na jarenlange discussieskwam er in juni een einde aan de raad vanbeheer. Met de hoofddirectie was die verte-genwoordiging van de aangesloten lokalebanken verantwoordelijk voor het bestuurvan de bank.Afgelopen jaren was echter een ordinairemachtsstrijd ontstaan tussen de hoofddirec-tie van Smits en de raad van beheer ondervoormalig voorzitter Wim Meijer. De hoofd-directie voelde zich in de verdrukkingraken, de raad van beheer verweet zijn‘medespeler’ niet genoeg waarde te hechtenaan het coöperatieve model.Met het opblazen van de raad van beheer enhet vertrek van Meijer kwam het bestuurvan de bank deze zomer volledig in handenvan de hoofddirectie. Die werd vervolgensomgedoopt tot raad van bestuur.De aangesloten banken eisten echter dathun invloed op het bestuur deels verschoofnaar de Centrale kringvergadering. Datmachtige college van afgevaardigden komtvier keer per jaar bijeen, en beslist in de nieuwe vorm mee over belangrijke beleids-beslissingen.Een ander deel van de macht verschoof naarde raad van commissarissen, de voortzettingvan de ‘oude’ raad van toezicht. Naast zesnieuwe leden en drie voormalige toezicht-houders bestaat die uit drie ex-‘beheerders’.In Lense Koopmans, Anton Vermeer en Sybilla Dekker leeft de geest van de raad vanbeheer verder.Koopmans werd bovendien benoemd tot denieuwe president-commissaris, en is daar-naast voorzitter van de Centrale kringverga-dering. In de huidige structuur is Koop-mans, en niet de bestuursvoorzitter, demachtigste man bij Rabobank.

De structuurwijziging heeft de bank onte-genzeggelijk gemoderniseerd en wendbaar-der gemaakt. Maar het heeft Rabobank ookveel gekost. Vrijwel iedereen bevestigt dat deaandacht van de hele organisatie afgelopentwaalf maanden volledig is besteed aan deombouw van de structuur. Voor andere pran-gende kwesties was nauwelijks ruimte.

Een dossier dat daardoor te lang bleef lig-gen, was de opvolging van Wim van den

Goorbergh, begin dit jaar. Een opvolger isnog steeds niet gevonden. Het vertrek van dehoogste financiële baas van Rabobank hadtwee desastreuze effecten.In de eerste plaats moest de bank het opeensdoen zonder een topbankier die de organisa-tie tot in zijn vezels kende. Van den Goor-bergh lag goed bij de lokale banken. Daar-

naast had de vice-voorzitter van de hoofddi-rectie in zijn 22-jarige carrière bij Rabobankeen grote kennis opgebouwd over het groot-zakelijke bedrijf.Daarnaast kreeg het vertrek van Van denGoorbergh een sterk symbolische lading.Binnen de bank was het een publiekgeheim dat zijn vertrek niets te maken had met de schandalen bij de lokale Rabo-banken, zoals wel gesuggereerd in enkele kranten. Het was een optelsom van zijn

teleurstelling zelf geen voorzitter te zijngeworden en zijn afkeer van de manage-mentstijl van Smits.Van den Goorberghs vertrek kreeg symboli-sche lading omdat Smits veel meer collega’svan zich had vervreemd. Zijn vastberaden-heid was tegen hem gaan werken. Internbegon men te twijfelen aan het beeld bij zijn

