Post on 25-Jun-2015
13-04-2023
SSC OntwikkelingDo’s en Dont’s
Rob Boeren
13-04-20232
In het kort: SSC’s in Rotterdam
Organogram Servicedienst
Opgericht: 1 januari 2004
13-04-20233
Ontstaan van SSC’s in de gemeente Rotterdam
Augustus 2005: opdracht college aan Servicedienst
voor bouwen van SSC’s:
ICT
Facilitair
Inkoop
Personeel- en Salarisadministratie
Financiën
Andere SSC’s:
Vastgoed (Ontwikkelingsbedrijf)
Lease (Roteb)
Incasso (Gemeentebelastingen)
13-04-20234
Do’s en Dont’s uit Werkconferentie 14 mei
13-04-20235
Algemeen: do
Concernbrede, productgewijze invoering bij facilitaire service
Prioriteiten stellen in lerende aanpak
Start project/verbetering met direct voordeel voor diensten
0-meting vastleggen voor verantwoording resultaten
Investeren in creëren van draagvlak
Samen met diensten ontwerpen
Besluitvorming scheiden van ontwerp
Toetsing door experts
Klantsysteem met actuele informatie
13-04-20236
Algemeen: don’t
Dienstverlening ‘as is’ overnemen bij SSC ICT
Te veel relatie klant/leverancier positioneren
Ingewikkelde nulmetingen en besparingen te vroeg inboeken
Het bestaan van een SSC als doel op zich beschouwen
Afstappen van gestandaardiseerde processen
“Groter” als “beter” beschouwen
Formaliteiten het belangrijkst laten zijn
Onderschatten kloof tussen ICT en gebruikers
Volledige breuk met het verleden
13-04-20237
Financiering van SSC’s: do’s
Kosten voor baten uit laten gaan
Prioriteiten stellen
Project/verbetering starten met direct financieel voordeel diensten
SSC’s krijgen een eigen budget
0-meting vastleggen, ook belangrijk bij veranderende
omstandigheden
Maak een buffer onvoorziene kosten
13-04-20238
Financiering van SSC’s: don’t
Beknibbelen op goede implementatie
Financiële rapportage achterwege laten in het voortraject
Besluiten concerndirectie niet communiceren naar diensten
Veel intern factureren
Sturen op prijs (wel: benchmarks, een klantenpanel,
klanttevredenheidsonderzoeken of klachtenloket)
13-04-20239
Governance op bestuurlijk niveau: do
Vraag in een gesprek door op een ontstaan probleem
Speel het spel weloverwogen
Het gaat om het werkelijke spel, niet de papieren tijger
Duidelijke scheiding maken tussen beleid en uitvoering
Eenvoudig financieringsmodel
Sommige klanten zijn belangrijker dan andere
Er spelen in het publieke bestel altijd meer factoren
Werk aan vertrouwen
13-04-202310
Governance op bestuurlijk niveau: don’t
Te grote onevenwichtigheden binnen samenwerking
Te grote onafhankelijkheid
Star vasthouden aan papieren afspraken
Een SSC als doel op zich beschouwen
Niet afstappen van gestandaardiseerde processen
Denken dat “groter” altijd “beter”
Samenwerking laten bepalen door formaliteiten.
13-04-202311
Governance op tactisch en operationeel niveau: do & don’t
Kaderstelling voor start
Verwachtingsmanagement en communicatie
Heldere afspraken zonder in detail te vervallen
Samenwerken
Weinig aandacht voor overdracht
Voordelen te snel inboeken
Onvoldoende kennis en regie bij klanten
Alleen communiceren op opdrachtgeversniveau
13-04-202312
Opbouw van een SSC op HR-terrein: do
Creëer een stuurgroep met klantorganisaties
Ga uit van het historisch perspectief
Benut de kansen van dwarsverbanden en verschillende fasen
Neem voldoende tijd voor ‘rouwproces’
Betrek mensen, communiceer maximaal en lever bij lange
doorlooptijd maatwerk door de klant een beetje te helpen
Wissel best practices uit
Zorg voor een klantsysteem met actuele informatie
Sluit met je HR-programma aan op de werkelijkheid
Zorg voor integriteit van je eigen beleidsopvatting
13-04-202313
Opbouwen van een SSC op HR-terrein: don’t
Te veel buigen als het gaat om maatwerkprogramma’s
Medezeggenschap pas achterin het traject laten aansluiten
Medewerkers: eerst communicatie met de top en de verdere
communicatie aan ‘lokaal’ overlaten
13-04-202314
Veranderstrategieën: do & don’t
Veel investeren creëren van draagvlak
Kies voor een lerende aanpak
Doe niet alles tegelijk
Samen ontwerpen
Besluitvorming scheiden van ontwerp
Toetsing door experts
Onderschatten van kloof tussen ICT en gebruikers
Verwaarlozen van de communicatie