VWork: de voordelen van flexibiliteit op het werk meten

Een onderzoek van Mark Dixon en Philip RossMei 2011

INHOUDSOPGAVE

V1.1 Samenvatting 2

V1.2 Inleiding 3

V1.3 V staat voor Virtueel 4

V1.4 Samenwerking 9

V1.5 Voordeel: de zakelijke drijfveren die de manier waarop uw organisatie werkt zullen veranderen 12

V1.6 Waarde: verdienen aan flexibiliteit 14

Casestudy’s 18

Conclusies 19

Bijlage 20

VWork: de voordelen van flexibiliteit op het werk meten 2 © Unwired Ventures Ltd, 2011 All rechten voorbehouden

V1.1 Samenvatting

In dit rapport worden de drie V’s besproken: Virtual, adVantage en Value (Virtueel, Voordeel en Waarde). Op basis hiervan worden de voordelen van flexibel werken gedefinieerd, een manier van werken die in het komende decennium steeds meer zal worden toegepast. Terwijl het concept ‘virtualiteit’ aan terrein wint, worden de waardepaling van flexibiliteit en het ontwikkelen van een business case om onze manier van werken te veranderen van essentieel belang. Winnende strategieën op het werk hebben alles met succes te maken. En dit succes betreft zowel de werkgever als de werknemer, omdat het VWork-concept voordelen oplevert op verschillende gebieden.

‘Nieuwe manieren van werken’ worden al geïmplementeerd. Uit onze enquête blijkt dat slechts 8,5% van de respondenten uit grote organisaties aangaf dat er nog geen programma was geïmplementeerd. Van de grote bedrijven die we hebben ondervraagd, heeft 62,5% al nieuwe manieren van werken geïntroduceerd.

In de afgelopen decennia is veel geschreven over virtueel werken. De traditionele definitie van telewerken of thuiswerken en de voorspelde groei zijn geen werkelijkheid geworden. Uit onze enquête blijkt dat slechts 1,6% van de mensen bij grote organisaties vanuit huis werkt – de meeste werknemers (63,5%) gaan nog steeds vier of vijf dagen per week naar kantoor. Interessant is dat slechts 9,7% van de mensen die in dergelijke organisaties werkzaam zijn, vanuit huis wil werken. Men geeft de voorkeur aan een werkplek in de buurt, met een reistijd van maximaal tien minuten.

Omdat steden steeds verder verstopt raken, voorspellen we een ‘flexibele stad’ van de toekomst waar mensen vanuit meerdere locaties gaan werken. Uit onze enquête blijkt dat men inmiddels klaar is voor ‘zwervend’ werk. 59% zegt al over de juiste technologieën te beschikken om vanuit elke locatie te kunnen werken.

Virtueel werk is hier een antwoord op. De traditionele vaste werkplek als de container voor werk komt hierbij ter discussie te staan. In plaats daarvan doemt een beeld op van werken op de ‘Martini’-manier: anytime, anyplace, anywhere; een versplintering van kantoren en bedrijven en een toename van werk op meerdere locaties, zowel door outsourcing als door samenwerking.

Duidelijk is dat men verwacht dat jongere werknemers, de millenniumgeneratie en zij die nog op school zitten, de voorkeur zullen geven aan virtueel werk ten opzichte van een traditioneel kantoor. Van de geënquêteerden bij grote bedrijven verwacht 74% dat dit inderdaad het geval zal zijn en het is dan ook niet verwonderlijk dat 71,9% van hen voorspelt dat de hoeveelheid benodigde kantoorruimte zal afnemen. Zij zullen het kantoor beschouwen als een ruimte voor incidenteel gebruik (51,2%) en geven de voorkeur aan een veel kortere reistijd – minder dan twintig minuten tegenover ruim veertig minuten vandaag de dag.

De voordelen op het gebied van onder meer concurrentie en kosten tonen aan dat de voornaamste drijfveer voor verandering de productiviteit van de medewerkers is. Hoeveel voordeel kan worden behaald, is mede afhankelijk van de grootte van het bedrijf, maar uit de enquête komt duidelijk naar voren dat lagere kosten voor onroerend goed en een betere balans tussen werk en vrije tijd voor werknemers belangrijk zijn.

Het toekennen van een waarde aan flexibiliteit is een van de doelen van dit onderzoek. Naarmate virtualiteit steeds meer de norm wordt, wordt het meten van werkplekprestaties in euro’s, ponden of dollars per vierkante meter of op basis van het aantal mensen per bureau irrelevant. In plaats daarvan stappen we over op een benadering waarin de medewerker centraal staat en waarin het idee van een door internet gedomineerde ‘buy your own’-wereld wordt weerspiegeld. Dankzij real-time, on-demand services en kosten per werknemer per maand voor de ‘inrichting’ van werk beschikken we over een nieuwe manier om de kosten van zakendoen te begrijpen en kunnen we de voordelen zichtbaar maken en ervan profiteren.

Casestudy’s van bedrijven die deze virtuele benadering al hebben toegepast, zoals Yell, Boeing en Cisco, laten zonder uitzondering een aanzienlijke kostenbesparing en duidelijke voordelen zien. De overstap naar virtueel werken vindt plaats in drie sleutelfasen, van de convergentie van de ‘fysieke werkplek’, via een overgang naar ‘toegevoegde virtualiteit’ naar ‘virtueel werken’.

Virtueel werk, VWork, wordt voor veel mensen een dagelijkse fenomeen wanneer sociale netwerken op de fysieke werkplek worden geïntegreerd en de grenzen vervagen. Als samenwerking binnen bedrijven toeneemt, het werk wordt uitbesteed naar goedkopere locaties en de mobiliteit in de steden steeds slechter wordt, worden nieuwe werkmethoden bedacht en geïmplementeerd.

Organisaties hebben een plan nodig om lucratieve strategieën op het werk te implementeren.

V1.2 Inleiding

In ons vorige rapport, Agility @ Work uit maart 2010, hebben we de zes factoren belicht die de toekomst van werken zullen vormgeven en enkele ideeën gepresenteerd voor de manier waarop bedrijven deze elementen konden implementeren.

Nu bekijken we deze ideeën verder in VWork: de voordelen van flexibiliteit op het werk meten door het presenteren van de drie elementen die helpen bij een waardebepaling van flexibiliteit op het werk.

Deze ideeën zijn niet in een laboratoriumsituatie ontwikkeld. We hebben samen met een aantal vooraanstaande internationale bedrijven hun problemen, doelstellingen en zakelijke drijfveren in kaart gebracht. Bovendien hebben we ook enkele belangrijke trends geanalyseerd die het virtuele werken zullen gaan vormgeven. Was het vorige debat nog op thuiswerken of telewerken gericht, bij virtueel werken kijken we naar mobiliteit en de veranderende aard van waar en wanneer het werk wordt gedaan.

De belangrijkste voordelen van deze aanpak voor flexibel werken worden gedefinieerd. Op basis daarvan hebben we de waarde van flexibiliteit berekend en introduceren we een flexibiliteitsdividend waarmee organisaties de gevolgen van flexibel werken op hun omzet kunnen meten en kwantificeren.

Flexibiliteit als manier van werken wordt inmiddels op grote schaal toegepast. Maar veel mensen vinden het moeilijk om een waarde te definiëren voor flexibiliteit in het bedrijf. Dit rapport is bedoeld om daarbij te helpen.

1 Onroerend goed Beoordeel de werkplekstrategie en introduceer werk en mobiliteit op basis van activiteiten. Verzamel gegevens over het gebruik van de ruimte, de werkelijke huisvestingskosten en de kosten van personeelsverloop. Creëer een ambitieuze visie voor nieuwe werkstijlen.

2 Cultuur Introduceer veranderingsmanagement om uw mensen voor te bereiden op nieuwe werkstijlen. Stap over van een toezichthoudende op een resultaatgerichte aanpak. Breng de voordelen van innovatie en verandering in kaart.

3 Mensen Begrijp de demografie van uw medewerkers en profileer uw personeel zodat u de behoeften van groepen kunt identificeren, op basis van leeftijd, functie en psychometrische analyse. Werk samen met het personeel om kansen voor verandering te ontwikkelen.

4 Technologie Breng de belangrijkste drijfveren en mogelijkheden voor verandering in kaart. Breng technologie vervolgens op één lijn met de vastgoedstrategie en introduceer de geschikte hulpmiddelen voor nieuwe werkstijlen.

5 Vervoer Bedenk dat voortdurende stress onderweg een nieuwe aanpak vereist van woon-werkverkeer en mobiliteit, en de implementatie van polycentrisch denken.

6 Duurzaamheid Beperking van de hoeveelheid geleast onroerend goed, beter beheer van gebouwen, minder woon-werkverkeer en groenere technologie dragen bij aan het behalen van de gewenste doelen.

V1.3 V staat voor Virtueel

De geschiedenis van virtueel werk

Toen Stephanie ‘Steve’ Shirley in 1964 F International (FI) oprichtte, kon zij niet voorzien dat FI een van de eerste grote virtuele bedrijven zou worden. In 1985 werkten er ruim duizend mensen bij FI en tegen die tijd had FI al meerdere prijzen in de wacht gesleept. In 1987, een kleine 25 jaar na de oprichting van FI, beschreef Francis Kinsman in zijn boek The Telecommutersi de groei van FI en andere innovatieve bedrijven zoals ICI en Rank Xerox.

Kinsman zei toen: “ICI maakt in het bedrijf steeds meer gebruik van piepers en mobiele apparatuur.” Het is moeilijk voor te stellen maar in 1987 waren er slechts 160.000 mensen met een mobiele telefoon in het Verenigd Koninkrijk. Desondanks was het Verenigd Koninkrijk voorloper op dit gebied in Europa. Frankrijk had bijvoorbeeld slechts 13.000 mobiele bellers en Duitsland 25.000. Nu hebben 33 miljoen mensen in het Verenigd Koninkrijk een mobiele telefoon.

