Post on 08-Jun-2015
Performance management
Deel I- Introductie -
Ir Robert Voogt
robert.voogt@vp-p.nl
Performance management is een breed thema
Measurement < Management < Besturing
Besturing: filosofie, structuur, stijl, structuren, systemen, procedures en instrumenten die een onderneming in staat stelt om de doelen die worden gesteld te bereiken
Performance management: procedures en instrumenten die doelen vaststellen, monitoren en bijstuuracties genereren
Performance measurement: procedures en instrumenten om voortgang te monitoren en te rapporteren
De huidige praktijk in performance management schiet goeddeels tekort
Doelen geven geen leidraad voor handelen
Doelen en indicatoren kennen een grotendeels financieel karakter
Oriëntatie op shareholdervalue wordt goeddeels genegeerd
Veelheid aan producten, kanalen vertroebelt inzicht in performance
Organisatiestructuur werkt intransparantie in de hand
Rapportages hebben een onvoldoende stuurgehalte
Performance management kan groot potentieel ontsluiten (meer dan meten alleen) Doelen transparant en eenduidig beleggen in de organisatie Ieders verantwoordelijkheid expliciteren Voortgang op doelen op elk niveau inzichtelijk maken De bijdrage van een ieder isoleren en adequaat monitoren Aangrijpingspunten voor actie genereren Een cultuur te weeg brengen waarin het bereiken van doelstellingen
daadwerkelijk wordt nagestreefd
NB. bovenstaande kan als knap bedreigend worden ervaren!
Enkele pragmatisch geformuleerde definities zijn cruciaal voor een goed begrip
Missie : bindend ijkpunt voor doelen en strategie
Doelen: welke zaken moeten worden nagestreefd
Strategie: op welke wijze worden doelen gerealiseerd
Kritieke succesfactoren: wat is cruciaal om doelen te bereiken
Performance indicatoren: hoe wordt voortgang gemonitored
Norm: hoe hoog ligt de lat
Dashboard: een totale set managementindicatoren
Perspectief: subset van indicatoren rond aspecten
PLA
NN
ING
CO
NT
RO
L
Enkele basale afspraken leggen de spelregels vast
Missie geeft richting aan doelen en strategie Doelen dekken een breed spectrum af Doelen zijn ambitieus en haalbaar Voortgang op doelen: meten als check achteraf… Kritieke succesfactoren: meten als check vooraf… Performance indicatoren zijn meetbaar en geven inzicht
op doelen en kritieke succesfactoren Het dashboard kent een aantal perspectieven dat recht
doet aan de breedte van de bedrijfsvoering
Case dashboard productmanagement: invulling geven aan het “doen” (1)
Marketing & Formule mgt
particulier
Marketing & Formule mgt
MKB
Marketing & Formule mgtGrootzakelijk
Operations
ICTProductmgtChannelmgt
Case dashboard productmanagement: invulling geven aan het “doen” (2)
Verzamelen informatie
Opstellen productplan
Voorbereiden besluitvorming
Initiëren product-ontwikkeling
Ontwikkelen product
Meten performance
Voorbereiden implementatie
Afbouw product
Case dashboard productmanagement: invulling geven aan het “doen” (2)
De manager van productmanagement betalingsverkeer geeft een toelichting op de afdeling:– We staan voor innovatie in het betalingsverkeer, de beste deal voor
klanten bieden
– Wij beheren managen de productlifecycle van de bestaande producten op het gehele gebied van betalingsverkeer
– Rentabiliteit van het betalingsverkeer is waar wij voor staan. Een van de zaken waar wij dan ook op sturen is ‘van papier naar electronisch’
– Interbancair hebben wij een vooraanstaande positie
– Wij zijn intern de ketenregisseurs: we hechten de schakels van de keten aaneen en managen het geheel tot een keten die de meeste waarde voor de klanten biedt
– Foutloosheid, service en gemak voor de klant
Case dashboard productmanagement: invulling geven aan het “doen” (3)
Presenteer binnen drie kwartier een compact dashboard voor de drie functies binnen productmanagement ‘betalen’:
– Productmanager– Projectmanager– Productspecialist
Kom binnen een kwartier terug voor extra, bepalende informatie (wat wil je weten)
Performance management
Deel II- organisatie, strategie en samenhang -
Ir Robert Voogt
robert.voogt@vp-p.nl
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard
Concretiseren strategie
Onderkennen structuurconsequenties
Identificeren processen
Opzetten planning & control
Balanceren meetinstrumentarium
Erkennen cultuur impact
Missie, doelen, strategie, een in de praktijk vaak onhandelbare diversiteit
In de overgrote meerderheid van de ondernemingen vervult de missie slechts een beperkte rol
Voorwerk moet worden verricht als:– Doelen slechts het intellectueel eigendom van de top zijn– De samenhang tussen doelen ontbreekt – Doelen niet breed afdekkend zijn– Doelen slechts beperkt concreet te maken zijn– Doelen niet toewijsbaar zijn– Doelen richting of ambitie missen
Toch kan slechts dit raamwerk het onaantastbare vertrekpunt zijn van performance management
Doelen en strategie: concreetheid is vereist
WerkmaatschappijenLTOverviewHoofdlijn
Missie
MTPMC’sInvesterenUitmelkenContinuerenStoppenetc.