Bestuursstructuur RabobankBoerenbank vereenvoudigde topstructuur - in juni

Oud

Rabobank

Coöperatieve Rabobanken 360 lokale banken met 1650 vestigingen

NieuwCoöperatieve Rabobanken 360 lokale banken met 1650 vestigingen

20 kringen (regionale vergaderorganen) per kring 6 leden

20 kringen (regionale vergaderorganen) per kring 6 leden

Centrale kringvergadering 120 leden

Hoofddirectie Voorzitter: Hans Smits 5 leden

Raad van beheer Voorzitter: Wim Meijer 9 leden

Raad van toezicht Voorzitter: David Luteijn 10 leden

Technischvoorzitter

TechnischvoorzitterCentrale kringvergadering

120 leden

Raad van commissarissen

© FEM/DeWeek

Rabobank

Voorheen raad van toezicht12 ledenVoorzitter: Lense Koopmans

Raad van bestuur Voorheen hoofddirectie

4 ledenVoorzitter: vacant

Afgelopen jaren was een ordinaire machtsstrijd ontstaan

tussen de hoofddirectie van Smits en de raad van beheer

onder voormalig voorzitter Wim Meijer

▼

02FDW037z023 11-09-2002 19:04 Pagina 23

24 FEM / DeWeek 14 september 2002

aantreden, van Smits als de grote communi-cator van Schiphol.“Bij de luchthaven is het de kunst om te lui-steren naar mensen die tegen je organisatiezijn, en je er vervolgens niets van aan te trek-ken”, analyseert een ingewijde. “Bij Rabo-bank moet je luisteren naar mensen die vóórje organisatie zijn en je er wél wat van aan-trekken. Tenslotte moeten zij het voor jedoen. Bij Schiphol hoeven milieuactivistenniet de nieuwe landingsbaan aan te leggen.”Smits solistische optreden wordt door veelbronnen bevestigd. “Hij luisterde goed,maar alleen naar de dingen die hij zelf wildehoren”, zegt een directeur uit de top van debank. “Hans bestuurde Rabobank als eenspeedboot, met grote snelheid en weinigdiepgang. Daardoor raakte hij los van deorganisatie.”De ‘knechtencultuur’ die Smits wilde intro-duceren, viel slecht bij de coöperatieve bank.“Veel mensen zijn daarom vroegtijdig ver-trokken. Daarvoor kwamen vaak mindergoede opvolgers in de plaats.”Zo sneed Smits zich bij de aanvulling van dehoofddirectie stevig in de vingers. In 2000kocht hij algemeen directeur John vanNuenen weg bij V&D Warenhuizen, en voor-malig directeur-generaal corporate clientsHans ten Cate bij ABN Amro.Van Nuenen heeft meer ervaring in dedetailhandel dan in het bankwezen, en konSmits’ tekort aan bancaire kennis niet aan-vullen. Ten Cate beschikt overvloedig over

die kennis, maar joeg grote delen van hettopmanagement tegen zich in het harnasdoor zijn directe stijl van leidinggeven. Tot overmaat van ramp ontpopte hij zich inde raad van bestuur als opponent van Smits.“Die twee zaten elkaar constant vliegen af tevangen”, zegt een voormalig Rabo-manager.“Van Nuenen en Ten Cate zijn operationeelsterk, maar zijn geen bestuurders”, merkteen ander op. “Waarom neemt de grootstebank binnen Nederland in zijn raad vanbestuur eigenlijk genoegen met mensen diebij Vendex en ABN Amro nooit de top hebbenbereikt?” Volgens hem is de opschoning vande bestuurstop met het vertrek van Smitsdan ook nog niet voorbij.

Ook verzuurde onder Smits de verhoudin-gen tussen de bestuurstop en het tweede enderde echelon. Directeuren en onderdirec-teuren voelden zich niet gehoord. Te veelgoede managers verlieten om verkeerderedenen voortijdig de bank, waaronderrecentelijk nog Karel Plasman en Dick Schijfuit het tweede echelon. Bronnen sprekenvan een “duiventil” en een “processie vanvertrekkende mensen, waardoor de bestuur-stop afgelopen jaren aan bloedarmoedebegon te lijden.”Hans Smits werd steeds eenzamer inUtrecht. Koopmans, die zich vanaf januaristeeds bewuster werd van de situatie, stondvoor een gruwelijk dilemma. Een opvolgervoor Van den Goorbergh lanceren in een

slecht functionerende top was onmogelijk.Tegelijk was het ontslag van Smits nog geenaantrekkelijk alternatief. Rabobank werkteaan de gevoelige structuurwijziging, die injuni door de lokale banken goedgekeurdmoest worden. Elke verstoring van dat pro-ces kon leiden tot uitstel. Dus koos Koopmans voor de minste van tweekwaden. Hij liet de situatie in de bestuurstopnog maanden dooretteren, om er eerst deherstructurering doorheen te krijgen. Ookzijn eigen benoeming tot president-commis-saris kwam daarmee rond. Direct daarnawas Koopmans’ prioriteit duidelijk. En zoviel, vlak na de eerste commissarissenverga-dering, het doek voor Smits.Koopmans blijft achter met bosjes proble-men, nog afgezien van de praktische opvol-ging van Smits en Van den Goorbergh. Rabo-bank kampt met een gigantische crisis. Hetvertrouwen van de machtige lokale bankenin het centrale bestuur is geschaad. De interne verhoudingen in de bestuurstop zijnverstoord. Daarnaast liggen er nog de regu-liere dossiers, zoals het vertraagde bezuini-gingsprogramma bij de lokale banken, deverscherping van het toezicht op hen, en dereorganisatie van de centrale organisatie.Van Slingelandt zal Smits zeker geen langetijd kunnen en willen vervangen, en ook deoverige leden van de raad van bestuur zijndaartoe niet in staat. Doordat er afgelopenjaren bankiers uit het tweede en derde eche-lon zijn vertrokken, is ook de interne kweek-vijver van bestuurlijk talent opgedroogd. Deopvolger van Smits moet dus van buitenkomen. Maar welke toptalent heeft nog zin om de puinhopen bij Rabobank op te ruimen?

■ MATHIJS SMIT EN PETER HENDRIKSm.smit@ebi.nl

R A B O B A N K

‘Smits luisterde heel goed, maar alleen naar de dingen die hij zelf wilde horen’

▼D

IJK

STR

A

02FDW037z024 11-09-2002 19:06 Pagina 24