Hoeveel is er in 2011, bijna 25 jaar na het verschijnen van het boek, veranderd? Waarom is de voorspelling dat ‘20% van alle werknemers vanuit huis zou gaan werken’ geen werkelijkheid geworden? De technologische mogelijkheden hiervoor werden indertijd door Kinsman beschreven als “het steeds kleiner worden van elektronische apparatuur, vooral de fax; het encyclopedische geheugen van compact disks…”

Maar het is interessant om te zien dat die andere technologie die ICI in die vroege dagen gebruikte op het punt staat door te breken. In 1987 vertelde Ken Edwards, werkzaam op de strategische IT-afdeling van ICI, dat 100 salesmanagers en 700 van de 900 salesmedewerkers beschikking hadden over elektronische post. “De salesmanagers hebben beschikking over een computerterminal die rechtstreeks in verbinding staat met het mainframe… de salesmedewerkers over videotekst-apparatuur die informatie van en naar de lokale centrale verzendt.”

Een mogelijke uitleg voor de trage implementatie van ‘telewerken’ is het feit dat dit niet hetzelfde is als thuiswerken. Hoewel het huis wel degelijk een werkomgeving kan zijn, is het slechts een van de locaties van waaruit mensen kunnen werken. Een meer voor de hand liggende reden is dat de technologie er 25 jaar geleden gewoon nog niet klaar voor was.

In feite maakte ICI gebruik van cloud-technologieën. Gebruikers ontvingen informatie vanuit externe datacenters. Het heeft 25 jaar geduurd, maar het complexe, kantoor- en netwerk-gebaseerde PC-tijdperk nadert nu zijn einde. In het Web 2.0-tijdperk gaan we weer richting de toekomst.

Virtueel worden

Jane Klobas en Paul Jackson beschrijven in hun boek Becoming Virtualii “een groeiende diversiteit aan organisatievormen als bedrijven nieuwe technologieën gebruiken om werk opnieuw in te richten, waarbij het meer dan ooit tevoren over externe locaties, verschillende tijdzones en zelfs verschillende organisaties wordt verdeeld.” Zij vervolgen: “De wereld wordt naar verluidt steeds ‘virtueler’, een toestand waarin organisatorische soliditeit slechts ogenschijnlijk is: de realiteit is er een van hoogwaardige, dynamische netwerken die personeel, bedrijven, processen en expertise met elkaar verbinden, waar de drijfveer om te produceren of te concurreren de plaats heeft ingenomen van de behoefte aan permanentie en structuur.”

“Het aloude symbool van de zakenwereld, het hoofdkantoor, zal straks niet meer bestaan. De dagen van het machtige hoofdkantoor zijn geteld,” zegt Anil Gupta, professor Strategie en Organisatie aan de Smith School of Business van de University of Maryland. "Het concept van een hoofdkantoor verandert van een fysieke locatie in een virtueel netwerk.”

Het ultieme symbool van soliditeit, het hoofdkantoor, ligt dus onder vuur. De rendabiliteit van het kantoor wordt opnieuw gedefinieerd. We hebben geconstateerd dat vroege experimenten met telewerken hebben geleid tot een nieuwe opzet voor bedrijven. Deze bestaat onder meer uit virtuele teams die gebruikmaken van nieuwe methoden om te communiceren en samen te werken; mobiele werknemers die geen vast bureau nodig hebben en een groeiende virtuele supply chain met functies die door externe specialisten worden uitgevoerd, zodat het bedrijf zich op zijn kernactiviteiten kan richten.

Gupta stelt: “De volgende generatie global enterprises zal bestaan uit een netwerk van wereldwijde hubs met gedistribueerde intelligentie en rechtstreekse peer-to-peer-samenwerking. De belangrijkste leidinggevenden zullen dicht bij het vuur zitten en niet in een ivoren toren op een afstand van 10.000 kilometer.”

De volgende logische verandering zal waarschijnlijk een steeds virtuelere organisatie zijn, die de trend van sociale netwerken volgt, zodat er een daadwerkelijk ‘networked enterprise’ zal ontstaan.

“Technologie, en de manier waarop technologie medewerkers kan

ondersteunen, vormt de sleutel tot een geslaagde implementatie van

flexibiliteit op het werk.”

Patrick Foord, Standard Chartered

Virtueel werk

Het leidt geen twijfel dat samenwerking tussen de afdelingen Human Resources (HR), Information Technology (IT) en Corporate Real Estate (CRE) binnen een organisatie de verandering in de bedrijfscultuur zal aansturen.

Het is echter niet alleen de samenwerking tussen de traditionele afdelingen die leidt tot gecentraliseerde business services, maar ook de innovatie die voorvloeit uit veranderingen in onze manier van werken. En waar deze gebieden elkaar overlappen, ligt de sleutel tot innovatie. Bedrijven weten dat zij infrastructuur, werkwijzen, kernactiviteiten en processen kunnen veranderen.

Bedrijven die virtualiteit implementeren, tonen bepaalde kenmerken, ontwikkelen nieuwe vaardigheden en creëren elementen om dit mogelijk te maken. Deze kunnen zowel fysiek als emotioneel zijn.

FYSIEK

VIRTUEEL

PSYCHOLOGISCH

Gebouw en werkplek

Organisaties en mensen

Gedrag Proces

Informatie- Communicatie-technologie

Infra-structuur

Virtueel werk wordt mogelijk dankzij

Technologie De juiste tools Technologie die op de gebruiker is afgestemd

Afslanken Alle technologie moet naar de cloud worden gemigreerd – geen infrastructuur op kantoor

Mensen Visie en leiderschap Betrokkenheid van bovenaf en het goede voorbeeld geven

Gedrag Veranderingsmanagement om nieuwe mogelijkheden en vaardigheden te introduceren, alsmede prestatiemetingen en aansturing

Proces Niet-lineair, met gedefinieerde taken en verantwoordelijkheden

Onroerend goed Locatie Werksfeer-identificatie, inclusief DILO-modelling (‘day in the life’) om het werk af te stemmen op activiteiten en persoonlijke profielen

Het virtuele kantoor: van zelfstandig naamwoord tot werkwoord

Werk is niet langer een plaats waar je naartoe gaat. Werk is iets wat je doet. Werk is van een zelfstandig naamwoord veranderd in een werkwoord. En deze verandering houdt in dat de ‘Martini’-methode nu realiteit is: anytime, anyplace, anywhere…

De veranderingen die werk opnieuw vorm geven hebben we beschreven in ons vorige rapport, Agility @ Work: adopting the corporate six pack. Hierin werd aangetoond dat cultuur, mensen, technologie, transport, duurzaamheid en onroerend goed steeds dichter bij elkaar kwamen, zodat bedrijven en hun medewerkers het begrip werk opnieuw konden evalueren en de aard van het werk en de werkplek opnieuw onder de loep konden nemen.

Volgens de Verenigde Naties groeit de wereldbevolking van ongeveer 6,5 miljard nu naar 9 miljard in 2050. En terwijl er nu drie miljard mensen in stedelijke gebieden wonen, zal dat aantal in 2050 maar liefst 6,5 miljard bedragen, oftewel tweederde van de wereldbevolking.

Dat betekent dat de populatie van de steden in de komende veertig jaar zal verdubbelen. Hoewel we in Agility @ Work al aangaven dat de meeste steden verstopt dreigen te raken, zal dit probleem, door de groei die door de VN wordt voorspeld, niet alleen maar verergeren, maar zullen steden volledig immobiel worden omdat de groei in transport de bevolkingsgroei niet kan bijhouden.

Wat gebeurt er als een stad immobiel wordt? Als het twee uur duurt voordat u de andere kant van een wijk in een stad bereikt, zijn fysieke vergaderingen en reizen naar een fysieke werkplek niet langer haalbaar.

Maar mensen kunnen steeds meer vanaf elke locatie werken. In onze enquête gaf 59% van de respondenten aan dat het geen probleem meer is om op een alternatieve locatie efficiënt te werken. Technologieën voor externe connectiviteit en mobiel werken worden eindelijk realiteit – medewerkers kunnen nu ‘zwervende’ medewerkers worden, met meerdere werkplekken, waardoor de steden minder verstopt raken.

En dankzij de vooruitgang in technologie zal dat alleen maar beter worden. Nieuwe apparaten, zoals tablets en smartphones, zullen de mogelijkheden vergroten en connectiviteit wordt steeds beter dankzij nieuwe ‘4G’-netwerken met cloud-toepassingen en -services voor iedereen, ongeacht de locatie.

Cultureworkstyle and flexible working

Peopledemographics, expectations and behaviour

TOTALE BEVOLKINGPLATTELANDSBEVOLKINGSTEDELIJKE BEVOLKING

Bron: Verenigde Naties20302010

Cultureworkstyle and flexible working

Peopledemographics, expectations and behaviour

Transport

AUTOBUSMETROTREINOVERIG

Vertrektijd

Cultuurwerkstijl en flexibel werken

Mensendemografie, verwachtingen en gedrag

Duurzaamheid

ICTinformatie, communicatie, internetVervoer

Gebouwen steden en werkplekken

59% van de mensen is van mening dat ze over de juiste technologie beschikken om vanuit elke locatie te werken.

Lokaal werken

Forenzen wordt vandaag de dag niet meer als optimaal beschouwd. Van de respondenten die voor een grote organisatie werken, gaf 32,1% aan dat zij iedere dag 41 minuten tot een uur onderweg zijn en 27,4% is iedere dag meer dan een uur onderweg. Daarbij reist 47% nog steeds vijf dagen per week naar kantoor, slechts 1,4% werkt vanuit huis.

Deze cijfers waren voor middelgrote bedrijven nog meer uitgesproken. 67,3% van deze medewerkers reist nog steeds vijf dagen per week naar kantoor, waaruit blijkt dat ‘aanwezigheid’ nog steeds het dominante managementmodel is voor middelgrote bedrijven.

Maar de realiteit van vandaag de dag komt niet overeen met het ideaal van veel mensen. Op de vraag wat de ideale reistijd zou zijn, gaf 25,2% de voorkeur aan een reistijd van tien minuten en 38,4% aan een reistijd tussen elf en twintig minuten. 63,5% van de mensen wil dus niet langer reizen dan twintig minuten; dat is nogal ver verwijderd van de veertig minuten die vandaag de dag de gemiddelde reistijd is.

Interessant is echter dat slechts 12,3% van de mensen vanuit huis wil werken.

De toekomst lijkt erop te wijzen dat werknemers niet langer dagelijks voor hun werk naar centrale zakenwijken zullen reizen. De nieuwe werkomgeving zal bestaan uit meerdere nieuwe locaties, niet ver verwijderd van waar men woont.

‘Lokaal werken’ zal wereldwijd een trend worden. Mensen willen hun gemeenschap nieuw leven inblazen en via nieuwe netwerken in de Web 2.0-samenleving onpersoonlijkheid te lijf gaan. Intergenerationele ervaringen, zowel op het werk al thuis, zullen het verzorgingsmodel veranderen.