••••
ConcreetProcesFocusKT
RvB
PMC
WM
Organisatiedoelstellingen: voor wie?
Verkennen van bijdrage aan doelstellingen van activiteiten is cruciaal Een doelstelling wordt gerealiseerd door een proces, dus het verkennen van
de bijbehorende activiteiten is belangrijk:– Bijdrage aan doel– Taak– Mandaat– Kritieke succesfactor
Een case verduidelijkt: in het kader van CRM besluit de directie van de leasemaatschappij: “de achterdeur moet dicht”. Concrete doelstelling: 80% van de nieuwe wagenparkbeheer komt van bestaande klanten.
Wie krijgt de indicator toebedeeld?
PO Marketing Sales Contractadministratie
Wagenpark-beheer
Klachten-management
Taak Life time value proposities Cross-selling proposities
Berijdersbewerking Gedragsvoor-spelling
Relatiebeheer Vastleggen verlenging, aanpassingen
Adviseren van klanten rond beheer
1-2 en 2-e lijns support
Mandaat In opdracht van directie …
In opdracht van directie…
Autonoom relatiebeheer om rentabiliteit te verhogen
In opdracht van Sales vastleggen
Autonoom adviseren van klanten
Gedelegeerd namens sales oplossen probelemen
Betrokken Sales, bancaire PO, Directie, kantorennet
Bancaire marketing, marketing, sales, PO, IT en directie
Sales, kantorennet, berijdersdesks
Contractadmi, financiele admi, sales, PO
Wagenparkbeheer, contractadmi, sales
Contract-admi, berij-dersdesk, sales, kantorennet
KSF Klantenervar-ingen Kennis bancaire producten
Ontsluiting van data Toegang tot externe onderzoeken
Inzicht in klantrentabili-teit Afloopsignale-rin
Koppeling administraties Afloopsignalering
Integraal berijdersbeeld Adequate informatievoorziening
Klanthistorie kennen Lerend vermogen
Shareholder value is ultiem criterium, echter concretisering is niet gemakkelijk
Strategische keuzen
&
Waardestuwers- generiek- specifiek (operationeel)
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard
Concretiseren strategie
Onderkennen structuurconsequenties
Identificeren processen
Opzetten planning & control
Balanceren meetinstrumentarium
Erkennen cultuur impact
De basale inrichtingskeuzen: centralisatie en concentratie
Centralisatie: de mate waarin beslissingbevoegdheid hoger belegd is Concentratie: de mate waarin gelijksoortige activiteiten geclusterd zijn
Legitieme overwegingen omvatten:– Uniformering en control– Corporate belang– Eenheid overschrijdend– Specialisatie– Schaal– Schaarste
NB. Elke combinatie is mogelijk, maar vereenvoudigt besturing bepaald niet!
Centralisatie
Concentratie
De klantbedieningpraktijk van financiële instellingen is complex
Backoffice
Producten
Bediening
Kanalen
Segmenten
Standaard Premium
De inrichting creëert een diverse – soms strijdige - set subdoelstellingen…
Backoffice
Producten
Bediening
Kanalen
Segmenten
Premium
“volume in de fabriek krijgen”
“competitief geprijsd een single need vervullen”
“pakketteren tot rendabele totaalpropositie”
“klanten naar het goedkoopste adequate kanaal bewegen”
“adequaat behoeftes vervullen”
…die elk de besturing ijken op onderling verschillende kritieke succesfactoren
Backoffice
Producten
Bediening
Kanalen
Segmenten
Premium
efficiency en schaal
positionering en commercial pricing
kennis van klantbehoeften en adequate pakkettering
volume, productontsluiting en passende adviesintensiteit
klantgedrag, cross-selling en klantrentabiliteit
De inrichting domineert besturing en inherente performance attributie
Waar de bijdrage wordt geleverd, moet de performance worden belegd
Concentratie kan doelstellingen maken of breken (cross-selling en share-of wallet, uniformiteit en schaal)
Centralisatie kan performance management zin en onzin geven (moeten, mogen, kunnen)
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard
Concretiseren strategie
Onderkennen structuurconsequenties
Identificeren processen
Opzetten planning & control
Balanceren meetinstrumentarium
Erkennen cultuur impact
Ter illustratie: het verschil tussen klassieke en activiteitgerichte benadering
Salarissen
Secundair
Verblijfskosten
Reiskosten
Telefoon
Diversen
4000
400
700
300
800
300
6500
Klassiek
Ter illustratie: het verschil tussen klassieke en activiteitgerichte benadering
Salarissen
Secundair
Verblijfskosten
Reiskosten
Telefoon
Diversen
4000
400
700
300
800
300
6500
Klantbezoeken
Reizen
Order verwerken
Verifiëren
Najagen
Vergaderen
1400
1200
700
800
800
1600
6500
Klassiek Activiteitgericht
ABC ondersteunt performance management vanuit procesgerichte focus
Marketing Productie Administratie
# campagnes # omstellingen # facturen
Mdw.Mdw.