Meerdere deeltijdbanen naast elkaar betekent dat de focus op het individu komt te liggen en niet op de organisatie. Versplintering zal in de ‘wereld van zelfstandigen’ worden beantwoord met nieuwe manieren om de ‘tijdelijke medewerkers’, die in 2020 naar verwachting 40% van alle werknemers in de Verenigde Staten zullen vormeniii, met elkaar in contact te brengen en te huisvesten. In een versplinterde, gedecentraliseerde maatschappij zijn nieuwe manieren nodig om met elkaar in contact te blijven.

VERVOER

KANTOOR

De ideale reistijd naar het werk is minder dan 20 minuten (63,5%). 25,2% van de mensen wil een reistijd van minder dan 10 minuten.

TREINCAFÉ

VLIEGTUIG

KANTOOR

BUS BIBLIOTHEEK

Virtueel werken

“Een derde van alle werknemers in het Verenigd Koninkrijk heeft een baas in het buitenland,” aldus Tim Caiger van Oracle, “alles gebeurt online”. En deze trend met een directie op afstand is niet langer beperkt tot wereldwijde multinationals. Offshoring en outsourcing heeft ertoe geleid dat veel mensen hun organisatorische modellen hebben aangepast om de kosten te verlagen en de effectiviteit te verbeteren, van callcenters in India tot typeservices in Zuid-Afrika. Het implementeren van alle functies in een fysiek kantoor is niet meer de enige manier om ondersteunende services en functies te kunnen bieden. Het feit dat afstand geen probleem meer is, houdt in dat productiecentra in goedkopere gebieden net zo betrokken zijn als een afdeling twee verdiepingen lager. En omdat de interactiekosten zijn verdwenen, wordt het bedrijf zelf opnieuw gedefinieerd.

De recente aankondiging van advocatenkantoor CMS Cameron McKenna dat alle ondersteunende functies aan Integreon worden uitbesteed, inclusief financiën en IT, zal ongetwijfeld gevolgen hebben voor veel bedrijven in dure zakelijke gebieden. Het argument om honderden of duizenden ondersteunende medewerkers op kantoor te hebben is uit economisch oogpunt niet meer verstandig.

Dus de ‘kern’ en de ‘periferie’ of de Shamrock-organisatie die door Charles Handy is voorspeld in The Age of Unreasoniv en zijn ‘werknemers met meerdere banen’ worden nu op grote schaal werkelijkheid in geavanceerde internationale bedrijven.

Eén ding is duidelijk: om virtueel te kunnen werken moeten mensen beschikken over nieuwe hulpmiddelen voor samenwerking. Even naar HR op de derde verdieping lopen moet worden vervangen door nieuwe manieren om mensen met elkaar in contact te brengen.

Bricks and clicks

Uit onze enquête blijkt dat 78,7% van de respondenten van mening is over de juiste technologie te beschikken om productief te zijn op de werkplek. Er komen steeds meer technologieën beschikbaar waarmee vanuit elke locatie kan worden gewerkt. Van de respondenten bij grote organisaties beschikt 50,8% over alle benodigde tools, terwijl 42,6% aangeeft dat een aantal tools beter zou kunnen’. De barrières voor flexibel werken worden nu afgebroken.

Tot de eerste functies die virtueel worden, behoren op service en kennis gerichte rollen

die mensen dicht bij de klant brengen.

Zoals Vito Chiodo van Telstra zei, “We moeten er rekening mee houden dat iedere

afdeling op een andere manier werkt. We moeten de behoeften van klanten begrijpen.

Wij beschouwen iedere medewerker als een klant.”

V1.4 Samenwerking

Zoals Patrick Foord zei, we willen een omgeving creëren die “pathologische samenwerking” ondersteunt. En dit is een terugkerend thema omdat het werk steeds meer verspreid raakt. Tegenwoordig hebben we vaak te maken met één informatiebron die doorgaans asynchroon is. Deze wordt ‘offline’ geraadpleegd en gebruikt en is meestal ‘plat’ – wat u op het scherm ziet, kan op papier worden afgedrukt. In de toekomst zullen mensen informatie op nieuwe manieren gebruiken. De informatie zal afkomstig zijn uit meerdere bronnen, doorgaans gesynchroniseerd, in real-time of ‘live’, gestreamd of aangeleverd op nieuwe, altijd beschikbare apparaten met meerdere, gelijktijdige toepassingen. De ‘digital flow’ zal de aard van de informatie veranderen. Deze zal via URL’s, embedded multimedia en in zwevende vensters tot ons komen. Dat betekent dat wat u op het scherm ziet, niet langer zomaar kan worden afgedrukt.

Vandaag de dag vindt de meeste samenwerking plaats tussen mensen binnen een organisatie. Cisco schat dat 80% van de samenwerking binnen een bedrijf plaatsvindt. Dat gaat drastisch veranderen. Cisco voorspelt dat 80% van de samenwerking straks extern zal plaatsvinden, omdat mensen steeds meer contact moeten maken met teams op andere locaties.

Er worden momenteel meerdere technologieën ontwikkeld die de manieren waarop wij samenwerken zullen gaan veranderen, zowel binnen één gebouw als over een grote afstand. Deze kunnen worden beschouwd als transformatietechnologieën, omdat ze de potentie hebben de aard van hoe, waarom en waar wij werken te veranderen.

Videoconferenties hebben te vroeg gepiekt. Gebruikers van vroege systemen klaagden over trillingen, waardoor deelnemers er soms als robots uitzagen en als robots klonken. Het opzetten van een verbinding was een hele uitdaging en voor de apparatuur waren grote gespecialiseerde ruimten met veel hardware vereist.

Er is inmiddels veel veranderd. De toename van videoconferenties met hoge definitie van onder meer Polycom, in combinatie met een hoogwaardige oplossing voor vaste telefonie, zoals Telepresence van Cisco of Halo van HP, heeft een nieuw tijdperk ingeluid voor videoconferenties. De kwaliteit is inmiddels dermate goed dat er weinig verschil bestaat tussen communicatie over een lange afstand en met iemand in dezelfde ruimte.

Omdat met videoconferenties op reiskosten wordt bespaard, wordt steeds meer gebruikgemaakt van deze techniek. Bedrijven realiseren zich dat ze contact kunnen leggen met klanten, leveranciers en collega’s over de hele wereld en dat ze zo productieve vergaderingen en andere bijeenkomsten kunnen houden.

Maar de toename van het gebruik van video heeft niet alleen te maken met hoogwaardige videoconferenties. Het feit dat eenvoudige webcams nu vaak standaard in draagbare apparatuur, zoals laptops en mobiele telefoons, maar ook in desktopcomputers, zijn geïntegreerd, heeft ertoe geleid dat video steeds meer voor communicatie en samenwerking wordt gebruikt. Dankzij systemen als Skype en FaceTime en bedrijfsoplossingen als WebEx raakt men er steeds meer aan gewend de persoon waarmee men spreekt ook te zien.

Cisco rapporteert dat video momenteel verantwoordelijk is voor 60% van de IP-pakketten op hun netwerk en de verwachting is dat video in 2012 verantwoordelijk zal zijn voor het overgrote deel van het verkeer op het openbare internet. Dit geeft maar weer eens aan hoe snel video als communicatiemedium groeit. Door het gebruik van YouTube en video-casts raken mensen steeds meer vertrouwd met de kracht van video

“Naast mobiliteit moet ook virtualiteit onder de loep worden genomen.”

Ronen Journo, Cisco

Casestudy: Tesco

Tesco heeft inmiddels bijvoorbeeld een gebruikspercentage van 80-90% voor hun Telepresence-systemen en maakt gebruik van WebEx-software. Het bedrijf heeft vastgesteld dat ze twee uur per WebEx-gebruiker per week besparen en dat de reiskosten zijn gedaald met 45%.

Met het videoconferentiesysteem Roundtable van Polycom beschikken gebruikers over voldoende effectieve tools om te profiteren van virtueel werken. De geautomatiseerde videobeelden van de deelnemers aan de vergadering, in combinatie met hun jelly beans en de gezamenlijk werkruimte, geeft mensen ook over een grote afstand het gevoel van verbondenheid.

Mobiliteit

Mobiliteit kent een aantal facetten. De sleutel tot mobiliteit is de combinatie van een draagbaar apparaat en een snelle verbinding. Maar ook mobiliteit is aan verandering onderhevig doordat cloud computing een nieuwe dimensie mogelijk maakt. Het gebruik van SaaS (Software as a Service) vanuit externe datacenters is ideaal voor minder krachtige draagbare apparatuur met een beperkte opslagcapaciteit en een beperkte gebruiksduur van de batterij. De verwerking vindt plaats in de cloud en dat betekent dat iedereen een relatief eenvoudige computer kan gebruiken via een omgeving met een ‘gevirtualiseerd bureaublad’. Het concept van ‘virtualisatie’ geldt zowel voor vaste als mobiele apparaten, aangezien een steeds groter deel van de software die nodig is om te kunnen werken, extern wordt gehost.

Door deze tools en het feit dat gegevens extern worden gehost, ontstaat een nieuw model – als mensen een ruimte of gebouw betreden, doen ze dat omdat ze daar willen of moeten zijn. Ze hoeven niet langer te reizen naar een ‘container voor het werk’ omdat die de computerinfrastructuur van het bedrijf herbergt.

Afslanken

Omdat on-demand services op elke locatie worden aangeleverd en gebouwen geen vaste serverinfrastructuur met voeding, koeling, verhoogde vloer en brandwerende systemen meer hoeven te bevatten, veranderen gebouwen van technische, dure en complexe containers voor technologie in eenvoudige locaties met communicatieverbindingen waar gewerkt kan worden. Ze zijn dan ‘afgeslankt’, ontdaan van een groot deel van het papier en de apparatuur die er vandaag de dag nog te vinden zijn. Het zijn dan plaatsen geworden waar mensen werken en geen bewaarplaatsen voor bestanden en servers.

Virtuele aanwezigheid, Web 2.0, UC (Unified Communications)… en de toename van beschikbaarheidsindicatoren (jelly beans)

Internet is van een platform voor ‘zoeken en gebruiken’ veranderd in een platform dat ook ‘delen en verspreiden’ mogelijk maakt. Dat resulteert in een natuurlijke migratie naar de wereld van samenwerking. Een groot deel van het zogenoemde semantische web betreft het delen van ervaringen. Als mensen zich de voordelen en toegevoegde waarde realiseren van het delen, labelen en bekendmaken van locatiegegevens, ontstaat er een nieuw gebied aan samenwerkingsmogelijkheden.

Tot de opvallendste veranderingen behoren de alomtegenwoordige beschikbaarheidsindicatoren – de zogenoemde ‘jelly beans’ die zo langzamerhand in bijna alle toepassingen en op bijna alle apparaten aanwezig is. Zakelijke beschikbaarheidsindicatoren, zoals ‘in vergadering’ of ‘afwezig’ worden momenteel alleen in adres- of vriendenlijsten weergegeven. In de toekomst verschijnen ze echter in alle toepassingen, naast allerlei andere details, zodat ze constant voor collega’s, klanten en anderen in gedistribueerde netwerken zichtbaar zijn.

En uiteindelijk zal dit betekenen dat jelly beans automatisch door agenda’s worden aangestuurd en in de toekomst ook door locatiesensoren, snelheidsmeters, digitale kompassen en GPS-gegevens van mobiele toestellen.

Deze contextgevoelige en geografisch bepaalde systemen zullen de grenzen tussen tijd en plaats doorbreken en in de toekomst ‘spontane’ ontmoetingen kunnen creëren op basis van de profielen van mensen, contextuele informatie en real-time locatiegegevens.

De samenwerking tussen organisaties zal enorm toenemen doordat de barrières van beveiliging bij samenwerking tussen bedrijven komen te vervallen. Voor samenwerking zal steeds meer gebruik worden gemaakt van spraak en video, in combinatie met intelligente omgevingen en apparatuur, waardoor mensen over de juiste tools beschikken voor het bewerken van gegevens en het uitwisselen van ideeën.

Toen NASA het concept ‘Clickworkers’ introduceerde, hebben ze het personeelsbestand uitgebreid met een netwerk van vrijwilligers die helpen bij het in kaart brengen van kraters op Mars. De groei van LinkedIn, Facebook en de andere sociale netwerken vergroten de kracht van een fysieke oplossing in de megakracht van een virtuele oplossing, met onbeperkte verbindings- en samenwerkingsmogelijkheden. Clicks, en niet bricks, definiëren de grenzen van de handel in de toekomst.

Real-time samenwerking en co-authoring worden gemeengoed. Mensen kunnen over een grote afstand met elkaar samenwerken en in real-time verbinding maken met elkaar en hun ‘jelly bean’ (beschikbaarheidsindicator) is altijd zichtbaar.

Bron: Microsoft

Geopresence zal niet alleen de status van een persoon in real-time aangeven, maar ook waar hij of zij zich bevindt. Dit wordt nog geavanceerder met contextspecifieke aanwezigheid – hierbij worden alleen de gegevens weergeven van mensen die gerelateerd zijn aan een bepaald project, bepaalde informatie of een bepaalde communicatiestroom of tijdzone.

De diverse systemen van nu zullen convergeren en we voorspellen dat één softwarepakket voor communicatie en samenwerking de norm wordt. Het voordeel van zakelijke aanwezigheid met geopresence en contextspecifieke beschikbaarheid luidt een nieuw tijdperk in voor groepen die in real-time samenwerken aan collectieve oplossingen – ‘samenwerking zonder het document te verlaten.’

Een virtueel kantoor?

“Wat is het doel van onroerend goed?” vroeg Ronen Journo zich af. Dit wordt een fundamentele vraag wanneer digitale technologieën en de toename van cloud computing leiden tot kantoorgebouwen waarin alleen nog mensen zitten. Als de servers, software en gegevens in de cloud staan en computerservices via een browser mogelijk worden gemaakt, ongeacht waar de gebruiker zich bevindt, wat is dan het doel van een werkplek?

De meeste mensen zullen antwoorden dat een vaste werkplek mensen bij elkaar brengt, maar dat levert ook een dilemma op. Een grote multinational heeft vastgesteld dat bij gebruik van discussieforums op het web in plaats van e-mail voor het stellen van vragen bij een personeelsbestand van meer dan 100.000 mensen wereldwijd, de helft van de antwoorden afkomstig was van personen die de vragensteller niet kende. En van alle antwoorden waren de bruikbaarste afkomstig van onbekenden. Dus zitten de juiste mensen om onze problemen op te lossen wel in dezelfde ruimte? Uit hun bevindingen blijkt van niet.

Sociale netwerken waren vijf jaar geleden nog onbekend. Nu domineren ze het web. Facebook heeft 500 miljoen actieve gebruikers en de helft daarvan gebruikt Facebook elke dag. En wat zal er gebeuren als virtuele netwerken samenkomen met de echte netwerken op de ‘werkplek’, nu er 700 miljard minuten per maand op Facebook worden doorgebracht?

De kaart (hierboven) geeft u een blik in de toekomst. In deze afbeelding wordt aan de hand van de e-mailflow op een Exchange-server getoond wie er met wie in contact staat binnen een bedrijf – dit is een model van een echt bedrijfsnetwerk en niet van een hypothetische, statische structuur met afdelingen en divisies. Misschien zou dit model moeten worden gebruikt om het ‘virtuele kantoor’ beter te kunnen begrijpen, in plaats van een organigram om te zetten in een ‘fysiek kantoor’.

Hoewel deze gedachten erop lijken te wijzen dat door de groei van virtuele netwerken de fysieke netwerken op kantoren zullen verdwijnen, wordt dit in het nieuwe boek van Stephen Johnson, Where Good Ideas Come Fromv, tegengesproken. Hij heeft de innovaties van de afgelopen 200 jaar bekeken en komt tot de conclusie dat de belangrijkste uitvindingen van de laatste twee eeuwen NIET voortkomen uit momenten van inspiratie, maar uit gemeenschappelijke inspanningen. “Innovatie komt voort uit de ‘aangrenzende mogelijkheden’ – de meest inventieve plaatsen zijn plekken waar mensen samenkomen en ideeën uitwisselen,” aldus Johnson. En moeten mensen dus bij elkaar zitten om te innoveren?

De mix tussen de virtuele en de werkelijke ‘werkplek’ wordt de komende tien jaar een van de belangrijkste trends bij het bestuderen van de toekomst van werk. Mensen op een effectieve manier laten samenwerken wordt de belangrijkste succesfactor. De productiviteit van mensen zal een drijfveer voor verandering zijn.

E-mail tracking-software kan een sociaal netwerk binnen een bedrijf in kaart brengen en de ‘real-time’-organisatie, modelling-teams en experts weergeven.

Bron: Trampoline Systems

V1.5 Voordeel: de zakelijke drijfveren die de manier waarop uw organisatie werkt zullen veranderen

Een nieuwe maatstaf voor flexibiliteit komt voort uit het kwantificeren van de voordelen die door de organisatie worden behaald uit nieuwe werkstijlen. De drijfveren hiervoor zijn door onze wereldwijde enquête in beeld gebracht. “Flexibel werken heeft niet alleen te maken met flexibele medewerkers maar ook

met de flexibiliteit van het bedrijf,” aldus een marktleider op vastgoedgebied. Dat flexibiliteit op het werk veel meer inhoudt dan alleen een verandering van de werkstijlen, blijkt uit de antwoorden op de vraag: wat zijn volgens u de drijfveren voor veranderingen in de manier waarop uw organisatie werkt?

Andere genoemde maatstaven waren onder meer:

Winstgevendheid Vereisten van het bedrijf. Behoefte aan goed doordachte kantoorruimte

Fysieke beveiliging en informatiebeveiliging Nabijheid van onze klanten

Behoefte aan fysieke interactie Bedrijfscultuur

Regulering en beveiliging Behoefte aan interactie en het uitwisselen van ideeën

Niet-lineair, met gedefinieerde taken en verantwoordelijkheden Verwachtingen van de klant. Behoeften van de klant

Samenwerking Brandstofkosten

Management op basis prestaties in plaats van aanwezigheid Het internationale karakter van het bedrijf

De juiste medewerkers binnenhalen en behouden Top/down-vereisten

Wat de mensen willen Samenwerking en creativiteit

Productiv

van mense

nOpkom

ende tech

nologie

Betere

balans t

ussen w

erk en p

Kosten van onro

erend g

Innovatie

Concurre

ntievoord

Duurzaam

heidVerw

achtin

gen van de volg

ende genera

Snelheid

/Snelle

bedrij

Reizen/V

ervoer

Middelgroot

Een van de belangrijkste drijfveren is overduidelijk de productiviteit van de medewerkers en dit werd nog eensbevestigd door enkele opmerkingen tijdens de top in Chateau de Berne. Zoals Patrick Foord al opmerkte, “we moeten het maximale voordeel halen uit flexibiliteit.”

Maar hoe gaat dat in z’n werk?

“We zullen vaste locaties achter ons laten en de nadruk leggen op het meten van productiviteit. En daarmee bedoel ik teams managen met de nadruk op productie, waarbij het werk wordt verricht waar, wanneer en hoe men dat wil, in tegenstelling tot het inzetten van personeel dat altijd op een vaste locatie aanwezig is”, aldus Michael Ansah, en deze focus op effectiviteit is essentieel.

Prestaties van medewerkers vormen nog steeds een van de lastigste maatstaven. Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen niet betrokken zijn bij hun werk. De enquêtes van Gallup met betrekking tot de betrokkenheid van medewerkers geven aan dat slechts 20% van het personeel betrokken is bij het werk dat zij doen.

Verwacht mag worden dat deze status quo door de volgende generatie veel meer zal worden veranderd dan door de huidige generatie, die immers wordt gedomineerd door digitale immigranten die in een analoog tijdperk zijn opgegroeid.

Van de mensen die we hebben ondervraagd gaf maar liefst 70,9% aan dat zij denken dat jongere medewerkers, de millenniumgeneratie en de generatie die nu nog op school zit, virtueel werken veel normaler zullen vinden en het traditionele kantoor zullen afwijzen. Van de respondenten die werkzaam zijn bij grote organisaties denkt slechts 8,9% dat de volgende generatie op dezelfde manier zal werken als nu het geval is.