KlantKlant
Fin.Fin.Oper.Oper.
Verkennen van bijdrage aan doelstellingen van activiteiten is cruciaal Een doelstelling wordt gerealiseerd door een proces, dus het verkennen van
de bijbehorende activiteiten is belangrijk:– Bijdrage aan doel– Taak– Mandaat– Kritieke succesfactor
Een case verduidelijkt: in het kader van CRM besluit de directie van de leasemaatschappij: “de achterdeur moet dicht”. Concrete doelstelling: 80% van de nieuwe wagenparkbeheer komt van bestaande klanten.
Wie krijgt de indicator toebedeeld?
PO Marketing Sales Contractadministratie
Wagenpark-beheer
Klachten-management
Taak Life time value proposities Cross-selling proposities
Berijdersbewerking Gedragsvoor-spelling
Relatiebeheer Vastleggen verlenging, aanpassingen
Adviseren van klanten rond beheer
1-2 en 2-e lijns support
Mandaat In opdracht van directie …
In opdracht van directie…
Autonoom relatiebeheer om rentabiliteit te verhogen
In opdracht van Sales vastleggen
Autonoom adviseren van klanten
Gedelegeerd namens sales oplossen probelemen
Betrokken Sales, bancaire PO, Directie, kantorennet
Bancaire marketing, marketing, sales, PO, IT en directie
Sales, kantorennet, berijdersdesks
Contractadmi, financiele admi, sales, PO
Wagenparkbeheer, contractadmi, sales
Contract-admi, berij-dersdesk, sales, kantorennet
KSF Klantenervar-ingen Kennis bancaire producten
Ontsluiting van data Toegang tot externe onderzoeken
Inzicht in klantrentabili-teit Afloopsignale-rin
Koppeling administraties Afloopsignalering
Integraal berijdersbeeld Adequate informatievoorziening
Klanthistorie kennen Lerend vermogen
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard
Concretiseren strategie
Onderkennen structuurconsequenties
Identificeren processen
Opzetten planning & control
Balanceren meetinstrumentarium
Erkennen cultuur impact
In de planning & control cyclus wordt performance management werkelijkheid Planning zonder control is niet meer dan luchtfietserij
Control zonder planning is niet meer dan het bestaande in tact laten
Control zonder actie is een papieren tijger
Een planningscyclus die niet de organisatie-inrichting volgt mist effect (wie heeft het primaat?)
Centralisatie determineert P&C cyclus alsmede opdrachtgever en -nemer relaties
Mei Juni Juli Augustus September
Raad vanBestuur
(Update) stra-tegisch beleid
Integraalbeleidsplan
Doelgroepdeelplannen
Staf deelplannen
Capaciteits-plannen
Inrichtingsplan
Verkoopplan
Directie WM
PMCmanagers
Staven WM
Concern staven
Vestigingen
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard
Concretiseren strategie
Onderkennen structuurconsequenties
Identificeren processen
Opzetten planning & control
Balanceren meetinstrumentarium
Erkennen cultuur impact
De balans in het meetinstrumentarium is cruciaal
“What you measure is what you get”…dus meet de goede zaken
Zoek naar optelbaarheid van de scorecards, horizontaal en verticaal
Pas een juist format toe (meerdere formats / alle perspectieven)
In de beperking toont zich de meester
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard
Concretiseren strategie
Onderkennen structuurconsequenties
Identificeren processen
Opzetten planning & control
Balanceren meetinstrumentarium
Erkennen cultuur impact
Performance management: mogen, kunnen, durven, willen…
Succes wordt kortcyclischer inzichtelijk gemaakt….(falen ook)
Het transparant maken en toedelen van verantwoordelijkheid… (tot en met performance bonussen?)