De belangrijkste redenen voor virtueel werken in andere studies zijn:

1. Vermindering van de reistijd en -kosten

2. Geconcentreerd werken en minder afleiding

3. Welzijn en stress

4. Balans tussen werk en vrije tijd, overal kunnen werken

Andere genoemde redenen waren onder meer de zorg voor kinderen of ouderen, specifieke behoeften en arbeidsongeschiktheid, duurzaamheid en de kwaliteit van het leven. De zakelijke voordelen zijn helder.

Betekent dit het einde van het traditionele kantoor?

Zoals verwacht voorziet 58,2% van de mensen die werkzaam zijn bij grote organisaties een lagere behoefte aan kantoorruimte door toekomstige werkstijlen en slechts 7% verwacht een groeiende behoefte aan kantoorruimte. Het kantoor wordt volgens 51,2% van de mensen bij grote organisaties een locatie die slechts af en toe wordt gebruikt. Bij kleiner bedrijven zien mensen nog steeds de noodzaak om elke dag naar het werk te rijden (41,6%).

We zien tevens dat de meeste grote organisaties al nieuwe manieren van werken hebben geïmplementeerd. Slechts 38% reserveert een bureau voor één persoon en 15,4% van alle ondervraagde bedrijven gaf aan dat hun programma voor nieuwe werkwijzen inmiddels wordt geïmplementeerd en deel uitmaakt van de bedrijfscultuur. 25,1% gaf aan dat er een beleid voor het gehele bedrijf bestaat, ‘maar dat we meer zouden kunnen doen’. Slechts 8,5% van de grote organisaties heeft geen programma voor nieuwe werkwijzen.

“Flexibiliteit explodeert als de volgende generatie de arbeidsmarkt betreedt en we

moeten voorbereid zijn om ervoor te zorgen dat deze nieuwe werknemers echt creatief en

productief kunnen zijn”

Chris Kane, BBC

Slechts 8,5% van de grote organisaties heeft geen programma voor nieuwe werkmethoden geïmplementeerd.

V1.6 Waarde: verdienen aan flexibiliteit

Een waarde toekennen aan flexibiliteit is de volgende uitdaging voor bedrijven. We moeten een nieuwe maatstaf vinden voor de kosten van het ‘inrichten van werk’ en afscheid nemen van de traditionele benadering van huur en kosten in een op vierkante meters gebaseerde wereld.

Nu we de oude benadering van één bureau voor één persoon achter ons laten, moeten er nieuwe manieren worden ontwikkeld voor het meten van de effectiviteit van een vastgoedportefeuille. Dat geldt nog meer als mensen nieuwe tools, technologieën en locaties nodig hebben voor flexibele werkpatronen.

“Op een eenvoudig niveau kan worden aangetoond dat aan flexibiliteit op de werkplek kan worden verdiend door de flexibiliteit van de gehele portefeuille en individuele locaties te beoordelen op het punt van flexibiliteit en effectiviteit ten opzichte van de behoeften van onze medewerkers,” aldus Colin King. “Dat betekent dat we minder ruimte zullen hebben en dat onze vastgoedverplichtingen flexibel zijn en volledig afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen.”

Het verminderen van de hoeveelheid gehuurde ruimte is slechts één manier om te verdienen aan flexibiliteit. Om dat te illustreren hebben we een reeks waardedividenden in kaart gebracht die een visie vormen voor het ‘inrichten van werk’ in een ‘buy your own’-wereld...

Flexibiliteit meten: bedrijf ABC

Bedrijf ABC heeft 1500 mensen in dienst en een kantoor in Londen. Het bedrijf heeft een lease van vijftien jaar afgesloten voor 14.000 m² en de totale kosten voor het gebouw bedragen £ 12 mln (€ 14 mln) per jaar (huur, onroerendezaakbelasting, energieverbruik, onderhoud) waardoor de totale kosten per vierkante meter £ 860 (€ 990) per jaar bedragen. Dit is altijd het belangrijkste model geweest voor het meten van de efficiëntie. Gedurende vijftien jaar heeft de lease £ 180 mln (€ 207 mln) gekost oftewel £ 120.000 (€ 138.000) per persoon.

Maar hoe wordt het gebouw vandaag de dag gebruikt?

Bedrijf ABC verdeelt de ruimte als volgt:

De meeste ruimte wordt ingenomen door gedeelde of niet-gedeelde werkplekken en er zijn enkele privé-kantoren en bijbehorende voorzieningen. Wat opvalt aan de huidige toewijzing van ruimte is het gebrek aan vergader- en projectruimten – bijna alle bedrijven geven aan dat er een tekort bestaat aan deze typen ruimten, terwijl teams juist worden aangespoord om samen te gaan werken.

Kantoorruimte wordt vandaag de dag echter nog voor slechts 45% benut; dat betekent dus dat 55% van de bureaus en kantoren niet wordt gebruikt. Voor bedrijf ABC betekent dit dat 825 bureaus niet worden gebruikt.

“Op een eenvoudig niveau kan worden aangetoond dat aan flexibiliteit op de werkplek kan worden verdiend door de flexibiliteit in de gehele portefeuille door te voeren.”

Colin King, GlaxoSmithKline

LoopruimteVergaderruimtenVaste kantorenOpen werkplekkenOpslagruimteOverige

Niet gebruikt

Papierwerk

Schrijven

Praten

Telefoon

Computer

Vergadering

Tijd van de dag

Maar ABC is een vooruitstrevend bedrijf en het is al begonnen met het delen van bureaus, met een ratio van 1,2 mensen per bureau (1,2:1). Er staan 1150 bureaus in het gebouw, dus de jaarlijkse kosten per bureau bedragen £ 10.500 (€ 12.000). Bij een gebruik van 45%, betekent dit dat 632 bureaus niet worden gebruikt en de jaarlijkse kosten voor de lege bureaus bedragen £ 6,6 mln (€ 7,6 mln). Zelfs als het bureaugebruik kan worden verhoogd tot een wel zeer ambitieus percentage van 70%, bedragen de jaarlijkse kosten voor ongebruikte ruimte £ 3,6 mln (€ 4,1 mln) en worden gemiddeld 345 bureaus niet gebruikt.

Lege bureaus passen gewoon niet meer in een wereld waarin mensen eraan gewend zijn dat mobiliteit en flexibiliteit de meest efficiënte en duurzame manier van werken vormen.

Maar het meten van de voordelen van flexibiliteit draait niet uitsluitend om een duurzamere manier van werken en het verlagen van de kosten voor onroerend goed.

Bedrijf ABC – Verdienen aan flexibiliteit in een geavanceerde organisatie die het delen van ruimte al gedeeltelijk heeft geïntroduceerd

In een typisch Londens kantoorgebouw van 14.000 m² werken 1500 mensen en delen slechts 1,2 personen een bureau (1,2:1). De totale kosten voor het gebouw bedragen per jaar £ 12 mln of € 13,8 mln (huur, belastingen, nutsvoorzieningen, onderhoud). De kosten per vierkante meter bedragen daardoor per jaar £ 860 (€ 990).

Er staan 1150 bureaus in het gebouw, dus de jaarlijkse kosten per bureau bedragen £ 10.500 (€ 12.000).Bij een gebruik van 45% betekent dit dat de kosten voor ongebruikte ruimte £ 6,6 mln (€ 7,6 mln) bedragenBij een gebruik van 70% betekent dit dat de kosten voor ongebruikte ruimte £ 3,6 mln (€ 4,1 mln) bedragenHet aantal lege bureaus op een willekeurige dag bij een gebruik van @ 45% bedraagt 632Het aantal lege bureaus op een willekeurige dag bij een gebruik van @ 70% bedraagt 345

Bij een verhouding 1,2:1 (mensen:bureaus) zien we dat de ruimte is verdeeld in 12 m² per bureau (8-13 m² is het branchegemiddelde) of 10 m² per persoon (6,5-11 m² per persoon is normaal)

Door op activiteiten gebaseerd werk te implementeren, waarbij het gebouw een real-time resource wordt met een bezettingsgraad van 95% (om groei mogelijk te maken) of bij 30% minder ruimte, zou bedrijf ABC tussen £ 3 mln (€ 3,45 mln) en £ 6 mln (€ 6,9 mln) per jaar besparen.

Drijfveren Voordelen van flexibiliteit en kostenbesparing

Ecologische voetafdruk Een belangrijk flexibiliteitsvoordeel: het verwarmen of koelen, verlichten en schoonmaken van lege kantoorruimten kan niet langer worden gerechtvaardigd als bedrijfsgebouwen als een van de grootste zondaars op het gebied van CO2-uitstoot worden beschouwd.

Personeelsverloop en downtime De verloopkosten worden meestal gemeten aan de hand van de kosten voor verhuizingen en veranderingen, maar dit maskeert de inefficiency-kosten van mensen die moeten samenwerken, maar niet op dezelfde locatie kunnen worden gehuisvest.

Minder papier – snelheid (samenwerking), CO2, ruimte (afdrukken, papier, toners, archief, recycling, afval), kosten (afdrukken, ondersteuning, onderhoud)

Fabricage en distributie van papier, afdrukken, opslag en recycling – de totale eigendomskosten zijn aanzienlijk. Flexibel werken verdrijft het papierverbruik door de ‘digital flow’ te implementeren.

Een consumentenbank in Londen drukt ruim één miljard vellen papier per jaar af. Het gemiddeld aantal afdrukken bedraagt zeventig pagina’s per persoon per dag. En het bewaren van papieren bestanden bij bedrijf ABC kost 4% van de vloerruimte en £ 0,5 mln (€ 0,57 mln) per jaar.

Fusies en overnames Fusies en overnames brengen immense integratieproblemen met zich mee, vooral als er meerdere vastgoedportefeuilles in het spel zijn. Flexibel werken, met niet-specifieke, niet-toegewezen ‘vastgoedresources’ resulteert in veel meer flexibiliteit in planning en snelheid bij het toewijzen van mensen en werkplekken.

Inwerken Een van de grootste barrières voor flexibiliteit is nog altijd inwerken, zowel van nieuwe medewerkers als van nieuwe partners (bijvoorbeeld bij outsourcing). Flexibiliteit stroomlijnt dit proces en verwijdert de ‘toetredingsbarrières’ voor nieuwe medewerkers en partners.

Ontwikkeltijd en aflevering van projecten Snelheid wordt steeds meer gezien als het basiskenmerk van een flexibel bedrijf. ‘Fast Company’-gedrag heeft te maken met hybride, wendbaar en innovatief zijn. De snelheid van besluitvorming, time-to-market en ontwikkelcycli kan via flexibel werken worden verbeterd.

Managementcomplexiteit Een ander aandachtspunt is het verminderen van complexiteit, vooral in business service-functies.

Andere maatregelen zijn onder meer:

Duidelijk is dat ‘afstand doen van ruimte’ altijd een van de voornaamste drijfveren zal zijn voor flexibiliteit in organisaties. Door afstand te doen van een deel van het gebouw of een deel te verhuren komt er geld binnen en haalt u leasekosten van de balans en uit de operationele kosten. Omdat de kosten van onroerend goed op de salariskosten na de grootste overhead-post vormen, vormt dit een belangrijk onderdeel bij verdienen aan flexibiliteit.

Een ‘buy your own’-wereld

In 2009 heeft Citrix zijn personeel de mogelijkheid gegeven hun eigen computer te kopen (‘buy your own computer’ oftewel BYOC). Er werd een budget van $ 2.100 (€ 1.450) beschikbaar gesteld zodat mensen de computer van hun keuze konden aanschaffen. Mick Hollinson, vice president van de marketingafdeling, zegt dat dit niet alleen de kosten heeft verlaagd, maar dat de medewerkers dit ook prettig vinden. “Medewerkers vinden het prettig als ze zelf kunnen kiezen wat ze willen”, zegt hij. “Feit is dat consumentenapparatuur vaak services bevatten die normaal gesproken niet op een zakelijke laptop aanwezig zijn. Medewerkers zitten daardoor met meer plezier achter hun computer.” (Personeelsleden die aan deze regeling deelnemen, moeten een driejarig servicecontract afsluiten.)

Kraft Foods is een ander bedrijf dat dit concept als een van de eerste bedrijven heeft toegepast. Kraft Foods maakte het innovatieve BYOC-programma bekend in 2010. Het bedrijf gaf medewerkers de gelegenheid de computer van hun keuze aan te schaffen. Het programma is aantrekkelijk voor het bedrijf — lagere kosten — en voor de medewerkers — meer flexibiliteit. ”Ons Information Systems-team probeert alle medewerkers de best mogelijke werkomstandigheden te geven,” aldus Mark Dajani, senior vice president en chief information officer. “We willen dat onze medewerkers productief zijn en goed overweg kunnen met de tools die ze voor hun dagelijks werk gebruiken. Als ze dus de voorkeur geven aan een bepaalde laptop, waarom zouden wij ze dan hun ultieme werkomgeving misgunnen?”

BYOC is een uiterst flexibele benadering en wordt steeds meer gezien als de toekomst voor bedrijfstechnologie in een door internet gedomineerde en door clouds aangestuurde wereld. Zoals Mick Hollinson zegt: “Het apparaat is de verantwoordelijkheid van de medewerker, niet van het bedrijf. Het is geen asset van het bedrijf.” En hij vervolgt: “Dat levert een gemiddelde besparing van 15-20% op vergeleken met een traditionele desktopimplementatie.”

Kan deze ‘buy your own’-benadering op iedere werkplek worden toegepast? Hebben bedrijven in de toekomst wel eigen kantoorruimte nodig? Kunnen mensen een jaarlijks budget krijgen voor het ‘inrichten van werk’, inclusief de technologie, ruimte en ondersteuning die is afgestemd op hun werk en doelstellingen?

Bij bedrijf ABC bedragen de kosten voor het aanbieden van werkplekken in het huidige model £ 8.000 (€ 9.200) per persoon per jaar. Als we de jaarlijkse kosten voor het aanbieden van werkplekken per persoon als maatstaf hanteren voor het verdienen aan flexibiliteit op het werk, sluit dit aan op de door technologie gestuurde visie van BYOC. En daarom kunnen 1.875 mensen met huidige werkpatronen het gebouw als ‘thuis’ beschouwen, of 2.000 mensen met nieuwe mogelijkheden en op activiteiten gebaseerd werken. Dit resulteert in een bedrag van £ 6.000 (€ 6.900) per persoon per jaar voor het inrichten van ‘werkomgevingen’ in een ‘buy your own’ self-service wereld – een besparing van 25%. Voor minder moderne bedrijven met een traditioneler beginpunt betekent dit dat de besparingen op onroerend goed kunnen oplopen tot ruim 40%.

Verdienen aan flexibiliteit heeft alles te maken met de BYO-kosten per persoon. Zoals de cloud communicatiesoftware als een service voor ongeveer £ 5 (€ 5,75) per gebruiker per maand levert, zou ook de werkplek een on-demand resource kunnen worden.

Verdienen aan flexibiliteit loopt voor middelgrote en grotere bedrijven via een aantal vaste fasen, terwijl kleinere en nieuwe bedrijven wellicht een of meer fasen kunnen overslaan. Tijdens de eerste fase wordt het traditionele kantoor verkleind; de vaste kosten worden teruggebracht door de implementatie van op activiteiten gebaseerd werk, als voorloper op volledige flexibiliteit. Door ruimtebeperking worden de overheadkosten voor onroerend goed met maximaal 30% teruggebracht. De operationele kosten gaan omlaag door minder ruimte (lagere kosten voor energie/voorzieningen), minder verloop van medewerkers en uitbesteding van belangrijke business services.

“Ons Information Systems-team is erop gericht de best mogelijke werkomstandigheden voor alle medewerkers te creëren”

Mark Dajani, Kraft Foods

Door flexibiliteit meetbaar te maken wordt de maatstaf ‘kosten per persoon’ verplaatst van stenen en cement naar het individu en de benodigde tools voor het werk. Dit is ‘open source-werk’ waarbij de gebruiker mag kiezen.

Bij bedrijf ABC bedragen de kosten voor werkplekken in het huidige model £ 8.000 (€ 9.200) per persoon per jaar. En de jaarlijkse kosten voor het inrichten van werkruimten per persoon zullen de maatstaf zijn voor verdienen aan flexibiliteit op het werk. Dit past bij de op technologie gebaseerde visie van het ‘buy your own computer’-model (BYOC), een visie die steeds meer steun krijgt van CIO’s die een op internet gebaseerde visie voor computergebruik voor ogen hebben.

Daarom kunnen 1.875 mensen huidige werkpatronen het gebouw als ‘thuis’ beschouwen of 2.000 mensen met nieuwe, op activiteiten gebaseerde werkpatronen met inrichting door derden. Dit resulteert in een bedrag van £ 6.000 (€ 6,900) per persoon per jaar voor het inrichten van ‘werkomgevingen’ in een ‘buy your own’ self-service wereld – een besparing van 25%. Voor minder moderne bedrijven met een traditioneler beginpunt betekent dit dat de besparingen op onroerend goed kunnen oplopen tot ruim 40%.

Verdienen aan flexibiliteit heeft alles te maken met de BYO-kosten per persoon. Zoals de cloud communicatiesoftware als een service voor ongeveer £ 5 (€ 5,75) per gebruiker per maand levert, zou ook de werkplek een on-demand resource kunnen worden.

De toekomst van flexibel werken ziet er als volgt uit: werkplekken worden op aanvraag geleverd en gebruikt wanneer dat nodig is. Dit wordt weerspiegeld in de opkomst van de cloud, waardoor technologie wordt verplaatst van de kapitaalkosten (CAPEX) naar de bedrijfskosten (OPEX) en wordt aangeleverd wanneer dat nodig is. Voeg daar de werkplek aan toe en er ontstaat een echt ‘buy your own’ model voor het ‘inrichten van werk’.

Zoals Colin King stelt: “Het echte voordeel… wordt bereikt wanneer we omgevingen creëren waarin bijna alles is geregeld wat mensen nodig hebben op de fysieke en de virtuele werkplek. We hebben gezien dat dit type bedrijfsgerichte innovatie de kosten en het bedrijfsrisico verlaagt en omzetgroei mogelijk maakt.”

BYO-werk resulteert in een jaarlijks budget voor medewerkers waarmee deze de benodigde tools, ruimten en services kunnen uitkiezen, gebaseerd op de gewenste resultaten.

Het flexibiliteitsdividend

Net als het efficiency-dividend voor meer of minder efficiënt gebruik van ruimte, hebben we twee andere typen dividend in kaart gebracht die kunnen worden behaald met flexibel werken - een tevredenheidsdividend en een productiviteitsdividend.

Uit onze enquête en andere onderzoeken blijkt dat mensen heel graag de manier waarop ze van en naar het werk reizen, willen veranderen. Dit is een kwestie van tijd en geld, die ook beïnvloed wordt door reizen in de spits waardoor congestie en kosten worden gekoppeld aan de niet-flexibele, traditionele werkdag. Keuze geeft het individu de mogelijkheid zijn werkpatronen opnieuw in evenwicht te brengen en levert een ‘tevredenheidsdividend’ op, dat onderdeel vormt van een bredere aandacht voor gezondheid en welzijn op het werk.

We zien ook de productiviteitsvoordelen die voortkomen uit een lagere downtime omdat ‘altijd beschikbare’ cloud-technologieën en draagbare apparaten flexibel werk mogelijk maken.

Efficiency-dividend onroerend goed (p) besparingen op vaste (f) en operationele (o) kosten

Tevredenheidsdividend forenzen (c) besparingen in tijd (t) en kosten (c)

Productiviteitsdividend downtime (d) werknemers-/salariskosten (s)

Deze drie elementen kunnen worden gewogen en een coëfficiënt krijgen gebaseerd op het belang van iedere factor voor het bedrijf. Zij kunnen in een vergelijking worden gebruikt voor het berekenen van het flexibiliteitsdividend. Die ziet er als volgt uit:

Flexibiliteitsdividend = p (f+0) + c (t+c) + d (s)

Vaste kosten (CapEx)

Variabele kosten (OpEx)

Vaste kosten (CapEx)

Variabele kosten (OpEx)

Variabele kosten (OpEx / BYO)€

€€€

VANDAAG

Traditioneel kantoor Outsourcing Werken op basis van activiteiten

Virtueel kantoor Flexibel werken Cloud computing

MORGEN TOEKOMST

De weg naar virtualiteit: waardenmodel

“Dit zorgt voor een toename in de winst van 5 tot 10% door toegenomen

productiviteit”

Chris Kane, BBC

Casestudy’s

Pioniers

In de jaren tachtig waren er veel pioniers op het gebied van virtueel werken. Zoals Lisa Lion Wolfe van Hewlett-Packard opmerkte: “Managers moeten prestaties kunnen definiëren en meten. Zij moeten de resultaten analyseren, niet alleen de taken of procedures” vi. Zij gebruikten de technologie die op dat moment beschikbaar was. Enkele vroege voorbeelden zijn:

Bedrijf Oplossing Business Bedrijfsvoordeel

Hewlett-Packard Mobiliteit van de verkoopafdeling

Toename winst per persoon

Andersen Consulting Virtueel werken Verlaging van de overhead-kosten voor het kantoor

Lotus Development Virtueel werk Medewerkers dichter bij de klant brengen en de balans tussen werk en vrije tijd verbeteren

IBM SMART Meer tijd voor ontmoetingen met klanten en een daling van de vastgoedkosten van 40-60%

Uit onze enquête blijkt dat nieuwe manieren van werken de norm lijken te worden, maar voor het overgrote deel heeft deze aanpak nog niet geresulteerd in een overstap naar een virtuele manier van werken. Nu mensen over de middelen beschikken om ‘vanuit elke locatie’ te werken, voorspellen we een toename van de implementatie van de principes van ‘virtueel werken’.