Oorzakelijke verbanden worden scherp inzichtelijk (discussie over nut en noodzaak van de bijdrage aan resultaat)
Afhankelijkheden worden gemanaged (bijvoorbeeld in “harde” SLA’s)
De wijze waarop men elkaar aanspreekt op performance geeft scherpe afspiegeling van stijl en cultuur
Keuze van indicatoren is afspiegeling van (gewenste) cultuur en managementstijl
OutputThroughputInput
•Faciliterend •Op afstand •Middelen
•Bekwaam•Betrouwbaar•Geïnteresseerd
•Rentmeesterschap•Mens is belangrijk•Vertrouwen
•Controlerend•Dichtbij•Procedure
•Dom•Lui•Ongemotiveerd
•Gedeelde •verantwoordelijk•‘Volgens het boekje’•‘Anders is fout’
•Beoordelend •Op afstand•Resultaat
•Actief•Verstandig•Verantwoordelijk
•Ondernemerschap•Afspraak = afspraak•Onconventioneel
Cultuur
Mensbeeld
Mgt. stijl
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard
Concretiseren strategie (samenhangend, gekwantificeerd, PMC niveau)
Onderkennen structuurconsequenties (wie is waarvoor verantwoordelijk)
Identificeren processen (sturen op activiteiten)
Opzetten planning & control (wie heeft het primaat)
Balanceren meetinstrumentarium (is het afdekkend op aspecten)
Erkennen cultuur impact (hoe spreken wij elkaar aan op resultaat)
Case: implementeren van performance management (half uur)
Welke aanpak past het beste en waarom? Welke rol hebben de belangrijkste spelers (dir, mgt, mdw, IT, FIN,
anderen) Hoe ziet de projectorganisatie er uit? Wat is specifiek de rol van de controller Wanneer communiceer je welke boodschappen Welke aspecten van onderstroom moet je het meeste aandacht aan
besteden
NB. Een en ander voor de specifieke omstandigheden van de eigen onderneming
De omstandigheden bepalen de aard en aanpak van de verandering…
Richting Impact
Druk Complexiteit
Beoordelen
Bedenken
Beleven
Een verzekeraar gaat naar de beurs….
Inhoudelijk en specialistisch Draagvlak is nog geen issue Weinig directe invloed op
medewerkers Vernieuwend
Expertpanel
Hoge complexiteit, lage impact
Rol medewerkers: kleine groep Rol management: opdrachtgever,
beslisser en sponsor Projectorganisatie: resultaat-gericht
en functioneel Proces: beperkt
Een leasemaatschappij herstructureert de klantbediening...
Toekomstige organisatie fundamenteel anders
Harde en zachte dimensie Veel interactie tussen afdelingen Deliverable en tijdlijnen staan vast
Projectontwikkelaar
Hoge complexiteit, druk, impact
Bekende richting
Rol medewerkers: uitvoerend en lijdend voorwerp
Rol management: boegbeeld, trekker en opdrachtgever
Projectorganisatie: stuur, project- en werkgroepen
Proces: zeer relevant
De preferred supplier lijst wordt herzien …
Niet vernieuwend Medewerkers hebben kennis en
ervaring die nodig is Beperkte invloed op medewerkers Geen nieuwe expertise vereist
Going concern
Lage complexiteit, druk, impact
Bekende richting
Rol medewerkers: uitvoerend Rol management: begeleidend Projectorganisatie: niet nodig Proces: geen relevante rol
De onbespreekbare koerswijziging wordt voorzichtig verkend…
Verandering diffuus Op termijn hoge impact Gevoeligheid Noodzaak groot draagvlak op
termijn
Geheim genootschap
Richting onbekend, druk laag
Rol medewerkers: verkenner, aanjager en informeel klankbord
Rol management: informeel opdrachtgever
Projectorganisatie niet nodig Proces: geen relevante rol
Een concullega switcht van standaard in het internetbetalen…
Sterke prikkel van binnen of buiten die om een reactie vraagt
In potentie een verandering die zeer ingrijpend is
Adequate besluitvorming vereist
Ministerraad
Hoge druk, onbekende richting
Rol medewerkers: afwachtend toeschouwer
Rol management: beslisser Projectorganisatie: geen Proces: beperkt relevante rol
Twee afdelingen gaan samenwerken...
Invloed op dagelijkse praktijk groot In de beleving impactvol voor
medewerkers Kennis bij medewerkers aanwezig Proces is onderdeel resultaat
Consumentenpanel
Lage complexiteit, hoge impact
Rol medewerkers: beslissend en uitvoerend
Rol management: begeleidend en faciliterend
Projectorganisatie: medewerkers Proces: relevant
Elke fase vergt een eigen aanpak
Draagvlak wordt verkend (zijn wij toe aan…)
Kaders worden bepaald op hoog niveau
De experts: randvoorwaarden en uitgangspunten
De projectgroep ontwerpt en implementeert
Binnen afdelingen vindt fine-tuning plaats