Het salesteam van Yell met meer dan 700 medewerkers werkte vanuit 35 kantoren verspreid over het hele land. Maar omdat veel medewerkers vaak onderweg waren, werden de kantoren te weinig benut en daardoor erg duur. Een verlaging van 35 naar 20 locaties werd gecombineerd met het mobiel maken van het salesteam. Ze ontvingen draagbare technologieën en Businessworld Gold cards, zodat de medewerkers van Yell tal van Regus locaties konden gebruiken als onderdeel van de gedistribueerde werkplekstrategie.

Simon Taylor, hoofd vastgoed bij Yell in het Verenigd Koninkrijk, merkte op: “Het gebruik van en terugvallen op een fysieke werkplek door het salesteam is het afgelopen jaar aanzienlijk veranderd door nieuwe technologieën en we hebben geen netwerk met saleskantoren meer nodig.”

Het team is nu mobiel en voorzien van laptops en oplossingen voor externe connectiviteit. Men kan nu vanuit andere locaties werken, waardoor de overhead-kosten van Yell met £ 1,5 mln (€ 1,7 mln) per jaar zijn gedaald en tegelijkertijd is de efficiëntie toegenomen door minder downtime.

Cisco heeft gebruikgemaakt van Media Net voor het organiseren en houden van virtuele vergaderingen. Dit resulteert niet alleen in vergaderingen tegen 1/3 tot 1/10 van de kosten van een fysieke vergadering, maar het bereik van de vergadering wordt ook nog eens vijf tot tien maal zo groot. De jaarlijkse GSX-salesconferentie van Cisco werd traditioneel gehouden in Las Vegas. Daarbij waren 13.000 mensen aanwezig en de kosten bedroegen $ 4.307 (€ 3.039) per persoon. Vorig jaar werd deze conferentie virtueel gehouden en toen bedroegen de kosten slechts $ 437 (€ 308) per persoon, terwijl er ook nog eens 3000 meer ‘aanwezigen’ waren. Bovendien gaven de deelnemers een hogere waardering voor de inhoud dan tijdens de voorgaande fysieke conferentie.

Cisco is, als bedrijf dat de virtuele benadering als een van de eerste bedrijven heeft toegepast, een interessante casestudy met het oog op de toekomst. In het tweede kwartaal van 2009 heeft Cisco bijvoorbeeld 100 miljoen minuten WebEx-conferencing verbruikt. En met 700 Telepresence-ruimten verspreid over de hele wereld heeft Cisco maar liefst $ 250 mln (€ 176 mln) bespaard op de reiskosten.

In 2009 heeft Cisco ruim $ 1,1 mld (€ 776 mln) aan kosten bespaard en die besparing kan als volgt worden onderverdeeld:

Telewerken $ 299 mln (€ 211 mln)

Connected Workplace $ 12 mln (€ 8,4 mln)

Virtual Expert $ 125 mln (€ 88 mln)

Samenwerking op afstand $ 601 mln (€ 424 mln)

Sales en marketing $ 15 mln (€ 10,5 mln)

In de Bedfont Lakes-locatie in het Verenigd Koninkrijk heeft Cisco de capaciteit vergroot met 60%, dankzij nieuwe manieren van werken en een toename van werken vanuit huis. Alle middelen om geavanceerde samenwerking mogelijk te maken zijn inmiddels geïnstalleerd.

Boeing

Bij Boeing werkten ruim 27.000 externe leveranciers samen met de ontwikkelteams van Boeing aan het Dreamliner-project. Het bedrijf heeft in twaalf maanden ruim één miljoen samenwerkingsessies gehouden met deze ‘extended community’, via tools zoals WebEx. Daardoor heeft men de time-to-market weten terug te brengen.

Uit een onderzoek van de Amerikaanse overheid blijkt dat als 20.000 ambtenaren slechts één dag per week zouden gaan telewerken, zij 3.000.000 kilometers zouden besparen en iedere week 37.000 kilo aan CO2-uitstoot.

Conclusies

Verdienen aan flexibiliteit wordt een van de belangrijkste gebieden voor bedrijven bij hun zoektocht naar concurrentievoordeel en verlaging van de barrières die groei en flexibiliteit in de weg staan.

Een van de voornaamste conclusies van de top in Chateau de Berne was dat van flexibiliteit een product moet worden gemaakt en dat er een productievere dialoog tot stand moet worden gebracht tussen de afdelingen HR, IT en CRE. Een ‘Bring Your Own’ wereld en het bijbehorende dividend kunnen alleen worden bereikt via een combinatie van de drie belangrijkste business service-functies. Gezamenlijk denken is dus vereist om flexibiliteit op het werk te bereiken.

We twijfelen er niet aan dat virtueel werken realiteit wordt als nieuwe technologieën ontstaan en andere factoren ervoor zorgen dat bedrijven ‘VWork’ implementeren om voordelen te behalen. We voorspellen drie fasen voor ‘VWork’, van ‘werkelijk’ via ‘hoger’ tot ‘virtueel’.

Fase 1 Convergentie van business services

Het vormen van centrale servicefuncties in de organisatie om afzonderlijke onderdelen als HR, IT, onroerend goed, interne dienst, financiën en inkoop samen te brengen. KPI’s en het flexibiliteitsdividend zijn duidelijk.

Fase 2 Werken met toegevoegde virtualiteit

Outsourcing van de belangrijkste functies en services, introductie van op activiteiten gebaseerd werk en verlaging van de overhead op onroerend goed. Zaken die mobiele technologie mogelijk maken.

Fase 3 Virtuele realiteit

Migratie naar de cloud, met volledige technologische mogelijkheden, gewijzigde bedrijfsprocessen, nieuwe manieren van werken en management op basis van prestaties. Internet, op de gebruiker afgestemde inrichting van werk. BYO-aanpak en bijbehorend veranderingsprogramma.

Organisaties moeten nu de overgang van de huidige situatie naar ‘toegevoegde virtualiteit’ in kaart brengen, waarbij de eerste voordelen van flexibiliteit kunnen worden gerealiseerd en gemeten. Verdienen aan flexibiliteit resulteert in een budget per persoon per jaar voor het inrichten van werk. Deze aanpak beschouwt gebouwen als gedeelde resources, is op de gebruiker gericht en ziet werk als een gedistribueerde activiteit.

Werkruimte op aanvraag wordt gezien als een belangrijke vereiste in de toekomst – onroerend goed wordt afgestemd op de groei en krimp van bedrijfscycli. “Laten we kijken wat het bedrijf nodig heeft,” bepleit Ronen Journo. “Kunnen we onroerend goed vermijden?” Hebben we werkelijk allemaal onze eigen ruimte nodig? Als ‘on demand’ gemeengoed wordt en mensen het idee van ‘zelfvoorziening’ accepteren, zal de manier waarop we werken veranderen alsmede de plek waar we werken. Het kantoor van de toekomst zal er totaal anders uitzien.

Bijlage

1. De enquête van UnWork.com

UnWork.com enquêteerde wereldwijd ruim 600 topmensen om de houding tegenover en de ideeën over de toekomst van werk in kaart te brengen.

De respondenten kunnen als volgt worden onderverdeeld:

Grootte van de geënquêteerde organisatie

Kleine bedrijven (tot 100 medewerkers)

Middelgrote bedrijven (100 – 1000 medewerkers)

Grote bedrijven (meer dan 1000 medewerkers)

Geografie

De meeste respondenten zijn verantwoordelijk voor gebieden buiten het Verenigd Koninkrijk, waarbij alle regio’s zijn vertegenwoordigd.

Functie

We hebben drie essentiële bedrijfsonderdelen bekeken: onroerend goed, HR en technologie, om te zien of de perspectieven verschillend waren.

De resultaten van deze enquête worden overal in dit rapport gebruikt.

Groot50%

Klein28%

Middelgroot22%

Overig4%

APAC 7%

EMEA18%

Wereldwijd18%

Vastgoed 29%

Algemeen management 33%

Overig27%

Human Resources1%

Technologie10%

Geografie

Grootte van de organisatie

Functie

2. De top in Chateau de Berne

In oktober 2010 woonden zestien topmensen op het gebied van onroerend goed de top in Chateau de Berne bij. De inzet was te debatteren over de toekomst van werk, te kijken waar onroerend goed, HR en technologie samenkomen en te begrijpen hoe de trends die zijn beschreven in ons vorige rapport, Agility @ Work, zich ontwikkelen en steeds meer gemeengoed worden. Het debat en de discussies in Chateau de Berne hebben richting gegeven aan enkele onderzoeksresultaten die hier worden gepresenteerd.

Datum woensdag 20 oktober – vrijdag 22 oktober 2010

Locatie Chateau de Berne, Lorgues, Frankrijk

Aanwezigen

Simon Ward, Managing Director, Head of Barclays Property, Barclays

Chris Kane, Head of Workplace, BBC

Ulrich Kerber, Head of Corporate Real Estate, Beiersdorf, nu bij Vodafone

Kathryn Bell, Global Real Estate Director, Accenture, nu bij Boston Consulting Group,

Steve Probert, Head of Real Estate & Facilities Management, BSKYB

Ronen Journo, Director, WPR Corporate Real Estate Europe & Emerging markets, Cisco

Tony Wong, CoreNet Global Board Director, nu bij JP Morgan

Michael Ansah, Director of Real Estate & Facilities EMEA Dell,

Michelle Marwood, Firmwide Director of Real Estate, Kirkland Ellis

Colin King, Global Real Estate Director bij Nokia, nu Vice President, Worldwide Real Estate & Workplace, GlaxoSmithKline

Tim Caiger, VP Real Estate & Facilities Oracle, inmiddels gepensioneerd

David Medlock, Shire Pharmaceuticals

Patrick Foord, Group Head of Projects, Standard Chartered

Vito Chiodo, Director Telstra Property, Telstra

Christopher Staal, Global Head of Real Estate, Thomson Reuters

Simon Taylor, Head of UK Property, Yell.com

Samen vertegenwoordigden zij 22.500.000 m² aan onroerend goed.

Gespreksleiders Organisatoren

Philip Ross, CEO, UnWork.com Mark Dixon, oprichter en CEO, Regus

Monica Parker, Associate Director, UnWork.com Andrew Brown, Regus

Barry Varcoe, ReResonance, nu bij Zurich Financial Ally Charles, Regus

Bob Gaudreau, Regus

Scott Hartman, Regus

Kurt Mroncz, Regus

Belangrijkste uitkomsten van de top in Bern

De ‘consument van de werkplek’

Van Naar

Twee tot drie generaties Vier generaties

Digitale migranten + Met digitale apparatuur opgegroeid

Portefeuilleloopbaan bij 50+ Portefeuilleloopbaan bij 20+

Workaholic/loyaliteit naar het bedrijf Levensgenieter/loyaliteit naar jezelf

Zakelijke behoeften + Menselijke behoeften

Mensenverplaatsing naar werk Werkverplaatsing naar mensen

Synchroon werken + Asynchroon werken

De bedrijfsmachine (overleven door efficiëntie) Het bedrijfsorganisme (overleven door aanpassingsvermogen)

Individuen en teams + Gemeenschap(pen)

De waardeketen

Van Naar

Kostenverlager + Waardeverhoger

Oplosser van fricties/beperkingen Andere manier van werken mogelijk maken

Managers van ruimten

Besluitvorming gebaseerd op folklore en historie Besluitvorming gebaseerd op toolkits en feiten

Innovatieretoriek Innovatiecultuur en -realisatie

Duurzaamheidsprogramma’s Duurzaamheidscultuur

Technisch superieure leiders Leiders die superieur zijn in leidinggeven

Gefragmenteerde onderdelen die worden gecoördineerd Geïntegreerde ‘end-to-end’-processen en -bedrijfsmodellen

Klantgericht + Platform-/competentiegericht

De toekomst van het ‘product’

Van Naar

Bureau verschaffen Werk/leven creëren

Fysieke connecties + Digitale connecties

1% -10% communicatie 80% -100% communicatie

Visuele realiteit + Context (= verbeterde realiteit)

Homogene HR Op mensen afgestemd (werkpsychologie)

Onze plek; onze tijd Elke plek; altijd

Wat goed is voor het bedrijf Wat goed is voor de medewerker

Serviceniveaus ‘Geproduceerde’ op de massa afgestemde belevenissen

4e dimensie (tijdmanagement) 5e dimensie (veranderingen in tijdmanagement)

Geen menu of ‘table d’hote’ A la carte

‘Het kantoor’ is de plek waar u uw lichaam parkeert ‘Het kantoor’ is de plek waar u uw hersenen gebruikt

3. Bronnen

i The Telecommuters, Francis Kinsman, John Wiley & Sons, 1987ii Becoming Virtual, Jane Klobas en Paul Jackson, Physica-Verlag, 2008iii Intuit 2020 Reportiv The Age of Unreason, Business Books, 1989v Where Good Ideas Come From, Stephen Johnson, Allen Lane, 2010vi HR Magazine, maart 1996

Philip Ross

Philip is CEO bij de Cordless Group en UnWork.com, een management consultancy-bedrijf dat zich richt op de toekomst van werk en dat de business case voor flexibel werken ontwikkelt. Hij is gespecialiseerd in de gevolgen van nieuwe technologieën op mensen, prestaties en werkprocessen en ontwikkelt strategieën voor nieuwe manieren van werken en werkplekinnovatie.

Hij heeft samengewerkt met organisaties als Ernst & Young, Allen & Overy, GlaxoSmithKline, Cisco, McKinsey & Co, Nottingham City Council, PriceWaterhouseCoopers, Royal Bank of Scotland, Jones Lang LaSalle en Ericsson op het gebied van toekomstconcepten op basis van nieuwe technologieën.

Philip heeft lezingen gegeven tijdens conferenties over de hele wereld, zoals tijdens het Wall Street Journal Europe CEO Forum over convergerende technologieën, tijdens alt.office in de VS en de global summits van Corenet in Beijing, Auckland, Orlando, San Diego en Melbourne. In 1994 schreef en publiceerde hij The Cordless Office Report en richtte hij Cordless Group op.

Hij heeft drie boeken geschreven over de toekomst van steden, werk en de werkplek: The Creative Office, The 21st Century Office en Space to Work (alle samen met Jeremy Myerson). Hij heeft ook bijdragen geleverd aan een aantal andere boeken, zoals Corporate Fool en The Responsible Workplace.

Mark Dixon

Mark Dixon, CEO en oprichter van Regus, is één van de bekendste ondernemers van Europa. Sinds de oprichting van Regus in Brussel in 1989, heeft hij een indrukwekkende reputatie opgebouwd op het gebied van leiderschap en innovatie. Vóór het oprichten van Regus was Dixon werkzaam als ondernemer in de groot- en kleinhandel voor de levensmiddelensector. Dixon heeft diverse prijzen ontvangen en heeft met zijn toekomstvisie voor een ware omwenteling gezorgd in de manier waarop bedrijven denken over en gebruikmaken van onroerend goed.

4. Informatie over de auteurs

Neem voor meer informatie contact op met: philip@unwork.com

Informatie over Unwired

werk • werkplek • technologie • innovatie

Unwired is specialist op het gebied van de toekomst van werk. Aan de hand van onderzoeken, prognoses, publicaties en evenementen voorspelt Unwired de manier waarop onze werkpatronen zullen veranderen als gevolg van politieke, sociaal-economische en technologische trends.

Unwired werd in 1996 opgericht en heeft meer dan vijftig onderzoeksrapporten gepubliceerd, zoals Creative Places voor de BBC, The New Millennials voor Nokia en Rio Tinto and Workplace Sustainability.

Unwired heeft evenementen georganiseerd zoals de WorkTech-conferenties in Londen, New York, Shanghai en Amsterdam.

Ga voor meer informatie naar:www.unwired.eu.com

Over Regus

Regus is ’s werelds grootste aanbieder van flexibele werkplekken, met producten en diensten die uiteenlopen van volledig ingerichte kantoren tot professionele ontvangstruimten, business lounges en ’s werelds grootste netwerk van videocommunicatiestudio’s. Regus biedt mensen de gelegenheid op hun manier te werken, of dat nu thuis, onderweg of op een kantoor is. Klanten zoals Google, GlaxoSmithKline en Nokia hebben zich gevoegd bij honderdduizenden groeiende kleine en middelgrote bedrijven die hun kantoor- en werkplekbehoeften uitbesteden aan Regus, waardoor zij zich volledig kunnen concentreren op hun kernactiviteiten.

Meer dan 800.000 klanten per dag maken gebruik van Regus-voorzieningen verspreid over 1100 locaties in 500 steden en 88 landen, zodat individuen en bedrijven kunnen werken waar, hoe en wanneer ze willen. Regus is in 1989 gestart in Brussel, heeft zijn hoofdkwartier in Luxemburg en is genoteerd op de beurs van Londen.

Ga voor meer informatie naar: www.regus.co.uk

£ 200

Gepubliceerd door

Unwired Ventures LtdThe Innovation Centre7 St John’s MewsSt John’s RoadHampton WickKingston upon ThamesKT1 4AN Verenigd Koninkrijk

Telefoon +44 (0) 20 8977 8920Fax +44 (0) 20 8977 8970E-mail info@unwired.eu.comInternet www.unwired.eu.com

Unwired Ventures Ltd, de medewerkers van Unwired, het adviescollege en de sponsoren van Unwired zijn niet aansprakelijk voor eventuele verliezen, koten of claims die voortkomen uit het opvolgen van de informatie in deze publicatie. Omdat een groot deel van de informatie in deze publicatie afkomstig is van derden, is verdergaande verificatie vereist. Ieder aanvraag die wordt ingediend, moet afzonderlijk worden geverifieerd en gericht zijn op de afzonderlijke omstandigheden door een persoon die daartoe gekwalificeerd is.

De aard van de informatie in deze publicatie is een verklaring voor het feit dat deze op het moment van publicatie achterhaald kan zijn of vervangen. Het auteursrecht of intellectuele eigendom wordt niet overgedragen en alle afbeeldingen, foto’s en handelsmerken blijven eigendom van de respectieve eigenaars. UNWIRED is een gedeponeerd handelsmerk van Unwired Ventures Ltd. U bent niet gerechtigd deze publicatie in welke vorm of via welk medium dan ook geheel of gedeeltelijk te verveelvoudigen.

VWork: de voordelen van flexibiliteit op het werk meten

Business

Transcript of VWork: de voordelen van flexibiliteit op het werk meten

Tensie meten

Meten is weten? Over meten van online diensten

ict Met MáxiMale flexibiliteit en controle” · Hans Smulders, Máxima Medisch Centrum Camcase Cam.nl Your it solutions “ ict Met MáxiMale flexibiliteit en controle” 83766

Adlantic - conversie meten

De voordelen van geloven. Waarom dit onderwerp? De voordelen van geloven.

Voordelen van FPGA's

Peilers voor optimale organisatie flexibiliteit

Hoeken meten[1]

Brochure Duurzame Voordelen

'Flexibiliteit en inzetbaarheid. Alles over de jaarurensystematiek in ...

Te meten, of niet te meten: dat is de vraag

Natuurlijke pasvorm en flexibiliteit

Floreren met flexibiliteit

Afstudeerverslag Meten iBewustzijn

sotsannespijker.weebly.com · Web view2018. 9. 28. · Binnen het domein meten wordt het meten van lengte, het meten van inhoud, het meten van gewicht en het meten van tijd onderscheiden.

Flexibiliteit anders bekeken

Reële opties en het waarderen van flexibiliteit bij

7 voordelen contractmanagement

Duotecno voordelen

ecomat pavatex voordelen